Your SlideShare is downloading. ×
Agile & CMMi, potion magique ou grand fossé ?
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Agile & CMMi, potion magique ou grand fossé ?

3,179
views

Published on

Agile & CMMi …

Agile & CMMi
Potion magique & grand fossé
Yassine Zakaria & Pablo Pernot

Published in: Business

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
3,179
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
77
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. UNE AVENTVRE DEAGILE & CMMIPOTION MAGIQUE OU GRAND FOSSÉ ? AGILE TOVLOVSE 2011 VERSION I.VI
  • 2. @YASSINEZ AKARIA HT T P: / / W WW.SMA RTVIEW.F HT T P: / / W R WW.KIND OFMAGE E K .C O M OT @ PAB L OPE R N MARTVIEW .FR HT T P://WWW.S UAGILE.CO M HTTP://W WW.AREYOTULLIUS DETRITUS, SÈME LA ZIZANIEDE MAUVAISE FOI, TOUJOURS. 2
  • 3. POURQUOI CETTE SESSION ? 3
  • 4. COMMENT LES AGILISTESPERÇOIVENT CMMI
  • 5. COMMENT LES CMMISTESPERÇOIVENT LAGILE 5
  • 6. en agile, les projets sont moins bien organisésLAGILE MANQUEQUAND MÊME DE RIGUEUR !
  • 7. CloserCMMI OUBLIE LHUMAINEt se focalise sur loutil UE LE S P R OC E S SU S SO IE N T CMM I P RÉF ÈRE Q JE T R É U S S I S S E RO LU T ÔT QU E LE P R E SP E C T É S . . . P
  • 8. ET POURTANT ! 8
  • 9. POURQUOI LAGILITÉLe fameux rapport Chaos du Standish Group... Principales causes des échecs Mauvaise compréhension du besoin : 51% Estimation et planification déficiente : 48% Technologies mal maîtrisées : 45% Facteurs clefs du succès Implication des utilisateurs Soutien par le management Objectifs business clair Périmètre optimisé Un constat sévère 64% des fonctionnalités développées sont peu ou pas utilisées... 9 Source : http://www.cs.nmt.edu/~cs328/reading/Standish.pdf
  • 10. POURQUOI CMMILe fameux rapport Chaos du Standish Group... Principales causes des échecs Mauvaise compréhension du besoin : 51% Estimation et planification déficiente : 48% Technologies mal maîtrisées : 45% Facteurs clefs du succès Implication des utilisateurs Soutien par le management Objectifs business clair Périmètre optimisé Un constat sévère 64% des fonctionnalités développées sont peu ou pas utilisées... 10 Source : http://www.cs.nmt.edu/~cs328/reading/Standish.pdf
  • 11. M Ê ME CET POURTANT ! M Ê ME R ONSTA T É PONS E 11
  • 12. M Ê ME CET POURTANT ! M Ê ME R ONSTA T É PONS E LA RECHERCHE DUNE EXCELLENCE DANS UN ENSEMBLE DE BONNES PRATIQUES INTÉGRÉES POURCMMI EXTRÊMES POUR AGILE 12
  • 13. UN E BATAILLE DE CHAPELLES B IE N D OMMAGE ! 13
  • 14. R LES BIENFAITS PEUT EXPLOITEP E R SONNE NEDE LAUTRE 14
  • 15. IL Y A U RET POURTANT ! POTIO A IT U N E N MAG IQ U E 15
  • 16. JEFF SUTHERLAND, CARTSEN JAKOBSEN, KENT JOHNSON, 2007 SCRUM & CMMI NIVEAU 5 : INTÉGRER DES PRATIQUES LA POTION MAGIQUE DES SCRUM (COMMENT) GUERRIERS DU CODE DANS UN CADRE CMMI (QUOI) 16
  • 17. JEFF SUTHERLAND, CARTSEN JAKOBSEN, KENT JOHNSON, 2007 FORCE DU FEEDBACK AGILE U NE INSTITUT IO N N A L I SATION DE S MÉ T HODE S A G IL E S 17
  • 18. JEFF SUTHERLAND, CARTSEN JAKOBSEN, KENT JOHNSON, 2007 EVITER QUE LES MÉTHODES AGILES NE DÉRIVENT VERS UNE PRATIQUE INDISCIPLINÉE GOUVERNANCE AGILE NÉCESSAIRE 18
  • 19. JEFF SUTHERLAND NE VOULAIT-IL PAS PROFITER DU SUCCÈS DE CMMI EN 2007 ? 19
  • 20. DAVID ANDERSON 2009, SEPG 2009 ROOT CAUSE ANALYSIS KANBAN PERMET AVEC LA PRATIQUE C MMIDATTEINDRE LE HAUT NIVEAU C AR DE MATURITÉ QUE RECHERCHE CMMI KAIZEN AVEC LA PRATIQ UE C M M I O ID N É C E S S IT É D E CONNAITR E CM (CMMI NIVE AU 2) P O U R F A IR E DU K ANB AN 20
  • 21. DAVID ANDERSON 2009, SEPG 2009 A ÉTÉ LA COMMUNAUTÉ AGILE LES LENTE À INTÉGRER RES PRATIQUES DE MESU PERMETTENT QUANTITATIVES QUI ILITÉS PLUS DE PRÉDICTIB (CMMI NIVEAU 4) 21
  • 22. TOUT CE QUI EST BON POUR DIFFÉRENTIER KANBAN DESCRUM EST BON POUR DAVID ANDERSON ? 22
  • 23. RICHARD BASQUE 2009, AGILE TOUR GENÈVE CMMI DÉFINIT LE QUOI CONVERGENCES ENTRE MAIS PAS LE COMMENT CMMI & SCRUM/XP LAGILITÉ DÉFINIT LE COMMENT 23
  • 24. RICHARD BASQUE 2009, AGILE TOUR GENÈVE IL EST JUSTE DE CONSIDÉRERLAGILITÉ PERMET DINITIER QU’UNE DÉMARCHE AGILE PEUTUNE DÉMARCHE CMMI SANS ÊTRE RIGOUREUSE ET TROP DE FORMALISME DISCIPLINÉE DANS UN CONTEXTE SCRUM/XP FAIRE CONVERGER AGILE & CMMI : ÉQUILIBRE LES EXCÈS 24
  • 25. RICHARD BASQ UEAURAIT-IL V OUL U PR OF ITER DU SUC C È S DE SCRUM EN 200 9 ? 25
  • 26. SCOTT W. AMBLER 2010, AGILE MATURITY MODEL NIVEAU 2 : PSEUDO NIVEAU 1 : MODÈLE CERTIFICATION AGILE : RHÉTORIQUE MARKETING QUELQUES PRATIQUES COMMUNES NIVEAU 3 : MISE EN OEUVRE ET CONFRONTATION AUX PROBLÉMATIQUES DU PROJET 26
  • 27. SCOTT W. AMBLER 2010, AGILE MATURITY MODEL NIVEAU 4 : ADAPTABILITÉ, NIVEAU 5 : AMÉLIORATION ÉCOSYSTÈME DES GRANDES CONTINUE BASÉE SUR DES ENTREPRISES MESURES TANGIBLES 27
  • 28. ...ECRIT UN PREMIER AVRIL 28
  • 29. CONSTATTOUT MODÈLE OUMÉTHODE PRÉSENTEDES FORCES ET DES FAIBLESSES. OBJECTIF DANS UN SOUCI D’AMÉLIORATION CONTINUE, ON PEUT COMBLER CERTAINES FAIBLESSES PAR DES APPORTS D’AUTRES MODÈLES. 29
  • 30. FAIBLESSE: DOCUMENTATION PLÉTHORIQUE ETPRATIQUES INUTILES AMÉLIORATION: MISE EN PLACE D’AJUSTEMENTS AU LANCEMENT DU PROJET AFIN DE SÉLECTIONNER LE STRICT NÉCESSAIRE 30
  • 31. FAIBLESSE:EFFET TUNNEL,TESTS TARDIFS AMÉLIORATION: CYCLE COURT ITÉRATIF, LOTISSEMENT TESTS AU PLUS TÔT 31
  • 32. FAIBLESSE: BILAN EN FIN DEPROJET (TROP TARD) AM É L IO RA INSTAU TION : RER D INTER ES BI MÉ DI L ANS A IR E S FOR M SOUS E DE RÉTR OSPE CTIVE S. 32
  • 33. RETOUR DEXPÉRIENCE C MMICULTURE AGILE 33
  • 34. PROFITONS DU SAVOIR SUR LEQUEL REPOSE CMMI CMMI COMME"ACCÉLÉRATEUR DEXPÉRIENCE" 34
  • 35. " NE C MMI RTU &" FO B IL IT É ELIGI TISSAGE EN APPR 35
  • 36. FORTUNE CMMI, DEUX PROPOSITION DE MODES OPÉRATOIRES ▪ OUVRIR UNE FORTUNE DE FAÇON JOURNALIÈRE. SI 10 FORTUNES SONTJUGÉES NON ÉLIGIBLES OU DÉJÀ EN OEUVRE, ON ARRÊTE CAR ON ESTIME QUE LEPROJET EST DÉJÀ MATURE OU NON ADAPATÉ À LA PRATIQUE. ▪ OUVRIR UNE FORTUNE PAR PARTICIPANT DURANT LA RÉTROSPECTIVE. LESFORTUNES SONT LA BASES DE DISCUSSIONS AUTOUR DE LAMÉLIORATIONCONTINUE TOU S IN JOU TER RS L É G R OG IB IL ER SUR IT É FOR D U TUN NE E 36
  • 37. QUANTITATIVE PROJECT MANAGEMENT : COMPARER DANS LE PROJET, MAIS SURTOUT ENTRE LES PROJETS POUVOIR SADAPTER EN COURS DE PROJET LE TO GET PREDICTAB OMES, DON’T PREDICT! OUTC S B ASE D OF M AKE DECISION ASTS. FACTS, NOT FOREC 37
  • 38. QUANTITATIVE PROJECT MANAGEMENT NI PRÉDICTION NI ESTIMATION COMPARAISON AVEC DES ÉLÉMENTS COMPARABLES E X IS T E-T- T HE IL U R MO N ME S MÈ T UR E RE Q LAV UI E N IR ? 38
  • 39. M A IS S I NOU S AVIO TOUTE NS ST S NOS OC KÉPOUR R ME SU RES ? AIT-O N ANT IC IP E R S A IS O LES NS ? 39
  • 40. ELÉMENTS DE COMPARAISON TYPOLOGIE DÉQUIPES TYPOLOGIE DE TECHNOLOGIES TYPOLOGIE DE MÉTIERS TYPOLOGIE DE PHASE TYPOLOGIE DORGANISATION ETC. DANC E S FAIRE ÉM ERGER DES TEN ER AVEC DES MAIS NE PAS SALIÉN CHIFFRES 40
  • 41. QUAND CMMI & AGILE ÉCHOUENT,ILS ÉCHOUENT POUR LES MÊMES RAISONS 41
  • 42. APPLICATION SUPER F IC IE L L E , S A N S IM P L IC A T IO N , S A N S R É F L E X IO N N DU PL ICATIOU NE AP S POUR L E SSU PR OC E S... PR O C E SSU UTILI SATI O (STAN N DU "GIM DUP, M IC K IT É R ATIO " POKE N, R...) 42
  • 43. U N E FFE T DE MODE , UNE EOPPORTUNIT É C O M M E R C IA L TION UNE CERTIFICA R SANS VALEU RE EN TAI UM ARG RKETING MA TÉ RÉ AL I SA NS 43
  • 44. DONC QUELQUE SOIT VOTRE CHOIXVOUS DEVEZ VOUS DONNER LES MOYENS DE VOTRE DÉMARCHE ! 44
  • 45. N S ?QUESTIO 45