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Apostila cultura organizacional_-_i_e_ii
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    Apostila cultura organizacional_-_i_e_ii Apostila cultura organizacional_-_i_e_ii Document Transcript

    • 1Professora: Soraia Finamor NeidenbachCULTURAORGANIZACIONAL(Parte I – Conteúdo teórico)
    • 2Professora: Soraia Finamor Neidenbach1. Despertando - e mantendo - atitude coletiva pró-ativa em todos osfuncionários da empresaA necessidade de as empresas e as instituições em geral encontrarem meios de fazer aspessoas produzirem mais e melhor não é decorrente de uma circunstância recente, mas tornou-semais aguda neste limiar do século XXI, que nasce sob o emblema das crescentes, continuadas eprofundas mudanças sociais, políticas, econômicas e tecnológicas. O século XXI surge sob a égideda modernidade e, por vezes, carrega consigo agudas crises decorrentes dos desdobramentos eajustes advindos da globalização econômica. O que se deseja, hoje, na gestão de pessoas, é que elaseja capaz de suportar ações que possibilitem dotar as organizações da almejada modernidadeorganizacional, demandando que a empresa transite no denominado estado da arte. A expressãoestado da arte tem sido freqüentemente empregada para designar a vanguarda – aquilo que existede mais avançado – em cada área do conhecimento humano. Quando há uma referência ao estadode arte, inelutavelmente está-se tratando de uma espécie de fronteira do conhecimento. Namedicina, por exemplo, muito possivelmente o estado da arte encontra-se na engenharia genética enas pesquisas ainda embrionárias que tentam determinar o uso terapêutico e reconstituinte decélulas tronco. Como se vê, de certa forma o estado da arte é o iniciar do desbravamento de umterritório em boa parte ainda incógnito, ma que começa a ser penetrado e descoberto em suasmúltiplas nuances e potencialidades. No campo da gestão de pessoas no ambiente organizacional,que nos interessa em especial, temos que considerar que o estado da arte encontra-se preso àcircunstância de que as organizações contemporâneas buscam encontrar metodologia específicapara despertar – e manter – atitudes coletivas pró-ativa em seus funcionários.Numa era que a tecnologia e o conhecimento humano são largamente perecíveis, a atitude coletivapró-ativa pode se constituir numa espécie de passaporte para o êxito organizacional. No que serefere, especificamente, à gestão de pessoas, o estado da arte reside, precisamente, na capacidadeda empresa vir a gerenciar sua cultura, dispondo de metodologia que lhe permita atuar com duasperspectivas simultâneas, quais sejam:(1) A capacidade de reforçar/disseminar, no quadro funcional, a identidade cultural daempresa e, ao mesmo tempo, (2) a competência da empresa em criar/difundir umpropósito estratégico que, representando sua visão de futuro, seja desafiante emobilizador dos funcionários em geral.Portanto, vamos nos ater, inicialmente, de forma resumida, à composição da chamada identidadecultural da empresam e também, do propósito estratégico da organização.Identidade cultural – Pertence à identidade cultural, o sonho de fundação e a história daempresa, seus heróis e mitos organizacionais, seus valores centrais e sua vocação natural.Quando adequadamente trabalhada, a identidade cultural pode estimular, nos funcionários, oorgulho em integrar a empresa e o sentimento de pertencência a algo maior. Existemdeterminados mecanismos que, colocados em marcha na gestão da cultura organizacional,podem estimular, nas pessoas, o orgulho em integrar a empresa.Propósito estratégico – Em princípio, o propósito estratégico expressa, de formacondensada, a visão de futuro da empresa. Para que a visão de futuro da organizaçãotransforme-se num propósito estratégico é necessário que ela subordine-se a três preceitos:(1) Tenha uma data para seu atingimento; (2) Seja designada por um slogan que permita
    • 3Professora: Soraia Finamor Neidenbachfácil memorização pelos funcionários; (3) Contenha alguns macro-indicadores que sinalizemquais metas que, alcançadas, materializam a visão de futuro da empresa. Por natureza, opropósito estratégico deve ser periodicamente renovado, sendo substituído por outro, tãologo seja atingido.Gestão da cultura organizacional – A gestão da cultura organizacional pressupõe,portanto, o resgate da identidade cultural da empresa e a formulação de um propósitoestratégico desafiante e mobilizador. Após delineada a identidade cultural e enunciado opropósito estratégico, devem ser ativados determinados mecanismos que, colocados em açãopodem gerar, nas pessoas, o sentimento de pertencência a algo maior. Não raro, a gestão dacultura organizacional permite que a empresa insira-se num estágio de extremada devoção,por parte dos funcionários.Complementação do gerenciamento da cultura organizacional – Quandoconvenientemente gerenciadas, a identidade cultural e o propósito estratégico permitem quese obtenha a lealdade, a adesão e o comprometimento do quadro funcional. Em outraspalavras, a gestão da cultura organizacional possibilita que a empresa desperte - e mantenha-postura coletiva pró-ativa em seus colaboradores. Contudo, não podemos relegar a segundoplano a necessidade de a gestão organizacional, desenvolvendo outros programas e açõesdecisivas, como a gestão por competências, a captação de talentos e o treinamento &desenvolvimento, dentre outros relevantes subsistemas de recursos humanos. Afinal, a gestãoda cultura desperta o entusiasmo e a vontade de fazer as coisas acontecerem. Mas a gestãode pessoas – e a empresa – devem ser dotadas das ferramentas necessárias para que seproduzam resultados organizacionais significativos.Principais mecanismos de gestão da cultura – Gerenciar a identidade cultural da empresae, simultaneamente, seduzir os corações e mentes dos funcionários com a enunciação depropósitos estratégico desafiante e mobilizador, pode ser conseguida mediante a ativação, nodia a dia de mecanismos de gestão da cultura organizacional.Consideram-se como principais mecanismos de gestão da cultura organizacional, o Endomarketing(ações de comunicação com os funcionários em geral), os rituais corporativos (eventos coletivosinternos), os modelos sociais (gestores e líderes que, através dos seus atos cotidianos, possamconstituir-se no exemplo prático da cultura que a empresa almeja), a pesquisa-ação de climaorganizacional e o rito de socialização de novos funcionários. Além desses mecanismos, a empresapode dispor de vários outros instrumentos que facilitem a interação com o macro-ambiente externo,monitorando tendências e propiciando o desenvolvimento o desenvolvimento de projetosespecíficos, em termos de inovação na gestão de pessoas e, mesmo, no que se refere a mudançasorganizacionais mais profundas, na gestão de negócios como um todo.Considerando-se que a cultura de uma empresa é uma espécie de personalidade coletiva, osucesso no seu gerenciamento também exige que sejam confrontados e revistos aspectos subjetivose, por vezes, inconscientes. Um dos aspectos mais complexos é a zona de sombras da culturaorganizacional, parte integrante do inconsciente coletivo da empresa, que pode abrigar, porexemplo, preconceitos, tabus e arrogância empresarial derivada de fases de glória que já seperderam no tempo. Confrontar os aspectos da zona de sombras geralmente é uma tarefa espinhosa,mas imprescindível para que se constituam as bases de uma cultura de alta performance. De outrasorte, quando a empresa formula um propósito estratégico desafiante e mobilizador,necessariamente ela deve analisar seu contrato psicológico. Esse acordo subjetivo, implícito, que seconvenciona denominar de contrato psicológico não é formalizado, mas tem valor – ou força –superior ao contrato tradicional de trabalho. O contrato psicológico rege a percepção e asexpectativas de ambas as partes – empresa e empregados – de como as pessoas devem se portar, naorganização, para que sejam aquinhoadas, ao longo do tempo, com estabilidade no emprego,
    • 4Professora: Soraia Finamor Neidenbachpossibilidade de crescimento na carreira, aumentos salariais acima da média e assim por diante.Quando o contrato psicológico encontra-se defasado, tende a não suportar a materialização dopropósito estratégico. Uma empresa que tenha um propósito estratégico centrado em resultadosacima da média pode ter problemas no seu atingimento, caso disponha de um contrato psicológicoque privilegia o tempo de casa e a obediência hierárquica como forma de o empregadopermanecer/crescer na empresa. Quando o contrato psicológico encontra-se defasado, costumapermanecer ao abrigo da zona de sombras da organização, não sendo percebido, conscientemente,como negativo e prejudicial à empresa. Nessas circunstâncias, torna-se imprescindível repactuá-lo.
    • 5Professora: Soraia Finamor Neidenbach2. Identidade Cultural da EmpresaA identidade cultural expressa à própria cultura da empresa que pode ser entendida comouma espécie de personalidade coletiva – ou jeitão. A identidade cultural transparece na forma decostumes, crenças e valores em comum, na maneira como as pessoas relacionam-se e comoconfraternizam, no processo usual como são tomadas as decisões, nos critérios mais valorizadospara a progressão de carreiras e no jargão ou linguagem utilizada pelos indivíduos. Esse jeitão – oupersonalidade coletiva – é uma exteriorização da cultura da empresa constituindo a identidadecultural da organização. Sua decodificação – ou leitura – também pode ser obtida através daobservação da arquitetura dos seus prédios, da sua tecnologia de gestão de processos, do estilo dovestuário predominante na empresa, do visual e do layout dos seus diferentes setores e unidades,dos seus símbolos – como logomarca e outros – e dos diversos artefatos materiais, produtos eserviços criados pela empresa. O que diferencia a imagem da empresa da sua identidade cultural, éque a primeira é normalmente trabalhada junto ao público externo (clientes, fornecedores e outros)e a identidade cultural por ser turno, embora também sendo uma imagem da empresa, ela épercebida ao nível dos funcionários, no seu coletivo, que compartilham de uma cultura em comum.Para Peter Senge1, na cultura de uma empresa os funcionários se referenciam em costumescoletivos, crenças, idéias preestabelecidas, regras e tabus que se cristalizam na forma de modelosmentais, cujo papel é fornecer-lhes um mapa, um modo de encarar, interpretar e adaptar-se aomundo. E, como cada organização tem uma cultura própria, única, embora possa haver semelhançase pontos em comum não existem culturas idênticas. Isso se deve ao fato de que a própria formaçãoda cultura está condicionada pela trajetória da organização que a hospeda, pelos obstáculos queenfrentou, por seus fracassos e, especialmente, por suas vitórias. Quando essa cultura se consolida,de acordo com Edgard Schein2ela confere uma identidade aos seus membros, que passar a terpercepção coletiva única do mundo que os rodeia e do lugar que nele ocupam. A cultura de umaempresa pode ser enquadrada nos seguintes conceitos3:Cultura corporativa – cultura organizacional que confere uma identidade em comum a pessoasque pertencem ao quadro funcional de uma grande empresa (vide cultura organizacional).Cultura organizacional – compartilhamento de costumes, crenças, idéias preestabelecidas, regras etabus que se cristalizam na forma de modelos mentais que fornecem um modo de encarar,interpretar e adaptar-se ao mundo. Cada organização tem uma cultura única; quando ela consolida-se, tornando-se uma espécie de personalidade coletiva ou de jeitão, confere uma identidade aosseus membros, que passam a ter uma visão compartilhada do mundo que os rodeia e do lugar quenele ocupam.Cultura organizacional de alto desempenho – estágio evoluído da cultura organizacional de umaempresa, que norteia a ação das pessoas para a obtenção de resultados efetivos, de formacontinuada, quanto a sua razão de existir, a seus propósitos centrais e à satisfação das necessidadese das expectativas dos seus vários públicos. A cultura organizacional de alto desempenho é, aomesmo tempo, densa – compartilhada por todos, na organização – e adaptativa/flexível, na medidaem que é capaz de absorver continuamente novos valores culturais.Os fatores determinantes da formação da identidade cultural da organização são oriundos,em boa medida, dos seguintes aspectos:1SENGE, P. A. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990.2SCHEIN. E. Psicologia organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1982.3JOHANN, S.L. Gestão da cultura corporativa. São Paulo: Editora Saraiva, 2004.
    • 6Professora: Soraia Finamor NeidenbachBiografia da empresa – a biografia da empresa – a sua história – normalmente contém elementosque ajudam a modelar a identidade cultural da respectiva organização. Além dos percalços e dasvitórias que marcaram a evolução da empresa, os pontos principais que compõem a biografia daempresa e expressam sua influência na identidade cultural são o sonho de fundação da empresa e asfiguras mitológicas que lhe agregaram energia, como os heróis e os mitos organizacionais.Herói revitalizador – personagem integrante da galeria de notáveis da mitologia da empresa queimprimiu, de certa forma, sua marca pessoal na cultura da empresa. O herói revitalizador temfunção estruturadora e organizadora, podendo interpretar os eventos do passado, direcionar opresente e o futuro, diminuir complexidades e instabilidades, e ainda, ajudar a criar uma identidadeorganizacional. Quando seus valores pessoais e ações, ao longo do tempo, chegam aconsubstanciar-se num duradouro legado cultural, e ele se afasta da organização ou vem a falecer, éalçado ao patamar de mito organizacional.Mito organizacional – figura de uma pessoa (fundador, sucessor, herói revitalizador já afastado)que deu alma e vida à empresa, forneceu-lhe um modelo de atuação e cujas narrativas a seu respeitodespertam a admiração, dada a magnitude dos seus feitos.Figura 1 – Identidade Cultural da OrganizaçãoSELFIdeologia Central Valores adjacentesVocação NaturalSESPropósitos estratégicosNa prática, a identidade cultural pode ser didaticamente decomposta em várias “camadas”que a empresa vai consolidando ao longo da trajetória. Algumas dessas “camadas” são pétreas, deconteúdo imutável, ao passo que outras são renováveis ao longo do tempo. A figura anteriorexpressa à composição da identidade cultural da organização apresenta em várias “camadas”, aseguir aprofundadas:Zona deSombras
    • 7Professora: Soraia Finamor NeidenbachSelf organizacionalA repetida interação entre as pessoas propicia, ao longo do tempo, a cristalização de umconjunto de atitudes que, atuando em nível consciente – e, muitas vezes, inconsciente – formatam oself da respectiva organização.Self organizacional – ponto central e complexo do núcleo da cultura surge a partir da repetida interação entre as pessoas e dacristalização de um conjunto de atitudes em nível consciente e inconsciente (zona de sombras), refletem os valoresorganizacionais, as regras do jogo.Na abordagem de Morgam4é enfatizado que a organização emite imagens multifacetadas –que, portanto, podem ser consideradas como imagens do self organizacional – que são perceptíveispelos funcionários. Essas imagens assumem facetas diferenciadas de acordo com a natureza dacultura da respectiva empresa.São exemplos oferecidos por Morgam, as seguintes imagens da organização, dentre outras:Imagem fluxo e transformação – a organização é entendida, pelos funcionários, como parte integrante do macro ambiente,mudando e evoluindo de acordo com as circunstâncias do ambiente externo. A sobrevivência da organização, em longo prazo,tem como pressuposto a ação alinhada com as forças externas, como os fornecedores, o mercado, a coletividade. Neste tipo deimagem da organização, as oportunidades estão nas mudanças no macro ambiente, cabendo a empresa delas tirar vantagem.Imagem mecanicista – a organização é vista, pelos funcionários, como uma grande máquina, que se movimenta por meio derotinas e processos de trabalho minuciosamente estabelecidos. A padronização também atinge o comportamento e a interaçãoentre as pessoas, que são distribuídas dentro de uma rígida estrutura de cargos e departamentos, com predomínio da hierarquiae da disciplina. Os controles burocráticos formalizam a comunicação e instituem a impessoalidade nas relações.Imagem de sistema político – a organização é percebida, pelos funcionários, como uma arena política, onde o poder é oponto central, com gestores manipulando considerável força de influência, como resultado de suas ambições pessoais, laços defamília ou predisposição para os jogos de poder.O self organizacional também se constitui num portal de acesso ao inconsciente coletivo dacultura da empresa, ao abrigo do qual também se encontra a chamada zona de sombras do selforganizacional.Zona de sombras do self organizacionalConhecer o self de uma determinada empresa abre as possibilidades de acessar algunsaspectos do seu inconsciente coletivo organizacional que influenciam fortemente seus valores seusvalores culturais. Também é no inconsciente coletivo que está localizada a zona de sombras dacultura de uma organização, onde residem os medos inconfessos, os tabus, os preconceitos e até oschamados contratos psicológicos. As decisões conscientes e racionais de uma empresa muitas vezesnão prosperam porque entram numa rota de colisão não percebida com essa zona de sombras.Outras vezes, ela reina de maneira soberana sobre a organização, sem que as pessoas se apercebamdo que está efetivamente acontecendo. Quando os indivíduos de uma mesma empresa reconhecem –ou identificam – as características conscientes básicas do tipo de self que caracteriza suaorganização, fica facilitada sua contraposição e conseqüentemente acesso à zona de sombras.Zona de sombras do self organizacional – ponto central e complexo do núcleo da cultura da organização. Surge a partir darepetida interação entre as pessoas e da cristalização de um conjunto de atitudes que, atuando em nível geralmenteinconsciente (zona de sombra), refletem o que realmente vale as regras do jogo. A zona de sombras pode abrigar preconceitos,arrogância organizacional, violação consentida de valores culturais da empresa e, mesmo, práticas nefastas à gestão denegócios e à razão de existir da própria organização. A zona de sombras, por agir inconscientemente, não é percebida comonegativa e, inclusive, pode conter o contrato psicológico, quando negativo e defasado (vide contrato psicológico).Geralmente, a zona de sombras contém aspectos subjetivos que estão em desacordo com a4MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
    • 8Professora: Soraia Finamor Neidenbachcultura explícita, formal, verbalizada de cada organização. A cultura formal encerra o discurso, aintenção, aquilo que a empresa crê ser; ao oposto, a zona de sombras compreende aquilo que aempresa realmente é. Na zona de sombras imperam os preconceitos, os tabus, a arrogânciaadvinda de tempos de ouro que se foram violação dos valores centrais da cultura e os contratospsicológicos defasados.Contrato psicológico – espécie de acordo informal, implícito e subjetivo, que encerra expectativas de ambas as partes –empregados e empregador – na relação de trabalho, tratando sobre postura, reconhecimento, ascensão e outros. Quando ocontrato psicológico é violado pela empresa, tendem a ocorrer reflexos negativos no clima organizacional. A vigência de umcontrato psicológico defasado, que contraria os interesses da empresa, normalmente foi cristalizado ao longo do tempo eencontra-se ao abrigo da zona de sombras do self organizacional não sendo percebido como pernicioso, por atuar em nívelinconsciente.Intimamente associado à identidade cultural da empresa, esse contrato determina a posturaque o funcionário deve adotar para ficar ao abrigo da cultura e crescer na organização. Quando elese defasa, não é percebido como tal, em nível inconsciente. Quando o contrato psicológico é decaráter negativo aos interesses da empresa, costuma pertencer à esfera da zona de sombras do selforganizacional, porque influencia o comportamento das pessoas de maneira inconsciente. Algunstipos de contratos psicológicos podem ser considerados neutros, na medida em que espelham,apenas, os valores e as características básicas da cultura de uma determinada empresa. Em muitoscasos, porém, prevalecem contratos psicológicos defasados, ou afastados em demasia do modusoperandi verificado no macro ambiente organizacional. Mas, o que prevalece na zona de sombras,via de regra, são valores ultrapassados, inconscientes e não percebidos como real pela culturaexpressa.A zona de sombras também costuma acobertar os aspectos indesejáveis das imagens do selforganizacional. Na imagem mecanicista, por exemplo, os funcionários podem ser consideradoscomo meros apêndices de uma gigantesca engrenagem rotinizada, mas isso não é percebido emnível consciente. Por outro lado, na imagem sistemas políticos, do self organizacional, aorganização pode ser encontrar refém de interesses de um grupo de funcionários e gestores, que autilizam em benefício próprio, sem que isso gere indignação suficiente que permita alteração nostatus quo. No que se refere à imagem fluxo e transformação, as mudanças no macro ambientepodem ser encaradas como meras oportunidades de negócios, sem preocupações éticas edesconsiderando, por hipótese, a ecologia e o respeito ao ser humano.Ideologia CentralA ideologia central é composta pelos valores culturais mais fortes, autênticos, nobres eduradouros de uma organização. São valores forjados no sonho da fundação da empresa e queforam colocados à prova nas adversidades que a organização enfrentou ao longo do tempo. Aideologia central é considerada por COLLINS e PORRAS5como um dos patrimônios mais valiososde uma organização. São valores perenes, que norteiam o destino e as decisões da empresa, e que semostraram um seguro sinalizador na trajetória da organização; serviam à empresa há cinqüentaanos, estão a seu serviço hoje e possivelmente serão válidos no final do século 21. Estamos tratandode valores como ética, lucros através da honestidade de princípios, preocupação com a melhoriada sociedade, e muitos outros.O elenco de valores que compõe a ideologia central de uma empresa normalmente difere doconjunto de valores de outra organização, pois a ideologia central – como de resto todo o núcleo dacultura de uma empresa – normalmente recebe forte influência do mito organizacional e/ou dosonho de fundação da empresa. A seguir estão registrados alguns exemplos de ideologia central,registrados pelos autores acima citados:5COLLINS, J. PORRAS, J. Feitas para durar. São Paulo: Rocco, 1999.
    • 9Professora: Soraia Finamor NeidenbachMERCKPreservar e melhorar a vida do ser humano.Inovação baseada em ciências, não na imitação.Lucros, mas com atividades que beneficiem a humanidade.3MInovação; não se deve matar a idéia de um novo produto.Qualidade e confiabilidade do produto.Tolerância a respeito de erros honestos.WALL-MARTIr além das expectativas dos clientes.Trabalhar com paixão, dedicação entusiasmo.Buscar metas cada vez mais altas.Nadar contra a corrente; opor-se à sabedoria convencional.HPContribuição técnica pra os campos em que agimos.Lucro e crescimento como de viabilizar todos os valores e objetivos da empresa.Qualidade por preço acessível.WALT DISNEYLevar a alegria a milhões de pessoas.Celebrar, alimentar e divulgar valores norte-americanos sadios.Progresso contínuo através da criatividade, sonhos e imaginação; atenção total àconsistência e aos detalhes.SONYElevar a cultura e o status nacional do Japão.Ser pioneira – não seguir os outros; fazer o impossível.Sentir a pura alegria da inovação tecnológica que beneficia o público.Como pode ser observado, a ideologia central de algumas dessas empresas tem a capacidadede oferecer uma causa patriótica e nacionalista às pessoas que integram as suas respectivasculturais. Pode-se imaginar o efeito que um dos valores da SONY, por exemplo, ter sobre os seusfuncionários de nacionalidade japonesa. Pertencer aos quadros funcionais da SONY significaintegrar um quadro selecionado de pessoas – uma elite – que compartilha um valor empresarialaltamente identificado com o patriotismo, ou seja: elevar a cultura e o status do Japão. Da mesmasorte, os funcionários norte-americanos da DISNEY podem ficar eletrizados pelo fato deirmanarem-se no valor em comum celebrar, alimentar e divulgar valores norte-americanos sadios.Pode-se supor a forte emoção – e mesmo a paixão – que toma conta dessas pessoas quando atuamnum ambiente de negócios globalizados.A busca de lucro – objetivo maior em muitas organizações – pode estar explicitamenteassociado, na ideologia central de algumas das organizações, com valores de compromisso social. Oinconformismo – como fator de alavancagem tecnológica e de negócios – também é um valorinteressante, encontrável no opor-se à sabedoria convencional, da WALL MART. Além disso, éticae honestidade parece pertencer ao menu de valores centrais de muitas empresas bem-sucedidas.
    • 10Professora: Soraia Finamor NeidenbachNo Brasil, a ideologia central de algumas empresas nacionais de grande porte apresentavalores culturais que, em certos casos, são a própria impressão digital cultural da organização. OGERDAU, por exemplo, tem como um dos valores corporativos o lucro como medida dedesempenho. A FOLHA DE SÃO PAULO é regida pelo valor compromisso incondicional com averdade. No Grupo VOTORANTIM, a ideologia central privilegia valores como qualidade, custosbaixos e produtividade a serviço da rentabilidade. A ideologia central da TIGRE, por seu turno,enfoca a cultura da qualidade. Na ODEBRECHT, um dos valores da ideologia central é a confiançano ser humano.Vocação natural da empresa (Força-Motriz Organizacional)Algumas empresas internacionais de consultoria em estratégica organizacional costumamobedecer a metodologias de trabalho que levam em consideração importantes aspectos do núcleo dacultura de suas empresas clientes. A KENPNER, TREGOE INC., por exemplo, procura alinharculturalmente a missão, a visão e a própria estratégica de uma empresa, associando-as à vocaçãonatural da empresa ou Força-Motriz Organizacional.A expressão Força-Motriz Organizacional foi cunhada por TREGOE e ZIMMERMANN6para categorizar facetas importantes da identidade cultural de uma organização. É o seu espírito, suaessência e a sua razão de existir. Na maioria das empresas, a Força-Motriz não é explícita, masreflete-se nas grandes decisões empresarias, quando as alternativas são julgadas, em últimainstância, por enquadrarem-se ou não na Força-Motriz da respectiva empresa.Vocação natural da empresa- impulso básico modelador da cultura de uma empresa, decorrente do sonho de fundação daempresa e/ou legado cultural do mito da organização. Embora não seja explicita, reflete-se nas grandes decisões empresariais,quando as alternativas são julgadas, em última instância, por enquadrar-se ou não na vocação natural. Pertencente à identidadecultural, a vocação natural é uma espécie de força motriz organizacional. De acordo com a empresa de consultoriainternacional Kepner, Trregoe a identidade cultural de uma empresa está associada a uma dentre cinco possíveis tipos deforças-motrizes, a saber: CP/T – Capacidade de Produção/Tecnológica; PO/V – Produtos Oferecidos/Vendas; M/NM –Marketing/Necessidades do Mercado; C/L – Crescimento/Lucro; L/MD – Logística/Métodos de distribuição.No processo decisório, o desconhecimento – ou a percepção incorreta – da Força-Motriz quepredomina na respectiva organização pode comprometer a cultura da organização, contribuindopara a errônea concentração de esforços, recursos e talentos, desperdiçando-se a oportunidade deprojetar uma estratégica mais voltada às reais necessidades da empresa. Na maioria das vezes, aForça-Motriz atua a nível subliminar; ela não está registrada em nenhum manual ou circular daempresa. Pior, ainda, são numerosos os executivos e, mesmo, diretores, que não têm uma visãoclara da real Força-Motriz da sua própria organização, gerando falta de sinergia.Conhecer a Força-Motriz de uma empresa é poder entender seu processo dedesenvolvimento, a origem de muitas de suas crenças e valores e, especialmente, poder auxiliarprofissionalmente para que a vocação natural da organização se concretize plenamente. A Força-Motriz é classificada segundo algumas áreas de concentração, capazes de afetar de maneira decisivae de influenciar a natureza e a direção de qualquer empresa.Essas áreas estratégicas são:- Produtos oferecidos/Vendas- Marketing/Necessidades do Mercado- Capacidade de Produção/Tecnologia- Logística/Método de Distribuição- Crescimento/Lucro6TREGOE, B.; ZIMMERMANN, J. A estratégica da alta gerência. Rio de Janeiro: Zahar, 1984.
    • 11Professora: Soraia Finamor NeidenbachA Força-Motriz de uma organização pode enquadrar-se em uma (e apenas uma) das áreascitadas. Conforme a classificação da Força-Motriz há o predomínio de algumas variáveis noprocesso de tomada de decisão da empresa e, conseqüentemente, existe uma caracterização culturalespecífica. Essas características podem ser as seguintes:Força-Motriz: Produtos Oferecidos/Vendas (PO/V)Organização motivada pela oferta de seus produtos ao mercado. Tenderá a produzir e vender,sempre, produtos semelhantes aos atuais, porém gradativamente mais aperfeiçoados. Buscará umamelhor penetração nos mercados que já atende (geograficamente). Tentará atingir outros mercadosque necessitem dos produtos que já fabrica/comercializa. Esse tipo de organização valorizaráprofissionais que possam elaborar séries históricas e estatísticas sobre comercialização de seusprodutos/serviços, da mesma forma que terá especial interesse em contar com pessoas capacitadasem vendas e áreas correlatas.Força Motriz: Marketing/Necessidades do Mercado (M/NM)Organização motivada pelo atendimento de novas necessidades dos consumidores/mercado.Tenderá a desenvolver novos produtos, destinados a outros mercados similares aos atuais e/ou paratender nichos de mercado. Dará muito ênfase à pesquisa mercadológica, publicidade e áreacorrelatas. Esse tipo de organização terá necessidade de pessoas atuantes no acompanhamento dastendências de consumo e mudanças de hábitos de clientes, sobre o mercado emergente e odesempenho dos novos produtos/serviços da empresa. Neste tipo de Força-Motriz, os profissionaisde marketing serão especialmente valorizados.Força Motriz: Capacidade de Produção/Tecnologia (CP/T)Organização motivada por suas técnicas produtivas, tecnologia e equipamentos. Tenderá afabricar produtos que sejam acessíveis à sua tecnologia e know-how. Buscará a inovação eadaptação tecnológica. Dará ênfase a análises de custos dos produtos e técnicas produtivas. Estetipo de organização exigirá profissionais de primeira linha, nas áreas de planejamento e controle daprodução, processos fabris, suprimentos e custos de fabricação, dentre outros.Força Motriz: Logística/Método de Distribuição (L/MD)Organização motivada pelo uso de sua estrutura de vendas e de distribuição de produtos.Procurá atuar com produtos que possam ser comercializados através de seus métodos de vendas edistribuição. Poderá comercializar produtos de terceiros. Dará ênfase à propaganda e à assimilaçãode técnicas de vendas semelhantes às atuais e ao fortalecimento de seus canais de distribuição. Estetipo de organização valorizará os esforços para captar e manter profissionais competentes nas áreasde logística e nas funções de revendedores, agendes de vendas e entregas, entre outras.Força Motriz: Crescimento/Lucro (CL)Organização motivada, acima de tudo, pelo retorno financeiro de seus investimentos.Tenderá a decidir com base de estudos econométricos e de lucratividade. Buscará produtos rentáveise, inclusive, poderá diversificar suas atividades. Este tipo de organização buscará excelência nopessoal ligado aos sistemas de gestão financeira, controle orçamentário e informações sobre retornode investimentos. Serão apreciadas, também, pessoas altamente capacitadas na área financeira,
    • 12Professora: Soraia Finamor Neidenbachorçamentária, de custos e afins.A metodologia mais utilizada para a identificação da Força-Motriz de uma empresaconstitui-se de workshops com a alta administração, onde um facilitador propõe a análise e o debatee busca de consenso sobre alguns temas, como por exemplo:• Quais os tipos de projetos altamente motivadores para a nossa organização?• Que tipo de informação é mais avidamente consumido na alta administração?• Qual é o jargão que adotamos na empresa?• Qual o tipo de conhecimento que mais valorizamos nos executivos?• Qual a espécie de desempenho que esperamos de um executivo?Valores adjacentes da cultura da empresaOs valores culturais de uma empresa são crenças e pressupostos que prevalecem naorganização e são compartilhados entre as pessoas, que os reproduzem no seu dia-a-dia. Emalgumas empresas, esses valores podem estar expressos em frases como: o cliente é a nossa razãode ser, ou ainda, as pessoas são o nosso maior patrimônio. A principal fonte de valores culturais deuma empresa é a sua ideologia central (vista anteriormente). Contudo, como a cultura de umaempresa é uma espécie de personalidade coletiva, é natural – e desejável – que novos valores sejamagregados ao menu cultural da organização, à medida que ela vai enfrentando mudanças no macroambiente.Valores culturais- crenças e pressupostos que prevalecem na organização e são compartilhados entres as pessoas, que osreproduzem no seu dia-a-dia organizacional. Em algumas empresas, esses valores podem estar expressos em frase como: ocliente é a nossa razão de ser, ou ainda, as pessoas são o nosso maior patrimônio.Valores adjacentes – novos valores culturais que vão sendo agregados à cultura da empresa, no decorrer de sua trajetória eevolução, à medida que mudanças no seu ambiente macro-organizacional vão forjando um reposicionamento cultural frente anovas situações e desafios.Os novos valores culturais que vão sendo agregados à cultura da empresa, no decorrer desua trajetória e evolução, são denominados valores adjacentes. Sua função, em princípio, éfornecer respostas às mudanças que a empresa enfrenta no macro ambiente, possibilitando-lhe umreposicionamento estratégico-cultural frente a novas situações e desafios.Quando uma empresa deixa de agregar novos valores adjacentes na velocidade exigidapelo chamado “pulsar de mercado”, via de regra ela torna-se culturalmente vulnerável, comreflexos negativos nas suas operações.
    • 13Professora: Soraia Finamor NeidenbachPropósitos estratégicosA formulação de um propósito estratégico desafiante e mobilizador é uma tendência que severifica nas organizações que gerenciam sua cultura organizacional, direcionando-a ao altodesempenho. Um propósito estratégico é a expressão da visão de futuro da empresa, configurada deacordo com os seguintes preceitos:(1) A visão de futuro tem que ser desafiante e mobilizadora, na percepção dos funcionários emgeral;(2) A visão de futuro tem que estar subordinada a uma data prevista para a sua materializaçãoou atingimento;(3) A visão de futuro deve ser expressa por uma palavra-chave ou um slogan, que possa serfacilmente memorizado pelos integrantes do quadro funcional da empresa.(4) A visão de futuro deve ser caracterizada por alguns macro-indicadores que sintetizem asgrandes metas que estão sendo projetadas e a empresa pretende atingi-las.Na figura a seguir pode-se observar um propósito estratégico criado de acordo com ospreceitos anteriormente estabelecidos. O exemplo é da COPACOL – Cooperativa Santa Consolata –localizada no Oeste do Estado do Paraná. Ela foi criada em 1963 e conta, atualmente, com mais de4 mil associados e um número superior a 5 mil empregados. O propósito estratégico da COPACOLfoi instituído em 2005, para ser atingido até 2008 (quando a cooperativa está completando 45 anosde existência). Portanto – o primeiro preceito – o prazo – foi atendido. Os demais requisitos –slogam e macro-indicadores – estão discriminados no exemplo:Desempenho (foco em resultados/metas)Natureza (preservação do meio-ambiente)Aliança (associados, colaboradores e comunidade)DNA COAPCOL 1/40/5D: 1 bilhão de faturamento/anoN: 40 rios reflorestados (mata ciliar)A: 5 mil crianças e adolescentes atendidos por programas educacionais2. Mudança/Gerenciamento da CulturaO desenvolvimento e a consolidação da cultura corporativa de alto desempenho permitemque uma empresa alcance, ao longo do tempo, uma incomparável vantagem competitiva, conformedemonstram e comprovam as pesquisas empreendidas, respectivamente, pela Harvard University7epela Stanford University8. O advento dessa vantagem competitiva requer que a cultura de umaempresa torne-se densa, com alto grau de valores compartilhados pelas pessoas, e, ao mesmotempo, flexível e capaz de internalizar continuamente valores que a levem a enfrentar com êxito oscrescentes desafios que o ambiente externo lhe impõe. Na terminologia que estamos adotando,trata-se de preservar/manter o núcleo da identidade cultural da organização – história da empresa,self, vocação natural (força-motriz) e ideologia central – e, simultaneamente, estimular a absorção7COLLINS, J. E PORRAS, J. Feitos para durar. Rio de Janeiro: Rocco, 1999.8KOTTER, J E HESKETT, J. A cultura corporativa e o alto desempenho empresarial. São Paulo: Makron, 1994.
    • 14Professora: Soraia Finamor Neidenbachde novos valores adjacentes e de renovados propósitos estratégicos revitalizantes.O principal objetivo do gerenciamento planejado da cultura organizacional é possibilitar quea ação das pessoas seja dirigida para a obtenção de resultados efetivos e consiga atingir, de formacontinuada, níveis elevados de desempenho quanto a sua razão de existir, a seus propósitos centraise à satisfação das necessidades e das expectativas dos seus vários públicos.A cultura organizacional de alto desempenho é, ao mesmo tempo, densa –compartilhada por todos, na organização – e adaptativa/flexível, na medida em que é capaz deabsorver continuamente novos valores culturais.A grande dificuldade em “mexer” na cultura organizacional é que, além do seu caráteraltamente subjetivo, as forças que dão sustentação ao manter/mudar são trabalhadas como opostosque se subtraem (manter ou mudar), ao invés de se tornarem complementares entre si (manter emudar). No pensamento de Collins e Porras, trata-se de optar pela “genialidade do e”, ao invés deficar sujeita à “tirania do ou”. Trata-se de efetuar um processo de revaloração da cultura daempresa.Revaloração qualitativa da cultura organizacional – revalorar qualitivamente significa olhar a mesma coisa com outrosolhos – mudar a percepção sobre algo, ver um novo sentido num mesmo valor cultural ou aperfeiçoar o potencial de altodesempenho da cultura através da internalização de um novo valor. Revaloração qualitativa da cultura organizacional equivaleà mudança planejada de um sistema de valores sedimentado ao longo do tempo, envolvendo tanto o fortalecimento do núcleoda identidade cultural da empresa (ideologia central, por exemplo) quanto à internalização de novos valores adjacentes e depropósitos estratégicos que revitalizem a cultura reforçando e, simultaneamente, expandindo a percepção das pessoas queatuam na mesma organização.O gerenciamento da cultura organizacional busca criar e manter, no quadro de funcionáriosda empresa, atitude coletiva pró-ativa quanto à identidade cultural da organização. O processocontinuado de gerenciamento planejado da cultura da empresa tem como objetivo tornar a culturada empresa, ao mesmo tempo, densa/forte e adaptativa/flexível. Para tanto, devem serconvenientemente trabalhados os aspectos pétreos da cultura (como a sua ideologia central,biografia, etc.) e, paralelamente devem ser estimulados propósitos estratégicos e novos valoresculturais adjacentes. Alguns mecanismos que podem ser utilizados para essa finalidade são:Processo de Socialização de Funcionários AdmitidosGestores e Líderes como Modelos SociaisComunicação/Ações de EndomarketingSensores Externos das Mudanças do Macro AmbientePesquisa-ação de Clima OrganizacionalRituais CorporativosPadrões Comportamentos, de SkinnerWork-Out/Gestão Flexibilizada de PessoasMatriz de Indicadores de Gestão da Cultura Organizacional4.1 Processo de Socialização de Funcionários AdmitidosDiz o ditado que o ferro deve ser malhado enquanto está quente. Obviamente, um serhumano não é um metal, mas em termos de gestão da cultura organizacional deve-se aproveitar,para trabalhar a cultura, o momento em que o funcionário se encontra no período inicial do novoemprego, estando mais maleável e, portanto, propenso a absorver e integrar-se na cultura daempresa que o está acolhendo. Quando o funcionário ingressa na empresa, seus primeiros dias e
    • 15Professora: Soraia Finamor Neidenbachsemanas no novo emprego representam uma oportunidade ímpar para que, através de umcompetente processo de socialização de novos funcionários, ele seja seduzido socialmente pelaidentidade cultural da empresa.Muitas organizações dispõem de uma sistemática tradicional de integração de novosfuncionários, geralmente pouco focada na modelagem da cultura organizacional. Para que essasistemática de integração se transforme num processo de socialização, ela deve ser reanalisada econtextualizada à luz dos preceitos da gestão da cultura. Não podemos esquecer que a gestão dacultura organizacional busca criar – e manter – atitude pró-ativa, nos funcionários em geral, quantoà identidade cultura da empresa. Isso implica em repassar ao novo funcionário, de forma atraente, abiografia da empresa, seus mitos e heróis, a vocação natural (força-motriz), a ideologia central e,ainda, os novos valores culturais que a empresa vem agregando ao longo do tempo e o propósitoestratégico pretendido pela organização.O processo de socialização deve ter como alvo a tarefa de despertar, no novo empregado, oentusiasmo e a paixão ela identidade cultural da empresa. Em muitas organizações, uma das peças-chaves no processo de socialização, constitui-se na palavra do presidente. Empresas de pequenoporte reservam espaço na agenda do dono, para que ele converse com o novo funcionário.Geralmente é um bate-papo rápido – não superior a 10 ou 15 minutos – tempo no qual o empresárionarra ao novato algumas batalhas que marcaram a evolução da empresa e também aborda o sonhocoletivo da organização (o propósito estratégico, portanto). Em empresas de maior porte, a cadaquinzena o presidente se reúne com todos os funcionários que estão ingressando na empresa e, numrápido encontro, sem formalismo, trata de provocar-lhes o entusiasmo quanto ao que a empresarepresenta no mercado e na comunidade e, também, em relação ao que a organização está buscandoem futuro próximo.Uma iniciativa interessante provém de uma importante instituição financeira, de grandeporte, que providenciou um vídeo, de curta duração, com a palavra do seu fundador, já aposentado.Nesse vídeo, que não tem mais do que 5 minutos, o mito organizacional narra, de maneira simples ecarismática, sua história de vida- que se mescla e se projeta na própria história da empresa – e, aofinal, conclama o novo funcionário a integrar-se com autenticidade à grande família da empresa,ajudando a alcançar o sonho de futuro que lhe será dado a conhecer na empresa e que éconstantemente renovado. O futuro almejado é vendido como ainda mais grandioso do que as lutase conquistas da empresam no passadio. Esse vídeo, armazenado em DVD, é entregue a cadafuncionário, no primeiro dia de trabalho, com a recomendação de que seja assistido em casa,acompanhado de familiares e amigos.Por outro lado, também se observa que muitas organizações enfocam seu processo desocialização na estruturação de um cronograma de visitas, dos novos funcionários categorizados,com curso superior, a departamentos e unidades da empresa. Cada novo funcionário passa algumassemanas sendo aculturados por meio de visitas a diversos setores/unidades da empresa. Geralmente,é agendada uma visita por um dia, que pode demandar desde 45 minutos até um dia inteiro,dependendo da distância geográfica do setor/unidade a ser visitado. Ao funcionário recém admitidona empresa, lhe é dito que, através das visitas, ele vai interagir com seus clientes internos e tomarconhecimento do funcionamento da empresa. Isto, evidentemente, vem a ocorrer. Contudo, osverdadeiros motivos da visita pertencem a uma agenda que não é explicitada ao novo funcionário eque diz respeito, justamente, ao objetivo da organização em seduzi-lo socialmente. Nesse método,as pessoas – geralmente chefes de departamentos – que recepcionarão novo funcionário nosdiversos setores/unidades são preparadas por meio de treinamento de caráter específico, adquirindocompetência em narrar histórias reais, pesquisadas e previamente estruturadas pela área de recursoshumanos, que, no seu conjunto, caracterizam a identidade cultural da empresa.São histórias curtas, de fácil memorização, com a capacidade de estimular, nos funcionários,o sentimento de pertencência a algo maior. Assim, no contar histórias a cultura da empresatransmite-se e perpetua-se, por meio de oralidade. Nas visitas, o novo funcionário toma ciência dealguns macro-processos do setor que está conhecendo, mas, em seguida, de uma maneira que pareçacasual, o chefe de departamento que o está recepcionando, faz menção aos seus anos de serviços naempresa e, de uma maneira propositadamente despretensiosa, passar a relatar ao novo funcionário
    • 16Professora: Soraia Finamor Neidenbachalgumas histórias interessantes, centradas nos mitos e heróis e na biografia da empresa, que temcomo plano de fundo, a caracterização da própria identidade cultural da organização. Esse métododas visitas requer iniciativa da área de recursos humanos e competência e predisposição dosgestores no contar histórias, mas quando desenvolvido com talento, pode-se imaginar o efeitocapaz de produzir sobre um novo funcionário. Após participar de 10 ou 15 visitas, durante semanas,e ouvir dezenas de histórias diferentes e instigantes, certamente são muito grandes as chances deque o novo funcionário venha a se apaixonar pela identidade cultural da empresa.Não se pode perder de vista, entretanto, que o processo de socialização depende decustomização. O que funciona bem numa empresa pode dar errado noutra. De acordo com ascircunstâncias e o contexto de cada empresa, devem ser desenvolvidas ferramentas de socializaçãocustomizadas. Neste sentido, é digna de registro a iniciativa de um grande frigorífico com milharesde funcionários que, atuando no ramo de abatedouro de aves, convive com atividades insalubres eemprega, para trabalhar em algumas áreas da empresa, pessoas semi-analfabetas. O que conta é aforça-bruta e a resistência física para enfrentar determinadas tarefas operacionais. Convivendo comcerta rotatividade, dada a citada insalubridade e o fato de praticar uma política de salários baixos, aempresa se depara, a cada semana, com uma quantidade regular de novos funcionários, a maioriacom escassa instrução formal. Diante desse quadro, a empresa estruturou seu processo desocialização em torno de um evento interno semanal. Os novos funcionários, que ingressam a cadasemana, são reunidos num pequeno auditório, sob a coordenação da área de recursos humanos, eparticipam de algumas atividades. A agenda do evento de socialização é aberta com, a palavra dopresidente, em pessoa, e, na sua eventual ausência, é exibido um breve filme com a sua mensagemde boas-vindas. O presidente se dirige aos presentes em tom coloquial e lhes fala em linguagemsimples, abordando um pouco da história da empresa, valores centrais, perspectivas de crescimentoda organização e procura resumir, também, o que empresa espera de cada um dos novosfuncionários. Em seqüência à palavra do presidente, o gestor responsável pela área de recursoshumanos retoma a condução da reunião, entregando a cada um dos novos funcionários, umquestionário, orientando-os que deverão respondê-las e, após, suas respostas serão analisadas empúblico. É interessante assinalar que, estando na fase ingresso na empresa, os novos funcionáriosdão a maior importância ao conteúdo do questionário que lhes é entregue em mãos. São poucasquestões, cada uma delas com várias opções de resposta. A opção correta deve, apenas, serassinalada com um “x”. O gestor de recursos humanos avisa, aos presentes, que projetará pergunta apergunta no telão de multimídia e lerá, pausadamente, cada pergunta e respectivas opções deresposta. Neste ponto, dá para imaginar a cena: a platéia atenta à leitura em voz alta das questões ealternativas de resposta, permitindo a todo e qualquer funcionário, mesmo semi-analfabeto,condições de acompanhar o exercício e marcar a opção que lhe pareça acertada. Após opreenchimento do questionário, o gabarito das questões é projetado no telão multimídia e asrespostas são comentadas/aprofundadas pelo gestor de recursos humanos.É oportuno salientar que, ao amparar-se nessa técnica do questionário a empresa em análiseformulou as perguntas de modo que fossem enfocados, através delas, os aspectos vitais daidentidade cultural da empresa, como seus heróis e mitos, sua biografia, valores centrais, propósitoestratégico e fatores correlatos. A eficácia da técnica do questionário, enquanto ferramenta desocialização reside no fato de que os funcionários, por estarem ingressando na empresa, certamenteprestam enorme atenção no desdobramento do exercício e, por via de conseqüência, acabammemorizando as nuances da identidade cultural da empresa.Em resumo, cada empresa deve construir customizadamente, seu processo de socializaçãode novos funcionários. Inexiste uma fórmula mágica ou um único melhor caminho. O contexto e ascircunstâncias da empresa devem ser levados em conta para que o processo de socialização consiga,no mínimo, despertar nos novos funcionários o entusiasmo inicial pela identidade cultural daempresa. Manter o entusiasmo e a paixão, ao longo da vida do funcionário, na empresa, depende dacorreta ativação de outros diversificados e continuados mecanismos de gestão a cultura, como, porexemplo, as ações de endormarketing, os líderes e gestores como modelos sociais e os rituaiscorporativos.
    • 17Professora: Soraia Finamor Neidenbach3.2 Gestores e Líderes como modelos SociaisA cultura de uma organização geralmente apresenta características positivas ou negativasdiretamente relacionadas ao legado cultural de seu mito organizacional. De fato, a história de vidado herói fundador, ou revitalizador, é traduzida em valores que continuam a ser praticados, naorganização, mesmo anos depois que o mito retirou da cena real e que podem, inclusive, estarpresos a uma visão de mundo já obsoleta. Assim, alguns valores que deram suporte acomportamentos tolerados no passado – autoritarismo, por exemplo – podem desestruturar-se comfacilidade num mundo em rápida evolução.Numa direção que questiona esta importância, esta figura do mito organizacional aproxima-se do que Senge9denomina de vício cultural, que, de certa forma, pode aprisionar e a infantilizar acultura da organização. Nesse caso, a questão de como administrar ou contrapor novos valores dolegado cultural do próprio mito da organização, passa a ser um dos maiores desafios da gestão dacultura.Nas empresas familiares brasileira, não raro o mito organizacional, normalmente o fundador,apresenta aspectos ambíguos, pois, segundo Lodi10, o empresário brasileiro é um exemplo decontradição: tomador de risco e resistente à mudança. Uma saída para esse dilema dialético deve serbuscada através da reformatação da maneira de ser e agir dos chamados modelos sociais vivos daorganização. Ora, como é sabido que a cultura pode ser fantasticamente difundida e compartilhadapela prática e pelo exemplo das pessoas, especialmente daquelas que detém maior nível deinfluência, é de se crer que a transformação de sucessores, executivos, líderes e outros noschamados modelos sociais da mudança seja uma medida convergente. Assim, a gestão da culturaorganizacional pode vir a ser facilitada, caso os chamados modelos sociais passem a praticar eexpressar valores e atitudes coerentes com uma cultura de alto desempenho.Nesse caso, são valiosas as idéias de Bandura11e sua teoria da modelagem social, quepressupõe que o indivíduo possa assumir um padrão de comportamento derivado de modelos depessoas que lhe causem admiração por seus status, competência, poder, prestígio e outros fatores.Inexistindo o modelo social no contexto da própria organização, ele pode ser construído em nívelteórico, assimilado pelos executivos através de treinamento e internalizado na culturaorganizacional via sistema de recompensar, premiando aqueles que se destacarem no cumprimentodo novo modelo social.Construção do modelo social: Gestores da MudançaDefinida a importância estratégica da construção desse modelo social, devemos ter em menteque o grau de dificuldades na implantação das mudanças culturais será tão grande quanto o gapentre os modelos pré-existentes e aquele almejado. Assim, supondo que haja condições mínimaspara construção desse modelo, alguns passos devem ser percorridos nesta direção:a) Escolha de quem serão os seus modelos sociais: gerentes? Surpevisores? Os que adotaremos novos valores, independentemente de seu nível hierárquico?b) Criação do arquétipo comportamental cultural: como fonte de inspiração para aspessoas que assumirão na prática esse novo papel, esse arquétipo deve ser estruturado,9PETERS, T. O círculo da inovação. São Paulo: Harbra, 1998.10LODI, J.B. a empresa familiar. São Paulo: Pioneira. 1978, p; 19.11Apud CLONINGER, S. Teorias da personalidade. São Paulo: Martins Fontes, 1999.
    • 18Professora: Soraia Finamor Neidenbachprimeiramente, em nível teórico, a partir da escolha e da hierarquização dos valores, atitudese comportamentos que comporão o novo modelo social;c) Identificação dos gaps (discrepância entre competências atuais x competênciasrequeridas): tomando como referência os valores e práticas ainda vigentes, focar as novascompetências que passarão a ser exigida a partir da implantação da mudança, bem como oplano a ser seguido até sua aquisição;d) Sensibilização e treinamento: é de suma importância treinar (em algumas habilidadesespecíficas) e educar (conhecimento e sabedoria) os escolhidos para desenvolver osatributos necessários e assumir novas funções de Gestores da Mudança na revaloração dacultura. É interessante ressaltar que desse processo educativo, além dos treinamentosdirecionados, deve fazer parte uma re-aprendizagem (outro importante mecanismo derevaloração da cultura) com as disfunções, erros e fracassos ate então ocorridos, sob penadas pessoas continuarem praticando-os exatamente por não terem ainda se dado conta dessamudança de foco;e) Mecanismos de estímulo e de avaliação funcional que monitorem a efetiva aplicaçãodas novas práticas: caso já existam na cultura condições que favoreçam o emprego de umaavaliação baseada num feedback 360º, este mecanismo ajudaria a sinalizar o avanço (ounão...) na direção desejada.Este investimento em torno dos líderes/gerentes/diretores deve-se tanto à influência que elespossuem em função do poder do cargo que exercem como por servirem, através dos seus própriosexemplos, de decodificadores dos múltiplos e complexos estímulos que recaem constantementesobre as equipes. Os modelos sociais dão significado aos acontecimentos e às próprias pessoas.Nesse particular, vale resgatar o relato de Senge12, que discorre sobre algumas tribos antigas daÁfrica do Sul, nas quais a comunicação interpessoal se inicia pela expressão “sawu bona”, que,literalmente, significa, “te vejo”. A resposta é “sikhona” (estou aqui). A ordem das saudações eimportante, pois até um dizer que está vendo o outro, ele não existe. Portanto você me faz existir.Trazendo este exemplo para dentro do ambiente empresarial, quantos tomadores de decisõesrealmente fazem o seu pessoal existir? E se as pessoas não existem como podem integrar-se àcomunidade organizacional, o verdadeiro esteio de uma cultura de alto desempenho? Virar este jogoé o verdadeiro papel dos modelos sociais!Na cultura corporativa de alto desempenho, é imprescindível que a totalidade – ou pelomenos a grande maioria – dos executivos seja composta por pessoas que: (1) obtenham resultadosoperacionais continuamente; (2) pratiquem os valores corporativos e, atuem comportamentalmentede acordo com o modelo social delineado pela empresa e alinhado com a cultura corporativa.Para operacionalizar o seu portfólio de executivos, direcionado-o alto ao alto desempenho, aempresa pode lançar mão da educação corporativa, da avaliação e da remuneração estratégica àprática dos valores corporativos, dentre outros subsistemas no campo da administração de recursoshumanos. É evidente que, em determinados casos e situações, também está ao alcance da empresa asubstituição dos executivos que, ao longo do processo da revaloração da cultura, não conseguiremenquadrar-se quanto à prática dos novos preceitos corporativos. O portfólio de recursos humanospermite identificar, basicamente, quais pessoas devem ser valorizadas – administração deremuneração – e, muito especialmente, permite perceber com maior precisão aqueles indivíduos quedevem ser desligados ou, então, treinados/reciclados. Com a montagem do portfólio de recursoshumanos, a empresa passa a dispor de uma ferramenta básica que, bem trabalhada, permite aelevação do nível de competência da organização.
    • 19Professora: Soraia Finamor NeidenbachPortfólio: enquadramento dos modelos sociaisResultados alcançados versus inserção de culturaResultadosAltosTipo A4 Tipo A1Tipo A3 Tipo A 2Baixos Baixo AltoPrática dos valores da culturaExecutivo A1: Herói situacional. Modelo social. Valorizar. RemunerarExecutivo A2: Desenvolver a eficácia. Verificar potencial. Caso não reja, desligar;Executivo A3: Desligar. Sem chances.Executivo A4: Tentar cooptar. Em caso extremo, desenvolver substituto; desligar.3.3 Comunicação/Ações de EndomarketingO endomarketing, também denominado marketing interno, é o conjunto de ferramentas,ações e campanhas de comunicação com o público interno. Seu objetivo é estabelecer umacomunicação eficaz com os colaboradores da empresa, permitindo que sejam compartilhadasinformações de interesse operacional e estratégico da empresa. Neste sentido, Brum13ressalta que oendomarketing deve estar subordinado a um projeto maior de comunicação integrada com osdiferentes públicos (clientes – acionistas – público interno – comunidade).O endomarketing também pode se constituir num dos instrumentos de gerenciamento dacultura de alto desempenho, somando-se aos esforços de criar – e manter – atitude coletiva pró-ativa, dos funcionários em geral, quanto à identidade cultural da empresa. Nesse processo, hánecessidade de que as ferramentas e as ações de endomarketing sejam ativadas para proporcionar apositivação da identidade cultural da organização.Ferramentas de EndomarketingBasicamente, o Endomarketing tem à sua disposição, dentre outras, as seguintesferramentas:Mídia eletrônica (Intranet, Vídeos, Teleconferências, Circuito Interno de TV)House Organ (Jornais, Boletins Informativos e Revistas Internas)Publicações Oficiais (Relatórios Financeiros Anuais, Balanço Social, etc.)Comunicação InformalQuadros MuralRecursos Gráficos (Folders, Banners e outros)13BRUM, A. M. Endomarketing como ferramenta da gestão. Porto Alegre: L&PM, 1999.
    • 20Professora: Soraia Finamor NeidenbachCartoons, Revistas em Quadrinhos e assemelhadosOutros/Diversos (bottons, máscaras de terminais de computadores, etc.)Observa-se, em muitas organizações, a tendência de desvincular os eventos internos coletivos(reuniões, eventos comemorativos, e outros), dos programas de endomarketiong, quando essadesvinculação ocorre, esses eventos são então categorizados como rituais corporativos, vindo aconstituir-se noutro dos mecanismos de gestão da cultura. Essa distinção deve-se ao fato de que,embora o endomarketing seja utilizado nos rituais corporativos, neles também cabe o emprego daemoção, como forma de comunicação de sentimentos, cabendo análise diferenciada. Desta forma,os rituais corporativos são aprofundados, mas adiante, apostila.As ferramentas e ações de endomarketing permitem a revitalização e o fortalecimento donúcleo da cultura da organização e, ao mesmo tempo, prestam-se à contínua revaloração qualitativados valores adjacentes, através da adesão das pessoas às mudanças. Para esse fim, o endomarketingpode – e deve – ser combinado com outras formas de comunicação e de interação com o públicointerno, dando sustentação aos demais mecanismos de gestão da cultura. Neste sentido, oendomarketing pode servir para:Dar suporte à fase de Pesquisa-ação de Clima Organizacional, de modo a facilitar aobtenção de dados fidedignos;Construir e divulgar um Calendário de Rituais de solidificação da cultura organizacional;Ressaltar a existência de Padrões Comportamentais relacionados ao alto desempenho;Monitorar os diferentes estágios da mudança, através da Motriz de Indicadores da Gestãoda Cultura Organizacional;Consolidar a adoção e o funcionamento de um Modelo Participativo/Flexibilizado natomada de decisões. Nessa linha de reforço, Cerqueira14afirma que os mecanismos deendomarketing visam à difusão de uma linguagem cultural própria e homogênea em toda aempresa, para todos os funcionários da empresa, o endomarketing abarca, também, acomunicação no Processo de Socialização de Novos Funcionários.Estratégias de endomarketing a serviço da culturaObserva-se uma tendência de as grandes organizações reunirem os esforços deendomarketing, a serviço da gestão de cultura, em três grandes linhas de atuação, a saber:Divulgar e compartilhar a identidade cultural da empresaFomentar as bases da cultura de alto desempenhoPositivar a imagem institucional perante o público internoEm linhas gerais, esses objetivos abrangem o seguinte:a) Compartilhar a Identidade cultural da empresaCompartilhar a identidade cultural se equipara a “tatuar” a biografia da empresa e asnuances mais caras da cultura da organização nos corações e mentes de todos os colaboradoresoriginando o que se convenciona denominar de uma “cultura da devoção”. Algumas das ações quereforçam a prevalência desse objetivo estratégico são compartilhar a história da empresa, divulgarseus princípios e valores, expressar sua vocação natural, relatar os feitos heróicos e consagrarjargões que dão sentido de inclusão e pertencência a algo maior.14CERQUEIRA, W. Endomarketing. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.
    • 21Professora: Soraia Finamor Neidenbachb) Fomentar as bases da cultura de alto desempenhoNesse aspecto, o endomarketing pode contribuir para sedimentara identidade cultural daempresa, com ênfase em propósitos estratégicos e novos valores culturais da organização,emprestando um sentido de comunidade às pessoas que atuam na organização.A título ilustrativo, pode-se mencionar, por exemplo, que algumas organizações pedem queos funcionários mais antigos escrevam histórias dos bons tempos, algumas ligadas ao heróimitológico da empresa. Essas histórias são posteriormente, revisadas e reformatadas, sendoincluídos, propositadamente, elos entre o passado, o presente e, muito especialmente, projetandofuturo que a organização almeja e a esperada participação das pessoas nesse futuro planejado.Posteriormente as histórias são divulgadas a todos os funcionários.c) Positivar a imagem institucional perante o público internoA decisão de melhorar a comunicação interna e até de implantar um Programa deEndomarketing deve atender demandas estratégicas, definidas de cima para baixo e devidamente“linkada” em políticas consistentes (e coerentes) de Recursos Humanos. Ou seja, de nada adianta-por hipótese – espalhar painéis e cartazes pela empresa, incentivando novas idéias e melhorias, se asrespectivas chefias (ou fracos Modelos Sociais...) não tem o hábito de sequer ouvir as sugestões deseus subordinados, muito menos de implantá-las. Assim é necessário cultivar uma posturaorganizacional de coerência entre as práticas de gestão de pessoas e o endomarketing.Como adverte Barthes15, para que se torne eficaz, além da questão da coerência entre odiscurso e a prática, o endomarketing deve ser customizado de acordo com a fala adotada e osvalores e crenças que predominam nos grupos culturais (no caso, de funcionários da empresa.Assumindo essa linha de raciocínio, Baldissera16afirma, inclusive, que boa parte do fracasso naimplantação de promissores Programas de Mudança Organizacional se deve exatamente àdesconsideração dos códigos específicos de cada organização/grupo, o que gera “ruídos” nacomunicação e resistências acima do esperado. O conhecimento dos códigos de comunicação maisaceitáveis pelo público-alvo, está vinculado ao que Bekin17enfatiza como a necessidade de acomunicação ter foco e, claro, criatividade e diferenciação na formulação das mensagens e naseleção das ferramentas que as divulgarão.3.4 Padrões Comportamentais, de SkinnerNa percepção do historiador inglês Martin Seymour-Smith, as idéias de Skinner podem sercatalogadas dentre as que mais influenciaram a humanidade dentre todos os tempos, dada a suapermeabilidade no tecido social. No terreno organizacional, inspiradas nas idéias Skinnerianas asorganizações totalitárias definem – através da alta administração – os padrões comportamentaisbásicos esperados de seus funcionários, a área de recursos humanos socializa os novos empregadose com certa regularidade submete o pessoal antigo a programas de treinamento específicos,disseminando e reforçando o comportamento padronizado pretendido pela empresa. Quando esteprocesso é desenvolvido com certo talento e competência, é oferecida resposta adequada a um dosgrandes desafios da gestão de pessoas: fazer com que determinados aspectos básicos da posturapessoal dos colaboradores de uma empresa estejam sintonizados com a imagem mercadológica daorganização e, especialmente, possam agregar valor à intenção com os clientes internos e externos.Uma empresa que tenha como valor cultural o direcionamento aos clientes, por exemplo, teráinteresse que os seus funcionários tenham uma boa apresentação pessoal – higiene corporal,indumentária e fatores correlatos – e que pratiquem no dia a dia normas de cordialidade, de15BARTHES, R. Elementos de semiologia, 15 ed. São Paulo: Cultrix, 1992.16BALDISSERA, R. Comunicação organizacional. São Leopoldo: Ed. Unisinos, 2000.17BEKIN, S. F. Conversando sobre endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995.
    • 22Professora: Soraia Finamor Neidenbachatenciosidade e de boa educação junto à clientela.Uma das primeiras providências adotadas por um banco multinacional, quando adquiriuuma instituição financeira brasileira foi submeter os funcionários a padrões comportamentais queincluem regras elementares sobre higiene pessoal e de apresentação pessoal. Este procedimento nãosignifica (por favor!!!) suspeitas sobre os nossos hábitos de higiene, mas demonstra a preocupaçãosobre a necessidade de padronização comportamental numa organização que atua no ambienteglobalizado. Aliás, um dos maiores bancos brasileiros há muitas décadas proíbe que seusfuncionários do sexo masculino apresentem-se ao trabalho com cabelos longos e/ou barba. Algumasdas empresas aéreas brasileiras orientam suas funcionárias para que evitem cabelos longos e soltos(quando longos, os cabelos devem estar presos na forma de um coque, ou com pequena redilha). Ospadrões comportamentais normalmente envolvem a apresentação pessoal dos funcionários (higiene,indumentária) e sua forma de interação com a clientela, incentivando o uso de fraseologiapadronizada, por exemplo. Em alguns casos – como o de uma grande cadeia de lojas de varejo – oestabelecimento de padrões comportamentais para atendentes e vendedores do sexo feminino incluio cumprimento formal ao cliente, sorriso, contato visual (olhos nos olhos), maquiagem e unhas bemfeitas, cabelos bem cuidado e uniforme impecável.Você deve estar percebendo, prezado (a) leitor (a), que embora empregadas num contextoautoritário e absolutista, as idéias de Skinner podem auxiliar os administradores de pessoal,especialmente a quando a empresa trabalha com grande número de funcionários, apresenta um turn-over elevado ou, ainda, dispõe de um quadro funcional com baixa qualificação. Por exemplo: a áreade marketing de uma empresa pode estabelecer que uma postura-padrão de seus vendedores sejasempre olhar nos olhos dos clientes, sorrir e apertar-lhes adequadamente as mãos. Estabelecido estepadrão, ele é continuamente alvo de estímulos e reforços. Os vendedores que seguirem o padrãocomportamental receberão tapinhas nas costas, e até elogios públicos dos seus superiores – formade reforço ao padrão de comportamento – e estarão cientes de que a sua subserviência aos padrõesestabelecidos contará valiosos pontos em termos de futuras promoções e aumentos salariais. Aoinverso, os vendedores que descumprirem os padrões comportamentais poderão sofrer sanções quepoderem variar de acordo com a empresa onde atuem (advertências, perda de promoção, demissão).Nas organizações totalitárias bem sucedidas, geralmente ocorre um casamento, digamosassim, feliz, entre Taylor e Skinner, pois os padrões comportamentais representam uma importantecomplementaridade à padronização operacional. No Brasil, muitas vezes uma pitadinha de Skinnervai bem (mas cuidado: apenas uma pitadinha), especialmente em ramos de atuação que empregamgrande número de pessoas, com baixa qualificação e remuneração, como dentre outros, construçãocivil, segurança patrimonial, transporte passageiros, hospitais, lanchonetes, restaurantes, hotéis.Quando a empresa não oferece uma remuneração razoável – por motivos inclusive de mercado – namaior parte das vezes ela tem que trabalhar com mão-de-obra deficiente na formação escolar ebaixa educação. Neste caso, Skinner pode ser um caminho para dar certa conformidade cultural auma massa inerme de pessoas. Em certas circunstâncias – especialmente na área de serviços – ainexistência de padrões comportamentais pode comprometer a qualidade das rotinas operacionais,mesmo nas organizações que dispõem de certificação da série ISO.Embora apresente algumas vantagens no ambiente organizacional e tenha seduzidos asorganizações totalitárias, a ciência skinneriana sinaliza para a criação de uma sociedade compostapor zumbis; condicionada, apática, superficialmente bem educada, sinistra e tediosa. O próprioSkinner terminou a sua vida – na década de 90 do século passado – como uma figura patética echegou a reconhecer, vez por outra, que estivera errado em suas idéias e que suas posiçõesmostraram-se espantosamente inadequadas. Apesar disso, suas idéias continuam mais vivas do quenunca e produzindo apreciáveis resultados nas empresas totalitárias. Portanto caro (a) leitor (a),embora gostemos ou não da teoria skinneriana e do modelo de gestão autocrático, ele continuafuncionando e atingindo objetivos. Para destroná-lo, caso achemos oportuno e conveniente queassim seja feito, não basta apresentar evidências de que ele é anti-humanista, maniqueísta e que sedistancia anos-luz da era de aquário. As organizações somente poderão ser sensibilizadas seapresentarmos argumentos sólidos e convincentes de que há um novo modelo – muito diferente doque autocrático – capaz de oferecer melhores e maiores resultados ao longo do tempo. Nosso
    • 23Professora: Soraia Finamor Neidenbachconvite, portanto, é que venhamos a vislumbrar este possível novo modelo, como uma atraentealternativa que pode propiciar ainda maiores e melhores resultados às organizações.3.5 Work-Out/Gestão Flexibilizada de PessoasNa GE, de J. Welch, a seguinte cena tornou-se rotina: grupos de 40 funcionários de umdeterminado setor ou divisão de uma empresa, reúnem-se num local afastado das suas atividades – asala de treinamento de um hotel, por exemplo – e são recepcionados pelo Presidente daorganização.Após breves instantes de quebra-gelo e saudações, o Presidente dá o recado ao grupo,enfatizando que ele e o Gerente- Geral da área ora reunida se retirarão do evento e retornarão doisdias após, para participar da sessão final dos trabalhos. Neste ínterim, as pessoas serão mobilizadaspor meio de um facilitador recrutado externamente, e terão uma única – porém ambiciosa –incumbência: repensar as operações e os processos que vivenciam no seu dia a dia, na empresa,analisando-as, criticando-as e formulando sugestões no sentido de retirar do sistema o trabalhodesnecessário. Após dois dias de interação, as equipes estruturam as suas sugestões e, na sessãofinal dos trabalhos, essas sugestões, já na presença, novamente, do Presidente e do Gerente Geral daárea em análise. A tarefa do Gerente Geral, então, é decidir na hora pelo menos 75%das sugestõesapresentadas, dando um sim ou não imediato. As sugestões mais elaboradas – ou mais complexas –são agendadas para outra data, para receberem decisão final. O Presidente a tudo assiste, mas nãointervém; ele é o avalista deste processo, que recebe o nome de Work-out. Dependendo do porte daempresa, as sessões de Work-out18repetem-se – com áreas diferentes – por dezenas ou, até,centenas de vezes.O Work-out (tanking unnecessary work out of the system) foi empregado com êxito naGeneral Eletric, na década de 90, oportunizando a participação dos níveis operacionais econfirmando que as pessoas mais perto do trabalho se conhecem-no melhor. Nenhuma proposiçãopodia ser engavetada e quando as pessoas viram que as suas propostas eram levadas a sério,analisadas na hora e aprovadas ou rejeitas de imediato, o Work-out se converteu em verdadeirodemolidor da burocracia, mostrando-se extraordinário na flexibilização da camisa de força dahierarquia formal. Na percepção de Jeffrey Krames, o Work-out é um poderoso instrumento degestão flexibilizada de pessoas que pode ajudar a colocar um ponto final nos métodos deadministração científica que durante anos governaram o ambiente organizacional, desenvolvendo aconfiança nos funcionários em nível operacional, estimulando-os e investindo-os de empowermentpara que possam criticar processos estabelecidos e sugerir novas formas de executar o trabalho.O planejamento e a operacionalização de uma sessão de work-out devem atender aosseguintes pré-requisitos:(1) A empresa tem que estar interessada, autenticamente, em ouvir/analisar sugestões demelhorias apresentadas em sala de treinamento, por grupos de funcionários;(2) O work-out deve ser realizado fora da empresa e, de preferência, em horários que nãocoincida com as atividades das pessoas (um feriadão, por exemplo). Esta providência deve seradotada para evitar interrupções nos trabalhos de work-out;(3) A sessão de work - out deve ser conduzida por um profissional contratado externamenteespecializado em dinâmica de grupo, para integrar as pessoas e deixá-las predispostas a participarnas atividades em grupo. Esse profissional não pode ser um consultor da empresa ou alguém quetenha prestados serviços à organização. Esse cuidado deve ser tomado, para que o facilitador não18O Work - out inspira-se nos moldes de funcionamento de uma espécie de assembléia dos eleitores de algumas cidadesno nordeste dos Estados Unidos, que se reúnem a intervalos regulares, geralmente uma vez por ano, para discutirassuntos de interesse geral, definir prioridades e solicitar a distribuição de verbas orçamentárias para o período seguinte.
    • 24Professora: Soraia Finamor Neidenbach“participe” das discussões e não traga idéias pré-concebidas. No work - out, a voz é do povo, ouseja, dos empregados em nível operacional;(4) A empresa tem providenciar uma bateria de slides, para abrir a sessão de work - out. nessaapresentação inicial deve ser deixado claro os objetivos do work - out e, também, ser explicitados os“mandamentos”, do tipo não pode haver críticas pessoais, não deve ocorrer reivindicações salariaise aspectos do gênero (a critério da empresa);(5) Os funcionários participantes não recebem qualquer remuneração extra pela atuação nowork - out;(6) Os gestores participam do work - out em apenas dois momentos: (a) na abertura dostrabalhos e, (b) no estágio final do work - out, quando as equipes apresentarão suas sugestões. Apresença do presidente/diretor é fundamental.(7) Os gestores devem ser preparados antecipadamente, no sentido de que ouvirão sugestõessobre melhorias que eles, em princípio deveriam ter percebidos há mais tempo. Deve ser dito a elesque essas são “as regras do jogo e faz parte do espírito do work - out”.Em 2005, no Brasil, foi iniciado um programa pioneiro de work - out, na COPACOL –Cooperativa Santa Consolata, organização com mais de 5 mil empregados. Na primeira sessão deWork - out, numa das unidades da empresa e com presença do presidente da cooperativa, foramapresentadas mais de uma centena de sugestões.Riscos e desafios da gestão flexibilizada de pessoasO work - out é uma ferramenta que direciona a empresa para a gestão flexibilizada depessoas. Mas, devemos entender que a gestão flexibilizada – ou participativa – é um processo muitomais amplo e complexo do que uma simples ferramenta. Sua implementação envolve risco edesafios. Na modelagem participativa ou democrática, todas as pessoas da organização constroemnão somente os valores da cultura, mas compartilham a própria gestão da cultura, comprometendo-se fortemente nesse processo. Embora dois modelos de gestão organizacional, autoritário ouparticipativo, quando bem conduzidos possam estabelecer uma cultura de alto desempenho, existemfortes evidências de que um deles produz melhore resultados no curto/médio prazo e de que o outrooferece respostas mais duradouras, de longo prazo. Porém, a transição da autocracia para ademocracia, nas organizações, também encerra riscos e desafios consideráveis para a organizaçãoque vier a empreendê-la.Há muito tempo as pesquisas de Likert19já indicavam que, a médio e, especialmente, emlongo prazo, o modelo democrático oferece resultados melhores do que o método top-down.Entretanto, nos anos iniciais de introdução do modelo participativo, a empresa tende a enfrentar umperíodo de turbulência cultural, podendo ocorrer um decréscimo na produtividade e na qualidade.Esse período de turbulência cultural é confirmado pro estudos recentes de Mclagan e Nel20, queatribuem ao fato de estarmos, ainda, no limiar de um novo paradigma da participação; nestemomento, o exercício do poder hierarquizado ainda predomina no ambiente empresarial. Amudança de modelo- da autocracia para a comunidade inteligente e participativa – é muito fortepara os padrões vigentes. Esse possível modelo flexibilizado de exercício do poder é um processoatravés do qual é bem provável que se provoque a motivação das pessoas, que elas se sintamcomprometidas com os resultados e se engajem na tarefa de obtê-los.O modelo participativo representa uma brutal mudança de cultura em relação ao métodoautocrático; as pessoas têm de ser aclimatadas nesse novo modelo, desenvolvendo sua maturidade eseu senso de responsabilidade. Um dos focos de maior resistência para implementação dasistemática participativa, segundo Ricardo Semler21, reside justamente executivos do escalão médio19LIKERT, R. New patterns of management. Nova York: McGraw-Hill, 1961.20McLAGAN, P. e NEL, C. a nova era da participação. Rio de Janeiro: Campus, 2000.21Apud JOHANN, S.L. O modelo brasileiro de gestão organizacional: análise das idéias-semler. São Leopoldo:Unisinos, 1982, 2ºed.
    • 25Professora: Soraia Finamor Neidenbachdas empresas – eles também têm de sofrer uma profunda mudança de mentalidade. A consecução deuma cultura de alta efetividade cada vez mais exige um modelo participativo de gestão, compredomínio de atributos como negociação, comunicação, empatia, motivação e outros muitopróximos do espectro da inteligência emocional delineado por Goleman22. Em face desses aspectos,não se recomenda que uma organização com problemas de desempenho ou em crise opte pelamudança de modelo, substituindo a autocracia pela democracia. Porém, aquelas organizaçõesfinanceiramente saudáveis, que desejam criar um modelo de cultura que lhes ofereça acompetitividade futura – com a obtenção de alta produtividade/qualidade – terão no modeloparticipativo o caminho ideal. O modelo participativo gera uma empresa culturalmente inteligente ede alta efetividade.Na administração participativa há uma ampla e intensa cooperação entre as pessoas, comênfase especial para a atuação em equipe, na forma de grupos de trabalho, gerências de projetos eestruturas matriciais. A comunicação é envolvente, multidirecionada e a abrangente. A tomada dedecisões ocorre a nível consensual, integrado e, em termos operacionais, ela acontecedescentralizadamente. A administração participativa fortalece a responsabilidade e a lealdade àinstituição. Este modelo de gestão enseja uma fraca rotatividade funcional, proporciona umaredução dos desperdícios de recursos e tem, como decorrência, o moral e ânimo elevado entre opessoal. Todas as forças sociais, na administração participativa, dirigem-se para a consecução dosobjetivos da organização formal.Alguns líderes levaram suas organizações a enfrentarem a transição, do modelo autocráticopara o modelo participativo. Ricardo Frank Semler é um deles. Brasileiro, conseguiu vender maisde 700 mil exemplares, no Brasil, do seu livro Virando a própria mesa.23Nesse livro ele relata suaexperiência na adoção da administração participativa. No exterior, o mesmo livro (rebatizado de“Maverick”) vendeu mais de 1 milhão de exemplares. Um livro sobre... administração de empresas!Nos Estados Unidos, John Francis Welch Jr., norte americano, publicou a obra da sua vida Jack:straiggth from the gut, - já vertida para o português. 24Jack Welch orgulha-se de ter transformadouma corporação burocratizada e feudal numa cultura de “mercearia e de botequim”, valorizando asimplicidade, a agilidade, a proximidade entre as pessoas e, ao mesmo tempo, a comemoração daspequenas e das grandes vitórias – até com uma dose de uísque no happy-hour, se for do gosto dofuncionário. No botequim, como Jack Welch apregoa – assim como na mercearia – o importante ésaber ouvir a pessoa e, especialmente, entender o funcionamento da alma humana. Para ele, osgerentes devem abandonar as práticas autoritárias, burocráticas e mecanicistas e devem seconcentrar no processo liderança.Contudo, tanto na General Eletric, de Jack Welch quanto na empresa SEMCO, de RicardoSemler, os resultados custaram a aparecer e, no devido tempo, os dois heróis pagaram um preçoelevado pela sua ousadia, sofrendo desgaste inicial nas suas imagens públicas. No início dasmudanças empreendidas por R. Semler, falava-se mal dele – e muito – nos corredores da poderosaFederação das Indústrias de São Paulo; clamavam-no de marqueteiro e de inconseqüente, acusando-o de propagandear um novo modelo de gestão organizacional utópico e que não produziaresultados. Era o período em que o faturamento da Semco apenas patinava. A pressão foi tamanhaque ele voluntariamente afastou-se, no Brasil, do convívio com a mídia. Ricardo Semler,felizmente, perseverou no modelo participativo e, após um período inicial turbulento, conseguiumultiplicar por 10 o faturamento do grupo SEMCO.J. Welch também enfrentou uma forte turbulência cultural nos primórdios da mudançaorganizacional por ele liderada, tendo recebido a alcunha de “Nêutron Jack”, numa referência àbomba de nêutron e ao corte de 120 mil funcionários: preservava propriedades, mas dizimavapessoas. Ao final do seu mandato, porém, J. Welch contabilizou a criação do dobro dos empregosque havia suprimido. Deixou a GE com 420 mil funcionários e um faturamento anual de 100bilhões de dólares. A turbulência cultural advinda da mudança no modelo de gestão de pessoas, na22GOLLEMAN, D. Trabalhando com a inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1999.23SEMLER, R. Virando a própria mesa. São Paulo: Best Seller, 1988.24WELCH, J. Jack definitivo: segredos do executivo do século. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
    • 26Professora: Soraia Finamor NeidenbachGE, demandou 7 anos e somente foi sobrepujada quando J. Welch instituiu o Work - out.3.6 Sensores Externos das Mudanças no Macro ambienteNo campo da cultura corporativa pode-se definir os sensores externos como pessoas queatuam nos canais de interação da empresa com o seu macro ambiente, capazes de acompanhar asmudanças e as inovações e, de alguma forma, compartilhar essas informações com o público internoda organização. Aos sensores cabe monitorar as novidades e as tendências do mundo exterior, filtrá-las e divulgá-las na empresa. Cada organização deve selecionar e eleger os seus sensores externos,de acordo com as suas possibilidades e conveniências. Podem ser considerados como potenciaissensores externos da cultura corporativa, funcionários que:• Tenham contato constante com grandes fornecedores;• Interajam com clientes preferenciais;• Pertençam a sindicatos ou entidades de classe;• Tenham trabalhado recentemente em concorrentes ou outras empresas de porte;• Estejam envolvidos em projetos corporativos, como instalação de novas unidades daempresa, implantação de tecnologia avançada e outros;• Exerçam atribuições que requeiram contatos freqüentes com bancos e instituiçõesfinanceiras;• Estejam atuando em programas com apoio de consultores externos;• Participem de eventos tipo feiras, seminários e outros;• Tenham participado, recentemente, de viagens internacionais a negócios;• Interajam com agências de propaganda e publicidade;• Tenham contato freqüente com o meio político.O ambiente corporativo também pode estruturar programas sistemáticos de modelagem doseu macro ambiente e utilizá-los como sensores externos da cultura corporativa. Como exemplo aadoção desses programas estruturados, podem ser citados:• Benchamarking de práticas e de processos operacionais;• Palestras internas com consultores e especialistas de várias áreas do conhecimento;• Visitas a outras organizações;• Pesquisas de imagem da organização e outras;• Workshops analisando a realidade da empresa e confrontando-a com tecnologia de gestãoempregada em outras organizações;Um dos inconvenientes do envolvimento de um grande número de funcionários comosensores da cultura corporativa é a geração de um excesso de informes, que pode desandar numaindesejável caoticidade. Por outro lado, reduzir a quantidade de sensores pode significar abrir mãodo acesso a informações que podem mostrar-se inestimável. Uma boa maneira de administrar estedilema é instituir equipes, matriciais, autogerenciáveis, cada uma delas composta por representantesde determinadas áreas. Pode-se formar, por hipótese, uma equipe matricial integrada por quatrofuncionários: um que tenha contato com grandes fornecedores; outro que interaja com clientespreferenciais; um terceiro que pertença a uma entidade de classe; e, por fim, um que estejaimplantando tecnologia de ponta. Dentro desta linha de raciocínio, pode-se também formar umasegunda equipe, composta por pessoas de outras áreas, como por exemplo: ma pessoa que interajacom agência de publicidade, um funcionário que esteja atuando em programas com consultoriaexterna, e assim por diante. O número de equipes matriciais que podem ser instituídas pela empresadependerá da quantidade de sensores externos e do bom senso da alta administração.A tarefa de cada equipe matricial será reunir-se mensalmente e trocar idéias sobre astendências de mudança no ambiente externo, registrando-as na forma de um relatório. Ao final de
    • 27Professora: Soraia Finamor Neidenbachcada semestre, a equipe tem por incumbência gerar um trabalho de multimídia, baseado nos seuspróprios relatórios. Este trabalho, então será apresentado aos executivos e à alta administração daempresa, num ritual organizacional especialmente criado para tal finalidade. Neste ritual as outrasequipes também apresentarão seus trabalhos, sendo que ao final ocorrerá uma sessão de perguntas erespostas e um facilitador conduzirá a sessão com o objetivo de obter-se um consenso sobre asprincipais tendências e o seu possível impacto sobre a empresa.Como as equipes têm um caráter matricial, os seus membros podem – e devem – serrotativos, permitindo que a cada semestre a composição das equipes seja renovada. Isto permite queum maior número possível de pessoas participe do processo que, a cada semestre culmina com oritual anteriormente explicitado. Este ritual constitui-se no primeiro passo da ancoragem dasmudanças na cultura corporativa. Isto não significa, contudo, que todas as idéias apresentadas noritual serão aceitas e que posteriormente darão origem a ações específicas e comporão a cultura daempresa. Mas certamente algumas das idéias apresentadas sensibilizarão os executivos e a altaadministração e darão início a estudos mais aprofundados que poderão alavancar a empresa.Quando uma idéia prosperar junto ao board da organização, a ancoragem da mudança na culturacorporativa pode ser feita mediante a ativação dos demais mecanismos de revaloração da cultura,como outros rituais organizacionais, as ações de endomarketing, a matriz de indicadores e outras.3.7 Pesquisa-Ação de Clima OrganizacionalTodo e qualquer plano de intervenção deve ser estruturado a partir de informaçõesfidedignas, geralmente obtidas de várias fontes, onde o grau de convergência entre elas possamservir como indicativo de avaliação do diagnostico. Entrevistas, levantamentos de dados (queajudarão a construir Indicadores de Monitoramento da mudança), observação de pessoas e grupossão meios que se prestam para ajudar a formatar esse quadro inicial.Porem, é cada vez mais freqüente o emprego da pesquisa-ação como técnica preferida destaetapa inicial, até porque ela pode ir se desdobrando em tantas outras quantas forem sendonecessárias. De acordo com Thiollent25, trata-se um tipo de pesquisa social voltada para a ação, paraa resolução de um problema coletivo. Nela, pesquisadores e integrantes representativos da situaçãoou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo e é este caráter construtivoque recomenda fortemente seu emprego.No ambiente organizacional existe um bom espaço para a aplicabilidade da pesquisa-ação, jáque ela pode ajudar na introdução de novas tecnologias, nas mudanças estruturais, na reformulaçãode processos e, principalmente, para corrigir anomalias detectadas nos processos operacionais e naprópria interação entre as pessoas. Dentro desta ótica, CCQ’s, Grupos de Melhorias e outrosmecanismos semelhantes empregam pesquisa-ação a todo o momento.Como uma espécie de termômetro da satisfação e motivação das pessoas e do grau decomprometimento que terão com a transformação organizacional, a pesquisa-ação de desempenho,desde que atenda os seguintes requisitos:• A coleta de dados não deverá ficar restrita ao uso de um simples questionário, mas deve-rá abranger a interação efetiva entre o pesquisador e o entrevistado e, principalmente,dever-se-à dar voz ativa às pessoas envolvidas na situação em estudo, ensejando a opor-tunidade de mudanças durante a própria pesquisa;• O diagnostico obtido através da pesquisa-ação de clima deverá originar ações e ativida-des cuja finalidade será atuar sobre os problemas identificados;25THIOKKENTE, M. Pesquisa-ação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997.
    • 28Professora: Soraia Finamor Neidenbach• A ação corretiva deverá ser comunicada aos envolvidos na situação, garantindo-lhesmeios de participar ativamente na ampliação das mudanças, o que aumentará o seu graude credibilidade.Quando se fala em “clima organizacional”, na verdade está se falando de uma abstração queé percebida de forma diferente pelas pessoas que trabalham num determinado local e, até mesmo,pelos seus visitantes. Assim a descrição desse ambiente sofre variações tão grandes que, muitasvezes, parece não se tratar da mesma empresa ou Departamento, até porque cada um “carrega” naspercepções que lhe dizem mais respeito ou tem maior efeito sobre a sua própria (des) motivação.Na verdade, o clima organizacional é formado pelo somatório de influência de fatores tãodiferentes como salário, sorrisos do chefe, relacionamento com colegas, atendimento médico,comunicação, condições de trabalho, reconhecimento (ou falta de) e outros tantos, sobre o dia-a-diadas pessoas. A determinação do clima pode proporcionar, assim, uma visão do estado emocional daorganização e do impacto/receptividade que a intervenção terá sobre o mesmo, possibilitando oajuste das necessidades individuais e coletivas (embora sejam escassos, conforme ressaltaVázquez26, os programas que buscam expressa e deliberadamente uma mudança acentuada nesteestado de coisas...)Esta inércia, esta falta de ação corretiva pode levar ao descrédito novas iniciativas depesquisa de clima, daí porque se recomenda ampliar o escopo para uma pesquisa-ação queapresenta o diferencial de recorrer a outras fontes (além do questionário) e implantação dasmelhorias à medida que a intervenção vai ocorrendo (vide mecanismo de Endomarketing).É importante ressaltar que uma pesquisa de clima não se propõe a solucionar todos osproblemas internos de uma empresa, da mesma forma que uma pesquisa de satisfação do clienteexterno não assegura o sucesso da empresa perante seus concorrentes. Assim, ao se decidir porrealizar uma pesquisa-ação de clima, a Alta Direção tem de estar consciente dos riscos que corre, asaber:a) Não estar devidamente comprometida com a melhoria dos aspectos deficientes apontados e,com isso, gerar ainda mais insatisfaçãob) Sofrer uma decepção com os resultados, especialmente com a baixa receptividade da mu-dança propostac) Gerar falsas expectativas nos funcionáriosd) Problemas de comunicação inadequada ao longo das varias etapase) Descontinuidade do processoDecidida sua realização, vital que o grupo encarregado da pesquisa-ação defina claramenteos Indicadores de Clima, ou seja, a relevância dos diferentes fatores para a manutenção de um bomnível de satisfação no trabalho por parte dos funcionários, e sua relação com a revalorização dacultura organizacional. Um bom exemplo desta ação imediata vem da Copesul, onde dadospreocupantes com relação à dimensão Qualidade de vida no trabalho originam um programavoluntario e gratuito de reeducação para o stress, através da disponibilidade de dez sessõesindividuais com especialistas na área. Já a Basf, passou a implementar o Programa deDesenvolvimento do Perfil de Liderança, promovendo espaços de discussão sobre o visão, perfil deliderança e metas compartilhadas,bem como o Programa de Remuneração Variável, ambos frutos dapesquisa-ação de clima.Os funcionários da Volvo espalhados pelo mundo inteiro – inclusive noBrasil – respondem a um questionário eletrônico, devolvido via e-mail para a matriz da empresa.Após a tabulação, a empresa retorna os resultados, relatando as providencias já tomadas econvidando a todos para construir as propostas restantes.26VÁSQUEZ, M.S. El Clima em las organizaciones. Barcelona: EUB, 1996.
    • 29Professora: Soraia Finamor NeidenbachProvidenciando cuidados metodológicos com relação à validação do instrumento,comunicação / esclarecimento em todos os níveis e um correto tratamento dos dados tabulados esuas correlações, esse tipo de pesquisa-ação fornecera uma boa “fotografia” de determinadomomento do clima organizacional. A continuidade do processo, porem, é que apontara as tendênciascrescentes de melhoria, segundo a percepção dos colaboradores, servindo, inclusive, para monitoraro processo de revaloração cultural como um todo. Sob esse aspecto, já no mecanismo derevaloração Matriz de Indicadores, apresentando mais adiante, serão detalhados alguns elementosque poderão ser monitorados através da pesquisa-ação de clima organizacional ora proposta.Como estruturar uma pesquisa-ação de Clima OrganizacionalA pesquisa-ação exige um amplo envolvimento das pessoas ao longo das varias etapas queenvolvem sua realização. Assim, tanto essas etapas como as dimensões a serem construídas,devem ser fruto desta visão construtivista, sendo recomendável concentrar a atenção nosseguintes tópicos:• Escolha do Padrinho – é de suma importância que algum Diretor (ou todos) assuma a idéia e incentive sua im-plementação, dando credibilidade e apoio político. Além do padrinho, a formação de um Grupo de TrabalhoMultidisciplinar fornece a imprescindível validação participativa ao processo, pois a pesquisa-ação requer umamplo envolvimento das pessoas em geral, desde a sua fase de planejamento, até o encaminhamento e a imple-mentação de melhorias que vierem a ser evidente nos futuros resultados da própria pesquisa.• Objetivo / dimensões da pesquisa – a formatação de objetivos claros ajuda a definir as dimensões a serem alvoda pesquisa, bem como o tipo e qualidade de questões em cada uma delas. Geralmente são aceitas como essen-ciais, dentre outra, as seguintes dimensões: (1) Atuação das chefias como modelos sociais da mudança; (2) Inte-ração chefias/subordinados; (3) Grau de autonomia/delegação; (4) sistemática de reconhecimento de reconheci-mento/recompensas; (5) Qualidade de vida no trabalho; (6) Oportunidades de crescimento profissional; (7) Ima-gem institucional; orgulho em trabalhar na empresa.• Preparação das chefias / coleta de sugestões – uma apresentação da idéia inicial para as chefias ajudam a mi-nimizar eventuais resistências e desconfianças e obter o necessário apoio das pessoas que detém o poder.• População-alvo/amostra – em empresas de pequeno porte, é normal aplicar os instrumentos em todos os cola-boradores, adotando-se o critério de amostragem nas organizações de médio e grande porte. Na definição do ta-manho da amostra são necessários alguns cuidados estatísticos.• Escolha de instrumento de coleta de dados – dentre os instrumentos de coleta de dados existentes, como a en-trevista, a observação pessoal e o questionário, este ultimo é o mais empregado pelas organizações em geral. Oquestionário permite que a coleta de dados seja mais ágil, alem de permitir o processamento/tabulação como oauxilio dos recursos facilitadores da Tecnologia da Informação.• Montagem do instrumento – um bom questionário deve ser claro e objetivo, podendo ter duas ou três versões,conforme o nível das pessoas. As questões podem ser fechadas (opções ou escalas) ou abertas, bem como con-cluir dados socioeconômicos. O seu anonimato (ou somente referencias ao Setor / tempo de empresa) é reco-mendável, pois deixa os colaboradores mais à vontade em respondê-lo.• Aplicação e coleta – o questionário pode ser enviado aos participantes – público-alvo - da pesquisa, acompa-nhado de uma carta contendo instruções e prazo.• Tabulação /tratamento estatístico – recolhidas as respostas, os dados devem ser trabalhados estatisticamentepor meio de planilhas tipo Excel ou softwares especiais..• Designação de equipe matriciais – os resultados da pesquisa podem ser agrupados por categorias de assuntosafins, cuja resolução serão confiadas a equipes auto-gerenciáveis, com representantes de varias áreas da empresa
    • 30Professora: Soraia Finamor Neidenbach• Divulgação dos resultados/ Plano de Ação – jornal, murais, reuniões, publicações especiais são alguns dosmecanismos de comunicação que devem ser utilizados para o retorno – feedback – sobre os resultados da pes-quisa e, ainda, sobre o andamento dos trabalhos das equipes matriciais criadas para encontrar e implementar so-luções.3.8 Rituais CorporativosNuma comunidade, a cultura é perpetuada através de símbolos e da realização decerimônias, geralmente composta de vários ritos e rituais que, repletos de simbolismo e emoção,irmanam as pessoas em torno de idéias em comum. Quando bem conduzidos, esses eventos podemser transformar em extraordinários catalisadores da energia e da motivação dos envolvidos. Mais:constituem portais mágicos de acesso ao convencionalmente inatingível, pois através deles a forçado coletivo arrebata os indivíduos, inflamando-os pelo discurso, pelo hino, pelos símboloscompartilhados.Para Deal & Kennedy27, os ritos, rituais e cerimônias são exemplos de atividades planejadasem torno de conseqüências bem práticas e expressivas e que tornam a cultura organizacional maistangível e coesa. E mais visível, também... Assim, as cerimônias servem para reforçar normas evalores importantes, elementos esses que são passados através de alguns ritos, cuja repetição e graude importância acaba transformando-os em rituais. Para fins de concisão metodológica, tomamos aliberdade de denominar como ritual corporativo todo e qualquer evento interno, seja elepropriamente um ritual, uma cerimônia, ou um simples rito.Os rituais corporativos podem ser de diversos tipos – de passagem, de celebração e outros –sendo que um mesmo ritual pode ir alternando a sua natureza e o seu caráter, ao longo do seudesdobramento. No decorrer, por exemplo, de uma Convenção de Representantes de Vendas, pode-se verificar que este ritual corporativo vai assumindo, no seu transcurso, facetas diferentes,podendoapresentar feições de:• Ritual de passagem – apresentação dos novos funcionários e homenagens a promoçõese aposentadorias havidas mais recentemente;• Ritual de reforço – ênfase nos resultados positivos, valor social da observância das re-gras, reconhecimento aos esforços individuais;• Ritual de renovação – apresentação da nova linha de produtos, peças teatrais satirizan-do situações indesejáveis, sob a ótica das mudanças em andamento;• Ritual de hierarquia – inclusão, no evento, da palavra do Presidente;• Ritual de redução de conflito - equivale ao famoso cachimbo da paz, com a presençade gerentes de áreas cujo relacionamento com Vendas é um tanto quanto “problemáti-co”;• Ritual de integração/comemoração – jogos, happy hour, premiações, jantar de confra-ternização;• Ritual de degradação- reprimendas públicas a determinados funcionários ou, até, noti-cias de demissões – muitas vezes coletivas. O objetivo desse tipo de ritual – sob o ângulo27DEAL, T. & KENNEDY, A. Corporate Culture: the rites and rituals of corporate life. Massachusets, Addison-Wesley, 1992.
    • 31Professora: Soraia Finamor Neidenbachdo gerenciamento planejado da cultura – é demonstrar para aqueles que permanecem naorganização, o que acontece com os rebeldes ou proscritos.Todo evento ritualístico deve ser planejado de modo a dar suporte a revaloração da cultura,inclusive através da criação de novos eventos que possam a fazer parte de uma espécie deCalendário de Rituais. Assim, em algumas organizações são introduzidos os cafés da manhã com opresidente; peças teatrais encenadas por funcionários enfocam a dicotomia cotidiana do certo-errado; noutras, ainda, investe-se em torneios de futebol, peteca, sinuca ou truco, conforme a regiãodo país. O importante é que cada organização identifique e ative um elenco de eventos que, numaprimeira abordagem, coadune-se com os novos valores culturais da empresa e, num aspecto maisamplo, sirva de instrumento para a solidificação da cultura de alto desempenho.Nas comunidades rurais antigas, de geração para geração são cultuados alguns ritos como oda celebração da colheita, o da passagem dos jovens da adolescência para a idade adulta e muitosoutros. No ambiente organizacional, Aguirre28ressalta que os ritos mais importantes são os deacesso e de iniciação na empresa, os ritos de hierarquia e de mando, os ritos de celebração e defestas e os rituais de saída, demissão e aposentadoria. Os ritos mais encontrados nas organizaçõesbrasileiras, de uma forma geral, são os de celebrações e festas que, preocupantemente, tornam-seum fim em si mesmo, ou seja, tendem a processar-se de forma culturalmente desordenada - são asfestas de finais de ano, os torneios de futebol, o churrasco mensal da área de vendas e assim pordiante.Muitas vezes, os rituais organizacionais assumem apenas o seu caráter festivo, nãopossuindo uma consciência e um determinismo cultural. Na revaloração da cultura, todoevento ritualístico pode obedecer a um planejamento sob o enfoque da gestão da cultura. Umafestividade de final de ano de uma empresa, por exemplo, pode ser apenas uma oportunidadede convívio e de integração funcional, agradável, mas praticamente vazia em termos decultura de uma organização, ao passo que em outras organizações essas mesmas festividadesde final de ano podem colocar-se a serviço da gestão planejada da cultura corporativa.Estando os rituais presos à cultura da respectiva empresa, à natural que os valores culturaisneles trabalhados variem de empresa para empresa. Voltando ao exemplo das festividades de finalde ano, em certas organizações que atuam no Brasil - como a PETROBRÁS, a NESTLÉ,GOODYEAR, IVAÍ OBRAS, SIEMENS, ANDRADE GUTIERREZ, NITROCARBONO, SHELL,CITIBANK e outras – os funcionários com 15, 20 e 25 anos de serviços recebem homenagens eprêmios. Neste caso, essas organizações estão claramente trabalhando e fortalecendo valores comoantiguidade, lealdade à organização, dedicação continuada e outros da mesma natureza. Noutrasempresas que também atuam no Brasil – como a PROCTER GAMBLE, BANCO GENERALMOTORS, ALPARGATAS, MAXITEL e outras – festividades da mesma natureza servem parapremiar publicamente funcionários que se destacaram por seu desempenho excepcional em projetosimportantes no ano findo. Nestes casos, os valores culturais que estão sendo trabalhados nacomunidade organizacional já não são antiguidade ou valorização de uma vida inteira dedicada àempresa; os valores passam a ser desempenho, competência e assim por diante.3.9 Matriz de Indicadores de Avaliação do Programa de GestãoDa Cultura OrganizacionalA gestão da cultura organizacional deve ser compreendida como um programa continuado,cujos resultados dependem da competente ativação de diversos mecanismos, no âmbito darespectiva organização. O desenvolvimento de um programa dessa natureza envolve o emprego detalentos e de recursos, requerendo um monitoramento constante dos mecanismos que dão suporte,28AGUIRRE, A. Los rituales de La empresa. Barcelona: Perspectivas de Gestión (2), 1996.
    • 32Professora: Soraia Finamor Neidenbachno dia a dia, à gestão da cultura organizacional. A eficácia dos mecanismos de gestão da cultura e,por via de conseqüência, da própria gestão da cultura, deve ser acompanhada, periodicamente, pormeio de indicadores de avaliação. Esses indicadores devem ser “construídos” em cada organização,com definição de fontes de dados, formas de calculo e aspectos correlatos.A grande maioria desses índices detém um caráter qualitativo e devem ser customizados àrealidade da empresa. Devido a esses fatores, a construção de indicadores na área da culturacorporativa costuma apresentar certo grau de dificuldade metodológica – que merece ser transposta– na composição de cada um deles. Assim, apresentamos a seguir, para fins meramente ilustrativos,alguns exemplos de possíveis indicadores de avaliação dos diversos mecanismos de gestão dacultura organizacional, que podem ser convenientemente sistematizados na forma de uma Matriz deIndicadores:Exemplos de indicadores de avaliação do programa de gestão da cultura organizacional• Programa de socialização de novos funcionários:# Índice de memorização e de conhecimento dos novos funcionários, sobre a historia daempresa, seus mitos e heróis organizacionais, seus valores centrais, sua vocação natural (força-motriz) e sobre os novos valores culturais que foram absorvidos pela cultura da empresa aolongo do tempo;# Nível de absorção, dos novos funcionários, quanto ao propósito estratégico definido pelaorganização;• Endomarketing:# Grau de aceitação e de sensibilização, dos funcionários em geral, sobre a necessidade decolocar em pratica novos valores culturais que estão sendo estimulados pela organização;# Grau de conhecimento e de entusiasmo, dos colaboradores em geral, sobre o propósitoEstratégico estabelecido pela empresa e as respectivas metas setoriais;# Nível de conhecimento, pelos funcionários da organização, quanto ao processo – ou eventuaispercalços – que estão sendo verificados na implementação dos planos estratégico-operacionaisque visam a materialização do propósito estratégico em vigência;• Pesquisa-ação de clima organizacional:# Índice de estresse coletivo, na organização;#Grau de satisfação e de orgulho das pessoas em pertencer à companhia;#Identificação de “clusters” de funcionários com maior insatisfação em relação à cultura daempresa;• Reaprendizagem organizacional:#Número de idéias aproveitadas em relação a estudos decorrentes de processos debenchmarking;#Quantidade de inovações operacionais e administrativas implementadas em função deworkshops apresentados por equipes de monitoramento das mudanças e tendências verificadasno macro ambiente;• Padrões comportamentais com foco no cliente:#Grau de prática cotidiana dos padrões comportamentais com foco nos clientes internos eexternos;#Nível de entusiasmo demonstrado, no dia a dia, no cumprimento dos padrõescomportamentais;
    • 33Professora: Soraia Finamor Neidenbach• Gestão participativa:#Número de pessoas atuantes em equipes matriciais ou auto gerenciados;#Grau de liberdade psicológica que permite e estimula debates, questionamentos e apresentaçãode novas idéias aos superiores em geral;• Gestores e líderes como modelos sociais:#Índice de enquadramento dos executivos, no dia a dia, no modelo social estruturado de acordocom a cultura pretendida pela empresa;#Grau de coerência verificado entre o discurso (aquilo que é verbalizado) e a prática ou a ação(aquilo que é feito) – dos executivos da empresa;#Nível de entusiasmo e de comprometimento dos executivos da empresa, quanto às estratégiasdefinidas pela alta administração, na percepção dos funcionários em geral;#Grau de interesse – na percepção dos funcionários em geral – demonstrando pelos modelossociais, quanto à adequação da agilidade estratégico-operacional da empresa, em relação aoritmo do “pulsar de mercado” e das mudanças no macro ambiente.• Rituais corporativos#Índice de adesão voluntária de colaboradores a eventos internos cuja presença dosfuncionários não seja compulsória;#Nível do sentimento de envolvimento, na percepção dos funcionários, quanto à sua inclusãono clima psicológico dos rituais mais representativos em que, deliberalmente, à empresa estejareforçando a sua cultura organizacional;#Grau de emoções e sentimentos expressos em determinados rituais representativos da culturada empresa.BSC – Possibilidade de a Matriz de Indicadores da Gestão da Cultura vir a integrar-se aoBalanced Scorecard (BsC)A matriz de indicadores de avaliação da Gestão de Cultura Organizacional também pode seragregada ao BsC _ Balanced Scorecad, naquelas organizações que tenham implantado esseinstrumento de gestão e de controle acoplado à sua estratégia organizacional. Na concepção deKaplan e Norton29, idealizadores do Bsc, a estratégia definida pela empresa deve ter a sua evoluçãoe performance mensurada em quatro perspectivas distintas que, encadeadas entre si, contribuempara a implementação da própria estratégia. Essas quatro perspectivas são fixas e independem dotipo de empresa e de qual seja a sua estratégia. Embora as perspectivas sejam pré-definidas, osindicadores que as compõem podem ser customizados e a adequados à estratégia formulada pelaorganização. As quatro perspectivas e os seus indicadores básicos – alguns dos quais de naturezanão-financeira – são os seguintes:Primeira perspectiva: Financeira – Acionista/Negócios – lucro, crescimento ecomposição da receita, redução de custos, melhoria da produtividade, utilização dosativos, estratégia de investimentos.Segunda perspectiva: Clientes/Mercado - participação no mercado, retenção declientes, aquisição de novos clientes, satisfação dos clientes, rentabilidade dosclientes, qualidade do produto, relacionamento com clientes, imagem e reputação.Terceira perspectiva: Processos Internos/Operações – inovação (desenvolvimentode novos produtos e processos), operação (produção, distribuição, vendas). Serviçospós-venda (assistência técnica, atendimento a solicitação do cliente).29KAPLAN, R. e NORTON, D. The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance. Harvard BusinessReview 70 n.1 (janeiro-fevereiro de 1992): 71-79.
    • 34Professora: Soraia Finamor NeidenbachQuarta perspectiva: Aprendizado e Crescimento = Pessoas/Organização –desenvolvimento de competências da equipe e manejo da infra-estrutura tecnológica;O Balanced Scorecard pressupõe que haja hierarquia entre as quatro perspectivas, ou seja,os ganhos e avanços verificados na perspectiva Aprendizado e Crescimento – que envolve a culturaorganizacional e o desenvolvimento das pessoas – redundaria em melhorias nos ProcessosInternos/Operações que, por sua vez, otimizariam a perspectiva Clientes/Mercados e, enfim,proporcionariam os almejados resultados financeiros par a empresa. Observa-se, assim, que o altodesempenho é decorrente de um esforço articulado e coletivo na organização e que não seriaexagero afirmar que a cultura corporativa é determinante dos resultados. Afinal, a perspectivaAprendizado e Crescimento – que dá abrigo à cultura organizacional – é uma espécie de alicercedas demais perspectivas. A cultura organizacional, neste caso, tem o mesmo status do aprendizadoda infra-estrutura tecnológica e do desenvolvimento de competências funcionais.Quando a empresa atribui destaque e importância decisiva ao seu programa de gestão dacultura, ela pode criar uma quinta perspectiva do Bsc, composta exclusivamente pela Matriz deIndicadores de Avaliação da Gestão da Cultura Organizacional.Ao contrário das demais perspectivas, a Gestão da Cultura Organizacional não se subordina anenhuma delas de forma mecanicista ou hierarquizada; ela permeia influencia – ao mesmo tempo –todas as perspectivas. A quinta perspectiva possibilita a sistemática mensuração – através deindicadores específicos – dos resultados verificados nos mecanismos básicos e avançados da gestãoda cultura organizacional. A figura a seguir expressa o modelo conceptual do Balanced Scorecard,com a inclusão da quinta perspectiva:Modelo Conceptual do BalacedScorecard, com a inclusão da Quinta PerspectivaFormulação estratégica Propósito EstratégicoQuinta perspectiva:Gestão da culturaOrganizacional –pesquisa-ação de clima organizacional, processo desocialização de novos funcionários, endomarketing,reaprendizagem organizacional, padrõescomportamentais com foco no cliente, gestãoparticipativa, gestores como modelos sociais, rituaiscorporativos.Primeira perspectiva: Financeira – Acionista/negócios –lucro, crescimento e composição da receita, redução decustos, melhoria da produtividade, utilização dos ativos,estratégia de investimentos.Segunda perspectiva: Clientes/Mercado – participação nomercado, retenção de clientes, aquisição de novosclientes, satisfação dos clientes, rentabilidade dosclientes, qualidade do produto, relacionamento comclientes, imagem e reputação.Terceira perspectiva: Processos Internos/Operações –inovação (desenvolvimento de novos produtos eprocesso), operação (produção, distribuição, vendas),serviços pós venda (assistência técnica, atendimento esolicitação do cliente).Quarta perspectiva: Aprendizado e Crescimento –Pessoas/organização: desenvolvimento de competênciasda equipe e manejo da infra-estrutura tecnológica.
    • 35Professora: Soraia Finamor NeidenbachCULTURAORGANIZACIONAL( Parte II - Exercícios práticos)
    • 36Professora: Soraia Finamor NeidenbachGestão de pessoas da IBM versus Cultura do Grupo-GNuma determinada época, havia entrado em vigência, no Brasil, uma legislaçãoprotecionista que reservava o mercado de prestação de serviços de processamento de dados paraempresas nacionais. Nenhuma organização estrangeira podia prestar serviços nesta área, no Brasil,exceto associando-se minoritariamente a empresas brasileiras. A lei também previa que as empresaspúblicas e o próprio governo somente poderiam contratar serviços de processamento de dados deempresas nacionais. As grandes organizações que atuavam neste segmento, inclusive asmultinacionais, tiveram de rever as suas estratégias, algumas delas buscando alianças e parceriascom outras empresas. Neste cenário, interessa-nos especialmente a atuação de uma grande empresanacional – o chamado Grupo-G – e a poderosa IBM30.1. IBMNo período em que transcorreu o presente case, a IBM era uma das maiores corporações doplaneta, reinando soberana no mercado de computadores de grande porte – os mainframes. NoBrasil, a IBM aliava a sua tradicional comercialização de equipamentos de informática, com aprestação de serviços de processamento de dados a grandes clientes. Na sua divisão de serviços, aIBM contava com mais de 300 (trezentas) pessoas altamente qualificadas, utilizando computadoresde última geração instalados nas várias sedes regionais da empresa. Com a restrição imposta pelogoverno brasileiro, a IBM viu-se, repentinamente, impedida de continuar prestando serviços deprocessamento de dados a empresas nacionais, passando a conviver com a ameaça da ociosidade emsua divisão de serviços. A IBM era uma referência de atuação no ambiente organizacional, poisdetinha o know-how de fabricação de um produto de alta tecnologia (computadores de grandeporte), dominava o mercado e tinha um retorno financeiro fantástico. A IBM era praticamente ummodelo que as demais empresas procuravam seguir. Sua lucratividade e o seu mercado praticamentecativo – na época – permitiam-lhe manter um talentoso quadro funcional. Embora conservadora emtermos de desenvolvimento de novos produtos, seus funcionários tinham orgulho em atuar nacompanhia. A IBM administrava por resultados e as pessoas eram envolvidas no processoenvolvidas no processo de definição de metas de vendas e outros. Predominava um clima deliberdade psicológica, onde as pessoas podiam expor seus pensamentos, abertamente e sem medode represálias. Os funcionários da IBM desfrutavam de um padrão funcional elevado, comremuneração acima do mercado, amplo pacote de benefícios e dispunham de recursos de primeiralinha para o desenvolvimento do seu trabalho- aluguel de carros do ano, hospedagem em hotéis 530Este case foi desenvolvido por professores-convidados da Fundação Getúlio Vargas – FGV, para análise e debate emambiente universitário. O case está inspirado em entrevistas livres- sem roteiro pré-definido com ex-executivos econsultores da empresas analisadas e também está fundamentado em reportagens vinculadas na mídia em geral. Das trêsorganizações estudadas, duas são apresentadas com nomes parcialmente alterados. Como o presente texto não tem achancela oficial das empresas em foco, deve ser considerado apenas como uma livre versão dos acontecimentos.
    • 37Professora: Soraia Finamor Neidenbachestrelas, e assim por diante. Ademais, predominava uma espécie de acordo informal, implícito esubjetivo, no qual os funcionários que atingiam metas de vendas eram reverenciados por seuspatrões e subiam mais facilmente na hierarquia. Curiosamente, contudo, muitas vezes as metas eramsub-dimensionadas, permitindo que alguns funcionários atingissem as metas anuais ainda noprimeiro semestre de cada ano. A esses “heróis situacionais” a companhia permitia, de forma sub-reptícia, que ficassem o restante do tempo desfrutando da sua zona de conforto.A IBM dera inicio ao seu processo de profissionalização na gestão de Thomas J. WatsonSr., o qual imprimiu uma marca indelével à empresa, tornando-a líder de mercado e delineando umaespécie de vocação natural, monolítica, caracterizada por produtos oferecidos. A área decomercialização era a propulsora da companhia, geradora de crescimento e de lucratividade. Osfuncionários e executivos com alto desempenho em vendas eram considerados verdadeiros heróis,sendo cumulados de prêmios (viagens por atingimento de metas e outros). Na batalha incessante pornovas venda, a IBM costumava utilizar todas as armas disponíveis, sendo que algumasoportunidades, no passado, havia atropelado as questões éticas. Conhecida por seus profissionaisvestidos de ternos invariavelmente escuros, com camisas brancas, sapatos pretos e gravatasdiscretas, a IBM estava completamente identificada como pertencente ao status quo vigente naépoca. A estratégia mercadológica da empresa era oferecer aos seus clientes, produtos(computadores de grande porte) em versões tecnologicamente atualizadas (maiores, mais rápidos,com maior capacidade de memória e assim por diante). Os valores que vinham do seu sonho defundação compreendiam uma consideração total para com todos os funcionários, a busca dasuperioridade no que era feito na companhia e, ainda, o emprego da ética e do tempo que fossenecessário para deixar os clientes felizes. Embora lenta na identificação das tendências de mudançasno mercado, ela praticava uma gestão por resultados, privilegiando a gestão por competênciasfocada no relacionamento interpessoal, no atingimento das metas de vendas e no pensamentoautônomo e crítico.1. Grupo-GO segundo ator principal deste relato, identificado como Grupo-G contava com mais de 10mil funcionários atuando no território nacional e obtinha em faturamento, na época, deaproximadamente U$ 1,7 bilhão/ano, concentrando-se na fabricação de ferros, pregos, telas evergalhões empregados na construção civil. A imagem pública do Grupo-G era de uma organizaçãoética, competente em seu ramo de atuação, com boa credibilidade no mercado e com certainfluência política. Embora não atuasse diretamente no segmento de informática, o Grupo-Gdispunha de um Centro de Processamento de Dados próprio, dotado de equipamentos IBM deúltima geração, que prestava serviços às diversas unidades da empresa. Esse Centro deProcessamento de Dados era operado por cerca de uma centena de profissionais tecnicamentequalificados, entre Analistas de Sistemas, Analistas de Suporte Técnico, Programadores eprofissionais de Organização & Métodos, dentre outros. Pertencente ao pequeno e seleto universode organizações brasileiras pioneiras no uso de computadores e na implantação de sistemasinformatizados, o Grupo-G orgulhava-se dos seus sistemas corporativos. Junto com grandesinstituições financeiras, o Grupo-G pertencia a um seleto grupo de organizações brasileiras que foipioneiro na aquisição de uma janelinha para o satélite, interligando on line todas as suas unidadesde negócios no país. Num período em que a intranet ainda era um privilegio de pouquíssimasinstituições de grande porte, o Grupo-G já dispunha de aproximadamente 800 (oitocentos)executivos e funcionários qualificados plugados no seu correio eletrônico corporativo. A área deprocessamento de dados era motivo de orgulho par ao Grupo-G.Fundada há muitos anos pelo Sr. X, de ascendência germânica, o Grupo-G beneficiava-se de umforte legado cultural influenciado pelo seu fundador, que valorizava, dentre outros aspectos, a éticado trabalho, a honestidade, a dedicação, a austeridade, a pontualidade e a produtividade. Muitoembora o Sr. X não mais existisse, muitas histórias eram relatada a seu respeito, a maioria das quaisressaltando que se tratava de uma pessoa excepcional, mas que não tolerava cera no trabalho ecostumava efetuar uma ronda diária para cumprimentar pessoalmente os funcionários da
    • 38Professora: Soraia Finamor Neidenbachadministração, mas também para verificar in loco se não estavam matando o tempo com leitura dejornais e outras atividades dispersivas. A geração que estava no comando do Grupo-G fora criadasob forte influência desses princípios. O próprio processo seletivo procurava identificar pessoascom perfil comportamental que tivesse similaridade com os princípios dominantes no Grupo-G.Após a admissão, essas pessoas eram submetidas a um bem elaborado processo de integração. Nocaso de técnicos e executivos, esse processo estendia-se muitas vezes, a um período de váriassemanas quando, durante algumas horas por dia, o novo funcionário assistia palestras proferidas porexecutivos do Grupo-G e, principalmente, visitava outros setores da empresa, onde tinha contatocom os responsáveis pelas respectivas áreas. Normalmente, nessas palestras e contatos, transpareciao modo de ser do Grupo-G, numa espécie de conscientização que visava explicitar ao novofuncionário o que a organização esperava dele.Embora o Grupo-G fosse uma indústria siderúrgica, a sua essência ou espécie de espíritoorganizacional não era produção, mas sim crescimento/lucro. A maioria dos altos executivos doGrupo-G não era composta de engenheiros, mas sim contadores, economistas ou administradoresfinanceiros. Normalmente, eram profissionais que haviam iniciado suas carreiras nas áreas decustos, planejamento financeiro, gestão de caixa e assim por diante. O Grupo-G caracteriza-se porser uma organização vocacionada, acima de tudo, para a obtenção de resultados financeiros. Osexecutivos do Grupo-G que se destacavam em missões de corte de custos e otimização de lucrospassavam à galeria de personagens notáveis da empresa. A austeridade era a marca registrada doGrupo-G, expressa na simplicidade e no despojamento de suas instalações físicas e na obsessão emreduzir e controlar custos, conduzindo a um estilo de administrar que bania o supérfluo e execrava aostentação. Os altos executivos jamais cogitavam em ter carros importados (embora suaremuneração assim o permitisse). No estacionamento da empresa era comum Diretores e GerentesGerais chegar com carros com mais de 5 (cinco) anos de uso.O Grupo-G, privilegia também a hierarquia e a centralização do comando, que era expressono dia a dia, nos mínimos detalhes que revelavam poder e hierarquia. Assim, naquela época, asmesas de funcionários, no Grupo-G, eram de tamanho diferenciado, de acordo com a posição dapessoa: quanto mais elevado o cargo, maior o tamanho da mesa. Nas viagens, os funcionáriostambém ficavam em hotéis e aposentos relacionados ao seu cargo (Diretores em hotéis 5 estrelas,Gerentes em hotéis 4 estrelas, e assim por diante). No dia a dia, nos horários de cafezinho, osfuncionários tinham direito a um café; os Gerentes tinham direito a café, água mineral... e podiamrepetir o café. Dotado de um modelo de gestão autocrático e centralizador, o Grupo-G primava pelaeficiência nos seus processos operacionais. Em todos os setores e divisões da empresa, havia umapreocupação constante de aperfeiçoar a execução das atividades, das rotinas, dos sistemas e dosprocessos. Embora extremamente exigidas quanto ao seu desempenho, as pessoas eram respeitadasquanto aos seus direitos e sentiam-se parte de algo maior, que era o crescimento a própria eficiênciada organização, que projetava uma aura imbatível na comunidade empresarial. Os altos escalões daempresa também trabalhavam arduamente. A empresa estimulava a atuação dos funcionários emequipes de projetos e o ritmo de trabalho era intenso. A rotatividade funcional, nos cargosexecutivos, era praticamente nula. Sua área de recursos humanos privilegiava a gestão porcompetências focadas no utilitarismo e nas capacidades técnico-operacionais necessárias aodesempenho das atividades profissionais.A preocupação com a produtividade era evidente, no Grupo-G. Cada unidade da empresamantinha funcionado posto bancário, refeitório, atendimento médico-odontológico e, inclusive, umserviço especifico à disposição dos funcionários, que se encarregava de pequenas tarefas externas,como pagamento de contas e outras. Nos escritórios, ate o cafezinho era servido nas mesas daspessoas, em horários pré-determinados, tudo funcionava com precisão suíça (ou germânica). Cabiaao funcionário afastar-se o mínimo possível do se posto de trabalho, evitando desconcentraçõesdesnecessárias. Na sede do Grupo-G, os vidros das janelas externas sempre permaneciam cerradoscom grossas cortinas, sendo alguns deles revestidos com uma película que impedia a suatransparência. Havia um entendimento tácito, por parte dos funcionários, de que olhar através dasjanelas era um desperdício de tempo. As pessoas sentiam orgulho pela organização e uma devoçãoextremada que, beirando a fanatização, muitas vezes bloqueava a possibilidade de haver quaisquer
    • 39Professora: Soraia Finamor Neidenbachcriticas ou feedback negativo sobre a condução da empresa. Mesmo nas suas atividades particulares– no convívio social, nas viagens, etc. – os executivos sentiam-se ofendidos caso alguém ousassefalar mal do Grupo-G. Eram pessoas obcecadas pelo trabalho, tecnicamente atualizadas,fanatizadas pela cultura da sua empresa e pouco direcionadas ao mundo exterior. O Grupo-Gconsiderava que a sua tecnologia de gestão era muito superior à maioria das outras organizações;uma das suas regras não escritas – praticamente um tabu – impedia que seus funcionárioslecionassem em universidades, nas horas de folga (salvo algumas exceções), pois poderiaminadvertidamente expor a terceiros o know-how da empresa.Com forte ênfase nos fatores de crescimento/lucro, o Grupo-G sempre primava pelaobjetividade em suas operações, sendo que naquela época operava várias usinas siderúrgicas, emdiversos estados brasileiros e, também no exterior.2. Reposicionamento Estratégico – A Criação da G-SPDCom a legislação de reserva de mercado vigente no Brasil, a IBM procurou alternativasestratégicas para continuar operando no país, no segmento de prestação de serviços deprocessamento de dados. Dispondo de pessoal capacitado e de equipamentos de ultima geração,localizados nas principais capitais brasileiras e interligados on line, a IBM desejava encontrar umaforma de continuar a oferecer o processamento e a transmissão de dados para grandes empresas e,se possível, ampliar a prestação de serviços para as empresas do próprio governo, que se mostravamum mercado promissor. Na vigência da lei de reserva de mercado, contudo, IBM não poderiacontinuar operando e, muito menos, prestar serviços às empresas do governo, exceto se efetuasseuma associação com uma empresa nacional. Na procura de um parceiro, a IBM prospectou omercado e julgou ter encontrado o perfil ideal no Grupo-G, uma empresa capitalizada, ética e comcerta influencia política junto aos possíveis clientes – a área política. Interessado no negócio, oGrupo-G concordou em estruturar uma join-venture, com participação minoritária da IBM. Foicriada, então, a G-SPD (G-Serviços de Processamento de Dados).O comando das operações da G-SPD, sediada no Rio de Janeiro, foi confiado a um Diretor-Executivo, que havia se notabilizado por sua gestão numa das usinas siderúrgicas do Grupo-G.Juntamente com esse Diretor, foram transferidas do Grupo-G mais 10 (dez) pessoas, sendo 3 (três)Gerentes e alguns especialistas em finanças e em sistemas. A IBM deslocou, para a G-SPD,aproximadamente 300 (trezentas) pessoas que compunham a sua antiga divisão de serviços. Essesprofissionais eram, preponderantemente, das áreas de sistemas e de marketing/vendas. Desse total,52 (cinqüenta e dois) eram executivos que se incorporam à G-SPD através de um contrato deadesão com prazo pré-definido de 2 (dois) anos. Após esse prazo, os mesmos poderiam optar entrepermanecer na G-SPD ou retornar à IBM, onde participariam de um programa de demissãoincentivada. A atuação do Gerente-Geral da divisão de serviços da IBM foi decisiva para que osseus subordinados aceitassem a transferência para a G-SPD. Seus argumentos variaram desde oenaltecimento das virtudes do novo parceiro, o Grupo-G, até o oferecimento de incentivosfinanceiros para que aceitassem a mudança. Como o Grupo-G tinha um imenso orgulho da sua áreainterna de informática, inicialmente considerou-se enaltecido pela decisão desse pequeno exércitode pessoas, percebendo-o como composto por almas gêmeas de seus próprios funcionários quefinalmente haviam se decidido pela G-SPD.A G-SPD passou a utilizar as instalações físicas e os computadores da IBM nas diversascapitais dos estados brasileiros, prestando serviços de processamento e transmissão de dados emnível nacional. Além disso, a G-SPD estava autorizada, também, a comercializar e implantar ossistemas que haviam sido desenvolvidos no Grupo-G, como Gerenciamento de Materiais, Gestãode Caixa Corporativa, Administração de Recursos Humanos, dentre outros.
    • 40Professora: Soraia Finamor Neidenbach3. O Funcionamento da G-SPD – Cenas de um CasamentoFormalizada a constituição da G-SPD, o board executivo da empresa passou a operar noRio de Janeiro. Nos dois primeiros anos de funcionamento, algumas cenas simbolizaram a interaçãoentre as pessoas originarias, respectivamente, da IBM e do Grupo-G. Para fins ilustrativos, foramselecionados sete dessas cenas:Cena 1 – Oficializada a join-venture, os executivos da IBM que seriam transferidos para aG-SPD foram convidados a conhecer a matriz do Grupo-G. Motivados, eles imaginaram umarecepção festiva, com direito a confraternizações, troca de idéias e elaboração de estratégiasconjuntas. A viagem ocorreu num domingo à tarde e a hospedagem foi num hotel de status inferiorao do chamado padrão da IBM. No dia seguinte, ao invés de automóveis de luxo, um ônibusapanhou-os no hotel, deixando para trás alguns retardatários. Durante uma semana de trabalho, namatriz do Grupo-G, os executivos cumpriram uma rotina monótona, acomodados em cadeiras deplásticos e ouvindo palestras e apresentações que enalteciam os predicados do Grupo-G. Osalmoços eram no refeitório da fabrica.Cena 2 – Instalado no Rio de Janeiro, na nova sede da G-SPD, o Diretor despacha com osnovos integrantes da empresa, oriundos da IBM e do Grupo-G. O Diretor dirige-se à platéiaridicularizando alguns projetos que lhes haviam sido entregues em inglês. Segundo ele, o inglês nãoera a língua oficial do Grupo-G e, portanto, não deveria ser utilizado internamente, na G-SPD.Cena 3 – Reunido com a alta administração do Grupo-G, o Diretor-Executivo da G-SPDtroca idéias sobre o andamento das atividades na nova empresa. Há um consenso, entre ospresentes, que o pessoal advindo da IBM carregava consigo uma série de maus hábitos. As metas,por exemplo, eram subdimensionadas, permitindo que fossem facilmente alcançadas e osfuncionários entrassem na zona de conforto. Isto não seria mais permitido. Daí para frente, as metasseriam ambiciosas e mesmo atingindo o cumprimento das metas, os funcionários teriam quecontinuar mobilizados... e produzindo resultados!Cena 4 – Nas constantes reuniões de trabalho, o Diretor da G-SPD declara que a empresadeve trilhar o caminho do Grupo-G, onde o trabalho sério e árduo sempre havia frutificado. Essasdeclarações costumavam gerar certo mal-estar no pessoal da IBM, ao mesmo tempo em que recebiasorrisos de simpatia das pessoas advindas do Grupo-G.Cena 5 – Nos corredores da sede da G-SPD, no Rio de Janeiro, os funcionários oriundos daIBM aproveitavam a hora do cafezinho par confraternizar. Num dado momento, uma das pessoasfez um comentário sutil e irônico, que provocou um riso nervoso nos demais: “No grupo-G quemmanda é uma diretora, a Dona Austeridade. Ela está presente em tudo: na simplicidade dosescritórios, na comida servida nos refeitórios e nas cadeiras de plástico das salas de treinamento”.Cena 6 – Reunido com seus assessores diretos, anteriormente pertencentes ao Grupo-G, oDiretor da G-SPD repassa aos presentes a informação que havia recebido, segundo ele, de fontesegura: tão logo a IBM havia oficializado a união com o Grupo-G, tratara de transferir para a suadivisão de serviços uma quantidade de considerável de funcionários “come-e-dorme” que,posteriormente, foram transferidos para a G-SPD. Informou, ainda, que estava enviando umrelatório, sobre esse assunto para a alta administração do Grupo-G.Cena 7 – Inspirado num evento coletivo vigente no Grupo-G, o Diretor da G-SPD elaborauma listagem de funcionários que devem ser demitidos na véspera do Natal. O objetivo desse ritualé livrar-se dos funcionários inconvenientes e mostrar, para os demais, o que acontece com aqueleque se comportam de forma diversa do esperado pela empresa. Assim, ao final do primeiro ano deatividade, na véspera do Natal, o Diretor da G-SPD convoca uma reunião com todos osfuncionários e, alegando prejuízos financeiros continuados, divulga uma lista de demissões,atingindo cerca de 20% (vinte por cento) do quadro funcional da empresa. Todos demitidos eramoriginários da IBM.
    • 41Professora: Soraia Finamor NeidenbachDesfecho do caseOs dois anos iniciais da G-SPD foram especialmente caóticos, apesar dos esforços da suaDiretoria. A empresa não estava obtendo sinergia interna e, preocupantemente, o cenáriooriginalmente projetado pela IBM e pelo Grupo-G31teimava em não corresponder à realidade. AG-SPD enfrentou grandes percalços na viabilização técnica de sua rede nacional de transmissão dedados, passando a conviver com um gargalo no atendimento aos clientes. Ademais, ao tentarconquistar como clientes as empresas públicas, a G-SPD não soube vencer o poderoso lobby deoutras grandes corporações que já atuavam neste mercado. Consciente da gravidade desses fatos, aalta administração tentou uma cartada final, criando o slogan GS Mais (GS+), que representaria apretensão da G-SPD tornar-se uma empresa de classe superior. Para que ao GS+ viesse amaterializar-se a empresa necessitaria de um novo líder, chamado de L1. Este modelo de líderconseguiria atingir os resultados e, paralelamente, colocaria em pratica os valores da cultura daorganização, determinados pelo Grupo-G. os demais tipos de chefia (L2, L3 e L4) deveriam serculturalmente administrados. Neste modelo de avaliação funcional, a empresa passaria adesenvolver as competências requeridas nos executivos tipo L2 (compartilha valores da cultura,mas não atinge resultados satisfatórios) e deveria demitir os funcionários tipo L3 (não atingeresultados e não compartilha os valores da cultura). Finalmente, a G-SPD deveria tentar cooptar osexecutivos tipo L4 e, caso não conseguisse incorporá-los à nova cultura, deveria demiti-los. O tipoL4 atinge resultados, mas não compartilha os valores da nova cultura.Contudo, o slogan Gs mais (GS+) foi formulado tardiamente, pois o desastre seconsumava. Os problemas comerciais e o continuado choque cultural entre os funcionáriosegressos, respectivamente do Grupo-G e da IBM, acabaram por se refletir, obviamente, nocasamento da IBM com o Grupo-G talvez possa ser resumido no fato que após dois anos deoperação da G-SPD, apenas 1 (um) dos 52 (cinqüenta e dois) executivos oriundos da IBM optouem permanecer na G-SPD. Todos os demais se retiraram.31Nota: Quando formalizou a associação com a IBM, a experiência do Grupo-G na diversificação de seu ramo deatividades era bastante diminuta. Resumia-se, basicamente, na aquisição, em tempos idos, de um banco deinvestimentos que, posteriormente, mostrou-se financeiramente inviável. Tanto a incursão no segmento de bancosquanto no mercado de processamento de dados culmiram em prejuízos, vindo o Grupo-G a encerrar a suas tentativas dediversificação. Concentrando-se no seu ramo principal a siderurgia, com o decorrer do tempo o Grupo-N expandiu-seadmiravelmente, tornado-se um dos mais poderosos grupos empresarias brasileiros.No boom econômico experimentado nos anos iniciais do século 21, o Grupo-G realizou pelo menos cinco grandesaquisições no mercado global, sendo uma delas a compra de um grande complexo siderúrgico, nos Estados Unidos. Deacordo com a revista Exame (1/7/2009), o Grupo-G integra o seleto grupo das chamadas empresas brasileirasmultinacionais, estando presente em 18 países. A mídia especializada rotula o Grupo-G como a “multinacionalbrasileira! Que, em 2008, operava 26 usinas siderúrgicas. Por outro lado, os desafios geados pelo crescimento aceleradodos negócios e, recentemente, pela crise econômica internacional têm, praticamente levado o Grupo-G a flexibilizar asua gestão de pessoas, num processo lento e que ainda está em evolução.
    • 42Professora: Soraia Finamor NeidenbachQuestões para análise e busca de consenso1. PERSONALIDADE COLETIVA DA ORGANIZAÇÃOCultura corporativa – cultura organizacional que confere uma identidade em comum a pessoas quepertencem ao quadro funcional de uma grande organização. Quando a empresa passa a ter uma culturaorganizacional consolidada, assume uma personalidade coletiva única ou, ainda, uma espécie de jeitãodiferenciado. (vide cultura organizacional).Cultura organizacional - compartilhamento de costumes, crenças, idéias preestabelecidas, regras e tabusque se cristalizam na forma de modelos mentais que fornecem um modo de encarar, interpretar e adaptar-seao mundo. Cada organização tem uma cultura única; quando ela consolida-se, confere uma identidade aosseus membros, que passam a ter uma visão compartilhada do mundo que os rodeia e do lugar que neleocupam.Quais os valores que expressam a cultura organizacional da IBM e do Grupo-G?(IB) IBM (GG) Grupo-G( ) a gestão por resultados (vendas, metas, etc.) nos conduz ao lucro( ) a austeridade nos protege dos períodos de vacas magras( ) a pontualidade e a obediência hierárquica geram sucesso na carreira( ) levamos nossa vida profissional em alto estilo( ) a gestão de custos nos oportuniza o lucro( ) somos cidadãos do mundo( ) não podemos expor know-how; outros podem copiá-lo( ) no mundo empresarial, a ostentação deve ser evitada( ) ética em demasia pode nos prejudicar( ) os sentimentos e emoções são secundários frente ao lucro2. HERÓIS E MITOS ORGANIZACIONAISHerói revitalizador - personagem integrante da galeria de notáveis da mitologia da empresa e queimprimiu, de certa forma, sua marca pessoal na cultura da empresa. O herói revitalizador tem funçãoestruturadora e organizadora, podendo interpretar os eventos do passado, direcionar o presente e ofuturo, diminuir complexidades e instabilidades, e, ainda, ajudar a criar uma identidadeorganizacional. Quando seus valores pessoais e ações, ao longo do tempo, chegam a consubstanciar-se num duradouro legado cultural, e ele se afasta da organização ou vem a falecer, é alçado aopatamar de mito organizacional.Heróis situacionais – grupo de funcionários que vencem desafios ou alcançam ala performance ematividades extremamente valorizadas pela cultura da empresa. Campeões de (por hipótese) vendas,cortes de custos, conquista de novos clientes, etc.Mito organizacional – figura de uma pessoa (fundador, sucessor, herói revitalizador já afastado) quedeu alma e vida à empresa, fornece-lhe um modelo de atuação e cujas narrativas a seu respeitodespertam a admiração, dada a magnitude dos seus feitos.
    • 43Professora: Soraia Finamor NeidenbachIdentifique e extraia do case os heróis situacionais e os mitos organizacionais da IBM e doGrupo-G.3. SÍMBOLOS DA CULTURA ORGANIZACIONALArtefatos, materiais criados pelas organizações, que refletem seus valores e orientações.Ícones, como automóveis de luxo, design dos móveis dos executivos, etc...Imagens, como logotipo,estilo do vestuário predominante na empresa., etc. Arquitetura, como visual dos prédios, escritóriosabertos ou fechados, estacionamento com vagas privativas, etc.Quais são os símbolos da cultura organizacional da IBM e do Grupo-G(IB) IBM (GG) Grupo-G( ) trajes escuros( ) tamanhos das mesas( ) automóveis com alguns anos de uso( ) automóveis do ano( ) instalação simples e despojadas (salas de treinamento, etc.)( ) janelas com vidros opacos4 CONTRACULTURAContracultura organizacional - grupos os subgrupos de funcionários que rejeitam aquilo que aorganização representa ou o que ela tenta conseguir. Oposição, geralmente dissimulada, aos valoresdominantes e/ou à estrutura de poder da empresa. Pode surgir em épocas de tensão, no decorrer degrandes transformações na empresa. Tentativa de depreciação da cultura dominante ou que pretendese estabelecer, utilizando expedientes como ironia e ridicularização. A contracultura geralmente épraticada longe do alcance dos detentores ou dos representantes do poder estabelecidos. A existênciade acentuada contracultura numa organização pode ser indicio de degradação da sua cultura.Discrimine qual o indício de contracultura que havia se instalado na G-SPD.4. DENSIDADE DA CULTURACultura organizacional densa – característica de uma organização que possui um alto grau devalores e crenças compartilhados, pelos funcionários, orientando o comportamento de todos.Ambiente com pouca discórdia ou ambigüidade quanto à prática dos valores da respectiva cultura e
    • 44Professora: Soraia Finamor Neidenbachsobre a aceitabilidade do jeitão da empresa.Pode-se considerar que a cultura densa pode ser encontrada nas seguintes empresas:( ) G-SPD ( ) IBM ( ) Grupo-G5. VOCAÇÃO NATURAL- FORÇA-MOTRIZForça-motriz organizacional – impulso básico modelador da cultura de uma empresa, decorrentedo sonho de fundação da empresa e/ou do legado cultural do mito da organização. Embora não sejaexplicita, reflete-se nas grandes decisões empresariais, quando as alternativas são julgadas, emúltima instância, por enquadrar-se ou não na força-motriz. Vocação natural da empresa. Monolítica.Uma.Tipologia de Força-motriz organizacional – vocação natural da cultura da empresa determina apredominância, na organização, de um dentre cinco tipos de força-motriz, a saber: (1) Método deLogística/Distribuição (ML/D); (2) Crescimento/Lucro (C/L); (3) Vendas/Produtos Oferecidos(V/PO); (4) Marketing/Necessidades do Mercado (M/NE) e (5) Capacidade de Produção/Tecnologia(CP/T).Qual é a Forças-Motriz organizacional das empresas:IBM: ___________________________ Grupo-G: ________________________6. RITO DE SOCIALIZAÇÃO INICIAL7.1 Processo de Integração de novos funcionários, com a finalidade de mostrar como a empresaopera e, muito especialmente, com objetivo de enunciar os valores e demais aspectos da cultura daorganização.7.2 Treinamento com ênfase em modelos sociais, padrões comportamentais e códigos de condutaaceitos e estimulados pela empresa.Onde se encontra, de acordo com os dados do case, o processo de socialização mais claramenteestabelecido:( ) G-SPD ( ) IBM ( ) Grupo-G7. CLIMA ORGANIZACIONALIndicador de nível de satisfação das pessoas no trabalho. Medida até que ponto estão sendocumpridas as expectativas das pessoas, sobre como se deveria trabalhar na organização. Percepçãoresumida da atmosfera e do ambiente psicológico da organização.(GG) Grupo-G (IB) IBM (GS) G-SPD (2) Grupo-G e IBM( ) orgulho em integrar o quadro funcional da empresa( ) Pouco direcionamento ao mundo exterior; auto-suficiência( ) conflitos internos( ) clima de liberdade psicológica para expor as suas idéias( ) fanatização/devoção cega à empresa( ) falta de interação produtiva entre as pessoas( ) sentimento de pertencer a algo maior( ) impossibilidade de feedback negativo sobre a empresa( ) criticas à companhia são tomadas como ofensas pessoais
    • 45Professora: Soraia Finamor Neidenbach8. Assinale F –Falso ou V- Verdadeiro:( ) A cultura organizacional do Grupo-G era mais sintonizada com os valores sociais departicipação e de liberdade do que a cultura da IBM.( ) A cultura do Grupo-G mostrou-se arrogante, julgando-se superior aos valores culturaisexistentes numa das maiores empresas do mundo.( ) O fracasso comercial da G-SPD tem pouca relação com os problemas de cultura verificadosno dois primeiros anos de funcionamento da empresa. O culpado foi o mercado.( ) Apesar de apresentar traços de autoritarismo, o Grupo-G pode ser considerada umaorganização bem-sucedida no seu principal ramo de atuação.( ) A cultura organizacional do Grupo-G afronta, de certa forma, alguns traços característicosdo povo brasileiro, como a afetuosidade, o gosto pelo trabalho em equipe, a informalidade e afacilidade de interação entre as pessoas.9. Qual o problema central evidenciado pelo presente case?
    • 46Professora: Soraia Finamor NeidenbachO paradoxo na gestão depessoas de dois hospitaisbrasileiro32Pedro e Miguel são gêmeos. Nasceram na década de 40, em Uberlândia. Há mais dequarenta anos residem em Belo Horizonte. Ambos são casados. Pedro é pai de três filhos. Migueltem duas meninas. Os dois têm vários netos. Tanto os filhos de Pedro como as filhas de Miguelmoram em São Paulo.Recentemente, Pedro e Miguel viajaram a negocio a São Paulo e, à noite, cada um delesaproveitou para visitar um dos seus filhos. Por volta das 21 horas, Pedro encontrava-se jantandocom o seu filho mais velho, num restaurante, enquanto Miguel assistia a uma peça de teatro, com asua filha caçula. Tudo parecia correr às mil maravilhas quando, por uma dessas ironias do destino,no mesmo instante ambos fora, acometidos de tonturas, temores e fortes dores no tórax.Imediatamente iniciou-se a busca pelo socorro médico-hospitalar.Cambaleando, Pedro foi retirado, por seu filho, e encaminhado ao Hospital Cambuçu deBaixo, localizado em um prédio com aspecto sombrio devido à falta de conservação, pintura einsuficiência de luz. Na recepção do hospital, foram recebidos por uma funcionaria vestida comuma mini-blusa que lhe valorizava a barriga. A moça estava fazendo tricô e mal dirigiu o olhar aoaflito filho de Pedro. Na verdade, ensaiando um bocejo, a funcionária estendeu-lhe uma ficha dotamanho de uma folha grande e pediu:- Coloque tudo aí: nome, endereço, carteira de identidade..tudo! E não se esqueça deregistrar, no verso da ficha, os sintomas do doente.Nervoso, o filho do Pedro remexia os bolsos do pai à procura dos documentos, enquantoeste se estirava num banco d emadeira e limitava-se a gemer, com os olhos semicerrados. Com asmãos trêmulas e suando muito, o filho do Pedro preencheu, a trancos e barrancos, a ficha dohospital e entregou-a a funcionaria que, sem levantar os olhos, disse?- Agora, alcance-me o cartão do seguro-saúde ou deixe um cheque de R$10.000,00 a titulode caução;Por sorte, o cartão do seguro-saúde estava à mão, e foi entregue à funcionaria. Esta, então,de posse do cartão, transcreveu mais alguns dados na ficha preenchida pelo filho de Pedro e, emseguida, apertou uma campainha e falou:- Agora é só aguardar que os enfermeiros vêm buscá-lo...Transcorreram dois minutos, que para Pedro e seu filho pareceram uma eternidade.Finalmente, porém, surgiram dois atendentes de enfermagem altos, fortes e carrancudos, carregandouma espécie de maca utilizada em campos de futebol. Depositaram a maca no chão e, agarrandoPedro pelos braços e pelas pernas, colocaram-no sobre a maca e levaram-no através de um corredorescuro, em direção à sala de emergência. A porta fechou-se e seu filho iniciou o penoso processo deespera.Na ala médica do hospital, Pedro foi imediatamente examinado por um médico, que lheaplicou um sedativo. Lentamente, Pedro foi cedendo à ação do remédio e adormeceu. O médicoestava totalmente vestido de branco e sua roupa condizia com o ambiente limpo e iluminado da salada emergência. Experimentado, com pós-graduação nos Estados Unidos, o médico identificou comprecisão o problema do Pedro. Ato continuo submeteu-o a uma espécie de aplicação emonitoramento num equipamento de alta tecnologia, recentemente importado da Europa.O médico sabia que a situação era grave e que o paciente ingressara no hospital correndorisco de vida. Porém, tinha confiança em seu diagnóstico e no equipamento disponível no hospital.Efetivamente, poucas horas após, Pedro começava a melhorar.32O presente case foi elaborado por professores-convidados da Fundação Getúlio Vargas – FGV, para análise e debateem ambiente universitário. Muito embora as situações descritas no case possam, possivelmente, expressar algunsaspectos de realidade brasileira, deve-se registrar que tanto os personagens quanto as organizações analisadas sãofictícias.
    • 47Professora: Soraia Finamor NeidenbachNa recepção, o filho de Pedro já ligara para toda a família e iniciara uma longa vigília. Anoite inteira e a manhã do dia seguinte foram de intensa ansiedade. Os familiares de Pedro ficaramnuma situação de completa falta de informações sobre o seu estado de saúde. Neste meio tempo, arecepção do hospital se transformara em um caos, pois o movimento aumentara repentinamente,com vítimas de acidente chegando a cada momento. Com pintura descascada, sujeira pelos cantos,decoração e divisórias envelhecidas, e uma balbúrdia incrível, a recepção do hospital parecia umasucursal do inferno.A madrugada, especialmente, foi de desanimo e desespero no Hospital Cambuçu de Baixo.Enquanto Pedro enfrentava suas peripécias, seu irmão Miguel, acometido do mesmo mal-súbito, era encaminhado, por usa filha, para o Hospital Superior dos Campos Elíseos. Aoingressarem na recepção, pai e filha depararam-se com um ambiente amplo, dotado de confortáveispoltronas e móveis vistosos, onde havia um agradável odor de um desinfetante perfumado queprenunciava um estado de rigorosa limpeza. Foram imediatamente atendidos por uma recepcionistaque, impecavelmente uniformizada, levantou-se do seu posto de trabalho e, com uma prancheta namão, dirigiu-se à filha do Miguel e disse:-Por favor, informe-me a idade do paciente, descreva seus sintomas e forneça-me o seucartão do seguro-saúde.Prontamente, a filha do Miguel atendeu à solicitação da recepcionista e esta introduziuMiguel numa saleta com vidros canelados. Enquanto a recepcionista preenchia a ficha, baseada nosdados do cartão de seguro-saúde, um enfermeiro examinava a pressão arterial do doente. A seguir,Miguel foi colocado em uma reluzente cadeira de rodas e conduzido até a sala de emergência,através de um corredor com ares futurísticos. A porta fechou-se e a filha do Miguel iniciou umalonga espera.Na ala médica do hospital, Miguel foi retirado da cadeira de rodas e colocado numa cama,em uma ampla sala onde havia mais dez pacientes e um médico. Desdobrando-se em suasatribuições, tão logo se aproximou de Miguel, o doutor leu a sua ficha, fez-lhe um rápido exame eaplicou-lhe um sedativo. Lentamente, Miguel começou a ceder aos efeitos do remédio e adormeceu.Recém-formado, o médico cumpria sua rotina profissional. A vida no plantão noturno nãoera das mais fáceis. Além de ter que atender vários pacientes ao mesmo tempo, ainda coordenavaduas enfermeiras. Ainda bem que elas cuidavam de várias tarefas, desde tratar dos pacientes quandoele estava monopolizado por um caso mais urgente, até o preenchimento dos Boletins sobre oestado de saúde de cada paciente. O hospital tinha por norma emitir, de duas em duas horas, umBoletim retratando o estado de cada paciente. Para facilitar o preenchimento, as mensagens haviamsido padronizadas. O primeiro Boletim dizia, quase sempre, “paciente em observação. Está sendomedicado” ou então, “paciente sob procedimento cirúrgico”. O médico apenas assinava e colocavaa data e hora nos Boletins preenchidos pelas enfermeiras. Os boletins subseqüentes normalmentetambém eram um pouco vagos, dizendo “quadro clínico sem alterações” ou, então, “sobobservação”.Outra das missões do médico era, periodicamente, dirigir-se até a recepção e conversarsimpaticamente com os familiares dos pacientes, sempre lhe fornecendo informações genéricas edando-lhe um prognóstico cauteloso.Enquanto assinava o Boletim número um do Miguel, com a mensagem padronizada,mentalmente o doutro relembrava o seu diagnóstico inicial. Tratava-se, pensava ele, de um pequenoe passageiro mal-estar. Um pouco de repouso, talvez um soro- caso necessário – e ele estaria novoem folha. No entanto, se a situação viesse a agravar-se, no outro dia à tarde Miguel seria examinadopor um especialista. Mais não poderia ser feito, até por falta de equipamentos modernos de diagnosee tratamento desses casos.A essas alturas, na recepção do hospital, muitos familiares do Miguel responderam aochamado de sua filha e se reuniram no local. Como RAM mais de quinze pessoas, o ChefeOperacional Dio hospital conversou com eles e lhes cedeu uma sala especial, para esperarem com
    • 48Professora: Soraia Finamor Neidenbachmais conforto e privacidade. Instalaram-se numa sala com sofás, revistas, bebedouro com águagelada e uma discreta música ambiental. Periodicamente recebiam os Boletins sobre a saúde doMiguel e eram visitados pelo médico-plantonista.Nas horas seguintes, Miguel deus mostras de não estar reagindo ao tratamento, os Boletinssobre sua saúde foram, então trazendo mensagens padronizadas mais preocupantes, do tipo “inspiracuidados” e “apesar dos esforços clínicos, seu quadro geral demonstra certo declínio”. Além disso,o doutro passou a conversar com os familiares do Miguel expressando pessimismo, porémassegurando que todos os procedimentos médicos possíveis estavam sendo adotados.Três dias depoisNo Hospital Cambuçu de Baixo, Pedro recebe alta e, embora pálido, mais magro e abatido,sai caminhando e vai para casa.A sua família dá graças a Deus e murmura entre si:- Sorte do Pedro. Salvou-se por obra Divina. Este hospital nós não recomendaremos nempara nossos maiores inimigos...Longe dali, no Hospital Superior dos Campos Elíseos, a família do Miguel assistecabisbaixa à passagem do carro fúnebre em direção ao Cemitério da Paz Celestial.A família mostra-se consolada e todos comentam:- Foi uma fatalidade. Porém, não lhe faltou nada. O hospital é de primeiro mundo.No outro dia, os jornais de grande circulação publicam um anúncio pago pela família deMiguel, elogiando a qualidade do hospital e agradecendo os esforços e desprendimentos dosfuncionários e da equipe médica.
    • 49Professora: Soraia Finamor NeidenbachExercício1. Fundamentado no conceito de cultura organizacional, vincule os valores organizacionaisabaixo, com sua forte presença nos respectivos hospitais:S- Superior dos Campos ElíseosC- Cambuçu de BaixoA – AmbosN – Nenhum dos dois hospitais1.1 ( ) O que vale é a aparência1.2 ( ) desburocratização/agilidade no pré-atendimento1.3 ( ) incentivos por produção1.4 ( ) ampla prática de limpeza/higiene1.5 ( ) conforto para os familiares1.6 ( ) indenização por erros médicos1.7 ( ) política de relações públicas com os familiares1.8 ( ) conforto para o paciente1.9 ( ) intensa qualificação de todos os colaboradores1.10 ( ) o que vale é a essência2. Nas duas organizações estudadas, a gestão de competências possivelmente estavacentrada:C- Hospital Cambuçu de BaixoS – Hospital Superior dos Campos Elíseos2.1 ( ) no corpo médico2.2 ( ) no pessoal de enfermagem2.3 ( ) no pessoal de portaria3. Com base no seu conhecimento sobre gestão de pessoas, assinale:(V) Verdadeiro(F) Falso3.1 ( ) as chances de Miguel sobreviver seria maiores, hipoteticamente, se ele estivesseno outro hospital.3.2 ( ) na mente dos familiares dos pacientes, a limpeza, a higiene e o bom atendimentopouco significavam.3.3 ( ) o fato de Miguel ter falecido tem pouco a ver com a estrutura organizacional dohospital onde ele foi atendido.3.4 ( ) viver ou morrer é uma questão de sorte. As organizações pouco podem fazer arespeito.3.5 ( ) em termos de estrutura organizacional, o que importa é salvar o paciente – osfamiliares que se danem !!!
    • 50Professora: Soraia Finamor Neidenbach4. De acordo com o texto assinale com um x a opção correta:4.1 ( ) o Hospital Cambuçu de Baixo é totalmente direcionado para o cliente, pois lhesalvou a vida.4.2 ( ) o Hospital Superior dos Campos Elíseos é totalmente direcionado para o cliente,pois embora o mesmo tenha falecido, não faltaram provas de bom atendimento, inclusiveaos familiares.4.3 ( ) os dois hospitais são totalmente direcionados para o cliente, pois sua missão éprestar atendimento a pessoas.4.4 ( ) os dois hospitais não são direcionados totalmente ao cliente.5. No âmbito do estudo de gestão de pessoas, interprete o seguinte trecho do texto,assinalando, após, a alternativa correta:Na recepção do hospital, foram recebidos por uma funcionária vestida com uma mini-blusa que lhe valorizava a barriga. A moça estava fazendo tricô e mal lhes dirigiu o olhar,ensaiando um bocejo...Após, surgiram dois atendentes de enfermagem altos, fortes ecarrancudos...5.1 ( ) a vida dos funcionários de um hospital não é fácil; eles vivem estressados erabugentos.5.2 ( ) o hospital respeita a liberdade de cada funcionário; vestuários e postura pessoalnão tem vinculação com o desempenho profissional.5.3 ( ) a imagem do hospital está vinculada à imagem expressa por seus funcionáriosatravés da sua forma de agir e da sua indumentária.5.4 ( ) apesar de conviver com uma rotina monótona – que a leva a bocejar e a fazertricô para passar o tempo – a funcionaria tem uma bela barriga.5.5 ( ) o serviço de locomoção de pacientes necessita de atendentes fortes, nãonecessariamente sorridentes.6. Selecione, abaixo, novos valores cuja internalização, na cultura dos respectivos hospitais,permitiria uma readequação na estrutura organizacional, nas operações e, muito especialmente, nogerenciamento de pessoas:S – Superior dos Campos ElíseosC- Cambuçu de BaixoA – AmbosN – Nenhum dos dois hospitais( ) atualização tecnológica( ) capacitação funcional( ) imagem da organização( ) agilidade no serviços de pré-atendimento médico
    • 51Professora: Soraia Finamor Neidenbach7. Formule um propósito estratégico desafiador para o Hospital Cambuçu de Baixo.Hospital Cambuçu de BaixoPropósito Estratégico Desafiador
    • 52Professora: Soraia Finamor NeidenbachA cultura organizacional da CLINICA MAYONum dia comum de trabalho33uma verdadeira multidão se movimenta pelas dependências daCLÍNICA MAYO. Os empregados do turno diurno começaram a aparecer por volta das 5 horas e,ao cabo das 24 horas seguintes, milhares de funcionários, estudantes e voluntários terão trabalhadoou estudado nos três campi da instituição norte-americana, distribuídos em Minnesota, Arizona eFlorida. Mais de 13 mil pessoas terão sido encaminhadas aos laboratórios para exames tais comoradiologia, analise de sangue, tomografia computadorizada e ressonância magnética. Um pequenoexército de médicos-especialistas fará a leitura dos indicadores e das imagens e concluirá o relatóriode cada paciente, normalmente em menos de 90 minutos. Aproximadamente 1300 pessoas pacientespermanecerão à noite em internação, para tratamento e exames suplementares. Num dia consideradonormal, também serão realizadas cerca de 300 cirurgias e as salas de emergência atenderão centenasde pessoas. A todo esse movimento, será acrescido um grande contingente de familiares e deacompanhantes dos pacientes.A CLÍNICA MAYO foi fundada, em 1907, pelos Drs Will e Charlie, médicos que se dedicaram decorpo e alma ao funcionamento e evolução da clinica. Tanto Dr. Will (William J. Mayo) quanto Dr.Charlie (Charlie H. Mayo), eram aficionados pela busca continuada da melhoria nos procedimentoscirúrgicos, no aperfeiçoamento das técnicas de diagnostico e pela inovação de instrumentos eequipamentos médicos. Os dois irmãos dirigiram a instituição durante muitos anos e, enquantoviveram, notabilizaram-se por introduzir novações nas técnicas de diagnostico e de cirurgia, cujosresultados, surpreendentes positivos, eram sistematicamente divulgados por meio da publicação deartigos científicos e relatos em simpósios médicos. Desde o inicio das atividades da Mayo, seusfundadores viajaram por todo território norte-americano e por vários países, para compartilhar seusconhecimentos em cirurgia e aprender novas técnicas com outros cirurgiões. Num exemplo raro debusca da inovação e atualização medica, como fonte de benchmarking, cita-se o caso do Dr. Charlee sua esposa Edith, que chegaram a passar a lua de mel excursionando pelos hospitais e clínicas daCosta leste e Chicago. Aos poucos, esta aura emanada pelos irmãos Mayo transferiu-se para aimagem da clínica, o que explica um pouco do sucesso de uma instituição que, mesmo tendo sidocriada num local ermo e distante das grandes cidades norte-americanas, na época da sua fundação,contra todas as probabilidade mostrou-se plenamente exitosa.Essa predisposição advinda dos fundadores dotou a instituição de uma espécie de energia ou deespírito organizacional caracterizada pela ênfase na capacidade operacional, nas rotinas de trabalhoe nos serviços médicos de alta qualidade. Ate hoje, decorrido mais de 100 anos, o corpo medico daCLINICA MAYO mantém a tradição, compartilhando livremente seus conhecimentos médicoscom colegas, em conferencias medicas, através de publicações e, ainda, como professores visitantesem instituições de ensino. Os médicos também são estimulados a participar de congressos, comoouvintes, trazendo novidades para serem apresentadas posteriormente aos colegas, com o objetivode implantá-las na clinica. Alem disso, ao longo do tempo a excelência operacional notabilizou ainstituição, em nível intencional, tornando-a uma Meca a qual acorrem pessoas que necessitam deum diagnostico preciso e definitivo e de uma prescrição medica abalizada.33Nota: O presente texto foi elaborado por professores da Fundação Getulio Vargas- FGV, para análise e debateem ambiente universitário. O case encontra-se fundamentado no livro As lições de gestão da Clínica MAYO – pordentro de umas das mais admiradas organizações de serviços do mundo (Leonard L. Berry e Kent D. Seitman,Editora Bookman, 2010). Alguns dados também são oriundos de estudos e reportagens divulgados na mídia emgeral.
    • 53Professora: Soraia Finamor NeidenbachA ênfase na tecnologia, nos processos internos e nas operações levou a CLINICA MAYO a torna-se uma referencia incontestável, respeitada por centros hospitalares de todo o mundo. Seu avançotécnico, aprimorado por sucessivas gerações de profissionais da saúde, a fez ingressar, também, noramo do ensino universitário, mantendo há muitos anos seu COLLEGE OF MEDICINE,compreendendo algumas escolas plena e oficialmente reconhecidas. O curso superior em medicinaé oferecido, desde 1972, por meio da MAYO MEDICAL SCHOOL, com numero restrito devagas, mas que engloba, ainda, cursos de mestrado e doutorado. A instituição também émantenedora da MAYO SCHOOL OF CONTINUING MEDICAL, que ofereceaproximadamente 170 cursos de curta duração, na área medica, a uma clientela que gira em torno de15.500 médicos/ano. Há uma união interessante, por assim dizer, entre a ciência e a tecnologia – ouciência aplicada – que reúne num mesmo ambiente a pesquisa, o ensino e atividades de atendimentoa pacientes. As pesquisas desenvolvidas pela instituição sempre foram de primeira linha, Atal pontoque, em 1950, os médicos pesquisadores Edward Kendall e Phillip Hench foram agraciados com oPremio Nobel, pela descoberta da cortisona. Em 2007, o orçamento destinado a pesquisacompreendia um valor de U$495 milhões, entre verbas provenientes da própria CLINICA MAYOe de doações particulares. As pesquisas variam desde a básica, desenvolvidas em laboratórios, ate apesquisa clinica (que envolve diretamente os pacientes), a populacional (epidemiologia), e atranslacional, cujas descobertas são aplicadas no tratamento experimental de pacientes. Cerca de80% dos médicos da CLINICA MAYO se acham ativamente envolvidos com os mais de sete milprojetos em andamento e outros que vão sendo aprovados e implementados. Por seu turno, a ciênciaaplicada tem como expoente uma das empresas subsidiárias da instituição – MAYO MEDICALLABORATORIES – composta por mais de 800 profissionais, tendo como clientes preferenciaishospitais de grande porte e centros médicos instalados nos quatro cantos do mundo. O MAYOMEDICAL LABORATORIES se dedica a efetuar testes laboratoriais e exames clínicossofisticados e complexos. A esses clientes institucionais, também é proporcionada a oportunidade dese comunicar com 150 experts que os ajudam a fazer uso adequado dos diagnósticos e, inclusive,apontar a melhor prescrição de tratamento, para cada caso. A remessa de material para exames éfeita via Correios e o compartilhamento de informações e desenvolvido à distancia, em tempo real,via internet. De acordo com pesquisas de mercado realizadas pela empresa SOCIAL RESEARCHINC., a impressão produzida pela CLINICA MAYO nos pacientes que nela acorrem pela primeiravez era de “o lugar para se ir quando se está realmente doente” e “um tribunal de última instancia,cujo veredicto define o destino dão paciente”. As pessoas estão convencidas de que a CLINICAMAYO aparecerá com o diagnostico e a solução. Esperam tanto o esclarecimento quanto aresolução de opiniões médicas, por vezes previamente conflitantes, quanto a diagnósticos etratamentos. Mas seria por demais ingênuo apontar a tecnologia, a competência médica e aexcelência operacional da CLINICA MAYO COMO CAUSAS DO SUCESSO DAINSTITUIÇÃO. No caso, a tecnologia e as práticas médicas inovadoras podem até, serconsideradas a vantagem competitiva que alçou a instituição ao patamar de referencia mundial.Porem, a imagem da CLINICA MAYO, solidamente constituída – e mantida – no decorrer de umséculo de existência, não decorre apenas dos seus equipamentos atualizados e sofisticados etampouco advém tão somente da pericia de seus profissionais. Até porque a tecnologia avançada e acompetência medica disseminaram-se e estão presentes e disponíveis em várias instituições ao redordo mundo, dotadas de esplendida infra-estrutura, mas pouquíssimas delas tem o destaque alcançadopela MAYO. Qual é o segredo, então? Ocorre que a CLINICA MAYO desenvolveu uma marcareconhecida internacionalmente e marketing tradicional, mas sustentada por meio de umacompetente gestão da sua cultura organizacional, ao longo do tempo.Desde os primórdios da instituição, seus fundadores legaram valores culturais nobres, que setornaram perenes na trajetória da CLINICA MAYO, verdadeiros mandamentos, que permeiam ojeito de ser da instituição. Valores primordiais, que advém do sonho de fundação e dos própriosfundadores da MAYO, como “as necessidades dos pacientes em primeiro lugar”; “busca doconsenso nas questões medicas”; e “a prioridade é a prestação do serviço ideal, e não o lucro”.
    • 54Professora: Soraia Finamor NeidenbachAlguns desses valores também provieram da influencia profissional que os dois irmãos herdaram –e souberam adotar como filosofia de vida – antes mesmo da constituição da CLINICA MAYO.Nos anos iniciais da sua trajetória profissional, Drs. Will e Charlie trabalharam num hospitalfundado pelo seu progenitor, também médico, Dr. W.W. MAYO. Nesse estabelecimento hospitalar– SAYNT MARYS HOSPITAL – em Rochester Minnesota, eles se sensibilizaram – eposteriormente assumiram – princípios cristãos praticados pelas irmãs franciscanas madre Alfred,administradora do hospitale madre Mary Joseph durante muito tempo assistente cirúrgica do Dr.W.W. MAYO. Testemunho desta influencia pode ser obtido na entrevista que o Dr. Will deu a umjornal, no longínquo ano de 1936, quando a CLINICA MAYO já se encontrava em plena operação:Assim que a clinica estava de pé, as coisas começaram a acontecer. Rapidamente, meuirmão e eu havíamos quitado nossas dividas e, inclusive, pago integralmente os financiamentos dasnossas casas. Os pacientes continuavam aparecendo, em numero cada vez maior. Enfim, nossasidéias pareciam estar funcionando. A taxa de mortalidade era satisfatoriamente baixa. O dinheirocomeçava a formar pilhas. Para nós, no entanto, aquilo parecia mais do que dois homens tinham odireito de possuir. Conversamos um bocado, durante um ano inteiro e por fim chegamos a umconsenso: combinamos que dali para frente abriríamos mão da metade da nossa renda. A outrametade seria integralmente revertida para melhorar ainda mais os serviços da MAYO. Aqueledinheiro sagrado, como o chamamos, tinha que retornar a serviço da humanidade que nos haviapagado. “Através do nosso exemplo pessoal, passamos a sinalizar a todos os colaboradoresda MAYO, que havia um principio fundamental a ser respeitado, que dizia respeito à prioridade aoserviço ideal, e não ao lucro”.A gestão da cultura organizacional da CLINICA MAYO dispõe de mecanismos que permitem“seduzir socialmente” os funcionários, antes mesmo de eles começarem a trabalhar na instituição.Evidentemente, um dos trunfos é a imagem que a MAYO detém junto ao publico externo,associando-a a ética e a excelência operacional, desfrutando de reputação internacional. Oscandidatos atuar como médicos e os pretendentes a uma vaga funcional, de uma maneira geral, temciência da marca centenária que, por sua natureza, pode inspirá-los a “fazer parte de algograndioso”, capaz de lhes acenar com a possibilidade de vir a orgulhar-se em “integrar o quadrofuncional da instituição”. Quando adentram na MAYO, na qualidade de empregados, os recémadmitidos passam por um bom elaborado programa de orientação, conduzido pessoalmente por umdos diretores da instituição, que lhes dirige a palavra, narra as origens e a trajetória da clinica e,inclusive, apresenta – e comenta – um filme intitulado “o legado da MAYO”. Nesse programa deorientação aos novos empregados, são enaltecidos os predicados da instituição e, muitoespecialmente, é enfatizado um foco cultural, cercado no valor primordial “o paciente em primeirolugar”. Os novos empregados participam de palestras com os executivos da MAYO e recebem fartomaterial impresso, além de DVD. Os funcionários entrantes ainda participam de workshops dereforço cultural, a cada três meses, no primeiro ano de trabalho. Quando começam suas atividades,em pouco tempo os novos funcionários começam a perceber que prevalece, entre a instituição eseus empregados, uma espécie de acordo subjetiva, implícita, que de um lado sinaliza que o MAYOrealmente delega poderes às pessoas, valorizando a iniciativa funcional em prol do paciente,independente da hierarquia, mas que esse status somente é assegurado para aqueles que semostrarem apaixonados pela personalidade coletiva da instituição e, ainda, que se mostraremdisponíveis 24 horas ao dia, podendo ser convocados para atividades-extras e atendimentospresenciais ou mesmo via telefone. Embora não formalizado pela empresa, e ancorado em aspectossubjetivos, esse pacto implícito à cultura se aplica a todos os empregados: gestores, médicos,pessoal de enfermagem e funcionários de apoio.No tocante aos médicos, especificamente, mis de 60% daqueles que ingressam na instituiçãoreceberam parte ou toda a sua qualificação nas escolas da própria MAYO; em certo sentido, é comose tivessem vivenciado por longo período, programas informais de aculturamento. Mesmo assim,tenham recebido formação na MAYO ou não, todos eles participam de workshops periódicos, com
    • 55Professora: Soraia Finamor Neidenbacha duração de um dia, com o objetivo de focar o relacionamento médico paciente esperado pelainstituição. Apesar dos excepcionais índices de satisfação demonstrados por pacientes e familiares,a MAYO “garimpa” descontentes e os traz par prestar depoimentos nos workshops. Os médicos sãodesafiados a não interromper a “narrativa de abertura” dos familiares e descontentes, ouvindo ascríticas como insumo para oportunidades de melhoria nos procedimentos e rotinas de trabalho que,após o relato, são debatidos pelos participantes. Desde 2006, a alta administração da MAYOdecidiu submeter toda a sua força de trabalho a um programa semelhante de comunicação entrepacientes/familiares e empregados de todos os níveis.Por sua vez, todas as enfermeiras diplomadas, mesmo as experientes, quando ingressam nainstituição têm de se submeter a uma orientação extensiva na qual os valores culturais sãoimportante componente do programa de orientação – não se trata de uma aula em si, mas de umconceito levado à pratica do dia a dia, por meio de analise de casos em que a atuação do pessoal deenfermagem foi exemplar, conciliando atuação profissional no contexto cultural da MAYO.Recentemente, ainda, foi implantado um evento interno denominado de “teatro do leitor”, em quesão dramatizadas as origens da MAYO. Os leitores, que são os orientadores, são escalados nospapeis dos fundadores, das irmãs franciscanas e de Edith Graham, primeira enfermeira formadaprofissionalmente no SAINT MARYS HOSPITAL. Nesses programas de orientação, osparticipantes são instruídos de que a CLÍNICA MAYO considera a indumentária dos empregadoscomo parte indissociável da imagem da instituição. Assim, o pessoal de enfermagem deve envergaruniformes brancos e impecavelmente limpos; os médicos devem se apresentar aos pacientes vestidotraje social completo, inclusive gravata. Quando em procedimentos cirúrgicos, vestirão uniformesespeciais. Interessante observar que o ambiente arquitetônico das diversas dependências docomplexo hospitalar MAYO também é projetado para oferecer aos pacientes uma sensação derefinamento, bom-gosto e inspiração. Busca-se atingir e elevar o espírito do paciente, desviando-omomentaneamente de seus problemas físicos. Além disso, a MAYO trabalha com levantamentos eestudos periódicos, junto aos funcionários, com o intuito de “mensurar a motivação e o entusiasmodos empregados”, pois a postura dos funcionários decorrente da motivação costuma refletir, deforma direta, no nível de qualidade do relacionamento com os pacientes e familiares. Esses estudosproduzem subsídios para ajustes e correção de rumos na gestão de pessoas.Apesar de todo o esforço da MAYO, no tocante a gestão da sua cultura organizacional, ocrescimento acelerado da empresa e, especialmente as mudanças tecnológicas, políticas e sociaiscada vez mais intensas no seu macro-ambiente, tem levado a instituição a internalizar uma crençainconsciente, não percebida como prejudicial ao seu jeito de ser. O equipamento médicotecnologicamente sofisticado tem permitido que a MAYO continue praticando cada vez com maioreficácia o valor primordial “as necessidades do paciente em primeiro lugar”. Contudo, os altoscustos decorrentes dessa tecnologia avançada a torna elitizada, disponível somente para quem possadespertar altas somas. Muito embora a MAYO tenha programas benemerentes e de assistênciasubsidiada, ela tem limitações quanto ao MEDICARE (programa de saúde pública norte-americana)e tornou-se uma instituição direcionada a uma elite econômica, fator que lhe permitiu crescimentoimpressionante e alcançar certo gigantismo, mas que a faz descumprir, possivelmente de formainconsciente, outro preceito básico que trata da “prioridade ao serviço ideal, e não ao lucro”. Agrande maioria dos pacientes da MAYO, na atualidade, são pessoas abastadas ou que pagam planosde saúde de valor elevado, um público muito diferente dos tempos dos Drs. Will e Charlie, queatendiam a todos que acorriam em busca de seus serviços.Mesmo assim, a CLINICA MAYO consegue cultuar, de forma admirável, o seu passado e, aomesmo tempo, sintoniza suas atividades com a sua identidade cultural, que compreende os feitosdos fundadores, a vocação natural da MAYO, os valores centrais, novos valores agregados ao longodo tempo e o futuro almejado pela instituição como um todo. A MAYO dispõe de uma espécie dememorial – FEITH FAMILY SANTUARY PARK – onde são mantidos intocados os consultóriosdos fundadores e seus objetos pessoais, alem de uma galeria d obras de arte e de fotos que realçam e
    • 56Professora: Soraia Finamor Neidenbachdão testemunho da evolução da instituição. Na escadaria frontal que dá acesso ao memorial,encontram-se, em tamanho real, esculturas em bronze dos Drs. MAYO, sentados nos degraus dasescadas. É comum os funcionários visitantes tirarem fotos abraçados distraidamente com as estatuasdos Drs. MAYO.Por outro lado, ao longo dos anos a instituição soube identificar, internamente, liderançastecnicamente competentes e altamente comprometidas com a MAYO. Isso lhe permitiu contar compessoas altamente capacitadas em postos de comando. Após o falecimento dos irmãos MAYO, ocargo de CEO foi sucessivamente confiado – com êxito – a profissionais provindos do seu próprioquadro funcional e comprovadamente apaixonados pela cultura da empresa. Essa situação, digamosassim, afortunada, permitiu enfrentar o temor, sempre presente, de que as intensas mudanças e oacelerado crescimento da CLÍNICA MAYO pudesse degradar o “jeito de ser” da instituição. Oenfrentamento dessa ameaça fez com que a alta administração resolvesse ativar os mecanismos degerenciamento da cultura que permitissem manter vivo e atuante a identidade cultural da instituição.Além disso, houve a decisão de consolidar o MODELO CLÍNICA MAYO, por meio de um folderdistribuído a todos os empregados, no qual são expressos, em linhas gerais, o que deve ser feito equal o tipo de comportamento esperado para cumprir o valor cultural “preencher a necessidade dopaciente”. Na maioria dos eventos internos – reuniões, confraternizações – o MODELO CLÍNICAMAYO é citado por diretores em alguns dos seus aspectos, geralmente por meio de relato deacontecimentos recentes que permitiram a plena aplicação da cultura MAYO. No MODELOCLÍNICA MAYO também são registrados – e divulgados – valores culturais que foram sendoagregados à cultura da empresa com o decorrer do tempo como, por exemplo, “humildade emodéstia combinam com a medicina” que foi instituído numa fase em que a instituição ganhavatanto espaço e notoriedade na mídia, que se estava criando certa arrogância organizacional.Mas, todo o esforço de disseminação, junto ao corpo funcional, dos valores culturais e dapersonalidade coletiva da MAYO é secundário diante da verdadeira proeza que foi alcançada pelaCLÍNICA MAYO, que pereniza sua cultura organizacional por meio do exemplo. Isto significa queo jeito de ser e os valores culturais são efetivamente materializados no dia a dia, deixando de sermera fachada. Nos bastidores, os funcionários têm poder suficiente para influenciar positivamenteos acontecimentos, sempre com o objetivo de melhor atender o paciente. Os médicos estãoacostumados a ouvir o pessoal de enfermagem e as atendentes sempre estão procurando iniciativasque lhes possibilite referendar o “paciente em primeiro lugar”. Na MAYO o orgulho profissional édeixado de lado, havendo um grande estímulo para que os médicos – mesmo os mais renomados –prescrição de tratamento de tratamento. Essa cultura cooperada tem dado excelentes resultados,havendo um formidável investimento no desenvolvimento de liderança centrada em valores. Osgestores e líderes participam de aprofundados programas de aperfeiçoamento. A MAYO consideraque os seus gestores são exemplos de atuação – seja um diretor ou um simples coordenador de umpequeno setor no turno, o turno da noite. Desta concepção em gestão de pessoas resultamconsistentes investimentos, a cada ano, no pessoal que ocupa cargos de chefia. Importante ressaltarque os gestores, de uma maneira geral, são avaliados, semestralmente, quanto a duas variáveis-chaves a primeira delas é “resultados obtidos” e a segunda variável, não menos importante, é“prática cotidiana do jeito de ser e dos valores da instituição”. Mesmo que um gestor se mostre umcampeão de resultados obtidos na sua área de atuação, se ele não praticar a cultura da instituição,não será valorizado e correrá o risco de ser substituído. Os gestores que tem dificuldade em praticaro MODELO MAYO passam a participar de programas educacionais que visamdesenvolver/aperfeiçoar suas competências cognitivas, pois a cultura MAYO diz respeito àqualidade na interação entre as pessoas, sempre com foco no paciente.Assim, a gestão de competências técnicas e cognitivas e a tecnologia a serviço do paciente,combinadas com uma efetiva e continuada gestão da cultura organizacional são fatores queatuam de maneira convergente na MAYO, atraindo multidões em busca de esperança e cura deseus males. Afinal, a crença junto ao grande publico de que a CLÍNICA MAYO é capaz de dar
    • 57Professora: Soraia Finamor Neidenbachuma resposta definitiva em termos de saúde, faceta proeminente da sua imagem, encontra eco juntoaos 42 mil empregados da instituição, contribuindo para que fosse alcançado um faturamento deU$7,2 bilhões, em 2009.Questões básicas1. À luz dos conhecimentos sobre cultura organizacional, como podem ser categorizadas asfiguras dos irmãos MAYO? Fundamente sua resposta.2. Quais são os indícios, contidos no texto, que caracterizam a vocação natural (força-motriz organizacional) da empresa?3. Quais os valores culturais que compões a ideologia central da organização em análise?4. O valor cultural humildade e modéstia combinam com a medicina pode ser enquadrado,mais apropriadamente, em que elemento da identidade cultural da empresa?
    • 58Professora: Soraia Finamor Neidenbach5. Discrimine o contrato psicológico que vigora na MAYO.6. Identifique os mecanismos da gestão da cultura utilizados pela instituição.7.Qual o indício mais representativo da zona de sombras da cultura organizacional da clínicaMAYO?
    • 59Professora: Soraia Finamor NeidenbachVocação natural da empresaAo responder este questionário, lembre-se que você está analisando a sua empresa comoum todo e não somente o seu departamento ou a sua unidade de trabalho. Este teste não procuraidentificar o que você faria em determinadas circunstâncias, mas sim definir as peculiaridadesculturais da sua organização;Em cada uma das questões abaixo discriminadas, distribua 6(seis) pontos entres asalternativas de resposta. As opções que representarem mais fortemente a cultura da sua empresa,deverão receber pontuação maior.1. Na sua empresa, as pessoas que dispõem de melhores oportunidades de crescimento profissional,detém certa influência na tomada de decisões, usufruem alguma regalia e são relativamentevalorizadas, de uma maneira geral desempenham atividades ligadas a:___ 1. A – Vendas, compras, Promoções e áreas desta natureza.___ 1. B – Marketing, Propaganda, Pesquisa de Mercado e área correlatas.___ 1. C – Operações, Processo, Controle de Qualidade, Tecnologia e áreas similares.___ 1. D – Logística, Distribuição de serviços e produtos e áreas afins.___ 1. E – Finanças, Controladoria, Projeções Orçamentárias, Controle de Custos.2.Numa transitória redução de custos, normalmente seriam menos atingidos projetos que prevêema destinação de recursos para:___ 2. A – Melhoria dos processos e serviços e adoção de novas tecnologias___ 2. B – Abertura de novos canais de distribuição___ 2. C – Criação de novos canais de distribuição___ 2. D – Fortalecimento da comercialização___ 2. E – Aperfeiçoamento da sistemática de controles financeiros3, Considere que a sua empresa teve um aporte de capital ou obteve lucro elevadíssimo e muitoacima das melhores previsões. Normalmente, a tendência seria destinar esse lucro para aperfeiçoar:___ 3. A – A dinâmica de vendas dos serviços/produtos atualmente oferecidos___ 3. B – O lançamento de novos serviços/produtos que atendam outros mercados___ 3. C – A ampliação nos pontos de distribuição e de entrega de serviços/produtos___ 3. D – O incremento da capacidade operativa, melhorando a tecnologia e os processos___ 3. E – O investimento em atividades e projetos altamente rentáveis4. De uma forma geral, em médio e longo prazo, tem melhores possibilidades de êxitoprofissional, na sua empresa, uma pessoa que contribua para:___ 4. A – Melhorar o desempenho dos esforços de vendas___ 4. B – Aperfeiçoar o lançamento de novos serviços/produtos___ 4. C – Modernizar as operações e os recursos tecnológicos da empresa___ 4. D – Tornar mais eficaz a distribuição/logística de serviços/produtos___ 4. E – Tornar mais ágeis e confiáveis os controles econômicos-financeiros
    • 60Professora: Soraia Finamor Neidenbach5. A decisão de oferecer/produzir um novo serviço/produto, na sua empresa, possivelmentedeverá atender ao principal requisito de:___ 5. A – Compatibilidade com as operações e os processos da empresa___ 5. B – Capacidade de oferecer um substancial retorno financeiro___ 5. C – Sintonia com a atual linha de serviços/produtos da empresa___ 5. D – Capacidade de atender um nicho de mercado ainda não explorado pela empresa___ 5. E – Possibilidade de ser distribuído pela atual rede de logística6. Considere que a alta administração da sua empresa determinou um drástico corte noquadro de pessoal. Normalmente, as pessoas pouco atingidas por essa medida seriam aquelas que:___ 6. A- Atuam na gestão financeira___ 6. B – Trabalham em vendas e atividades correlatas___ 6. C – Atuam na inovação tecnológica, processos e operações___ 6. D – Participam de projetos de serviços/produtos destinados a novos mercados___ 6. E – Atuam na logística e distribuição7. Na hipótese de associação da sua empresa com outra organização, possivelmente o fator demaior influência, na decisão, seria a possibilidade de:___ 7. A – Obter atualização tecnológica e melhoria operacional___ 7. B – Alcançar elevado retorno financeiro___ 7. C – Atingir novos clientes e satisfazer outras necessidades do mercado___ 7. D – Fortalecer as vendas da empresa___ 7. E – Ampliar a rede de distribuição de serviços/produtos8. Considere que a sua empresa contratou os serviços de uma empresa de consultoria capazde analisar as diversas áreas/projetos da empresa. Numa situação normal, os consultores seriamsolicitados a dedicar sua atenção, prioritariamente, para analisar e propor medidas para melhoria:___ 8. A – Nos esforços de vendas, e no portfólio de serviços/produtos atuais___ 8. B – Nas pesquisas de novos serviços/produtos inovadores___ 8. C – No funcionamento da rede de distribuição e de logística___ 8. D – Nos processos e na tecnologia empregada___ 8. E – Nas estratégias de otimização dos resultados financeiros9. Caso você perguntasse aos integrantes da alta administração da sua empresa por quêinsistem nesse tipo de empresa e não em outra, de outro ramo, possivelmente a resposta seria:___9. A – Porque conhecemos profundamente as operações desse tipo de negócio___ 9. B – Porque nos oferece retorno financeiro que permite o crescimento___ 9. C – Porque montamos uma boa rede de distribuição/logística
    • 61Professora: Soraia Finamor Neidenbach___ 9. D – Porque estruturamos uma boa força de vendas___ 9. E – Porque nos permite o lançamento de novos serviços/produtos10. Dada uma decisão de multiplicar a rentabilidade da sua empresa, nos próximos 5 anos, ocaminho mais aceitável para atingir o objetivo muito possivelmente seria:___ 10. A – Renovação tecnológica e melhorias nas operações e nos processos___ 10. B – Monitoramento do retorno financeiro das principais atividades da empresa___ 10. C – Intensificação das vendas___ 10. D – Diferenciação e criação de novos serviços/produtos___ 10. E – Otimização na capacidade da rede de distribuição de serviços/produtosGrade de Respostas – transcrição dos pontosPO/V = 1.a( ) 2.d( ) 3.a( ) 4.a( ) 5.c( ) 6.b( ) 7.d( ) 8.a( ) 9.d( ) 10.c( )__________M/NM = 1.b( ) 2.c( ) 3.b( ) 4.b( ) 5.d( ) 6.d( ) 7.c( ) 8.b( ) 9.e( ) 10.d( )___________CP/T= 1.c( ) 2.a( ) 3.d( ) 4.c( ) 5.a( ) 6.c( ) 7.a( ) 8.d( ) 9.a( ) 10.a( )____________L/MD= 1.d( ) 2.b( ) 3.c( ) 4.d( ) 5.e( ) 6.e( ) 7.e( ) 8.c( ) 9.c( ) 10.e( )___________C/L = 1.e( ) 2.e( ) 3.e( ) 4.e( ) 5.b( ) 6.a( ) 7.b( ) 8.e( ) 9.b( ) 10.b( )Soma de pontosPO/V – Produtos Oferecidos/vendas: ______________M/NM – Marketing/Necessidades do mercado: _______________CP/T – Capacidade de Produção/Tecnologia: _______________L/MD - Logística/Métodos de Distribuição: _____________C/L – Crescimento/Lucro: __________________
    • 62Professora: Soraia Finamor NeidenbachRoteiro para estudoTarefa: Analise a sua organização, conforme o enfoque da Gestão da Cultura Organizacional deAlto Desempenho, respondendo as respectivas questões:-Roteiro-A- Densidade da cultura versus flexibilidade1. Quais são os aspectos da zona de sombras do self da sua organização que mereceriam umareanálise por parte da alta administração?2. Os valores da ideologia central são conhecidos e compartilhados pela maioria doscolaboradores na organização?3. A cultura da sua empresa tem apresentado indícios de falta de flexibilidade? Visualizando omédio e longo prazo, você acredita que ela tenha condições de oferecer respostas ágeis às intensas econstantes mudanças que vem caracterizando o macro ambiente?4. Discrimine 5 (cinco) valores adjacentes que você julga necessário agregar à cultura de suaorganização. Justifique.5. Para agregar os novos valores adjacentes na cultura da sua empresa, seriam necessáriasalterações no contrato psicológico? Se for o caso, especifique-as.
    • 63Professora: Soraia Finamor NeidenbachB- Aplicabilidade dos mecanismos de revaloração da gestão de pessoas6. Explicite um propósito estratégico desejável para a sua organização (pode ser hipotético),identificando por um nome sugestivo, sintetizado num slogan. Determine um prazo para oatingimento do propósito estratégico e, ainda, estabeleça um “placar” fixando macro-metas.7. Sua empresa adora a gestão flexibilizada de pessoas? O Work-out poderia serimplementado para auxiliar na materialização do propósito estratégico e como fonte de inovações ede melhorias de processos?8. Quais as alterações que poderiam ser feitas nos principais rituais organizacionais utilizadosna sua organização, com o objetivo de fortalecer a gestão de pessoas e a cultura de altodesempenho?9. A sua empresa utiliza-se de padrões comportamentais? Caso negativo, haveria vantagens nasua possível implementação?10. Seria interessante aplicar uma pesquisa-ação de clima organizacional na sua organização?Quais seriam os possíveis benefícios? (Caso sua organização já tenha participado de uma pesquisade clima, comente os resultados e, se possível, anexe o questionário de levantamento de dados).11. Há condições de implementar a re-aprendizagem organizacional, com a formalização desensores externos na sua instituição? Comente.
    • 64Professora: Soraia Finamor Neidenbach12. Os gestores e os líderes estão servindo como um bom modelo social? Há necessidade dealterações no comportamento dos atuais modelos sociais?13. Como é feito o processo de integração de um novo colaborador (estagiário, terceirizado,contrato temporariamente, funcionário efetivo, etc.). Ele poderia ser melhorado? Em que aspectos?14. Você recomenda a adoção (ou o aperfeiçoamento), na sua empresa de algum outromecanismos de gestão da cultura organizacional, abordado em sala de aula? Especifique.C – Conclusões15. Indique o que você aprendeu com o trabalho, sua possível utilidade e aplicabilidade prática.
    • 65Professora: Soraia Finamor NeidenbachA cultura corporativa do Google Inc.Em 1999, Larry Page e Sergei Brin, estudantes do curso de doutorado em Ciência daComputação, da Universidade Stanford, nos Estados Unidos, resolveram iniciar um pequenonegócio34. Ambos os empreendedores, então na faixa dos vinte e poucos anos de idade, decidiramcriar uma empresa que iria se dedicar a atividades comerciais na Internet. Faltavam-lhes, porém,uma logomarca. Para sanar essa lacuna, procuraram Ruth Kedar, nascida em Campinas, São Paulo,e radicada nos Estados Unidos há muitos anos. Especializada em desenho gráfico e professorauniversitária, Ruth recebeu a incumbência de produzir uma logomarca para o nascenteempreendimento. Ela percebeu que os fundadores da nova empresa pareciam movidos por umaespécie de energia que mesclava o domínio técnico da computação e a alegria de desbravar umterritório que lhes oferecia a oportunidade de criar ferramentas inovadoras no ambiente virtual. Ruthaceitou o desafio, cobrou cerca de 15 mil dólares pela tarefa e produziu a logomarca da novaempresa, que iniciava suas operações utilizando computadores instalados nos dormitórios daUniversidade de Stanford. Dez anos depois, a logomarca caracterizada pelas seis letras coloridasque caracterizam a marca Google (em português pronuncia-se gugol) difundiu-seextraordinariamente pelos quatros cantos do planeta. A empresa que teve seu nome inspirado notermo Googol, criado pelo matemático Milton Sirotta, e que significa o número 1 seguido por 100zeros havia se tornado, em apenas uma década, a maior multinacional do mundo virtual. Em 2009, aempresa passara a ter como clientes-usuários um em cada nove habitantes do planeta.Na atualidade, Larry Page, nascido nos Estados Unidos e Sergeu Brin, de nacionalidaderussa, são verdadeiras lendas vivas que ajudam a moldar a cultura corporativa do Google Inc. Desdeo início, ambos conjugam da mesma crença de que uma empresa comercial poder ser “direcionadapara fazer o bem coletivo, sem perder de vista a alta lucratividade”. Eles souberam inculcar esseprincípio inabalável na personalidade coletiva da empresa a qual deram vida e alma. O jeitãodescontraído e informal que predomina nos escritórios corporativos do Google Inc. provém do jeitode ser de Page e de Brin. Com sucesso vistoso, extremamente rentável, a empresa se permitiu, aolongo dos anos, contemplar seus funcionários com uma série de benefícios diferenciados, comopersonal trainers pagos pela organização, alimentação gratuita durante o expediente de trabalho,oportunidades das pessoas ocuparem parte do seu tempo com projetos particulares e creches quasede graça para os filhos dos empregados.O clima organizacional do Google Inc. é descontraído, as pessoas se vestem e secomportam de maneira informal e, às vezes, a atmosfera do ambiente de trabalho remete a umaimpressão de certo caos organizacional. Mas isso é apenas impressão, porque detrás das aparênciasos funcionários em geral aceitam e se subordinam a um acordo subjetivo, implícito, nãoformalizado, mas honrado pela empresa, que estabelece certa liberalidade de horários e decomportamento do quadro funcional, com as pessoas trabalhando sem pressão de prazos formais,mas sabendo que serão regiamente recompensados na medida em que contribuem, com agilidade epresteza, para desenvolver e concluir rapidamente novos projetos que tornem a experiência deacessar a internet mais útil e agradável para os clientes-usuários e – importante – mais lucrativa paraa empresa. Em outras palavras, esse é outro dos preceitos básicos que impulsionam os funcionários,de forma implícita, sintetizado num formidável “senso de urgência”, que também emana de Page e34Nota: o presente case foi elaborado por professores-convidados da Fundação Getúlio Vargas _FGV, para análise edebate em ambiente universitário. O case encontra-se fundamentado no livro A busca (John Battele, EditoraCampus/SP). Alguns dados também são oriundos de estudos e reportagens divulgados na mídia em geral.
    • 66Professora: Soraia Finamor NeidenbachBrin. Na prática, não importa que o ambiente corporativo seja percebido como caótico o que vale éa capacidade de cada pessoa, nesse contexto, ser guiada por um frenesi estimulado, vindo a sededicar de corpo e alma ao trabalho e produzindo – ou de preferência superando – os resultadosesperados pela empresa.A grande energia corporativa impulsionadora do Google Inc. – seu espírito organizacional –é a capacidade de produção e tecnologia. Sua origem vem de Page e Brin, que iniciaram o site debuscas dotando-o, desde os primórdios, de um sistema de computação por eles desenvolvido,denominado de PageRank. Esse sistema é capaz não somente de acessar os sites pertinentes a cadaassunto consultado, mas permite classificar os sites de acordo coma quantidade de links externosque apontam para eles. Quanto mais links um site tiver, maior é o seu grau de importância noGoogle. Como conseqüência, o conteúdo desse site é listado no primeiro lugar nas buscassolicitadas pelos clientes-usuários, pois o PageRank entende que aquela página trata com maiorrelevância o assunto pesquisado.O espírito organizacional caracterizado por capacidade de produção/tecnologia estáassociado, por sua vez, a um valor central que advém dos primórdios da constituição da empresa,valor esse que se pretende perene e imutável, acompanhando a trajetória do Google Inc. Esse valorcentral pode ser sintetizado na frase “mudar o mundo e torná-lo um lugar melhor”. A ciência dacomputação e a matemática aplicada estão de tal maneira entranhadas na cultura organizacional doGoogle Inc. que os esforços são sistemáticos e contínuos par que a empresa esteja sempre um passoà frente em termos de evolução tecnológica. Existem ferramentas muito boas no mercado,empregadas pelo AltaVista, o AlltheWeb e outros. No entanto, o site de aparência extremamentesimples do Google produz melhores resultados porque oferece serviço mais qualificado aosclientes-usuários. Quem acesa o site do Google não percebe a tecnologia embutida na interação,mas se beneficia sobremaneira dos altamente evoluídos recursos tecnológicos, de forma simples eclara. Um exemplo- que a maioria dos clientes-usuários desconhece – é o “robô” crawlerGoogleBot, desenvolvido pelo Google, que varre os sites da Internet incessantemente, em busca denovas informações que estão sendo agregadas à rede. Estima-se quem um nova informação queingresse na Internet, em menos de 3 dias será capturada pelo GoogleBot e estará disponível aosclientes-usuários, permanentemente.O interesse pela tecnologia é tamanho, no Google Inc. que os servidores da empresaarmazenam quase todas as páginas rastreadas pelo GoogleBot. Isso significa que esse conteúdo sejaacessado mesmo que algum site original venha a ser desativado, não estando mais no ar. Para darconta de uma empreitada dessa envergadura e sempre agindo no sentido de “mudar o mundo paratorná-lo melhor”, o Goolge Inc. emprega um aparato tecnológico que não tem paralelo na face daTerra. Larry Page e Sergei Brin refutaram a idéia de que a Internet tem que funcionarexclusivamente com a capacidade ociosa de grandes centros de processamento de dadospertencentes a instituições governamentais, forças armadas, corporações empresariaistransnacionais e outras. Essa idéia tradicional, que explicava o funcionamento da Internet, não foiencampada pelo Google Inc., que investe maciçamente na constante ampliação de uma rede própriade computadores de enorme capacidade. O Google Inc. tem 1 milhão de computadores-servidoresespalhados pelo mundo. Quando um cliente-usuário solicita uma busca, um servidor recebe apesquisa e automaticamente “conversa” com o universo de computadores- servidores, funcionandocomo sites-espelhos capazes de armazenar mais de 1 trilhão de páginas. O Google Inc. tambémdispõe de alguns data centers. O maior deles, no estado norte-americano de Oregon, consome amesma quantidade de energia que uma cidade de 200 mil habitantes.A questão é que o Goolge Inc. Se estruturou com extremo profissionalismo, contando nasua alta administração com times qualificados de engenheiros e cientistas da computação. À medidaque a empresa crescia, a gestão organizacional tornava-se mais importante, levando Page e Brin acaptar talentos de reconhecida competência, recrutados no mercado de trabalho. Assim, passaram afazer parte do quadro funcional da empresa, dentre outros altos executivos, Eric E. Schimidt, quetrabalhou na Novell e Sun Microsystems e assumiu o cargo de CEO, no Google Inc., o qual veio ajuntar-se ao diretor de engenharia de computação, Wayne Rosing, que havia atuado na Apple e UrsHolze, professor da Universidade da Califórnia, que trouxe consigo experiência prática no
    • 67Professora: Soraia Finamor Neidenbachdesenvolvimento de compiladores Smalltalk e Java.O mega empreendimento Google Inc. Se subordina a uma dimensão estratégica peculiar,que ajudou a alavancar seus negócios e levou uma vantagem competitiva ainda não ameaçada pelosconcorrentes. Embora o Google Inc. ganhe dinheiro – e muito – com o acesso de clientes-usuáriosao seu site, por meio de publicidade que é cobrada d patrocinadores dos sites disponibilizados queaparecem em lugar de destaque nas listas de respostas às buscas d e clientes-usuários, a suadimensão estratégica é que diferencia no mundo dos negócios. Ela estruturou-se para “conhecer afundo os interesses e o comportamento de potenciais consumidores”. Esses “potenciaisconsumidores” são os clientes-usuários que acessam o site do Google e cujos “gostos epreferências” são capturados, catalogados e se tornam um tesouro inestimável. Repassado a peso deouro para utilização de grandes corporações empresariais. É claro que a tecnologia – o forte doGoogle – também está a serviço dessa captura e tratamento das informações de “potenciaisconsumidores”.Agindo de acordo com a sua dimensão estratégica, não basta à empresa investir pesado emtecnologia; o Google Inc. obriga-se também a atuar em escala global, norteada por macro objetivosdesafiantes e ambiciosos. Para sinalizar o caminho estratégico, foi instituído o slogan O3B (outros 3bilhões) que, até o final de 2012, estipula que a companhia tenha ampliado consideravelmente aquantidade de clientes-usuários ou “potenciais consumidores”, que terão seus dados esquadrinhos e,posteriormente, vendidos. Em 2009 são 710 milhões de pessoas que acessam o Google, por mês. OO3B, quando atingido, permitirá adicionar “outros três bilhões” ao número total de clientes-usuários, consolidando o poderio do Google Inc. Em linhas gerais, o O3B ampara-se em três macro-objetos estratégicos que a companhia perseguirá, no período 2009-2012, representados peloscaracteres 16/10/@S. O 16 refere-se ao número de satélites que serão lançados no espaço, formandoum cinturão geoestacionário sobre a linha do equador. O número 10, por sua vez, indica a instalaçãode 10.000 quilômetros de cabos óticos submarinos, entre os Estados Unidos e o Japão. Finalmente,o @S refere-se à futura base da da Internet sobre a superfície do mar (Sea). Até 2012, o Google Inc.contará com uma frota de navios – tipo barcaças gigantescas – que abrigarão novos computadores-servidores e ficarão navegando ou ancorados ao longo da costa dos continentes. O balanço dasondas será capaz de gerar energia suficiente para movimentar as barcaças e, especialmente, garantiro funcionamento desses data centers flutuantes. Os satélites e as barcaças darão autonomia aoGoogle Inc., que não ficará preso à falta de infra-estrutura e a eventuais mudanças de humor dogoverno de cada país.Como política empresarial, o Google Inc. mantém sigilo a respeito da localizaçãogeográfica da maioria dos seus computadores-servidores. Parte deles é instalada em contêineres,podendo ser deslocados a qualquer momento. Isto garante que o serviços não sejam interrompidosem caso de emergência. O Google Inc. tem expandido seu império empresarial, tanto em termos deatuação nos mais diferentes países quanto na oferta crescente de serviços qualificados. Além do sitede buscas, o |Google Inc. oferece outros 60 serviços, dentre os quais os mais conhecidos são oYoutube (banco de vídeos compartilhados, com mais de 250 milhões de acessos/mês), o Orkut (sitede relacionamentos, com 60 milhões de clientes-usuários, cadastrados, a metade deles no Brasil),Google Earth (sistema de imagens da Terra captadas por satélites) e o Google Maps (mapas de ruasde todo mundo). Cada um desses serviços fatura gordas verbas de publicidade e, fator decisivo,captura dados dos clientes-usuários, permitindo cruzamentos de informações que resultam naidentificação precisa da incidência de interesse de grupos de indivíduos não somente sobre assuntose temas da web, mas sobre produtos e serviços. À medida que o Google Inc. foi-se expandindo, nodecurso dos anos, seus princípio básico. “mudas o mundo e torná-lo um lugar melhor” começou aser colocado à prova. O foco desse princípio, que trata da mudança para algo melhor, na vida daspessoas do mundo todo, precisou se subordinar a preceitos éticos. Assim, o valor cultural “ética” foiagregado à cultura da empresa, sendo constantemente reforçado por meio de eventos para o públicointerno, eventos que também ajudam a manter acessa a chama da cultura corporativa do Google Inc.A ética – como valor cultural – deveria subsidiar a “cultura do bem” pretendida pelaempresa, possibilitando ações concretas e políticas empresariais que coloquem em prática a ética,no dia a dia. Um exemplo positivo, neste particular, pode ser encontrado no tratamento dado à
    • 68Professora: Soraia Finamor Neidenbachquestão da pedofilia.Quando um cliente-usuário pesquisar por pedofilia, encontrará textos que abordam esse assunto demaneira legal, ou seja investigações, estudos, notícias, mas não encontrará sites favoráveis àpedofilia ou que incentivem ou mostrem cenas de pedofilia. Em outros casos, a norma geral é retiraro acesso a conteúdos que seja proibido em cada país – sites nazistas na Alemanha, por exemplo –mas manter esse conteúdo aberto para o resto do mundo, sob o argumento de que não pode haverrestrição generalizada à liberdade de expressão. É um desafio gigantesco definir o que pode ou nãoser mostrado em cada país. Na intenção de praticar a “cultura do bem”, o Google Inc. trafega numterreno ambíguo e tem cedido a algumas pressões em nome do lucro e da expansão dos negócios.Na China, o site Google atua sob o guarda-chuva do site oficial Baidu, que opera em idiomasmandarim e censura buscas que a ditadura daquele país considera indesejáveis, como referência àindependência do Tibete ou ao massacre da Praça da Paz Celestial. Para enfrentar situações dessetipo, que envolvem países e suas proibições, o Google Inc. conta com a atuação da super-executivae advogada Nicole Wong, sediada na sede corporativa da empresa, nos Estados Unidos. Nicole deascendência asiática, preside o Conselho Jurídico que decide o que pode ou não ser exibido nosdiversos sites do portal Google em cada país. Curiosamente, o “mudar o mundo para torná-lomelhor” é contrariado, talvez de forma inconsciente, pois a ética requerida para transformar omundo em algo melhor, é substituída por normas jurídicas e legislação.Mas os funcionários da Google – mais de 20 mil empregados, em 2008 – em sua maiorianão se dá conta ou não se sensibiliza com os rumos que a empresa está tomando. Periodicamente, aempresa faz um levantamento para aferir o “moral da tropa” e os índices de satisfação tem-semostrado, invariavelmente, elevadíssimos. Na realidade, os funcionários mostram-se fanatizadospela cultura da empresa, pois já no seu ingresso passam por um bem elaborado período deaclimação organizacional, no qual não faltam ferramentas de enaltecimento do poderio e dospredicados do Google Inc. no transcursos de suas carreiras, participam de inúmeros eventos internoscarregados de simbolismos e de emoção, que transmitem orgulho em integrar a companhia e depertencer a algo maior, são inúmeros os recursos, também, colocados à disposição, no dia a dia,para comunicar de forma ininterrupta o jeito de ser do Google Inc. e divulgar o O3b 16/10@S. sãoutilizados banners, revistas eletrônicas, vídeos com a palavra de Page e Brin e outros instrumentos.Além disso, a companhia contém um apelo muito forte junto aos jovens profissionais que ingressamno mercado de trabalho. Estima-se que a empresa receba 3 mil currículos de candidatos a emprego,por dia.Essa força de trabalho, devotada e energizada, aliada à estratégia da empresa, permite quesejam desenvolvidos projetos revolucionários que darão ainda maior poder ao Google Inc. Está emfase acelerada o desenvolvimento do projeto O3B que pretende oferecer Internet de alta velocidadesem fio a “outros três bilhões” que moram em países pobres, principalmente na África, o que podeser feito com o auxílio dos satélites geoestacionários. Esses “outros três bilhões” vão se tornarinstantaneamente cidadãos digitais e, por mais baixa que seja sua renda, vão entrar no radar doGoogle e de seus anunciantes. Outro projeto trata de colocar na rede o texto integral de todos oslivros de todas as bibliotecas do mundo – inclusive edições esgotadas. Isso ocorrerá com anegociação com autores, editores e bibliotecas, podendo incluir a compra de direitos autorais e, namaior parte dos casos, envolverá o direito de armazenar o conteúdo dos livros em troca devisibilidade para os autores, divulgação das respectivas bibliotecas e propaganda para as editoras.O Google Inc. é líder de mercado por mérito, bastando lembrar que há menos de dez anosele não existia. Continuar no topo do ranking das empresas que operam na Internet dependerá dacompetência em gesto de negócios e da possibilidade financeira de investir sempre mais para quetudo funcione bem e o nível de criatividade e de novos serviços não decaia. Não há como negar queo mundo, sem o Google Inc. seria outro, muito mais limitado, tecnologicamente falando. Suasconquistas são admiráveis e, em certo sentido, foi alcançado o “mudar o mundo e torná-lo melhor”.Porém, seu poderia extraordinário e crescente encerra um paradoxo, pois à medida que “faz o bem”conseguindo digitalizar e armazenar toda a informação do mundo, disponibilizando-a gratuitamente,o próprio Google Inc., como empreendimento comercial, cada vez mais se torna um perigo – e ummal – potencial. Caindo em mãos erradas, o Google Inc. pode se tornar ferramenta de controle e de
    • 69Professora: Soraia Finamor Neidenbachperseguição de seres humanos pois seus formidáveis recursos – armazenados, em termos deinformações – jamais tiveram algo parecido na face da Terra. Mesmo com o prenuncio da criseeconômica internacional, o Google Inc. não diminuiu o ritmo dos seus principais projetos, muitoembora tenha retirado algumas das mordomias que oferecia aos empregados: comida grátis e crechegratuita não existem mais. Foram medidas preventivas, pois o faturamento do Google Inc., em 2008atingiu mais de 16 bilhões de dólares.Questões básicas1. Porque não há mitos organizacionais na cultura do Google Inc.?2. Quais são os indícios, contidos no texto, que caracterizam a vocação natural (força-motrizorganizacional) da empresa?3. Quais os valores culturais que compõem a ideologia central da organização em análise?4. O valor cultural “ética” pode ser enquadrado, mais apropriadamente, em que elemento daidentidade cultural da empresa?
    • 70Professora: Soraia Finamor Neidenbach5. Discrimine o contrato psicológico que vigora no Google Inc.6. Identifique os mecanismos de gestão da cultura utilizados pela empresa.7. O slogan O3B representa o quê, em termos de gestão da cultura corporativa?
    • 71Professora: Soraia Finamor NeidenbachBibliografia RecomendadaBERRY, L.e SELTMAN, K. Lições de gestão da Clínica Mayo – por dentro de uma das maisadmiradas organizações de serviços do mundo. Porto Alegre: Editora Bookman,2010.COLLINS, J e PORRAS, J. Feitas para durar. Rio de Janeiro: Rocco, 1999.ISODIA, R. Os segredos das empresas mais queridas: como empresas de classe mundial lucramcom a paixão e os bons propósitos (USA; Wharton School Publishing, 2007). Porto Alegre: EditoraBookman, 2008.ULRICH, D. Recursos humanos estratégicos: novos perspectivas para os profissionais de RH. SãoPaulo: Fatura, 2000.Bibliografia principal (fonte do conteúdo apresentado) Parte I e II.JOHANN, S. L. Gestão da cultura corporativa. São Paulo: Saraiva, 2. Ed. 2008.