Marketing de Servicios
Unidad 4
Diagnóstico y plan de marketing
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ÍNDICE
4 Diagnóstico y plan de marketing
4.1. Introducción
4.2. Importancia y estructura de un plan de marketing
4.3. El...
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Cualquier empresa independientemente de su tamaño o estructura, necesita elaborar un
diagnóstico y un plan de marketing ...
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- Describir el entorno de la empresa: nos permite conocer el mercado y las fuerzas que actúan
en él y los recursos de lo...
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- Entorno y situación del mercado.
- Comportamiento del consumidor, patrones de uso del producto, costumbres del sector,...
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- Políticas del producto: qué producto deseamos comercializar, características del producto,
diseño del envase, marcas, ...
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- Analizar las unidades estratégicas de negocio.
- Selección de las estrategias de la empresa para alcanzar los objetivo...
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La matriz de BCG es una matriz de planificación estratégica y con ella lo que se pretende es
decidir qué unidades de neg...
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mantener ese negocio, como esperar un crecimiento del mercado. Generalmente los
negocios perro se eliminan.
Una vez que ...
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poder de compra del consumidor puesto que éstos carecen de otras alternativas equiparables
y por tanto son menos sensib...
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Ejemplo:
Las empresas con estrategia de enfoque han de preocuparse por los competidores de objetivos
amplios e igualmen...
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En este sentido haremos uso del análisis DAFO que es la herramienta estratégica más empleada
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- Fortalezas de imitación de fortalezas distintivas: supone la capacidad de copiar una
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El ambiente cambiante del mercado, la globalización, el cambio en los hábitos de consumo de los
compradores, la acelera...
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Cuando hablamos de benchmarking podemos diferenciar varias tipologías o categorías. Hablamos
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- Benchmarking interno...
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• Fase de planeación:
En la primera de las fases se determina el qué, el quién y el cómo de las investigaciones de
benc...
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Podríamos definir riesgo como: la probabilidad de un peligro existente durante un periodo definido,
pudiendo ocasionar ...
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• Estimación del riesgo:
Una vez identificados los riesgos para la empresa se procede a su análisis para establecer la
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Además, hay que tener en cuenta que las medidas de control establecidas en el paso anterior
pueden dejar de ser efectiv...
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hablamos de regresión simple y cuando se hace uso de dos o más variables hablamos
de regresión múltiple.
- Simulación: ...
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Cuando hablamos de medición de mercado tenemos que distinguir varios tipos:
- Medición de ventas reales: hace referenci...
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Por plan de marketing entendemos aquel documento donde se detalla lo que se espera conseguir
por parte de la empresa, l...
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CAMP C., R. (1996): Benchmarking: la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que
conducen a un desempeño exce...
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Marketing de servicios 4

  1. 1. Marketing de Servicios Unidad 4 Diagnóstico y plan de marketing
  2. 2. 2 ÍNDICE 4 Diagnóstico y plan de marketing 4.1. Introducción 4.2. Importancia y estructura de un plan de marketing 4.3. Elección de los objetivos y del camino estratégico 4.4. Cómo desarrollar una ventaja competitiva 4.5. Análisis DAFO 4.6. Benchmarking 4.7. Análisis de riesgo 4.8. Pronóstico y medición del mercado CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA
  3. 3. 3 Cualquier empresa independientemente de su tamaño o estructura, necesita elaborar un diagnóstico y un plan de marketing que le ofrezca una aproximación realista de la situación de la empresa en el mercado con respecto al resto de fuerzas que actúan en él. Este análisis real de la situación permite establecer unos objetivos y metas comerciales concretas y desarrollar las ventajas competitivas de la empresa frente a la competencia. De este modo, se realiza una expansión controlada de la empresa en el mercado. Para ayudar a conocer la situación real de la empresa los profesionales se valen de herramientas estratégicas como el DAFO, que analiza las Debilidades y Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Se ponen así, en marcha estrategias como el benchmarking que consiste en una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o parte de un sistema, frecuentemente en comparación con algún parámetro de referencia. El objetivo de esta unidad didáctica es posibilitar al alumno el diagnóstico de la situación de la empresa en el mercado y la definición de objetivos, estrategias y política de marketing. Destacar la importancia que un plan estratégico tiene para una empresa a la hora de salir y competir en el mercado. El plan de marketing es una herramienta que nos sirve para prever cuál va a ser nuestro comportamiento en el mercado durante un periodo de tiempo. Esta herramienta es necesaria y fundamental para todo tipo de empresas independientemente de su tamaño, productos o servicios, etc. Su finalidad es centrarse en los intereses de los clientes para tratar de ofrecerles aquellos productos o servicios que más se adapten a sus gustos, deseos o necesidades. No obstante, también debemos tener en cuenta que un plan de marketing tiene dos dimensiones, una interna y otra externa. La dimensión interna hace referencia al aspecto técnico del plan, es decir, las condiciones técnicas necesarias para ponerlo en marcha, mientras que en la dimensión externa se hace referencia al aspecto económico para llevarlo a cabo, hacer referencia a los recursos económicos necesarios. Igualmente, algunos autores también hablan de dos tipos de planes de marketing: - Plan para un nuevo producto o servicio. - Plan anual. En el primer caso se busca introducir productos o servicios en mercados en los que aún no están presentes o bien se busca dar un nuevo enfoque o cambio de posicionamiento a un producto ya en producción. En el segundo caso, el plan de marketing anual se aplica a productos que ya están situados en el mercado. En cualquier caso, e independientemente de uno u otro plan, la importancia del marketing viene marcada por varios aspectos que nos permiten: 4 Diagnóstico y plan de marketing 4.1. Introducción 4.2. Importancia y estructura de un plan de marketing
  4. 4. 4 - Describir el entorno de la empresa: nos permite conocer el mercado y las fuerzas que actúan en él y los recursos de los que dispone la empresa. - Controlar la gestión: permite planificar los cambios necesarios ante posibles desviaciones, para alcanzar nuestros objetivos. - Alcanzar los objetivos: todo el personal de la empresa ha de comprender sus responsabilidades y la importancia de su trabajo para plena consecución de los objetivos. - Captar los recursos: necesarios para la puesta en marcha del Plan. - Optimizar el empleo de recursos limitados: es fundamental reflexionar sobre los aspectos que pueden influir en el proceso que se va a desarrollar, modificando ideas y objetivos previos. - Determinar la organización y temporalidad: para el óptimo desarrollo del plan de marketing es imprescindible que cada una de las acciones se desarrollen en el plazo fijado evitando que la optimización de una parte del proceso se realice en detrimento de otra posible actuación. - Analizar los problemas y las oportunidades futuras: un análisis previo nos permitirá adelantarnos a los problemas que puedan surgir y adoptar las medidas necesarias. Igualmente, también nos permitiría descubrir oportunidades que anteriormente no se habían contemplado. Para alcanzar de forma óptima cada uno de estos aspectos, todo plan de marketing ha de estar perfectamente organizado y estructurado, sin omitir ninguna información. En este sentido todo plan de marketing ha de seguir una determinada estructura. Hablaríamos de las siguientes etapas: • Sumario ejecutivo o resumen global: Se trata de resumir la totalidad del plan de marketing en unos párrafos atendiendo a aspectos como: el producto o servicio que se quiere comercializar, la ventaja competitiva, la inversión necesaria, la cuota de mercado, etc. • Índice del Plan: Permite encontrar rápidamente la información que se busca. • Introducción: En este punto se describe de forma detallada el producto o servicio objeto de nuestro Plan de Marketing, dejando perfectamente claro en qué consiste y qué se pretende. • Análisis de la situación: Hablamos de tres partes diferenciadas: las condiciones generales, las condiciones de la competencia y las condiciones de la propia empresa. En este punto es necesario identificar: - Los competidores existentes. - DAFO. - Productos, precios, descuentos, ubicación, facturación, diseño, fabricación, etc. de cada uno. - Políticas de venta, canales de distribución empleados, publicidad y promoción.
  5. 5. 5 - Entorno y situación del mercado. - Comportamiento del consumidor, patrones de uso del producto, costumbres del sector, de la industria o del mercado. - Tendencias o evolución posible del mercado. - Situación de la empresa respecto a políticas de productos, finanzas, capacidad productiva, personal, medios, tecnología de I+D, etc. • Análisis del mercado objetivo: En este punto se busca analizar la situación y perspectivas del sector concreto en el que la empresa se situará. Se trata de definir al que será el cliente de nuestro producto: ¿quiénes son nuestros clientes? ¿por qué compran? ¿Cuándo, dónde, cómo, cuánto y con qué frecuencia? • Problemas y oportunidades: Es necesario determinar qué problemas nos podemos encontrar y cómo podemos solucionarlos para que no afecten a la consecución de los objetivos marcados por la empresa. • Objetivos del plan de marketing: Hace referencia a los objetivos a alcanzar por la empresa y las metas, es decir, la descripción explícita de esos objetivos. Cuando hablamos de objetivos nos referimos a: - Objetivos generales del plan de marketing. - Objetivos de venta del producto. - Objetivos por cuota de mercado. - Objetivos por participación de marcas. - Objetivos de calidad. - Objetivos sobre plazos y tiempos. - Objetivos de precios. - Objetivos de márgenes y costes. - Objetivos de publicidad y promoción. - Determinación del público objetivo. - Cuotas de venta por vendedor, delegación. • Estrategias a seguir: Hace referencia a la forma en cómo vamos a alcanzar los objetivos propuestos. Aquí podemos hablar de cuatro puntos:
  6. 6. 6 - Políticas del producto: qué producto deseamos comercializar, características del producto, diseño del envase, marcas, etiquetas, target, calidades, presentaciones, etc. - Políticas de precios: tarifas, condiciones de venta, descuentos, márgenes, punto de equilibrio, etc. - Políticas de distribución: distribución física, canales de distribución, organización de la red de ventas, etc. - Políticas de publicidad y promoción: promociones, merchandising, plan de medios, desarrollo de la campaña de publicidad, análisis de la eficacia de las acciones publicitarias, etc. • Tácticas a seguir: Es decir, el modo en qué se van a desarrollar las estrategias señaladas en el apartado anterior. ¿Qué debe hacer cada persona? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Quién lo debe hacer? ¿Con qué recursos cuenta?, etc. • Ejecución del plan y control: Es necesario analizar todas las cifras del proyecto a través del tiempo, con objeto de facilitar la puesta enmarca, la ejecución y el control del plan de marketing. Existen tres tipos de control: - Preventivos: aquéllos que se establecen con antelación a posibles causas de error o retardo. - Correctivos: aquellas medidas que se aplican cuando el problema ya ha sucedido. - Tardíos: cuando ya es demasiado tarde para corregir el error. • Feed-back: A medida que se va ejecutando el plan de marketing, puede darse la situación de que algunas condiciones establecidas inicialmente cambien. Esto supone corregir el plan de marketing según convenga más a la empresa. • Planificación financiera: Todo plan de marketing ha de contemplar los costes y presupuestos necesarios para llevarlo a cabo. • Resumen: Se ha de incluir la información relevante de forma clara y esquemática. La planificación estratégica de la empresa es un proceso administrativo que consiste en adaptar los recursos a las oportunidades que ofrece el mercado. Este proceso consiste en: - Definir la misión. - Fijar los objetivos. 4.3. Elección de los objetivos y del camino estratégico
  7. 7. 7 - Analizar las unidades estratégicas de negocio. - Selección de las estrategias de la empresa para alcanzar los objetivos. Cada una de estas etapas hace referencia a: • Definir la misión: La misión específica el tipo de negocio en que se encuentra la empresa o lo que es lo mismo el tipo de necesidad que satisface. Afirmar que la misión de una empresa es beneficiar a los consumidores de un país resulta demasiado general, decir que una empresa se dedica a realizar cortes de pelo modernos, resulta demasiado específico. Por tanto la definición de la misión no debe ser ni muy genérica ni muy específica. Igualmente la misión de la empresa ha de estar definida y orientada al mercado y no a la producción de ésta. • Determinación de los objetivos: A la hora de establecer los objetivos debemos tener en cuenta que éstos han de ser medibles cualitativa o cuantitativamente, alcanzables, debemos contar con los recursos necesarios estar perfectamente descritos y aceptados por todas las personas que están implicadas. Así, por ejemplo afirmar que el objetivo de la empresa es aumentar su rentabilidad sería un objetivo general, mientras que especificar que el objetivo es incrementar en un 18 % la rentabilidad en un plazo de dos años, sería un objetivo específico. • Análisis de las unidades estratégicas de negocio de la empresa: La unidad estratégica de negocio de una empresa está integrada por uno o más productos que tienen una base común de mercado con un entorno competitivo específico y sobre las que la dirección tiene la responsabilidad de integrar las diferentes áreas funcionales, con el objetivo de diseñar una estrategia identificable del resto de las unidades de negocio de la empresa. Las condiciones que se tienen que dar para ser una unidad estratégica de negocio son: - Tener su propia misión. - Tener un entorno competitivo propio. - Tener su propio plan estratégico. - No debe haber demasiadas unidades estratégicas de negocio, ya que si hay demasiadas la dirección se verá abrumada, ni tampoco deben ser muy pocas, ya que en este caso cada unidad abarcará un área tan extensa que no será útil para la planificación. • Selección de estrategias organizacionales: Son planes a través de los cuales una empresa trata de conseguir sus objetivos. Se trata de una selección de estrategias para la organización total y para cada unidad estratégica de negocio, en el caso de una empresa que elabore muchos productos o se dedique a múltiples negocios. Existen diferentes tipos de modelos que sirven como guía para la selección de estrategias. Algunas de las más extendidas son la Matriz de BCG (Boston Consulting Group) y la estrategia de crecimiento.
  8. 8. 8 La matriz de BCG es una matriz de planificación estratégica y con ella lo que se pretende es decidir qué unidades de negocio deben ser desarrollados, explotados o abandonados. El modelo de BCG permite situar las unidades de negocio sobre una matriz definida por dos variables: La primera variable, situada en el eje de ordenadas, es la tasa de crecimiento de mercado y mide el ritmo de crecimiento del mercado a considerar. El crecimiento del mercado va del 0 % al 20 % teniendo en cuenta que por encima del 10 % la tasa de crecimiento se considera alta y viceversa. La segunda variable es la participación o cuota relativa del mercado en relación con el competidor más importante y se sitúa en el eje de abscisas. Para medir la participación relativa se utiliza como indicador el cociente entre las ventas de la empresa y las ventas del principal competidor. Estas dos variables permiten la construcción de una matriz en la que es posible situar las diferentes unidades de negocio de la empresa. La matriz de crecimiento-participación se divide en cuatro celdas y cada una de ellas representa un tipo diferente de unidad estratégica de negocio. Cada una de estas celdas se caracteriza por: - Los interrogantes: son negocios que operan en mercados de alto crecimiento pero con participación relativamente pequeña. La mayor parte de los negocios empiezan con el calificativo de interrogante. - Los negocios estrella: si el interrogante tiene éxito se convierte en estrella. Un negocio estrella es aquel en el que la empresa es líder en un mercado de alto crecimiento. Esto no significa que el área de negocio estrella produzca siempre una generación de fondos muy elevada para la empresa, ya que ésta ha de dedicar cantidades importantes de dinero para mantenerse en la posición líder. - Las vacas lecheras: cuando el crecimiento del mercado está por debajo del 10 %, el producto estrella se convierte en el producto vaca, si la compañía mantiene todavía su posición líder en cuanto a la cuota del mercado. Un producto vaca produce generalmente mucha tesorería para la empresa. - Los perros o pesos muertos: son áreas con participación baja en el mercado y crecimiento menor del 10 %. Estos negocios generalmente generan pérdidas o beneficios muy bajos. En este caso la empresa ha de considerar si tiene buenas razones para ESTRELLA UN1 INTERROGANTE UN2 VACA LECHERA UN3 PERRO UN4
  9. 9. 9 mantener ese negocio, como esperar un crecimiento del mercado. Generalmente los negocios perro se eliminan. Una vez que la empresa tiene situadas sus unidades de negocio en la matriz de crecimiento- participación debe determinar los objetivos y estrategias. Hay cuatro posibles objetivos: - Construir: incrementar la cuota de mercado de la unidad de negocio, aunque haya que disminuir las ganancias, es apropiado para los negocios interrogantes, ya que incrementando la participación ya serían estrella. - Mantener: conservar la cuota de participación de las unidades de negocio, es apropiado para las vacas en posición fuerte y se busca que continúen proporcionando tesorería. - Cosechar: el objetivo es incrementar los ingresos de la unidad de negocio a corto plazo con independencia del efecto a largo plazo. Esta estrategia es apropiada para los negocios vacas débiles. - Desinvertir o abandonar: el objetivo aquí es vender o liquidar el negocio. Es apropiado en los negocios perro o interrogantes que actúen comiéndose los beneficios de la empresa. Todo plan de marketing nos permite identificar y desarrollar de forma óptima la o las ventajas competitivas de la empresa. Por ventaja competitiva se entiende aquella situación o característica que permite a una empresa una mejor posición en el mercado respecto a sus rivales, para asegurar e incrementar sus clientes y defenderse frente a las fuerzas competitivas. Una ventaja competitiva puede surgir de muy diversos aspectos y fuentes, así, por ejemplo, una empresa puede tener una ventaja competitiva porque desarrolla el producto o servicio con mayor calidad, porque ofrece una mejor atención al cliente, porque su canal de distribución es mucho más efectivo a la hora de llegar al consumidor o porque los costos son inferiores a los de sus rivales. En cualquier caso para desarrollar esa ventaja competitiva es necesario poner en marcha una serie de acciones enmarcadas dentro de lo que llamamos estrategia competitiva. Una estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable por parte de la empresa frente a sus competidores y la determinación del camino a seguir para desarrollar esta ventaja. Cuando hablamos de estrategia competitiva podemos distinguir tres tipos: - Estrategia de liderazgo en costos: Se realiza un esfuerzo por conseguir generar bienes o servicios a un costo inferior al de los competidores. La estrategia de liderazgo en costos implica el control rígido de gastos y costos indirectos, el empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, minimización de costos como I+D (Investigación y Desarrollo), publicidad, etc. Con esta estrategia se logra que la empresa tenga rendimientos mayores respecto al resto de empresas competidoras. - Estrategia de diferenciación: La ventaja competitiva se consigue al desarrollar un producto que es percibido por los consumidores como exclusivo o diferente frente al de los competidores. Los métodos para logra esta diferenciación puedes ser múltiples y variados: la marca, el diseño, la tecnología empleada, el servicio de atención cliente, etc. Con esta estrategia no se ignoran los costos, simplemente que éstos no son el objetivo primordial. La estrategia de diferencia reduce el 4.4. Cómo desarrollar una ventaja competitiva
  10. 10. 10 poder de compra del consumidor puesto que éstos carecen de otras alternativas equiparables y por tanto son menos sensibles al precio del producto. - Estrategia de concentración o enfoque: La empresa se centra en atender a un determinado segmento de mercado, en lugar de a un mercado completo o centrarse en una determinada línea de producto. Las empresas que adoptan esta postura no llegan a alcanzar una estrategia de bajo coste o de diferenciación en la totalidad del mercado, pero si pueden lograr una o ambas de estas estrategias frente a su mercado objetivo. La estrategia de concentración supone ciertas limitaciones en lo que se refiere a la participación total del mercado. Tipo de característica Liderazgo de bajo costo Diferenciación Enfoque Objetivo estratégico Una amplia muestra representativa del mercado Una amplia muestra representativa del mercado Nicho de mercado limitado Base de la ventaja competitiva Costos más bajos que los competidores Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores Costo bajo al atender el nicho Línea de productos Un buen producto básico con pocos elementos superfluos Muchas variaciones en los productos Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo Enfoque de producción Reducción de costos sin sacrificar calidad aceptable Inventar formas de crear valor para los compradores Adaptada al nicho Enfoque de mkt Transformar las características del producto para su bajo costo Integrar características que estén dispuestos a pagar los clientes Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador Conservación de la estrategia Precios económicos / buen valor Usar características para crear una reputación e imagen de la marca Dedicarse totalmente a la satisfacción del nicho También puede darse el caso de que una empresa se embarque en alguna de las estrategias mencionadas arriba pero no logre establecerse en ninguna de ellas. En este caso decimos que la empresa se encuentra atrapada a la mitad. Es decir, no ha logrado desarrollar una ventaja competitiva. Una empresa en esta situación competirá con desventaja porque la empresa líder en costo, en diferenciación o en concentración tendrá mejor posición para competir en cualquier segmento. Al aplicar cualquiera de estas estrategias para desarrollar una ventaja competitiva también tenemos que tener en cuenta que existe una serie de riesgos que pueden hacer peligrar esta ventaja, puesto que el mercado evoluciona, nuestra competencia cambia, etc. Cada una de estas estrategias es también una amenaza potencial para otros.
  11. 11. 11 Ejemplo: Las empresas con estrategia de enfoque han de preocuparse por los competidores de objetivos amplios e igualmente pasa en el otro sentido. Cada estrategia es vulnerable a diferentes ataques y presentan diferentes riesgos como se muestra en el cuadro: Riesgos de liderazgo de costos Riesgos de la diferenciación Riesgos de enfoque El liderazgo de costos no es sostenido Los competidores imitan La tecnología cambia Se pierde la proximidad en la diferenciación La diferenciación no se sostiene Los competidores imitan Las bases para la diferenciación se hacen menos importantes para los compradores Se pierde la proximidad de los costos La estrategia de enfoque se imita El segmento objetivo se hace poco atractivo: la demanda desaparece y la estructura se erosiona Los competidores de objetivos amplios agobian al sector Las estrategias de costos logran aun costes menores en los segmentos Las empresas con estrategia de diferenciación logran aun mayor diferenciación en los segmentos Nuevos enfocadores subsegmentan los sectores Las empresas han de ser capaces de establecer barreras que dificulten la imitación de su estrategia por parte de otras empresas y mantener así, su ventaja competitiva. Debemos tener en cuenta que toda estrategia competitiva, además de buscar el desarrollo de una ventaja permite a la empresa: - Reducir los costos operativos. - Relacionar a la empresa con el entorno en el que desenvuelve su actividad. - Garantizar su éxito a largo plazo, protegiendo a la empresa de sorpresas. - Establecer su posición competitiva. - Situar a la empresa al ritmo que marca las tendencias del mercado, etc. Viendo que las estrategias competitivas son un instrumento determinante para el éxito de la empresa debemos tener en cuenta que para su correcto desarrollo y ejecución, es necesario el compromiso y apoyo de todo el personal de la empresa sin distinción. Cualquier empresa necesita una panorámica global de la situación en que se encuentra inmersa. Es necesario identificar las Debilidades en todas las dimensiones, tanto producto como empresa, las Amenazas que pueden provenir del entorno y del mercado, las Fortalezas de nuestra empresa y nuestros productos en relación a otros productos y empresas y las Oportunidades que se nos brindan en el entorno y en el mercado. 4.5. Análisis DAFO
  12. 12. 12 En este sentido haremos uso del análisis DAFO que es la herramienta estratégica más empleada por excelencia. El análisis DAFO hace referencia a las Debilidades y Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la empresa con respecto al mercado, proporcionándonos información suficiente para la implantación de acciones y medidas correctivas o para el desarrollo de nuevos proyectos y su puesta en marcha. En un análisis FODA o DAFO se consideran todos los factores que puedan intervenir en el mercado, económicos, políticos, sociales, culturales, lingüísticos, etc., y que pueden incidir sobre el quehacer de la empresa, ya que pueden favorecer o poner en riesgo los objetivos fijados por la empresa. La previsión y anticipación a estas oportunidades permite la elaboración de acciones anticipadas que nos permita orientar el rumbo de la empresa de forma óptima. Cuando hablamos de Fortalezas y Debilidades nos referimos al ámbito interno de la empresa, mientras que cuando hablamos de Oportunidades y Amenazas nos referimos al ámbito externo a la organización, es decir, dependiente de las fuerzas que actúan en el mercado. Para analizar las debilidades y fortalezas que posee la empresa hay que considerar áreas como: - Análisis de los recursos de la empresa: capital, recursos humanos, sistemas de información, etc. - Análisis de actividades. - Análisis de riesgos: en relación a los recursos y actividades de la empresa. - Análisis histórico: la contribución consolidada de las diferentes actividades de la empresa. Las debilidades se pondrán de manifiesto por la sencilla comparación con la competencia y las exigencias del entorno son los llamados puntos débiles de la empresa. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia, constituyendo una amenaza para la empresa y siendo necesario, por tanto, controlarlas y superarlas. Suponen una desventaja competitiva para la empresa. Las fortalezas hacen referencia a los puntos fuertes de la empresa y pueden venir determinados por muchos factores como: la calidad de los productos, el servicio al cliente, el buen funcionamiento del canal de distribución, etc., consecuentemente son ventajas competitivas que han de ser explotadas y desarrolladas. Las amenazas pueden provenir tanto de las debilidades como de otros factores: reacción de la competencia, legislación, etc. es decir, toda fuerza del entorno que pueda impedir o dificultar la implantación de una estrategia, reducir su efectividad o incrementar los riesgos de la misma. Las oportunidades es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa o bien que implique una posibilidad de mejorar la rentabilidad del negocio. A la hora de analizar las fortalezas también es necesario tener en cuenta que se pueden dar diferentes tipos. Hablamos de: - Fortalezas comunes: cuando se da en un gran número de empresas competidoras. - Fortalezas distintivas: cuando ésta se localiza en un pequeño número de empresas competidoras. Aquellas empresas que son capaces de desarrollar y explotar esta fortaleza consiguen una ventaja competitiva frente al resto de empresas.
  13. 13. 13 - Fortalezas de imitación de fortalezas distintivas: supone la capacidad de copiar una fortaleza distintiva de otra empresa y convertirla en una estrategia que genere beneficio. Una vez analizadas las debilidades y amenazas, fortalezas y oportunidades estableceremos una matriz de 2x2 en la que se recoge la formulación de las estrategias más convenientes para llevar a cabo. En esta matriz, tal y como se muestra abajo, se establece por columnas el análisis de entorno – amenazas y oportunidades- y por filas el diagnóstico de la empresa – fortalezas y debilidades-. En cada uno de los cuadros estableceremos las estrategias a adoptar. Matriz DAFO AMENAZAS OPORTUNIDADES PUNTOS FUERTES Estrategias defensivas Estrategias ofensivas PUNTOS DÉBILES Estrategias de supervivencia Estrategias de reorientación Cada una de estas estrategias hace referencia a las siguientes posturas: - Estrategias defensivas: la empresa tiene una posición adecuada para enfrentarse a las amenazas del mercado. - Estrategias ofensivas: es la estrategia deseada por toda empresa que supone incrementar la participación en el mercado. - Estrategia de supervivencia: la empresa ha de hacer frente a amenazas externas sin las suficientes fortalezas para luchar contra las empresas competidoras. - Estrategias de reorientación: la empresa identifica oportunidades que puede aprovechar, pero no dispone de las fortalezas necesarias para desarrollarlas. Implica una necesaria reorientación de las acciones estrategias adoptadas hasta ese momento. De este modo siguiendo el cuadro y en función de la estrategia que la empresa escoja se ha de analizar de forma exhaustiva y completa cada uno de los siguientes aspectos: - Estrategia defensiva: puntos fuertes de la empresa y amenazas de entorno. - Estrategia de supervivencia: puntos débiles de la empresa y amenazas del entorno. - Estrategia ofensiva: puntos fuertes de la empresa y oportunidades del mercado. - Estrategia de reorientación: puntos débiles de la empresa y estrategias ofensivas. Con esta herramienta la empresa ha de ser capaz de realizar un diagnóstico completo de su entorno externo e interno que le permita mantenerse durante un largo periodo de tiempo en una posición adecuada en el mercado.
  14. 14. 14 El ambiente cambiante del mercado, la globalización, el cambio en los hábitos de consumo de los compradores, la aceleración del cambio tecnológico, etc. provoca un constante cambio en las condiciones del mercado en el que actúan las empresas, originando desconcierto entre aquellas empresas que no son capaces de detectar los cambios y adaptarse a las nuevas situaciones. Ante esta tendencia cada vez más cambiante y globalizadora, las empresas se ven en la necesidad de buscar una herramienta que les proporcione la información suficiente para identificar cuáles son los mejores enfoques o estrategias para la consecución de sus objetivos y la optimización de sus procesos de producción. Es decir, las empresas han de buscar fórmulas para alcanzar una productividad y calidad mayor y lograr ser competitivos. Una de estas herramientas es precisamente el benchmarking, que podríamos traducir al castellano como “análisis técnicos competitivos”. Siguiendo la definición dada por David T. Kearns (1987) – director general de Xerox Corporation- y una de las más usadas frecuentemente define al benchmarking como: «Un proceso continuo de evaluación de los productos, servicios y métodos, con respecto a los competidores más duros o aquellas compañías que son reconocidas como líderes en el mercado». De esta definición podemos recoger la consideración de que benchmarking es un proceso operativo, sistemático y continuo de adaptación permanente, con la finalidad de optimizar los resultados obtenidos por la empresa. Esta premisa parte también de la determinación de que no es fácil que una empresa alcance resultados superiores a sus competidores en todos los procesos, es decir, siempre habrá algún aspecto que se podrá mejorar con respecto al resto de empresas competidoras. Igualmente un análisis de benchmarking permitirá identificar aquellas acciones y prácticas que han logrado que se alcanzasen esos niveles de superioridad o excelencia en el mercado. Entonces, ¿qué es y qué no es el benchmarking? - El benchmarking no es una moda pasajera, es una estrategia que ayuda al desempeño excelente de la empresa. - No se trata de una herramienta para determinan reducciones de recursos. - El benchmarking es un proceso continuo que supone una actualización constante de la información para adoptar las medidas necesarias a los posibles cambios y con una metodología estructurada de la información. - No es cambio un programa cerrado con unos puntos a seguir. - El benchmarking supone un proceso continuo de aprendizaje. - El benchmarking no se trata de emular o copiar un modo de hacer o poner en práctica algo, aunque sí es posible adaptarlo a la propia empresa. 4.6. Benchmarking En resumen, el benchmarking sería un proceso abierto y continuo y no una fórmula mágica que al aplicarse dé todas las soluciones a la empresa, Una búsqueda permanente de las mejores prácticas para que la empresa se adapte de forma óptima a los continuos cambios.
  15. 15. 15 Cuando hablamos de benchmarking podemos diferenciar varias tipologías o categorías. Hablamos de: - Benchmarking interno. - Benchmarking competitivo. - Benchmarking funcional. • El benchmarking interno: Permite identificar aquellas funciones dentro de la empresa que pueden resultar más óptimas, para después aplicarlas a otras áreas o departamentos de la empresa en los que se desenvuelvan actividades similares. Esta práctica es empleada por empresas de grandes dimensiones de carácter internacional o con múltiples divisiones, puesto que les permite identificar funciones similares en distintas unidades de negocio que pueden ser más eficaces que los de otras partes de la organización. Para que este proceso se lleve a cabo de forma correcta, es necesario que los datos y la información sean amplios y completos y que éstos se transmitan a otras partes de la empresa. • El benchmarking competitivo: La finalidad de este proceso es identificar la información concreta y específica sobre los productos o servicios, los procesos y resultados comerciales de nuestros competidores para compararlos con los datos de nuestra empresa. Uno de los aspectos a tener en cuenta en este tipo de investigación es la dificultad a la hora de obtener información sobre las actuaciones y funciones llevadas a cabo por nuestra competencia. La finalidad es mostrar cuales son las ventajas y desventajas competitivas de nuestra empresa con respecto a nuestro competidores directos. • El benchmarking funcional: Supone identificar aquellos productos, servicios o incluso procesos de trabajo de empresas que podrían convertirse o no en nuestros competidores directos. La finalidad es identificar aquellas prácticas de una determinada área que han sido identificadas como las mejores en el ámbito específico en el que se está aplicando el benchmarking. En definitiva, se busca desarrollar una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo frente a nuestros competidores. Para la elaboración de un análisis de benchmarking, que nos permita crear esa ventaja existen varios tipos de metodología, una de las más extendidas es la propuesta por Robert C. Camp (1993) que pasa por cinco fases: - Fase de planeación. - Fase de análisis. - Fase de integración. - Fase de acción. - Fase de madurez.
  16. 16. 16 • Fase de planeación: En la primera de las fases se determina el qué, el quién y el cómo de las investigaciones de benchmarking. Así, en primer término determinaremos qué es lo que se va a someter a análisis de benchmarking. En segundo lugar identificaremos a las compañías comparables, siguiendo un estudio interno, competitivo o funcional, teniendo en cuenta que debemos buscar a las mejores empresas para compararnos con ellas. En último lugar determinaremos el método que emplearemos para la recogida y recopilación de datos, ya sean datos internos o externos. • Fase de análisis: Una vez establecido el qué el quién y el cómo se lleva a cabo la recopilación y análisis de los datos. A la hora de analizar los datos nos podemos encontrar con tres situaciones: que exista una brecha negativa, es decir, que las prácticas externas sean mejores; que exista una operación en paridad en este caso no hay diferencias considerables y, por último, que exista una brecha positiva que implica que las actuaciones internas son mejores que las prácticas externas. En esta fase y una vez identificadas las brechas se establecen los niveles de desempeño en el futuro. • Fase de integración: En esta fase se emplean los hallazgos identificados en la fase anterior para establecer los objetivos para el cambio. Además es necesario comunicar esos hallazgos y conseguir la aceptación de todos los niveles de la empresa. Igualmente estableceremos las metas que se convertirán en principios operacionales para cambiar los métodos y cerrar las posibles brechas existentes. • Fase de acción: En este punto desarrollaremos los planes de acción. En este sentido hay que tener en cuenta, por un lado el qué, cómo, quién y cuándo de las tareas de planificación. Es decir, hay que tener en cuenta aspectos como: la especificación de la tarea, orden de la tarea, establecimiento del programa, resultados esperados, etc. Por otro lado debemos considerar las personas y aspectos en los que es necesario llevar a cabo el cambio. En esta fase se llevará a cabo también la implantación de las acciones y la supervisión del proceso, realizando los correspondientes informes del progreso. Por último procederemos a la redeterminación de los benchmark en caso de que sea necesario. • Fase de madurez: Esta fase se alcanza una vez que se han incorporado las mejores prácticas en todos los ámbitos de la empresa, asegurando de este modo su superioridad. En base a todo lo expuesto sobre el benchmarking debemos considerarlo como una herramienta para la mejora y desarrollo de negocios hasta lograr ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más cambiante y globalizado.
  17. 17. 17 Podríamos definir riesgo como: la probabilidad de un peligro existente durante un periodo definido, pudiendo ocasionar un incidente con consecuencias de ser estimadas de forma factible. O lo que es lo mismo, las posibles pérdidas que se pueden dar al cambiar las pautas establecidas como estándares en un proceso productivo. De lo señalado anteriormente podemos deducir la importancia que tiene la identificación y análisis de riesgos para una empresa, puesto que permite establecer las medidas de control necesarias para evitar o paliar las consecuencias que pueden ocasionar esos riesgos. Cuando hablamos de riesgo podemos diferenciar entre: riesgo puro y especulativo. En el primero de los casos supone la posibilidad de ganar o perder, hablamos de inversiones, apuestas, etc. En el segundo caso, el riesgo puro, hace referencia al que se da en la empresa, sin influencia de factor externo alguno. A su vez dentro de esta clasificación podemos hablar de riesgo inherente, que es aquel que por su condición no se puede separar de la situación en la que existe, el riesgo propio de una empresa en función de su actividad. Y el riesgo incorporado es aquel ajeno a su actividad y puede venir dado por factores variados. Con el análisis de riesgo se busca un efectivo control de las incidencias o peligros y así evitar pérdidas que puedan llegar a la empresa. Todo riesgo incontrolado provoca que la consecución de los objetivos operacionales marcados por la empresa sean inciertos. El riesgo implica una toma de decisiones que permita obtener la máxima rentabilidad para cada nivel de riesgo. El enfoque de la gestión de riesgo implica un proceso complejo a través del cual no sólo se pretende reducir los niveles de riesgo si no también desarrollar nuevas oportunidades en condiciones de seguridad y sostenibilidad aceptables. No se trata de bajar la vulnerabilidad a posibles factores generadores de riesgo, si no también de la búsqueda de medidas o acciones para soportar o incluso utilizar productivamente los impactos. En consecuencia supone un proceso o sistema de control sobre la construcción o persistencia de amenaza. Todo esto implica que la gestión o evaluación de riesgos no se reduzca a una acción concreta, por el contrario, hace referencia a todo un proceso continuo en el que se toma conciencia del riesgo al que habemos de hacer frente, se analiza y estudia, se determina los recursos necesarios, se diseñan las estrategias para hacerle frente, y el método para ponerlo en práctica. En definitiva, a la hora de identificar y evaluar los riesgos a los que se ha de enfrentar una empresa tenemos que seguir las siguientes etapas: • Identificar y evaluar los riesgos: En términos de probabilidad de impacto en cada uno de los procesos, para obtener la matriz de riesgos de toda la empresa. Este proceso forma parte del plan estratégico de la empresa y es fundamental partir de cero para su estudio. En este punto debemos ser capaces de conocer la causa que provoca y determina la existencia de ese riesgo y concluir si puede afectar o no a la empresa y a la consecución de sus objetivos. Las herramientas más empleadas para identificar riesgos son los cuestionarios, organigramas, inspecciones, encuestas, etc. 4.7. Análisis de riesgo
  18. 18. 18 • Estimación del riesgo: Una vez identificados los riesgos para la empresa se procede a su análisis para establecer la importancia relativa de éstos En este punto determinaremos la frecuencia con que se vienen produciendo, la probabilidad de que sucedan y una estimación de la pérdida que podrían provocar a la empresa. Es necesario, por tanto, tener en cuenta las siguientes variables: - Factibilidad: es la probabilidad de que ese riesgo tenga lugar. Se mide de forma porcentual, atendiendo al número de veces que el peligro ha tenido lugar durante un espacio de tiempo - Importancia: hace referencia a la importancia en las repercusiones que puede provocar ese riesgo. En este punto podemos establecer una fórmula para cuantificar el riesgo es, a través de la llamada ecuación de la exposición donde: Siendo PE la pérdida que se espera expresada en pesos y en forma anual; F la frecuencia en que el riesgo tiene lugar a lo largo de un año y V la pérdida estimada para cada caso. Además de esta técnica cuantitativa para evaluar los riesgos también se dan algunas clasificaciones de tipo cualitativo, como el método del criterio de frecuencia de Prouty, siguiendo la variable de frecuencia de pérdida ante la presencia de peligros. Se sigue la siguiente clasificación: - Riesgo poco frecuente: en este caso la pérdida es casi nula puesto que el peligro apenas sucede. - Riesgo moderado: el riesgo se da con una frecuencia de una vez en un espacio de tiempo. - Riesgo frecuente: cuando el peligro se presenta de forma regular. Existen otras clasificaciones y métodos de análisis de riesgos, pero éstos son algunos de los más extendidos en la práctica. • Determinación de las medidas de control frente a esos riesgos: Una vez identificado, estimado y evaluado los riesgos de la empresa se procede al establecimiento de respuestas, que eviten que éstos se materialicen y repercutan en el funcionamiento y objetivos marcados. Estas respuestas pueden ser: evitar, reducir, compartir o aceptar el riesgo. Debemos determinar cuáles son los instrumentos que vamos a emplear para actuar ante ese peligro y qué recursos son los necesarios. • Control de resultados y detección de nuevos cambios: Es necesario llevar a cabo un control de los resultados en el que se compruebe que se han cumplido las expectativas marcadas para superar ese riesgo y de no ser así, establecer los factores que han influido para no lograr alcanzar los objetivos deseados. PE= F x V
  19. 19. 19 Además, hay que tener en cuenta que las medidas de control establecidas en el paso anterior pueden dejar de ser efectivas al cambiar las condiciones del mercado en el que opera una empresa. En este sentido hemos de disponer de los recursos y mecanismos suficientes para captar de forma rápida e inminente de los cambios que se produzcan. En conclusión, una adecuada evaluación y administración de los riesgos exige un planteamiento que afecta a toda la estrategia de la empresa y tiene como finalidad reducir el impacto que se produzca, contribuyendo a la creación de ventajas competitivas en un plazo largo de tiempo. «Por mercado entendemos el lugar en el que confluyen las fuerzas de oferta y demanda para desarrollar la transacción de bienes y servicios a cambio de un determinado precio. A su vez podemos distinguir diferentes tipos de mercados según la cantidad de mercancía».(SANTESMASES, M. (2001): Diseño y Análisis de Encuestas en Investigación Social y de Mercados.Pirámide, Madrid.) - Mercado total: constituido por aquel universo con determinadas necesidades que la empresa es capaz de satisfacer. - Mercado potencial: determinado por aquellos consumidores del mercado total que desean un producto o servicio y además están en condiciones de poder adquirirlos - Mercado meta: hace referencia a los segmentos del mercado potencial a los que la empresa desea y decide captar. - Mercado real: representa el grupo real al que se ha logrado alcanzar de los segmentos del mercado meta que se han captado. También podríamos hablar de mercados mayoristas y minoristas. En el primer caso se venden mercancías al por mayor; no se dirigen al consumidor final sino, más bien, a distribuidores o intermediarios. Por otro lado, los mercados minoristas son aquellos dónde se vende directamente a los consumidores en pequeñas cantidades. Por pronóstico de mercado «entendemos la demanda de mercado correspondiente al esfuerzo esperado. El pronóstico de mercado nos ofrece información sobre la demanda de mercado que se espera y no la demanda más alta que es posible alcanzar en el mercado. Existen diferentes tipos de técnicas cuantitativas y cualitativas para el pronóstico de mercado. Cuando se emplean variables externas o internas con los niveles de demanda del mercado, hablamos de técnicas cuantitativas causales, esta técnica permite una visión muy amplia y es óptima para la elaboración de pronósticos a medio plazo de productos o servicios existentes. Por otro lado cuando se establecen relaciones entre el tiempo y los niveles de demanda hablamos de técnicas cuantitativas de series de tiempo. En cuanto a las técnicas cualitativas se emplean cuando hay pocos datos históricos y resulta complicado convertir las variables en números que intervienen en la demanda futura, su uso es frecuente para estudios a medio y largo plazo». (TRESPALACIOS, J.A., R. VÁZQUEZ y R. BELLO (2005): Investigación de mercados, Paraninfo, Madrid.) Dentro del campo cuantitativo distinguimos: • Técnicas cuantitativas causales: en la que se encuentran técnicas de regresión y la simulación. - Técnica de regresión: predice la demanda futura a partir de una línea formada por los datos de las demandas anteriores. Cuando se emplea una única variable de pasado, 4.8. Pronóstico y medición del mercado
  20. 20. 20 hablamos de regresión simple y cuando se hace uso de dos o más variables hablamos de regresión múltiple. - Simulación: se cruzan los datos de las variables internas y externas para pronosticar la demanda ayudados por ordenadores. • Técnicas cuantitativas de series de tiempo: - Proyección de línea recta: se predice la demanda a partir de una línea recta en la que se ha tenido en cuenta la demanda a lo largo del tiempo. - Naive: se basa en el supuesto de que en el próximo periodo se alcanzará los mismos niveles de demanda que en el actual. - Promedios móviles: se lleva a cabo un promedio de los valores de demanda reciente para predecir los niveles de demanda futuros. - Suavización exponencial: siguiendo una combinación de indicadores de la demanda reciente y de pronósticos pasados, se lleva a cabo una estimación de la demanda futura. - Descomposición clásica: siguiendo los periodos de estacionalidad y ciclos de la demanda de periodos pasados se lleva a cabo una predicción de la demanda esperada. - Box-jenkins: se cruzan diferentes series de tiempo para obtener otra serie de tiempo que nos permita hacer una estimación de la demanda en el futuro. Dentro del campo cualitativo hablamos de: - Técnica Delphi: se presenta un cuestionario acerca de las proyecciones de venta de la empresa a un grupo de expertos para que lo responda de forma anónima. - Información de vendedores: consiste en recoger las estimaciones llevadas a cabo por los distribuidores sobre las ventas esperadas en sus mercados, y en base a esto suponer una tendencia y cambios en el futuro. - Análisis del ciclo de vida: en base al ciclo de vida del producto: inicio, crecimientos, etapa de madurez y declinación y la etapa en que dicho producto se encuentre se predice su demanda en el mercado. - Investigación de mercados: a través de diferentes métodos se recolectan datos para probar hipótesis acerca del mercado. - Opiniones de ejecutivos: se centra en la opinión de los ejecutivos de la empresa. Existen también dos tipos de técnicas que combinan métodos cuantitativos y cualitativos. Nos referimos a los sistemas expertos y redes neuronales. Una vez establecido el pronóstico se lleva a cabo la medición de la demanda que nos permita conocer el tamaño y la tasa crecimiento, con el fin de seleccionar las estrategias corporativas. Cuando hablamos de demanda del mercado hacemos referencia al volumen total de producto que compraría un determinado grupo de clientes, en un tiempo y espacio concreto bajo un programa de mercadotecnia marcado por la empresa. Por el contrario, cuando hablamos de demanda de la compañía nos referimos a la participación de la empresa en la demanda del mercado.
  21. 21. 21 Cuando hablamos de medición de mercado tenemos que distinguir varios tipos: - Medición de ventas reales: hace referencia a los niveles pasados y actuales de la demanda realizada. - Medición de pronóstico de ventas: son las estimaciones de demanda en un futuro el nivel que se espera lograr de demanda en el mercado en un periodo de tiempo determinado. - Medición de potencial de mercado: se refiere al volumen máximo de venta que es posible alcanzar por las empresas en el mercado, en el momento actual o durante un periodo de tiempo futuro. En conclusión, con el pronóstico y la medición del mercado se persigue determinar y medir la demanda presente y futura del mercado en el que actúa o quiere actuar la empresa.
  22. 22. 22 Por plan de marketing entendemos aquel documento donde se detalla lo que se espera conseguir por parte de la empresa, lo que va a costar, el tiempo necesario para conseguirlo y los recursos que se necesitarán para lograrlo. También supone un análisis detallado del camino a seguir para alcanzar los fines propuestos. Por planificación estratégica se entiende el proceso administrativo que consiste en adaptar los recursos a las oportunidades que ofrece el mercado y sigue las pautas de: definición de la misión, fijar los objetivos, analizar las unidades estratégicas de negocios y selección de estrategias para alcanzar los objetivos. Para aprovechar una ventaja competitiva, las empresas hacen uso de las estrategias de competitividad que determinan el camino a seguir para desarrollar esa ventaja Cuando hablamos de estrategia competitiva podemos distinguir tres tipos: estrategia de liderazgo en costos, estrategia de diferenciación y estrategia de concentración o enfoque. En un análisis DAFO se consideran todos los factores que puedan intervenir en el mercado: económicos, políticos, sociales, culturales, etc. que pueden incidir en la empresa y favorecer o poner en riesgo los objetivos fijados por la empresa. Con el análisis de riesgo se busca un control efectivo de las incidencias o peligros y evitar pérdidas que puedan afectar a la empresa. Todo riesgo incontrolado provoca que la consecución de los objetivos operacionales marcados por la empresa sean inciertos. Todo pronóstico de mercado ofrece información a cerca de la demanda de mercado que se espera y no la demanda más alta que es posible alcanzar en el mercado. CONCLUSIONES
  23. 23. 23 CAMP C., R. (1996): Benchmarking: la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente, Panorama, México. CUTROPÍA, C. (2005): El Plan de marketin: paso a pas,. Esic, Madrid GONZÁLEZ, F. J. (2006): Creación de empresas: guía del emprendedor, Pirámide, Madrid. JIMÉNEZ, J.A (2001): Dirección estratégica en la creación de empresas, Pirámide, Madrid. SÁNCHEZ, J. (2001):Plan de marketing: análisis, decisiones y controles, Pirámide, Madrid. SAINZ DE VICUÑA ANCÍN, J.M. (2006): El plan de marketing en la práctica, Esic, Madrid. WATSON, G.H (1997): Manual del “benchmarking”: adaptación de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente.. TGP- Hoshin, Madrid. Enlaces de interés Portal sobre terminología para la medición de la demanda del mercado: http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk25.htm Portal de Internet sobre comercio y marketing internacional: http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/31/eleextmkt.htm Portal de Internet donde se puede consultar sobre temas relacionados con: estrategia y ventaja competitiva. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/esyvencom.htm Página de Microsoft Centro para empresas y profesionales: http://www.microsoft.com/spain/empresas/formacion/ventas-marketing.mspx Portal de Internet donde se puede consultar sobre temas relacionados con: benhmarking. http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml Página de Ricoveri M@rketing, publicidad y mercadeo: http://ricoverimarketing.es.tripod.com/RicoveriMarketing/id20.html Página de la Universidad de Zaragoza: http://www.unizar.es/guiar/1/Accident/An_riesgo/An_riesgo.htm BIBLIOGRAFÍA

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