Trabalho de conclusão de curso do meu MBA

1. Eng. Eduardo Rossit Paiossin; MBA em Gestão de Projetos pela Veris;
eduardo.paiossin@gmail.com
Empregabilidade de Processos das Áreas de Gestão de Custo, Riscos e
Integração, segundo o PMBOK no Projeto de Desenvolvimento e
Construção de uma Montanha-Russa
Resumo
O planejamento, desenvolvimento e construção de uma montanha-russa
englobam desafios e riscos dos mais variados gêneros, desde a complexidade
técnica, gerencial até o risco das pessoas que utilizarão o brinquedo. Para tal,
fica evidente a necessidade do uso de técnicas e conhecimentos modernos e
de eficiência comprovada para gerenciamento de projetos neste setor.
Através do estudo de caso denominado Rocket Star Hypercoaster, cujo
projeto pôde ser gerenciado através do simulador de caso real TOPSIM®, onde
foi possível a utilização dos conhecimentos adquiridos dos processos do
PMBOK para as áreas de conhecimento de Gerenciamento de Custo, Riscos e
Integração.
Este artigo tem por objetivo mostrar uma análise das decisões tomadas
durante a simulação do projeto, bem como as experiências adquiridas. Estas
demonstram o valor dos conhecimentos absorvidos do PMBOK para um melhor
gerenciamento de projeto.
Palavras-chave. Gestão de Projetos, PMBOK, PMI, Simulador, Custos,
Riscos, Integração, Montanha-Russa.

2. Introdução
As faculdades Veris - IBTA, através de uma parceria com a empresa Tec
Train, utiliza na conclusão do curso de gestão de projetos em TI com ênfase no
PMI, o programa de computador para simulação de projetos TOPSIM®1, da
empresa alemã Tata Systems. O TOPSIM proporciona aos pós-graduandos a
experiência da tomada de decisões segundo a abordagem do PMBOK (Project
Management Body of Knowledge) em um projeto em tempo de execução.
A simulação consiste uma empresa, denominada Hypermax Inc., que foi
contratada pela Family-Fun Inc. para o planejamento, desenvolvimento e
execução do projeto da montanha-russa Rocket Star Hypercoaster.
A Hypermax Inc. tem como núcleo de negócios a produção e montagem
de maquinário especial, incluindo montanhas-russas. É uma empresa com
aproximadamente 1000 empregados e, no ano anterior ao projeto em questão,
obteve uma receita de 280 milhões de euros. No entanto, há tempos vem
apresentando um quadro de declínio constante em sua lucratividade.
Os desafios da simulação consistiam em garantir o maior lucro possível
para a Hypermax Inc, gerenciando o projeto de construção do brinquedo do
parque.
A aplicação e avaliação destes processos em um projeto tão peculiar
como o da concepção e construção de uma montanha russa devem ser
interpretadas como incentivo geral ao uso das práticas presentes no guia
PMBOK.
Dentre as nove áreas de conhecimento a partir das quais o guia PMBOK
organiza seus processos, os quais consolidam práticas de gerenciamento
comuns e bem-sucedidas em projetos de diferentes setores profissionais, as
que terão sua análise de maneira mais enfática serão as áreas de gestão de
custo, Riscos e integração.
1
TOPSIM® Project Management é um software de simulação de gestão concebido pela TATA Interactive
Systems que representa um modelo realista de planejamento e desenvolvimento de projetos dentro de uma
companhia.
2

3. Revisão Bibliográfica
O gerenciamento de projetos, como uma idéia, data de muito tempo. Se
pensarmos em tudo que foi criado na história da civilização, teremos milhares
de anos de experiência com os quais aprender. Uma linha pontilhada pode ser
desenhada desde os desenvolvedores de software de hoje retrocedendo no
tempo até os construtores de pirâmides do Egito ou os arquitetos dos
aquedutos romanos. Em suas respectivas épocas, os gerentes de projetos
desempenhavam papéis similares, aplicando tecnologia aos problemas
relevantes dos tempos. (BERKUN, 2008)
Projetos são temporários em natureza, tem datas de começo e fim
definidas, produzem um produto, serviço, ou resultado, únicos e são
completados quando suas metas e objetivos são alcançados e aceitos pelos
interessados. Os interessados são as pessoas ou organizações com interesses
documentados em seu projeto. São as pessoas que estão ativamente
envolvidas com o trabalho do projeto, ou que tem algo a ganhar ou perder com
o resultado do projeto. (HELDMAN, 2009).
Com base na premissa de que existiam muitas práticas de
gerenciamento que eram comuns aos projetos de várias áreas de aplicação,
desde projetos da construção civil até projetos de desenvolvimento de produtos
farmacêuticos, foi fundado 1969 na Filadélfia, Estados Unidos, por 5
profissionais da área de projetos, O Project Management Institute (PMI). O
PMI® desenvolveu um guia chamado PMBOK® (Project Management Body of
Knowledge), que representa para os gerentes de projetos um guia de
conhecimentos em gerenciamento de projetos. (PMI, 2008)
Segundo o PMBOK® o gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado
através de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas.
(PMI, 2008)
Os processos de gerenciamento de projetos, comuns à maioria dos
projetos na maior parte do tempo, são associados entre si por seu desempenho
3

4. visando um objetivo integrado. O objetivo é iniciar, planejar, executar, monitorar
e controlar, e encerrar um projeto. (PMI, 2008)
O PMBOK® descreve a natureza dos processos de gerenciamento de
projetos em termos da integração entre os processos, das interações dentro
deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos são agregados em
cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de
projetos. Os cinco grupos de processos são (PMI, 2008):
Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase
do projeto.
Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja
a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o
projeto foi realizado.
Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para
realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora
regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações
corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.
Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto,
serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final
ordenado.
Cada grupo de processo é composto de uma coleção de processos
usados ao longo do ciclo de vida de projeto. O PMBOK® agrupa estes
processos em nove categorias chamadas de Áreas de Conhecimento de
Gerenciamento de Projetos. Estes grupos, ou Áreas de Conhecimento, reúnem
processos que têm características em comum. Por exemplo, o Gerenciamento
de Custo envolve todos os aspectos de orçamento do projeto. Então,
processos como Estimar custos, Determinar orçamento e Controlar custos
pertencem a esta Área de Conhecimento. Entretanto é importante destacar que
estes processos não pertencem ao mesmo grupo de processos do
gerenciamento de projetos. Estimar custos e Determinar orçamento estão no
Grupo de processos de planejamento, e Controlar custos faz parte do Grupo de
processos de monitoramento e controle. Com isso podemos dizer que Áreas de
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5. Conhecimento reúnem processos por características em comum enquanto os
grupos de processo os agrupam pela ordem em que são executados.
(HELDMAN, 2009)
As nove áreas de conhecimentos descritas pelo PMBOK® são
Gerenciamento de integração, Gerenciamento do escopo, Gerenciamento de
tempo, Gerenciamento de custos, Gerenciamento da qualidade,
Gerenciamento de recursos humanos, Gerenciamento das comunicações,
Gerenciamento de riscos e, Gerenciamento de aquisições. (PMI, 2008)
No presente artigo serão abordados com maior profundidade os
processos das áreas de conhecimento de Gerenciamento de Custo, Riscos e
Integração. Com isso poderemos fazer uma análise mais detalhada nas
considerações e justificativas para cada decisão tomada dentro das atividades
relatadas.
1. Gerenciamento de integração do projeto
O gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as
atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar
os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos
grupos de processos de gerenciamento de projetos. No contexto do
gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação,
consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o
término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente e das
partes interessadas e para gerenciar as expectativas. Os processos de
gerenciamento de integração do projeto incluem: (PMI, 2008): Desenvolver o
termo de abertura do projeto; Desenvolver o plano de gerenciamento do
projeto; Orientar e gerenciar a execução do projeto; Monitorar e controlar o
trabalho do projeto; Controle integrado de mudanças; Encerrar o projeto.
2. Gestão de Riscos
Na gestão de Riscos a proposta é realizar um planejamento mais
aprimorado de resposta a incertezas, de maneira a manter sob controle o maior
número possível de riscos que possam vir a afetar o projeto, proporcionando
um plano de projeto mais robusto, já preparado para a resposta à maioria das
eventualidades que possam ocorrer. Basicamente ―os objetivos do
5

6. gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos
eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos
no projeto‖ (PMI, 2008, pg.226).
No PMBOK estão presentes seis processos desta área de
conhecimento, cinco dos quais pertencem ao grupo de planejamento e apenas
um ao grupo de monitoramento e controle. Em suma, o guia prega a
importância de se levantar o maior número de riscos possíveis para o projeto
(fazendo uso de algumas ferramentas e técnicas apresentadas) e fazer
análises de probabilidade e de relevância dos impactos na ocorrência de tais
riscos. Através desta análise, priorizar aqueles para os quais será dispendido
esforço para o desenvolvimento de planos de ação no planejamento, atribuição
de responsabilidades e, enfim, monitoramento dos riscos previstos, surgimento
de novos riscos, ou mesmo a mudança das probabilidades e impactos
levantados anteriormente, gerando uma alteração na prioridade e,
eventualmente, no plano de resposta a riscos. Os processos de gerenciamento
de riscos do projeto incluem (PMI, 2008): Planejar o gerenciamento dos riscos;
Identificar os riscos; Realizar a análise qualitativa de riscos; Realizar a análise
quantitativa de riscos; Planejar as respostas aos riscos; Monitorar e controlar
os riscos;
3. Gerenciamento dos custos
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos
em estimativas, orçamentos e controle de custos, de modo que o projeto possa
ser terminado dentro do orçamento aprovado (PMI, 2008).
Em resumo o gerenciamento de custos do projeto incluí três processos
para gerenciar o projeto: Estimar custos – Processo que desenvolve estimativa
do custo dos recursos monetários necessários para conclusão das atividades
do projeto; Determinar o orçamento – Processo que sumariza os custos
previstos tanto de atividades individuais quanto pacotes de trabalho, com
objetivo de definir orçamento de custos; Controlar os custos – Processo que
monitora o andamento do projeto, acompanha sua evolução e também
gerencia mudanças na linha de base de custos.
6

7. Abordagem sobre o Estudo de Caso
Para o desenvolvimento do presente trabalho todo o projeto da Rocket
Star Hypercoaster foi gerenciado e acompanhado através do uso do simulador
TOPSIM®, como já mencionado anteriormente. Cada decisão estratégica /
gerencial que foi tomada durante o planejamento das atividades e pacotes de
trabalho foi embasada em interpretações dos conhecimentos presentes no
PMBOK e dos conceitos adquiridos em sala de aula.
1. A Estratégia para Gerenciamento do Projeto
A Hypermax Inc., cuja sua maior preocupação era reverter o cenário de
declínio de receita em que se encontra a corporação, determinou três objetivos
principais a serem atingidos pelo projeto: primeiramente, gerar o maior lucro
possível para garantir a sobrevivência da companhia; em segundo, gerar um
alto grau de satisfação do cliente; e, por fim, que a montanha russa tivesse o
máximo de tecnologia de ponta aos processos e produto.
Existiam quatro maneiras para avaliação / medição do progresso do
projeto e atendimento aos objetivos como um todo eram:
Prazo Final - desejado para 65 semanas a partir do início do
projeto;
Requisitos de Qualidade - mínimo de 100 pontos em escala
própria;
Requisitos de Tecnologia - mínimo de 100 pontos em escala
própria;
Margem de Lucro - fundamental para a Hypermax Inc. maximizar
a lucratividade.
A estratégia inicial definida pelo grupo foi atuar no caminho crítico da
EAP (estrutura analítica do projeto), na tentativa de reduzir os prejuízos
gerados pelas penalizações existentes para os atrasos no prazo. As
penalizações podem ser observadas na tabela 1 abaixo:
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8. Premiações Penalidades
Intervalos Premiação por Intervalos Penalidades por
antecipação semana (1000€) atrasos semana (1000€)
1 - 2. 300 1 - 3. 200
3 - 5. 250 4 - 6. 250
6 - 7. 200 7 - 10. 300
Menos que 7. 150 Maior que 10. 400
Tabela 1: Premiações e Penalidades referentes a tempo
Para essa redução no prazo, foi necessário liberar um gasto excessivo
de recursos financeiros e perder alguns pontos de tecnologia e qualidade, tanto
a perda de qualidade quanto o dinheiro gasto, eram recompensados pelo fato
de diminuir os prejuízos com as penalidades do prazo.
Como a diferença entre o valor dos prêmios/multas por prazo é cerca de
5 vezes maior do que os valores por PT e PQ, consideramos que uma boa
estratégia para maximizar a lucratividade era priorizar o tempo para entrega do
projeto.
Após reduzirmos o caminho crítico, trabalhamos nos pacotes de trabalho
que estavam fora do caminho critico e que possuíam sobras no tempo, onde
poderia ser economizado dinheiro e em contra partida ganhar pontos de
qualidade e de tecnologia.
Em resumo esta estratégia alterou oito pacotes para diminuir o tempo do
caminho crítico e cinco pacotes para redução de custo e aumento de qualidade
e tecnologia.
Esta estratégia mostrou muito interessante no término da primeira
rodada, visto que a equipe conseguiu retirar o projeto do prejuízo e gerar uma
margem de lucro razoável, ao fim da primeira rodada o projeto estava com uma
margem de lucro de €1.313.000.
Gerenciando os custos mais a fundo observamos que entre lucros e
prejuízos, na primeira semana o custo foi aumentado em €335.000, sem levar
em conta o custo de mudança, pois este não era mensurável e não se
conseguiu obter uma fórmula exata de seu cálculo.
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9. Analisando esta estratégia, do ponto de vista da gerencia de riscos
observamos que, apesar das decisões assumirem um risco mínimo, durante o
decorrer do projeto a grande maioria resultou em distúrbios da pior espécie. No
decorrer deste documento algumas dessas ocorrências serão mais bem
detalhadas e analisadas.
Abaixo, podemos visualizar a EAP (figura 1) do projeto após a primeira
rodada.
Figura 1: EAP na primeira rodada após a primeira semana.
9

10. Durante as rodadas dois e três do Business Game a estratégia
permaneceu a mesma, ou seja, trabalhar para reduzir / manter o caminho
crítico em sessenta e cinco semanas e tentar aumentar os pontos de tecnologia
e qualidade, evitando ao máximo o gasto de recursos financeiros.
Já durante essa rodada surgiram diversos distúrbios que serão
analisados através dos conceitos do PMBOK.
Um distúrbio que chamou bastante atenção foi o que ocorreu no pacote
de trabalho 11, onde foram encontradas minas terrestres remanescentes da
segunda guerra mundial. Em uma análise através do PMBOK, temos o
processo 11.6-―Monitorar e controlar os riscos‖, com esses conceitos foi
realizada uma análise do risco imprevisto e foi avaliado se houve falhas no
processo de gestão de riscos, porém o distúrbio foi considerado uma fatalidade
sem precedentes e a qual era impossível de ser prevista pela equipe do
projeto.
Desta forma, de acordo com as responsabilidades cabíveis ao processo
mencionado (11.6), foi feita a inclusão no banco de dados de lições aprendidas
o risco de se encontrar minas terrestres em áreas próximas à construção da
montanha russa.
Com o incidente, mais uma vez os custos do projeto foram sacrificados,
pois este distúrbio gerou um prejuízo de €330.000 Euros, aumentando ainda
mais os custos previstos.
Durante a rodada três, os distúrbios foram ainda mais severos e
provocaram um enorme desfalque nos recursos financeiros do projeto, fazendo
com que a margem de lucro caísse de €1.613.000 no final da segunda rodada
para €473.000.
Para controlar e monitorar os custos, foram utilizadas as ferramentas e
técnicas dos processos do grupo planejamento da área de conhecimento do
gerenciamento dos custos, ou seja, foram utilizados os processos de estimativa
de custos e determinar orçamento (PMI, 2008). Como resultado obteve-se
10

11. atualização da documentação do projeto, ajustes das bases das estimativas,
ajustes nas estimativas de custos da atividade e geração de nova linha base
com os custos aprovados.
Analisando mais a fundo vimos que o custo do projeto, passou da
primeira semana de €9.087.000 para €9.917.000 no final da terceira rodada, ou
na semana 18, ou seja, o custo teve um aumento de 9,1%, consumindo grande
parte da margem de lucro obtida.
No término da terceira rodada ficou evidente que era inviável
financeiramente buscar a finalização no prazo inicialmente desejado (65
semanas), uma vez que o esforço e recurso para isso acabaria por consumir
grande parte da margem de lucro e, inclusive, trazendo riscos de que o projeto
finalizasse no prejuízo, algo inaceitável para os objetivos definidos.
No inicio da quarta rodada a estratégia do projeto foi alterada, foi aceito
certo atraso no prazo, em busca de pontos de tecnologia e qualidade, para tal
foi alterado alguns pacotes de trabalho que estavam alterados (pela questão do
prazo) e foram analisados todos os demais pacotes de trabalho que estavam
fora do novo caminho crítico e que poderiam ser alterados.
A tomada da decisão foi embasada em contas matemáticas, pois apesar
dos benefícios e das penalizações em relação ao prazo serem mais altos (a
principio eram mais atrativos), chegou-se a conclusão que se focássemos em
pontos de tecnologia e qualidade, conseguiríamos mais bonificações, uma vez
que seriam mais pontos, ou seja, teríamos um fator multiplicador (para as
bonificações) maior e um gasto menor para obtermos estes.
Outra análise que também foi realizada, é que os riscos seriam menores
desta nova estratégia, visto que a estratégia anterior visando prazo, quase
sempre reduzia a qualidade e a tecnologia, fato esse que já vinha prejudicando
o projeto com a geração de distúrbios, além de sobrecarregar os funcionários
facilitando com que esses gerassem erros.
Esta mudança de estratégia elevou a margem de lucro de €56.000
euros, para €1.949.000, o que do ponto de vista da gestão dos custos foi uma
mudança imprescindível. Este aumento significativo da margem de lucro se
11

12. deve aos pontos de tecnologia e de qualidade que saltaram de 105 pontos de
qualidade para 120 pontos de qualidade, já a tecnologia saltou de 103 pontos
de tecnologia para 113 pontos de tecnologia.
Conforme o contrato de construção da montagem russa implementado
no simulador do projeto TOPSIM®, demonstra-se a tabela 2 abaixo os bônus e
penalizações referentes aos pontos de tecnologia.
Premiações Penalidades
Intervalos Premiação por Intervalos atrasos Penalidades por
antecipação ponto (1000€) ponto(1000€)
101 - 103. 50 99-97. 50
104 - 107. 75 96-94. 75
108 - 110. 90 93-90. 125
Maior que 110. 100 Menor que 90. 200
Tabela 2: Premiações e Penalidades referentes a tecnologia
Estes bônus tinham um limite definido em contrato no qual era de no
máximo 132 pontos de tecnologia e também um máximo de 132 pontos para
qualidade.
A seguir a tabela demonstra-se a tabela 3 referente aos bônus e
penalizações referentes aos pontos de qualidade.
Premiações Penalidades
Intervalos Premiação por Intervalos Penalidades por
antecipação ponto (1000€) atrasos ponto (1000€)
101 - 105. 60 99-98. 60
106 - 108. 70 97-95. 80
109 - 112. 85 94-92. 90
Maior que 112. 100 Menor que 92. 120
Tabela 3: Premiações e Penalidades referentes a tecnologia
A gerência de riscos foi realizada em cima das novas decisões tomadas,
porém no entendimento da equipe do projeto, foi definido que era necessário
aceitar alguns riscos para que o projeto como um todo não fosse prejudicado e
o objetivo da lucratividade fosse atingido.
Este ponto foi considerado o auge do trabalho, pois foi o momento que a
margem de lucro teve seu maior valor exibido no simulador (€1.949.000), nesse
12

13. momento o grupo teve uma motivação maior devido a mudança de estratégia
ter surtido efeito.
Grande parte do tempo do gerente e da equipe do projeto deve ser
investida no gerenciamento do que muitos autores e praticantes chamam de
―restrição tripla‖ — escopo, prazo e custo do projeto — de necessidades
conflitantes do projeto. Considera-se ainda a qualidade do projeto como uma
quarta variável, a qual é afetada pelo balanceamento das três demais.
Um equilíbrio natural entre essas quatro ―forças‖ dentro do projeto, que é
estabelecido no momento em que as linhas de base de escopo, tempo e custo
são acordadas entre as partes envolvidas na realização do projeto. A partir
desse ponto, mudanças em uma dimensão (no caso em questão, prazo) é
refletidas em uma ou mais entre as três outras. A mudança de estratégia
realizada, embasada no PMBOK, foi definida após uma análise financeira
detalhada, e nota-se que esta mudou os rumos do projeto.
Resumindo as alterações da quarta rodada, tivemos duas re-alterações,
voltando dois pacotes de trabalho que tinham sido alterados por conta do
prazo, mas que perdiam muitos pontos de tecnologia e qualidade. E mais oito
alterações devido a mudança do caminho crítico, onde uma certa folga no
prazo foi adquirida em alguns pacotes de trabalho, com o objetivo de aumentar
a bonificação derivada do aumento dos pontos de tecnologia e pontos de
qualidade.
Destas alterações citadas acima, destaco duas alterações:
Alteração do pacote 33, teste funcional A, na qual nós evitamos
um gasto de €90.000 e ainda recuperamos dois pontos de
qualidade e dois pontos de tecnologia – este pacote durante a
primeira rodada, onde tínhamos o foco no prazo tinha sido
alterado pra a opção que consultaria todos os especialistas da
empresa, incluindo os especialistas alocados em outros projetos;
Alteração do pacote 39, no qual, por estar fora do caminho
crítico, pode-se alterá-lo para a opção 3 – Adicionar pontos de
qualidade por uma equipe disponível, onde gerava um ganho de
13

14. dois pontos de qualidade e dois pontos de tecnologia, por um
custo de €30.000 a mais.
Abaixo (figura 2), podemos visualizar a EAP do projeto após a mudança da
Figura 2: EAP após a mudança de Estratégia
14

15. estratégia:
Da quarta rodada para frente, novamente por mais remoto que fosse a
possibilidade do risco se transformar em distúrbio, muitos aconteceram de
forma desastrosamente.
No decorrer das semanas, podem-se observar diversos distúrbios como:
Desorganização na construção do trilho da montanha russa;
A programação do software não estar de acordo com a parte
elétrica;
Um terremoto na Turquia;
Uma chuva torrencial que só ocorre uma vez por século;
Aumento do tempo necessário para desenvolver o sistema de
som, para que este ficasse de acordo com as autoridades;
Peças do carro da montanha russa estarem fora do tamanho
solicitado;
Problemas no acelerador do carro da montanha russa;
Uma onda de gripe entre os trabalhadores;
Doença dos desenvolvedores;
Três curvas da montanha russa não estarem de acordo com o
solicitado;
Inexplicáveis flutuações e perdas no sistema de som;
Dor na nuca dos voluntários de teste;
Um número considerável de documentos das companhias de
engenharia foram perdidos;
Autoridades reclamaram de problemas técnicos e críticos além
da falta de parte da documentação dos equipamentos;
Dentre todos os distúrbios que ocorreram, destaco dois distúrbios que
alteram bastante os rumos do projeto.
O primeiro que destaco é o distúrbio que ocorreu no pacote de trabalho
29 – Construção do Acelerador. Neste pacote, por não estar no caminho crítico,
optamos na mudança de estratégia pela terceira alternativa, que ao invés de
terceirizarmos o serviço para a empresa Screwfix ltd., selecionava utilizar a
15

16. própria equipe da empresa que estava ociosa e que ofereceria os recursos.
Esta opção gerava dois pontos a mais de tecnologia e apenas um pequeno
aumento do no custo de €10.000.
O que ocorre é que o risco dessa decisão era mínimo, inclusive do ponto
de vista da equipe diminuía os riscos da empresa terceirizada, porém este
gerou um distúrbio e um prejuízo altíssimo aos lucros do projeto. O distúrbio
que surgiu desta decisão consistiu que os engenheiros da empresa tiveram
alguns descuidos e a situação não era clara.
Esse distúrbio gerou um prejuízo de €470.000 euros e prejudicou
fortemente a margem de lucro do projeto.
O segundo distúrbio / evento que destaco foi o ocorreu no pacote de
trabalho 40 – ajuste do carro, este distúrbio ao contrário do anterior, ajudou
bastante o projeto. Neste pacote de trabalho tínhamos optado pela terceira
alternativa, na qual, por não estar no caminho crítico, poderíamos expender um
tempo superior, em prol da qualidade e da tecnologia.
Esta alternativa propiciava um teste mais detalhado dentro dos padrões
que a autoridade de padrões seguros aprovava. O evento que ocorreu neste
pacote de trabalho gerou um aumento de mais um ponto de qualidade e de
mais um ponto de tecnologia.
Dentre todos os distúrbios / eventos que ocorrem, concluímos que
muitos não poderiam ser evitados, visto que eram atípicos e independentes de
qualquer decisão que foi tomada pela equipe. Porém alguns foram decorrentes
das decisões e alterações que realizamos no curso do projeto.
Analisando os custos gerados por todas as alterações decorrentes dos
períodos cinco e seis, vimos que o custo foi elevado de €9 972.000 (no inicio
da quarta fase) para €12.382.000, ou seja, essa fase representou um aumento
de aproximadamente 24% nos custos do projeto.
No final da simulação, vimos que o projeto terminou com uma margem
de lucro positiva, de €338.000 euros, na qual não era a idealizada pelo grupo,
16

17. porém satisfazia o objetivo inicial do projeto, que era gerar lucro para a
empresa, que estava em dificuldades financeiras.
Abaixo (figura 3), podemos visualizar a EAP no final da simulação:
Figura 3 : EAP no final da simulação
17

18. Conclusão
O gerenciamento de um projeto é uma atividade complexa, porém
quando aplicado as técnicas de gerenciamento a um projeto da complexidade
do efetuado no simulador TOPSIM®, para a construção de uma montanha
russa, vimos a eficácia das técnicas contidas no PMBOK..
Pudemos experimentar, na prática simulada, as trocas entre as três
principais áreas de conhecimento, onde ao mexermos no prazo, gerávamos
impacto nos custos ou nos escopo, mas estas trocas não ficaram restritas as
áreas as três principais áreas de conhecimento, teve trocas entre aquisições,
entre recursos humanos, dentre outros.
Também vimos que nem sempre a estratégia inicial é a melhor
estratégia, e com isso geramos uma lição aprendida, que a qualquer momento
a estratégia definida pode necessitar ser alterada e que uma vez isso
percebido, deve ser reunido o time do projeto, avaliado o impacto no projeto
dessa mudança, até para medir a viabilidade da mesma.
Através da simulação, conseguimos experimentar na prática a
eficiências da aplicação das técnicas presentes no PMBOK no resultado final
obtido, definitivamente leva a conclusão de que ―[..] o conhecimento e as
práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do
tempo e que existe um consenso em relação ao seu valor e sua utilidade‖ (PMI,
2008, pg.10).
Por fim, concluo que o projeto só obteve sucesso no fim, devido a
mudança de estratégia, pois se esta não tivesse ocorrido o projeto não teria
terminado dentro do seu principal objeto, que era gerar lucro positivo para a
empresa.
18

19. Abstract
The planning, development and construction of a roller coaster include
challenges and risks from many different genres, like technical complexity or
safety concerns about the people who will use the toy. In order to achieve
success, is evident the necessity of using modern techniques and learned
lessons from previous projects in this area.
Through the case study called Rocket Star Hypercoaster, whose project
could be managed through the simulator TOPSIM ® real case, it was possible
to use the knowledge of the processes for the PMBOK. This article explores the
needed knowledge from specific areas such Cost Management, Risk
Management and Integration.
This article aims to show an analysis of decisions made during the
simulation project, as well as the experience gained. It demonstrates the value
of the PMBOK knowledge absorbed for better project management.
Keywords. Project Management, PMBOK, PMI, Simulator, Costs, Risks,
Integration, Rollercoaster.
19

20. Referências Bibliográficas
BERKUN, Scott, A Arte do Gerenciamento de Projetos, Ed. Armed, 2008
HELDMAN, Kim, Gerência de Projetos - Guia para o Exame Oficial do PMI,
5a Edição, Editora Campus, 2009
PMI (Project Management Institute). Project Management Book of
Knowledge (PMBOK®), 4th ed., 337p, ISBN: 978-1-933890-70-8, United States
/ Pennsylvania: 2008.
TATA, Interactive Systems. Topsim General Management Simulations –
Main Enterprise Simulator Gateway. Disponível em: <
http://www.tatainteractive.com/topsim.html> Acesso em 12 Mar. 2011.
20