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  • 1. Extracto del Curso de Gestión de la Tecnología y la Innovación “Portal de la Innovación de Canarias” http://pic.itccanarias.org ANÁLISIS DE MERCADO ObjetivoAnalizar todos los aspectos del mercado, y en particular, el comportamiento y lasnecesidades de los clientes, lo cual puede aportar información muy valiosa con la quealimentar el proceso de innovación, por ejemplo, para identificar y evaluar lasespecificaciones de los nuevos productos. Descripción generalEl análisis de mercado tiene dos aplicaciones principales dentro del ámbito de la gestiónde la tecnología. En primer lugar, resulta útil para identificar nuevas oportunidades denegocio. En ese caso los objetivos establecidos para I+D pueden centrarse en lasatisfacción de esas necesidades ya existentes en el mercado. Esto nos llevará a un tipode innovación creada por el mercado, es decir, guiada por la demanda. En segundolugar, apoya la correcta transformación del nuevo conocimiento tecnológico en nuevosproductos, es decir, el tipo de innovación promovida por la tecnología, que requiere unaadecuada evaluación de los potenciales del mercado para evitar el fracaso comercial delnuevo producto. En general, está empíricamente demostrado que una buena orientaciónhacia el mercado y la implicación del cliente en el desarrollo de un nuevo producto(DNP) son factores clave para el lanzamiento de innovaciones exitosas. La laborprincipal del análisis de mercado consiste en identificar y evaluar las especificacionesde los nuevos productos. Presentaremos tres técnicas diferentes de análisis de mercadoadecuadas para apoyar la gestión de los procesos de DNP. Dichas técnicas puedenutilizarse en investigaciones de mercado a gran escala o en interacciones con un menorpero más selecto número de clientes. Estas técnicas son el conjoint analysis (CA), elconcepto de usuario líder y la matriz o «casa» de la calidad, que representa el elementoclave de la técnica quality function deployment (QFD o despliegue de la funcióncalidad). Técnicas específicasEl conjoint analysis (CA), el enfoque del usuario líder (UL) y el quality functiondeployment (QFD) son todas ellas técnicas de gran utilidad en los procesos de gestiónde DNP. Una breve descripción de las mismas aparece en la tabla 1.Fuente: TEMAGUIDE “Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas”Autor: Fundación COTEC
  • 2. Extracto del Curso de Gestión de la Tecnología y la Innovación “Portal de la Innovación de Canarias” http://pic.itccanarias.orgTÉCNICAS: Breve descripción Una técnica de marketing para obtener información sobre las preferencias del cliente con respecto a los atributos de los productos, que pueden serConjoint Analysis utilizados para el desarrollo de nuevos productos, la prospección de la(CA) cuota de mercado, la segmentación del mercado y las decisiones de precios Un enfoque para identificar un grupo selecto de usuarios (clientes), "UsuariosUsuario líder (UL) Líder" y para involucrarlos en el proceso DNP Un enfoque estructurado que permite identificar los requisitos de los clientes,Quality Function optimizar el diseño de nuevos productos y resolver problemas de interfaz entreDeployment (QFD) I+D y Marketing Tabla 1. Lista de técnicas específicas para el análisis de mercadoEstas técnicas no se deben ver como alternativas dado que se pueden aplicar de formacombinada. Por ejemplo, se puede aplicar el QFD para equilibrar las especificacionesestablecidas para el producto por el cliente y el proveedor, a lo que le seguirá unainvestigación del mercado a gran escala con otros clientes potenciales por medio de unconjoint analysis, con el objetivo de obtener una amplia aceptación de mercado para elnuevo producto más allá de los requisitos de un único UL.A continuación se describe cada una de estas técnicas en detalle.Técnica específica: conjoint analysisMétodoEl conjoint analysis (CA) es una potente y conocida técnica de investigación demercado que se puede utilizar para obtener información para el desarrollo de un nuevoproducto, la prospección de la cuota de mercado, la segmentación del mercado y lasdecisiones sobre precios. Se basa en juicios de preferencia y por tanto, no requiere datossobre el verdadero comportamiento de las compras. Se evalúan las preferencias de losconsumidores por ciertas características de los productos nuevos antes de que, de hecho,se desarrollen dichos productos. Por ello, esta técnica ofrece una gran cantidad deresultados dentro del contexto de la evaluación conceptual de nuevos productos oservicios.El método enfrenta a los encuestados a descripciones o imágenes de los productos y lessolicita que los puntúen o evalúen según sus preferencias. Esta labor se parece a la laborde selección dentro de un entorno de compras real, ya que obliga a los encuestados aevaluar los productos en bloque y a establecer comparaciones entre las característicasindividuales. Por lo tanto, se consiguen estimaciones bastante realistas sobre el futurocomportamiento en el momento de elegir, y predicciones razonables sobre las cuotas demercado.El CA se basa en sofisticados métodos estadísticos de diseño experimental y aporta unrico conjunto de resultados. Se trata de un método fiable para predecir cómo evaluaránlos encuestados los nuevos productos, incluso sin probarlos. Esta técnica se puedeFuente: TEMAGUIDE “Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas”Autor: Fundación COTEC
  • 3. Extracto del Curso de Gestión de la Tecnología y la Innovación “Portal de la Innovación de Canarias” http://pic.itccanarias.orgaplicar sobre grupos reducidos o sobre grupos más amplios de consumidores a través deencuestas por correo.Las versiones más actuales de CA están asistidas por ordenador. El programa identificade forma interactiva cuáles son las preferencias del encuestado, por lo que podemoscentrarnos en las preguntas de más interés para el encuestado. Todo ello reduce elnúmero de preguntas irrelevantes que se realizan y mejora la predicción del análisis.Otro nuevo enfoque es CA basado en CAD. Se trata de una manera prometedora y máseconómica de desarrollar prototipos y configurar nuevos productos.ResultadosLos resultados inmediatos del CA son estimaciones de las funciones de utilidadindividuales. La utilidad representa el valor que los consumidores conceden a cadacaracterística, es decir, el «valor» relativo que tiene. Una característica con baja utilidadindica un valor bajo y un pobre impacto sobre la decisión de compra: • El valor parcial de las diferentes características de un producto revela sensibilidades. Nos ayuda a determinar los niveles críticos de atributos del producto, como por ejemplo, la calidad mínima requerida. • La importancia de un rasgo específico se calcula por la máxima diferencia de valores parciales. Esto identifica las contribuciones de cada rasgo al proceso de elección.Los valores de la utilidad de los productos se pueden calcular y comparar sumando susniveles de valor parcial, lo que nos permite comparar productos e incluso imaginarproductos no probados o niveles de atributo.Estos resultados aportan diferentes claves sobre preguntas relacionadas con el diseño deproductos. El experto en marketing podrá utilizar esa información para comprender elvalor de mercado de los rasgos del producto en sus propios productos y en los productosde la competencia. Se puede realizar una variedad de análisis posteriores en temascomo: • La cuota de mercado potencial de un producto nuevo o específico. • La voluntad-de-pagar por cada una de las características de producto adicionales. • La segmentación del mercado. • La elasticidad de los precios de la demanda y otros análisis de la sensibilidad. • Diferentes escenarios de mercado y el comportamiento de la competencia.Ejemplo (caso)La empresa X, fabricante de neumáticos, tiene pensado desarrollar un producto connuevas características de seguridad. Antes de comenzar el verdadero trabajo dedesarrollo, la empresa X se plantea el objetivo de analizar su concepto inicial del nuevoneumático para un amplio número de clientes potenciales, intentado identificar cuálesde las características del producto demandan más sus clientes y cuánto estaríanFuente: TEMAGUIDE “Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas”Autor: Fundación COTEC
  • 4. Extracto del Curso de Gestión de la Tecnología y la Innovación “Portal de la Innovación de Canarias” http://pic.itccanarias.orgdispuestos a pagar los clientes por las características específicas del producto. Laempresa X decide utilizar el CA.Inicialmente se identifican cuatro características básicas del producto (ver tabla 2): (1)conducir en condiciones de climatología extrema, (2) la distancia de conducción con unneumático pinchado, (3) las características de conducción tras un fallo repentino de lapresión y (4) el precio. Además, a la empresa le interesa descubrir si existe un efectoconjunto (5) de las características número dos y tres. Cada una de las cuatrocaracterísticas del producto se desglosa en atributos, por ejemplo, la potencial longitudde conducción puede ser de 80 ó 200 km, o bien una parada inmediata del vehículo.CARACTERÍSTICAS DEL Producto A Producto BPRODUCTO Manejo perfecto en1. Conducción bajo condiciones cualquier condición Manejo regularclimatológicas extremas climatológica2. Distancia de conducción con 200 km 80 kmpinchazo3. Características de la Necesario un moderadoconducción tras un fallo repentino Sin cambios ajuste del conductorde la presión4. Precio por neumático 350 Marcos 150 Marcos Tabla 2. Ejemplo de perfiles de dos productosCada encuestado construye y evalúa conjuntos de perfiles completos del productocombinando los diferentes atributos. Se pedía a los encuestados que evaluaran losrespectivos conceptos de producto según su preferencia subjetiva, es decir, si preferíanel producto A al producto B, o viceversa. Basándose en sus respuestas, se puedecalcular la importancia de cada característica del producto y su valor parcial (utilidad)respectivo para cada atributo. El CA aporta una información muy valiosa a la empresaX (ver tabla 3):Fuente: TEMAGUIDE “Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas”Autor: Fundación COTEC
  • 5. Extracto del Curso de Gestión de la Tecnología y la Innovación “Portal de la Innovación de Canarias” http://pic.itccanarias.org Tabla 3. Resultados principales del conjoint analysis • La identificación de ciertas características de producto irrelevantes: no se necesita demasiado esfuerzo de I+D para mejorar la capacidad de conducción del neumático en condiciones climatológicas extremas ya que el cliente no lo valoraría adecuadamente. • Identificación de características clave: las características de conducción ante un repentino fallo de la presión constituyen la característica de producto más importante para los clientes. En ese terreno es donde se deberían centrar las actividades de I+D. • Identificación de requisitos mínimos: una capacidad de conducir con una rueda pinchada durante una longitud de 80 km es suficiente. No existe la necesidad de desarrollar un neumático que permita una longitud de 200 km. Una parada repentina probablemente lleve a un rechazo completo del nuevo producto en el mercado. • Identificación de efectos conjuntos: la característica de conducción tras un fallo de presión, combinada con una cierta longitud de conducción con una rueda pinchada lleva al cliente a considerar un substancial valor añadido. • Identificación de la sensibilidad frente a los precios: los encuestados son casi insensibles al precio. Obviamente, las consideraciones de seguridad predominan en los juicios de preferencia. Esta información se demuestra muy útil para las decisiones de la empresa con respecto a los precios del nuevo producto, y aún más, tal y como se sabe de los costes de los objetivos, establece ciertos límites superiores de coste para el desarrollo del nuevo producto.Fuente: TEMAGUIDE “Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas”Autor: Fundación COTEC
  • 6. Extracto del Curso de Gestión de la Tecnología y la Innovación “Portal de la Innovación de Canarias” http://pic.itccanarias.orgResumiendo se podría decir que la empresa X, a través del CA, ha obtenido una valiosainformación que apoyará diferentes decisiones importantes a tomar con respecto aldesarrollo de su nuevo neumático.Técnica específica: usuario líderLos potenciales usuarios (o clientes) de nuevos productos no sólo pueden expresar susnecesidades insatisfechas a los investigadores de marketing sino que también puedencontribuir con información valiosa sobre las soluciones que responderían a susnecesidades. A ese respecto, el usuario líder (UL), y no el usuario medio, resulta crucialpara el desarrollo de productos innovadores. Los UL se caracterizan por dos elementos: 1. Los UL se enfrentan a necesidades comunes en el mercado, pero se enfrentan a ellas meses o años antes de que el grueso del mercado se las encuentre. 2. Los UL están situados de tal manera que se pueden beneficiar significativamente de la obtención de una solución a sus necesidades.Los UL son una importante fuente de información para el desarrollo de nuevosproductos por tres razones: • Aportan información interna acerca de las futuras necesidades del mercado. En particular, en mercados en rápida evolución, los usuarios que se encuentran a la «vanguardia de la tendencia» del desarrollo tecnológico son muy importantes como fuente de información precisa que ayudará a la empresa innovadora a comprender las necesidades de los clientes y sus correspondientes soluciones, a las que la mayoría de los usuarios se enfrentarán más adelante. Para resumir, los UL sirven como laboratorio de prospección de necesidades para la investigación del marketing. • Los UL a menudo desarrollan sus propias innovaciones relacionadas con esas nuevas necesidades del mercado y, por lo tanto, se les puede considerar una importante fuente de ideas innovadoras. • Los UL que esperan obtener altos beneficios de una solución a una necesidad pueden aportar la más rica de las informaciones a los investigadores del mercado; cuanto mayor sea el beneficio que espere obtener un usuario de un producto nuevo necesitado, más alta será su inversión para conseguir la solución.Las pruebas empíricas demuestran que la cooperación de los UL en el proceso de DNPaumenta la probabilidad de éxito en el mercado y tiene como resultado una reduccióntanto de los tiempos de desarrollo como de los costes del mismo. Por lo tanto, laidentificación del UL correcto y la gestión de la interacción con el UL durante todo elproceso de innovación debería convertirse en un importante elemento de la gestión de latecnología. Aquí describiremos brevemente los pasos principales a seguir cuando sesiga el enfoque del UL para el desarrollo de un nuevo producto, es decir, laidentificación de los UL, la generación de los nuevos productos con los UL y laspruebas de los productos de los UL.Fuente: TEMAGUIDE “Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas”Autor: Fundación COTEC
  • 7. Extracto del Curso de Gestión de la Tecnología y la Innovación “Portal de la Innovación de Canarias” http://pic.itccanarias.orgIdentificación de los ULDado que se define a los UL como aquellos que establecen las tendencias del mercado,deberemos especificar primero las tendencias subyacentes de la tecnología y delmercado sobre las que los UL tienen tal posición de liderazgo. Sugerimos consultar alos expertos de la industria cuáles son esas importantes tendencias. Por ejemplo, paraidentificar a los expertos en el caso de sistemas CAD, sería posible ponerse en contactocon los directores de empresas que utilizaran CAD y hacerles las siguientes preguntas:(1) ¿Qué ingeniero de su empresa considera usted el más experto en CAD? (2) ¿A quiénse dirigen los miembros de los grupos de su empresa cuando se enfrentan a problemasdifíciles de CAD? Además se pueden utilizar otros medios para detectar y evaluartendencias importantes en el entorno competitivo de una empresa. La segundacaracterística importante de los UL es el alto nivel de beneficios esperado comoresultado del nuevo producto. Las variables para medir el nivel de beneficio esperadopodrían incluir, por ejemplo: • El desarrollo o la modificación del producto ya llevado a cabo por el usuario para mejorar el producto o tecnología respectivos. Una alta inversión en esas innovaciones se relaciona positivamente con las expectativas del usuario de obtener beneficios relacionados. • Una profunda decepción del usuario con los productos existentes. El grado de decepción se relaciona positivamente con los beneficios que se espera obtener con las mejoras. • La velocidad de adopción o innovación. Los usuarios altamente innovadores que operan en la vanguardia del liderazgo de la tecnología esperan obtener mayores beneficios de un producto. Por ello, la naturaleza de la estrategia tecnológica de los usuarios influirá sobre la selección del UL apropiado.Una vez se especifican los indicadores de la tendencia y de los beneficios, es necesarioevaluar el mercado según los criterios arriba citados para poder identificar un grupo deempresas que cumpla los requisitos de un UL. Basándose en los datos de cuestionariosenviados por correo a los potenciales usuarios, sugerimos agrupar las empresasutilizando un análisis cluster. Ese procedimiento permite encontrar un subconjunto deempresas que se encuentren en la vanguardia de la tendencia a analizar y que muestrenunas elevadas expectativas de obtener beneficios de las soluciones a sus respectivasnecesidades.La generación de nuevos productos con ULLos conceptos de los nuevos productos se desarrollan en una estrecha colaboración conel UL. Por lo tanto, la empresa innovadora puede utilizar la experiencia del UL paradefinir atributos de nuevos productos, modificar los de productos ya existentes, oincluso para crear nuevos productos para cubrir sus necesidades. Se debe coordinar elproceso de DNP con el UL. Para ese propósito se pueden establecer equipos conjuntosde desarrollo para integrar las soluciones de los usuarios con el conocimiento de laempresa innovadora. Además, se puede utilizar el QFD como enfoque estructurado paradesarrollar el nuevo producto. Incluir las relevantes entidades funcionalesFuente: TEMAGUIDE “Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas”Autor: Fundación COTEC
  • 8. Extracto del Curso de Gestión de la Tecnología y la Innovación “Portal de la Innovación de Canarias” http://pic.itccanarias.org(especialmente I+D y marketing) de ambas empresas reducirá los problemas de interfazen el proceso de DNP. Finalmente, se ha demostrado empíricamente que los ULdeberían considerarse en las primeras fases del proceso de DNP y que se debería buscarla colaboración con el área de uso (dominio) de la innovación por parte del usuario.Ambas actividades promueven el éxito de la innovación.Probar los productos ULLas necesidades de los UL actuales quizá no se correspondan con las necesidades deaquellos usuarios que formen la principal cuota del mercado objetivo. Por lo tanto, elconcepto de producto desarrollado con el UL debe ser probado con el usuario medio delmercado. Esto se podría conseguir, por ejemplo, utilizando CA.Técnica específica: quality function deployment (QFD)El quality function deployment o QFD es un proceso que nos ayuda a identificar losrequisitos de los clientes y a estructurar el diseño y desarrollo de una solución quesatisfaga esos requisitos. Se trata de una herramienta básica que se puede aplicar a unaamplia variedad de situaciones: • El QFD es una técnica previa a la planificación que resulta principalmente útil en actividades de diseño, desarrollo y marketing, aunque también tiene aplicaciones en la innovación de proceso, en la gestión del proyecto y en la gestión de la calidad. • El QFD es una técnica que promueve y desarrolla un enfoque guiado por el cliente. Intenta definir y articular las necesidades básicas de los clientes, en lugar de sencillamente recoger la información habitual de los clientes. • Ayuda a evitar las adaptaciones que a menudo resultan necesarias en el diseño secuencial y en las actividades de desarrollo. • También se puede utilizar para facilitar la ingeniería concurrente. • El QFD estructura y almacena información de una manera sistemática, de forma que se puede utilizar como referencia para el diálogo con los clientes o para evitar que las soluciones desarrolladas resulten demasiado costosas, sobredimensionadas o demasiado sofisticadas. • La información tiene en cuenta cómo se puede hacer el producto o cómo se puede poner en práctica la innovación de proceso, y anima al equipo a considerar por adelantado aquello que podría interferir en la planificación. Siguiendo este tipo de planificación previa, las decisiones de diseño se toman con mayor facilidad. • El QFD promueve el trabajo en equipo. • El QFD no solamente recopila información sobre necesidades y deseos ya existentes. La innovación a veces constituye una solución que satisface una necesidad no expresada. El QFD tiene la capacidad de identificar o expresar requisitos de ese tipo.Dado que el QFD es una herramienta básica, se puede utilizar para apoyar a un grannúmero de herramientas y técnicas de GT: análisis de mercado, mejora continua,benchmarking, auditorías de tecnología e innovación, evaluación de proyectos,Fuente: TEMAGUIDE “Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas”Autor: Fundación COTEC
  • 9. Extracto del Curso de Gestión de la Tecnología y la Innovación “Portal de la Innovación de Canarias” http://pic.itccanarias.orgcreatividad, gestión de proyectos, creación de equipos, análisis de valor, evaluaciónmedioambiental, y estrategia tecnológica.Descripción generalEl QFD, es un proceso que ayuda a identificar los requisitos del cliente y a estructurar eldiseño y desarrollo de una solución que satisfaga esos requisitos. La solución podría serun producto o un servicio, o podría ser una pieza de un equipo o modificaciones delequipamiento.Permite recoger, analizar sistemáticamente y almacenar información relativa a lasnecesidades de los usuarios y los métodos y planes de fabricación, puesta en marcha,distribución, entrega, etc. El QFD es una técnica relativamente joven; su primer usodocumentado se produjo a finales de la década de los sesenta en los astilleros Kobe deJapón. En los años ochenta fue introducida en la Empresa Xerox. En Europa se empezóa aplicar y aumentó su interés en la era posterior al TQM (total quality management) dela década de los noventa, aunque a pesar de su nombre no se trata exclusivamente deuna herramienta para la gestión de la calidad. Ha sido utilizada en una amplia variedadde situaciones (por ejemplo, para diseñar componentes de automóviles, para mejorar elresultado de hornos de fundición, en la industria hotelera y del ocio, en actividades deplanificación estratégica, etc.) En empresas convencionales o en términos funcionales,el QFD se puede considerar una herramienta para el departamento de diseño o unaherramienta para el departamento de marketing. En equipos de mejora de la calidad delproceso, es una herramienta para identificar áreas de mejora. Sin embargo, en términosde proceso empresarial, se considera que el QFD aporta a la empresa un modoalternativo de organizar sus actividades y recursos. No resulta sorprendente que el QFDesté ganando adeptos ya que en la actualidad muchas empresas están (a) intentandoacelerar sus procesos de introducción de nuevos productos por medio de técnicas comola ingeniería concurrente y (b) están intentando encontrar productos más innovadores ysoluciones a los requisitos de sus clientes.Cómo se organiza el QFDEl QFD es un proceso de grupo. Los coordinadores reúnen a un grupo variado depersonas que pueden contribuir a la comprensión de las necesidades de los clientes y alsistema de diseño y fabricación. En este grupo se pueden incluir contables yproveedores de componentes, si bien su núcleo son los diseñadores e ingenieros deproducción y los representantes de los clientes. No todos ellos necesitan hallarsepresentes en una misma reunión. Primero se puede organizar un grupo de clientes yexplorar sus requisitos.Resulta muy útil disponer de material como fichas, pizarras, hojas adhesivas y láminasde colores. El QFD se puede realizar totalmente utilizando únicamente un lapicero ypapel, pero también se dispone de software que puede facilitar el proceso.Existen siete herramientas básicas. Todas ellas en su conjunto constituyen el proceso delQFD, pero cada herramienta puede resultar muy útil independientemente en otrasactividades, tanto en la resolución de problemas como en la toma de decisiones. A vecesse conoce este conjunto como las «siete nuevas herramientas de la planificación».Fuente: TEMAGUIDE “Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas”Autor: Fundación COTEC
  • 10. Extracto del Curso de Gestión de la Tecnología y la Innovación “Portal de la Innovación de Canarias” http://pic.itccanarias.orgEstas siete herramientas se pueden complementar con el análisis de valor paraarmonizar con el diseño experimental, el CEP (control estadístico de procesos), etc.Algunas empresas tratan de realizar el QFD con excesivo detalle y pueden complicarlomás de lo que realmente resulta necesario. Puede resultar mucho más convenienteejecutar el procedimiento de una forma sencilla. Las siete herramientas que se utilizanson: 1. Para la planificación inicial: el diagrama de afinidad, el diagrama de árbol y los diagramas de matriz. 2. Para comprender la relación entre las actividades (o rasgos o características del producto) y los requisitos: el diagrama de relaciones internas y el análisis de datos matriciales. 3. Para establecer criterios de decisión: el cuadro de programación del proceso de decisión y el diagrama de flechas.Describimos dichas técnicas en la sección de técnicas varias. La guía práctica de Bossertincluye una buena guía práctica sobre cómo utilizarlas.Si la cultura y filosofía de la empresa consisten en promover la mejora continua, el QFDfuncionará con más facilidad y ambos enfoques (mejora continua y QFD) podrían llegara integrarse. Esta forma de trabajo se puede expandir a las organizaciones de losproveedores o a las organizaciones de los clientes, si se cree que también se puedenbeneficiar de ese tipo de cultura, o si existe un beneficio mutuo en la colaboración.Si una empresa tiene como objetivo la «excelencia» en la satisfacción de sus clientes(por ejemplo, obtener el premio a la calidad o a la mejor calidad), entonces el QFD lepodrá ayudar a descubrir el que podría ser el factor esencial de la «satisfacción».Estas herramientas suenan más complejas de lo que en realidad son. Una vez se hanexplicado y demostrado las técnicas, todo el mundo será capaz de observar que sonmétodos familiares y fácilmente comprensibles.Por ejemplo, la primer técnica, conocida como los diagramas de afinidad, es un sencillomodo de agrupar las ideas en clusters. Se pueden utilizar tarjetas o notas adhesivas parabarajar las ideas sobre la mesa. Todo el mundo permanecerá de pie alrededor de la mesay ubicará las tarjetas según las asociaciones o afinidades que perciba. Las ideas habránsido previamente generadas en fichas, utilizando técnicas de brainstorming, osolicitando a los participantes que utilicen su experiencia para describir brevementeaquello que consideren importante sobre el tema a debate (ver técnicas de creatividad). BeneficiosEl análisis de mercado puede aportar importantes beneficios en la gestión de lasinnovaciones. Puede ayudar en: • La identificación de ideas para nuevos productos. • La reducción de la incertidumbre del mercado respecto a nuevos productos. • La reducción de la resistencia contra los nuevos productos dentro de la empresa.Fuente: TEMAGUIDE “Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas”Autor: Fundación COTEC
  • 11. Extracto del Curso de Gestión de la Tecnología y la Innovación “Portal de la Innovación de Canarias” http://pic.itccanarias.org • El aumento de la validez de las prospecciones de mercado. Una mejor toma de decisiones con respecto al «marketing mix». • La reducción de los tiempos y costes de desarrollo. • La reducción de los problemas de interfaz. • Una mayor calidad del producto. • La reducción de la incertidumbre en la planificación y la mejora de la toma de decisiones.Estas ventajas pueden variar con respecto a las tres técnicas distintas de análisis demercado descritas anteriormente. La tabla 2.4 siguiente muestra el tipo de beneficiosque se pueden obtener con cada una de ellas. Quality UsuarioBENFICIOS Conjoint Function Líder DeploymentIdentificación de ideas para nuevosproductosReducción de la incertidumbre delmercado para nuevos productosReducción de la resistencia contra losnuevos productos dentro de la empresaAumento de la validez de lasprospecciones de mercadoMejor toma de decisiones con respectoal marketing mixReducción del tiempo de desarrollo yde los costes de desarrolloReducción de la incertidumbre en laplanificación, mejor toma dedecisionesReducción de los problemas deinterfazMayor calidad de producto Tabla 4. Beneficios de las técnicas específicas Recursos e implicaciones para las funciones empresarialesComo técnica comercial, la práctica del CA recae dentro de las responsabilidades deldepartamento de marketing. Los paquetes más actuales de software para CA cuestanalrededor de 3.000 dólares USA. Se trata de una inversión muy moderada para empresasque aplican frecuentemente esta técnica de marketing. Por el contrario, las empresasFuente: TEMAGUIDE “Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas”Autor: Fundación COTEC
  • 12. Extracto del Curso de Gestión de la Tecnología y la Innovación “Portal de la Innovación de Canarias” http://pic.itccanarias.org(por ejemplo, las PYMES) que no necesiten el uso regular del CA pueden recurrir aexpertos externos a la empresa, por ejemplo, poniéndose en contacto con empresas deconsultoría o universidades. De hecho, ese podría ser un buen punto de partida paracualquier nuevo usuario de CA que desee familiarizarse con esta técnica y beneficiarsede todo su potencial.El QFD involucra por lo menos a las unidades funcionales de I+D y de marketing. Sinembargo, la bibliografía profesional sobre la gestión de interfaces demuestra quetambién se debería incluir la producción en el proceso de diseñar nuevos productos. ElQFD puede ser válido en empresas estructuradas de forma tradicional en funciones, ypuede contribuir a romper las habituales barreras entre departamentos funcionales. Si laempresa ya se ha estructurado alrededor de procesos empresariales, entonces el QFDreforzará dicha estructura. Puede esperarse que algunas empresas incluso lleguen adefinir el proceso empresarial siguiendo el proceso QFD.Los equipos de QFD se pueden reunir tan a menudo como resulte necesario,dependiendo de la frecuencia de la introducción de productos o del beneficio percibidode la técnica. El proceso se puede detener en el momento en que se considere que se haobtenido suficiente beneficio. No hay una penalización significativa en términos detiempo o coste si se utiliza el QFD sólo sobre una base preliminar y luego se detiene,dado que no necesita demasiada inversión de tiempo en formación. No implica un costesignificativo utilizar la técnica en profundidad, en particular si los directores sonconscientes del valor que tiene la planificación previa para el diseño.Los clientes pueden ser un «cliente» interno o pseudocliente, como el director de unhorno de fundición, o el horno de fundición mismo.La cooperación con los UL es una labor más compleja en la que, además del marketinge I+D de ambas partes, también se requiere la implicación de la alta dirección. La altadirección juega un papel importante a la hora de identificar al UL correcto y ponerse encontacto con esas empresas para la participación en el proceso de DNP. Además, la altadirección es un promotor importante para gestionar con éxito el verdadero proceso dedesarrollo entre las empresas. Las empresas necesitan tener presente que la cooperacióncon los UL normalmente no resulta gratuita. Pueden solicitar diferentes prestacionescomo recompensa por su participación, por ejemplo, en forma de contratos de entregaexclusivos, concesiones de precios o derechos conjuntos sobre las patentes. Cuidado con...Es de gran importancia la cuidadosa selección de las preguntas a realizar durante elanálisis de mercado. El conjoint analysis se ha desarrollado hasta convertirse en unamuy sofisticada técnica de análisis de mercado. Algunos de los procedimientos estánasistidos por ordenador. Establecer los modelos subyacentes exige una experienciaprofesional. Esto lo realizan mejor los analistas de mercado experimentados que puedenencontrarse en las universidades o en empresas de consultoría.La implicación de los usuarios líderes en el análisis de mercado debería comenzar conuna cuidadosa identificación de sus capacidades particulares. Los usuarios líderesFuente: TEMAGUIDE “Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas”Autor: Fundación COTEC
  • 13. Extracto del Curso de Gestión de la Tecnología y la Innovación “Portal de la Innovación de Canarias” http://pic.itccanarias.orgpodrían perder sus capacidades particulares con el tiempo y quizá soliciten unasretribuciones específicas (quizá reducciones en los precios o futuros productos, etc.).Esto se debería recordar al optimizar la implicación del usuario líder. Referencias para una mayor informaciónExisten numerosas empresas de consultoría especializadas en análisis de mercado entodas sus vertientes, que pueden prestar un importante servicio para enfocar y realizaradecuadamente los análisis de mercado.Por otra parte, existen en el mercado herramientas estándar (en su mayoría con soporteinformático) de las técnicas de análisis de mercado descritas. Internet es una fuente deinformación inagotable de las últimas herramientas disponibles en el mercado y deinformación general sobre análisis de mercado.1) Conjoint Analysis: • Page, A.L. y H. Rosenbaum (1987): Redesigning product lines with conjoint analysis: how Sunbeam does it. Journal of Product Innovation Management, Vol. 4, pp. 120-137. • Existen varios programas informáticos que ayudan a automatizar esta técnica. Un ejemplo es el programa CVA System de SKIM Software Division, que puede verse en la página http://www.skim.nl/Ssd_CVA.html • O también en Sawtooth TechnologiesPueden encontrar una introducción al uso del Conjoint Analysis en: • SCHUBERT, B., «Conjoint Analyses», en: Tietz, B., Köhler, R., Zentes, J. (eds.) Handwörterbuch des Marketing, Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart, 1995, págs. 376-390.Un ejemplo de cómo utilizar el Conjoint Analysis para la evaluación del concepto delnuevo producto en: • THEUERKAUF, I., Kundennutzenmessung mit Conjoint, en: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Bd. 59, núm. 1, 1989, págs. 1179-1192.Otras fuentes bibliográficas de interés son: • Cattin, P. y D.R. Wittink (1982): Commercial use of conjoint analysis: a survey. Journal of Marketing, Summer, 46, pp. 44-53 • Green, P.E. y V. Srinivasan (1978): Conjoint analysis in consumer research: issues and outlook. Journal of Consumer Research, September, 5, pp. 103-123.2) Usuarios visionarios ("lead users"): • v. Hippel, E. (1986): Lead users: a source of novel product concepts. Management Science, July, Vol. 32, Nº 7.Fuente: TEMAGUIDE “Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas”Autor: Fundación COTEC
  • 14. Extracto del Curso de Gestión de la Tecnología y la Innovación “Portal de la Innovación de Canarias” http://pic.itccanarias.org • URBAN, G. L., v. Hippel, E., Lead User analyses for the development of new industrial products, en: Management Science, vol. 34, núm. 5, 1988, págs. 569- 582.Los pros y contras de la implicación de usuarios líderes que nos lleva hasta la idea deoptimizar sus actividades se comentan en: • BROCKHOFF, K., «Wenn der Kunde stört, Differenzierungsnotwendigkeiten bei der Einbeziehung von Kunden in die Produktentwicklung», en: Marktorientierte Unternehmens-führung, BRUHN, M., y STEFFENHAGEN, H. (eds.), Wiesbaden, 1997, págs. 183-202.Una visión general de lo aquí descrito y otras herramientas de análisis de mercado sepueden encontrar en el siguiente libro de texto: • BROCKHOFF, K., Produktpoliikt, Gustav Fischer Verlag, Stuttgart, 1993, insb, págs. 121-124, 143, 156 y 164-166.3) Despliegue de la Función de Calidad - QFD: • Hauser, J.R. y Clausing D. (1988): The House of Quality. Harvard Business Review. Vol. 66, pp. 63-73. (desarrollo de un caso práctico sobre esta técnica) • Tottie, M. y T. Lager (1995): QFD- linking the customer to the product development process as a part of the TQM concept. R&D Management, 25, 3. p. 257 (aplicación de esta técnica en un importante fabricante de productos avanzados de acero). • Lauglaug, A. (1993): Technical-market research-get customers to collaborate in developing products. Long Range Planning, 26(2), p. 78. • Se recomienda la página Web que la NASA dedica al Design for Competitive Advantage, y en concreto al QFD en http://mijuno.larc.nasa.gov/dfc/qfd.html. (Esta página cuenta con varios Link que permiten ampliar la información sobre esta técnica). • La página del ICQFD-International Council for QFD, http://www.icqfd.org, ofrece información sobre el diseño y desarrollo de nuevos productos a partir de las necesidades de los clientes. Esta organización agrupa a gestores, técnicos e investigadores relacionados con el QFD a escala internacional. • Se sugiere consultar en Internet el artículo de Kenneth Crow: Customer-focused development with QFD, en el cual se hace una detallada descripción, paso a paso, de cómo aplicar la técnica de QFD al desarrollo de un producto.Fuente: TEMAGUIDE “Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas”Autor: Fundación COTEC