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UDD Planificación Estratégica Avanzada

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    Keynote Pea Keynote Pea Presentation Transcript

    • IA+ proyecto SOME RIGHTS RESERVED
    • PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA AVANZADA Pablo Muñoz PhD(c) UNIVERSIDAD DEL DESARROLLO
    • EL EQUIPO JULIO DANIELA ALFONSO PABLO BAÑADOS CASTRO ENTRALA AND MUÑOZ
    • web.mac.com/pablo_munoz SOME RIGHTS RESERVED web resources Acceso libre a: Podcast (RSS) Video podcast (en desarrollo) IA+ Photocast Keynote Blog de la asignatura (RSS) proyecto Recomendación de libros Recomendación de links Descarga de documentos Temas de interés Calendario oficial de clases Calendario oficial de entregas
    • cuál es la idea
    • DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: CONCEPTUALIZACIÓN, ANÁLISIS, PLANIFICACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL Según Greiner, uno de los mayores expertos en el tema del desarrollo organizacional, las empresas se desarrollan a lo largo de su historia a través de procesos de evolución y de revolución, siendo la primera etapa la del “Desarrollo Emprendedor”, en la que es la creatividad y el empeño de los fundadores lo que constituye la fuerza motora. Las empresas que no superan esta etapa y siguen utilizando los mecanismos de dirección informales que la caracterizan son las que ven su desarrollo futuro limitado. En respuesta a lo anterior, nace como herramienta de gestión empresarial formal la dirección estratégica, capaz de asumir la responsabilidad de guiar el proceso relacionado a la toma de decisiones sobre la dirección futura de la empresa y la implementación de estas decisiones. La presente asignatura se encuentra ubicada en el inicio en el séptimo semestre y en el ciclo de la Especialidad de Marketing. En términos generales la asignatura tiene como intención que le alumno, en base a principios, modelos y metodologías de la dirección estratégica, aprenda a analizar y administrar una cartera de negocios, así como diseñar, implementar y controlar estrategias competitivas con un alto nivel de diferenciación e innovación en las prácticas de gestión. La Escuela de Publicidad se ha propuesto como objetivo crear un perfil de alumno egresado con un importante sello de emprendimiento, por lo tanto el diseño, administración y control de sistemas de gestión se hace fundamental a la hora de emprender un negocio propio.
    • OBJETIVOS A nivel conceptual: Conocer todos los componentes de la sistemas de gestión de negocios: conceptualización, diseño, planificación, implementación y control; así como sistemas de administración de organizaciones y desarrollo de personas. A nivel procedimental: Aplicar criterios de evaluación, presentación y discusión de estrategias competitivas de casos reales. A nivel actitudinal: Valorar la disciplina como parte fundamental de la realización de un negocio o entendimiento del mundo económico en el cual se mueve la industria de las comunicaciones.
    • CONTENIDOS UNIDAD I Introducción a la Planificación Estratégica • Pensamiento Estratégico • Industria, competitividad y estrategia • Estrategia, creación de valor y ventaja competitiva • Dirección estratégica como proceso formal • Niveles estratégicos UNIDAD II Administración de cartera de negocios • Unidades estratégicas de negocio • Alineación, estructura y organización • Estrategia corporativa UNIDAD III Análisis competitivo • Presentación general de herramientas de análisis de fuerzas externas e internas que actúan sobre el desempeño y la competitividad de las empresas • Análisis de macroentorno • Análisis estructural de sectores industriales • Análisis de redes de valor • Análisis interno de recursos y capacidad estratégica
    • CONTENIDOS UNIDAD IV Diseño y planificación • Estrategia de negocio • Mapas Estratégicos • Blue Ocean Strategy • Estrategias dinámicas • Estrategias funcionales: descripción general y aplicaciones UNIDAD V Sistemas de control de gestión • Sistemas de gestión y prácticas empresariales: descripción general o Balanced Scorecard o Sistemas de estandarización ISO o Six Sigma o Total quality management TQM o Total performance management TPM o Just in Time JIT • Nuevas prácticas o Administración por ciclos o Administración 2.0 UNIDAD VI Implementación, desarrollo organizacional y administración de personas • Cultura corporativa • Gobierno corporativo • Diseño organizacional • Dotación y organización • Motivación y liderazgo • Comunicación y negociación • Competencias y habilidades • Conocimiento y talento • Creatividad organizacional • Trabajo en equipo: networking y sistemas colaborativos
    • ENTONCES
    • Control de Lectura Fecha por definir LA ESTRATEGIA OCÉANO AZUL Kim, Mauborgne (2005) Norma. Colombia Disponible en fotocopiadora Control de Lectura 20 de agosto SAFARI A LA ESTRATEGIA Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2003) Gránica. Argentina Disponible en fotocopiadora Lecturas complementarias 1. Hamel, G; Prahalad, C.K. (2005) Propósito Estratégico. HBR. 2. Drucker, P. (1994) La teoría del negocio. HBR. 3. Hax, A; Majluf, N. (1997) Estrategias para el liderazgo competitivo. Gránica. pp 23-70
    • según varios
    • cómo veo este cuento
    • ear y l de cr cidades y rencia a eso ge jetivos, cap e ofrece el oc el pr ob qu gica es le entre los rtunidades até estr iab po cación ngruencia v ambiantes o ios y negoc nifi pla o c r los La una c y las y adapta crecimiento tener la empresa es an gica m al de estraté ue aporten ursos cación rec q planifi on el fin de ado. erc la ito de m ac ropós e la empres ades. lp E ctos d utilid produ an mayores zc produ Planificación Estratégica es básicamente organizar el futuro
    • o de cargad n en gestió tivos y o de proces tre los obje re es el tégica stentable en dades, siemp s negocios estra cación r un calce su las oportuni le forma a lo ara ifi La plan mantene np dar y ización objetivo es mbine se co y crear s de la organ do. Su a que o. ner ca o recurs tes, del mer presa de ma atisfactori an s m cambi ctos de la e crecimiento u y y prod utilidades cir produ La esencia del pensamiento estratégico está en: Posicionar a una empresa para que alcance una ventaja competitiva sustentable Considerar opciones sobre cuáles son las industrias en las que se quiere participar, cuáles son los productos y servicios que queremos ofrecer y cómo asignar recursos corporativos para lograr y mantener esa ventaja competitiva
    • Dó nd ee sta Ad mo ón de s qu ere mo s ll Có eg mo ar lle ga m os o que o plaz al elegir e larg isión d e flexibilidad una v ideas: to grado d dos olucra ir y un cier gia inv no strate e se quiere nizació ae L orga ónd table. a una ique d r hasta allá. cionar titiva susten ind posi llega cómo er con taja compe ue v tiene q ce una ven epto n e conc ra que alca Est pa dustria in
    • CONCEPTOS GENERALES Estrategia competitiva La estrategia competitiva es la creación de una posición futura, única y valiosa, que involucra elegir deliberadamente un grupo de actividades distintas para entregar una mezcla única de valores inigualables y sostenibles en el largo plazo. Valor Producto resultante del trabajo conjunto de los distintos procesos de la empresa. Cada tarea debe ser desarrollada, en función de lo valorado por los clientes, de forma eficaz, eficiente y efectiva, finalmente distinta y mejor que la competencia. Ventaja competitiva Característica o características que posee una empresa o producto que lo hacen ser distinto y mejor que la competencia.
    • PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Visión de futuro Filosofía o ideología CONCEPTUALIZAR MISIÓN Propósitos Matrices Valores Matrices ANALIZAR Análisis del entorno Análisis competitivo Análisis interno Establecimiento de Identificación de Evaluación y selección objetivos de corto y alternativas PLANIFICAR de la estrategia largo plazo estratégicas Identificación de la cultura Estrategias funcionales Sistemas de control de IMPLEMENTAR y presupuesto gestión Liderazgo y motivación
    • NIVELES ESTRATÉGICOS CORPORATIVO administración de cartera NEGOCIO ventaja competitiva FUNCIONAL áreas funcionales
    • VISIÓN LA PLANIFICACIÓN COMO PROCESO Políticas Valores Misión Filosofía Objetivos ESTRUCTURADO DE TOMA DE DECISIONES Estrategia corporativa Administración de UEN Objetivos Recursos Rumbo Análisis Análisis externo interno Análisis competitivo para cada Planificación Auditoría de PESTA Diamante de Hax UEN escenarios recursos Fuerzas Red de valor FCE / FVC Cadena de valor competitivas Benchmark Liderazgo y Benchmark FCE Industria externo motivación interno Análisis Estructura Cultura GCC estructural organización organización Formulación Estrategia de negocio Selección Objetivos estratégicos Estrategias funcionales a nivel de cadena de valor Liderazgo y motivación Estructura Implementación organización Sistema de control de gestión Cultura organización Evaluación y control
    • Estrategia corporativa Se preocupa de agregar valor al conjunto de negocios por el hecho de encontrarse bajo una misma administración. La estrategia corporativa debe definir el tipo de empresa que se quiere ser, los negocios en que se quiere operar, la ponderación relativa de las unidades de negocio de la empresa, y las interrelaciones tangibles e intangibles entre negocios que terminen por agregar valor a la compañía como un todo. Una vez que la empresa ha decidido en qué negocios quiere participar, la estrategia de negocio se centra en dar respuesta a cómo se va a competir en cada uno de ellos.
    • Estrategia corporativa Misión Da razón de ser a la compañía. La Misión se refiere al propósito de la empresa o a su razón fundamental para existir; es la expresión orientada a acciones de qué requiere la compañía y de cómo pretende realizarlas. Una definición de misión proporciona a la empresa un sentido común de propósito, rumbo y oportunidad. Guía a los empleados a trabajar en conjunto hacia el logro de las metas de la organización. Un declaración de misión debe reunir tres características: 1. Se debe concentrar en un número limitado de metas 2. Debe hacer énfasis en las principales políticas y valores de la empresa 3. Debe definir los principales ámbitos competitivos dentro de los cuales la empresa va a operar: 3.1 Alcance industrial 3.2 Alcance de productos 3.3 Alcance de competencias (habilidades) 3.4 Alcance de segmentos de mercado 3.5 Alcance vertical 3.6 Alcance geográfico
    • Estrategia corporativa Misión quot;Nuestra misión es proveer soluciones de excelencia en seguridad de la información, con servicios profesionales de alta calidad y tecnologías confiables y de vanguardia en el mercado mundial. Desarrollamos alternativas flexibles e innovadoras del más alto estándar, generando ambientes seguros y confiables, con el fin de permitir a nuestros clientes proteger sus valiosos activos de información, apoyando el desarrollo de sus actuales y futuros negocios. Fruto de la preparación y el compromiso de nuestro personal, trabajamos en un marco de lealtad, calidad y eficienciaquot; ORION 2000 S.A.
    • Estrategia corporativa Administración de cartera de negocios UEN (Unidades estratégicas de negocio) Diferentes áreas de negocio que requieren estrategias diferentes, reúnen 4 características base: Es un solo negocio o un conjunto de negocios afines que se pueden planear con independencia del resto de la empresa. Tiene su propio conjunto de competidores. Tiene su propio conjunto de consumidores Tiene un gerente responsable de la planeación estratégica quien además controla la mayor parte de los factores que influyen en las utilidades.
    • Estrategia corporativa Administración de cartera de negocios CCU Chile ECCU San Pedro Wine Group Cía. Pisquera de Chile Calaf Cervercería Austral Compañía Cervercera Kunstmann Plasco Transportes Alianzas Estratégicas Negocios en Argentina
    • Estrategia corporativa Matrices de análisis y planificación de cartera Contribuyen a comprender mejor la posición competitiva de la cartera general de negocios, a la vez que sugerir alternativas estratégicas para cada uno de los negocios y desarrollar prioridades para la asignación de recursos. Matriz de participación - crecimiento (BCG) Matriz de atractivo de la industria (GE & McKinsey) Matriz de cartera de ciclo de vida (A.D. Little Inc.) Modelo de declaración de directrices estratégicas
    • Estrategia corporativa Matrices de análisis de cartera Martiz de participación - crecimiento (BCG) Vincula la participación relativa de la compañía con la tasa de crecimiento de la industria. Tasa de crecimiento mercado total 19x1 - Mercado total 19x0 x 100 mercado total 19x0 Participación relativa de mercado ventas del negocio 19x1 ventas del competidor líder 19x1
    • Estrategia corporativa Matrices de análisis de cartera Martiz de participación - crecimiento (BCG) Vincula la participación relativa de la compañía con la tasa de crecimiento de la industria. Participación relativa de mercado 10x 5x 1 0.5x 0.1x 16 Crecimiento de mercado (%) 12 estrella interrogante 10 8 vaca perro 4
    • Estrategia corporativa Decisiones estratégicas para la administración de cartera en función de la BCG Directriz de Categoría de negocio participación de Rentabilidad del negocio Inversión requerida Flujo de caja neto mercado Cerca de cero o Estrella Mantener / aumentar Alta Alta levemente negativo Muy positivo Vaca Mantener Alta Baja Aumentar Neutra o negativa Muy alta Muy negativo Interrogación Cosechar / liquidar Baja o negativa Desinvertir Positivo Perro Cosechar / liquidar Baja o negativa Desinvertir Positivo FCN = relación (Q x P) - costos FCN genera fondos y permite tomar decisiones de políticas de dividendo/reinversión para cada UEN
    • Estrategia corporativa Decisiones estratégicas para la administración de cartera en función de la BCG (Q x P) (-) costos directos Margen bruto (FCO) (-) gastos administración y ventas (-)depreciaición MAII (-) intereses MAI (-)impuestos Beneficio neto Beneficio neto = FCN = Fondos FCN genera fondos y permite tomar decisiones de políticas de dividendo/reinversión para cada UEN
    • Estrategia corporativa Matrices de análisis de cartera Matriz de atractivo de la industria (GE & McKinsey) Vincula la fortaleza del negocio con el atractivo de la industria Fortaleza del negocio Auditoría de recursos / definición de FCE y VC Cadena de valor Atractivo de la industria Análisis estructural del sector industrial Cálculo de atractivo del sector industrial
    • Estrategia corporativa Decisiones estratégicas para la administración de cartera Matriz de atractivo de la industria (GE & McKinsey) Atractivo de la industria Alto Medio Bajo Inversión y Alto Crecimiento selectivo Selectividad crecimiento Fortaleza del negocio Medio Crecimiento selectivo Selectividad Cosechar o liquidar Bajo Selectividad Cosechar o liquidar Cosechar o liquidar
    • Estrategia corporativa Decisiones estratégicas para la administración de cartera Matriz de atractivo de la industria (GE & McKinsey) Atractivo de la industria Alto Medio Bajo Identificar segmentos de Crecimiento crecimiento Mantener la posición general Alto Buscar predominio Invertir fuertemente Buscar flujos de fondos Maximizar la inversión Mantener posición en otros Invertir a nivel de mantenimiento segmentos Fortaleza del negocio Evaluar el potencial para el Identificar segmentos de Recortar las líneas liderazgo vía segmentación crecimiento Medio Minimizar la inversión Identificar debilidades Especializarse Posicionarse para liquidar Construir fortalezas Invertir selectivamente Especializarse Especializarse Atacar los generadores de efectivo Bajo Buscar nichos Buscar nichos de la competencia Considerar adquisiciones Considerar la salida Programar la salida y liquidación
    • Estrategia corporativa Matrices de análisis de cartera Matriz de cartera de ciclo de vida Vincula la madurez de la industria con la posición competitiva de la empresa Madurez de la industria La madurez de una industria se fundamenta en 8 descriptores: Tasa de crecimiento del mercado, potencial de la industria, amplitud de las líneas de producto, número de competidores, estabilidad de la participación de mercado, patrones de compra, facilidad de ingreso y tecnología. Posición competitiva Análisis de capacidad estratégica Levantamiento de cadena de valor de la UEN Criterios finales de clasificación: Dominante, fuerte, favorable, sostenible, débil, no viable.
    • Estrategia corporativa Decisiones estratégicas para la administración de cartera Matriz de cartera de ciclo de vida (A.D. Little) Madurez de la industria - Etapa de desarrollo embrionaria crecimiento madura envejecimiento Dominante Fortaleza del negocio Fuerte Favorable Sostenible Débil No viable Las decisiones estratégicas genéricas respecto a la matriz de cartera de ciclo de vida se toman en las siguientes dimensiones: Directriz de participación de mercado, requerimientos de inversión y rentabilidad y flujos de fondo.
    • Estrategia corporativa Modelo de declaración de directrices estratégicas DIRECTRIZ ESTRATÉGICA Corporación UEN1 UEN2 UEN3 Fin Adq Op mkt rrhh i+d 1. Concentrarse en el desarrollo de nuevos productos con un alto grado de 1 1 2 1 2 1 integración funcional y fuerte inversión en I+D 2. Desarrollar una nueva línea de productos para el hogar mediante 2 1 2 2 1 alianzas estratégicas con distribuidores 3. etc 4. etc Códigos 1. Papel clave en la formulación e implementación 2. Importante papel de apoyo
    • Estrategia corporativa Contribución de las matrices de análisis de cartera a la planificación estratégica 1. Representan formas simples y efectivas de facilitar la descomposición de las actividades de la empresa en un conjunto de negocios definidos. 2. Las matrices representan una forma pragmática de captar la esencia del análisis estratégico. 3. La aplicación de las matrices a nivel corporativo proporciona pautas útiles para abordar el tema de la evaluación de las estrategias de negocio y la asignación de recursos. 4. Las matrices también pueden aplicarse al modelo de formulación de estrategia a nivel de negocios. 5. Constituyen un mecanismo útil para considerar las adquisiciones y liquidaciones potenciales 6. Estas matrices permitieron acelerar la adopción de análisis competitivos formales y aumentar la atención competitiva de las empresas norteamericanas.
    • CASO HBR ADVAARK Responder en desarrollo la siguientes preguntas: ¿Debe Advaark mantener el foco de su estrategia en el negocio actual o crecer fuera de sus límites? Considerando la alternativa propuesta ¿Cómo debiera hacerlo? Grupos de 4 integrantes Presentación lunes 27 agosto PPT 7 minutos por grupo Caso disponible en fotocopiadora
    • CASO LOMITÓN Dos etapas 1. Levantamiento de información (descriptivo) 1.1 Mercado 1.2 Situación del sector industrial 1.3 Macroentorno (variables no controlables que afectan el desempeño) 1.4 Situación interna (comercial, financiero, rrhh, operaciones, I+D) 2. Análisis estratégico 2.1 PESTA Levantamiento macroentorno - GCC (condición del entorno) 2.2 Análisis de fuerzas competitivas (Hax): Estructural del sector industrial (atractivo de la industria)- FCE industria 2.3 Análisis de Red de valor 2.4 Auditoría de recursos: FCE / FVC / core 2.5 Análisis de capacidad estratégica Grupos de 4-5 integrantes Etapa 1: Entrega de informe 3 septiembre (impreso) Etapa 2: Planillas de análisis y conclusiones 10 septiembre (impreso)