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Consultoría de comunicación estratégica en salud.

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  • 1. Una Propuesta en ConsultoríaComunicacional Estratégica de Salud en Chile: Escenario Actual y Futuras Oportunidades. Magister en Comunicación Aplicada Universidad del Desarrollo Francisco Ramírez Astudillo
  • 2. Resumen El siguiente trabajo tiene como objetivo principal indagar en el estado actual de laindustria de la comunicación estratégica en Chile, y explorar las condiciones necesariaspara el surgimiento de una nueva consultora en el ámbito de la salud. Se analiza en el transcurso del paper la factibilidad de ejercer la consultoría decomunicación estratégica en un ámbito complejo y multifactorial como es la salud. Paraesto se revisan una serie de estudios al respecto los que van apoyando la premisa de quesí es viable y efectiva la consultoría comunicacional en salud, siempre y cuando seidentifiquen correctamente los stakeholders implicados y se adopten formas deplanificación, gestión y evaluación comunicacional que tengan un impacto cuantificable ysostenible. Finalmente se presenta una serie de entrevistas realizadas a personas relacionadascon el mundo de la salud, quienes entregan luces propias que facilitan una propuesta finalde consultoría en salud, enfocada en diferenciarse del resto de las consultorías, concuatro atributos vitales que necesariamente deben estar presentes a la hora de trabajaren este ámbito.
  • 3. Índice1. Introducción: Pertinencia y Relevancia.2. Preguntas y Objetivos de Investigación.3. Marco Teórico y Análisis.  Consultoría: valor, mejora y cambio.  Consultoría en comunicación estratégica: valorizando lo intangible.  ¿Existe una industria de comunicación estratégica en Chile?  Algunas opiniones de expertos en relación a la industria.4. Propuesta de consultoría en comunicación estratégica de salud en Chile.  Escenario de la salud y principales stakeholders.  Otros stakeholders relevantes.  Entrevista a distintos actores de la comunicación en salud.  Clínicas privadas versus hospitales públicos.  Hospital San Juan de Dios.  Clínica Alemana.  Agrupaciones de pacientes: Esclerosis Múltiple y Cáncer.5. Atributos diferenciadores y específicos de una consultora de comunicación estratégica de salud en Chile.6. Cuatro servicios vitales de una consultora en salud.  Comunicación Interna.  Gestión de Crisis.  Buena experiencia del usuario.  Educación y promoción de salud.7. Conclusiones.8. Bibliografía y Weblografía.
  • 4. Introducción Los nuevos tiempos han impulsado cambios en los paradigmas del quehacerhumano. Se puede afirmar con convicción que todas las obras del hombre han tenidoefecto en las generaciones coetáneas, como de seguro lo tendrán en las que vengan. Eneste sentido la comunicación se alza como la máxima expresión de la inteligencia humana,que ha sabido evolucionar con la necesidad de los tiempos, facilitando el vivir de unaforma nunca antes vista. La imposibilidad de comunicar es un gesto más vivo que nunca yha permeado todos los ámbitos del quehacer humano, nadie puede decir lo contrario. ¿Se puede pensar en la comunicación como un agente vital en la salud de loshombres? Sin lugar a dudas que si, y no sólo eso, sino también como un instrumentoterapéutico en sí mismo. Es cosa de pensar que la psicoterapia sustenta su accionar en lacomunicación verbal. La entrevista médica no es más que la comunicación al serviciocientífico del diagnóstico clínico. El ejercicio físico es una manifestación saludable de lacomunicación corporal, etc. Por suerte se puede afirmar que comunicación y salud son dos artestremendamente simbióticas y beneficiosas para el hombre, de ahí la importancia quecobra el abordarlas de manera práctica en una sola disciplina. Este trabajo, sin pretensión alguna, intenta explicar una forma concreta derelacionar estas artes en una acción tan importante como la consultoría, la ayuda al otro,el consejo, un gesto tremendamente humano, en tiempos donde pareciera que lohumano escasea cada vez más. ¿Es importante la consultoría de comunicación de salud en Chile? ¿El contexto desalud nacional, permite aportar elementos provenientes de las ciencias sociales y elcomportamiento humano que contribuyan? ¿Cómo debiese actuar una consultora decomunicación estratégica en salud? Son todas preguntas interesantes de plantearse antesde emprender un proyecto de consultoría en salud, la cual personalmente creo necesariay urgente para nuestro sistema, que podría elevar la calidad de este servicio a un nivelhumanamente necesario.
  • 5. Preguntas de investigación1. ¿Cómo es la consultoría de comunicación estratégica hoy en Chile?2. ¿Qué características diferenciadoras del resto de las empresas debiese tener una consultora de comunicación estratégica en salud?3. ¿Cuáles son las oportunidades y desafíos futuros de una consultora de comunicación estratégica en salud? Objetivos de investigación1. Describir el estado del arte de la consultoría de comunicación estratégica nacional y sus futuras proyecciones.2. Evaluar la factibilidad y atingencia de una consultora de comunicación estratégica de salud en Chile.3. Definir el escenario, stakeholders relevantes, y buenas prácticas con que se vinculará el trabajo de una consultora en salud.4. Proponer formas diferenciadoras de consultoría de comunicación estratégica en salud.
  • 6. Marco Teórico y AnálisisConsultoría: valor, mejora y cambio Consultare en latín es “pedir consejo” y consultor es el experto que ofrece asesoría oconsejo en un determinado tema sobre el que posee conocimiento muy especializado ygeneralmente acreditado. Además de su conocimiento especializado, es característico delconsultor su carácter externo a la organización que asesora, y generalmente, la limitación en eltiempo de su función (Freire, 2008). Actualmente y resumiendo las muchas definiciones existentes, se puede considerar laconsultoría como (Pavía, 2009): “La actividad profesional relativa a los servicios especializados prestados a una compañía oinstitución para asesorarla y ayudarla en la mejora de su gestión, operaciones y/o resultadosfinancieros”. En Chile, en abril de 2010, se constituyó el colegio de consultores, el cual se propusocontribuir al crecimiento y desarrollo integral de la profesión, promoviendo el perfeccionamiento,la protección, el desarrollo y la racionalización de la actividad, posicionándola en el estado, lasempresas y las organizaciones afines, como uno de los pilares fundamentales clave para mejorar lacompetitividad y sustentabilidad de las empresas e instituciones del país (Espacio Empresarial,2010). Esta asociación gremial es un importante esfuerzo por agrupar la consultoría en susdistintas expresiones profesionales, ya sea en el management consulting, tecnología e integraciónde sistemas de información e incluso en procesos completos de negocios, sin embargo no hay unaparticipación relevante de consultoras de comunicación estratégica en esta asociación, lo cual esun tema interesante de estudiar en otro trabajo (Registro de Consultores, 2011). En la misma línea anterior, la AEEC (Asociación Española de Empresas deConsultoría) considera la existencia de tres grandes tipos de empresas del sector:  Empresas de carácter generalista, cuya actividad ofrece un gran espectro de servicios.  Empresas especializadas en management & strategy consulting.  Empresas tipo “boutique”, consultoría muy especializada en servicios aplicados a diferentes sectores económicos. La actividad Chilena de consultoría en comunicación estratégica podría clasificarse encualquiera de estos tres grupos, debido al crecimiento en los últimos veinte años, por la tendenciade las empresas (clientes) a mantener bajos los costos de personal y diversificar y especializar losconocimientos que implica la comunicación en cualquier empresa u organización.
  • 7. Consultoría en comunicación estratégica: valorizando lo intangible La relevancia de la comunicación estratégica en la gestión del mundo público y privado noestá en duda hoy día, esto porque ha fortalecido distintos valores intangibles trascendentales paralos fines de cualquier organización: posicionamiento, reputación, sustentabilidad y branding. Lo anterior sumado al hecho que las agencias de publicidad han cedido el monopolio queejercían en el diseño y desarrollo de la comunicación de sus clientes a las agencias o consultorasde comunicación estratégica, antiguamente llamadas de relaciones públicas, y que han sido vitalespara administrar el prestigio y reputación de cualquier marca u organización (Islas, 2005). Para Tironi y Cavallo, comunicación estratégica es la práctica que tiene como objetivoconvertir el vínculo de las organizaciones con su entorno cultural, social y político en una relaciónarmoniosa y positiva desde el punto de vista de sus intereses u objetivos (Tironi y Cavallo, 2007). Esta definición con amplios fines también puede ser aplicada como herramienta de trabajoen organizaciones de variada naturaleza: empresas, fundaciones, entidades de gobierno, o para loque se ocupará este paper, instituciones de salud.¿Existe una industria de comunicación estratégica en Chile? Según el autor Herrera Echeñique, sí se puede hablar de una industria, que aunque enetapa de crecimiento, tiene una gran capacidad de desarrollo, es altamente dinámica y estáconformada por una oferta aproximada de 70 consultoras en el área (Herrera-Echeñique, 2011). Las consultoras en comunicación estratégica, en el intervalo 2009-2010, presentaron unaventa real de 46.9 millones de dólares (Herrera-Echeñique, 2010):Tipo de Empresa Números Ventas en dólares Porcentaje N° de ClientesDominante 5 20.875.000,0 44.5 150Emergente 13 20.319.000,0 43.3 195Medianas 10 3.080.000,0 6.6 40Pequeña 40 2.640.000,0 5.6 0Total 68 46.914.000,0 100.0 385 * Ventas consolidadas industria comunicación estratégica entre marzo de 2009 y enero de 2010. Los productos y servicios ofrecidos como consultoría integral de comunicación todavía noson entendidos completamente en su aporte funcional a las organizaciones, debido a que noexisten en el mercado instrumentos y metodologías cuali y cuantitativas que evalúen suefectividad. Esto genera desconfianza en los directivos superiores, por la imposibilidad de medirlos resultados y evaluar el aporte al negocio global, lo cual es el gran desafío de la industria.
  • 8. Los productos y servicios ofertados se distribuyen en planificación (30%), gestión (60%) yevaluación (10%) (Herrera-Echeñique, 2010): Planificación (30%) Gestión (60%) Evaluación (10%) o Plan de medios internos o Reuniones con o Estudios de percepción y externos audiencias estratégicas de audiencias o Mapeo de audiencias o Conferencias de prensa o Estudios de marca o Planificación con medios o Lobby o Estudios de imagen de comunicación o Capacitación media o Reputación corporativa o Anticipación de training o Evaluación RSE escenarios o Gestión de crisis o Auditoría de o Lineamientos o Creación de soportes comunicación estratégicos comunicacionales La demanda de servicios de comunicación estratégica está formada por un mercadopotencial de 8.025 grandes empresas (las que venden más de 4 millones de dólares). Demandaque supera con creces las apenas 381 organizaciones atendidas por las 70 consultoras decomunicación estratégica. La oferta cubre tan sólo el 4,2% de la potencial demanda. Ahora, si al mercado meta primario de la demanda de servicios en comunicaciónestratégica, constituido por grandes empresas, entidades del estado y ONG´s, se le suma lapotencial demanda de medianas empresas (aquellas que venden entre 1 y 4 millones de dólares),que totalizan 15.979 en Chile, arroja una potencial demanda agregada de 25.055 organizaciones,lo que amplía el horizonte de trabajo (Herrera-Echeñique, 2011).Algunas opiniones de expertos en relación a la industria Para María Eugenia Larraín, de la consultora Categórica, una empresa de este tipo asesoraa organizaciones en su imagen pública, con un objetivo claro, como parte de la políticainstitucional, con el fin de llegar e influir a la opinión pública. En tanto para el periodista Javier Peralta, de la consultora Nexos, estas empresas entreganherramientas a sus clientes sobre cómo establecer vínculos de confianza con los distintos públicosde interés, tanto internos como externos. También apunta que en clientes cuyo negocio lacomunicación es relevante, la consultora puede participar en decisiones estratégicas de laempresa, participando en reuniones de directorio, o influyendo más allá de lo habitual. Ambos profesionales coinciden en que hay una industria joven, con veinte años dehistoria, cuyo surgimiento coincide con el retorno a la democracia y la apertura de los mercados,pero que aún está madurando, es poco orgánica, lo cual hace que no se conozca mucho de ella, ya la vez se rumoreen aspectos negativos de sus prácticas.
  • 9. El hecho que exista poca asociación de estas empresas, por ejemplo en el colegio deconsultores o alguna entidad similar, produce una disparidad en la calidad de los servicios, lastarifas y las buenas prácticas, creando un mercado sumamente libre en la competencia, pero queestá a años luz de otros países, donde se hace academia, se observan y estudian los casos, existencódigos de ética y regulación, y se difunde más la industria para el conocimiento del público. Un cuestionamiento sobre las buenas prácticas de la industria es en la relación quemantienen con los medios de comunicación la cual se dice no ser del todo transparente. Lasbuenas intenciones declaradas por la industria suelen tener un correlato bastante más complejo ya veces conflictivo en la realidad. Según Ascanio Cavallo, “los intereses de la comunicaciónestratégica suelen ser contradictorios con los de la prensa”, y es en esa diferencia donde se puedeabrir un espacio para prácticas cuestionables desde lo ético. Hay saturación desde los medios hacia las agencias, lo cual no deja de ser preocupante,porque en general los clientes medianos o pequeños exigen mucha visibilidad en los medios,entonces se debe ser transparente con el cliente en las posibilidades de gestionar la comunicaciónen esos escenarios. Según representantes de la prensa escrita, dice Cristian Zegers, las empresas de relacionespúblicas servirían también como escudos frente a la demanda informativa: “La actividadeconómica, la más reacia a la información efectiva, se sigue parapetando muchas veces tras losmuros de la comunicación estratégica, las agencias de medios, el marketing y la confidencialidadcomercial, entendida como fuero contra la prensa” (Turner, 2005). Roberto Méndez afirma: “Lo que yo veo es un proceso de negociación contínuo entre losmedios de comunicación y las empresas de comunicación estratégica”, aunque advierte que “loque se pide es buena conducta” a las asesoras. Incluso, se atreve a sugerirles un código de ética,algo que se encuentra en los medios de comunicación, en las empresas de publicidad o deencuestas” (Turner, 2005). Mercados más desarrollados ya tienen esas normas, como el Código de Ética Internacionalde Relaciones Públicas de 1958 (conocido como “Código de Atenas”), su posterior modificación enel Código Europeo de Deontología Profesional de las Relaciones Públicas (“Código de Lisboa”), elCódigo de Ética 2000 de la Public Relations Society of America y el Código Deontológico de laAsociación Francesa de Relaciones Públicas (Turner, 2005). De hecho, los buenos propósitos de la industria contrastan con los resultados de unaencuesta a periodistas y editores efectuada por la Asociación Nacional de la Prensa (ANP) y laUniversidad Diego Portales. En ella, dichas empresas se ubicaron entre los mecanismos menosefectivos para la obtención de información. El sondeo arrojó, asimismo, que la “intermediación deempresas de comunicaciones” es una de las 11 dificultades con las que periodistas y editores seenfrentan para acceder a la información.
  • 10. A pesar de estos cuestionamientos, es un hecho de la causa que las consultoras encomunicación estratégica llegaron para quedarse y seguirán desarrollando sus funciones en lasesferas sociales que las requieran, en este sentido la periodista María Eugenia Larraín deCategórica es optimista y afirma: “Las grandes empresas ya están tomadas por las grandes consultoras, pero hay muchaorganización pequeña y mediana que no tiene idea de esto, que en cualquier minuto lo puedenecesitar. Yo estoy entrando en los colegios, no en los colegios privados grandes, sino que en losmás vulnerables, entrenándolos en manejo con los medios, cómo enfrentar la agenda, y ademásen la comunicación externa del colegio, que se vincule con la comuna para asegurar las matrículas,darse a conocer, etc.” Otra oportunidad y desafío de la industria que reconoce María Eugenia Larraín es apelar ala creatividad en el trabajo con los clientes, sobre todo los más pequeños, a quienes muchas vecescuesta sacarles contenido más mediático sólo a partir del producto que ellos venden. Javier Peralta de Nexos cree que las oportunidades son infinitas, que la demanda porcomunicación será cada vez mayor, y más fácil acceder a ella, pero sí las consultoras debenentender que hoy el negocio de la comunicación es tanto de uno a uno como de muchos amuchos, y no como antes en que era de uno hacia muchos; quien sepa trabajar mejor esadiferencia saldrá favorecido. Algunas consultoras de comunicación estratégica en Chile, elaboración propia.
  • 11. Propuesta de consultoría en comunicación estratégica de salud en ChileEscenario de la Salud y Principales Stakeholders El sistema actual de salud chileno es de carácter mixto, es decir contempla laparticipación de entidades públicas y privadas. (Sitio Minsal) El Subsistema público es normado y dirigido por el Ministerio de salud y esresponsable de desarrollar actividades de fomento y protección de la salud para toda lapoblación, según la Ley 19.966 (AUGE). Este grupo está compuesto por trabajadoresactivos, dependientes o independientes, que cotizan en el Fondo Nacional de Salud(FONASA), incluyendo sus cargas familiares y también por personas indigentes o carentesde recursos, no cotizantes. Todos los cotizantes del sistema público pueden optar por atenderse en losestablecimientos del Sistema Nacional de Servicios de Salud o bien utilizar el sistema demedicina curativa de libre elección donde reciben atención de médicos e institucionesprivadas que están adscritos a FONASA.El sistema público está compuesto por las siguientes instituciones (Narbona y Duran,2008):  Ministerio de Salud, que cumple funciones normativas, de evaluación y control.  Sistema Nacional de Servicios de salud, compuesto por 28 organismos, descentralizados, con personalidad jurídica y patrimonio propio. A estos les corresponde ejecutar las acciones de salud.  Superintendencia de Salud, supervigila y controla las ISAPRES y FONASA, por medio de intendencias de fondos y seguros previsionales de salud, y prestadores de salud.  Establecimientos de Salud, primarios (servicios de urgencia, consultorios, consultorio de salud mental, centros comunitarios de salud familiar), secundarios y terciarios (hospitales de distinta complejidad, centros de diagnostico y tratamiento, centros de referencia de salud).  FONASA, cuya función es captar y administrar los recursos financieros provenientes del fisco y de las cotizaciones de los afiliados al sistema público.  La Central de Abastecimiento (CENABAST) y el Instituto de Salud Pública (ISP), que desarrollan funciones de apoyo como proveedores y reguladores respectivamente, de los servicios de salud.  Red de salud de la defensa nacional, fuerzas armadas (Ejército, Fach, Armada), fuerzas de orden y seguridad pública (Carabineros, PDI, Gendarmería).
  • 12. El subsector privado se compone por las siguientes instituciones (Narbona y Duran, 2008):  Línea Industria de Seguros: en donde operan las ISAPRES, mutuales, y en menor medida las compañías de seguros.  Línea Industria de Prestaciones Asistenciales: en donde operan prestadores de salud particulares, que pueden ser institucionales o individuales (clínicas, centros médicos, consulta privada).  Línea Industria de Productos Sanitarios: en donde operan distintos establecimientos farmacéuticos, como así también laboratorios que se encargan de la generación y parte de la comercialización de los productos. Las ISAPRES operan como un sistema de seguro de salud, basado en contratosindividuales pactados con los asegurados, en el que los beneficios otorgados dependendirectamente del monto de la prima cancelada. Tienen sólo un rol asegurador que financiaprestaciones de salud otorgadas por clínicas, médicos y laboratorios independientes. Los prestadores privados de salud son las clínicas, hospitales, centros médicos yprofesionales independientes que atienden tanto a los asegurados de las ISAPRES como alos cotizantes del sistema público, por medio de una modalidad denominada libreelección. Los trabajadores activos y pasivos tienen la obligación de cotizar el 7% de su rentaimponible al sistema de salud. Este pago puede ser realizado a FONASA, en cuyo caso lapersona es beneficiaria del sistema público o puede tener como destino una ISAPREformando parte del sistema de salud privado.En el sistema de ISAPRES:  El afiliado accede a un plan de salud que depende del monto de su cotización y del número, edad y sexo de sus beneficiarios.  El afiliado puede cotizar un porcentaje mayor que el mínimo legal de 7%, con el fin de acceder a un plan con mayores beneficios.  Éstas bonifican un porcentaje de las prestaciones médicas de los beneficiarios, dependiendo del plan de salud del afiliado y del tipo de prestación, el cual en algunos casos puede ser de 100%.  Los beneficiarios del sistema pueden elegir libremente a los prestadores, aunque la mayoría de las ISAPRES cuentan con sus propios prestadores.
  • 13. El 7 de noviembre de 2011 el ministro de Salud, Jaime Mañalich, anunció unnuevo proyecto de ley que establece la aplicación de un “IPC de Salud”. Este índice fijaráindicadores de referencia para regular de manera más transparente las alzas anuales delos planes de salud de los afiliados y comprende, además, un Plan Garantizado de Salud(PGS) único y obligatorio para los usuarios del sistema privado, y sin discriminación porriesgo, edad o preexistencias (Biblioteca Congreso Nacional, 2011).El proyecto de ley enuncia en el ítem 8 (Sitio Guido Guirardi, 2009): “Las Isapres -como suele ser de normal ocurrencia- suben indiscriminada einjustificadamente los costos de los planes de salud o reducen sus beneficios, sin queexista un patrón económico objetivo que le dé fundamento, o al menos, que sea deconocimiento público o de la autoridad, de tal modo que pueda establecerse más allá detoda duda que los mayores costos de los planes y beneficios responden a un incrementoreal y proporcional de los costos que ha debido asumir la Isapre”.Y continúa: “Pues bien, para evitar los abusos en que se incurra en este ámbito creemosconveniente proponer el establecimiento de un indicador de variación de los precios delmercado de la salud que integre valores de las prestaciones, de insumos médicos, dehonorarios médicos, de las inversiones en infraestructura sanitaria, en inversióntecnológica, etc. y en base a los cuales se pueda calcular y fundar objetivamente el mayorcosto de los planes de salud. Este indicador será el IPC de la salud que regirá los reajustesque experimente el valor de los planes.” Según lo anterior, no es un secreto que las ISAPRES arrastran con una imagenpública debilitada, en el sentido de cargar con un estigma negativo por sus inmensasganancias anuales pero pocos nuevos beneficios para sus usuarios, lo que sin duda gatillóuna respuesta de las autoridades al apurar este proyecto de ley en 2011. Para Javier Peralta de la consultora Nexos, este sector tiene desafíos de aceptacióninmensos, y allí la comunicación estratégica tiene el gran desafío de construir valores deconfianza y credibilidad en los usuarios, hacer un trabajo de conciencia en la gente paraque les crean más, educar a los usuarios en sus nuevos contratos, a diferencia del sectorprestador (clínicas, hospitales privados, médicos) quienes ya cuentan con un stock deconfianza mayor.
  • 14. Siguiendo esta línea argumental, y atendiendo a la nueva ley de ISAPRES, la cual ensimple y concreto igualará los planes básicos de salud de todos los usuarios, sin distingode edad, género o preexistencia, lo que les permitirá competir sobre un mismo planbásico, y establecer la diferencia en valores de las prestaciones, insumos médicos,honorarios profesionales, inversiones en infraestructura sanitaria o tecnológica, perosiempre y cuando estos diferenciales sean reales y de conocimiento público. Sin duda que la tentación por parte de las ISAPRES para mantener las gananciasque han venido logrando hasta la fecha será alta, lo que podría elevar los precios de estosdiferenciales en algunas de estas instituciones, aumentando de paso la desconfianza enlos usuarios y reafirmando el desafío de la comunicación estratégica por ayudar a revertiresta situación.Otros Stakeholders Relevantes Aparte de todos los actores mencionados antes, tanto del subsistema públicocomo privado, es necesario precisar otros stakeholders relevantes para una consultoría decomunicación estratégica en salud:  Subsecretaría de salud pública, administra el servicio interno del MINSAL y materias que afectan a la población, como promoción de salud, prevención, vigilancia y control de enfermedades.  Seremis, representan al MINSAL a nivel regional.  Comisiones de salud en cámara de diputado y senado.  Profesionales de la Salud y sus grupos de interés.  Comisiones de expertos en patologías del PLAN AUGE.  Usuarios o Pacientes.  Agrupaciones de pacientes.  Empresas privadas de salud.  Aseguradoras de Salud.
  • 15. Entrevista a Distintos Actores de la Comunicación en SaludClínicas Privadas versus Hospitales Públicos Según lo conversado con distintos encargados y colaboradores de distintos departamentosde comunicaciones, relaciones públicas, asuntos institucionales y/o marketing, de distintasinstituciones prestadoras públicas y privadas (clínicas y hospitales), es posible aseverar que no hayuna estructura formal común a todas ellas, esto por razones evidentes de diferencias en la culturaorganizacional, la misión, visión y valores que sustentan estas entidades. Andrea Ancelovici, asistente de marketing de Clínica Indisa, refiere que la comunicación esadministrada por el departamento de marketing formado por una asistente de eventos, unaasistente de marketing y una directora del departamento. Ellas en conjunto con el departamentode RRHH gestionan la comunicación interna en aspectos muy puntuales, como la celebración defechas importantes del personal o la difusión de campañas que luego saldrán al exterior como eluso de redes sociales o el robot quirúrgico. El punto fuerte del departamento es la comunicación externa, para lo cual trabajan enconjunto desde hace mucho tiempo con agencias externas: publicidad, medios y comunicaciónestratégica. La experiencia ha resultado muy buena en opinión de la profesional, porque no es lamisma agencia que tiene todos los servicios, eso enriquece los puntos de vista y las formas deabordar las campañas. Las agencias también les entregan un servicio estratégico en cuanto a mantenerlasinformadas sobre los pasos que realiza la competencia. Por ejemplo, en Septiembre de 2011,todas las clínicas privadas lanzaron la campaña del seguro escolar, y allí la información de preciosde la competencia, qué campaña realizarían, fue vital para alinearse en los productos ofrecidos.Finalmente opina que su público más relevante son los pacientes, tanto o más que los médicos, yaque estos últimos llegan a trabajar a la clínica por su prestigio, pero siempre se enfoca lacomunicación hacia los pacientes reales y potenciales.Hospital San Juan de Dios Realidad distinta es la que nos cuenta Carolina Herrera, Jefa de Asuntos Institucionales delHospital San Juan de Dios, quien afirma que la gestión comunicacional apunta a que los pacientesacudan lo menos posible al hospital y para ello la prevención es fundamental. Desde este punto devista, en comunicaciones externas de un hospital público se trabaja muy de la mano con loslineamientos del Gobierno en prevención, afirma. No obstante lo anterior, Carolina cree que en este sector las comunicaciones externasdebiesen ir mucho más allá, ojalá generen identificación en el paciente, que sean capaces dereunir a grupos de usuarios que interactúan constantemente con los establecimientos para que loscuiden y valoren, atendiendo a los pocos recursos con los que se cuentan.
  • 16. Ella piensa que el generar identidad no sólo depende de la comunicación interna con losdiversos estamentos de la institución, sino que es importante que tanto los funcionarios como losusuarios vean a su hospital en la televisión u otros medios, que se está trabajando para entregaruna mejor atención y que se sientan orgullosos de ello. Se deduce así que la comunicaciónexterna funciona como una fuente de valor en la identidad y la reputación del hospital, más queen el posicionamiento o la construcción de una marca. Otro asunto que Carolina visualiza relevante en un hospital público es el manejo de crisis,ya que siempre la institución está expuesta a muchas situaciones complejas: accidentes de altaconvocatoria, pacientes en las salas de espera, campaña de invierno con muchos usuariosesperando horas por atención, epidemias, etc. En la parte privada esto no existe asegura, la crisisen el sector privado tiene que ver más con lo comercial, con lo mal que puedan estar las ventas. Esta visión concuerda con la de la periodista María Eugenia Larraín, quien trabajóasesorando en crisis a la Clínica Tabancura: “la clínica tenía un seguro de crisis exclusivo conmigo,era una tarea compleja alinear los mensajes de todos quienes tenían distintos interesesinvolucrados (gerencia, médicos, profesionales, pacientes)”. A María Eugenia le tocó asesorar a laclínica en el momento que Gladys Marín fue internada por un tumor, y relata que no fue fácilencuadrar el discurso de los médicos, la familia de la dirigente, la gerencia de la clínica, y hacersecargo de la demanda de información que los medios exigían. Ella cree que es necesario brindaresta consultoría, sobre todo a los profesionales de la salud, quienes muchas veces no pueden bajarlos mensajes a nivel ciudadano, ya sea por carecer de habilidades comunicacionales o abusar deciertos tecnicismos. Carolina Herrera, que también trabajo en el sector privado, cree que es fundamental quelos profesionales del departamento de comunicaciones conozcan a fondo su sector, cuál es elnegocio de la empresa, por ejemplo: que si la cirugía cardiaca es la que más ingresos da a laclínica, comunicacionalmente lo que hay que difundir son los temas de cardiología, con el fin dedespertar la inquietud de las personas de hacerse un chequeo; o si la forma de captar más clientesen una ISAPRE es a través de los convenios de planes preferentes con los hospitales (y no a travésde la publicidad directa), entonces el plan de comunicaciones externa debería ir enfocado a lasalianzas estratégicas y no a los temas generales de prevención. Le preguntamos también ¿En qué ámbito o servicio debiese enfocarse el departamento decomunicaciones en una institución de salud? (ejemplo: comunicación interna, externa, RSE,campañas de prevención, manejo de crisis). Nos dijo que todas son importantes y deben relacionarse unas con otras. El departamentode comunicaciones de una institución debe ser entendido como una Oficina integral en donde semanejen las estrategias y lineamientos claves de la Dirección o Gerencial General de la institución,por lo que debe trabajar de manera congruente tanto la comunicación interna como externa.Comunicaciones debe ser un asesor de las gerencias y de las subdirecciones para bajar lainformación tanto a sus usuarios /clientes como a los funcionarios/ empleados. Por lo tanto debeenfocarse en todos los ámbitos mencionados.
  • 17. Según su experiencia, (ha trabajado en comunicación corporativa como en medios), unDepartamento de Comunicaciones engloba todas las aristas del periodismo y de lascomunicaciones sociales. El equipo que trabaja en él hace relaciones públicas, debe enfocarse enla RSE, comunicar campañas de prevención, redactar comunicados, actualizar sitios webs, manejarcrisis, etc. En el Hospital San Juan de Dios relata que no han trabajado con consultoras externas,porque no hay presupuesto para ello y por lo general es el Ministerio quien envía el material a losHospitales por lo que son ellos los que se manejan con las consultoras. En el sector privado sí ybásicamente tiene que ver con consultorías de publicidad y agencias de medios. En este aspectosu experiencia ha sido relativamente buena, dice, aunque al ver la publicidad en salud son todasmás o menos parecidas por lo que no existe mucha innovación.Clínica Alemana Mónica Collell, jefa del departamento de comunicaciones y relaciones públicas de laClínica Alemana, cree que la clave de la comunicación en salud es transmitir contenidos de formaseria y clara, y nunca perder de vista el respeto por la privacidad del paciente, a pesar que unhecho noticioso lo acompañe. Esta periodista nos cuenta que el ámbito donde debe enfocarse la comunicación de unaclínica dependerá de las necesidades de la empresa y de su cultura interna, a pesar de haber unafuerte competencia que las haga alinear sus estrategias, coincidiendo con Andrea Ancelovici deClínica Indisa. Lo ideal, comenta, es que el departamento de comunicaciones trabaje de manera directacon el área comercial y marketing, con lo que se posiciona de mejor forma la marca. También,debe manejar la comunicación de crisis y sus protocolos, el tema de la salud es muy sensible parala población y siempre está en cuestionamiento. Los stakeholders con los que más trabaja en laClínica Alemana son los pacientes, médicos y medios de comunicación. Sobre si han necesitado de alguna consultora en comunicación estratégica, relata que sí:“Hemos trabajado en 2 oportunidades con agencias de comunicaciones, pero por periodos breves.La experiencia ha sido positiva, pero es difícil trabajar con profesionales que no sean expertos enel área salud o que no manejen en detalle la cultura interna de la empresa. La primera vez fue enel año 2005, cuando la clínica cumplió 100 años de vida y luego, durante el 2010, para potenciaralgunos contenidos”. Como se ha visto, hay similitudes y diferencias entre estos mundos, que es necesarioconocer en detalle para poder realizar una propuesta de consultoría en comunicación estratégica,la cual por lo visto puede ser de gran ayuda para los fines que requieran las instituciones.
  • 18. Agrupaciones de PacientesPaola Bonet nos cuenta de la Agrupación de Esclerosis Múltiple Hace 5 años, un grupo de personas diagnosticadas con una enfermedad atípica,comenzaron a agruparse vía facebook para acompañarse en el difícil proceso de padeceresclerosis múltiple. Una enfermedad degenerativa del sistema nervioso central que desmienilizalas fibras nerviosas motoras, al punto de afectar el movimiento, la fuerza y coordinación motriz. Dentro del grupo había dos periodistas diagnosticadas que tenían la ventaja de haberestado trabajando hace algún tiempo en relaciones públicas lo que les sirvió para dar a conocer laagrupación y conseguir importantes logros. El objetivo inicial fue acompañarse e intercambiarexperiencias, lo que fue derivando en reconocer la importancia de exigirle mayor cobertura alestado en el tratamiento, es decir presionar el ingreso de la patología al sistema AUGE. En este camino fue clave la gestión de la otra periodista, Claudia Opazo, quien secomunicó con cada uno de los diputados y senadores de las respectivas comisiones de salud, locual fue un buen aliciente para entrar al sistema AUGE. También lograron influir en laboratoriospara intentar que estos redujeran los elevados costos de los medicamentos. En palabras de la periodista Paola Bonet, fue clave aprovechar la contingencia electoralpresidencial, lo que produjo un mayor compromiso hacia la causa de parte de toda la clasepolítica, el mensaje principal de la agrupación fue: “la esclerosis múltiple es una enfermedadcompleja, pero con el debido tratamiento no es invalidante, por tanto podemos ser un aporte a lasociedad, podemos trabajar y dar trabajo, pagar impuestos y no ser una carga social”. Otra acción comunicacional importante fue el endorsement a ciertas figuras públicas quepadecían la enfermedad para generar conciencia en la población. En una ocasión le entregaronuna cinta verde a Michelle Bachelet, que identificaba a la agrupación, en un acto público de grancobertura. También lograron el apoyo de la escritora inglesa J.K.Rowling, cuya madre había sufridola misma enfermedad, y les escribió una carta de respaldo. Misma situación con Cecilia Serrano,que también apoyó a la agrupación en ciertos momentos de algunas campañas (Reportaje LUN,2010).¿Stakeholders relevantes para la agrupación? Las comisiones de salud en el parlamento, líderes de opinión en la materia, medios decomunicación atingentes, pero sin duda un actor muy importante (y poco conocido) es el grupo deexpertos que aprueba la incorporación de la patología al plan AUGE, formada por médicosneurólogos, fisiatras, radiólogos, epidemiólogos, neonatólogos, kinesiólogos y terapeutasocupacionales , quienes fueron muy duros de convencer, sobre todo en relación al costo beneficioque implicaba incluir la enfermedad al sistema. Este grupo objetivo podría servir de referenciapara demandas similares en otras agrupaciones de pacientes.
  • 19. Antonia Toledo nos cuenta de la Agrupación “Un Nuevo Renacer” La agrupación de pacientes oncológicos “Un Nuevo Renacer”, que agrupa en su mayoría amujeres que padecen o han padecido cáncer de mama, es dirigida por Antonia Toledo. Ella afirmaque en la agrupación participan 190 personas en todo Chile, tiene tres años de vida, y ya cuentacon personalidad jurídica. En palabras de la dirigente: “una está muy protegida mientras se encuentra hospitalizada,pero después de sufrir una mutilación como es la extirpación de una mama, no hay apoyopsicológico para asumir esa marca después del alta”. Recuerda que recorriendo los pasillos delhospital del cáncer se empezó a educar y contener a pacientes que no sabían cómo enfrentar laenfermedad, sobre todo en la fase de convalecencia y recuperación, así con un pequeño númerode mujeres se inició la agrupación. El principal objetivo de la agrupación es denunciar las inequidades del sistema en cuanto ala cobertura de la enfermedad en el tratamiento psicológico y los medicamentos, esto porque laHerceptina, una droga biológica que medica a las pacientes con cáncer de mama HER2 positivo (lavariante más agresiva de esta enfermedad que mata “a una chilena cada seis horas”), no estácubierta. A pesar que el cáncer de mama está en el AUGE, este medicamento, que tiene un costode $1.200.000 cada 21 días, no está incluido (La Nación online, 2011). Otro de los propósitos de la agrupación es informar sobre cómo mejorar la prevención enla población, Antonia dice: “no hay información de calidad, por ejemplo, si mi cáncer es genético,diez años antes de que me a mi edad me diagnosticaron mi cáncer, mis hijas debiesen tomarmedidas de prevención más efectivas (mejorar la palpación mamaria, acudir con más frecuencia alginecólogo).Y continúa: “La prevención en si es mala, y esto porque no hay información, sólo se enfoca en palpar lamama durante el ciclo menstrual, pero el cáncer de mama cuando ya se palpa es porque estáavanzado, ya que éste empieza a ramificarse desde atrás de la mama, y hay muy poca informaciónal respecto, una de nuestras grandes misiones es educar y hacer conciencia en la poblaciónfemenina”. Antonia dice que no se han asesorado por ninguna consultora en comunicaciónestratégica, a veces los gabinetes de comunicación de los políticos las pautean, pero ellas se salende esas pautas para imponer sus temas en la agenda, y reconoce que quizás ese mismo ímpetu lesha jugado en contra por lograr sus demandas: “nos falta más preparación en cómo crear unapágina web, cómo salir con comunicados donde más gente empiece a saber sobre esto, pero lohacemos a pulso, y estamos tratando de capacitarnos en lo de las redes sociales para llegar a máspersonas”.
  • 20. Atributos Diferenciadores y Específicos de una Consultora deComunicación Estratégica de Salud en Chile. Una vez revisado todos estos antecedentes sobre la realidad nacional de lacomunicación estratégica, su carácter de industria creciente y el positivo efecto quetendría en nuestro sistema de salud, es necesario enunciar los atributos diferenciadores yespecíficos que debiese tener una consultora en este escenario. Ya referirse a atributos diferenciadores implica aceptar tácitamente que laconsultora deberá incluir atributos tradicionales que ofrecen las distintas empresas, lo quepor supuesto va de la mano del grado de competencias que tenga el profesional a cargo.Respecto de esto el comunicólogo español Joan Costa enfatiza: “quien asuma laresponsabilidad de trabajar en comunicación estratégica, además de ser un buenestratega en términos de planificación, implementación y evaluación de iniciativascomunicacionales, deberá tener un alto sentido de responsabilidad, excelentes relacionescon la gente y un carácter de liderazgo con visión global de las cosas” (Linares, 2009). Un atributo diferenciador importante de una consultora de este tipo será contarcon mecanismos y estrategias aplicables y evaluables para convencer y demostrar a losdirectivos o responsables de una organización asesorada, la relevancia que tiene lacomunicación en el crecimiento de su entidad, hacerlos más conscientes de que lacomunicación ha dejado de ser un lujo para convertirse en una necesidad ineludible; paraeso también debiese existir una estrategia de por medio. Esto hará más perdurable larelación consultor-cliente, generando fidelidad y confianza, más allá de los buenosresultados logrados a partir de una buena estrategia que se asume como base. Javier Peralta de Nexos opina que lo que más valora un cliente de un consultor esque éste conozca el negocio que está asesorando, además de saber de comunicaciónestratégica, eso sin duda constituye un atributo diferenciador, porque históricamente secritica a los periodistas (profesionales protagonistas de la industria) de saber sobremuchas áreas pero con un 10 % de profundidad, y por ende asesorar empresas de distintorubro pero tal vez sin todo el conocimiento que se requiere. Esto supondría la inclusión de nuevos profesionales a la consultora, con un perfilmás específico en el rubro salud (médicos, kinesiólogos, enfermeras, ingenierosbiomédicos, epidemiólogos), que sean capaces de colaborar con una mirada más vivencial,en primera persona, que refleje realmente al usuario o paciente, acorde a lo que MarianoDorfman postula como el modelo de una nueva agencia interactiva (Dorfman, 2009).
  • 21. El único problema de especializarse en un área es que el mercado chileno es muypequeño, por tanto si yo como consultor atiendo a una clínica X, la clínica Y quizás ya noquiera aprovechar mis servicios. Para eso es necesario un código de ética interno queregule el actuar profesional, y declare que si se va a tomar a un cliente X y eso le produceproblema a otro Y de la competencia, entonces debo elegir por trabajar con uno de losdos, eso a largo plazo será más valioso y prestigiará el trabajo como consultor.Cuatro Servicios Vitales de una Consultora en SaludComunicación Interna Ya sea en el sector público o privado, en una clínica u hospital, en un colegioprofesional o una agrupación de pacientes, trabajar la comunicación interna será unservicio imprescindible de una consultora de comunicación estratégica en salud.Principalmente porque todas estas organizaciones tienen un objetivo principal que sesostiene sí o sí en el trabajo en equipo hacia el paciente. La comunicación interna permitirá alinear, integrar y comprometer a loscolaboradores en base a este gran propósito. Además ha sido demostrado que laexistencia de una comunicación interna de calidad, en el seno de una organización, influyeen la eficacia, eficiencia y calidad de la gestión (Barranco, 1993). La importancia de establecer y sostener cauces comunicativos adecuados se reflejatambién en la necesidad de formar y desarrollar habilidades de este tipo entre losprofesionales de la salud. Las dimensiones de las técnicas de comunicación necesarias serefieren a colaboración, credibilidad, compasión y coordinación (Apker et al., 2006).Gestión de Crisis Para justificar este servicio vital en una consultoría en salud detallaré los 5 errorescomunicacionales más habituales en una crisis de salud (March, 2011):  La no identificación de una persona que dé la cara, que sea portavoz o que quien sea el portavoz lo haga sin estar preparado, sin pensar en las consecuencias de sus intervenciones.  El desconocimiento de los hechos en profundidad, la nula anticipación de los posibles escenarios futuros y la infravaloración de las percepciones externas tanto de la población como de otros agentes claves.
  • 22.  La inexistencia de un mensaje único y consensuado con una adecuada estrategia de comunicación con los medios y con los diversos públicos afectados.  La lentitud en dar la información a partir del conocimiento básico de los hechos ocurridos, y la lentitud en la puesta en marcha del comité de crisis, trabajando desde el primer momento, preparado y centralizando la información.  En la percepción del riesgo, es importante tener en cuenta el liderazgo y credibilidad de quien hace de portavoz y del papel de los políticos y técnicos ante la opinión pública.Buena Experiencia del Usuario Un servicio interesante de proveer es el que dice relación con la experiencia delusuario o paciente. Los distintos centros de salud son espacios donde se desarrollanmúltiples y complejos procesos de comunicación. Son en sí mismos “eventoscomunicacionales”, se presentan como sitios colmados de significados: las paredes, loscarteles, los espacios, las conversaciones, los cuerpos, los uniformes, en síntesis todocomunica, y allí se puede asesorar para mejorar la experiencia de los pacientes. Lugares posibles de intervenir mediante mejoras comunicacionales:  La recepción: es la cara visible o la tarjeta de presentación de la institución ante las personas. Funciona como espacio clave para ofrecer una atención amigable en salud.  La sala de espera: es un escenario ideal para trabajar los temas de salud, ya que hay tiempo de espera y necesidad de información. El desafío está en cómo aprovechar el tiempo de espera (“muerto”) y transformarlo en un tiempo activo de participación grupal para realizar acciones de promoción de la salud.  La consulta física, los box de atención, las salas de exámenes, todos pueden ser intervenidos manteniendo su objetivo primario pero agregándoles elementos de comodidad y tranquilidad, de manera que puedan ayudar a los pacientes.Educación y Promoción de Salud Si una consultora cuenta con profesionales de salud, estos pueden realizarprevención y promoción de salud: talleres comunitarios, charlas temáticas sobre ISAPRES,clínicas y seminarios de salud laboral, las opciones pueden ser muy amplias.
  • 23. Conclusiones La relevancia de la industria de la comunicación estratégica en la gestión del mundo público y privado no está en duda hoy día, esto porque ha fortalecido distintos valores intangibles trascendentales para los fines de cualquier organización: posicionamiento, reputación, sustentabilidad y branding. Los productos y servicios ofrecidos como consultoría integral de comunicación todavía no son entendidos completamente en su aporte funcional a las organizaciones, debido a la falta de instrumentos y metodologías cuali y cuantitativas que evalúen su efectividad. Esto genera desconfianza en los directivos superiores, por la imposibilidad de medir los resultados y evaluar el aporte al negocio global, lo cual es el gran desafío de la industria. Las oportunidades de la industria son infinitas, ya que la demanda por comunicación será cada vez mayor, y más fácil acceder a ella, pero las consultoras deben entender que hoy el negocio de la comunicación es tanto de uno a uno como de muchos a muchos, y no como antes en que era de uno hacia muchos; quien sepa trabajar mejor esa diferencia saldrá favorecido. El sistema actual de salud chileno es mixto, es decir contempla la participación de entidades públicas y privadas, incluyendo a múltiples stakeholders provenientes de ambos sectores. El subsector ISAPRES tiene desafíos de aceptación inmensos, y allí la comunicación estratégica está llamada a construir valores de confianza y credibilidad en los usuarios, hacer un trabajo de conciencia en la gente para que les crean más, educar a los usuarios en sus nuevos contratos, a diferencia del sector prestador (clínicas, hospitales privados, médicos) quienes ya cuentan con un stock de confianza mayor. El punto fuerte de un departamento de comunicación en una clínica es la comunicación externa y el marketing, a diferencia de un hospital público en donde la comunicación interna pareciera ser más importante. Los cuatro servicios imprescindibles en una consultora de comunicación estratégica de salud son: comunicación interna, gestión de crisis, buena experiencia del usuario y, educación y promoción de salud.
  • 24. Bibliografía1. Freire, José Manuel. Aportaciones de la consultoría externa a la definición de la organización y gestión del sector sanitario. Revista de administración sanitaria, 6 (2): 213 -24, 2008.2. Pavía, Diego y Asociación Española de Empresas de Consultoría. Libro blanco de buenas prácticas en el mercado de la consultoría. Fundación Confemetal, 2009.3. Islas, Octavio. De las relaciones públicas a la comunicación estratégica. Revista Latinoamericana de comunicación, Chasqui. Número 89, marzo de 2005.4. Tironi, Eugenio y Cavallo, Ascanio. Comunicación estratégica, vivir en un mundo de señales. Editorial Taurus, 2007.5. Herrera- Echeñique, Raúl. Caracterización de la industria de la comunicación estratégica en Chile. Principales Hallazgos. Revista Razón y Palabra, número 76, mayo-julio de 2011.6. Herrera-Echeñique, Raúl. La comunicación estratégica en Chile se constituye en industria. Revista DIRCOM, número 89. Diciembre de 2010.7. Turner, Guillermo. Medios y empresas de relaciones públicas ¿Cuánto vale ser noticia? (cita a Cristián Zegers). Cuadernos de información PUC, número 18, pp. 64 -71, 2005.8. Turner, Guillermo. Medios y empresas de relaciones públicas ¿Cuánto vale ser noticia? (cita a Roberto Méndez). Cuadernos de información PUC, número 18, 2 pp. 64 -71, 2005.9. Narbona, Karin y Durán, Gonzalo. Caracterización sistema de salud chileno: enfoque laboral, sindical e institucional. Proyecto Araucaria, Fundación Sol, 2008.10. Linares, S. Entrevista a Joan Costa. Las Empresas Necesitan al DIRCOM. ACAM en Breve. Universidad Católica de Santo Tomas de Murcia, España, 2009. Disponible en: http://enbreve.ucam.edu/index.php?option=com_content&view=article&id=329:joan- costa-las-empresas-necesitan-al-dircom&catid=84:titulaciones&Itemid=201
  • 25. 11. Dorfman, Mariano, y otros autores. El modelo de la nueva agencia (e-book), 2009.12. Barranco, F y Fernández, P. La comunicación interna en la empresa. Revista Capital Humano .Vol. 41, pp. 56., 1993.13. Apker, J.; Propp, K.M.; Zabava Ford, W.S. y Hofmeister, N. Collaboration, credibility, compassion, and coordination: professional nurse communication skill sets in health care team interactions. Journal of Professional Nursing. Vol. 22, nº 3, pp. 180-189, 2006.14. March, Joan Carles. El riesgo de una mala comunicación de riesgos. Revista de Comunicación y Salud. Vol.1, nº 2, pp. 61-66, 2011. Weblografía1. Blog Espacio Empresarial: Asamblea Constitución de Colegio de Consultores de Chile AG http://blog.espacioempresarial.cl/content/view/770675/Asamblea-de-Constitucion-de- Colegio-de-Consultores-de-Chile-AG.html2. Registro de Consultores, colegio de consultores AG http://consultoresag.cl/index.php?option=com_comprofiler&task=userslist&Itemid=943. Sitio Minsal http://www.minsal.cl/portal/url/page/minsalcl/g_nuevo_home/nuevo_home.html4. Biblioteca Congreso Nacional http://www.bcn.cl/carpeta_temas_profundidad/Reforma-Isapres-principales- puntos-del-nuevo-proyecto-de-ley5. Sitio Guido Girardi http://www.guidogirardi.cl/proyectos-ciudadanos/proyecto-de-ley-isapres/6. Reportaje LUN sobre esclerosis múltiple http://www.lun.com/lunmobile//Pages/NewsDetailMobile.aspx?dt=2010-07- 02&BodyId=0&PaginaID=6&NewsID=99038&Name=I50&PagNum=6&Return=R&S upplementId=07. Sitio La Nación online http://www.lanacion.cl/3-mil-mujeres-con-cancer-de-mama-piden-al-gobierno- que-financie-costoso-medicamento/noticias/2011-10-26/190121.html

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