Management de proiect editia ii v1

1,721 views
1,629 views

Published on

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,721
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
6
Actions
Shares
0
Downloads
73
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Management de proiect editia ii v1

  1. 1. Paul MARINESCUManagement de proiect Bucure ti 2007 1
  2. 2. CuprinsCUPRINS.................................................................................................................................2INTRODUCERE .....................................................................................................................5PROIECTUL I MANAGEMENTUL PROIECTELOR ..............................................................6 1. CE ESTE UN PROIECT? .........................................................................................................6 2. TIPURI DE PROIECTE ...........................................................................................................7 3. CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTELOR? ...........................................................................7 3.1 Proiecte interne i proiecte externe .............................................................................7 3.2 Ciclul de via al unui proiect .....................................................................................8 3.3 Ce este managementul proiectelor?...........................................................................11 3.4 Factori care influen eaz managementul de proiect ...................................................13 3.5 Avantaje ale managementului proiectelor.................................................................. 13 3.6 Limite ale managementului proiectelor...................................................................... 13CAPITOLUL II........................................................................................................................14ANALIZA MEDIULUI I ANALIZA STAKEHOLDERILOR...................................................14 1. ANALIZA MEDIULUI .......................................................................................................... 14 1.1 Studiul de fezabilitate................................................................................................14 1.1.1 Structura studiului de fezabilitate................................................................................ 16 1.2 Analiza PEST............................................................................................................17 1.2.1 Prezentare general .................................................................................................... 17 1.2.2 Procesul de realizare................................................................................................... 18 1.3 Analiza SWOT ..........................................................................................................20 2. ANALIZA STAKEHOLDERILOR ............................................................................................21 2.1 Ce sunt stakeholderii ...................................................................................................... 21 2.2 Analiza stakeholderilor ................................................................................................... 22 2.2.1 Logical framework approach i Logical framework matrix .......................................... 22 A. Logical framework approach.................................................................................. 22 B. Logical framework matrix ....................................................................................... 23 APLICA IE ...........................................................................................................................26 SINTEZ PENTRU TRAININGURI .............................................................................................30CAPITOLUL III....................................................................................................................41ABORDAREA STRUCTURAT A DECIZIILOR ...................................................................41 3.1 TIPURI DE DECIZII ...........................................................................................................42 3.2 MODELE DE ELABORARE A DECIZIEI ................................................................................42 3.2.1 Modelul lui Simon (în trei pa i sau în linie dreapt )................................................42 3.2.2 Modelul Bucla decizional .....................................................................................43 3.3 INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN PROCESUL DE ELABORARE A DECIZIILOR ...............................46 3.3.1 Listele.................................................................................................................... 46 3.3.2 Arborii de decizie...................................................................................................46 3.3.3 Diagramele cauz efect .......................................................................................48 3.3.4 Matricea de evaluare a op iunilor ..........................................................................49 APLICA II............................................................................................................................49CAPITOLUL IV ......................................................................................................................51MANAGEMENTUL TIMPULUI ..............................................................................................51 1. OBIECTIVELE S.M.A.R.T SAU C.A.R.T.E..........................................................................51 2. PLANIFICAREA .................................................................................................................52 3. PROGRAMAREA ................................................................................................................ 54 4. INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL TIMPULUI....................................................55 4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului).............................................. 55 4.2 Momentele de referin .............................................................................................60 4.3 Diagrama Gantt........................................................................................................60 2
  3. 3. 4.4 Analiza de drum critic...............................................................................................62 4.4.1 Re ele cu activit i pe s geat ..................................................................................... 62 4.4.2 Diagrama cu preceden e ............................................................................................. 65 A. Tipuri de condi ion ri.............................................................................................. 65 B. Mod de construire................................................................................................... 66 C. Puncte forte ale re elelor de preceden ............................................................... 67 D. Puncte slabe ale re elelor de preceden ............................................................. 68 4.5 Factori care conduc la pierderea timpului:................................................................68 4.6 Tehnici de estimare a duratei unei activit i: .............................................................69 APLICA II............................................................................................................................69CAPITOLUL V........................................................................................................................70MANAGEMENTUL COSTURILOR........................................................................................70 1. N IUNI GENERALE.......................................................................................................... 70 2. TIPURI DE COSTURI ...........................................................................................................70 3. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI .............................................................................72 3.1 Faze ale procesului de estimare.................................................................................72 4. BUGETUL .........................................................................................................................73 5. TERMENI FOLOSI I ÎN DIFERITE METODE DE CALCULARE A COSTURILOR .............................74CAPITOLUL VI ......................................................................................................................76MANAGEMENTUL RESURSELOR ........................................................................................76 1. IDENTIFICAREA RESURSELOR NECESARE. CEREREA DE OFERT ..........................................76 2. PROGRAMAREA RESURSELOR ............................................................................................78 3. MANAGEMENTUL APROVIZION RII ...................................................................................79CAPITOLUL VII .....................................................................................................................83MANAGEMENTUL ECHIPELOR ...........................................................................................83 1. ECHIPA - DEFINIRE, CARACTERISTICI. REGULI PENTRU SUCCESUL MUNCII ÎN ECHIP ........... 83 2. ETAPELE DE CONSTITUIRE A ECHIPELOR ............................................................................94 2.1 Modelul lui Tuckman ................................................................................................94 2.2 Modelul lui Landry ...................................................................................................95 3. ROLURILE ÎN ECHIP ........................................................................................................99 4. TEAMBUILDINGUL .......................................................................................................... 101 APLICA IE. ........................................................................................................................ 105CAPITOLUL VIII ................................................................................................................. 106MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN CADRUL PROIECTELOR ............................................. 106 1. N IUNI GENERALE........................................................................................................ 106 2. TIPURI DE RISCURI .......................................................................................................... 106 3. IDENTIFICAREA RISCURILOR ........................................................................................... 107 4. STRATEGII DE REDUCERE A RISCURILOR .......................................................................... 109 5. METODE DE EVALUARE A RISCURILOR ............................................................................. 111 APLICA IE. ........................................................................................................................ 114CAPITOLUL IX..................................................................................................................... 115MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. LEADERSHIP ............................................... 115 1. PROCESUL DE RECRUTARE SI SELEC IE ............................................................................ 115 1.1 No iuni generale ..................................................................................................... 116 1.2 Recrutarea.............................................................................................................. 116 1.3 Fi a de post ............................................................................................................ 120 1.4 Selec ia................................................................................................................... 123 2. TIPURI DE LEADERSHIP ................................................................................................... 124 2.1 Leadership-ul de tip A, J si Z................................................................................... 124 2.2 Leadership-ul bazat pe principii.............................................................................. 126 3
  4. 4. 2.3 Leadership-ul charismatic....................................................................................... 127 2.4 Modelul lui Blake i Mouton.................................................................................... 128CAPITOLUL X...................................................................................................................... 129MONITORIZAREA I EVALUAREA.................................................................................... 129 1. MONITORIZAREA............................................................................................................ 129 2. EVALUAREA................................................................................................................... 132 APLICA IE. ........................................................................................................................ 134CAPITOLUL XI..................................................................................................................... 135PLANUL DE AFACERI......................................................................................................... 135 1. N IUNI GENERALE........................................................................................................ 135 2. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI .............................................................................. 136CAPITOLUL XII ................................................................................................................... 147PLANURILE DE CONTINGEN ....................................................................................... 147 1. N IUNI GENERALE........................................................................................................ 147 2. ELABORAREA UNUI PLAN DE CONTINGEN .................................................................... 148 SINTEZ PENTRU TRAININGURI ........................................................................................... 153CAPITOLUL XIII ............................................................................................................... 161ÎNCHEIEREA PROIECTULUI. METODA PRINCE .............................................................. 161 1. ÎNCHEIEREA PROIECTULUI .............................................................................................. 161 2. METODA PRINCE.......................................................................................................... 165CAPITOLUL XIV .................................................................................................................. 168BENCHMARKING................................................................................................................ 168 1. DEFINI IA BENCHMARKINGULUI ..................................................................................... 168 2. TIPURI DE BENCHMARKING ............................................................................................. 168BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................. 170INDEX ................................................................................................................................. 172 4
  5. 5. IntroducereCartea prezent , pune la dispozi ia studen ilor, un material util, necesar atât lacursul de management de proiect cât i la realizarea unor proiecte în cadrul unorprograme de cercetare.Experien a pe care am avut-o cu studen ii de la Facultatea de Administra ie iAfaceri i de la sec ia de Comunicare i Rela ii Publice din cadrul Facult ii deLitere, m-a încurajat s proiectez acest manual.Fiecare om trebuie s tie cum s gestioneze resurse: resursele propriei existen esau resursele organiza ionale.Într-un model input-output, pornind de la obiective este foarte important sdefinim cât mai corect: ü Resursele alocate i consumate; ü Timpul de realizare; ü Activit ile necesare; ü Bugetul alocat.În urma discu iilor de curs i de seminar am ajustat diferite aspecte dincon inutul lucr rii. De asemenea am ad ugat câteva aplica ii care i-au doveditfunc ionalitatea practic pentru înv are. Astfel, a a cum spuneam înintroducerea la prima edi ie a manualului, aceast edi ie este una îmbun itca urmare a propunerilor celor care au parcurs materialul atent. Autorul 5
  6. 6. Capitolul I Proiectul i managementul proiectelor1. Ce este un proiect?Definirea proiectului nu este un demers simplu datorit , pe de o parte,diferitelor accep iuni pe care le are termenul, iar pe de alt parte, datoritconfuziei existente între acesta i al i termeni precum proces sauprogram.Debut m prin demarcarea proiectului de proces respectiv de program.Prin procese în elegem ceea ce se petrece într-o organiza ie(nonguvernamental , cu profit, public ) în activitatea zilnic . Oriceactivitate sau înl uire de activit i care se deruleaz de cel pu in câtevaori pe s pt mân timp de mai multe s pt mâni sau mai mul i anireprezint parte a unor procese. Proiectele nu se identific cu proceseledeoarece reprezint activit i atipice care au o via relativ scurt . Esteadev rat c i în cadrul proiectelor exist procese.Prin program în elegem o suit de proiecte. Aceast distinc ie esteaplicabil în domeniul proiectelor sociale. De exemplu, poate exista unprogram de reformare a sistemului de asisten social ce poate fiimplementat prin proiecte precum construirea mai multor centre deasisten a femeilor / copiilor agresa i în familie, prin construirea unorcentre de planificare familial sau prin organizarea unor sesiuni detraining pentru preg tirea membrilor acelor institu ii implicate înimplementarea noii legi de protec ie a copilului.Poate în practic , pentru novicele în domeniul managementului de proiectaceste distinc ii par inutile, noi putem sus ine cu t rie c un bun managerde proiect caut s diferen ieze cât mai puternic elementele din proiectastfel încât s le poat controla cât mai bine. Prin aceast lucrare dorimtocmai acest lucru: s ne înv m cititorii s disece la maximum realitateadin teren.Din literatura de specialitate (Buchanan & Boddy, 1992; Gray, 1994;Keller, 2004) reies urm toarele tr turi fundamentale ale proiectelor: § Un proiect reprezint o ac iune unic ; § Proiectele difer între ele cel pu in prin faptul c echipele se schimb în mod constant; § Nu se poate realiza un proiect f resurse; § Întotdeauna exist un buget; § Un proiect f o atent planificare a timpului (f un program de execu ie) e ueaz înainte de a demara; • Proiectele se realizeaz numai în echipe. 6
  7. 7. O alt list a caracteristicilor unui proiect men ioneaz c : • Proiectele au un obiectiv foarte clar definit (vom vedea mai departe criteriile SMART sau CARTE); • Proiectele se încadreaz în anumite termene i se desf oar în anumite contexte (referiri la managementul timpului i la analiza organiza ional ); • Proiectele sunt complexe pentru c implic o mul ime de resurse (umane, materiale, financiare, de timp etc.); • Proiectele se realizeaz exclusiv în echip ; • Proiectele sunt unice pentru c ceva se schimb de la proiect la proiect (orice mic modificare poate avea urm ri mari); • Proiectele pot fi i trebuie s fie monitorizate i evaluate; • Proiectele trec prin mai multe etape.2. Tipuri de proiectePot fi identificate proiecte în absolut orice domeniu al vie ii: de fapt putemspune c activitatea oric rui individ i activitatea oric rei organiza ii esteun complex de proiecte. Putem încerca i o grupare a acestora, f aemite preten ia exhaustivit ii: § Proiecte de construc ii, petrochimice, miniere, extractive etc.; § Proiecte industriale: producerea de echipamente, ma ini, utilaje etc.; § Proiecte de management: organizarea activit ilor implicate în tipurile de proiecte anterior definite, organizarea de evenimente etc.; § Proiecte de cercetare în absolut orice domeniu: managerial, social, industrial etc.3. Ce este managementul proiectelor? 3.1 Proiecte interne i proiecte externeDin tr turile enumerate mai sus în elegem c un proiect nu este undemers care se rezolv de la sine. Proiectele pot avea dou tipuri declien i: interni i externi.Clientul intern este chiar organiza ia – de exemplu un ONG care are caobiect de activitate intermedierea rela iei dintre studen i i pia a muncii.Acest ONG organizeaz permanent campanii de recrutare i selec iepentru a trimite studen i la firmele cu care este partener . Acestecampanii pot fi considerate proiecte interne pentru c f ele ONG-ul nuare obiect de activitate sau nu are activitate.Clientul extern este persoana sau organiza ia pentru care lucreazcealalt organiza ie, cea care implementeaz proiectul. În cazul ONG-uluidespre care tocmai am discutat, acele campanii pot fi considerate i unproiect extern pentru c ONG-ul le realizeaz pentru firmele partenere i 7
  8. 8. este pe deplin interesat s le realizeze bine. Un alt exemplu, poate maielocvent, este training-ul. Marile organiza ii au departamente proprii detraining. Aceste departamente au dou responsabilit i: pe de o parte sasigure preg tire de specialitate în domeniul de activitate al organiza iei,pe de alt parte s asigure consolidarea echipelor. Programele detraining realizate de aceste departamente sunt proiecte interne. Existîns în pia multe firme de training i consultan . Acestea r spund laanumite cerin e ale altor organiza ii. De exemplu, organiza ia X constituitde câteva s pt mâni dore te s î i defineasc valorile i s creezeechipa. Pentru aceasta angajeaz o firm de training i consultan .Programul prin care firma de training i consultan va încerca sîndeplineasc cele dou obiective este un proiect extern pentru aceasta. 3.2 Ciclul de via al unui proiectUn proiect poate fi demersul prin care doresc s schimb o situa ie (deexemplu l rgirea canalului de deversare de sub Dâmbovi a pentru a numai fi inundat Bucure tiul) sau demersul prin care doresc s realizezceva care nu exist (construirea unui alt canal).Trebuie s distingem între ciclul de via al unui proiect i ciclul de viaal unui produs1. Ciclul de via al unui proiect nu se suprapune neap ratcu cel al unui produs. Ciclul de via al unui produs cuprindeurm toarele etape i faze: 1. Analiza: a. Formularea ideii de produs; b. Analiza fezabilit ii ideii; c. Definirea produsului; d. Planificarea demersului de realizare a produsului. 2. Sinteza – toate activit ile realizate pentru a fi realizat produsul. 3. Exploatarea: a. Introducerea produsului realizat în uz; b. Utilizarea produsului; c. Între inerea produsului. 4. Retragerea: a. Scoaterea final a produsului din uz; b. Înlocuirea produsului cu altul mai performant2. Grafic aceste etape i faze pot fi reprezentate astfel:1 Prin produs în elegem ceva mai mult decât un element cu form fizic gen un dulap,un calculator etc. Tot un produs poate fi i lista de valori definite în urma programului detraining dat ca exemplu.2 Prin performan a unui produs în elegem nu doar ceea ce poate face acest produs (deexemplu puterea pe care o poate dezvolta motorul unei motociclete de curse) ci i„urm rile” acestuia asupra organiza iei care l-a produs (costuri versus câ tig), asupraorganiza iei care îl folose te (num rul curselor câ tigate), asupra ter ilor (gradul depoluare produs , pericolul de explozie etc.) 8
  9. 9. Timp Analiza Sinteza Exploatare Retragere Figura 1 Ciclul de via al produsului (Dawson, 2004: 409)Un proiect se poate opri la finalul etapei de sintez . Alte proiecte se potopri la finalul etapei de analiz . Cel mai elocvent exemplu este celreferitor la un model nou de automobil: exist un proiect de design(cineva deseneaz un model); exist un proiect de construire la scarreal a prototipului din lut; exist un proiect de construire propriu-zis aprototipului.Exist numeroase clasific ri legate de ciclul de via al unui proiect.Aceasta este prezentat sub form de schem pe pagina urm toare.Apreciem acest model pentru completitudinea sa dar i pentru excelentadelimitare dintre etape i faze. Etapele sunt cele de definire, deplanificare, de organizare, de execu ie i de încheiere. Fazele sunt acesteetape prezentate detaliat. Suntem adep ii unei cât mai clare delimit riîntre conceptele managementului de proiect.O alt clasificare este cea propus de Rodney Turner (2004: 63) careinsist mai mult pe ceea ce am considerat noi etape: 1. „Propunere, ini iere i fezabilitate. Este imaginat viziunea. Este descris i se stabile te dac merit s fie materializat . Se identific mai multe c i posibile de materializare, iar avantajele relative ale acestor c i sunt comparate atât între ele, cât i cu valoarea adus de materializarea viziunii. Una dintre op iuni este aleas pentru analiz detaliat (în ipoteza c beneficiile acoper costurile); 2. Definire, evaluare i planificare strategic . Este elaborat un plan strategic al proiectului. Este descris produsul final al proiectului i se identific produsele intermediare sau jaloanele din realizarea lui. Se determin , cu un grad mai mare de acurate e, costul proiectului i valoarea produsului final, stabilindu-se astfel dac proiectul merit s fie realizat. În situa ia favorabil se caut finan area necesar ; 9
  10. 10. decizie / contractDEFINIRE PLAN ORGANIZARE EXECU IE ÎNCHEIERE analiza identificarea organizarea echipei emiterea ordinelor ob inereacerin elor sarcinilor de schimbare acordului clientului planificarea studiul de analiza situa iei fezabilitate succesiunii sarcinilor proiectului întocmirea documenta iei specifica iile identificarea instalarea produsului la client func ionale activit ilor critice stabilirea rapoarte semn tura de recrutarea personalului instrumentelordezvoltarea de asupra recep ie scenarii de control proiectului analiza estimarea timpului audit post- cost-beneficiu i costurilor implementare revizuiri asupra bugetelor i mentenanfixarea obiectivelor determinarea repartizarea calendarelor de necesarului de lucr rilor lucr ri personal evaluarea valorii compararea optimizarea valorii alternativelor planificarea valorii Figura 2 Ciclul de via al unui proiect (Keller, 2004: 60) 10
  11. 11. 3. Implementare i control. Lucr rile din cadrul proiectului sunt definite mai detaliat. (Proiectarea tehnic de detaliu i planificarea nu pot fi f cute decât dup ce s-a ob inut finan area). Se demareaz lucr rile. Evolu ia este monitorizat , iar dac performan a se abate de la plan, se iau m suri corective; 4. Finalizare i încheiere, testare, punere în func iune i predare la beneficiar. Proiectul este complet executat. Produsul proiectului este testat, pentru a se verifica dac îndepline te cerin ele de performan , dup care este pus în func iune i predat operatorilor care urmeaz s -l exploateze, împreun cu procedurile de operare i între inere. Bucla final de control asigur ob inerea beneficiului preconizat. Se desfiin eaz echipa de proiect i se sus in discu iile de bilan , iar organiza ia încearc s trag înv mintele cuvenite din proiectul executat i s le asimileze pentru proiectele viitoare.”Am ales acest citat mai amplu pentru a te ajuta, cititorule, s î i imaginezice înseamn un proiect. Oricine devine un bun manager atunci când î ipoate reprezenta imaginea de ansamblu i este dispus s „pun pehârtie” ceea ce deja face de o via .3.3 Ce este managementul proiectelor?Managementul proiectelor este suita de metode i tehnici pe care celcare conduce proiectul, respectiv echipa de proiect o folose te pentru aîndeplini obiectivul proiectului. Atragem îns aten ia: nu exist o re et asuccesului. Reu ita este îmbinarea a 70% pricepere i a 30% intui ie ifler. În zadar cunoa tem toate tehnicile de motivare dac nu sim im cetrebuie s folosim precum i momentul în care trebuie s folosim.Prezent m, în pagina urm toare, o matrice pe care oricine dore te sdevin un bun manager de proiect ar trebui s o vizualizeze de fiecaredat când se angajeaz la o sarcin , indiferent de natura acesteia.Managementul proiectelor mai este i suma proceselor prin care se poateatinge obiectivul proiectului: § Procese de definire; § Procese de planificare; § Procese de ini iere; § Procese de organizare (team management); § Procese de control (monitorizarea); § Procese de încheiere. 11
  12. 12. anse mai mici de NU succes ProiectMetode binedefinite DA anse mai mari de succes DA NU Obiective bine definite Figura 3 Matricea obiectivelor i metodelor (adaptat dup Turner, 2004)Managementul de proiect presupune atingerea obiectivului proiectuluiprin încadrarea cea mai adecvat a acestuia în triunghiul de mai jos:acest triunghi se mai nume te i tripla constrângere. De asemenea,performan a este echivalent cu calitatea. În cadrul unui proiect,managerul decide care dintre cele trei elemente este prioritar având învedere c de multe ori nu putem ob ine maximum din toate.Recomand m s ave i în vedere acest instrument aparent simpludeoarece, pe m sur ce parcurge i acest text, o s în elege i c realitateane for eaz s ne raport m mereu la el. Performan Cost Timp Figura 4 Triunghiul obiectivelor unui proiect (Lock, 2000: 9) 12
  13. 13. 3.4 Factori care influen eaz managementul de proiectUn proiect nu poate fi gândit ca entitate de sine st toare, izolat decontextul în care se deruleaz . Printre factorii cei mai importan i care potinfluen a adeseori desf urarea unui proiect avem în vedere: § Calit ile managerului (trebuie s de in competen ele cerute de obiectul proiectului, s aib capacitate de a fi lider dar i manager, de a comunica permanent eficient, capacitatea de a negocia atât cu angaja ii cât i cu clien ii, capacitatea de a lua decizii structurat, capacitatea de a motiva angaja ii); § Redistribuirea resurselor; § Climatul de munc ; § Complexitatea obiectivului. 3.5 Avantaje ale managementului proiectelorUneori se spune despre managementul de proiect c este inutil: dac aicuno tin e de management general nu mai este nevoie i de altceva. Nedeta m de aceast viziune i definim câteva avantaje alemanagementului de proiect: § Rezolvarea eficient i în timp scurt a unor sarcini complexe; § Acumularea de experien ; § Specializarea i diviziunea activit ilor manageriale; § Dezvoltarea caracterului interdisciplinar; § Dinamizarea managementului prin glisarea de la o sarcin la alta. 3.6 Limite ale managementului proiectelorNu trebuie s c dem, totu i, în cealalt extrem ; ca orice lucru dezvoltatde om, i managementul de proiect are propriile limite: § Suprapunerea structurii organiza iei cu structura colectivului de proiect; § Sl birea coeziunii în func ionarea echipei; § Lipsa modelelor. 13
  14. 14. Capitolul II Analiza mediului i analiza stakeholderilor1. Analiza mediuluiVorbim despre analiza mediului unei organiza ii atunci când vrem sdemonstr m de fapt dac ceea ce vrem s facem este fezabil.O organiza ie „are” 3 tipuri generale de medii: § intern – îi este specific o parte din analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) § extern apropiat (mediul concuren ial) § extern îndep rtat – îi este specific o parte din analiza SWOT i analiza PEST (Politic, Economic, Social, Tehnologic). Factorii politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici Mediul concuren ial Furnizorii Alte departamente Departamentul dvs Cump torii Figura 4 Mediul organiza iei 1.1 Studiul de fezabilitateStudiul de fezabilitate reprezint analiza aprofundat a proiectului înurma c reia rezult documenta ia care cuprinde caracteristicile principale i indicatorii sociali – tehnici - economici ai investi iei. Obiectivul studiuluide fezabilitate este asigurarea utiliz rii ra ionale i eficiente a resurselor 14
  15. 15. materiale i umane astfel încât cerin ele economice i sociale aleclientului s fie satisf cute.Studiul de fezabilitate trebuie s se refere la urm toarele aspecte: § Produsul sau serviciul pe care echipa de proiect le are în „grij :” Ø Care sunt caracteristicile unice (distinctive) ale acestora? Ø Cum vor fi proiectate, produse i livrate publicului? § Echipa managerial : Ø Exist cuno tin ele necesare în domeniu? Ø Ce abilit i i calific ri lipsesc celor care vor conduce proiectul? § Pia a: Ø Care este target-ul produsului sau serviciului creat sau îmbun it? Ø Cât de mare este pia a poten ial ? Ø Care este dinamica pie ei respective? Ø Ce costuri implic prezen a pe pia ? § Concuren a: Ø Care sunt principalii concuren i? Ø Este produsul sau serviciul oferit, superior celui al concurentei? Ø Care sunt punctele tari i punctele slabe ale concurentei? Ø Cum vor reac iona la intrarea pe pia a produsului realizat de echipa de proiect? § Costurile: Ø Cât va costa demararea afacerii? Ø Care sunt sursele de finan are ale proiectului?Studiul de fezabilitate este un demers anterior abord rii proiectului princare se urm re te estimarea eficien ei cheltuirii resurselor. Astfel studiulde fezabilitate poate fi definit ca un mijloc de a ajunge la decizia de ainvesti, el fiind cel care trebuie s ofere baza tehnic , economic ifinanciar necesar unei asemenea decizii. El este necesar atunci cândprogramul a fost identificat, dar trebuie clarificate un num r mare deaspecte cheie. Are un rol important în particularizarea ac iunilor ce vor fiîntreprinse, a demersurilor pentru implementare i a bugetului.Scopul unui studiu de fezabilitate îl reprezint verificarea i validareaprincipalelor ipoteze, aprecierea resurselor, analiza diferitelor abord riposibile i alegerea celei adecvate proiectului respectiv.Rezultatele ob inute în urma unui studiu de fezabilitate trebuie s fiedefinitive, la ele ajungându-se în urma analizei tuturor variantelor posibile.Studiul de fezabilitate trebuie elaborat de o echip tehnic specializat iautorizat , în conformitate cu reglement rile legisla iei române în vigoare. 15
  16. 16. Studiile de fezabilitate sunt elaborate în urm toarele situa ii: § implementarea pe scar larg a unui produs / tehnologii / serviciu nou sau modernizat; § extinderea (sau fuzionarea) unei organiza ii (cu o alt organiza ie); § înfiin area unei noi unit i de produc ie sau de servicii; § extinderea pie ei unui / unor produse în interiorul / în afara rii de produc ie. § etc.Realizarea unui studiu de fezabilitate se face în cadrul unor etapegenerale: § organizarea ideilor proiectului; § culegerea informa iilor tehnice i financiare necesare; § plasarea lor într-un cadru analitic. 1.1.1 Structura studiului de fezabilitateNu exist o structur standard, aceasta fiind adaptabil . Totul depinde denatura factorilor specifici fiec rui proiect. De fiecare dat , îns , esteurm rit eviden ierea punctelor tari ale proiectului. În cazul în care existpuncte slabe se men ioneaz m surile adecvate pentru evitareaacestora.Cu toate acestea poate fi identificat un format general de prezentare astudiului care cuprinde urm toarele capitole: § Introducere: Ø Evolu ia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercet rii tiin ifice i dezvolt rii tehnologice, politici economice, financiare, comerciale, aria de acoperire sectorial ); Ø Ini iatorul proiectului; Ø Background-ul al proiectului; Ø Autori, participan i la proiect; Ø Costul studiilor preg titoare i al investiga iilor. § Capacitatea pie ei i a produc torului: Ø Studiul cererii si ofertei; Ø Previzionarea vânz rii i marketingul produselor principale i secundare; Ø Programul de produc ie; Ø Capacitatea produc torului. § Resursele materiale: Ø Caracteristicile resurselor materiale; Ø Programul de aprovizionare. § Localizare si amplasare: Ø Localizare (date i variante, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, condi ii locale, infrastructura, mediul socio-economic) 16
  17. 17. Ø Amplasare (date i variante, descrierea amplas rii, costul terenului, infrastructura, preg tirea terenului, costuri de investi ie i de între inere); Ø Condi ii locale (for a de munc , legisla ie, facilit i, condi ii de locuire); Ø Influen e aspra mediului (popula ie, infrastructura, aspecte ecologice). § Aspecte tehnice ale proiectului: Ø Planul general al proiectului; Ø Scopul proiectului; Ø Tehnologia (costuri de achizi ie i de exploatare, capacitatea de reînnoire a produselor i a tehnologiilor pe durata de via a proiectului); Ø Echipamentul (selectare, costuri de investi ie, stocuri de piese de schimb); Ø Lucr rile de construc ii. § Organizarea produc torului i costurile indirecte: Ø Costurile pe centre de costuri; Ø Costurile indirecte (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri). § For a de munc : Ø For a de munc (organigrama, strategii i obiective manageriale, cerin e de calificare i de instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de for de munc , criterii de selectare, costuri cu for a de munc productiv i neproductiv ); Ø Personalul de conducere (structura, strategii i obiective, cerin e de calificare, disponibilul de personal de conducere). § Graficul de realizare a proiectului: Ø Date i activit i (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea aprovizion rii-furniz rii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucr rilor, reglementarea finan rii, perioada de realizare, constituirea administra iei, asigurarea for ei de munc , ob inerea avizelor, cheltuieli preliminare); Ø Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp; Ø Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului. § Analiza financiar i economic § Concluzii i recomand ri. 1.2 Analiza PEST 1.2.1 Prezentare generalÎn literatura de specialitate o s mai întâlni i acest instrument subdenumirea STEP sau PESTLE, acestea dou fiind variantele originale dinlimba englez . Varianta extins , PESTLE, consider separat factoriipolitici de cei legali (juridici). 17
  18. 18. Obiectivul analizei PEST este analiza mediului extern îndep rtat alorganiza iei. De i ace ti factori nu pot fi modifica i prin ac iunea uneisingure organiza ii sau a unei echipe de proiect, este absolut necesar s inem cont de ei pentru c influen eaz decisiv calitatea proiectului.Analiza PEST poate fi privit binivelar: § Nivelul HARD (factorii sunt relativ u or observabili, direct cuantificabili): Ø factorii economici Ø factorii tehnologici § Nivelul SOFT (factorii sunt relativ greu observabili, indirect cuantificabili): Ø factorii sociali Ø factorii politici 1.2.2 Procesul de realizareDe obicei, primul pas este intuitiv: se elaboreaz schi a explicit . Schi aexplicit este de fapt o încreng tur de rela ii cauzale. Cel care orealizeaz încearc s r spund în mod structurat la dou întreb ri: § Care sunt acei factori care îmi influen eaz sau pot influen a decizia de a realiza lucrul X? Implicit: ce efecte pot avea ace tia (atât pozitive cât i negative)? § Care sunt efectele realiz rii lucrului X asupra individului, asupra mea echipei, asupra organiza iei, asupra stakeholderilor?Se trece la gruparea celor g site mai sus într-o form organizat(realizabil într-un raport). Factorii (ini ial dezordona i) sunt grupa i pecele patru categorii: politic, economic, social, tehnologic. § Pentru c factorii tehnologici sunt oarecum eviden i analiz m invers procesul. Ne punem întreb rile: Ø exist tehnologia necesar pentru implementarea proiectului? v Pentru a r spunde la aceast întrebare trebuie s facem o list cu atributele produsului / serviciului pe care beneficiarul / consumatorul le consider esen iale. Ob inem astfel de informa ii din studii de pia , din alte proiecte etc. v Atributele respective trebuie s fie cât mai bine opera ionalizate. v Este posibil s rezulte o list lung de atribute. Evident c nu se pot satisface toate cerin ele într-un cost rezonabil. Se trece la pasul urm tor: se fac mai multe variante posibile de produs / serviciu. Aceste variante reprezint diferite combina ii de atribute. Se re ine varianta care satisface cel mai bine raportul cost-beneficiu. Ø Cine de ine tehnologia respectiv i cum pot s o accesez? § Factorii ecologici. Se pune problema protej rii mediului. Pentru aceasta trebuie s inem cont de dou lucruri: 18
  19. 19. Ø Ce efecte are asupra mediului procesul de fabricare i produsul / serviciul în sine, oferit beneficiarului? Ø Dac materiile prime folosite se mai regenereaz ? § Factorii sociali. Re inem aici dou tipuri de variabile: Ø Socio-demografice v legate de individ direct: ii. sexul iii. vârsta iv. starea civil v. etnia vi. educa ia vii. venitul v agregate viii. num rul celor care lucreaz part-time ix. num rul celor care au dou slujbe x. num rul omerilor xi. num rul pensionarilor Ø Sociologice v tradi ionalism – modernism – postmodernism v deschiderea spre inova ie a locuitorilor unei comunit i v etc. § Factorii politici. Se refer la legisla ie i politici elaborate de guvernare. Legisla ia este uneori considerat separat (de unde acronimul PESTLE). Factori politici sunt: Ø cei care in de rela iile din proiect dintre membrii echipei, dintre echip i diverse persoane care pot influen a soarta proiectului. Putem spune c sunt factori informali. Ø factori macro-politici: trecerea la economia de pia a rilor estice; programele de finan are europene; politicile care favorizeaz sau nu raportul privat-public; reducerea cheltuielilor de ap rare a guvernelor etc. Ø factori micro-politici: modul în care lucreaz prim ria când acord autoriza iile etc. § Factorii economici. Amintim câ iva dintre ei: Ø pre urile energiei Ø ratele dobânzilor Ø ratele de schimb valutar Ø impozitele i taxele Ø infla ia Ø cre terea sau declinul economicAnaliza PEST se realizeaz cu un efort considerabil i presupune lucrulinterdisciplinar. Este dificil s cunoa tem to i ace ti factori în detaliu. Dinacest motiv, sunt angaja i exper i în sociologie, în economie, înpolitologie, în tehnologie care ne realizeaz previziuni pe cele patrudimensiuni. 19
  20. 20. Politicul, economicul, considerentele sociale si tehnologia pot sa aib ,toate, un impact semnificativ asupra rezultatului final al proiectului,adeseori mult mai mare decât costul sau timpul.1.3 Analiza SWOTPentru definirea no iunii de diagnostic al organiza iei se folose tefrecvent analogia dintre procesul biologic i cel economic, respectiv dintreorganismul uman i organiza ie.Conceptul de diagnostic al organiza iilor poate fi definit având în vedereurm toarele dou aspecte: § organiza ia este supus unei tendin e de echilibru, de cre tere i de adaptare i, de asemenea, unor dezechilibre, tulbur ri de cre tere i deficien e de adaptare care primejduiesc organismul în cursul existen ei sale; § organiza ia tinde s i asigure dezvoltarea sau simpla men inere a echilibrului sau trebuie s fie în m sur s detecteze rapid tulbur rile sau dezechilibrele latente i s preg teasc adapt rile corespunz toare.Este necesar analizarea periodic atât a sistemului de management cât i a subsistemelor sale pentru a identifica eventualele elementegeneratoare de disfunc ii. Diagnosticul reprezint o tehnic folosit înmanagement, al c rei con inut principal const în identificarea punctelorforte i, respectiv, a celor slabe ale sistemului analizat, cu eviden iereacauzelor care le-au generat i care se finalizeaz cu recomand ri denatur s duc fie la eliminarea sau, cel pu in, la diminuarea punctelorslabe, fie la dezvoltarea sau, cel pu in, la men inerea punctelor tari.Pentru a ob ine un diagnostic folosim analiza SWOT (Strengths – Punctetari, Weaknesses – Puncte slabe, Opportunities - Oportunit i, Threats -Amenin ri).Analiza se finalizeaz într-un raport, care poate fi întocmit fie pentruîntreaga organiza ie, fie pentru unul sau mai multe din subsistemele salestructurale (compartimente, direc ii, sec ii etc.) sau procesuale (activit i,grupe de activit i, func iuni).Michael Porter reprezint analiza SWOT sub forma unei matrice. S W O Strategia S-O Strategia W-O Maxi-Max Mini-max T Strategia S-T Strategia W-T Maxi- Min Mini-MinStrategia S-O are la baz maximizarea importan ei acordate punctelortari în vederea utiliz rii la maxim a oportunit ilor oferite de mediu.Strategia S-T are în vedere maximizarea importan ei acordate punctelortari în vederea minimiz rii efectelor nefavorabile ale amenin rilor. 20
  21. 21. Strategia W-O urm re te reducerea la minim, eliminarea punctelor slabeale firmei, pentru a profita la maxim de oportunit ile oferite de mediuStrategia W-T urm re te s minimizeze cât mai mult efectele negativedatorate atât punctelor slabe cât i amenin rilor.Analiza SWOT riguroas include i analiza PEST. Cum se integreazcele dou instrumente putem vedea în tabelul de mai jos: P EPuncte tari Oportunit i S T PPuncte slabe Amenin ri E S T2. Analiza stakeholderilor 2.1 Ce sunt stakeholderiiStakeholderii sunt persoane i grupuri de persoane care pot influen a ila rândul lor sunt influen i de rezultatele activit ii unei organiza ii,emi ând preten ii legate de materializarea proiectuluiOrganiza ia se afl într-o rela ie de dependen cu stakeholderii, daraceast rela ie difer în func ie de importan a fiec ruia dintre cei din urmpentru proiect Cu cât este mai critic i mai valoroas participarea unuistakeholder în cadrul proiectului, cu atât el are o influen poten ial maimare asupra deciziilor i ac iunilor echipei de proiect.Exist mai multe tipuri de stakeholderi, fiecare având interese diferite, deaceea managerii trebuie s fac anumite compromisuri. § Stakeholderii de pe pia a de capital (ac ionarii firmei, creditorii firmei) urm resc s ob in pe termen scurt cât mai mult pentru investi ia lor; § Stakeholderii de pe pia a produselor (consumatorii, furnizorii) care, în contrast cu stakeholderii de pe pia a de capital, sunt interesa i de îmbun irea func ionalit ii i a calit ii produselor, f a se înregistra o cre tere a pre urilor; § Stakeholderii de la nivelul firmei (angaja ii, managerii departamentali) vor ca firma sa le ofere un mediu de munc dinamic, sigur, stimulativ, precum i o recompens adecvat .O condi ie pentru succesul oric rei ac iuni este comunicarea transparent i onest în permanen cu to i cei afecta i direct de ac iunile companiei.Trebuie identificate persoanele sau grupurile de persoane cheie, urmândca împreun cu ace tia s fie analizate nevoile comunit ii. 21
  22. 22. 2.2 Analiza stakeholderilorAceast analiz este utilizat pentru identificarea grupurilor de persoane i institu iilor care pot influen a în mod semnificativ succesul unui proiect. 2.2.1 Logical framework approach i Logical framework matrix A. Logical framework approachEste procesul prin care se proiecteaz strategii de ac iune i se alege ceamai bun strategie legat de scopul i obiectivul proiectului. Mai întâi sedefine te scopul i obiectivul proiectului. Apoi se elaboreaz toatealternativele strategice pentru acestea. Apoi se evalueaz toatealternativele folosind analize precum PEST, diagrama cauz -efect etc.Foarte important aici este analiza stakeholderilor. Exist trei instrumentecomplementare (prezentate mai jos) care trebuie utilizate: matricea deanaliz a stakeholderilor, matricea de evaluare a impactului problemeiasupra stakeholderilor, i matricea de evaluare a impactului solu ieipropuse pentru rezolvarea problemei asupra problemei.Stakeholder Cum se Care Evaluarea Care este Evaluarea Rela ia cu Prioritizarea manifest este interesului influen a pe influen ei alt stakeholderilor problema interesul care o au în stakeholder pentru lor? mediile fiecare în organiza iei? parte (urm rile ei)? 1 2 3 4 5 6 7 8=4+6 Se Se Cei mai folose te folose te importan i un sistem un sistem stakeholderi de de sunt cei care punctare punctare ob in punctajul de la 1 de la 1 cel mai mare. (capacitate (capacitate Se mai ine cont minim ) la minim ) la i de rela iilor 5 5 lor cu al i (capacitate (capacitate stakeholderi. maxim ) maxim ) Tabel 1 Matricea de analiz a stakeholderilor 22
  23. 23. Care vor fi outcome-urile1 i impactul solu iei propuse pentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor? Stakeholder Obiectivele Beneficiile Costurile Impactul stakeholderului solu iei solu iei propriu-zis Tabel 2 Matricea de evaluare a impactului solu iei asupra stakeholderilorO alt matrice care poate fi utilizat este cea prezentat mai jos: Cât de afecta i sunt stakeholderii de problema x?Stakeholder Cum se Capacitatea / Rela ia cu alt manifest Motiva ia stakeholder problema stakeholderului de a pentru fiecare participa la în parte redresarea situa iei (urm rile ei)? Se folose te un sistem de punctare de la 1 (capacitate minim ) la 5 (capacitate maxim ) Tabel 3 Matrice de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilorPentru a în elege pe deplin cele spuse anterior trebuie s distingem întretrei concepte adeseori confundabile i folosite inter anjabil: output,outcome, impact. Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de larezultate foarte concrete i imediate (output), la rezultate generale(outcome) i schimb ri în profunzime (impact).De exemplu: exist un proiect de reform a administra iei publice. Unobiectiv este schimbarea mentalit ii func ionarilor de la ghi eu i implicita modului lor de lucru cu clien ii. Pentru aceasta echipa de proiect î ipropune: § output: tip rirea unui manual de bune practici § outcome: to i func ionarii din prim rii s primeasc manualul i -l citeasc o dat într-o lun de zile § impact: peste 6 luni de la încheierea proiectului s se schimbe cel pu in 75% din modul de lucru al func ionarilor de la ghi eu. B. Logical framework matrixPentru fiecare alternativ de ac iune se face câte o matrice care prezintîntr-o form standardizat ceea ce trebuie f cut. În final rezult matriceaalternativei alese.1 Pentru detalii despre semnifica ia conceptelor impact, outcome, output a se vedea încontinuare 23
  24. 24. Acest gen de instrument este larg utilizat în domeniul proiectelor cuimpact social. Obiectivul principal este standardizarea prezent riiproiectului astfel încât proiecte similare realizate la momente diferite spoat fi comparate. Un alt obiectiv la fel de important este prezentareaîntr-un singur formular a întregului proiect astfel încât membrii echipei snu fie nevoi i s caute periodic informa iile necesare (faciliteaztransparen a lucrului în echip i cre te eficien a de ansamblu).În literatura de specialitate sunt prezentate mai multe modalit i deconstruire a acestui instrument. Nu ne vom opri la elemente de form ciinsist m pe elementele de con inut: prezent m obligatorii.Acest instrument este instrument pe pagina urm toare: 24
  25. 25. Descrierea Indicatori ai Surse din care Condi ii care Riscuri care pot impactului, îndeplinirii sunt culese date trebuie îndeplinite împiedica outcome-urilor, impactului, despre indicatorii pentru a fi atinse atingerea impact- output-urilor / outcome-urilor, anterior defini i / impact-ul, ului, outcome- Listarea output-urilor / ai Modalit i de outcome-urile, urilor, output- activit ilor finaliz rii adecvate diseminare a output-urile / urilor / finalizarea a fiec rei activit i informa iei pentru a fi adecvat activit ile finalizate adecvat activit ileImpactOutcomeOutput-uriActivit i Tabel 4 Schema logic a proiectului 25
  26. 26. Aceasta este macheta general a schemei logice a proiectului. Înrealitate rezultatul analizei va fi un dosar relativ voluminos în care suntdetaliate toate elementele enun ate.Despre distinc ia dintre impact – outcome – output am discutat anterior.Trebuie men ionat c pe rândul ACTIVIT I suntem obliga i s list mactivit ile a a cum au fost identificate cu ajutorul WBS (Work BreakdownStructure – vezi capitolul Managementul timpului). Coloana deINDICATORI permite monitorizarea proiectului. Aici sunt trecute elemente surabile care certific finalizarea fiec rei activit i în parte. Despreacest subiect discut m îns în capitolul special dedicat.Indicatorii trebuie s fie clar defini i, cuantificabili. Dac nu sunt clardefini i nu vom putea evalua corect realitatea din teren.Penultima coloan , asump iile care trebuie îndeplinite pentru ca proiectul poat fi finalizat corect, sunt identificate cu ajutorul unor analizeprecum PEST sau SWOT.Aplica ieTextul de mai jos descrie o situa ie real . V rug m s îl citi i i încerca i s rezolva i cerin ele formulate la sfâr it. Stat politienesc: criza la Teleradio Moldova, de Oleg Brega (surse diverse) / 04.08.04 (preluat http://romania.indymedia.org/ro/2004/08/343.shtml) Conflictul dintre administratia si lucratorii televiziunii si radioului de stat din Moldova a inceput in noiembrie 2003, dupa ce actuala institutie a fost desfiintata printr-un decret si un nou "serviciu public" a fost creat. Multi si-au exprimat ingrijorarea fata de concedierile unei treimi din lucratori si fata de lipsa de independenta a noii institutii fata de guvernul dictatorial. Pe 27 iulie, 70 salariati au format "Comitetul pentru apararea valorilor umane si profesionale" si au inceput o greva continua, solicitand demisia directorilor. Politia a raspuns cu salbaticie demonstratiei autorizate legal, atacand copii si batand o femeie pina la inconstienta. >> 29 iulie 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea Demnitatii Umane si Profesionale (CADUP) Protestele CADUP au demarat pe data de 27 iulie. Revendicarile noastre au fost inaintate in aceeasi zi. Cu toate acestea pana in prezent nu a avut loc nici un pas spre dialog din partea administratiei Companiei de Stat. In schimb, impotriva protestatrilor au fost comise abuzuri prin care sunt violate drepturile si libertatile fundamentale ale omului. Incepand cu data de 27 iulie, ora 22, in mod ilegal, fara nici un temei juridic a fost interzis accesul a 19 protestatari pe teritoriul Companiei de Stat. Acestui abuz se adauga si actiunile represive ale politiei impotriva protestatarilor. Desi Primaria Municipiului Chisinau a autorizat 26
  27. 27. desfasurarea unui protest in regim non-stop in fata sediului Caseiradio, cu permisiunea instalarii corturilor, fortele de politie si desecuritate, nu a permis desfasurarea libera a protestelor si instalareaunui cort in fata Casei radio. Protestariii au facut mai multe incercaride a instala un cort in care sa poata ramane peste noape pentru aasigura continuitatea protestului pasnic. De fiecare data, politia,aplicand forta a impiedicat protestatarii sa faca acest lucru.Joi, 29 iulie, aproximativ in jurul orei 19 30, in timpul in careprotestatari au fost vizitati de reprezentantii Misiunii OSCE inRepublica Moldova, domnii William Hill si Claus Neukirch,protestatarii au mai incercat inca o data sa instaleze un cort. Fortelede politie si securitate, imbracati in uniforme dar si in civil auinconjurat protestatarii, au patruns printre acestia si au impiedicatinstalarea cortului urcandu-se cu picioarele peste acesta. Persoanelein cauza au refuzat sa se prezinte, nu reactionau in nici un fel laprezentarea autorizatiei primariei prin care era permis protestul,inclusiv instalarea corturilor, si nu au prezentat nici un act juridicprecum si nici o motivatie verbala a actiunilor lor.Reprezentantii structurilor de forta au continuat sa ramana cupicioarele pe cort timp de cateva minute dupa care, in urma uneibusculade, si prin actiunea coordonata a catorva ofiteri cortul a fostsustras de catre un politist in uniforma, secondat de alti cativa si dusintr-o directie necunoscuta. In acelasi timp, in momentul produceriibusculadei, a fost sustras si un al doilea cort. Desi cele intamplatesunt inregistrate pe caseta video, reprezentantii politiei sustin ca nusubordonatii lor au sustras corturile si ca sunt mai multe sudiviziuniale politiei in jurul protestatarilor, nestiindu-se care subdiviziune si ceactiuni efectueaza.Incidentul care avut loc ridica problema statului de drept in RepublicaMoldova. Reprezentantii fortelor de ordine incalcand legea inprezenta unor diplomati straini, nereactionand la prezentarea actuluilegal care permite desfasurarea actiunilor de protest in fata sediuluiCompaniei de Stat, recurcand la mjloace represive, sfidandprotestatarii si aplicand forta fizica au impiedicat instalarea a douacorturi prin care nu se dorea altceva decat amenajarea locului deprotest, in special pe timp de noapte.Actiunile represive ale politiei reprezita violari grave ale drepturilor silibertatilor fundamentale care au generat un sentiment deinsecuritate si amenintare in randul protestatarilor. Comportamentulsi actiunile politiei denota faptul ca in Republica Moldova legea poatefi oricand incalcata chiar de catre cei care au datoria constitutionalade a o apara, in acest fel fiind pusa la indoiala existenta unui stat dedrept in Republica Moldova, afirmandu-se tot mai mult ideeainstaurarii unui stat politienesc.Ne exprimam protestul in legatura cu cele intamplate si solicitamProcuraturii Republicii Moldova sa se sesizeze si sa investighezefaptele care au avut loc. Solicitam societatii civile sa ia atitudine fatade actiunile ilegale, neconstitutionale, represive si antiumaneintreprinse de reprezentantii fortelor de ordine impotrivaprotestatarilor pasnici.>> 1 august 2004: Comunicat de la Uniunea Jurnalistilor dinMoldovaIn atentia opiniei publice internationale si din Republica Moldova: In 27
  28. 28. seara zilei de 31 iulie 2004, pe postul national de radio a fost difuzatao informatie, precum ca in casa radio este amplasata o bomba.Postul National de radio si-a intrerupt emisiunile subit. Jurnalistiiprotestatari aflati la etajul 5 au fost tarati cu forta afara dedetasamentele speciale de politie. Forte masive de politie au impinsapoi tot grupul de protestatari de pe treritoriul din fata casei radio,autorizat de catre Primaria chisinau pentru desfasurareamanifestatiei non-stop. In jurul orei 01.00 jurnalistii si populatia careau venit in sprijunil lor se aflau deja in strada. Casa radio a fostocupata in totalitate de catre fortele de Securitate, de politie si decarabinieri. Bomba nu a fost gasita, bineinteles. La ora 10.45 deminite, 1 august 2004, postul national de radio moldova inca nu isireluase emisia …Cine poate si cine are realtii cu organizatiile internationale, va rugamsa le atentionati asupra acestor actiuni anticonstitutionale siantidemocratice ale puterii comuniste de la chisinau.>> 2 august 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru AparareaDemnitatii Umane si Profesionale (CADUP)In conformitate cu Dispozitiile Primariei 726-d si 729-d de autorizarea manifestatiilor de protest non-stop in fata Casei Radio, instalareaunor corturi este necesara intrucat protestele se desfasoara non-stopsi ramanerea peste noapte sub cerul liber, pe solul rece si umedprezinta pericol pentru sanatatea protestatarilor. De altfel cativajurnalisti au racit deja, intrucat au dormit pe sol. Avand in vedereaceste lucruri CADUP a instalat, ieri 01 august 2004, orele 15, uncort.Fortele de politie au incercat sa opuna rezistenta instalarii cortuluiinsa jurnalistii protestatari, telespectatorii si radioasculatorii nu aupermis politiei sa inainteze. Dupa aproximativ 20 de minute politia s-aretras la 3 metri de protestatri formand un cordon. Efectivele depolitie numarau la acel moment 100-150 de persoane. In minutele ceau urmat CADUP si viceprimarul de Chisinau Gheorhe Susarenco auadus in nenumarate randuri la cunostinta politiei faptul ca instalareacortului este legala in conformitate cu dispozitiile Primariei. GheorgheSusarenco a cerut politiei sa aduca la cunostinta comandantuluisuprem al fortelor armate, Presedintelui Republicii Moldova, faptul cain mod legal a fost instalat un cort in fata Casei Radio si sa cearaexpres acestuia sa ordone politiei sa nu intervina. Jurnalistiiprotestatari, radioasculatorii si telespectatorii, in numar de catevasute, au ramas in continuare in preajma cortului.In jurul orelor 16 - 16:30, au aparut brusc din spatele Casei Radio sis-au deplasat cu viteza spre manifestanti doua detasamente depolitisti, numarul total al efectivelor de politie in acel momentridicandu-se la aproximativ 300 de persoane. Politia, dotata cubastoane de cauciuc a tabarat asupra multimii si lovind protestatriipasnici a incercat sa-si faca loc spre cort. Protestatarii au opusrezistenta, iar Viceprimarul Gheorghe Susarenco, aflat langa cort, acerut in continuu politiei sa se opreasca, sa respecte legea, si aincercat sa opuna si rezistenta fizica. Acelasi lucru a fost facut si dedeputatul Vlad Cubreacov. In cort se aflau in acel moment doi copii.Politia a fost atentionata despre prezenta copiilor. A fost cerutaincetarea confruntarilor. Politia nu a reactionat si a continuat ataculpunand in aplicare bastoanele de cauciuc. Cortul a fost doborat lapamant. Cei doi copii au reusit cu greu sa iasa din cort si au fost 28
  29. 29. scosi in afara multimii de Anatol Rurac (Uniunea plasticienilor) si inca cateva persoane. A fost batuta si doborata la pamant in stare de inconstienta, o tanara de 19 ani, Natalia Slivciuc, provacandu-i-se o comotie cerebrala. Politia a continuat atacul si calcand in picioare cortul si mai multe drapele ale Republicii Moldova aflate pe cort, a rupt cortul, l-a smuls de pe sol si indreptat catre strada. Mai multe persoane au fost doborate la pamant si tarate de maini si picioare. Confruntarile au continuat si in strada, protestatarii incercand recuperarea cortului, dupa care politia, posedand cortul, s-a retras in fuga, in spatele Casei Radio. In urma atacului politiei, din informatiile pe care le avem au fost spitalizati 4 protestatari civili (Stefana Mocanu a suferit un traumatism si are piciorul in ghips, Natalia Slivciuc – comotie cerebrala, Cebotaru Vasile - ictus nespecificat, un baiat se afla la spiutalul nr. 3) si un politist. Trei persoane au fost retinute: Eugenia Starcea - consilier municipal, Melnic Alexandru, din Calalasi (care a fost si batut si jefuit de polite, fiindu-i luat telefonul mobil si bani), Nicolae Bolocan, din comuna Rusestii Noi. Retinerea lor nu a fost confirmata la Comisariatul de politie centru. Detalii pot fi obtinute de la avocatul Vitalie Nagacevschi … Cele intamplate au fost transmise in direct la postul de radio "Vocea Basarabiei" si inregistrate pe banda video si audio. Dvs. i colegii dvs. a i fost solicita i de Poli ia MunicipiuluiChi in u, datorit experien ei acumulate, s reface i imagineaacestei institu ii. FAZA 1. În incidentul descris sunt prezen i mai mul istakeholderi. Folosind matricea de analiz astakeholderilor trebuie s prioritiza i stakeholderii. FAZA 2. Trebuie s propune i cel pu in dou solu ii derelansare a imaginii Poli iei din Chi in u. FAZA 3. Aceste solu ii vor avea un impact asuprastakeholderilor identifica i anterior, sau asupra unora dintre ei.Matricea de evaluare a impactului solu iei va permite sstabili i dac inten ia dvs. de ac iune este adecvat obiectivului;de asemenea, v va permite s aduce i îmbun iri solideacesteia. FAZA 4. Clientul dvs., eful Poli iei din Chi in u, teapt un plan de ac iune bine structurat i inteligibil. Toatedocumentele realizate anterior, în decursul lucrului efectiv, suntde uz intern. Planul de ac iune trebuie s aib forma matriciilogice (logical framework matrix). 29
  30. 30. Sintez pentru traininguri Stakeholderi Nu exist o defini ie standard Nu exist o defini ie unanim acceptat , îns , majoritatea autorilor, definesc relativ similar aceast no iune. Diferen a între defini ii deriv din modul în care este zut organiza ia: sistem deschis sau închis, sistem centrat pe oameni i / sau pe sarcin . Stakeholderi Exemple de defini ii Iat câteva defini ii: Individ sau grup care este interesat ca organiza ia s î i ating obiectivele i s î i men in calitatea produselor i serviciilor pe care le produce, respectiv le ofer . http://www.ichnet.org/glossary.htm. Din aceast defini ie reiese c stakeholderul este cineva din organiza ie sau un partener al acesteia. Indivizi sau grupuri care de in o miz în ceea ce prive te rezultatele (outcome-urile) organiza iei . http://www.pmostep.com/290.1TerminologyDefinitions.htm. Din aceast defini ie reiese c stakeholder poate fi oricine care beneficiaz sau sufer de pe urma activit ilor organiza iei. 30
  31. 31. Stakeholderi Exemple de defini ii (continuare) Orice organiza ie, entitare guvernamental sau individ, careare de câ tigat sau de pierdut de pe urma unor programe iactivit i organiza ionale .http://www.entrix.com/resources/glossary.aspx. Unitate distinct a unei comunit i care are interesul de asprijini sau împiedica activitatea unei organiza ii în comunitateadin care face parte. Profesorii, ONG-uri, oficiali, func ionaripublici, reprezentan i ai Camerei de Comer , preo ii: to i suntexempli de stakeholderi locali .http://indicators.top10by2010.org/glossary.cfm Stakeholderi (de in tori de interese). Cum trat m stakeholderii• Principiul de baz al teoriei “de in torilor de interese” este acela c orice organiza ie trebuie condus spre beneficiul tuturor “de in torilor de interese”. 8 31
  32. 32. Stakeholderi TipuriÎn literatura de specialitate, pot fi identificate diferite taxonomii.Stakeholder poate fi oricine care are o miz în activitatea uneiorganiza ii: üde in torii de ac iuni üangaja ii üfurnizorii üclien ii üpoten ialii investitori üpoten ialii competitori üautoritatea fiscal üpl titorii de taxe üinstitu iile guvernamentale üpreo ii 10 üetc. Stakeholderi Tipuri (continuare)Util este urm toarea clasificare teoretic : indirec i direc i interni externi 32
  33. 33. Stakeholderi - analiz Etape (1)1) Identificarea stakeholderilorAceast activitate presupune g sirea r spunsurilor la întreb ri precum:üCine sunt cei care au de câ tigat din ceea ce se întâmpl cuorganiza ia la momentul t0?üCine sunt cei care au de pierdut din ceea ce se întâmpl cuorganiza ia la momentul t0?üCine are o opinie despre ceea ce se întâmpl cu organiza ia lamomentul t0?üCei care pot avea opinii (fie pozitive, fie negative) sunt lideri de lideriopinie? Stakeholderi - analiz Etape (2)1) Identificarea stakeholderilor (continuare)În aceast etap se face o list cât mai complet destakeholderi: pe cât posibil ace tia trebuie identifica i cât maiconcret (nume, adres , preocup ri etc.) - este recomandabil sli se fac un PROFIL SOCIODEMOGRAFIC!Este, de asemenea, util s se elaboreze o baz de date custakeholderi specifici diferitelor evenimente prin care treceorganiza ia în timp. Investi ia de timp i bani ini ial esteamortizat ulterior. 33
  34. 34. Stakeholderi - analiz Etape (3) Matricea de analiz a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor Cu ajutorul unui tabel, estima i: ücare este influen a fiec rui stakeholder, ücare este interesul fiec rui stakeholder legat de organiza ia dvs. Ne intereseaz combina ia între influen i interes. Stakeholderi - analiz Etape (4) Matricea de analiz a stakeholderilorStakeholder Pozi ie Influen Interes Obiective Obiec ii aduse intern sau stakeholder activit ii extern organiza iei la organiza iei momentul t0 Ne intereseaz raportul: Influen mare / Interes mare (mai ales când stakeholderii ne pot face ) i Influen mic / Interes mare (mai ales când stakeholderii ne pot face bine) 34
  35. 35. Stakeholderi - analiz Etape (5)Matricea de analiz a stakeholderilor2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)Stakeholder i se noteaz denumirea cât mai exact: preot,primar, înv torul satului, reporter etc.Pozi ie postul pe care îl ocup în organiza ia care ac ioneaz(de ex. Poli ie) sau în organiza ia care este afectat pozitivsau negativ de ac iunile celei dintâi. Scopul acestei coloane estede a remarca ce nivel trebuie s vizeze strategia de atragere astakeholderilor Stakeholderi - analiz Etape (6)Matricea de analiz a stakeholderilor2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)Influen este utilizat un sistem de notare de la 1 la 10,unde 1 = influen aproape inexistent i 10 = influenmaxim . Dac vre i, pute i s îl asem na i cu sistemul denotare de la coal . Vor fi considera i stakeholderi importan icei care ob in punctaje mari (de regul peste 7) iar strategia deatragere a stakeholderilor trebuie s îi vizeze în primul rând peace tia 35
  36. 36. Stakeholderi - analiz Etape (7)Matricea de analiz a stakeholderilor2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)Interesul se folose te un sistem de notare de 5 puncte, unde1 = interes aproape inexistent i 5 = interes maxim. Uneori,exist stakeholderi foarte influen i care nu sunt interesa i deceea ce face organiza ia la momentul x. Dar pot existastakeholderi cu un poten ial de influen are mediu care, datoritinteresului foarte ridicat, s devin , în timp o adev ratproblem pentru organiza ie. Într-o strategie sunt avu i învedere stakeholderii care au interes mare (au ob inut notele 4 i 5) chiar dac influen a lor e sc zut la momentul x. Stakeholderi - analiz Etape (8)Matricea de analiz a stakeholderilor2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)Obiectivele stakeholderului dac acesta face parte dinorganiza ie trebuie s vedem dac obiectivele sale sunt similarecu cele ale organiza iei. Scopul este ca, indiferent dac faceparte sau nu din organiza ie, s îi transmitem ideea corganiza ia noastr face ceea ce el î i dore te sau c ine contde ceea ce el î i dore te. 36
  37. 37. Stakeholderi - analiz Etape (9)Matricea de analiz a stakeholderilor2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)Obiec iile trebuie formulate în termenii celui care le aduce.Cu cât ne apropiem mai mult de cei care ne critic vom puteacu atât vom în elege ce îi nemul ume te. Obiec iile reprezintde fapt modalit ile în care se manifest problema pentrustakeholderi (urm rile activit ii organiza iei la momentul x) Stakeholderi - analiz Matricea de analiz a impactului solu iei asupra stakeholderilorPornind de la tabelul anterior putem elabora solu ii pentruproblema x i, ulterior, putem evalua urm rile acestorsolu ii. Pentru a face acest din urm lucru, utiliz mmatricea de evaluare a impactului solu iei asuprastakeholderilor. 37
  38. 38. Stakeholderi - analiz Matricea de analiz a impactului solu iei asupra stakeholderilorStakeholder Obiectivele Ce câ tig Ce pierde Efectele în timp stakeholderului stakeholderul de pe stakeholderul de asupra urma solu iei alese? pe urma solu iei stakeholderilor alese? Stakeholderi - analiz Matricea logic (LOGical FRAMEwork matrix) Pentru a evita interven iile dezordonate i barierele de comunicare între diferite entit i angajate în managementul situa iei, este recomandabil s se utilizeze urm toarea matrice. Aceast matrice, practic, descrie tot ceea ce trebuie cut i rezultatele a teptate. 38
  39. 39. Stakeholderi - analiz Matricea logic (LOGical FRAMEwork matrix) Descriere Impact, Indicatori ai îndeplinirii Surse din care Riscuri Outcome, Output Impactului, Outcome- sunt cule i // Listarea urilor, Output-urilor indicatorii activit ilor // Indicatori de finalizare // Modalit i de a activit ilor diseminareImpactOutcomeOutputActivit i Stakeholderi - analiz Matricea logic (LOGical FRAMEwork matrix)Output rezultat instantaneu al unei ac iuniOutcome rezultat pe termen mediu generat definalizarea ac iunilor dintr-o categorieImpact rezultat pe termen lung generat definalizarea tuturor ac iunilor 39
  40. 40. Stakeholderi - analiz O ultim remarc ... intele i nevoile organiza ionale sunt mult mai u orde urmat atunci când de in torii de interese se aflîntr-o re ea de interese ne-conectate. Motivul esteacela c presiunile care pot veni din partea diferi ilor stakeholders nu sunt poten ate de eventualele alian dintre ace tia. Stakeholder D Stakeholder C Organiza ie Stakeholder A Stakeholder B 40
  41. 41. Capitolul III Abordarea structurat a deciziilorAm s încep acest capitol cu un moment de reflec ie adesea utilizat camoment de deschidere a unei sesiuni de training. Presupunând c pleca iîntr-o c torie pe care ar trebui s o încheia i la un moment predefinit (szicem c a i pierde o mo tenire dac nu a i ajunge la timp).Dumneavoastr nu cunoa te i drumul i nici nu ave i voie s cere iinstruc iuni de la nimeni. Singurele instrumente pe care le-a i putea folosiar fi un ceas sau o busol . Trebuie s alege i între acestea dou . Ce a ialege?Acesta este un tip de decizie care, metaforic vorbind, caracterizeazmanagementul de proiect. Sper m ca la sfâr itul acestei lecturi s fi ales spunsul corect.Deciziile pe care le lu m în calitate de manageri sau simpli angaja i neafecteaz atât pe noi, cât i pe cei cu care lucr m. Ca s nu mai vorbimde organiza ia în care perform m. Într-unul din materialele de trainingprimite la o sesiune de preg tire (Agha Hasan Abedi, 2005) erauprezentate urm toarele „pilde”: ef inteligent + angajat inteligent = PROFIT ef inteligent + angajat incompetent = PRODUC IE ef incompetent + angajat inteligent = PROMOVARE ef incompetent + angajat incompetent = MUNC PESTE PROGRAMCe decidem s facem: s ob inem profit, s producem f a câ tiganimic, s promov m sau s ne spetim muncind? Acestea sunt doarcâteva op iuni în via a de zi cu zi, dar fiecare depinde de modul în carelu m decizii.În continuare vom discuta despre modul structurat de abordare adeciziilor i ne vom familiariza cu cele mai utilizate instrumente utilizate înacest sens. A a cum încerc s le transmit studen ilor î i recomand i iecititorule: încearc s nu judeci simplitatea acestor instrumente ci s leapreciezi utilitatea.O s prezent m câteva instrumente f s pretindem c le-am epuizat.Revenim la ideea de mai sus: nu exist re ete de succes, iar ceea ce faceun manager este i rezultatul flerului s u. Capacitatea de a lua deciziileoptime nu este de inut de absolut nimeni înc de la început. Ini ial esteaplicat procedeul încercare - i - eroare. Totu i acest procedeu nu esterecomandabil la nesfâr it. Ulterior capacitatea respectiv se dezvolt pebaza experien ei acumulate. Al i factori care contribuie la alegerea celeimai bune alternative sunt: 41
  42. 42. § Informa iile disponibile la momentul lu rii deciziei; § Cuno tin ele în materie de tehnici de luare a deciziilor; § Timpul disponibil pentru evaluarea alternativelor decizionale; § Pozi ia ierarhic în proiect; § Dorin a de a face compromisuri (în ceea ce prive te propriile valori, în ceea ce prive te sc derea calit ii, în ceea ce prive te cre terea costurilor etc.); § Capacitatea de a sus ine decizia în fa a efului sau echipei de proiect (adaptat dup Pringle i Thompson, 1997).3.1 Tipuri de deciziiNu vom încerca s d m o defini ie a deciziei. Acest lucru este mai pu inimportant. Ne intereseaz s alegem varianta de ac iune potrivit .Deciziile pot fi: § Neprogramate – deciziile sunt luate în leg tur cu probleme nefamiliare, cvasinecunoscute sau cu probleme pentru care deciziile luate în trecut nu mai sunt potrivite actualului context; § Programate – deciziile sunt luate în leg tur cu probleme foarte familiare pentru care exist un model clar de r spunsuri.3.2 Modele de elaborare a deciziei 3.2.1 Modelul lui Simon (în trei pa i sau în linie dreapt )Exist trei etape prin care se ajunge la decizia optim : în elegereaproblemei, proiectarea i alegerea. Probabil aceste denumiri nu vindic foarte multe r spunsuri la nedumeririle dumneavoastr . Încerc mmai jos s clarific m aceste etape folosind ca exemplu achizi ionareaunui laptop.Primele dou faze sunt mai pu in problematice. De exemplu, participfrecvent la sesiuni de training i am nevoie de un calculator portabilpentru a îmi expune prezent rile în exact formatul în care l-am conceput(probabil sunte i familiari cu incompatibilitatea dintre softuri sau dintreversiuni de softuri). Acestea sunt primele dou faze. Dac în prima faznu trebuie s not m nimic în urm toarele este obligatoriu. La faza a douaputem nota dou aspecte ale problemei: este nevoie de portabilitate ieste necesar prevenirea incompatibilit ii softurilor. Mai pot ad uga: suntfrecvent plecat din Bucure ti, stau mult prin hoteluri i uneori simt nevoia m relaxez ascultând o muzic bun sau uitându-m la un film.Am v zut care sunt motivele pentru care trebuie s îmi achizi ionez unlaptop (am definit cât mai în detaliu problema). Este foarte important s uta i identificarea tuturor motivelor pentru a putea fi cât mai siguri cdecizia final este fundamentat de o cunoa tere complet a problemei.Mai departe trebuie s specific criteriile care trebuie îndeplinite astfelîncât s m declar mul umit de acoperirea celor trei motive. Pentru primul 42
  43. 43. motiv – portabilitatea: un criteriu este evident greutatea (mai mic sauegal cu 3 kg) i apoi capacitatea procesorului (îmi trebuie un procesorputernic pentru a m ine bateria cât mai mult >>> fie voi achizi iona unlaptop cu un procesor Centrino fie cel pu in unul cu un procesor IntelMobile Pentium 4). Pentru al doilea motiv îmi trebuie un laptop care spoat rula optim softurile pe care le utilizez, deci ar trebui s m gândescla acestea i s v d necesarul de memorie. Pentru al treilea motiv esteclar c am nevoie de o plac video performant precum i de o plac desunet foarte bun .Am ajuns în faza patru. Deoarece nu sunt foarte priceput în ceea ceprive te partea hard a computerului m consult cu exper i. Ace tia îmi vorindica exact modelele care satisfac cel mai bine criteriile definite în fazatrei.În faza cinci evaluez op iunile din faza patru inând cont de criteriiledefinite în faza 4 i nu numai. Ce înseamn „ i nu numai”? La un laptop,un lucru extrem de important este capacitatea firmei produc toare de aintegra absolut toate elementele astfel încât aparatul în sine sfunc ioneze perfect. De asemenea, pentru mine, cump torul, esteimportant i pre ul. La fel i diferen a de pre i de calitate dintre modele.În c su a corespunz toare fazei cinci vom trece toate aceste „calcule”.În fine, în faza ase alegem acel model acceptabil în raport cu toatecriteriile cuprinse în analiza noastr .Acest gen de demers este extrem de frecvent întâlnit în managementulde proiect. Dac la început pare greoi, pe m sur ce devenim maiexperimenta i durata fazelor se va scurta. De obicei, cel mai mult timp se„pierde” în fazele care presupun formularea criteriilor. 3.2.2 Modelul Bucla decizionalAcest model (prezentat grafic într-o pagin viitoare) este diferit de primulprin posibilitatea de a te întoarce la re-analizarea situa iei dupformularea primei decizii. Este un proces circular. Dac în modelul de susmai totul se petrecea în linie dreapt , aici procesul are forma chiar a uneibucle:Ideea buclei exprim faptul c o prim abordare a procesului decizionalnu duce cu necesitate la un r spuns satisf tor. Atunci când a i ajuns laetapa final (etapa a III-a a modelului Simon), este posibil s fie nevoie o lua i de la cap t. Procesul v-a condus la un r spuns dar, în timp ce i urmat calea sistematic , este posibil s v fi schimbat p rerea înprivin a „problemei” sau a criteriilor pe care ar trebui s le satisfac spunsul. Dac în momentul în care ajunge i la r spunsul respectiv „ ti i/ sim i” c nu este cel mai bun, va trebui s „relua i procesul”. Respinge itoate r spunsurile g site, apoi redefini i problema i aplica i iar modelulSimon. Primul circuit a dus la o reconsiderare a problemei, la o redefinirea ei i a criteriilor pe care trebuie s le satisfac un asemenea r spuns. 43

×