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Curso oceano azul parte 1 cyd
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Curso oceano azul parte 1 cyd

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Curso de CYD consultores sobre "La Estrategia del Océano Azul" de W. Chan Kim y R. Mau

Curso de CYD consultores sobre "La Estrategia del Océano Azul" de W. Chan Kim y R. Mau

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  • Una estrategia muy importante, no siempre para grandes empresas sino muy aplicable a pequenas, que les facilita buscar nuevos mercados nuevos y diferencias su producto, buscando creacion de valor para los clientes.
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  • 1. CURSO “LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL”1ª Sesión
  • 2. PRIMERA PARTE
    LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
    2
    CYD CONSULTORES
  • 3. 1. La creación de los océanos azules
    3
    CYD CONSULTORES
  • 4. 1.1. Un espacio nuevo en el mercado
    Para tener éxito en el futuro las compañías tendrán que dejar de luchar entre si, la única manera de vencer a la competencia es dejar de luchar con ella.
    Imaginemos un universo competitivo dividido en dos tipos de océanos: los océanos rojos y los océanos azules.
    4
    CYD CONSULTORES
  • 5. 1.1.1. Los océanos rojos
    • Se caracterizan por:
    Representar a todas las industrias actualmente existentes.
    Fronteras definidas y reglas del juego conocidas.
    La lucha de las empresas con sus rivales por incrementar su participación en la demanda existente.
    A medida que el mercado se satura se reducen la rentabilidad y el crecimiento, los productos se convierten en bienes genéricos, el océano se tiñe de la sangre de los competidores.
    5
    CYD CONSULTORES
  • 6. 1.1.2. Los océanos azules
    6
    CYD CONSULTORES
    • Se caracterizan por:
    Representar a las empresas que actualmente no existen.
    Ser espacios de mercado no aprovechados.
    La creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable.
    La no validez de la competencia pues las reglas de juego todavía no existen
  • 7. 1.2. El imperativo creciente de crear océanos azules
    La aceleración de la productividad fruto de las nuevas tecnologías conlleva una enorme gama de productos y servicios con lo que la oferta supera a la demanda en muchas industrias.
    La globalización y la sociedad de la información proporcionan tal cantidad de datos a los clientes que los nichos y los monopolios casi han desaparecido.
    Los productos son básicamente genéricos con las consiguientes guerras de precios (y caídas de beneficios), las marcas al ser tan parecidas se difuminan y, en consecuencia, las decisiones se basan en el precio.
    CYD CONSULTORES
    7
  • 8. 1.3. El concepto de movimiento estratégico
    Ni la empresa ni la industria deben ser las unidades de análisis, hay que utilizar el movimiento estratégico.
    El movimiento estratégico hace referencia a la serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante que lleve a la creación de un mercado que a su vez dispare la demanda.
    Ninguna empresa ni industria es eternamente excelente, detrás de historias de éxito idiosincrásicas lo que encontramos es una pauta común: la Innovación en Valor.
    CYD CONSULTORES
    8
  • 9. 1.4. La innovación en valor: la piedra angular del océano azul
    La innovación en valor no es:
    • Innovación tecnológica
    • 10. Ser pioneros en el mercado
    • 11. Fruto de la disyuntiva entre valor y coste (estrategia basada en la competencia).
    Ocurre solamente cuando las empresas logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y las decisiones de coste.
    Se busca la diferenciación y el bajo coste simultáneamente, se da un salto cualitativo en la generación de valor tanto para el cliente como para la propia empresa.
    CYD CONSULTORES
    9
  • 12. 1.4.1. Definición de Innovación en Valor
    “La Innovación en Valor se crea en la región en la que los actos de una empresa inciden favorablemente en su estructura de costes y en la propuesta de valor para los compradores. El ahorro se logra eliminado y reduciendo las variables con las que se compite en una industria. El valor para los compradores se aumenta buscando y creando elementos que la industria nunca ha ofrecido. Con el tiempo, los costes se reducen todavía más cuando entran a operar las economías de escala debido al mayor nivel de ventas emanado del valor superior”.
    CYD CONSULTORES
    10
  • 13. 1.4.2. El gráfico de la Innovación en valor
    ELIMINAR
    REDUCIR
    ELEVAR
    CREAR
    11
    CYD CONSULTORES
    IV: Innovación en Valor
  • 14. 1.4.3. Océano Rojo Vs. Océano Azul
    CYD CONSULTORES
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  • 15. 1.5. Los seis principios
    13
    Factores de riesgo atenuados por cada principio
    Principios de la formulación
    Factores de riesgo atenuados por cada principio
    Principios de la ejecución
    CYD CONSULTORES
  • 16. 2. Herramientas y esquemas analíticos
    CYD CONSULTORES
    14
  • 17. 2.1. ¿Por qué carecemos de herramientas?
    En las últimas décadas se ha hecho un gran esfuerzo por desarrollar y probar nuevas técnicas de gestión y de estrategia aplicables a los océanos rojos, pero nadie ha trabajado en desarrollar herramientas para los océanos azules, ¿por qué?.
    Parece obvio que no estaba en el interés de los profesionales de las empresas el hecho de descubrir sus aproximaciones más originales a la estrategia, por otro lado dice mucho de la creatividad de los “científicos” y “gurús” del management.
    CYD CONSULTORES
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  • 18. 2.2. El Cuadro Estratégico
    Es tanto una herramienta de diagnóstico y un esquema de diseño de la estrategia.
    Cumple dos propósitos:
    Reflejar el esquema actual de la competencia destacando las variables alrededor de las que compite la industria (en productos, servicios, cumplimiento de entrega).
    Determinar lo que los clientes reciben cuando compran aquello que los competidores ofrecen.
    CYD CONSULTORES
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  • 19. 2.2.1. Un ejemplo de Cuadro Estratégico (I)
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    Curva de valor: representa el rendimiento relativo de una empresa o tipología de empresas en lo referente a las variables clave de competencia de su industria.
    Variables clave alrededor de las que compite la industria
    Nivel de lo que se ofrece a los compradores en términos de variables clave
  • 20. 2.2.2. Un ejemplo de Cuadro Estratégico (II)
    En el caso de los vinos de prestigio vemos un mismo perfil, todos ofrecen más de lo mismo en términos de diferenciación y al final para el cliente son todos iguales (si se prefiere, diferentes de la misma forma).
    En el caso de los vinos económicos vemos que su estrategia también es similar y basada en el bajo coste.
    Las curvas de valor en lo esencial son parecidas en ambos casos, son dos grupos estratégicos que marchan a un mismo ritmo pero en niveles diferentes.
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  • 21. 2.2.3. ¿Y los clientes qué?
    Las investigaciones de mercado sirven para poco como medio directo de localización de océanos azules:
    Los clientes son incapaces de imaginar espacios sin competencia en el mercado.
    Los clientes tienden a pensar en lo que ya conocen y a pedir “más por menos”.
    Así que para modificar el cuadro estratégico hay que enfocar la estrategia en:
    Las alternativas en vez de los competidores
    Los “no clientes” en vez de los clientes
    CYD CONSULTORES
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  • 22. 2.3. El esquema de las 4 acciones
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  • 23. 2.3.1. Más sobre las 4 acciones
    Cuando nos referimos a eliminar o reducir en realidad estamos examinando la estructura de costes de la compañía en comparación con los competidores.
    Cuando nos referimos a crear o incrementar lo que hacemos es buscar la manera de aumentar el valor para los compradores y generar una demanda nueva.
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  • 24. 2.4. La matriz de eliminar-reducir-incrementar-crear (I)
    Hay que ir más allá del Esquema de las 4 Acciones, para esto se usa la Matriz, que sirve para actuar respecto a las preguntas que plantea el Esquema obteniendo los siguientes beneficios:
    Buscar simultáneamente diferenciación y bajo coste acabando con la disyuntiva valor-coste.
    Verificar si la empresa está orientada solamente a incrementar y crear, elevando su estructura de costes y exagerando en la ingeniería de productos y servicios.
    Es fácil de comprender lo que facilita el compromiso de todos a la hora de aplicarla.
    Es una tarea exigente que obliga a la organización a auto-examinarse y a descubrir las suposiciones implícitas que se hace la hora de competir.
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  • 25. 2.4.1. La matriz de eliminar-reducir-incrementar-crear (II)
    En su esfuerzo para ayudar a actuar con respecto a las 4 preguntas a fin de crear un nueva curva de valor, la Matriz sería algo similar a esto:
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  • 26. 2.5. Características de una buena estrategia
    Foco: toda gran estrategia tiene un foco que refleja la curva de valor de la empresa, y cualquier esfuerzo más allá de lo básico en las variables fuera de este foco sólo incrementa costes (hay que evitar diluir nuestros esfuerzo tratando de abarcar las variables clave de la competencia).
    Divergencia: las estrategias reactivas que buscan imitar a la competencia llevan al fracaso, hay que tener una curva de valor singular, diferente del promedio de la industria que ya no es la referencia.
    Mensaje contundente: el mensaje central de la estrategia debe ser fuerte y auténtico.
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  • 27. 2.6. Interpretación de las curvas de valor
    ¿Qué nos dice la curva de valor de una estrategia?:
    Si la empresa merece ser triunfadora al cumplir su estrategia con las 3 características (foco, divergencia y mensaje contundente).
    Si la empresa está atrapada en un océano rojo ya que su curva de valor converge con la de la industria.
    Si la empresa está dando más sin recibir nada a cambio, altos rendimientos en todas las variables significan que la empresa se está excediendo en lo que ofrece a los clientes en relación con lo que ofrece verdadero valor a los mismos.
    Si la estrategia es incoherente, cuando la curva es en forma de “zig-zag” lo que pasa es que se están utilizando estrategias secundarias.
    Si hay contradicciones estratégicas, puede ser que se invierta en una variable competitiva pero que se olvide a otras variables en las que la primera se apoya.
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  • 28. FINAL DE LA PRIMERA PARTE
    Muchas Gracias
    Carlos Barranco / CYD Consultores –Outsourceando
    carlos.barranco@outsourceando.com
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