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Innovar en modelos de negocios

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  • 1. Innovar en Modelos de NegociosDiseño de modelos de negocios(Business Model Design)Utilizando la metodología de Alex OsterwalderGiselle Della MeaAbril 2010
  • 2. estamos ante unmundo cada vezmás interconectadoante un sistema enred cada día máscomplejo y robusto
  • 3. La dinámica del cambio y el caos de vivir en sistemas complejos influyen en nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer negocios.Fractal Structure
  • 4. FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK
  • 5. En este remix de vínculos,culturas, mercados, ideas;nuevas industrias estánsurgiendo, así como otrasderrumbándose o luchandopara reinventarse.y un sinfín de modelos denegocios innovadoresresultan de éste nuevoecosistema.
  • 6. La pregunta es:como podemos adaptarnos, reinventarnosy seguir haciendo negocios? ILUSTRACIÓN: THE GROVE (grove.com)
  • 7. Analicemos nuestro propiomodelo de negocio.Diseñemos nuevosmodelos, experimentemos,ideemos, juguemos.
  • 8. Como?Utilizando métodos de diseñoEl método de lienzo de Alex Osterwalder
  • 9. 9Bloques deconstrucción
  • 10. Segmentos de clientesBusiness Model Generation Book.
  • 11. Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)Business Model Generation Book.
  • 12. Canales de distribución y comunicaciónBusiness Model Generation Book.
  • 13. Relación con el clienteBusiness Model Generation Book.
  • 14. Flujos de ingresoBusiness Model Generation Book.
  • 15. Recursos claveBusiness Model Generation Book.
  • 16. Actividades claveBusiness Model Generation Book.
  • 17. Red de Partners (socios estratégicos)Business Model Generation Book.
  • 18. Estructura de costosBusiness Model Generation Book.
  • 19. Actividades clave Propuesta Relación con de valor el cliente Red de Segmentos partners de clientes Flujos de Estructura ingreso de costos Recursos Canales de clave distribución y comunicacionesBusiness Model Generation Book.
  • 20. 2 Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las 7 Actividades clave necesidades del cliente con 4 Relación con el cliente mediante la realización de propuestas de valorr se establecen y mantienen con una serie de actividades cada segmento de clientes fundamentales 1 Segmentos8 Red de partners de clientes Algunas actividades se Uno o varios externalizan y algunos segmentos de clientes recursos se adquieren fuera de la empresa Canales de distribución y 5 Flujos de son el resultado de ingreso 9 Estructura del modelo de de costos 3 Los ingresos Los elementos 6 Recursos clave son los medios necesarios para comunicaciones propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes. negocio dan como resultado la Las propuestas de valor se estructura de costos. ofrecer y entregar los elementos entregan a los clientes a través de descriptos anteriormente la comunicación, la distribución y los canales de ventaBusiness Model Generation Book.
  • 21. Actividades clave Propuesta Relación con de valor el cliente Red de Segmentos partners de clientes Flujos de Estructura ingreso de costos Recursos Canales de clave distribución y comunicacionesBusiness Model Generation Book.
  • 22. REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS CON LOS CLIENTES DE CLIENTES RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN ESTRUCTURA FLUJOS DE DE COSTOS INGRESOS Lienzo para diseñar tu Modelo de NegocioBusiness Model Generation Book.
  • 23. 4 Cómo Qué QuiénÁREAS $
  • 24. Lienzo para diseñar tu Modelo de NegocioBusiness Model Generation Book.
  • 25. Lienzo para diseñar tu Modelo de NegocioBusiness Model Generation Book.
  • 26. FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK
  • 27. 1 Separación Hay tres ejes fundamentalmente de negocios: • Basados en las relaciones con los clientes • Basados en las innovaciones de productos • Basados en la infraestructura Los tres tipos pueden coexistir en una sola empresas, pero lo ideal sería que subdividan en entidades separadas, generando tres modelos de negocios en uno, con el fin de evitar conflictos o compromisos comerciales no deseados.Business Model Generation Book.
  • 28. 1 SeparaciónTELCOLas empresas de telecomunicaciones móviles han comenzado laseparación de sus negocios. Tradicionalmente compitieron en la calidadde la red, pero ahora están alcanzando acuerdos compartiendo la red consus competidores, externalizando operaciones en conjunto con losfabricantes de equipos, etc.¿Por qué = Porque se dan cuenta de que su activo clave ya no es la redsino que es su marca y sus relaciones con los clientes.
  • 29. 2 Long Tail El modelo de negocio de larga cola (Long Tails) es simplemente vender menos de más. Se centra en ofrecer una gran cantidad de productos nichos, los cuales se venden en menores volúmenes. Requieren de bajo costo de inventario y de robustas plataformas productos de nicho disponible a los compradores interesadosBusiness Model Generation Book.
  • 30. 2 Long Tail MODELO DE NEGOCIOBusiness Model Generation Book.
  • 31. 2 Long Tail MODELO DE NEGOCIOBusiness Model Generation Book.
  • 32. plataformas3 múltiples Estos modelos de negocios basados en plataformas múltiples, tienen como fin reunir a dos o más grupos interdependientes y distintos de clientes. Estas plataformas son de valor para un grupo determinado de personas sólo si los otros grupos de clientes también están presentes. La plataforma crea valores, facilitando la interacción entre los diferentes grupos. A su vez éstas plataformas se robustecen cuando se extiende atrayendo más usuarios, (efecto Red)Business Model Generation Book.
  • 33. 3 multiplataforma MODELO DE NEGOCIOBusiness Model Generation Book.
  • 34. 3 multiplataforma MODELO DE NEGOCIO sellaband.com
  • 35. 4 Gratis Los modelos de negocios ¨Gratis¨ están basados en que un segmento importante de clientes pueden beneficiarse del producto o servicio de manera gratuita continuamente. Diferentes modelos hacen posible la oferta gratuita, y los clientes que no pagan son financiados por un menor segmento de clientes.Business Model Generation Book.
  • 36. 4 gratis / 3 tipos MODELO DE NEGOCIO
  • 37. 4 gratis / freemium MODELO DE NEGOCIOBusiness Model Generation Book.
  • 38. 4 gratis / freemium MODELO DE NEGOCIO 5 años en el mercado 400 millones de usuarios 100 billones de llamadas gratis realizadas Los ingresos del 2008 fueron de U$S 550 millones
  • 39. "Every industry that becomes digitaleventually becomes free"Chris Anderson"The demand you get at a price of zero ismany times higher than the demandyou get at a very low price"KartikHosanagar
  • 40. 4 gratis / cebo y anzuelo MODELO DE NEGOCIO Modelo del cebo y el anzuelo (también llamado el de los productos atados). Consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a menudo con pérdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios . Ejemplos : Gillette, Epson, HP (impresora y cartuchos)Business Model Generation Book.
  • 41. 5 Abiertos Los modelos de negocios abiertos, están siendo aplicados por las empresas para crear y capturar valor a partir de la colaboración con los clientes y socios externos. Este proceso puede darse tanto desde adentro hacia afuera, explorando nuevas ideas propuestas por la empresa en conjunto con sus clientes y partners. O de afuera hacia adentro aplicando dentro de la empresa ideas externas.Business Model Generation Book.
  • 42. 5 Abierto MODELO DE NEGOCIO Open Innovation MarketplaceBusiness Model Generation Book.
  • 43. DiseñoTécnicas y herramientas del mundodel diseño que ayudan a innovar enmodelos de negocios
  • 44. 1 Customerinsight Aproximándonos al cliente, planteándonos preguntas y respuestas sobre él o ella. El mapa de la empatíaBusiness Model Generation Book.
  • 45. Compone un equipo multidisciplinar2 Ideation Implícalos a analizar, investigar, plantear preguntas y respuestas para generar un proceso de generación de ideas (brainstormings) Manténgase enfocado en el problema a resolver. Haga cumplir las normas: • no juzgar tempranamente, • una conversación a la vez, • Expresarse visualmente • y fomentar ideas locasBusiness Model Generation Book.
  • 46. 2 Ideation Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de construcción.A partir de los A partir de A partir de las A partir de A partir de múltiplesrecursos la oferta necesidades del las finanzas. epicentros cliente 1 2 3 4 5 Se puede ver claramente 4 epicentros de • A partir de los recursos partida que algunas empresas han utilizado • A partir de la oferta para diseñar sus modelos. • A partir del cliente • A partir de las finanzas • A partir de múltiples epicentrosBusiness Model Generation Book.
  • 47. 3 Visual thinking El pensamiento visual es indispensable para trabajar con modelos de negocios. Significa que debemos expresarnos usando herramientas visuales como: fotos, bocetos, diagramas, notas móviles (Post-it) para la construcción de conceptos y discusión de significados .
  • 48. 3 Visual thinking Día a día crean nuevas herramientas para ayudarnos a hacer visual nuestro pensamiento.
  • 49. 3 Visual thinking Día a día crean nuevas herramientas para ayudarnos a hacer visual nuestro pensamiento.
  • 50. 3 Visual thinking imagina tu empresa a través de una nube de etiquetas.
  • 51. 3 Visual thinking Haz lo mismo pero con imágenes. (moodboard)
  • 52. 4 Prototyping Realizar prototipos es una poderosa herramienta para el desarrollo de nuevos modelos de negocios. Al igual que el pensamiento visual, hace tangible los conceptos abstractos y facilita la exploración de nuevas ideas. Haz varios prototipos de modelos de negocios para una misma empresa.Business Model Generation Book.
  • 53. 5 Storytelling La narración del modelo de negocio. Contar cuentos es un arte no muy utilizado ni valorado en los negocios. Hasta las ideas más innovadoras y brillantes necesitan ser contadas con una buena historia para que cobren fuerza. A todos nos gusta la innovación hasta que nos afecta, por lo tanto un nuevo modelo de negocio debe poder contarse a sus empleados, inversores y partes involucradas con la mejor historia posible para superar la natural resistencia al cambio y lo desconocido de los seres humanos.Business Model Generation Book.
  • 54. 5 Storytelling Técnicas para contar una historiaBusiness Model Generation Book.
  • 55. 6 Scenarios El planteo de diferentes escenarios, es otra herramienta de pensamiento que nos ayuda a reflexionar sobre nuestro modelo de negocio a futuro. El planteo de escenarios concretos suele ser más fácil y productivo que el libre intercambio de ideas a cerca sobre el futuro de nuestro modelo de negocio.Business Model Generation Book.
  • 56. 6 Scenarios Para visualizar posibles futuros escenarios es aconsejable llevar adelante las técnicas del CoolHunting y captar tendencias rápidamente para aplicarlas a nuestro modelo. Observar tendencias de consumo, de mercados, de productos, de comportamientos, de materiales, de colores, etc.Business Model Generation Book.
  • 57. EstrategiasPara crear y gestionar modelos de negocios FOTO BY Alex Osterwalder on FLICKR
  • 58. Estrategias / evaluar el entorno Evaluar el entorno del Modelo. El contexto, los conductores de diseño y limitacionesBusiness Model Generation Book.
  • 59. Estrategias / evaluar el entorno ¿Cómo debería evolucionar su modelo de negocio a la luz de un entorno cambiante?Business Model Generation Book.
  • 60. Estrategias / analiza y valida Analiza y valida continuamente tu modelo de negocio. Mediante la ayuda de cheklist, analisis de foda, reanalizando una y otra vez las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este proceso ayuda a validar y/o modificar los 9 bloques de construcción de modelos de negocio.Business Model Generation Book.
  • 61. Estrategias / analiza las perspectivasdel modelo de negocio a través de laestrategia "Blue Ocean" Blue Ocean: crear productos y servicios en donde la competencia es irrelevante porque creas mercados donde no hay competencia.Business Model Generation Book.
  • 62. Estrategias / ejercítate para gestionarmúltiples modelos de negocios" Ejercita una y otra vez para poder gestionar múltiples modelos de negocios. Hay casos donde conviene crear nuevos modelos de negocios subsidiarios sin afectar al principal.Business Model Generation Book.
  • 63. Procesos Para crear un modelo de negocio Moviliza Analiza Diseña Implementa GestionaBusiness Model Generation Book.
  • 64. Conclusiones
  • 65. ConclusionesThere´s not asingle business Mientras el mundo más se interconecta,model… there are más complejos son los negocios yreally a lot of emergen nuevas oportunidades paraopportunities and crear y capturar valor.a lot of optionsand we just haveto discover all ofthem.Tim O´Reilly FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR
  • 66. ConclusionesPoder narrar, contar una historia,expresar visualmente una idea,realizar un prototipo y hacertangible algo complejo, resulta laprincipal herramienta para explicarnuevos modelos de negocios.
  • 67. Conclusiones Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo deInventar negocios.no es Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosainnovar invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos. y Twitter quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio.
  • 68. Entrepreneurs treat a Conclusionesbusiness plan, once writtenas a final collection of facts.Once completed you don’t Un Plan de Negocios es un documentooften hear about people que describe el propósito general derewriting their plan. Instead it una empresa y los estudios deis treated as the culmination mercado, técnico, financiero y deof everything they know and organización, etc.believe. It’s static. Pero es un documento estático que no suele modificarse.In contrast, a business modelis designed to be rapidlychanged to reflect what youfind outside the building in En cambio un modelo de negocios estalking to customers. It’s dinámico, pudiendo modificarlo,dynamic. (Steve Blank) rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios.
  • 69. Giselle Della Mea – Marzo 2010 Graphic Designer Conocimientos by Master in Business Design www.mindproject.net www.linkedin.com/in/giselledellamea giselle@mindproject.netReferencias para profundizar:Business Model Generationhttp://www.businessmodelgeneration.com/Business Model Innovation Hubhttp://www.businessmodelhub.com/

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