PMI x innovazione (pallme x smau) 2011 10-20

Milano, 19 - 21 ottobre - Fieramilanocity PMI x Innovazione: utopia o reale possibilità ? Come anche le PMI possono innovare e competere con successo Oscar Pallme SMAU Seminari Marketing & Vendite Milano, 20 Ottobre 2011 – Sala 2 Pad. 4

Agenda• PMI, questa sconosciuta – Tutti ne parlano, ma ... (Definizione secondo UE) – PMI, nascita e sviluppo• Scenario competitivo e innovazione – Caratteristiche e specializzazione delle Imprese italiane• Innovazione - Quante, quali e come perseguirla ? - Diffusione per dimensione imprese• Aggregazione di PMI e Innovazione – Aggregazione come scelta strategica per innovare e competere – Alcuni esempi pratici• Fatti e misfatti nelle aggregazioni – Fattori critici di successo (FCS) – Professionisti a supporto• Appendice • GlossarioPMI x Innovazione, slide 2; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Definizione di PMI (secondo UE) (Fonte: Eurostat, Maggio 2003) Valide dal 1 Genn. 2005 micro Piccola Media Dipendenti < 10 50 250 Fatturato (*) < 2 10 50 Mln Euro (*) Attivo Patrim. < 2 10 43 Mln Euro(*) Almeno uno dei due parametri, oltre quello relativo ai dipendenti, deve essere soddisfatto 1. Nel caso in cui limpresa detenga, anche indirettamente, il 25% o più del capitale o dei diritti di voto di una o più imprese, i valori (per la verifica dei limiti della tabella) sono calcolati come somma dei valori riferiti a ciascuna delle predette imprese. 2. Sono considerate imprese “indipendenti” solo quelle il cui capitale o i diritti di voto NON sono detenuti per il 25% o più da una sola impresa oppure, congiuntamente, da più imprese non conformi alle definizioni di piccola e media impresa.Definizione ufficialenum. dip. < 10 10-20 20-49 50-99 100-249 250-299 300-499 500+ UE micro Piccola Media Grande USA micro Piccola Media Grande PMI x Innovazione, slide 3; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

PMI: nascita e sviluppo La nascita delle PMI può avere motivazioni diverse, ma anche le dinamiche di sviluppo sono diverse e non tutte le PMI sono nella stessa situazionePMI x Innovazione, slide 4; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Primo caso: PMI innovativa• Nascita: un’intuizione dell’imprenditore che intende sviluppare innovazione;• Sviluppo: se l’intuizione è valida, l’imprenditore riesce a farsi finanziare (società di Venture Capital o di Private Equity) e a trovare le competenze manageriali necessarie per crescere.• Risultato: Se l’idea ha successo l’impresa viene quotata in borsa o venduta ad un gruppo più grandePMI x Innovazione, slide 5; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Secondo caso: PMI terzista• Nascita: esigenza delle grandi imprese di decentrare, a causa della rigidità dello statuto dei lavoratori, le attività produttive presso «terzisti», spesso suoi collaboratori incentivati a intraprendere l’attività;• Sviluppo: la vita della PMI (terzista) è condizionata dalle commesse che riesce ad acquisire. Spesso il rapporto con i Clienti è conflittuale e non sempre l’impresa committente aiuta il subfornitore a crescere culturalmente.• Risultato: La PMI (terzista) ha difficoltà a farsi finanziare dal sistema bancario e spesso deve ricorrere ad altri imprenditori o a piccoli investitori privati a cui, in alcuni casi, cede quote azionarie.PMI x Innovazione, slide 6; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Terzo caso: Micro-gruppo di PMI• Nascita: esigenza dei piccoli imprenditori di non superare il numero max di 15 dipendenti per singola impresa al fine di mantenere la max flessibilità nella gestione dei dipendenti con la possibilità di licenziare;• Sviluppo: l’imprenditore ha interesse a far crescere non la singola impresa, ma il proprio business personale.• Risultato: L’unica via di crescita (per l’imprenditore) è il creare, con nuovi soci prestatori d’opera, nuove micro imprese indipendenti (dal punto di vista societario) tra loro e unite solo nella persona dell’imprenditore che funge da socio di riferimento per tutte. In conclusione, a crescere non è la PMI ma il business personale dell’imprenditore di riferimento.PMI x Innovazione, slide 7; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Quarto caso: PMI familiare (PMI di tradizione familiare)• Nascita: evoluzione di attività familiari artigianali, spesso imprese individuali (agri-floricoltura, alimentare, abbigliamento, ceramica, turismo, ecc.);• Sviluppo: condizionato sia dall’evoluzione del Mercato servito sia dalle competenze delle nuove generazioni.• Risultato: Anche questa PMI può avere difficoltà a farsi finanziare dal sistema bancario.PMI x Innovazione, slide 8; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Quinto caso: PMI di necessità• Nascita: soprattutto nelle aree sottosviluppate, la necessità di inventarsi un lavoro per “campare”• Sviluppo: la sopravvivenza è costantemente a rischio a causa sia del contesto in cui opera (mercato sottosviluppato e/o estrema frammentazione del settore) sia delle competenze dell’imprenditore non sempre adeguate• Risultato: stagnazione del businessPMI x Innovazione, slide 9; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Scenario competitivo italianoPMI x Innovazione, slide 10; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Valore aggiunto medio per addetto(Dati anno 2000; Fonte: ISTAT 2001) , VA medio Sotto- Numero Num addetti medio x per Classe imprese in Impresa addetto (range perc (1000 €) Classe addetti) 1 58.64% 1.0 micro 2-5 31.63% 2.7 1.9 23.6 6-9 4.68% 7.1 10-19 3.17% 13.3 Piccola 18.0 35.8 20-49 1.30% 29.4 Media 49-99 0.34% 68.4 95.8 47.4 100-249 0.17% 150.0 Grande 250+ 0.08% 969.6 969.6 47.6 TOTALE 100% 3.8 3.8 34.0Il “valore aggiunto medio per addetto” sia della grande impresa sia della media impresaè il doppio di quello della micro impresa.Il “valore aggiunto medio per addetto” della piccola impresa è superiore del 50% a quellodella micro impresa.PMI x Innovazione, slide 11; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Dimensione media Imprese (Fonte: Eurostat, Sett. 2002) 16 DANIMARCA 14 GERMANIA REGNO UNITONum. dipendenti medio per 12 AUSTRIA 10 azienda 8 UE FRANCIA FINLANDIA 6 BELGIO PORTOGALLO SPAGNA SVEZIA 4 ITALIA 2 0 0 100 200 300 400 500 600 700 Valore aggiunto medio per azienda (x 1000 €) PMI x Innovazione, slide 12; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Specializzazione delle imprese italiane• High-tech • quasi scomparse nell high-tech;• Middle-tech • alquanto marginali nel settore della media tecnologia, con esclusione di qualche nicchia particolare (macchine per: metalli, legno, ceramica, plastica, ecc.);• Manufacturing -> Utility, Servizi • alcuni grandi gruppi sono progressivamente passati dal settore "manufacturing" ad altri settori [utility (energia, gas, acqua, ecc.), telecomunicazioni, autostrade, ristorazione in zone riservate (aeroporti, autostrade, ecc. )] molto più sicuri e redditizi, forse perché ancora in regime di quasi monopolio;• Settori maturi ad alta intensità di lavoro non qualificato • la maggior parte opera nei settori maturi ad alta intensità di lavoro non qualificato, facilmente terziarizzabile anche nei paesi in via di sviluppo (es.: calzaturiero, abbigliamento, tessile, mobili, ecc.).PMI x Innovazione, slide 13; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Andamento penetrazione export vs quota 1997Fonte dati: Rapporto ICE 2006-2007.pdf pag. 33 1.6 Le imprese italiane - dove producono ? 1.5 - dove esportano ? Penetrazione export mondiale 1.4 Cina + HK Fed. Russa 1.3 1.2 Be + Nl 1.1 Corea Sud 1.0 Germania 0.9 Francia Giappone 0.8 Italia USA 0.7 UK 0.6 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 [Esportazione di beni in % delle esportazioni mondiali; indici 1997 = 1]PMI x Innovazione, slide 14; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

InnovazionePMI x Innovazione, slide 15; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Perchè conviene innovare … si ottengono incrementi percentuali dei ricavi superiori (Nota: esclusi Irlanda, Lussemburgo e Regno Unito)PMI x Innovazione, slide 16; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Innovazione: quale e come perseguirla ?Per rimanere competitivi è necessario ... un processo continuo di innovazionee … perseguire sempre il giusto bilanciamento Inno primaria Innovazione a 360° • Conoscenza (o multidimensionale) • Metodologia propensione a nuovi Inno di base • Tecnologia modelli di business, Cliente Competenze • Desideri • Vision • Bisogni espressi • Creatività • Bisogni latenti • Operatività Inno indotta Innovazione • Prodotto • Processo di • Mercato Business Competenza Conoscenza capacità di combinare, in modo La conoscenza (Knowledge) è autonomo, tacitamente o l’insieme di fatti, principi, teorie e esplicitamente, e in un contesto pratiche relative ad un settore di particolare, i diversi elementi delle studio o di lavoro conoscenze e delle abilità che si posseggono.Innovazione multidimensionale, slide 17; © O. Pallme (www.pallme.com), Jan. 2011

Caso “reale” di insuccesso …per carenza di innovazione a 360° “bilanciata” (Fonte dati: ACEA, 2006) Colonne Linee 16 19% 14 17% Market share per each vendor Total West Europe Mkt (Mln 12 15% 10 13% units) 8 Cambio di 11% management: 6 9% nuove strategie Investimenti in settori 4 non orientate non strategici, 7% all’innovazione carenza di Marketing, 2 scarsità di risorse Innovazione solo 5% ICT e (forse) 0 3% processo, 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2005 1994 2004 non di prodotto (!) Total Market First best Vendor Italian VendorPMI x Innovazione, slide 18; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Diffusione dell’ Innovazione per dimensione imprese Fonte dati: L’innovazione nelle imprese italiane Anni 2006-2008, Istat, 9 dicembre 2010Imprese in ciascuna classe Tipologia Innovazione in ciascuna classe attività NON Innova- TOTALE Proces- Combina- inno non Innova- Prodotto TOTALE tive imprese so taClasse concluse tivemicro - - - - - - -Piccola 28.2% 2.4% 69.4% 100% 21.8% 28.6% 49.6% 100%Media 49.8% 2.6% 47.6% 100% 14.5% 24.9% 60.6% 100%Grande 65.1% 2.4% 32.5% 100% 14.0% 20.8% 65.2% 100%TOTALE 30.7% 2.4% 66.9% 100% 20.5% 27.8% 51.7% 100% La diffusione dellinnovazione varia in relazione alla dimensione aziendale. Emerge la tendenza delle imprese innovatrici a innovare contemporaneamente i prodotti e i processi di produzione (oltre la metà delle imprese ha scelto questa tipologia di innovazione). La preferenza verso forme di innovazione congiunte di prodotto e processo rappresenta una novità rispetto al passato quando era emerso, invece, un netto orientamento a introdurre innovazioni di solo processo. PMI x Innovazione, slide 19; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Accordi di cooperazione per linnovazione (tipo di partner)Fonte dati: L’innovazione nelle imprese italiane Anni 2006-2008, Istat, 9 dicembre 2010Il ricorso a forme di cooperazione nella gestione dei processi di innovazione hainteressato il 15,6% delle imprese innovatrici % sulle imprese innovatrici Istituti di ricerca pubblici 2% Imprese dello stesso gruppo 3% Università o altri istituti di istruz sup 5% Imprese concorrenti 5% Clienti 5% Consulenti,istituti di ricerca o lab… 7% Fornitori di beni mat 9% 0% 2% 4% 6% 8% 10% (Nota: Le imprese innovatrici potevano indicare più di un partner)PMI x Innovazione, slide 20; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Processo e Sistema di Innovazione (Catena del valore a rete) Mercato (Università, Centri di Ricerca, Soc. Finanz., …) Ricerca Ricerca Sviluppo Produz. Commerc. di base applicata & ind. Mercato (Convegni, …) Ricerca Ricerca Sviluppo Produz. Commerc. Mercato (Utenti, …) di base applicata & ind. Ricerca Ricerca Sviluppo Produz. Commerc. di base applicata & ind. Ricerca Ricerca Sviluppo Produz. Commerc. di base applicata & ind. Ricerca Ricerca Sviluppo Produz. Commerc. di base applicata & ind. Ricerca Ricerca Sviluppo Produz. Commerc. di base applicata & ind. Mercato (Coopetitor, Business Partner, Clienti, …) L’innovazione è un processo complesso che avviene in diversi modi, ma non è mai lineare bensì a «rete estesa all’esterno» dell’impresa (Fornitori, Consulenti, Concorrenti, Canale di vendita, Clienti, Università, ecc.). Ogni nodo contiene informazioni utili per sviluppare nuova innovazione.Fondamentale è la capacità di individuare e riutilizzare pezzi di conoscenza già esistenti nella rete. Sono necessari “attori” proattivi (ricercatori, progettisti, commerciali, ecc.) in grado di percepire, interpretare e condividere le informazioni; occorre anche un efficace “sistema ICT” a supporto. PMI x Innovazione, slide 21; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Diffusione della tecnologia ICT nelle PMI• nelle MPI (circa 95% imprese italiane) vi è ancora una bassa diffusione delle tecnologie ICT che non siano di base: • si nota una scarsa propensione ad adottare tecnologie ICT che non siano a supporto delloperatività di base (amministrazione, cedolino paga, magazzino, ecc.). • la presenza e luso di tecnologia più avanzata (BI, CRM, KM, SCM, ecc.) è riscontrabile solo in alcune delle medie imprese (50-249 dip.).• La MPI vede solo luso strumentale dellICT, cioè percepisce lICT solo come strumento che risolve un problema ben chiaro. • La cultura della MPI è basata ancora sul possesso individuale dellinformazione, su mentalità reattiva (non ancora pro-attiva) e scarsa pianificazione, sulla personalizzazione, sulla presenza fisica, su rapporti e processi molto formali (anche se taciti e non formalizzati), oltre che su flessibilità e creatività (ex post, reattiva). • Invece, le "nuove" soluzioni ICT spingono a strutturare, a formalizzare, a delegare, a condividere le informazioni, a creare ordine e pianificare: tutto ciò è un elemento di discontinuità rispetto alla cultura ed alle caratteristiche della MPI italiana.PMI x Innovazione, slide 22; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Aggregazione di PMI e Innovazione L’innovazione è un processo complesso a rete, estesa all’esterno dell’impresa (Fornitori, Consulenti, Concorrenti, Canale di vendita, Clienti). Ogni nodo contiene informazioni utili per sviluppare nuova innovazione. Fondamentale è la capacità di individuare e riutilizzare pezzi di conoscenza già esistenti nella rete. E’ necessario creare e gestire un sistema fatto di attori (Fornitori, Consulenti, Collaboratori, Canale di vendita, Clienti) e di tecnologie informative che sappia condividere, metabolizzare ed utilizzare le informazioni presenti nel sistema.PMI x Innovazione, slide 23; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Aggregazione come scelta strategicaper innovare e competere• In presenza di mercati altamente competitivi l’incremento della competitività delle imprese minori può avvenire attraverso l’aggregazione con altre imprese e la cooperazione interaziendale per raggiungere, nelle diverse aree aziendali, quella dimensione minima necessaria • affinché il “business” diventi conveniente e remunerativo. • per facilitare l’innovazione (prodotto, processo, mercato; business).• Le medie, piccole e micro imprese che non hanno un posizionamento elevato sul mercato (leadership di prodotto, leadership di nicchia, ecc.) devono • prendere atto “realisticamente” della propria situazione di debolezza • ricercare alleanze con altre imprese sia concorrenti sia complementari.PMI x Innovazione, slide 24; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Inovazione di base• Riguarda le competenze (vision, creatività, operatività) dei collaboratori, sia interni (Business Partner: Talenti, Meri esecutori , ecc.) sia esterni (Business Partner: Fornitori, Consulenti, Canali di vendita, Clienti, ecc.). • Consiste nel ricercare, individuare, catturare, coltivare e motivare Partner “nuovi”, pro-attivi e con competenza elevata, orientati alla condivisione delle informazioni e alla collaborazione, con spirito di gruppo e orgoglio di raggiungere obiettivi comuni. • E’ necessario che l’impresa adotti, in funzione degli obiettivi, un processo continuo di aggiornamento delle competenze [ricerca, individuazione, cattura, fidelizzazione (motivazione, incentivazione, informazione, ecc.)] dei Partner .Competenza : capacità di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente, e in un contestoparticolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle abilità che si posseggono.Creatività : dote individuale dei "talenti" : consiste nellunire elementi già esistenti con connessioni nuove chesiano utili, cioè è un superamento delle regole esistenti. Si tratta di una qualità umana che non si identificasolo con lintelligenza e/o la capacità di inventare, ma richiede anche capacità di sintesi, fiducia in se stessi,rottura con gli schemi tradizionali, sperimentazione di esperienze e prospettive diverse.Talenti (strategist, marketer, designer, technologist, ecc.) : sono professionisti che risolvono in modo creativoproblemi complessi e per questo necessitano di autonomia e flessibilità maggiori rispetto a chi esegueistruzioni in maniera reattiva. Sono caratterizzati da curiosità, indipendenza, spirito critico, insoddisfazione,autodisciplina, bisogno dordine e di successo.PMI x Innovazione, slide 25; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Il caso “Nido d’infanzia interaziendale”Un caso di aggregazione: Innovazione di base (fidelizzazione competenze interne) • L’idea • realizzare un’alleanza tra imprese, per sviluppare un progetto comune, volto a realizzare un “asilo nido”; • riguarda una tematica Sociale, che ha una stretta connessione con la gestione aziendale, in quanto coinvolge i genitori (impegnati al lavoro) nella ricerca del “benessere” per i propri figli poichè le strutture presenti risultavano insufficienti; • La strategia • creazione del Consorzio Nido Vallesina (10 imprese + Confindustria Ancona), con lo scopo di affiancare l’istituzione comunale (Iesi) nella realizzazione dell’ Asilo Nido; • forte collaborazione con le istituzioni. • Considerazioni • la concorrenza è non è più solo tra imprese ma sempre più tra sistemi paese e quindi sistemi di servizi • le aggregazioni ed i progetti di collaborazione tra imprese possono riguardare gli ambiti più disparati • gli accordi interaziendali sono possibili, se guidati da un’idea, da un progetto e da una ben definita strategiaPMI x Innovazione, slide 26; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Il caso Outsourcing x InnovazioneUn caso di aggregazione: Innovazione di base (aggregare competenze esterne)Esternalizzare alcune fasi (o tutte) del Processo di Innovazione• L’idea • Aggregare competenze esterne• La strategia • Dotarsi delle competenze necessarie in tempi relativamente brevi, rimanendo flessibili e “lean”• Il progetto • Quali competenze in outsourcing ? • Analisi evoluzione Mkt (nuovi bisogni irrisolti che emergeranno nel futuro); • Creatività (Idea x Inno: Sviluppo concept; Ricerca Innovazione primaria utile; Design); • Ingegnerizzazione (?); altro . . . (?)• Considerazioni • Questo modello di biz può essere un vantaggio nell’immediato, ma potrebbe trasformarsi in una minaccia nel medio-lungo periodo. • Gruppi di lavoro misti, in cui collaboratori interni affiancano gli specialisti dei Business Partner e collaborano nello sviluppo dell’innovazione, sono utili per far germogliare al proprio interno le competenze minime necessarie.PMI x Innovazione, slide 27; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Innovazione di Prodotto• L’innovazione «indotta» deriva dalla disponibilità di competenze, conoscenza, tecnologia, metodologia (progettazione, ecc.) e dalla loro «nuova» combinazione. • L’output dell’innovazione di prodotto è la combinazione di funzionalità d’uso realmente utilizzate; facilità d’uso; istruzioni chiare e semplici; frequenza manutenzione necessaria; servizio (conneso al prodotto) erogato.PMI x Innovazione, slide 28; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Il caso tegami flessibili x fornoUn caso di aggregazione: Innovazione di prodotti• Aggregazione collaborazione tra • una PMI produttrice di casalinghi in plastica e • un designer milanese per fare innovazione di prodotto• obiettivo • ideare tegami e stampi per cucinare nel forno (alte temperature) che fossero sufficienemente flessibili da consentire di estrarre i cibi senza frantumarli• soluzione • adottare un materiale esistente (silicone) che è risultato adatto allo scopo (prodotto resistente ad alte temperature, flessibile e non tossico)PMI x Innovazione, slide 29; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Il caso Co-opetition• Aggregazione • alleanza tra due o più imprese, sia concorrenti sia complementari• Obiettivo • sviluppo di nuovi componenti comuni e/o di nuovi prodotti in serie limitate per nicchie di mercato • [esempio: alleanza tra imprese auto per condividere piattaforme]; • realizzare un progetto in comune e fornire un servizio completo al Cliente • [esempio: alleanza tra più imprese complementari di ingegneria (opere civili, impiantistica, servizi) o di ICT (Vendor e Sistem Integrator), ecc.]; • fornire al Cliente un impianto manifatturiero completo • [esempio: alleanza tra più imprese meccaniche complementari, ecc.] • . . .• Risultato • creazione di Valore condividendo costi, rischi, competenze, ecc.PMI x Innovazione, slide 30; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Innovazione di Processo• L’innovazione «indotta» deriva dalla disponibilità di competenze, conoscenza, tecnologia, metodologia (progettazione, ecc.) e dalla loro «nuova» combinazione. • Non c’è dubbio sul fatto che nel caso di «innovazzione di processo» l’output (efficienza, efficacia) derivante dalle nuove tecnologie sia funzione del grado in cui al cambiamento tecnologico si associ anche quello di tipo organizzativo e metodologico: senza quest’ultima componente, le nuove tecnologie non producono effetti significativi sulla competività dell’impresa e, più in generale, sullo sviluppo economico. Metodologia : insieme di metodi, regole, modi di agire utilizzati da una disciplina. Metodo, dal greco méthodos (inseguire, andare dietro), è linsieme dei procedimenti messi in atto per ottenere uno scopo o determinati risultati. La “practice” (pratica) si riferisce al modo in cui una cosa è fatta in maniera professionale.PMI x Innovazione, slide 31; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Il caso Carta fedeltà per Piccoli EsercentiUn caso di aggregazione: Innovazione di processo per fidelizzare i Clienti(Fonte: http://www.pisaviva.com/) Partecipare è semplice • Recati in uno dei negozi contraddistinto dalla vetrofania della Card Pisa Viva Acquisti Premiati • Chiedi la tua card Il Consorzio "PISA VIVA" in • Compila il modulo di adesione collaborazione con la Banca • inizia a fare shopping nei negozi Toscana mette in funzione la Pisa Viva, accumulando un punto CARTA FEDELTA’ con la più ogni euro di spesa al di sopra dei 5 importante operazione di € di spesa marketing mai fatta in Italia • Ad ogni acquisto nei negozi Pisa per il commercio al dettaglio. Viva verrà rilasciata una ricevuta con il punteggio che hai raggiuntoPMI x Innovazione, slide 32; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Un caso di successo: Peck.itUn caso di aggregazione: Innovazione di processo per servire Clienti residenti in altre città• L’idea • Aggregare: salumeria di qualità, soc di consulenza (e-commerce), corriere internaz. • Offrire “worldwide” agli amanti degli alimenti italiani la possibilità di acquistare on-line prodotti non deperibili.• La strategia: UNIQUE SELLING PROPOSITION • Qualità: solo il meglio dell’offerta alimentare ed enologica • Assortimento: imbattibile per ampiezza e profondità di gamma • Disponibilità: prodotti difficilmente reperibili sul mercato• Il progetto • “SHOPPING EXPERIENCE” ESCLUSIVA: Semplicità (Leggibilità assortimento, Intuitività dell’acquisto, Rapidità della navigazione); Sicurezza (Pagamenti sicuri, Spedizioni affidabili, Rispetto della privacy); Servizio (Contatti “umani”, Informazioni e suggerimenti, Personaliz-zazione dello shop) • “CHI FA CHE COSA”: Net-Research (Competenze di e-commerce, web e database management, Mktg int.); Peck (Competenze di prodotto, Selezione fornitori, Packaging/storage, “Gourmet Advice”); Corriere Int (consegne worldwide).PMI x Innovazione, slide 33; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Innovazione di Mercato• L’ingresso in nuovi Mercati non è semplice ! • mercati orizzontali (geografici: nuovi paesi) • mercati verticali (segmenti: nuovi settori applicativi, nuovi utilizzatori, ecc.).• Per avere successo è necessario • approccio di marketing relazionale per comprendere i bisogni “irrisolti” della domanda nei suoi differenti aspetti • adattare l’offerta (Mktg mix) alle esigenze della domanda • pianificare le attività necessarie ed allocare le risorse (competenze, tempo, finanziamenti, ecc.) indispernsabili • accettare possibili ritardi ed erroriPMI x Innovazione, slide 34; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Il caso “Angeli della Moda” nel settore calzaturaInternazionalizzazione, ricorrendo anche all’ ”identità culturale e storica”• L’idea • realizzare un’alleanza per promuovere la propria presenza nel mercato giapponese, mediante la realizzazione di una struttura avveniristica, in considerazione delle potenzialità e delle tipologie prevalenti di acquisto • conseguire sinergie tra le imprese partecipanti sia a livello informativo che di ricerca di nuovi clienti• La strategia • Obiettivo: penetrazione stabile nel mercato, • approccio di marketing relazionale per comprendere l’evoluzione della domanda nei suoi differenti aspetti• Il progetto • show room in una via centrale di Tokyo, con personale competente giapponese. • raccoglie informazioni sul mercato: i trend, le mode, i fenomeni locali e sul complesso sistema distributivo e le sue evoluzioni; • stretto rapporto con la stampa locale, partecipazione alle principali fiere; • presentazioni per i buyers e per gli altri operatori del settore.PMI x Innovazione, slide 35; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Fonte: Anna Carmassi, 1AD (www.1AD.it)Il caso “Agro-export Cina”• L’idea • domanda di prodotti alimentari italiani (in particolare il vino), rilevata sul mercato cinese attraverso una ricerca di mercato svolta nel 2005, con proiezioni fino al 2009. • constatazione che le PMI sono caratterizzate da una limitata conoscenza di ciò che accade nei vari mercati, da risorse umane e finanziarie limitate, dalle scarse competenze ed esperienze in ambito internazionale.• La strategia • approccio strutturato con una massa critica adeguata e unofferta (vino, olio e formaggi; stoviglie; logistica, ecc.) quanto più completa, in termini di varietà e di numeri.• Il progetto • raccolta dati sullevoluzione del Mkt, attraverso un un‘ufficio italo-cinese stabile e collaudato • definizione di un catalogo prodotti/servizi e verifica interesse con le realtà distributive locali; • individuazione delle aziende italiane fornitrici e formazione culturale delle figure coinvolte (business etiquette, modalità di comunicazione, ecc.); • incontri b2b: partecipazione a fiere; creazione di uno show-room permanente, condiviso; • visite, in Italia, di operatori dalla Cina.• Considerazioni la Cina non è per tutti e, in genere, "falliscono" due tipologie di soggetti: a) chi ha difficoltà nel mettere in pratica una mediazione culturale efficace; b) chi ha fretta di conseguire un risultato che, in Cina, si misura sul medio-lungo periodo.PMI x Innovazione, slide 36; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Il caso “Joint-venture in India” nel settore suole• L’idea • Vista la crescente delocalizzazione in India della produzione calzaturiera, assistere e fornire direttamente dall’India i calzaturifici europei che producono in India. • condivisione (ridimensionamento) dell’impegno organizzativo e finanziario per impostare uno stabilimento produttivo in India; • ottimizzazione dello sfruttamento della capacità produttiva dello stabilimento; • collaborazione nell’individuare tecnici di fiducia da mandare in India;• La strategia • garantire al Cliente il servizio commerciale in Italia, pur producendo le suole direttamente in India, a disposizione dei calzaturifici che curano per lui, in loco, l’intera produzione. • la produzione di suole in India è garantita e certificata dalle aziende italiane, sia per la qualità che per il servizio.• Il progetto • creare un unico stabilimento produttivo in India, a servizio delle tre aziende, gestito direttamente dalle stesse. • definizione di regole chiare e condivise, in modo che ogni azienda abbia tale servizio sostenendo i costi pro quota • parte del capitale sociale ai tre partner affidabili in loco (3 quote x 5% caiscuna).PMI x Innovazione, slide 37; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Innovazione di BusinessInovazione a 360°L’azienda che voglia perseguire un successo duraturo nel tempo deve• trovare il giusto bilanciamento tra i vari tipi di innovazione • Innovazione di base (competenze) • Innovazione primaria ( conoscenza, tecnologia, metodologia) • Innovazione indotta ( prodotto, proceso, mercato)• non avere pregiudizi verso il nuovo e il diverso • Nuove competenze (es.: talenti creativi, ecc.); • Nuova conoscenza, nuove metodologie, nuove tecnologie; • Nuovi prodotti, nuovi procesi, nuovi mercati • Nuovi modelli di business. Modello di Business : modo in cui l’azienda sviluppa il proprio business e realizza valore per gli azionisti, i dipendenti, i partners (fornitori, canali di vendita, ecc.), gli utilizzatori dei prodotti.PMI x Innovazione, slide 38; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Il caso “Giovani Gazzelle” Come nascono e si sviluppano le MPI High-Tech: innovazione di business (Rielaborazione della matrice Gartner) Draft Sfidanti Leader elevato Fondatore NewCo I.P.O. Imprenditore (Tecnico) (manager)Ability to Execute medio Player di nicchia Visionari Private Equity basso basso “medio” elevato Completeness of Vision PMI x Innovazione, slide 39; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Il caso “injection moulding machinery”• L’idea • Prevedere già nel 1940 limportanza futura delle materie plastiche • Aggregare (1946) alle visioni di mercato e competenze imprenditoriali del fondatore (MG) le competenze di due nuovi soci di minoranza • Competenza operativa (PN) che permetteva la produzione in grandi serie delle presse in uno spazio molto angusto • Competenza creativa (WB) che permetteva di progettare nuove presse con ritmo incalzante• La strategia • Vision: valorizzare le competenze dei Business Partner (Fornitori, Collaboratori, Clienti)• Il progetto • Trasformare i due collaboratori più promettenti in soci • Produrre tutti i componenti in outsourcing ed effettuare solo l’assemblaggio in house • Aiutare i piccoli artigiani italiani che producevano manufatti di materiale plastico mediante lavorazione meccanica di lastre/blocchi/tubi di plastica e/o celluloide a trasformarsi in stampatori ad iniezionePMI x Innovazione, slide 40; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Il caso “L’occhiale italiano”Un caso di aggregazione: Innovazione di business• L’idea • Aggregare (2005) ottici (Confartigianato, Confesercenti FIO) e occhialerie artigiane (Confartigianato Veneto) al fine di unire esperienze e competenze nella produzione e nella commercializzazione dell’occhiale per • salvare il prodotto “full made in Italy” minacciato dalla concorrenza dei produttori asiatici, • ottenere ricavi adeguati al valore del prodotto.• La strategia • Vision: valorizzare il design, che solo i nostri artigiani sanno offrire, garantendo la qualità e la tracciabilità.• Il progetto • incentivare la trasformazione da “contoterzisti” a “produttori in proprio” • promuovere la cultura della qualità e della certificazione come strategia competitiva • fornire ai produttori di occhiali una rete di distribuzione (nazionale) diretta e privilegiata • valorizzare la professione degli ottici italiani, • aiutare i consumatori ad acquistare occhiali di qualità certificata e a prezzi contenuti.PMI x Innovazione, slide 41; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Fatti e misfatti nelle aggregazioniPMI x Innovazione, slide 42; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Aggregazione(accordi di cooperazione, filiere senza leader consorzi o associazioni, distretti virtuali, ecc.) , L’aggregazione di imprese è unalleanza tra imprese diverse al fine di cooperare e raggiungere, nelle diverse aree aziendali, la dimensione minima necessaria affinché il “business” diventi conveniente e remunerativo. • Non si tratta di fondere più imprese in una più grande o di formare un gruppo di imprese con una capogruppo (Holding), ma solo di costituire una nuova entità più ampia (meta-impresa), che può avere o meno personalità giuridica, per pianificare e coordinare le attività/aree di interesse comune. • Non comporta la perdita dellindividualità e dellautonomia del singolo imprenditore, che continua a gestire la propria piccola impresa. • Solo le linee guida strategiche relative ad alcune aree di interesse comune (a seconda dei casi: approvvigionamenti, produzione, mercato, ICT, R&S, ecc.) sono concordate e condivise con gli altri imprenditori partecipanti allaggregazione (vedere meta-impresa).PMI x Innovazione, slide 43; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Ideazione di un’aggregazioneDa “idea” a “idea di business”L’ideatore deve anche essere un «leader carismatico» o supportato da un «LC»• Idea • Idea di business • Sviluppo (Biz idea)Intuizione • innovativa 1. Raccolta ed analisi• interpreta i bisogni • competiva dati del mercato (nuovi o • credibile 2. Elaborazione preesistenti) da • flessibile strategia soddisfare in modo 3. Pianificazione • sostenibile profittevole ed (Biz Plan) innovativo • etica • Competenze creative,• meglio se supportata da un biz manageriali, anticipatrice dei plan realistico e operative, ecc. bisogni dei potenziali dettagliato, da • Risorse finanziarie, Clienti aggiornare • ecc. costantemente 4. Implementazione • selezione Partner • ecc. 5. Misure e controlloPMI x Innovazione, slide 44; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Aggregazione: Fattori Critici di Successo(accordi di cooperazione, filiere senza leader consorzi o associazioni, distretti virtuali, ecc.) ,• Idea di business valida e relistica, supportata da un “business plan” credibile• Gestione dell’aggregazione imparziale e trasparente• Incremento del livello competitivo sul mercato di ciascun partecipante, • grazie alle sinergie ottenute dall’unione delle singole eccellenze• Vantaggio per ciascun singolo partecipante superiore a quello ottenuto quando agisce individualmente, • senza compromettere i vantaggi degli altri partecipanti• Partecipazione senza pregiudizi e con convinzione alla nuova organizzazione comune (meta-impresa), mettendo da parte gli individualismi• Professionisti competenti (meta-manager) in grado di • individuare obiettivi comuni soddisfacenti per i singoli partecipanti • motivare i partecipanti allaggregazione, • garantire limparzialità e la fiducia reciproca di tutti i partecipantiPMI x Innovazione, slide 45; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Professionisti a supporto dell’innovazione(interim manager consulente di management, ecc.) ,un “facilitatore” che sappia relazionarsi in modo opportuno e differenziatonei confronti degli attori, interni ed esterni, coinvolti. In pratica, il facilitatore deve :• innanzitutto analizzare il mercato di riferimento (individuare i fattori critici di successo e prevedere la loro evoluzione),• poi saper ascoltare i personaggi allinterno della PMI (e/o dell’ Aggregazione) e comprendere il loro linguaggio ed i loro veri problemi,• individuare i cambiamenti (strategie, prodotti, metodologie, tecnologie, organizzazione, ecc.) veramente necessari ed utili• comunicare ai business partner (fornitori, clienti, imprese aggregate, personale interno), in modo opportuno e in un linguaggio adatto, l’innovazione e coinvolgerli attivamente nel progetto di cambiamento• gestire il progetto.PMI x Innovazione, slide 46; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Conclusione: Quante possibili forme di aggregazione ?• Cessione quote societarie • Per acquisire nuove competenze, nuove risorse finanziarie• Creazione nuova società • Per gestire nuovo business, singola aria di business, singola funzione aziendale• Creazione consorzio • Per gestire servizi in comune• Meta-impresa • entità più ampia (meta-impresa), che può avere o meno personalità giuridica, per pianificare e coordinare le attività/aree di interesse comune • Per gestire un singolo progetto, una singola funzione aziendale o alcune funzioni• Outsourcing • Esternalizzazione di alcune fasi del Processo di Business• Contratto di Rete (Legge 30 luglio 2010, n.122) • contratto associativo che crea obblighi e diritti tra partecipanti ... (segue)• . .x .Innovazione, slide 47;PMI © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Letture sul Contratto di Rete (Legge 30 luglio 2010, n.122)• Reti d’impresa: profili giuridici, finanziamento e rating Il Contratto di Rete e le sue caratteristiche • A cura AIP (Ass. Italiana Politiche Produttive), Gruppo 24 Ore, Gennaio 2011• Reti di imprese (articoli) • http://www.retidiimprese.it/category/legislatore/contratto-di-rete/• Reti di imprese (Esempi) • http://www.retidiimprese.it/category/esempi/• Sfuma il new deal delle PMI • http://www.ilsole24ore.com/art/economia/2011-10-16/sfuma-deal- 193317.shtml?uuid=AatmyVDE• Sulle fatture emesse il nodo imputazione • http://www.ilsole24ore.com/art/norme-e-tributi/2011-05-09/sulle- fatture-emesse-nodo-064136.shtml?uuid=AatZVVVD

Letture su PMI e/o creazione di valore• PMI, Marketing e Competitività • Paper by O. Pallme, Gennaio 2010 • Link: http://www.pallme.com/Reports/PMI_Mktg_Competitivita%20(Pallme)%202010-01-08.pdf• Marketing multidimensionale • a cura di O. Pallme Assolombarda, Febbraio 2010 • Link articolo (abstract): http://www.pallme.com/Bacheca/it_Mktg_360%202010-02-16.htm• Mercato-Innovazione-Mercato • a cura di O. Pallme Assolombarda, Novembre 2007 • Link vari abstract: http://managementeinnovazione.blogspot.com/• Innovazione x MPI: strategie e competezenze per lo sviluppo del business • Paper by O. Pallme, presentato in occasione di InnovAction, Febbraio 2007 • Link: http://www.pallme.com/Reports/Innovazione%20x%20MPI%20(Pallme)%202007-02- 12_Rev.01.pdf• Internazionalizzazione della PMI come scelta strategica • Articolo di O. Pallme, pubblicato da Fattiperlimpresa (Maggio 2007) • Link: http://www.pallme.com/Bacheca/it_Internaz%20e%20PMI%202007-04-26_Rev.02.htmPMI x Innovazione, slide 49; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

Grazie per l’attenzione• Management & Innovazione Alcuni articoli sul tema reperibili agli indirizzi web: • http://www.pallme.com/it_articoli.htm • http://managementeinnovazione.blogspot.com/• Domande ? Innovazione e partnership vs Staticità e sfiducia Quale modello di business? Oscar Pallme - e-mail: op@pallme.comPMI x Innovazione, slide 50; © O. Pallme (www.pallme.com), Ottobre 2011

B• Bene • Con questo termine si indica qualsiasi cosa utile, cioè idoneo a soddisfare un bisogno, disponibile in quantità limitata e reperibile sul mercato. • Bene tangibile (o materiale) Si tratta di cose esistenti nel mondo fisico e suscettibili di percezione con sensi o strumenti materiali (es. un albero, un animale, unautomobile). • Bene intangibile (o immateriale) Sono le invenzioni, le opere dellingegno, i servizi, ecc.• Benefici • I “benefici” sono l’insieme dei vantaggi, tangibili e intangibili, espliciti e impliciti che da un prodotto (bene e/o servizio) ci si aspetta in fase di acquisto, e si apprezza in fase d’uso. I benefici sono soggettivi e percettivi: ciò che vale per cliente può essere di nessuna importanza per un altro; non conta ciò che il cliente riceve effettivamente, ma ciò che percepisce di ricevere. • Benefici “di base” Sono l’insieme dei benefici che il cliente dà per scontati e che rappresentano la natura stessa del bene o del servizio (“Funzione”). Esempio: trasporto in un volo, comunicazione in un servizio telefonico, ecc. • Benefici “aggiuntivi” sono quelli che differenziano l’offerta di un fornitore da quella di un altro.

C• Competenza • capacità di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente, e in un contesto particolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle abilità che si posseggono.• Competitività • Indice comparativo relativo all’abilità di un’impresa o una nazione di vendere beni (tangibili e/o intangibili) in un dato mercato• Conoscenza (Knowledge) • La conoscenza è l’insieme di fatti, principi, teorie e pratiche relative ad un settore di studio o di lavoro• Creatività • è una dote individuale dei “talenti”: consiste nell’unire elementi già esistenti con connessioni nuove che siano utili, cioè è un superamento delle regole esistenti. Si tratta di una qualità umana che non si identifica solo con l’intelligenza e/o la capacità di inventare, ma richiede anche capacità di sintesi, fiducia in se stessi, rottura con gli schemi tradizionali, sperimentazione di esperienze e prospettive diverse.

E-G• Efficacia • Efficacia è l’indice del livello di raggiungimento degli obiettivi prefissati, sia come rapporto tra i risultati ottenuti (output) e gli obiettivi prefissati (planning) sia come impatto (cosa sarebbe successo senza?).• Efficienza • Lefficienza è l’indice del livello di utilizzo di una qualsivoglia risorsa impiegata in un processo. In pratica, è il rapporto tra impiego di risorse (input) e risultati ottenuti (output).• Gestione della conoscenza • La “Gestione della conoscenza”, o Knowledge Management (KM), si basa su strategie, tool ICT e best practice al fine di: a) raccogliere le informazioni e le conoscenze aziendali (business performance, prodotti, clienti, fornitori, concorrenti, aree geografiche, ecc.), provenienti da diverse fonti (interne ed esterne) e disponibili su diversi supporti (cartacei, digitali, cerebrali); b) omogeneizzarle e diffonderle all’interno dell’organizzazione.

I• Impresa innovativa • Secondo la definizione dell’Unione Europea è “impresa innovativa” quella che ha introdotto prodotti, processi, servizi “nuovi” o “migliorati” nel corso dei tre anni precedenti.• Innovazione • Linnovazione è la trasformazione di un’idea creativa in qualcosa di con- creto e trasferibile per soddisfare una qualche esigenza o per svolgere qualche compito. In pratica, l’innovazione è la valorizzazione economica dell’invenzione. Si tratta di una discontinuità nella conoscenza (knowledge) e nel saper fare (know-how), che genera nuovi prodotti, sensibile aumento di produttività (nuovi processi) e/o ingresso in nuovi mercati.• Innovazione di base • è rappresentata dalle competenze (vision, creatività, operatività) dei Business Parter (Fornitori, Collaboratori, Canali di vendita, Clienti) che devono essere orientati alla collaborazione e alla condivisione delle informazioni, con spirito di gruppo e orgoglio di raggiungere obiettivi comuni (motivazione, aggiornamento, ecc.).

I• Innovazione primaria • si tratta di nuova conoscenza, nuova metodologia, nuova tecnologia. Se mixata in modo opportuno, genera altra innovazione (nuovi prodotti, nuovi processi, nuovi mercati), definita indotta (o secondaria), di cui è alla base.• Innovazione indotta (o secondaria) • è costituita da una nuova variabile di business (nuovi prodotti, nuovi processi, nuovi mercati), generata dalladozione di altra innovazione (primaria) che determina almeno una delle due condizioni: - miglioramenti nelle caratteristiche almeno di una delle variabili del business esistente; - nascita di una "nuova" variabile di business. • Nasce quando la conoscenza di: a) nuova metodologia e/o nuova tecnologia e la loro adozione genera nuovi processi con aumento di produttività, miglioramento dellefficacia; b) “nuova” tecnologia da incorporare nei prodotti (embedded) e la sua adozione genera nuovi prodotti più performanti e/o economici

I• Innovazione a 360° • significa effettuare innovazione di business, mantenendo il giusto equilibrio - sia tra i diversi tipi di innovazione (competenze; conoscenza, tecnologia, metodologia; prodotti, processi, mercati) - sia tra tutti i settori del sistema azienda, senza trascurarne alcuno, ed adottando il livello di innovatività (incrementale, radicale) più adatto alla situazione.• Innovazione progressiva (o incrementale) • Comporta un miglioramento rispetto all’esistente (meglio di ieri, meno bene di domani). • Difficilmente questo tipo di innovazione determina crisi delle aziende dominanti (gli incumbent), anzi quasi sempre sono proprio queste ultime a dominare il panorama.• Innovazione radicale • Rappresenta una rottura rispetto all’esistente e spesso determinano la nascita di nuove imprese, industrie o segmenti di mercato (fare ciò che ieri era impossibile o impensabile).

I-L• Invenzione • Si tratta di una nuova idea che non è stata ancora realizzata material- mente. La sua origine può essere casuale e non sempre ha motivazioni economiche.• Leader • Il “leader” si distingue per: 1) avere sempre la visione globale del business ed il suo controllo; 2) percepire in anticipo l’evoluzione dei trend di mercato; 3) saper individuare, scegliere e motivare collaboratori validi e pro-attivi; 4) assicurare la crescita dell’azienda anche dopo la sua uscita di scena. • Il “vero” leader non solo raggiunge risultati eccellenti, ma riesce anche in una sfida più difficile: impostare lorganizzazione in modo che il successo sia duraturo nel lungo termine, anche dopo la sua uscita di scena. In teoria, questo aspetto è il vero indicatore per capire se la persona è un leader o meno.

M• Mercato • Mercato è linsieme della domanda e dellofferta, cioè degli acquirenti e dei venditori. Esistono diversi mercati specifici con proprie caratteristiche (funzionali, organizzative e di sviluppo) che ne permettono e ne richiedono l’analisi sia individuale sia in confronto con gli altri. Si parla di mercati orizzontali o geografici (internazionali, continentali, nazionali, regionali, ecc.), verticali o merceologici, ecc.• Mero esecutore • Mero esecutore è chi esegue istruzioni in maniera “reattiva” su input altrui.• Meta-impresa • Aggregazione/alleanza tra imprese diverse al fine di cooperare e raggiungere, nelle diverse aree aziendali, la dimensione minima per potersi permettere competenze e/o tool necessari per far diventare il “business” conveniente e remunerativo. Non si tratta di fondere più imprese in una più grande o di formare un gruppo di imprese con una capogruppo (Holding), ma solo di costituire una nuova entità più ampia (meta-impresa), che può avere o meno personalità giuridica, per pianificare e coordinare le attività/aree di interesse comune.

M-N• Metodologia • Per metodologia si intende l’insieme di metodi, regole, modi di agire utilizzati da una disciplina: nel caso la scienza del management. Il termine metodo, dal greco méthodos (inseguire, andare dietro), è linsieme dei procedimenti messi in atto per ottenere uno scopo o determinati risultati. • La “practice” (pratica) si riferisce al modo in cui una cosa è fatta in maniera professionale.• Modello di Business • Il Modello di Business è il modo in cui l’azienda sviluppa il proprio business e realizza valore per gli azionisti, i dipendenti, i partner (fornitori, canali di vendita, ecc.), gli utilizzatori dei prodotti.• Network • Con questo termine si intende comunemente una serie di componenti, sistemi o entità interconnessi tra di loro. • Network sociale: Si tratta di un gruppo di persone connesse tra loro da legami sociali, che possono variare dalla conoscenza casuale, ai rapporti di lavoro, ai vincoli familiari.

O-P• Outsourcing • Si ha Outsourcing quando unazienda affida ad una ditta esterna la gestione di alcuni dei suoi processi di business. È differente dal Subcontracting, perché la gestione è effettuata su base continua.• Passaggio generazionale • Una definizione di "passaggio generazionale" può essere la seguente: trasmissione di competenze, valori e deleghe tra le generazioni.• Pro-attivo • Essere pro-attivo (cioè, avere un approccio "pro-attivo") significa avere mentalità e abilità per operare con il supporto di metodologie e tool che mettono in grado di percepire anticipatamente le tendenze ed i cambiamenti futuri per pianificare le azioni opportune in tempo. • Lopposto di "proattivo" è "reattivo".• Processo aziendale • Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output (materiale o immateriale; tangibile o intangibile; fisico o informativo) richiesto da un cliente (esterno o interno allim- presa che utilizza loutput di quel processo come input per altri processi aziendali).

P-R• Prodotto • Prodotto è un insieme di attributi tangibili e/o intangibili volti a procurare un beneficio a un utilizzatore.• Progetto • Il progetto è un’iniziativa temporanea (inizio e fine definiti) intrapresa per creare un prodotto o un servizio unico (differenziato da tutti gli altri). • Project Management Applicazione di conoscenze, esperienza, strumenti e tecniche alle attività di progetto al fine di soddisfare i requisiti del progetto.• Reattivo • Essere "reattivo" (cioè, avere un "approccio reattivo") significa essere capace di reagire ad un evento, ma non di prevederlo anticipatamente. Pertanto, lAzienda ed il management non sono in condizioni di predisporre anticipatamente un piano dazione nè possono tentare di controllare la causa dellevento: reagiscono solo dopo che levento è già entrato in collisione con il sistema Azienda. In conclusione, essere reattivi significa accorgersi dei cambiamenti quando sono già in atto. • Lopposto di "reattivo" è "proattivo".

R• Ricerca • La “ricerca” rappresenta unattività organizzata e formalizzata da parte di organizzazioni (imprese, università, centri di ricerca, ecc.) per lo sviluppo di invenzioni. • Ricerca applicata Trasforma conoscenze scientifiche in conoscenze tecnologiche utili per generare innovazioni di prodotto o di processo. • Ricerca di base E finalizzata allampliamento della conoscenza scientifica e non è finalizzata ad un obiettivo specifico a livello di prodotto o processo.• Ricerca & Sviluppo (R&S) • insieme delle attività relative alla “ricerca” e allo “sviluppo”. Rappresenta unattività organizzata e formalizzata da parte di organizzazioni (imprese, università, centri di ricerca, ecc.) per lo sviluppo di invenzioni e lintroduzione di innovazione. • Gli attori coinvolti nelle diverse fasi della R&S hanno competenze diverse e possono appartenere ad organizzazioni diverse

S• Scienza • La scienza sviluppa la conoscenza astratta e non finalizzata. Si tratta di un bene pubblico, derivante dallattività della comunità scientifica che si concretizza in pubblicazioni scientifiche.• Strategia • La strategia ha un orizzonte temporale di lungo termine ed è la combinazione “coerente” di obiettivi da raggiungere, linee guida e mezzi che consentono all’impresa di competere sul Mercato: riguarda il conseguimento ed il mantenimento nel tempo degli obiettivi e non il singolo successo temporaneo. Non va confusa con la tattica che è, invece, focalizzata su singole azioni allinterno della strategia.• Sviluppo • Si colloca a valle della “ricerca” e consiste nellutilizzazione delle conoscenze tecnologiche per la realizzazione dellinnovazione (prodotto, processo, ...).

T• Talenti • I "talenti" (strategist, marketer, designer, technologist, ecc.) sono professionisti che risolvono in modo creativo problemi complessi e per questo necessitano di autonomia e flessibilità maggiori rispetto a chi esegue istruzioni in maniera reattiva.• Tattica • La tattica è l’uso operativo dei metodi e delle risorse in una situazione particolare, nel breve periodo di tempo e in uno spazio (area geografica, settore, ecc.) limitato. • Esistono tattiche specializzate per differenti situazioni, come mettere in sicurezza un ufficio o per stabilire la superiorità in una battaglia o in una gara.• Tecnica • La tecnica è la materializzazione della scienza e della tecnologia in prodotti.• Tecnologia • applicazione del sapere scientifico a fini utili e obiettivi specifici/pratici. Si tratta di un bene privato, tutelato dalla segretezza, derivante dallattività di tecnologi e imprese motivati dallobiettivo del profitto e del successo.

V• Valore • Il valore di un bene (materiale e/o immateriale) è la differenza tra i “benefici” soddisfatti ed i problemi che il cliente deve affrontare nelle fasi di acquisto ed uso del bene.• Value proposition • La "value proposition" è linsieme delle caratteristiche che compongono lofferta di un’azienda: funzionalità duso, prezzi, luoghi (es. mercati geografici, punti di vendita ed assistenza, ecc.), servizi e immagini. ecc. Deve essere flessibile ed adattarsi dinamicamente alle aspettative dei diversi segmenti di mercato ai quali si rivolge.• Visionario • Visionario è chi ha una chiara visione del trend di mercato e capacità di focalizzarsi su questo.

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PMI x innovazione (pallme x smau) 2011 10-20

by pallme on Oct 29, 2011

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