1 analisis de_mercado

Extracto del Curso de Gestión de la Tecnología y la Innovación “Portal de la Innovación de Canarias”
http://pic.itccanarias.org

ANÁLISIS DE MERCADO
Objetivo

Analizar todos los aspectos del mercado, y en particular, el comportamiento y las
necesidades de los clientes, lo cual puede aportar información muy valiosa con la que
alimentar el proceso de innovación, por ejemplo, para identificar y evaluar las
especificaciones de los nuevos productos.

Descripción general

El análisis de mercado tiene dos aplicaciones principales dentro del ámbito de la gestión
de la tecnología. En primer lugar, resulta útil para identificar nuevas oportunidades de
negocio. En ese caso los objetivos establecidos para I+D pueden centrarse en la
satisfacción de esas necesidades ya existentes en el mercado. Esto nos llevará a un tipo
de innovación creada por el mercado, es decir, guiada por la demanda. En segundo
lugar, apoya la correcta transformación del nuevo conocimiento tecnológico en nuevos
productos, es decir, el tipo de innovación promovida por la tecnología, que requiere una
adecuada evaluación de los potenciales del mercado para evitar el fracaso comercial del
nuevo producto. En general, está empíricamente demostrado que una buena orientación
hacia el mercado y la implicación del cliente en el desarrollo de un nuevo producto
(DNP) son factores clave para el lanzamiento de innovaciones exitosas. La labor
principal del análisis de mercado consiste en identificar y evaluar las especificaciones
de los nuevos productos. Presentaremos tres técnicas diferentes de análisis de mercado
adecuadas para apoyar la gestión de los procesos de DNP. Dichas técnicas pueden
utilizarse en investigaciones de mercado a gran escala o en interacciones con un menor
pero más selecto número de clientes. Estas técnicas son el conjoint analysis (CA), el
concepto de usuario líder y la matriz o «casa» de la calidad, que representa el elemento
clave de la técnica quality function deployment (QFD o despliegue de la función
calidad).

Técnicas específicas

El conjoint analysis (CA), el enfoque del usuario líder (UL) y el quality function
deployment (QFD) son todas ellas técnicas de gran utilidad en los procesos de gestión
de DNP. Una breve descripción de las mismas aparece en la tabla 1.

Fuente: TEMAGUIDE “Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas”
Autor: Fundación COTEC


TÉCNICAS: Breve descripción
Una técnica de marketing para obtener información sobre las preferencias
del cliente con respecto a los atributos de los productos, que pueden ser
Conjoint Analysis
utilizados para el desarrollo de nuevos productos, la prospección de la
(CA)
cuota de mercado, la segmentación del mercado y las decisiones de
precios
Un enfoque para identificar un grupo selecto de usuarios (clientes), "Usuarios
Usuario líder (UL)
Líder" y para involucrarlos en el proceso DNP
Un enfoque estructurado que permite identificar los requisitos de los clientes,
Quality Function
optimizar el diseño de nuevos productos y resolver problemas de interfaz entre
Deployment (QFD)
I+D y Marketing

Tabla 1. Lista de técnicas específicas para el análisis de mercado

Estas técnicas no se deben ver como alternativas dado que se pueden aplicar de forma
combinada. Por ejemplo, se puede aplicar el QFD para equilibrar las especificaciones
establecidas para el producto por el cliente y el proveedor, a lo que le seguirá una
investigación del mercado a gran escala con otros clientes potenciales por medio de un
conjoint analysis, con el objetivo de obtener una amplia aceptación de mercado para el
nuevo producto más allá de los requisitos de un único UL.

A continuación se describe cada una de estas técnicas en detalle.

Técnica específica: conjoint analysis

Método

El conjoint analysis (CA) es una potente y conocida técnica de investigación de
mercado que se puede utilizar para obtener información para el desarrollo de un nuevo
producto, la prospección de la cuota de mercado, la segmentación del mercado y las
decisiones sobre precios. Se basa en juicios de preferencia y por tanto, no requiere datos
sobre el verdadero comportamiento de las compras. Se evalúan las preferencias de los
consumidores por ciertas características de los productos nuevos antes de que, de hecho,
se desarrollen dichos productos. Por ello, esta técnica ofrece una gran cantidad de
resultados dentro del contexto de la evaluación conceptual de nuevos productos o
servicios.

El método enfrenta a los encuestados a descripciones o imágenes de los productos y les
solicita que los puntúen o evalúen según sus preferencias. Esta labor se parece a la labor
de selección dentro de un entorno de compras real, ya que obliga a los encuestados a
evaluar los productos en bloque y a establecer comparaciones entre las características
individuales. Por lo tanto, se consiguen estimaciones bastante realistas sobre el futuro
comportamiento en el momento de elegir, y predicciones razonables sobre las cuotas de
mercado.

El CA se basa en sofisticados métodos estadísticos de diseño experimental y aporta un
rico conjunto de resultados. Se trata de un método fiable para predecir cómo evaluarán
los encuestados los nuevos productos, incluso sin probarlos. Esta técnica se puede



aplicar sobre grupos reducidos o sobre grupos más amplios de consumidores a través de
encuestas por correo.

Las versiones más actuales de CA están asistidas por ordenador. El programa identifica
de forma interactiva cuáles son las preferencias del encuestado, por lo que podemos
centrarnos en las preguntas de más interés para el encuestado. Todo ello reduce el
número de preguntas irrelevantes que se realizan y mejora la predicción del análisis.
Otro nuevo enfoque es CA basado en CAD. Se trata de una manera prometedora y más
económica de desarrollar prototipos y configurar nuevos productos.

Resultados

Los resultados inmediatos del CA son estimaciones de las funciones de utilidad
individuales. La utilidad representa el valor que los consumidores conceden a cada
característica, es decir, el «valor» relativo que tiene. Una característica con baja utilidad
indica un valor bajo y un pobre impacto sobre la decisión de compra:

• El valor parcial de las diferentes características de un producto revela
sensibilidades. Nos ayuda a determinar los niveles críticos de atributos del
producto, como por ejemplo, la calidad mínima requerida.
• La importancia de un rasgo específico se calcula por la máxima diferencia de
valores parciales. Esto identifica las contribuciones de cada rasgo al proceso de
elección.

Los valores de la utilidad de los productos se pueden calcular y comparar sumando sus
niveles de valor parcial, lo que nos permite comparar productos e incluso imaginar
productos no probados o niveles de atributo.

Estos resultados aportan diferentes claves sobre preguntas relacionadas con el diseño de
productos. El experto en marketing podrá utilizar esa información para comprender el
valor de mercado de los rasgos del producto en sus propios productos y en los productos
de la competencia. Se puede realizar una variedad de análisis posteriores en temas
como:

• La cuota de mercado potencial de un producto nuevo o específico.
• La voluntad-de-pagar por cada una de las características de producto
adicionales.
• La segmentación del mercado.
• La elasticidad de los precios de la demanda y otros análisis de la sensibilidad.
• Diferentes escenarios de mercado y el comportamiento de la competencia.

Ejemplo (caso)

La empresa X, fabricante de neumáticos, tiene pensado desarrollar un producto con
nuevas características de seguridad. Antes de comenzar el verdadero trabajo de
desarrollo, la empresa X se plantea el objetivo de analizar su concepto inicial del nuevo
neumático para un amplio número de clientes potenciales, intentado identificar cuáles
de las características del producto demandan más sus clientes y cuánto estarían



dispuestos a pagar los clientes por las características específicas del producto. La
empresa X decide utilizar el CA.

Inicialmente se identifican cuatro características básicas del producto (ver tabla 2): (1)
conducir en condiciones de climatología extrema, (2) la distancia de conducción con un
neumático pinchado, (3) las características de conducción tras un fallo repentino de la
presión y (4) el precio. Además, a la empresa le interesa descubrir si existe un efecto
conjunto (5) de las características número dos y tres. Cada una de las cuatro
características del producto se desglosa en atributos, por ejemplo, la potencial longitud
de conducción puede ser de 80 ó 200 km, o bien una parada inmediata del vehículo.

CARACTERÍSTICAS DEL
Producto A Producto B
PRODUCTO
Manejo perfecto en
1. Conducción bajo condiciones
cualquier condición Manejo regular
climatológicas extremas
climatológica
2. Distancia de conducción con
200 km 80 km
pinchazo
3. Características de la
Necesario un moderado
conducción tras un fallo repentino Sin cambios
ajuste del conductor
de la presión
4. Precio por neumático 350 Marcos 150 Marcos

Tabla 2. Ejemplo de perfiles de dos productos

Cada encuestado construye y evalúa conjuntos de perfiles completos del producto
combinando los diferentes atributos. Se pedía a los encuestados que evaluaran los
respectivos conceptos de producto según su preferencia subjetiva, es decir, si preferían
el producto A al producto B, o viceversa. Basándose en sus respuestas, se puede
calcular la importancia de cada característica del producto y su valor parcial (utilidad)
respectivo para cada atributo. El CA aporta una información muy valiosa a la empresa
X (ver tabla 3):



Tabla 3. Resultados principales del conjoint analysis

• La identificación de ciertas características de producto irrelevantes: no se
necesita demasiado esfuerzo de I+D para mejorar la capacidad de conducción
del neumático en condiciones climatológicas extremas ya que el cliente no lo
valoraría adecuadamente.
• Identificación de características clave: las características de conducción ante un
repentino fallo de la presión constituyen la característica de producto más
importante para los clientes. En ese terreno es donde se deberían centrar las
actividades de I+D.
• Identificación de requisitos mínimos: una capacidad de conducir con una rueda
pinchada durante una longitud de 80 km es suficiente. No existe la necesidad de
desarrollar un neumático que permita una longitud de 200 km. Una parada
repentina probablemente lleve a un rechazo completo del nuevo producto en el
mercado.
• Identificación de efectos conjuntos: la característica de conducción tras un fallo
de presión, combinada con una cierta longitud de conducción con una rueda
pinchada lleva al cliente a considerar un substancial valor añadido.
• Identificación de la sensibilidad frente a los precios: los encuestados son casi
insensibles al precio. Obviamente, las consideraciones de seguridad predominan
en los juicios de preferencia. Esta información se demuestra muy útil para las
decisiones de la empresa con respecto a los precios del nuevo producto, y aún
más, tal y como se sabe de los costes de los objetivos, establece ciertos límites
superiores de coste para el desarrollo del nuevo producto.



Resumiendo se podría decir que la empresa X, a través del CA, ha obtenido una valiosa
información que apoyará diferentes decisiones importantes a tomar con respecto al
desarrollo de su nuevo neumático.

Técnica específica: usuario líder

Los potenciales usuarios (o clientes) de nuevos productos no sólo pueden expresar sus
necesidades insatisfechas a los investigadores de marketing sino que también pueden
contribuir con información valiosa sobre las soluciones que responderían a sus
necesidades. A ese respecto, el usuario líder (UL), y no el usuario medio, resulta crucial
para el desarrollo de productos innovadores. Los UL se caracterizan por dos elementos:

1. Los UL se enfrentan a necesidades comunes en el mercado, pero se enfrentan a
ellas meses o años antes de que el grueso del mercado se las encuentre.
2. Los UL están situados de tal manera que se pueden beneficiar significativamente
de la obtención de una solución a sus necesidades.

Los UL son una importante fuente de información para el desarrollo de nuevos
productos por tres razones:

• Aportan información interna acerca de las futuras necesidades del mercado. En
particular, en mercados en rápida evolución, los usuarios que se encuentran a la
«vanguardia de la tendencia» del desarrollo tecnológico son muy importantes
como fuente de información precisa que ayudará a la empresa innovadora a
comprender las necesidades de los clientes y sus correspondientes soluciones, a
las que la mayoría de los usuarios se enfrentarán más adelante. Para resumir, los
UL sirven como laboratorio de prospección de necesidades para la investigación
del marketing.
• Los UL a menudo desarrollan sus propias innovaciones relacionadas con esas
nuevas necesidades del mercado y, por lo tanto, se les puede considerar una
importante fuente de ideas innovadoras.
• Los UL que esperan obtener altos beneficios de una solución a una necesidad
pueden aportar la más rica de las informaciones a los investigadores del
mercado; cuanto mayor sea el beneficio que espere obtener un usuario de un
producto nuevo necesitado, más alta será su inversión para conseguir la
solución.

Las pruebas empíricas demuestran que la cooperación de los UL en el proceso de DNP
aumenta la probabilidad de éxito en el mercado y tiene como resultado una reducción
tanto de los tiempos de desarrollo como de los costes del mismo. Por lo tanto, la
identificación del UL correcto y la gestión de la interacción con el UL durante todo el
proceso de innovación debería convertirse en un importante elemento de la gestión de la
tecnología. Aquí describiremos brevemente los pasos principales a seguir cuando se
siga el enfoque del UL para el desarrollo de un nuevo producto, es decir, la
identificación de los UL, la generación de los nuevos productos con los UL y las
pruebas de los productos de los UL.



Identificación de los UL

Dado que se define a los UL como aquellos que establecen las tendencias del mercado,
deberemos especificar primero las tendencias subyacentes de la tecnología y del
mercado sobre las que los UL tienen tal posición de liderazgo. Sugerimos consultar a
los expertos de la industria cuáles son esas importantes tendencias. Por ejemplo, para
identificar a los expertos en el caso de sistemas CAD, sería posible ponerse en contacto
con los directores de empresas que utilizaran CAD y hacerles las siguientes preguntas:
(1) ¿Qué ingeniero de su empresa considera usted el más experto en CAD? (2) ¿A quién
se dirigen los miembros de los grupos de su empresa cuando se enfrentan a problemas
difíciles de CAD? Además se pueden utilizar otros medios para detectar y evaluar
tendencias importantes en el entorno competitivo de una empresa. La segunda
característica importante de los UL es el alto nivel de beneficios esperado como
resultado del nuevo producto. Las variables para medir el nivel de beneficio esperado
podrían incluir, por ejemplo:

• El desarrollo o la modificación del producto ya llevado a cabo por el usuario
para mejorar el producto o tecnología respectivos. Una alta inversión en esas
innovaciones se relaciona positivamente con las expectativas del usuario de
obtener beneficios relacionados.
• Una profunda decepción del usuario con los productos existentes. El grado de
decepción se relaciona positivamente con los beneficios que se espera obtener
con las mejoras.
• La velocidad de adopción o innovación. Los usuarios altamente innovadores que
operan en la vanguardia del liderazgo de la tecnología esperan obtener mayores
beneficios de un producto. Por ello, la naturaleza de la estrategia tecnológica de
los usuarios influirá sobre la selección del UL apropiado.

Una vez se especifican los indicadores de la tendencia y de los beneficios, es necesario
evaluar el mercado según los criterios arriba citados para poder identificar un grupo de
empresas que cumpla los requisitos de un UL. Basándose en los datos de cuestionarios
enviados por correo a los potenciales usuarios, sugerimos agrupar las empresas
utilizando un análisis cluster. Ese procedimiento permite encontrar un subconjunto de
empresas que se encuentren en la vanguardia de la tendencia a analizar y que muestren
unas elevadas expectativas de obtener beneficios de las soluciones a sus respectivas
necesidades.

La generación de nuevos productos con UL

Los conceptos de los nuevos productos se desarrollan en una estrecha colaboración con
el UL. Por lo tanto, la empresa innovadora puede utilizar la experiencia del UL para
definir atributos de nuevos productos, modificar los de productos ya existentes, o
incluso para crear nuevos productos para cubrir sus necesidades. Se debe coordinar el
proceso de DNP con el UL. Para ese propósito se pueden establecer equipos conjuntos
de desarrollo para integrar las soluciones de los usuarios con el conocimiento de la
empresa innovadora. Además, se puede utilizar el QFD como enfoque estructurado para
desarrollar el nuevo producto. Incluir las relevantes entidades funcionales



(especialmente I+D y marketing) de ambas empresas reducirá los problemas de interfaz
en el proceso de DNP. Finalmente, se ha demostrado empíricamente que los UL
deberían considerarse en las primeras fases del proceso de DNP y que se debería buscar
la colaboración con el área de uso (dominio) de la innovación por parte del usuario.
Ambas actividades promueven el éxito de la innovación.

Probar los productos UL

Las necesidades de los UL actuales quizá no se correspondan con las necesidades de
aquellos usuarios que formen la principal cuota del mercado objetivo. Por lo tanto, el
concepto de producto desarrollado con el UL debe ser probado con el usuario medio del
mercado. Esto se podría conseguir, por ejemplo, utilizando CA.

Técnica específica: quality function deployment (QFD)

El quality function deployment o QFD es un proceso que nos ayuda a identificar los
requisitos de los clientes y a estructurar el diseño y desarrollo de una solución que
satisfaga esos requisitos. Se trata de una herramienta básica que se puede aplicar a una
amplia variedad de situaciones:

• El QFD es una técnica previa a la planificación que resulta principalmente útil
en actividades de diseño, desarrollo y marketing, aunque también tiene
aplicaciones en la innovación de proceso, en la gestión del proyecto y en la
gestión de la calidad.
• El QFD es una técnica que promueve y desarrolla un enfoque guiado por el
cliente. Intenta definir y articular las necesidades básicas de los clientes, en lugar
de sencillamente recoger la información habitual de los clientes.
• Ayuda a evitar las adaptaciones que a menudo resultan necesarias en el diseño
secuencial y en las actividades de desarrollo.
• También se puede utilizar para facilitar la ingeniería concurrente.
• El QFD estructura y almacena información de una manera sistemática, de forma
que se puede utilizar como referencia para el diálogo con los clientes o para
evitar que las soluciones desarrolladas resulten demasiado costosas,
sobredimensionadas o demasiado sofisticadas.
• La información tiene en cuenta cómo se puede hacer el producto o cómo se
puede poner en práctica la innovación de proceso, y anima al equipo a
considerar por adelantado aquello que podría interferir en la planificación.
Siguiendo este tipo de planificación previa, las decisiones de diseño se toman
con mayor facilidad.
• El QFD promueve el trabajo en equipo.
• El QFD no solamente recopila información sobre necesidades y deseos ya
existentes. La innovación a veces constituye una solución que satisface una
necesidad no expresada. El QFD tiene la capacidad de identificar o expresar
requisitos de ese tipo.

Dado que el QFD es una herramienta básica, se puede utilizar para apoyar a un gran
número de herramientas y técnicas de GT: análisis de mercado, mejora continua,
benchmarking, auditorías de tecnología e innovación, evaluación de proyectos,



creatividad, gestión de proyectos, creación de equipos, análisis de valor, evaluación
medioambiental, y estrategia tecnológica.

Descripción general

El QFD, es un proceso que ayuda a identificar los requisitos del cliente y a estructurar el
diseño y desarrollo de una solución que satisfaga esos requisitos. La solución podría ser
un producto o un servicio, o podría ser una pieza de un equipo o modificaciones del
equipamiento.

Permite recoger, analizar sistemáticamente y almacenar información relativa a las
necesidades de los usuarios y los métodos y planes de fabricación, puesta en marcha,
distribución, entrega, etc. El QFD es una técnica relativamente joven; su primer uso
documentado se produjo a finales de la década de los sesenta en los astilleros Kobe de
Japón. En los años ochenta fue introducida en la Empresa Xerox. En Europa se empezó
a aplicar y aumentó su interés en la era posterior al TQM (total quality management) de
la década de los noventa, aunque a pesar de su nombre no se trata exclusivamente de
una herramienta para la gestión de la calidad. Ha sido utilizada en una amplia variedad
de situaciones (por ejemplo, para diseñar componentes de automóviles, para mejorar el
resultado de hornos de fundición, en la industria hotelera y del ocio, en actividades de
planificación estratégica, etc.) En empresas convencionales o en términos funcionales,
el QFD se puede considerar una herramienta para el departamento de diseño o una
herramienta para el departamento de marketing. En equipos de mejora de la calidad del
proceso, es una herramienta para identificar áreas de mejora. Sin embargo, en términos
de proceso empresarial, se considera que el QFD aporta a la empresa un modo
alternativo de organizar sus actividades y recursos. No resulta sorprendente que el QFD
esté ganando adeptos ya que en la actualidad muchas empresas están (a) intentando
acelerar sus procesos de introducción de nuevos productos por medio de técnicas como
la ingeniería concurrente y (b) están intentando encontrar productos más innovadores y
soluciones a los requisitos de sus clientes.

Cómo se organiza el QFD

El QFD es un proceso de grupo. Los coordinadores reúnen a un grupo variado de
personas que pueden contribuir a la comprensión de las necesidades de los clientes y al
sistema de diseño y fabricación. En este grupo se pueden incluir contables y
proveedores de componentes, si bien su núcleo son los diseñadores e ingenieros de
producción y los representantes de los clientes. No todos ellos necesitan hallarse
presentes en una misma reunión. Primero se puede organizar un grupo de clientes y
explorar sus requisitos.

Resulta muy útil disponer de material como fichas, pizarras, hojas adhesivas y láminas
de colores. El QFD se puede realizar totalmente utilizando únicamente un lapicero y
papel, pero también se dispone de software que puede facilitar el proceso.

Existen siete herramientas básicas. Todas ellas en su conjunto constituyen el proceso del
QFD, pero cada herramienta puede resultar muy útil independientemente en otras
actividades, tanto en la resolución de problemas como en la toma de decisiones. A veces
se conoce este conjunto como las «siete nuevas herramientas de la planificación».



Estas siete herramientas se pueden complementar con el análisis de valor para
armonizar con el diseño experimental, el CEP (control estadístico de procesos), etc.
Algunas empresas tratan de realizar el QFD con excesivo detalle y pueden complicarlo
más de lo que realmente resulta necesario. Puede resultar mucho más conveniente
ejecutar el procedimiento de una forma sencilla. Las siete herramientas que se utilizan
son:

1. Para la planificación inicial: el diagrama de afinidad, el diagrama de árbol y los
diagramas de matriz.
2. Para comprender la relación entre las actividades (o rasgos o características del
producto) y los requisitos: el diagrama de relaciones internas y el análisis de
datos matriciales.
3. Para establecer criterios de decisión: el cuadro de programación del proceso de
decisión y el diagrama de flechas.

Describimos dichas técnicas en la sección de técnicas varias. La guía práctica de Bossert
incluye una buena guía práctica sobre cómo utilizarlas.

Si la cultura y filosofía de la empresa consisten en promover la mejora continua, el QFD
funcionará con más facilidad y ambos enfoques (mejora continua y QFD) podrían llegar
a integrarse. Esta forma de trabajo se puede expandir a las organizaciones de los
proveedores o a las organizaciones de los clientes, si se cree que también se pueden
beneficiar de ese tipo de cultura, o si existe un beneficio mutuo en la colaboración.

Si una empresa tiene como objetivo la «excelencia» en la satisfacción de sus clientes
(por ejemplo, obtener el premio a la calidad o a la mejor calidad), entonces el QFD le
podrá ayudar a descubrir el que podría ser el factor esencial de la «satisfacción».

Estas herramientas suenan más complejas de lo que en realidad son. Una vez se han
explicado y demostrado las técnicas, todo el mundo será capaz de observar que son
métodos familiares y fácilmente comprensibles.

Por ejemplo, la primer técnica, conocida como los diagramas de afinidad, es un sencillo
modo de agrupar las ideas en clusters. Se pueden utilizar tarjetas o notas adhesivas para
barajar las ideas sobre la mesa. Todo el mundo permanecerá de pie alrededor de la mesa
y ubicará las tarjetas según las asociaciones o afinidades que perciba. Las ideas habrán
sido previamente generadas en fichas, utilizando técnicas de brainstorming, o
solicitando a los participantes que utilicen su experiencia para describir brevemente
aquello que consideren importante sobre el tema a debate (ver técnicas de creatividad).

Beneficios

El análisis de mercado puede aportar importantes beneficios en la gestión de las
innovaciones. Puede ayudar en:

• La identificación de ideas para nuevos productos.
• La reducción de la incertidumbre del mercado respecto a nuevos productos.
• La reducción de la resistencia contra los nuevos productos dentro de la empresa.



• El aumento de la validez de las prospecciones de mercado. Una mejor toma de
decisiones con respecto al «marketing mix».
• La reducción de los tiempos y costes de desarrollo.
• La reducción de los problemas de interfaz.
• Una mayor calidad del producto.
• La reducción de la incertidumbre en la planificación y la mejora de la toma de
decisiones.

Estas ventajas pueden variar con respecto a las tres técnicas distintas de análisis de
mercado descritas anteriormente. La tabla 2.4 siguiente muestra el tipo de beneficios
que se pueden obtener con cada una de ellas.

Quality
Usuario
BENFICIOS Conjoint Function
Líder
Deployment
Identificación de ideas para nuevos
productos
Reducción de la incertidumbre del
mercado para nuevos productos
Reducción de la resistencia contra los
nuevos productos dentro de la empresa
Aumento de la validez de las
prospecciones de mercado
Mejor toma de decisiones con respecto
al marketing mix
Reducción del tiempo de desarrollo y
de los costes de desarrollo
Reducción de la incertidumbre en la
planificación, mejor toma de
decisiones
Reducción de los problemas de
interfaz
Mayor calidad de producto

Tabla 4. Beneficios de las técnicas específicas

Recursos e implicaciones para las funciones empresariales

Como técnica comercial, la práctica del CA recae dentro de las responsabilidades del
departamento de marketing. Los paquetes más actuales de software para CA cuestan
alrededor de 3.000 dólares USA. Se trata de una inversión muy moderada para empresas
que aplican frecuentemente esta técnica de marketing. Por el contrario, las empresas



(por ejemplo, las PYMES) que no necesiten el uso regular del CA pueden recurrir a
expertos externos a la empresa, por ejemplo, poniéndose en contacto con empresas de
consultoría o universidades. De hecho, ese podría ser un buen punto de partida para
cualquier nuevo usuario de CA que desee familiarizarse con esta técnica y beneficiarse
de todo su potencial.

El QFD involucra por lo menos a las unidades funcionales de I+D y de marketing. Sin
embargo, la bibliografía profesional sobre la gestión de interfaces demuestra que
también se debería incluir la producción en el proceso de diseñar nuevos productos. El
QFD puede ser válido en empresas estructuradas de forma tradicional en funciones, y
puede contribuir a romper las habituales barreras entre departamentos funcionales. Si la
empresa ya se ha estructurado alrededor de procesos empresariales, entonces el QFD
reforzará dicha estructura. Puede esperarse que algunas empresas incluso lleguen a
definir el proceso empresarial siguiendo el proceso QFD.

Los equipos de QFD se pueden reunir tan a menudo como resulte necesario,
dependiendo de la frecuencia de la introducción de productos o del beneficio percibido
de la técnica. El proceso se puede detener en el momento en que se considere que se ha
obtenido suficiente beneficio. No hay una penalización significativa en términos de
tiempo o coste si se utiliza el QFD sólo sobre una base preliminar y luego se detiene,
dado que no necesita demasiada inversión de tiempo en formación. No implica un coste
significativo utilizar la técnica en profundidad, en particular si los directores son
conscientes del valor que tiene la planificación previa para el diseño.

Los clientes pueden ser un «cliente» interno o pseudocliente, como el director de un
horno de fundición, o el horno de fundición mismo.

La cooperación con los UL es una labor más compleja en la que, además del marketing
e I+D de ambas partes, también se requiere la implicación de la alta dirección. La alta
dirección juega un papel importante a la hora de identificar al UL correcto y ponerse en
contacto con esas empresas para la participación en el proceso de DNP. Además, la alta
dirección es un promotor importante para gestionar con éxito el verdadero proceso de
desarrollo entre las empresas. Las empresas necesitan tener presente que la cooperación
con los UL normalmente no resulta gratuita. Pueden solicitar diferentes prestaciones
como recompensa por su participación, por ejemplo, en forma de contratos de entrega
exclusivos, concesiones de precios o derechos conjuntos sobre las patentes.

Cuidado con...

Es de gran importancia la cuidadosa selección de las preguntas a realizar durante el
análisis de mercado. El conjoint analysis se ha desarrollado hasta convertirse en una
muy sofisticada técnica de análisis de mercado. Algunos de los procedimientos están
asistidos por ordenador. Establecer los modelos subyacentes exige una experiencia
profesional. Esto lo realizan mejor los analistas de mercado experimentados que pueden
encontrarse en las universidades o en empresas de consultoría.

La implicación de los usuarios líderes en el análisis de mercado debería comenzar con
una cuidadosa identificación de sus capacidades particulares. Los usuarios líderes



podrían perder sus capacidades particulares con el tiempo y quizá soliciten unas
retribuciones específicas (quizá reducciones en los precios o futuros productos, etc.).
Esto se debería recordar al optimizar la implicación del usuario líder.

Referencias para una mayor información

Existen numerosas empresas de consultoría especializadas en análisis de mercado en
todas sus vertientes, que pueden prestar un importante servicio para enfocar y realizar
adecuadamente los análisis de mercado.

Por otra parte, existen en el mercado herramientas estándar (en su mayoría con soporte
informático) de las técnicas de análisis de mercado descritas. Internet es una fuente de
información inagotable de las últimas herramientas disponibles en el mercado y de
información general sobre análisis de mercado.

1) Conjoint Analysis:

• Page, A.L. y H. Rosenbaum (1987): Redesigning product lines with conjoint
analysis: how Sunbeam does it. Journal of Product Innovation Management,
Vol. 4, pp. 120-137.
• Existen varios programas informáticos que ayudan a automatizar esta técnica.
Un ejemplo es el programa CVA System de SKIM Software Division, que
puede verse en la página http://www.skim.nl/Ssd_CVA.html
• O también en Sawtooth Technologies

Pueden encontrar una introducción al uso del Conjoint Analysis en:

• SCHUBERT, B., «Conjoint Analyses», en: Tietz, B., Köhler, R., Zentes, J. (eds.)
Handwörterbuch des Marketing, Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart, 1995, págs.
376-390.

Un ejemplo de cómo utilizar el Conjoint Analysis para la evaluación del concepto del
nuevo producto en:

• THEUERKAUF, I., Kundennutzenmessung mit Conjoint, en: Zeitschrift für
Betriebswirtschaft, Bd. 59, núm. 1, 1989, págs. 1179-1192.

Otras fuentes bibliográficas de interés son:

• Cattin, P. y D.R. Wittink (1982): Commercial use of conjoint analysis: a survey.
Journal of Marketing, Summer, 46, pp. 44-53
• Green, P.E. y V. Srinivasan (1978): Conjoint analysis in consumer research:
issues and outlook. Journal of Consumer Research, September, 5, pp. 103-123.

2) Usuarios visionarios ("lead users"):

• v. Hippel, E. (1986): Lead users: a source of novel product concepts.
Management Science, July, Vol. 32, Nº 7.



• URBAN, G. L., v. Hippel, E., Lead User analyses for the development of new
industrial products, en: Management Science, vol. 34, núm. 5, 1988, págs. 569-
582.

Los pros y contras de la implicación de usuarios líderes que nos lleva hasta la idea de
optimizar sus actividades se comentan en:

• BROCKHOFF, K., «Wenn der Kunde stört, Differenzierungsnotwendigkeiten
bei der Einbeziehung von Kunden in die Produktentwicklung», en:
Marktorientierte Unternehmens-führung, BRUHN, M., y STEFFENHAGEN, H.
(eds.), Wiesbaden, 1997, págs. 183-202.

Una visión general de lo aquí descrito y otras herramientas de análisis de mercado se
pueden encontrar en el siguiente libro de texto:

• BROCKHOFF, K., Produktpoliikt, Gustav Fischer Verlag, Stuttgart, 1993, insb,
págs. 121-124, 143, 156 y 164-166.

3) Despliegue de la Función de Calidad - QFD:

• Hauser, J.R. y Clausing D. (1988): The House of Quality. Harvard Business
Review. Vol. 66, pp. 63-73. (desarrollo de un caso práctico sobre esta técnica)
• Tottie, M. y T. Lager (1995): QFD- linking the customer to the product
development process as a part of the TQM concept. R&D Management, 25, 3. p.
257 (aplicación de esta técnica en un importante fabricante de productos
avanzados de acero).
• Lauglaug, A. (1993): Technical-market research-get customers to collaborate in
developing products. Long Range Planning, 26(2), p. 78.
• Se recomienda la página Web que la NASA dedica al Design for Competitive
Advantage, y en concreto al QFD en http://mijuno.larc.nasa.gov/dfc/qfd.html.
(Esta página cuenta con varios Link que permiten ampliar la información sobre
esta técnica).
• La página del ICQFD-International Council for QFD, http://www.icqfd.org,
ofrece información sobre el diseño y desarrollo de nuevos productos a partir de
las necesidades de los clientes. Esta organización agrupa a gestores, técnicos e
investigadores relacionados con el QFD a escala internacional.
• Se sugiere consultar en Internet el artículo de Kenneth Crow: Customer-focused
development with QFD, en el cual se hace una detallada descripción, paso a
paso, de cómo aplicar la técnica de QFD al desarrollo de un producto.


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