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Planejamento Estrategico
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Planejamento Estrategico

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Apresentação sobre planejamento estratégico: identidade organizacional, análise estratégica, formulação de estratégias, projetos e planos.

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  • Excelente, tudo que uma empresa bem estruturada precisa saber, tanto para iniciar um novo negócio quanto ter perpetualidade.
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  • Muito bem esquematizada e ilustrada esta apresentação sobre planejamento estratégico. A aplicação prática torna a empresa melhor e mais agradável para os funcionários também em um ambiente corporativo e, por quê não, cooperativo.


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  • 1. Planejamento Estratégico “ Existem cinco tipos de empresas: aquelas que fazem as coisas acontecerem; aquelas que acham que fazem as coisas acontecerem; aquelas que observam as coisas acontecerem; aquelas quem se surpreendem quando as coisas acontecem; e aquelas que não sabem o que aconteceu.” Anônimo Maio / 2000 Robin Pagano [email_address] (51) 3019.5565 / 9357.2236 www.intelligentia.com.br
  • 2. Objetivos
    • Apresentar os principais conceitos sobre o processo de Planejamento Estratégico
    • Introduzir práticas, técnicas e ferramentas para a condução do Planejamento Estratégico
    • Discutir a sistematização do processo de Planejamento Estratégico
    • Contextualizar o Planejamento Estratégico no dia a dia da organização
       
  • 3. Fundamentos “ Sorte é resultado de planejamento.” Howard Schultz
  • 4. Falta de imaginação: o maior perigo em business ! 1 Uma empresa é uma aposta ... “ Eu tenho algo a oferecer ao mundo, e aposto que o mundo vai atribuir valor ao que eu tenho para oferecer.” 2 O início de tudo é estratégia ... Estratégia é ser diferente. É a diferença que faz diferença. Isto é: algo que faz o cliente escolher você e não outro. “ Estratégia é a formulação de sua aposta.” 3 Administrar uma empresa é implementar sua estratégia ... Tendo uma noção clara da aposta que você vai fazer, de como vai garantir seu ‘ganho’, você tem de agir. Tudo na empresa tem de ser visto por todos sob a ótica de sua estratégia. ... É por isso que o problema maior de qualquer empresa é sempre comunicação! A tecnologia iguala a todos. Vencerá quem tiver cabeça, imaginação! Fonte: Clemente Nóbrega. In: Exame, edição 695, ano 33 - nº 17, p. 70, 25/agosto/1999.
  • 5. A fórmula do crescimento
    •  Crescimento equilibrado , tendo em vista três horizontes distintos: (1) ampliar e defender o negócio principal; (2) criar negócios emergentes; e (3) ter opções viáveis.
    •  Desenvolvimento por etapas : gerar capacidades e abrir oportunidades através de uma seqüência coerente de pequenos passos.
    •  Criação de uma organização orientada para o crescimento : estabelecer estruturas, processos e incentivos para fomentar o crescimento.
    Fonte: McKinsey & Company. In: HSM Management, nº 12 - ano 2, p. 60-68, jan-fev/1999.
  • 6. Crescimento equilibrado: a gestão dos três horizontes Fonte: McKinsey & Company. In: HSM Management, nº 12 - ano 2, p. 60-68, jan-fev/1999. Horizonte 1 Horizonte 3 Horizonte 2 Fatores de sucesso Forma de avaliação Pessoas LUCRO TEMPO Foco no desempenho Lucro Retorno sobre o capital Defensores do negócio Contexto Cultura empresarial Vendas Valor presente líquido Construtores do negócio Exploração Posições privilegiadas Valor da opção Visionários / campeões
  • 7. O que é estratégia?
    • “ Uma estratégia atua da seguinte forma:
    • Descreve como concretizar as metas e objetivos definidos para a empresa.
    • Leva em consideração os valores pessoais e sociais que cercam a empresa.
    • Orienta na alocação e no emprego dos recursos humanos e financeiros.
    • Cria uma vantagem de mercado sustentável, apesar da concorrência intensa e obstinada .”
    • Tiffany & Peterson
    “ É a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios da empresa. ” Oliveira
  • 8. O que é planejamento estratégico? “ É o processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. ” Oliveira
    • O Planejamento Estratégico traça uma visão específica do futuro de sua empresa, que contém as seguintes descrições:
      • Como será seu setor.
      • Em que mercados você vai competir.
      • Que produtos e serviços vai oferecer.
      • Que valor vai oferecer aos clientes.
      • Que vantagens a longo prazo terá.
      • Quais serão o porte e a lucratividade de sua empresa.
    • Tiffany & Peterson
    É por aqui ...
  • 9. O que é gestão estratégica? “ Administração Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. ” Certo & Peter
    • Etapas da Gestão Estratégica:
    • análise do ambiente
    • estabelecimento das diretrizes da organização
    • formulação e implementação da estratégia organizacional
    • prática do controle estratégico
  • 10. O planejamento estratégico FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Nível Corporativo Nível de Processos Nível Funcional Visão de Futuro Objetivos Estratégicos Direção das Unidades de Negócio Onde estamos hoje? Para onde vamos? Como chegaremos lá? Quem somos? Interno Externo Análise do Ambiente Crenças & Valores Negócio  Missão Direção Corporativa
  • 11.
    • Cria um consenso natural entre os executivos sobre o que é importante estrategicamente
    • Alinha os esforços de todos para a realização de objetivos comuns
    • Agiliza e fundamenta a tomada de decisão
    • Alicerça o orçamento da organização
    • Otimiza a aplicação dos recursos humanos e financeiros
    • Aprofunda o conhecimento sobre a organização, mercados, clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores
    • Facilita a reestruturação organizacional frente às mudanças do ambiente
    • Integra métodos e ferramentas da Gestão Empresarial
    • Sistematiza ciclos de aperfeiçoamento da organização
    Benefícios da administração estratégica
  • 12. Componentes do planejamento estratégico Missão Visão de Futuro Estratégias Valores Valores
  • 13. Estrutura sistêmica da gestão empresarial Fonte: Adaptado de: FPNQ, 2000. Gestão Estratégica Gestão da Operação Gestão de Pessoas Gestão da Informação Resultados da Organização Negócio & Missão
  • 14. “ Acredito que muitas pessoas supõem, equivocadamente, que uma empresa existe para fazer dinheiro. Embora isso seja uma conseqüência importante da existência de uma empresa, precisamos ir mais fundo e descobrir as razões reais de existirmos. À medida que examinamos o assunto, chegamos à conclusão de que um grupo de pessoas se reúne e existe como instituição, que chamamos de empresa, para realizar coletivamente algo que não seriam capazes de realizar individualmente - fazem uma contribuição à sociedade, uma frase que parece banal mas é fundamental.” Dave Packard Missão da Organização
  • 15. O que é negócio? Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da organização. A DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DELIMITA E PERMITE A BUSCA DA COMPETÊNCIA!
  • 16. Amplitude do negócio
    • Negócio restrito
    • Limita as opções de produtos e/ou serviços para o atendimento às necessidades do mercado.
    • Negócio amplo
    • Os produtos e/ou serviços passam a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado.
  • 17. Amplitude do negócio ÂMBITO DE ATUAÇÃO RESTRITO AMPLO ORGANIZAÇÃO PETROBRÁS XEROX MASOTTI FIAT DAI NIPPON FORD TRATORES PHILIPS IBM Petróleo Copiadoras Móveis Automóveis Gráfica Tratores Televisão Computadores Energia Documentos Ambiência Meios de transporte Comunicação Produtividade agrícola Informação, lazer, cultura e entretenimento Informação
  • 18. O que é missão? A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual - ou razão pela qual - uma organização existe.
    • Quem somos?
    • O que fazemos?
    • Para quem fazemos?
    • De que modo nos propomos a fazer?
  • 19. Fórmula básica de uma declaração de Missão A Missão deve ser escrita após ampla discussão, considerando todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa. Como descobrir qual é mesmo nossa Missão? O que fazemos? De que modo fazemos? e/ou Para quem fazemos? Qual o nosso desafio? VERBO DE AÇÃO NEGÓCIO / MERCADO + DESAFIO +
  • 20. Constituição da Missão
  • 21. Negócio & Missão MISSÃO “ Integrar – na inteligência das organizações – sistemas, tecnologias e pessoas que ampliem a competitividade empresarial .” NEGÓCIO “ Inteligência empresarial ”
  • 22. Visão de Futuro “ A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.” Alan Kay
  • 23. O que é Visão de Futuro?
    • Por que ter uma Visão de Futuro?
    • Controlar melhor o destino da empresa.
    • Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.
    • Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.
    • Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.
    • Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.
    • Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.
    • Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.
    Uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável, relacionado com o cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual.
  • 24. Reflexão
    • Construir um carro para a grande multidão... seu preço será tão baixo que nenhuma pessoa com um salário razoável não possa comprar - e aproveitar com a família horas de prazer... Todos poderão ter um, e todos terão um. Os cavalos desaparecerão das nossas estradas, o automóvel será algo comum.”
    • Na época, a FORD era simplesmente mais uma
    • entre mais de trinta empresas.
  • 25. Uma boa Visão de Futuro
    • Clara, abrangente e detalhada.
    • Visões de futuro atrativas têm um grande poder. Organizações impulsionadas por uma visão conseguem canalizar a energia que resulta de sua própria clareza de direção e foco.
    • Desafiadora e inspiradora.
    • A criação da visão é a base para as melhorias que rompem com os paradigmas vigentes.
    • Compartilhada pelas pessoas da organização.
    • Sem uma visão compartilhada, novas formas de pensar ou agir são reprimidas pela força de como as coisas eram no passado.
    • Motivante e inovadora.
    • As pessoas imediatamente sentem esperança e motivação, bem como medo e ansiedade em relação às mudanças.
    • Desenvolvida pelo líder.
    • As pessoas querem um senso de direção e propósito para cooperarem com as ações da organização.
  • 26. Constituição da Visão de Futuro
  • 27. Definindo a Visão de Futuro
    • Uma imagem de como vemos o desenvolvimento do nosso propósito.
    • Um retrato do futuro escolhido que buscamos criar.
    • Uma resposta à pergunta: “O que nós realmente queremos?”
  • 28. Princípios da criação da Visão de Futuro  Se as pessoas criam a Visão, elas serão proprietárias dela e sua implementação acontecerá mais rapidamente.  O processo de desenvolvimento da Visão é tão importante quanto seu resultado.  A Visão se define melhor na linguagem dos atores-chave.  A Visão ajuda a focar o processo de planejamento estratégico e, portanto, precisa ser desenvolvida antes que o planejamento aconteça.
  • 29. Questões-chave para a formulação da Visão
    • Que tipo de empresa desejamos nos tornar?
    • Como se configurará a empresa para nós e nossos clientes quando atingirmos a Visão?
    • O que queremos que as pessoas falem de nós como resultado de nosso trabalho?
    • Quais os valores mais importantes para nós hoje e no futuro?
    • De que modo esta visão representa os interesses de nossos clientes?
    • Qual o papel de cada um nesta Visão de Futuro?
  • 30. Exemplo de Visão de Futuro “ Uma empresa consolidada no mercado, com uma demanda contínua por serviços e produtos .” “ Ser referência, no mercado regional, em nossas áreas de atuação: assessoria, consultoria, treinamentos e tecnologia em gestão empresarial .”
  • 31. Objetivos Estratégicos Como medir o sucesso rumo à Visão? Rentabilidade? Clientes? Qualidade? Produtividade? Aprendizado?
  • 32. Exemplo de Objetivos Estratégicos Queremos rentabilidade crescente , resultado da plena satisfação dos clientes , obtido pela qualidade e produtividade de nosso trabalho e aperfeiçoamento pessoal contínuo. Obter rentabilidade crescente, assegurando uma retirada mensal valiosa para cada sócio até 20xx. Manter e ampliar a carteira de clientes , através da plena satisfação de suas necessidades, garantindo sua fidelidade e divulgação da marca INTELLIGENTIA. Sustentar nossa competitividade através da gestão eficaz dos processos críticos : vendas, inovação, serviços e pós-venda. Incrementar nossa competitividade com um aperfeiçoamento pessoal contínuo. VISÃO DE FUTURO “ Ser referência, no mercado regional, em nossas áreas de atuação: assessoria, consultoria, treinamentos e tecnologia em gestão empresarial.”
  • 33. Cultura Organizacional “ Hoje com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais importantes valores sustentados pela organização.” Scott, Jaffe & Tobe
  • 34. Por que formalizar os Valores Organizacionais?
    • Explicitar a ética e moral da organização
    • Motivar as pessoas à ação
    • Orientar o comportamento
    • Clarificar as responsabilidades sociais
    • Impulsionar para conquistas extraordinárias
  • 35. O papel dos valores no trabalho “ Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. Os valores são profundos e emocionais e normalmente dificultam a mudança .” “ Nossos valores são padrões profundamente arraigados que influenciam quase todos os aspectos de nossas vidas, definindo nossas atitudes quanto à: julgamentos morais, respostas aos outros, compromissos em relação a metas pessoais e organizacionais... Nós somos motivados e tomamos decisões com base em nossos sistemas de crenças e valores. Normalmente os valores são inconscientes. ” “ ... os valores são a base da cultura corporativa. Os valores dão aos empregados um senso de ação comum e servem de referência para o comportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os valores fornece uma base fundamental para a ação.” Scott, Jaffe & Tobe
  • 36. Como os valores, as atitudes e os comportamentos se conectam? Fonte: COVEY, Stephen R. Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes. São Paulo: Editora Best Seller, 1989. “ Uma pessoa pode mudar seu comportamento . Tentar com mais empenho, ser mais diligente, aumentar seu ritmo. Tais esforços, entretanto, só serviriam para levá-la mais depressa ao lugar errado. (...) Uma pessoa pode modificar sua atitude , pensando de forma mais positiva. Mesmo assim não chegará ao lugar certo. (...) Cada um de nós tem, dentro da cabeça, muitos e muitos mapas, que podem ser divididos em duas categorias principais: mapas do modo como as coisas são , ou da realidade , e mapas de como as coisas deveriam ser , ou dos valores . Interpretamos todas as nossas experiências a partir desses mapas mentais. (...) Assim, nossas atitudes e comportamentos derivam destes pressupostos. A maneira como vemos o mundo é a fonte de nossa forma de pensar e agir.”
  • 37. Integração entre valores, atitudes e comportamentos
    • “ ... transformar os valores, aos poucos, em políticas, práticas e padrões para o comportamento. Os valores de uma empresa ou grupo, portanto, foca o comportamento das pessoas em todas as suas atividades. ”
    • Scott, Jaffe & Tobe
  • 38. Componentes dos Valores Organizacionais
  • 39. Exemplo de Valores Organizacionais
        • Confiança e Respeito - aos indivíduos, propiciando relações abertas, francas e saudáveis, e um ambiente motivador.
        • Competência - através do aperfeiçoamento e da aprendizagem contínua, e usando de criatividade e espírito empreendedor.
        • Integridade - nas relações com clientes, parceiros, colaboradores e fornecedores, refletida nos propósitos declarados e intrínsecos.
        • Cooperação - fortalecendo e valorizando a troca de conhecimentos e experiências no trabalho em equipe.
        • Objetividade e Simplicidade - em nosso modo de ser e na forma como realizamos nossas tarefas.
        • Ética e Inteligência - como base vital de nossos valores, atitudes e comportamentos.
  • 40. Diagnóstico Estratégico “ Levantar novas questões, novas possibilidades, olhar os velhos problemas de um novo ângulo exige imaginação criativa e caracteriza o verdadeiro avanço na ciência.” Albert Eisntein
  • 41. Por que realizar um Diagnóstico Estratégico?
    • Descobrir a essência da organização
    • Criar um contexto para a formulação das estratégias
    • Conhecer os aspectos importantes da situação da empresa (natureza do setor, tendências do mercado, intensidade da concorrência, etc.) que não estão sob seu controle
    • Descortinar as forças e as fraquezas da empresa em seu momento atual
  • 42. A Organização PESSOAS MÉTODOS INFRA- ESTRUTURA P&D PRODUÇÃO MARKETING ADM. & FIN. GESTÃO CULTURA RELAÇÕES TECNOLOGIA
  • 43. A organização no ambiente de negócios PESSOAS MÉTODOS INFRA- ESTRUTURA P&D PRODUÇÃO MARKETING ADM. & FIN. GESTÃO CULTURA RELAÇÕES TECNOLOGIA FATORES SISTÊMICOS FATORES ESTRUTURAIS Insumos Produtos e/ou Serviços F O R N E C E D O R E S C L I E N T E S Mercados, Configuração da Indústria, Incentivos, Regulamentação Tendências: Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais, Demográficas
  • 44. Composição do Diagnóstico Estratégico ESTRATÉGIA: Forma de dispor seu exército em um campo de batalha. Fatores Controláveis (internos) Fatores Incontroláveis (externos) &
  • 45. Fatores internos (controláveis) Fatores internos controláveis que podem, se bem utilizados , trazer vantagens competitivas perante os concorrentes. Fatores internos controláveis que podem, se expostos ao ambiente , trazer desvantagens competitivas perante os concorrentes. FORÇAS: FRAQUEZAS:
  • 46. Fatores externos (incontroláveis) Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se bem aproveitadas , podem trazer vantagens competitivas perante os concorrentes. Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se não neutralizadas , podem trazer desvantagens competitivas perante os concorrentes. OPORTUNIDADES: AMEAÇAS:
  • 47. A análise do ambiente  Fatores internos serão fortes ou fracos em função dos fatores externos, oportunidades ou ameaças, que interagem com a empresa. “ Como explorar forças para aproveitar as oportunidades .” “ Como minimizar fraquezas para neutralizar as ameaças .” Análise ...
  • 48. Diagnóstico Estratégico: a análise interna PESSOAS MÉTODOS INFRA- ESTRUTURA P&D PRODUÇÃO MARKETING ADM. & FIN. GESTÃO CULTURA RELAÇÕES TECNOLOGIA
    • identifica as forças e fraquezas da organização;
    • unifica perspectivas internas divergentes; e
    • apresenta um quadro compreensivo da empresa.
  • 49. Análise interna
    • O que fazemos melhor que nossos concorrentes?
    • Como está a utilização de nossas instalações (edificações, máquinas, equipamentos e utilidades)?
    • Nosso sistema de gestão é eficiente (métodos, estrutura organizacional, indicadores gerenciais, comunicação interna,...)?
    • As pessoas estão bem preparadas (treinadas, motivadas, comprometidas,...)? Tomam decisões? Trabalham em equipe? São criativas?
    • Dominamos a tecnologia de nosso negócio? Fazemos avanços em tecnologia? Como estão nossas parcerias tecnológicas?
    • Como estão nossos relacionamentos (sociais, políticos, de negócios, com os meios de comunicação,...)?
    • Temos uma cultura organizacional facilitadora? Nossos valores estão refletidos nas atitudes e comportamentos do dia-a-dia? Como são os inter-relacionamentos pessoais?
    • Nossos processos e operações são eficientes?
    • Nossos custos são competitivos?
  • 50. Diagnóstico Estratégico: a análise externa Ambiente Próximo: Composto por variáveis sobre as quais a empresa pode exercer alguma influência: o mercado, a concorrência e os clientes. Ambiente Remoto: Forças sobre as quais a empresa não possui capacidade em exercer qualquer influência. FATORES ESTRUTURAIS FATORES SISTÊMICOS
  • 51. Forças externas Fornecedores Compradores Concorrentes Produtos/serviços substitutos Entrantes potenciais Tendências Políticas Tendências Sociais Tendência Econômicas Tendências Legais Tendências Culturais Tendências Tecnológicas
  • 52. Forças externas: fatores estruturais (modelo de Porter ) Fornecedores Compradores Concorrentes Produtos/serviços substitutos Entrantes potenciais
  • 53. Forças externas: fatores sistêmicos Tendências Políticas Tendências Sociais Tendência Econômicas Tendências Legais Tendências Culturais Tendências Tecnológicas Tendências macro-ambientais com alto poder de impacto sobre as estratégias estabelecidas pela empresa.
  • 54. Forças externas: fatores sistêmicos - megatendências São alterações de ordem econômica, social, política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez mais.
  • 55. Forças Externas: megatendências
    • Globalização da economia
    • Viagens (lazer) será a maior indústria global
    • Ásia e Américas - “zonas do agrião”
    • De nações para redes internacionais
    • Do trabalho intenso para alta tecnologia
    • Ascenção do Pacífico - do ocidente para o oriente
    • Sistemas subterrâneos de distribuição urbanos
    • Do centralismo do Estado para o controle do mercado
    Econômicas Fonte: NAISBITT, John. Megatrends. 1986.
  • 56. Forças Externas: megatendências
    • Expansão do conceito “Ser Humano”
    • Renascimento das Artes
    • Renascimento religioso
    • Estilo de vida global X Nacionalismo cultural
    • Mulheres na liderança (trabalho, moda, política, esportes, família...)
    • Da dominação masculina para a emergência da mulher
    • Supremacia do consumidor/cidadão
    Sociais Fonte: NAISBITT, John. Megatrends. 1986.
  • 57. Forças Externas: megatendências
    • Descentralização do poder
    • Emergência de um socialismo de livre mercado
    • Democracia participativa X democracia representativa
    • Fim do welfare state
    • Novos códigos de conduta no século 21
    • Visão de longo prazo
    • De comunicação vertical para lateral intensiva
    • Fim dos políticos
    • Mais democracia, mais países
    • Vazio de lideranças
    Políticas Fonte: NAISBITT, John. Megatrends. 1986.
  • 58. Forças Externas: megatendências
    • A revolução das telecomunicações
    • Comunidades eletrônicas
    • Máquinas capazes de emoção e raciocínio
    • Alta tecnologia e grande contato humano
    • Era da biologia (clonagem, bio-remediação)
    Tecnológicas Fonte: NAISBITT, John. Megatrends. 1986.
  • 59. Forças externas: megatendências
    • Revolução digital.
    • Globalização de mercados.
    • Infovia.
    • ONGs.
    • Organizações interdisciplinares: processos e não hierarquia.
    • Expansão do setor de serviços.
    • Serviços e produtos para a terceira idade.
    • Qualidade de vida.
    • A iniciativa privada vai ampliar a oferta de ensino superior.
    • A desregulamentação da economia.
    • A desregulamentação na área da educação: cursos seqüenciais.
    • A Geração Y está produzindo um novo tipo de aluno: plugado, construtivista.
    • A desregulamentação das profissões: conhecimento é mais importante que diploma.
    • A aprendizagem deixa de ser vitalícia.
    • O capital intelectual será o recurso mais valioso.
    Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.
  • 60. Forças Externas: megatendências
    • Encasulamento
    • Formação de Clãs
    • Aventura da Fantasia
    • Revanche do Prazer
    • Pequenas Indulgências
    • Ancoragem
    • Egonomia
    • FeminaMente
    • Homencipação
    • 99 Vidas
    • Sair Fora
    • Viver
    • Volta ao Passado
    • Consumidor Vigilante
    • Queda de Ícones
    • S.O.S. (Salve O Social)
    Fonte: POPCORN, Faith. Click. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
  • 61. Delineamento de Estratégias “ Ter estratégia implica deixar de fazer determinadas coisas. Não atender determinados clientes. Não atender determinados canais de distribuição. Não oferecer produtos com determinadas características. ... A estratégia exige continuidade, requer investimentos em marcas, em canais de distribuição, em novas tecnologias que venham a diferenciar a empresa da concorrência  e os resultados levam tempo para aparecer. Quem está preocupado com o curto prazo terá dificuldade em traçar uma estratégia.“ Michael Porter
  • 62. O papel da estratégia na vida da organização
    • As estratégias organizacionais vão proporcionar:
    • o cumprimento da Missão da empresa, e
    • viabilizar a realização da Visão de Futuro
    “ Forma como a empresa utiliza seus pontos fortes para melhor aproveitar as oportunidades e ações que toma para minimizar o impacto das ameaças sobre os pontos fracos. ”
  • 63. Delineamento de estratégias Como? MISSÃO o que fazer e para quem? VALORES como devemos nos comportar? onde queremos chegar? VISÃO 1º
  • 64. Postura estratégica (análise SWOT) Visa estabelecer uma direção geral para o avanço da empresa e para a administração de seus vários negócios e linhas de produtos. OP AM FO FR desenv. manut. POSTURA crescim. sobrev.
  • 65. Postura estratégica (análise SWOT) Oportunidades Ameaças Forças Fraquezas DESENVOLVIMENTO CRESCIMENTO MANUTENÇÃO SOBREVIVÊNCIA
    • de Mercado
    • de Produtos
    • Financeiro
    • de Capacidades
    • de Estabilidade
    • Diversificação
    • Estabilidade
    • Nicho
    • Especialização
    • Redução de custos
    • Desinvestimento
    • Liquidação do negócio
    • Inovação
    • Internacionalização
    • Parceria
    • Expansão
    Ambiente Externo Ambiente Interno
  • 66. Posicionamento estratégico Visa estabelecer as referências para o posicionamento competitivo dos produtos e/ou serviços da empresa no segmento onde atua. POSICIONAMENTO liderança por $ 
  • 67. Posicionamento estratégico O posicionamento estratégico estabelece a forma como a empresa pretende que seu produto/serviço seja percebido pelo mercado. DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA DE CUSTO ENFOQUE No âmbito de toda a indústria Num segmento particular A l v o E s t r a t é g i c o
  • 68. Posicionamento estratégico POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO RECURSOS E HABILIDADES REQUERIDAS REQUISITOS ORGANIZACIONAIS COMUNS LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL DIFERENCIAÇÃO ENFOQUE
    • Investimento de capital sustentado e acesso ao capital
    • Boa capacidade de engenharia de processo
    • Supervisão intensa da mão-de-obra
    • Produtos projetados para facilitar a fabricação
    • Sistema de distribuição c/ baixo custo
    • Controle de custo rígido
    • Relatórios de controle freqüentes e detalhados
    • Organização e responsabilidades estruturadas
    • Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas
    • Grande habilidade de marketing
    • Engenharia de produto
    • Tino criativo
    • Grande capacidade em pesquisa básica
    • Forte coordenação entre as funções em P&D, desenvolvimento do produto e marketing
    • Avaliações e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas
    • Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas
    • Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular
    • Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia
    • Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidade trazidas de outros negócios
    • Forte cooperação dos canais
    • Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular
  • 69. Estratégia de investimento: análise de portfólio A estratégia de investimento visa estabelecer a forma de alocação de recursos financeiros nas unidades estratégicas de negócio (linhas de produtos e/ou serviços) que a empresa dispõe. A estratégia de investimento normalmente é definida com o auxílio da “Matriz BCG”, também conhecida como Matriz de Portfólio, que relaciona as componentes “posição competitiva X atratividade do setor”. INVESTIMENTO ?
  • 70. Estratégia de investimento: análise de portfólio Posição Competitiva Atratividade do Setor (1) Desinvestir ou Liquidar (2) Investir para aumentar mercado em áreas em que tem potencial para dominar (3) Investir para aumentar ganhos, capacidade de produção e de venda, melhorar qualidade e desencorajar novos ou antigos competidores (4) Colher resultados dos produtos bem sucedidos e manter investimentos mínimos ?
  • 71. Estratégia de investimento POSIÇÃO COMPETITIVA CRESCIMENTO MATURIDADE
    • Aumentar participação através da redução de preços, para desencorajar nossos competidores.
    • Utilizar a capacidade instalada em seu ponto máximo.
    • Antecipar o crescimento e investir em ampliação da capacidade.
    DECLÍNIO ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA PRODUTO LÍDER (alto market-share )
    • Manter a participação através de:
    • .. Melhoria na Qualidade
    • .. Renovação dos esforços de vendas
    • .. Aumento da propaganda
    • .. Investimento em processos de produção (redução de custos)
    • É hora de “colher” o que você plantou.
    • Maximize os lucros e o fluxo de caixa cortando ou reduzindo investimentos, propaganda, P&D, etc.
    • O seu market-share tende a diminuir
    PRODUTO SECUNDÁRIO (baixo market-share )
    • Concentrar-se num segmento (ou segmentos) que você pode dominar.
    • Investir para aumentar a sua participação
    • Saia do negócio ou mantenha sua participação , procurando manter seus preços e custos abaixo do líder de mercado
    • Retire-se do mercado
  • 72. Estratégias competitivas
    • COMPETITIVAS
    • P&D
    • Produção
    • Marketing
    • apoio Adm./Fin.
    • Ação ofensiva ou defensiva de modo a criar uma posição competitiva frente ao mercado:
    • Aproveitar as Oportunidades
    • Proteger-se frente a Ameaças
    • Reforçar Pontos Fortes
    • Diminuir Pontos Fracos
  • 73. Estratégias de suporte
    • Ação ofensiva ou defensiva de modo a suportar uma posição competitiva frente ao mercado:
    • Aproveitar as Oportunidades
    • Proteger-se frente a Ameaças
    • Reforçar Pontos Fortes
    • Diminuir Pontos Fracos
    • SUPORTE
    • RH
    • Métodos
    • $
    • Infra-estrutura
  • 74. Delineamento das estratégias
    • SUPORTE
    • RH
    • Métodos
    • $
    • Infra-estrutura
    • COMPETITIVAS
    • P&D
    • Produção
    • Marketing
    • apoio Adm./Fin.
    Como? OP AM FO FR desenv. manut. POSTURA crescim. sobrev. MISSÃO o que fazer e para quem? VALORES como devemos nos comportar? onde queremos chegar? VISÃO 1º POSICIONAMENTO liderança por $  INVESTIMENTO ?
  • 75. Obstáculos à realização da estratégia 1º) escolher um VALOR DISTINTIVO . 2º) estabelecer ATIVIDADES BEM ESPECÍFICAS na cadeia de valor (p. ex., distribuição diferente, publicidade diferente, etc.) O posicionamento estratégico gera “ tradeoffs ”! Fonte: PORTER, Michael. Série “Leadership and strategy ”. Porto Alegre: NET, 1999.
  • 76. Consolidação do Plano Estratégico “ Quando os vários elementos da organização estão alinhados, a energia fica concentrada e melhora a capacidade de se ter ações em harmonia ... As prioridades se tornam claras e as contribuições de cada empregado são maximizadas.” Laura Spencer
  • 77. Gerenciamento Interfuncional É um sistema orientado para o atingimento de metas que não podem ser alcançadas pelo gerenciamento funcional (processos da rotina). Através do gerenciamento interfuncional são realizadas as estratégias empresariais, pelo desdobramento de planos de ação e controle. PLANOS DE AÇÃO E CONTROLE DESDOBRAMENTOS PROJETOS E PLANOS (LP E MP) PLANOS DE LP, MP E CP FCS / INDICADORES ESTRATÉGIAS PLANO DE NEGÓCIO GERENCIAMENTO INTERFUNCIONAL
  • 78. Modelo hoshin Fonte: AKAO, Yoji. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
    • Visão
    • Objetivos
    • Metas
    • Meios
    • Ação
    • Controle
    Revisão Objetivos Medições Alta Administração Pessoal Operacional Média Gerência GPD
  • 79. Conceito de Diretriz Diretriz = Meta + Meios
    • Diretriz (ou Hoshin , ou Policy ) é um plano para se realizar uma meta estabelecida a partir do planejamento empresarial.
    • Hoshin : é um plano anual para realização de objetivos negociados com os gerentes, focando metas e meios específicos em Qualidade, Custo, Entrega e Moral. ( IQD - Integrated Quality Dinamics, Inc. )
    Exemplo de Diretriz : Meta ... “ aumentar a produtividade da empresa em 12%, até o final do ano. ” Meios ... 1. Reduzir o custo fixo. 2. Reduzir o custo variável. 3. Reduzir as reclamações dos clientes. 4. Aumentar a disponibilidade dos equipamentos. 5. Desenvolver novos produtos. 6. Aumentar vendas.
  • 80. Benefícios do GPD
    • Todos sabem o relacionamento de seu trabalho com a operação estratégica (hoshin) e tática (gerenciamento diário) do sistema empresarial.
    • Os objetivos essenciais e as estratégias de implementação vinculadas estabelecem a comunicação entre as atividades interfuncionais e melhoram a negociação entre as diversas atividades de uma organização.
    • A revisão do progresso é estruturada para permitir a discussão aberta da aplicação dos objetivos essenciais do gerenciamento para o aperfeiçoamento do sistema-empresa.
    • O método hoshin kanri é revisto continuamente para melhorar o sistema de planejamento operacional da organização, evitando deixar um sistema não-questionado, estático, focalizado exclusivamente nas finanças.
    Fonte: AKAO, Yoji. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
  • 81. Diretriz Prioritária - exemplo de desdobramento de meios 1. Ampliar carteira de clientes 2. Projetos com parceiros 3. Folha no máximo 25% do faturamento bruto DIRETRIZ do PRESIDENTE DIRETRIZ do DIRETOR de MKT DIRETRIZ do GERENTE COMERCIAL Faturamento líquido > 30% ao ano 1. Explorar novos nichos 2. Expandir área de atuação 3. Buscar indicações dos clientes atuais Ampliar carteira de clientes 1. Atacar mercado das regiões centro-oeste e nordeste 2. Buscar atuação junto ao MERCOUL 3. ... Expandir área de atuação
  • 82. Plano de negócio: projetos e planos estratégicos PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VISÃO DE FUTURO NEGÓCIO / MISSÃO CRENÇAS & VALORES AMEAÇAS OPORTUNIDADES ANÁLISE EXTERNA PONTOS FORTES PONTOS FRACOS ANÁLISE INTERNA PLANO DE NEGÓCIO PROJETO A PROJETO B PROJETO C PROJETO D PROJETO E PROJETO n ... 5 W 2 H PROJETOS ESTRATÉGICOS Meta Meio Meio Meio Meio Meio Meio OBJETIVOS PRIORITÁRIOS
  • 83. Projetos estratégicos - exemplo ... 5W2H PLANO DE NEGÓCIO PROMOVER O DESENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES CERTIFICAR OS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE E AMBIENTAL GANHAR O PNQ LANÇAR UM PRODUTO INOVADOR A CADA ANO
  • 84. Projeto estratégico - exemplo de desdobramento Projeto Estratégico : Promover o desenvolvimento dos colaboradores Responsável .......... : Diretor RH 1999 2000 2001 2002 2003 1T 2T 3T 4T O QUE QUEM INVESTI-MENTO RETORNO 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T Plano de capacitação gerente RH Programa de sugestões gerente IND Participação nos resultados gerente FIN Sistema de comunicação staff Diretor Política de portas abertas staff Diretor ...
  • 85. Projeto estratégico - exemplo de desdobramento Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradores Plano de Ação ....... : Plano de capacitação Responsável .......... : Gerente RH 1999 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago O QUE QUEM COMO Levantar necessidades das áreas gerentes checklist 2000 Definir prioridades gerentes contra PE Preparar material didático supervisores p&d, benchmark Identificar parceiros p/instrução gerente RH pesq. mercado Estabelecer plano de cursos gerentes 5W1H Ministrar treinamentos supervisores manual instrutor Avaliar treinamentos RH ficha avaliação Acompanhar resultados obtidos gerentes aval. desemp. Sistematizar processo gerente RH padrão sistema
  • 86. Processo do catchball Adaptado de: CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes (hoshin kanri). Belo Horizonte: FCO/UFMG, 1996.
  • 87. Plano de negócio consolidado OBJETIVOS ESTRATÉGICOS FCS ID PROJETO ESTRATÉGICO PLANOS DE AÇÃO AÇÃO QUEM PRAZO INÍCIO FIM D I R E T R I Z P R I O R I T Á R I A Ampliar carteira de clientes Fat. líquido ao ano Faturamento líquido Gerente COM Expandir área de atuação Jan/07 Jul/07 Rentabilidade sobre o patrimônio Promover o desenv. dos colaboradores Competências por colab/ano Capacitação dos colaboradores Gerente RH Plano de capacitação Jan/07 Dez/07 Desenvolvimento do pessoal
  • 88. Bibliografia
  • 89. Bibliografia básica
    • CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes . Belo Horizonte: FCO/UFMG, 1996.
    • CERTO, Samuel C. & PETER, J. Paul. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia . São Paulo: Makron Books, 1993.
    • COLLINS, J. & PORRAS, J. Feitas para durar: práticas bem sucedidas de empresas visionárias . Rio de Janeiro: Rocco, 1999.
    • HAMEL, G. & PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã . Rio de Janeiro: Campus, 1995.
    • KAPLAN, R. & NORTON, D. A Estratégia em Ação: balanced scorecard . Rio de Janeiro: Campus, 1997.
    • KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle . São Paulo: Atlas, 1994.
    • MINTZBERG, H.; LAMPEL, J. & AHLSTRAND, B. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico . Porto Alegre: Bookman, 2000.
    • MINTZBERG, H.; LAMPEL, J. & AHLSTRAND, B. “ Todas as partes do elefante ”. In: HSM Management , p. 100-108, janeiro-fevereiro 1999, nº 12 - ano 2.
  • 90. Bibliografia básica
    • MONTGOMERY, Cynthia A. & PORTER, Michael E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva . Rio de Janeiro: Campus, 1998.
    • OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial: uma abordagem empreendedora . São Paulo: Atlas, 1991.
    • PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência . Rio de Janeiro: Campus, 1986.
    • SCOTT, Cynthia; JAFFE, Dennis; TOBE, Glenn. Visão, valores e missão organizacional: construindo a organização do futuro . Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1998.
    • TIFFANY, Paul & PETERSON, Steven. Planejamento estratégico: o melhor roteiro para um planejamento estratégico eficaz . Rio de Janeiro: Campus, 1998.
    • YOJI, Akao. Desdobramento de diretrizes para o sucesso do TQM . Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
  • 91. Bibliografia Complementar CAMPOS, V. Falconi. Qualidade Total - Padronização de Empresas . Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni - UFMG, 1992. CAMPOS, V. Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês) . Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni - UFMG, 1992. DELLARETTI, O. & DRUMOND, F.B. Itens de Controle e Avaliação de Processos . Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni - UFMG, 1994. DEMING, W. Edwards. Qualidade: A Revolução da Administração . Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990. HRONEC, Steven M.. Sinais vitais: usando medidas de desempenho da qualidade, tempo e custos para traçar a rota para o futuro de sua empresa . Arthur Andersen & Co., São Paulo: Makron Books, 1994. ISHIKAWA, Kaoru. Controle da Qualidade Total (à maneira japonesa) . Rio de Janeiro: Campus, 1993. JURAN, J. M. Planejando para a Qualidade . São Paulo: Pioneira, 1990. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard . Rio de Janeiro: Campus, 1997. KONDO, Yoshio. Motivação Humana: um fator-chave para o gerenciamento . São Paulo: Gente, 1994. KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para a Melhoria da Qualidade . São Paulo: Gente, 1993. MIZUNO, Shigeru. Gerência para a Melhoria da Qualidade: as sete novas ferramentas de controle da qualidade . Rio de Janeiro: LTC, 1993. OAKLAND, John. Gerenciamento da Qualidade Total . São Paulo: Nobel, 1994. SHIBA, Shoji; GRAHAM, Alan & WALDEN, David. A New American TQM: four practical revolutions in management . Cambridge/MA: Productivity Press, 1993. SLACK, Nigel. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas operações industriais . São Paulo: Atlas, 1993. UMEDA, Masao. Processo de Promoção da Padronização Interna . Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni - UFMG, 1997. WERKEMA, Maria C. C. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos . Belo Horizonte: Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni - UFMG, 1995.