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Caso Iberia

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  • 1. Iberia vs Low CostRuth A * Ibai C * Ingrid G * Pablo M
  • 2. •Líneas aéreas tradicionales•estrategia basada en ladiferenciación.•Público de clase media-altay alta.• Líneas de bajo coste.•Estrategia basada en elliderazgo en costes.•Público de clase baja ymedia.Sector AéreoSector Aéreo
  • 3. Cadena de ValorCadena de Valor• Fabricantes: dos fabricantes de grandes aviones y tres fabricantes demotores para los mismos. La tasa de beneficio: 16%.• Empresas de leasing: siete compañías de leasing para aviones,ostentando dos de ellas un 45% de la cuota global del mercado, siendosu tasa de beneficio del 15%.• Ground handling: las compañías aéreas están atadas a los aeropuertos,que actúan como monopolistas; su tasa de beneficio es del 14%.• Catering: dos agentes controlan el 45% de la cuota total del mercado.Tasa de beneficio: 13%.• Aeropuertos: su tasa es del 10%, estando limitado el número deaeropuertos por región.• Global Distribution Systems (DGS): existen cuatro GDS (Amadeus,Worldspan, Sabre y Galileo), Tasa de beneficios: 30%.• Compañías aéreas: muchos competidores, altamente fragmentados,con excesos de capacidad y fijación de precios según costesmarginales, con una tasa media de beneficios del 6%.
  • 4. Problemas CompañíasProblemas CompañíasTradicionalesTradicionales¿Costes e imagen de marca? Iberia ha estado recortandocostes pero no de forma indiscriminada y que no influyese en la calidadde su servicio, aprovechando las economías de escala a la hora decomprar petróleo y reduciendo servicios adicionales en viaje de cortadistancia que el consumidor no veía como necesariasSolución: estructuras productivas flexibles que permitan reaccionaren aquellos segmentos del mercado en los que ha caído la demanda,reduciendo la producción y los costes, y ofertando productos que elmercado sí demanda.¿Dificultad? rigidez de los medios de producciónSoluciones para flexibilizar: alquiler de aviones con tripulaciones yacuerdos variables de incorporación de flota nueva, así como lahomogeneización de la flota.
  • 5. Constitución de grupoConstitución de grupoestratégicoestratégicoAlianzas estrategicas:•Aumento público objetivo•Aumento destinos•Frecuencia de vuelos•Facilidad conexiones/ puente aéreo•Ahorro costes•Tecnología comúnPrincipales alianzas entre compañías aéreasAlianza Ingresos* EmpleadosOneworld 50,489 245.351Skyteam 65,066 300.682Star 87,015 281.733
  • 6. ¿Qué son los Hubs?¿Qué son los Hubs?Ventajas Competitivas¿Qué es? centro de distribución para los enlacesentre distintas zonas del mundo, es decir, un hub esun aeropuerto donde se apoyan otros muchospara enlazar vuelos en conexión con otrosaeropuertos radiales.¿Para qué sirven? sirven pues de centro deconexiones a terceros destinos, siendo, por tanto,un instrumento para ofertar servicios globales.Generalmente, los hubs los impulsa una compañíaque dispone de terminal propia (para ella y susaliadas) en un aeropuerto.Para Iberia, la T4 supone un activo estratégicofrente a la competencia.
  • 7. Compañías de Bajo CosteCompañías de Bajo Coste
  • 8. ConclusionesConclusiones•Demasiadas compañías Low Cost con pocacapacidad de crecimiento  copiarán el modelo dealianzas de las compañías aéreas tradicionales.•Nuevo modelo negocio Low Cost mismos serviciosque la competencia a precio reducido•Encarecimiento petróleo  Habrá líneas de bajocoste e incluso alianzas estratégicas quedesaparecerán•Aunque estas líneas de bajo coste aparecieron en elmercado dirigiéndose a un segmento de públicoobjetivo de clase baja y media esta situación estácambiando porque los consumidores de clase mediay media-alta demandan también este tipo de vuelos
  • 9. Grado de Rivalidad del SectorGrado de Rivalidad del SectorTendencia a la homogeneización de empresas encuanto a tecnología, estructura de costes, capacidadde producción…Gran número de competidores fuertes y agresivosRenovación de maquinaria costosa, así como sumantenimiento y reparaciónTasa de crecimiento del sector en madurezRelación costes fijos y costes variables: aumento decostes fijos en relación a costes variables que provocaque haya una mayor cantidad de costes fijos paracubrir.¿Cómo luchar? diferenciación y concentración. Laconcentración en este sector es posible por el númeroreducido de empresas en los acuerdos, laheterogeneidad en empresas en capacidad deproducción y estructura de costes y la estabilidad enla curva de la demanda.
  • 10. Barreras de EntradaBarreras de EntradaLos hubs como dificultad para acceder a loscanales de distribuciónLa diferenciación que aporta ventajas por elreconocimiento de marca y la fidelidad de losclientes de las empresas ya instaladasVentajas absolutas en costes gracias a elefecto experiencia y a las ventajas de moverprimero que entre otras cosas garantiza unacceso más privilegiado a los recursos.Economías de escala de las empresas yaestablecidas respecto a las que van a entrarVolumen de inversión necesaria parra accederal sector elevado que dificultan o impiden elacceso.
  • 11. Rentabilidad de IberiaRentabilidad de IberiaApoyándonos en lo anteriormente dicho podemosdeducir que la rentabilidad de Iberia se veprincipalmente afectada por la competencia. Estascondiciones desembocarán en una constante guerrade precios, batallas publicitarias y búsqueda denuevos productos y servicios adicionales. Debido aesta tendencia y al posicionamiento de Iberia larentabilidad tenderá a disminuir.Los dirigentes de la aerolínea están convencidos deque la estructura actual impide un crecimientorentable en los mercados de corto y medio radio, enlos que Iberia se ve acosada por la competencia delas compañías de bajo coste y, a medio plazo, por eltren de alta velocidad.
  • 12. FortalezaFortaleza• Catering en algunos vuelos y prensa gratuita• Infraestructura cara al cliente como oficinas, atención personalizada…• Despegues desde los principales aeropuertos con la posibilidad de conexionesy puentes aéreos, ahorrando así un suplemento de taxi, tren de cercanías uotro medio de transporte más la consiguiente pérdida de tiempo en un viaje.• Es la primera aerolínea en las rutas entre Europa y América Latina y una delas principales compañías aéreas de Europa, con una oferta amplia dedestinos y mayor frecuencia• Los billetes se pueden gestionar sin la necesidad de tener conocimientos anivel informático para buscar y contratar vuelos baratos• Gran flota de aviones frente al modelo único de las compañías baratas• Ciberticket, autofacturación para aquellos pasajeros que viajen sin equipaje yfacturación mecanizada que permite al usuario obtener en una sola operaciónel billete, la tarjeta de embarque y la factura.• Puntualidad y regularidad• Mayor seguridad que empresas del entorno• Programas de puntos como consecuencia de las grandes alianzas en el sector• Imagen de prestigio
  • 13. DebilidaesDebilidaes•Mayor precio frente a las compañías de Low Cost queeliminan intermediarios•Contratación de vuelos baratos con mucho tiempo deantelación•Pérdida de clientes en agencias de viajes, que operancon compañías baratas•Incertidumbre de la demanda del transporte aéreo