Methoden en technieken van organisatieadvies
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Methoden en technieken van organisatieadvies

on

  • 11,606 views

In de periode 2006-2007 heb ik deelgenomen aan de postgraduate opleiding Management Consultant (PGO-MC). Dit is het overzicht van modellen uit het logboek waarin ik in het kader van deze opleiding ...

In de periode 2006-2007 heb ik deelgenomen aan de postgraduate opleiding Management Consultant (PGO-MC). Dit is het overzicht van modellen uit het logboek waarin ik in het kader van deze opleiding methoden en technieken voor organisatieadvies heb verwerkt. Zie voor meer methoden en technieken van organisatieadvies mijn logboek op http://pgomc.blogspot.com (...)

Statistics

Views

Total Views
11,606
Views on SlideShare
10,203
Embed Views
1,403

Actions

Likes
11
Downloads
686
Comments
1

16 Embeds 1,403

http://pgomc.blogspot.com 792
http://pgomc.blogspot.nl 504
http://www.slideshare.net 46
http://pgomc.blogspot.be 26
http://www.linkedin.com 13
http://pgomc.blogspot.co.uk 4
http://pgomc.blogspot.dk 4
http://pgomc.blogspot.de 3
https://www.linkedin.com 3
http://translate.googleusercontent.com 2
http://www.bing.com 1
http://66.102.9.104 1
http://www.google.nl 1
https://accounts.google.com 1
http://pgomc.blogspot.com.ar 1
http://www.pgomc.blogspot.nl 1
More...

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Methoden en technieken van organisatieadvies Methoden en technieken van organisatieadvies Presentation Transcript

  • Ouke Pieter Arts methoden en technieken van organisatieadvies
  • methoden en technieken van organisatieadvies BESTURING VAN VERANDERINGSPROCESSEN
  • Probleemoplossend diagnosticeren (Otto, 2006) Voor welke opgaven staat de organisatie? Strategisch perspectief Probleem en context Inhoud en proces Waarom gaat het zoals het gaat? Wat willen de leden van de organisatie? Mogelijke acties Inhoud (maatregelen, ontwerpen) Proces (aanpak, ontwikkelen) Mannoevreerruimte / Positionering
    • Strategie van de organisatie
    • Ontwerp van de organisatie
    • Typologie van de organisatie
    • Kernfuncties en processen van de organisatie
    • Formele organisatie: organisatie-structuur, overlegstructuur, procedures
    • Feitelijke gang van zaken
    • Besturingscultuur van de organisatie
    • Geschiedenis van de organisatie
    • Stakeholder analyse
      • Lerend en probleemoplosend vermogen
      • Tijdsdruk
      • Machtsverschil
      • Escalatie
      • Functieafhankelijkheid
      • Aanwezige regelgeving
    • Pluriform kijken en schakelen
    • Betekenisgeving (definitiespel)
    • Veranderingsstrategie
      • Overtuigingsstrategie
      • Machtsdwangstrategie
      • Leerstrategie
    • Wat kan op basis van het antwoord op de vraag “Waarom gaat het zoals het gaat?” blijven en wat moet veranderd worden.
    Bron: Otto, M.M. (2006). PGO-MC college besturing van veranderingsprocessen . Amsterdam: Vrije Universiteit. Tijdsdruk Afhanke- lijkheid Regels Identi- ficatie Kennis en kunde Positie- verdediging Reflectie- vermogen Escalatie Macht Probleem of probleemmix
  • Situationeel adviseren (Kloosterboer & Sterk, 1994) Bron: Kloosterboer, P. & Sterk, R. (1994). Situationeel adviseren. M&O, tijdschrift voor Management & Organisatie, 48(1) , 25-40. Procedureel-programmatische aanpak Procesmatig-begeleidende aanpak Inhoudelijk-expertmatige aanpak Overdragend-terugtredende aanpak Mate van ondersteuning door adviseur Mate van sturing door adviseur Cliëntsysteem: laag vermogen lage ambitie Cliëntsysteem: laag vermogen hoge ambitie Cliëntsysteem: hoog vermogen lage ambitie Cliëntsysteem: hoog vermogen hoge ambitie H L H L
  • Stijlen van weerstand tegen verandering (Kloosterboer & Van de Vliert, 1987)
    • Rol en interactiepatronen
    • Principes van complementariteit
    • Samen (Tegen) gedrag van de één roept Samen (Tegen) gedrag van de ander op
    • Boven gedrag van de één roept Onder gedrag van de ander op en Onder gedrag van de één roept Boven gedrag van de ander op
    • Bron: Timothy Leary (1995)
    C C A A A A C C A C = adviseur = sociale reflex = cliënt De wijze waarop een cliënt uiting geeft aan zijn of haar weerstand is een direct gevolg van de opstelling van de adviseur. = andersom interveniëren (adviseur zet horizontale stap vanuit vertrekpositie cliënt, cliënt volgt met verticale stap vanuit nieuwe positie adviseur) Bron: Kloosterboer, P. & Vliert, E. van de (1987). Andersom interveniëren bij weerstand . M&O, tijdschrift voor Management & Organisatie, 41(3) , 134-146. Onder vriendelijk, coöperatief, ontvankelijk, toegeeflijk, afhankelijk, respect tonen Receptieve weerstand sceptisch, afwachtend, tegenafhankelijkheid, vluchtgedrag, dwarsliggen Defensieve weerstand Proactieve weerstand leiden, adviseren, sturen, steun bieden, directief, extravert gedrag Offensieve weerstand onafhankelijk, competitief, trots, kritisch, doordrukken, vechtgedrag Samen Boven Tegen
  • Diagnosemodel (Leavitt, 1965) omgeving doelstelling mensen omgeving structuren processen doelstelling werkmethode relationeel Bron: Leavitt, H. (1965). Applying Organizational Change in Industry: Structural, Technological, and Humanistic Approaches. ( In J. March (ed.), Handbook of Organizations, pp.1144-1170 . Chicago: Rand McNally.)
  • McKinsey 7-S framework Shared values Structure Staff Strategy Skills Systems Style tangible intangible Bron: Waterman, R., Peters, T.J. & Phillips, J.R. (1980). Structure is Not Organization. Business Horizons, 23(3) , 14-26.
  • Sociale kaart (Otto, 2006)
    • Aanwijzingen
    • Op basis van desk research inschatten wat de reacties zullen zijn, zoeken naar coalities en mate van machtscentraliteit of machtspluriformiteit vaststellen (zowel voor formele als informele macht).
    • Bij gelijke machtsverhoudingen van twee partijen heeft de adviseur de keuze uit:
      • Arbitrage
      • Autoriteit
      • Sanctie
    Bron: Otto, M.M. (2006). PGO-MC college besturing van veranderingsprocessen . Amsterdam: Vrije Universiteit. Wat wil de Adviseur van C? Wat vindt de Adviseur van C? Wat wil de Adviseur van B? Wat vindt de Adviseur van B? Wat wil de Adviseur van A? Wat vindt de Adviseur van A? Adviseur Wat wil C van de Adviseur? Wat vindt C van de Adviseur? Wat wil C van B? Wat vindt C van B? Wat wil C van A? Wat vindt C van A? Functionaris C Wat wil B van de Adviseur? Wat vindt B van de Adviseur? Wat wil B van C? Wat vindt B van C? Wat wil B van A? Wat vindt B van A? Functionaris B Wat wil A van de Adviseur? Wat vindt A van de Adviseur? Wat wil A van C? Wat vindt A van C? Wat wil A van B? Wat vindt A van B? Functionaris A Adviseur Functionaris C Functionaris B Functionaris A
  • Verbeelding en werkelijkheid (Otto, 2006) Verbeelding/visie Werkelijkheid/feiten Mogen Moeten leren probleemoplossend inspiratie visie elan identificatie taakstellen kaderstellen sanctioneren participeren preken leiderschap volgelingen rationeel analytisch top-down macht weerstand directe sturing meta- besturing Bron: Otto, M.M. (2006). PGO-MC college besturing van veranderingsprocessen . Amsterdam: Vrije Universiteit.
  • Typologie van veranderingsstrategieën (Otto, 2006) Afstemming van percepties Kenmerken van de facilitator adviseur: Uitgangspunt is emancipatie van de leden: omgaan met het spanningsveld tussen de wensen van de persoon en die van de organisatie. De organisatie moet voorwaarden scheppen voor persoonlijke ontplooiing. Het functioneren van de groep en de leiding moet ter discussie staan. Menselijke relaties moeten bespreekbaar zijn. Ontplooiing geeft motivatie en er bestaat geen concurrentie tussen groepen. Diplomatiek vermogen van de leider is onontbeerlijk. Draagvlak wordt verkregen via het probleemoplossend vermogen van de organisatie zelf. Denkweg: Startpunt is de gemeenschappelijke visie (richtinggevend). Wat volgt is niet strategie, topstructuur, procedures etc maar de overige dimensies binnen dit gedragswetenschappelijke model. De leider beheerst en stuurt de leerprocessen. Type organisatie: netwerkorganisatie, lerende organisatie. Kans van slagen: indien beslissingsruimte helder gedefinieerd is, indien het vertrouwen tussen de leiding en de groep groot genoeg is en indien de problematiek niet te bedreigend is. Wie? Bron: Otto, M.M. (2006). PGO-MC college besturing van veranderingsprocessen . Amsterdam: Vrije Universiteit. Adviseur is facilitator Adviseur is mediator Adviseur is expert Rationele analyse Resultaten van het spel in de politieke arena Mentale modellen Persoonlijk meesterschap Systeemdenken Teamleren Gemeenschappelijke visie
  • Typologie van veranderingsstrategieën (Otto, 2006) Afstemming van percepties Kenmerken van de mediator adviseur: Uitgangspunten: de organisatie bestaat uit een geheel van partijen die politiek-tactisch handelen, teneinde hun belangen zo goed mogelijk te behartigen, de organisatie wordt gezien als een politiek systeem, partijen zijn zich van hun positie in het spel bewust, politieke capaciteiten zijn belangrijk en men maakt gebruik van spelregels (overtreedt ze, past ze aan of maakt nieuwe). Kernvragen: is er sprake van een duidelijk machtscentrum? Of moet er een machtscentrum worden gecreëerd of versterkt? Wat is de mogelijke coalitie voor de nieuwe koers? Hoe machtig is die? Wat zijn de mogelijke eisen van coalitiepartners? Wat zijn informele lobby’s? Hoe hard heeft de adviseur de COR en OR nodig? Wat is hun attitude ten opzichte van de top? Hoe zijn de interne verhoudingen binnen die organen? Wat is de inhoudelijke kwaliteit? Postionering: Inhoud, spelers en besturingsbereik bepalen samen de problematiek (strategische speloriëntatie). Hoe? Bron: Otto, M.M. (2006). PGO-MC college besturing van veranderingsprocessen . Amsterdam: Vrije Universiteit. Adviseur is facilitator Adviseur is mediator Adviseur is expert Rationele analyse Resultaten van het spel in de politieke arena Wat vind ik dat er moet gebeuren? Wat zijn gegeven feiten en kan ik daarmee leven? Manoeuvreerruimte Wat zijn de beste verankeringspunten? Beïnvloedingsstrategieën: kan ik die uitvoeren? Wat is het afbreukrisico?
  • Typologie van veranderingsstrategieën (Otto, 2006) Afstemming van percepties Kenmerken van de expert adviseur: Uitgangspunt is de doelmatigheid van de organisatie als systeem in relatie met de omgeving. Denklijn: omgeving – doelstellingen – middelen (organisatorische vormgeving). Proces: top-down, tell and sell, power strategy. Van buiten naar binnen. Premissen: mensen zijn gezagsgetrouw, mensen willen in systeem passen en mensen zijn doelgeoriënteerd (men zal gevoelig zijn voor argumenten). Interventies/methoden: rationeel-analytische benadering van verandering, draagvlak wordt verkregen via te meten feiten of argumenten. Denkweg: Kans van slagen: bij niet te emotionele onderwerpen, die via deze denkweg zijn te benaderen, bij een laag conflictniveau, een coalitie tussen deskundigheid en macht. Probleemstelling Verzamelen van gegevens Hypothese Analyse en diagnose Voorschrift en argumentatie Al dan niet acceptatie Implementatie of archief Verificatie Wat? Bron: Otto, M.M. (2006). PGO-MC college besturing van veranderingsprocessen . Amsterdam: Vrije Universiteit. Adviseur is facilitator Adviseur is mediator Adviseur is expert Rationele analyse Resultaten van het spel in de politieke arena
  • Spreiding van macht en deskundigheid (Otto, 2006) = deskundigheid = macht Bron: Otto, M.M. (2006). PGO-MC college besturing van veranderingsprocessen . Amsterdam: Vrije Universiteit. Combinatie van deze Participatie voor overtuiging Multi Participate voor informatievernieuwing Geen participatie Mono Groot Klein Deskundigheid Macht
  • Kenmerken van problemen (Otto, 2006) Basishouding van de adviseur: complexiteitsreductie Bron: Otto, M.M. (2006). PGO-MC college besturing van veranderingsprocessen . Amsterdam: Vrije Universiteit. Volkomen onschatbaar Moeilijk schatbaar Schatbaar Waarschijnlijk verloop Onbekend Onzeker Zeker/enig risico Effecten Conflict Redelijke consensus Consensus Waarden Onbeperkt Beperkt Zeer beperkt Beleidsalterna-tieven Veel Weinig Weinig Aantal beleidsvoerders Ongestructureerd Matig gestructureerd Gestructureerd Probleem Taak
  • methoden en technieken van organisatieadvies STRATEGISCH HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
  • Relaties tussen HR vakgebieden (Christensen, 2006) Bron: Christensen, R. (2006). Roadmap to Strategic HR - Turning a Great Idea into a Business Reality . New York: AMACOM. Bedrijfsstrategie Organizational Development Human Resources Management Verandering
  • Strategisch HRM-raamwerk (Christensen, 2006) Externe omgeving Visie, strategie, prioriteiten en doelstellingen Kerncompetenties Diversiteitsdimensie Strategische dimensie Tactische dimensie Formatieplanning Prestatie- management Organisatie-ontwikkeling Training en ontwikkeling Medewerkerrelaties Talent Bron: Christensen, R. (2006). Roadmap to Strategic HR - Turning a Great Idea into a Business Reality . New York: AMACOM.
  • HRM-raamwerk (Beer, 1984) Bron: Beer, M. (1984). Managing Human Assets. New York: Free Press.
    • Eisen van stakeholders
    • Aandeelhouders
    • Management
    • Medewerkers
    • Overheid
    • Gemeenschap
    • Vakbonden
    • Situationele factoren
    • Karakteristieken van het medewerkersbestand
    • Bedrijfsstrategie en -omgeving
    • Besturingsfilosofie
    • Arbeidsmarkt
    • Maatschappelijk klimaat
    • Vereiste technische kennis
    • Wet- en regelgeving
    • HRM alternatieven
    • Mate waarin het personeel tot mobiliteit bereid is
    • Optimale functieverblijf-tijd
    • Beloningssystematiek
    • Werkprocessen
    • Gekozen HRM strategie
    • Mate van betrokkenheid
    • Intensiviteit van concurrentie
    • Mate van congruentie (optimale afstemming bedrijfs- en HRM strategie)
    • Kosteneffectiviteit
    • Lange termijn uitkomsten
    • Gesteldheid van het personeel
    • Organisatorische effectiviteit
    • Maatschappelijke gesteldheid
  • HRM-alignment (Bolweg, 2006) Organisatie Businessunit Team Individu Individu Team Businessunit Organisatie Organisatorische perspectief Perspectief van het individu Bron: Bolweg, J.F. (2006). PGO-MC college strategisch human resource management . Amsterdam: Vrije Universiteit.
  • Capaciteitsmanagement (Bolweg, 2006) Bron: Bolweg, J.F. (2006). PGO-MC college strategisch human resource management . Amsterdam: Vrije Universiteit.
    • Rightsizing (downsizing)
    • Kwaliteits- verbetering
    • Ontwikkeling medewerkers
    • Kosten- reductie
    1. Doelstellingen 2. Geïndividualiseerde acties 3. Acties Resultaten A) Productie per afdeling, per functie B) Benodigde competenties C) Productiviteit en aantal benodigde fte’s A) Binden B) Ontwikkelen C) Stimuleren te vertrekken D) Helpen te vertrekken Binden Ontwikkelen Helpen * Helpen Stimuleren 4. Voortgang meten en corrigerende maatregelen treffen A) Ambitie van de medewerker BLIJVEN VERTREKKEN GROEIEN BLIJVEN VERTREKKEN B) Intentie met medewerker (gebasered op potentieel) 3a 3b 3d 3c * Gemiddeld potentieel (de ruggegraat van de organisatie)
  • Toegevoegde waarde van HRM (Bolweg, 2006) Bron: Bolweg, J.F. (2006). PGO-MC college strategisch human resource management . Amsterdam: Vrije Universiteit. HRA (Human Resource Advantage) = HCA (Human Capital Advantage) x HPA (Human Process Advantage) Selecteren Opleiden Belonen Socialisatie Coördinatie Communicatie Cultuur Organisatie werkprocessen Perspectief: individu “ Houden en ontwikkelen” Perspectief: organisatie “ Organiseren”
  • HRM-bijdrage (Ulrich, 1997) Bron: Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The next agenda for adding value and delivering results . Harvard: Harvard Business School Press. Proces Mensen Van dag tot dag / Operationele focus Toekomst / Strategische focus Personeelsbeleid: management van de toegevoegde waarde van medewerkers Shared service center: management van de organisatie infrastructuur Organisatieontwerp: management van transformatie en verandering Ondersteun de business: management van strategische human resources
  • Het Bolweg-model (Bolweg, 2001) Bron: Bolweg, J.F. (2001). Het Bolweg-model. (In: Kluytmans, F. (red.) (2005). Leerboek Personeelsmanagement. Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff). Werkgever | Efficiency | Benutting Werknemer | Zekerheid | Ontplooiing Ruilrelatie Samenwerkingsrelatie Gezagsrelatie
  • Talentmanagement portfolio (Bolweg, 2006) Bron: Bolweg, J.F. (2006). PGO-MC college strategisch human resource management . Amsterdam: Vrije Universiteit. Prestatie Laag Hoog Hoog Sterren (15%) Werkpaarden (70%) Dood hout (10%) Potentieel ? Probleemgevallen (5%)
  • Competentiematrix (Bolweg, 2006) Bron: Bolweg, J.F. (2006). PGO-MC college strategisch human resource management . Amsterdam: Vrije Universiteit. 7 … … … … … etc. G F E D C B A Focus 6 5 4 3 2 1 Functie Medewerkers
  • Typologie van relaties tussen werknemers en organisaties (Bolweg, 2006) Bron: Bolweg, J.F. (2006). PGO-MC college strategisch human resource management . Amsterdam: Vrije Universiteit. Medewerker Organisatie Dominante waarde (USP) Huurling Legerkamp Soldij Groeier Podium Ontplooiing Calculeerder Markt Aanbieding Feestganger Speelplaats Vertier Presteerder Stadion Uitdaging Gelovige Kerk Evangelie Groepsdier Familie Geborgenheid
  • Vijf typen werkgeverschappen/organisatie-identiteiten (Schoemaker, 2004) Bron: S choemaker, M. (2004). De organisatie als werkgemeenschap, vormgeven aan sociaal kapitaal en identiteit, M&O, 58(1) , 5-20. Flexibiliteit werk Flexibiliteit arbeidsverhoudingen Detacheringsorganisatie Werk : in tijdelijke of wisselende werkverbanden (binnen structuur) Arbeidsverhoudingen : gecollectiviseerd in driehoeks-of netwerkrelatie klant-organisatie-individu Identiteit : sterk gericht op ‘logo’ Klassieke organisatie Werk : functiegericht in vaste werkverbanden Arbeidsverhoudingen : gecollectiviseerd in vaste werknemer-werkgever relatie Identiteit : organisaite heeft betekenis-gevende rol in identiteitsconstructie Laag (gecollectiviseerd) Clanorganisatie Werk : talentgericht in tijdelijke en of wisselende werkverbanden met lidmaatschap van een groep Arbeidsverhoudingen : geïndividu-aliseerd in commitments aan de groep Identiteit : balans in individu-organisatie. Gelegenheidscoalitie Werk : in tijdelijke of wisselende werkverbanden Arbeidsverhoudingen : geïndividu-aliseerd (‘hit-and-run’) Identiteit : sterk gefragmenteerd Contractenorganisatie Werk : in vaste werkverbanden en geïndividualiseerd in netwerken Arbeidsverhoudingen : geïndividu-aliseerd (langer lopende contracten) Identiteit : sterk geïndividualiseerd Hoog (geïndividualiseerd) Hoog (wisselende, tijdelijke werkrelaties) Laag (vaste werkrelaties)
  • Waardeketen voor dienstverleners (Heskett, 1986) Bron: Heskett, J.L., Sasser, E. Jr. & Schlesinger, L. (1997). The Service Profit Chain . New York: Free Press. Kwaliteit van de interne organisatie Medewerker- tevredenheid Productiviteit Retentie Toegevoegde waarde van dienst- verlening Klant- tevredenheid Loyaliteit Winstgroei Omzetgroei
  • Het verband tussen cliënten, personeel en winstgevendheid (Maister, 1993) Carriéremogelijkheden bepalen positie van de onderneming op de personeelsmarkt VOLDOENING is het doel Type projecten voor cliënten van de onderneming definieert de marktpropositie DIENST-VERLENING is het middel Het niveau van kosten (personeel) en vergoedingen (cliënten) bepaalt de winstgevendheid van de onderneming SUCCES is het resultaat Bron: Maister, D.H. (1993). Managing the Professional Firm . New York: Free Press. Cliënten Personeel Winstgevend- heid
  • Strategische organisatieontwikkeling binnen familiebedrijven (Ward, 1997) Bron: Ward, J.L. (1997). Keeping The Family Business Healthy: How to Plan for Continuing Growth, Profitability, and Family Leadership . San Francisco: Jossey Bass. 2. Assessment van de gezondheid van de onderneming 6. Assessment van de belangen en competenties van de familie 1. Commitment van de familie aan de toekomst van de onderneming 3. Verkenning van mogelijkheden voor strategische organisatieontwikkeling 4. Afweging van familiaire en persoonlijke doelstellingen 5. Keuze voor bedrijfs- strategie
  • methoden en technieken van organisatieadvies FINANCIAL REPORTING EN GOVERNANCE
  • methoden en technieken van organisatieadvies FINANCIEEL ECONOMISCHE BESTURING
  • Overzicht van relevante economisch-psychologische fenomenen en hun implicaties (Tvede, 2002) Bron: Tvede, L. (2002). The Psychology of Finance . Chichester: John Wiley & Sons. Onschuld of schuld staan vooraf vast afhankelijk van wat we al geloven Onze conclusies zijn bevooroordeeld ten opzichte van wat we willen geloven Bevestigend vooroordeel Blind zijn voor dingen die mogelijk verkeerd gaan We interpreteren informatie verkeerd zodat ons gedrag en onze zienswijzen worden bevestigd Selectieve perceptie Neiging om alleen gunstige informatie te verwerken We proberen alleen informatie tot ons te nemen die ons gedrag en onze zienswijzen bevestigen Selectieve blootstelling Cognitieve psychologie (Neisser, 1967) Hoe gedachten gedrag sturen Neiging tot ‘stoer’, eigenmachtig gedrag: ‘ik ben de baas, kan doen wat ik wil en anderen mijn wil opleggen’ We doen iets omdat het het gevoel geeft dat we iets zijn Zelfverwezenlijking Humanistische psychologie (Maslow, 1943) Hoe mensen emotionele behoeften kunnen vervullen en zichzelf verwezenlijken Voorbeeldgedrag leiderschap: ‘ walk the talk ’ We ontwikkelen dezelfde attitudes als de mensen met wie we associëren Adaptieve attitude Neiging tot bedrog met mogelijke negatieve uitkomsten We zijn eerder bereid tot risicovol gedrag met verlies dan met winst Verwachtingstheorie Neiging om kortetermijnresultaten na te streven We prefereren een zekere kleine uitkomst boven een hoogst waarschijnlijke grotere uitkomst Zekerheid Gedragspsychologie (Watson, 1913) Omgevingscondities als verklaring waarom een individu zich op een bepaalde manier gedraagt Onvermogen om immorele patronen te herkennen We breken informatie op in hanteerbare stukjes die enkelvoudig worden verwerkt Kennisattitude Neiging om immoraliteit moreel te gaan vinden Als de realiteit botst met onze zienswijze passen we de zienswijze aan in plaats van de realiteit te accepteren Zelfovertuiging Belang (voorbeeldgedrag) leiders in plaats van retoriek Een geloofwaardige bron overtuigt meer dan een geloofwaardig argument Overtuiging Gestallt-psychologie (Wertheimer, 1912) De wijze waarop ontvangen inputs worden geëxtrapoleerd om een meer compleet mentaal beeld te krijgen Wantrouwen, neiging om koste wat het kost controle te houden We zijn overdreven bezorgd over het maken van fouten of om bedrogen te worden Paranoia Neiging tot ‘stoer’ gedrag en verdoezeling van fouten We zijn extreem bezorgd om succesvol te lijken in alles wat we doen Narcisme Psychoanalyse (Freud, ± 1900) Mentale stoornissen en het onderbewuste Implicaties Beschrijving Fenomeen School (grondlegger, periode)
  • Integraal raamwerk voor waardemaatstaven (Copeland, Koller & Murrin, 2000) Bron: Copeland, T., Koller, T. & Murrin, J. (2000). Valuation - Measuring and Managing the Value of Companies . New York: John Wiley & Sons. Waardedrijvers Beurskoers- ontwikkeling Financiële indicatoren Intrinsieke waarde Voorbeelden Marktaandeel Kostprijs per eenheid Waarde van R&D projecten Voorbeelden ROIC Groei (omzet, EBIT) Economic profit Voorbeelden TRS MVA Voorbeelden DCF Reële optiewaardering
  • Doeleinden van management accounting (Vlotman, 2001) Bron: Vlotman, F.W. (2001). Doeleinden van Management Accounting. (In: With, E. de & Traas L. (2001). Handboek Management Accounting. Deventer: Kluwer Financieel Management.). Management accounting Kosten- en kostprijsberekening Management Control Beslissingscalculaties Equivalentiecijfermethode Transfer Pricing Opslagmethode Productiecentramethode Activity Based Costing Toerekening gemeenschappelijke kosten Toerekening vermogenskosten Waarderingssystemen Job Order Costing Operating Costing Process Costing Standaard kostencentrum Opbrengstencentrum Stafafdelingen en diensten Winst- of investeringscentrum (divisie) Langetermijnplanning, budgettering, rapportage, prestatiemeting Balanced Score Card, kritieke succesfactoren/indicatoren Economic Value Added, (aandeelhouders)waardecreatie Kopen of zelf maken, capaciteitbenutting Strategische kostenanalyse Life Cycle Costing Benchmarking Zelf doen of uitbesteden, inhuren Knelpuntscalculatie Orderacceptatie Value Chain Analysis Vervanging en levensduurbepaling duurzame productiemiddelen Reserved Engineering Standaardvaststelling Orderverwerving en -verwerking Activiteitenbudgettering RI versus ROI
  • Overzicht managementstromingen (naar Buelens, 2000) Naar: Buelens, M. (2000). Managementprofeten . Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds. - De leider centraal Sturing Moss Kanter, Senge, Argyris Zelflerend en -regulerend vermogen mens centraal Zelfregulering Simon, Porter, Kay, Peters Het resultaat centraal Resultaat Mayo, McGregor, Maslow De mens centraal Sensitiviteit Hofstede, Handy, Juran Waarden centraal Stabiliteit Taylor, Weber, Fayol, Hammer & Champy Rationeel ontwerp van organisaties is mogelijk Rationaliteit Vertegenwoordigers Kerngedachte Invalshoek
  • Strategy map (Kaplan & Norton, 2004) Bron: Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2004). Strategy Maps, Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes . Boston: Harvard Business School Press. Medewerkers/ leren Interne processen Klanten Financieel Sociale en maatschappelijke processen Klantenmanagement Innovatieve processen Operationele processen Menselijk kapitaal Informatiekapitaal Veranderingspotentieel Klantwaardepropositie Omzetgroei Productiviteit Aandeelhouderswaarde Doelstelling 1 Doelstelling 2 Doelstelling 3 Doelstelling 1 Doelstelling 2 Doelstelling 3 Product/dienst-kenmerken Relatie Imago Doelstellingen Doelstellingen Doelstellingen Doelstellingen Doelstellingen Doelstellingen Doelstellingen
  • Geïntegreerd besturings/beheersingsmodel (Simons, 1995) Bron: Simons, R.(1995). Levers of Control: How Managers Use Innovation Control Systems to Drive Strategic Renewal . Boston: Harvard Business School Press. Bedrijfsstrategie Belief systems Door te werken met kernwaarden worden medewerkers aange- moedigd om nieuwe kansen te zoeken. Boundary systems Te vermijden risico’s worden benoemd om medewerkers in staat te stellen innovatiever en ondernemender te werken. Afspraken over wat niet kan. Interactive control systems Wegnemen van strategische onzekerheden door het verzamelen en analyseren van informatie. Zo worden nieuwe kansen en bedreigingen tijdig gezien. Diagnostic control systems Bewaken realisatie doelstellingen met kritieke prestatieindicatoren. Voorkomt monitoring van details.
  • methoden en technieken van organisatieadvies STRATEGISCH MANAGEMENT
  • Model voor strategisch management (Jagersma, 2006) Strategie-evaluatie Strategie- implementatie Strategieformulering Bron: Jagersma, P.K. (2006). PGO-MC college strategisch management . Amsterdam: Vrije Universiteit.
    • Externe analyse
    • Maatschappelijke ontwikkelingen
    • Branche
    • Concurrentie
    • Markt (doelgroep, klanten)
    • Interne analyse
    • Structuur
    • Organisatiekracht
    • Cultuur
    • Resources
    Omgevingsanalyse
    • Missie
    • Visie
    • Doelgroep
    • Producten-Diensten
    • Doelen
    • Kwantitatief
    • Kwalitatief
    • Actieprogramma
    • Plan van aanpak
    • Businessplan
    • Planningsperiode drie jaar
    • Indeling
    • Commercieel plan
    • Organisatorisch plan
    • Financieel plan
    • Evalueren prestaties
    • Business Balanced Score Card
    • INK-model
    • etc.
    Strategisch management Strategische planning
  • Basismodel voor strategische planning (Steiner, 1969) Bron: Steiner, G.A. (1969). Top Management Planning . New York: Macmillan. Veronderstellingen Essentiële sociaal-economische doel van de organisatie Waarden van het topmanagement Evaluatie van externe en interne kansen en problemen, en sterke en zwakke punten van de onderneming Strategische planning en plannen Missie van de onderneming Doelen op lange termijn Beleid Strategieën Programmering en programma’s voor de middellange termijn Afgeleide doelen Afgeleid beleid Afgeleide strategieën Planning en plannen voor de korter termijn Doelen Procedures Tactische plannen Geprogram-meerde plannen Controle en evaluatie van plannen Organisatie voor het uitvoeren van plannen Haalbaarheids-onderzoek Plannings- onderzoek Planning Implementeren en controleren
  • Beoogde, weloverwogen, onuitgevoerde, opkomende en uitgevoerde strategieën (Mintzberg, 1998) Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J. (1998). Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management . New York: Free Press. Beoogde strategie Weloverwogen strategie Onuitgevoerde strategie Uitgevoerde strategie Opkomende strategie
  • Planningsniveaus (Mintzberg, 1994) Bron: Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning . New York: Free Press. Concernmanagement Omzetprognoses, enz. Algemene doelen (bijvoorbeeld ROI) Concernstrategieën (portfolio) Budgettaire hiërarchie Doelhiërarchie Strategiehiërarchie Programmahiërarchie Activiteitenmanagement Divisierapportage inkomsten en geldstromen, enz. Afgeleide doelen (bijvoorbeeld groei, winst) Activiteitenstrategieën (posities) Investerings-programma’s Functiemanagement Bedrijfsmanagement Prestatiemeting Actieplanning Functiebegrotingen en bedrijfsplannen Verder afgeleide doelen (bijvoorbeeld omzet, kosten) Functiestrategieën Investerings-programma’s Deelbegrotingen en bedrijfsplannen Nog verder afgeleide doelen (bijvoorbeeld beoogde verkoop, kostenreducties) Investerings- en bedrijfsprogramma’s Acties van de organisatie
  • Dimensies binnen strategie en de zin van de onderneming (De Wit & Meyer, 2005) Context van de strategie de omstandigheden waarbinnen de strategische activiteiten plaatsvinden 1% Bron: Wit, B. de & Meyer, R. (2005). Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage . London: Thomson Learning. De zin van de onderneming de drijvende kracht achter strategische activiteiten (input) Inhoud van de strategie de resultaten van strategische activiteiten (output) Strategieproces de stroom van strategische activiteiten (verwerking) 99% formuleren realiseren Strategische verandering Strategisch denken Strategie formuleren
  • Niveaus van strategie (De Wit & Meyer, 2005) Bron: Wit, B. de & Meyer, R. (2005). Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage . London: Thomson Learning. Onderneming X Onderneming Y Onderneming Z Netwerk Q Onderneming Z Businessunit A Businessunit B Businessunit C Businessunit D Businessunit D Finance & Accounting Knowledge & R&D Marketing & Sales Information Management Operations & Logistics HR Management Marketing & Sales Product Management Channel Management Marketing Communication Branding Sales Management Functionele afdeling Functioneel Businessunit Business Corporatie/groep Corporatief Alliantie Netwerk Organisatieniveau Aggregatieniveau
  • Strategische onderwerpen, paradoxen en perspectieven (De Wit & Meyer, 2005) Bron: Wit, B. de & Meyer, R. (2005). Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage . London: Thomson Learning. Strategische onderwerpen Strategische paradoxen Strategische perspectieven Proces Inhoud Context Purpose Strategische verandering Strategie formuleren Strategisch denken Discontinue vernieuwing versus continue vernieuwing Strategische planning versus strategische improvisatie Rationeel redeneren versus genererend redeneren Netwerkstratgie Corporatestrategie Bedrijfsstrategie Afzonderlijke organisatie versus verankerde organisatie Portfolio organisatie versus Geïntegreerde organisatie Van buiten naar binnen versus van binnen naar buiten Revolutie versus evolutie Opzettelijk versus zich voordoend Logica versus creativiteit Concurrentie versus samenwerking Responsief versus synergie Markt versus middelen Internationale context Organisatorische context Marktcontext Wereldwijde convergentie versus internationale diversiteit Organisatorisch leiderschap versus dynamieken van de organisatie Dynamieken van de markt versus marktleiderschap Globalisering versus lokalisatie Beheersing versus chaos Compliance versus keuze De zin van de organisatie Aandeelhouderswaarde versus waarden van stakeholders Winstgevendheid versus verantwoordelijkheid
  • Strategisch redeneren (De Wit & Meyer, 2005) Bron: Wit, B. de & Meyer, R. (2005). Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage . London: Thomson Learning. Definiëren Oplossen Identificeren Herkennen Betekenis geven Wat vormt een probleem? Diagnosticeren Analyseren Reflecteren Wat zijn de kenmerken van het probleem? Realiseren Implementeren Acteren Welke acties moeten ondernomen worden? Bedenken Formuleren Verbeelden Hoe kan het probleem worden geadresseerd?
  • Activiteiten bij strategievorming (De Wit & Meyer, 2005) Identificeren Diagnosticeren Realiseren Bedenken Wat zijn de kenmerken van het probleem? Hoe kan het probleem worden geadresseerd? Welke acties moeten ondernomen worden? Wat vormt een probleem? Bron: Wit, B. de & Meyer, R. (2005). Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage . London: Thomson Learning. Analyse externe omgeving Vaststellen van missie Strategische agenda bepalen Analyse interne omgeving Genereren van strategische opties Keuze uit alternatieven Acties uitvoeren Managen van resultaten
  • Een onderneming als een systeem (De Wit & Meyer, 2005) Activiteiten Waardeketen Bron: Wit, B. de & Meyer, R. (2005). Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage . London: Thomson Learning. Middelen Activa Productaanbod Waardepropositie Markten marktsegmenten productaanbod A B C D A = segmentfocus B = productfocus C = nichefocus D = brede scope Waarde = productkenmerken + imago + relatie Logistiek (inkomend) Productie Logistiek (uitgaand) Marketing en verkoop Organisatiestructuur Primair proces Ondersteunende activiteiten Marge Marge Human Resource Management Ontwikkeling technologie Inkoop Technische ondersteu- ning
    • Logistiek (inkomend)
    • Productie
    • Logistiek (uitgaand)
    • Marketing en verkoop
    • Technische ondersteuning
    • Inkoop
    • Ontwikkeling technologie
    • HR Management
    • Infrastructuur:
    • Algemeen management
    • Planning
    • Financiën
    • Kwaliteitsmanagement
    • Tastbare middelen
    • Grond
    • Gebouwen
    • Materialen
    • Liquide middelen
    • Ontastbare middelen
    • Relationele middelen
      • Relaties
      • Reputatie
    • Competenties
      • Kennis
      • Vaardigheden
      • Houding
    OUTSIDE-IN OUTSIDE-IN INSIDE-OUT INSIDE-OUT
  • Typen confrontatiestrategieën in SWOT-analyse (Humphrey, 1964) Sterkten Zwakten Kansen Bedreigingen OFFENSIEF uitbuiten SCHOON SCHIP MAKEN zwakten verbeteren ombuigen DEFENSIEF benadrukken sterkten concurrentie nauwlettend volgen OVERLEVEN EN CRISES ‘turn-around’ confrontatie aangaan Bron: Humphrey, A.S. (1964). SOFT Analysis . Zurich, Switzerland: Seminar in Long Range Planning.
  • Waardeketen (Porter, 1985) Bron: Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage - Creating and Sustaining Superior Performance . New York: Free Press. Logistiek (inkomend) Productie Logistiek (uitgaand) Marketing en verkoop Technische ondersteuning Organisatiestructuur Primair proces Ondersteunende activiteiten Marge Marge Ontwikkeling technologie Inkoop Human Resource Management
  • Groeimatrix (Ansoff, 1965) Bron: Ansoff, H. I. (1965). Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Strategy for Growth and Expansion . New York: McGraw-Hill. Diversificatie Marktontwikkeling Productontwikkeling Marktpenetratie Markt Product Oud Nieuw Oud Nieuw voor de te onderzoeken onderneming voor de te onderzoeken onderneming voor de te onderzoeken organisatie voor de te onderzoeken organisatie AUTONOME GROEI Achter- waartse verticale integratie KOPENDE ONDERNEMING Voorwaartse verticale integratie ONDERNEMING BUITEN MARKT Horizontale diversifcatie ONDERNEMING BINNEN MARKT Horizontale integratie LEVERENDE ONDERNEMING GEKOCHTE GROEI GEKOCHTE GROEI GEKOCHTE GROEI GEKOCHTE GROEI AUTONOME GROEI AUTONOME GROEI AUTONOME GROEI BINNEN DE ONDERNEMING
  • Kernvaardigheden (Hamel & Prahalad, 1994) Bron: Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow . Boston: Harvard Business School Press. Nieuw Nieuw Bestaand Bestaand Kerncompetentie Markt De strijd om een zo groot mogelijk marktaandeel van eindproducten Strategie De strijd om een zo groot mogelijk marktaandeel van kernproducten Concurrentie-voordeel De strijd om kernvaardigheden samen te stellen Vaardigheden De strijd om de diverse vaardigheden en technologieën te ontwikkelen en te verwerven Middelen Witte ruimten Open plaatsen Superkans Beste over 10 jaar
  • Visievorming (Collins & Porras, 1991) Bron: Collins, J.C. & Porras, J.I. (1991). Organizational Vision and Visionary Organizations. California Management Review, Fall , 30-52 Kernwaarden en -overtuigingen Purpose Richtinggevende filosofie Concreet beeld Missie Ontastbaar beeld Omgeving Visie
  • Strategische concepten (The McKinsey Quarterly, 2008) Bron:The McKinsey Quarterly (2008), Enduring ideas: The 7-S Framework , The McKinsey Quarterly , March. 1950 1960 1970 1980 1990 2000 speltheorie systeemtheorie strategie en structuur capital asset pricing model leercurve industry cost curve strategic gameboard options theory MACS valuation three horizons pocket price waterfall creative destruction 7-S business system portfolio frameworks SCP strategic control map uncertainty mind-sets and behavior portfolio of initiatives
  • methoden en technieken van organisatieadvies ORGANISATIECULTUUR EN COMMUNICATIE
  • Adviesmodel (Strikwerda, 2007) Bron: Strikwerda, J. (2007). PGO-MC college professional leadership . Amsterdam: Vrije Universiteit. Economies - HR - Scale Interne organisatie Markt Strategie Kern Kansen en bedreigingen Aansluiting Ontwerp Bepalend
  • methoden en technieken van organisatieadvies SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
  • methoden en technieken van organisatieadvies INFORMATIE- EN COMMUNICATIETECHNOLOGIE
  • methoden en technieken van organisatieadvies DIENSTENMARKETING
  • Model voor dienstenmarketingmanagement (De Vries jr. & Van Helsdingen, 2005) Bron: Vries jr., W. de & Helsdingen, P.J.C. van (2005). Dienstenmarketingmanagement . Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff. Sociale factoren Demografische factoren Regulerende factoren Technologische factoren Economische factoren Globalisering internationalisatie Toename commerciële beginselen Snellere export door technologische veranderingen Terugkeer naar kerncompetenties Schaalvergroting en kostenbeheersing Vervaging van verschillen Veranderen van activa en aflevering Dienstenomgeving Dienstverlener Relatie Consument Afnemer Doelgroep Concurrentie en andere omgevings-factoren Dienstverleningsproces Dienst
  • methoden en technieken van organisatieadvies ONTWERP VAN ORGANISATIESTRUCTUREN
  • Opties voor verbijzondering en coördinatie (Keuning & Eppink, 2004) Bron: Keuning, D. & Eppink, D.J. (2004). Management & Organisatie - Theorie en toepassing . Groningen: Stenfert Kroese. Zwaarte van de oplossing Markt- comité Gebieds-comité Product-comité Functioneel comité Comité Markt-coördinator Gebieds-coördinator Product-coördinator Functionele coördinator Coördinator Markt- afdeling Gebieds-afdeling Product-afdeling Functionele afdeling Afdeling Markt Gebied Product Functie Criteria Gradatie
  • Inbouwen van coördinatievoorzieningen (Keuning & Eppink, 2004) Bron: Keuning, D. & Eppink, D.J. (2004). Management & Organisatie - Theorie en toepassing . Groningen: Stenfert Kroese. Comité Coördinator Afdeling Kleine verschillen tussen elementen Grote verschillen tussen elementen 1 2 Gepoolde interdepentie + Seriële interdepentie + Reciproque interdepentie Gering Groot Groot Gering Weinig Hoge mate Mogelijke veranderlijkheid Voorspelbaarheid Complexiteit Elementaire voorzieningen: taken, functies, regels, budgetten, hiërarchie Elementaire voorzieningen + Toenemende planning en pro-grammavaststelling Elementaire voorzieningen + extra voorzieningen: direct contact tot in uiterste geval ‘matrix’ Coordinatievoorzieningen
  • Typologie van verschijningsvormen van organisatiestructuren en bepalende dimensies (Keuning & Eppink, 2004) Bron: Keuning, D. & Eppink, D.J. (2004). Management & Organisatie - Theorie en toepassing . Groningen: Stenfert Kroese. Aard van de product-marktomgeving homogeen stabiel duurzaam heterogeen veranderlijk duurzaam (tijdelijk) Aard van de product-marktactiviteiten één/meer product(en) / gebied(en) / segment(en) homogeen meer producten / gebieden / segment(en) heterogeen interne differentiatie + relatieve centralisatie = gecentraliseerde functionele vorm beperkte interne specialisatie + interne differentiatie + beperkte decentralisatie = gedecentraliseerde functionele vorm of gecentraliseerde product-afdelingsvorm interne specialisatie + decentralisatie = gedecentraliseerde divisievorm / gedecentraliseerde business-unitvorm gedecentraliseerde projectmanagement-vorm
  • Voorwaarden voor matrixorganisatie (Keuning & Eppink, 2004) Bron: Keuning, D. & Eppink, D.J. (2004). Management & Organisatie - Theorie en toepassing . Groningen: Stenfert Kroese. matrixorganisatie als duaal management relatieve invloed relatieve invloed Functionele invloed (F) Project c.q. product invloed (P)
  • Levenscyclus van de onderneming: vijf ontwikkelingsfasen (Masurel, Kwakkel & Germanus, 2000) Start Vroege groei Succes groei Doorgroei Volwassenheid Consolidatie Bron: Masurel, E., Kwakkel, H.G. & Germanus, V. (2000). Succesvol ondernemen in de 21ste eeuw . Amstelveen: KPMG.
    • Ondernemerschap in tijdsverdeling naar de clusters:
    • Vakmanschap
    • Management
    • Leiderschap
    • Werkzaamheden bij vakmanschap
    • Voortbrengen van de eigen producten en diensten
    • Aan de man brengen van de eigen producten en diensten
    • Werkzaamheden bij management
    • Planning van dagelijkse werkzaamheden
    • Creëren van draagvlak voor besluitvorming
    • Werkzaamheden bij leiderschap
    • Bepalen van de richting van de organisatie
    • Formuleren van lange termijndoelstellingen
    • Managementprincipes
    • Eenheid van richting: waar gaan we naar toe
    • Eenheid van leiding: wederzijds vertrouwen
    • Discipline: afspraak is afspraak
    • Integriteit: onderlinge communicatie
    • Gelijkheid: volledige en betrouwbare informatie
    • Teamgeest: gedeeld idee van de toekomst
    Ideale verhoudingen vakmanschap leiderschap management Volwassenheid 5 vakmanschap management leiderschap Doorgroei 4 leiderschap vakmanschap management Consolidatie 3b management vakmanschap leiderschap Succes groei 3a leiderschap vakmanschap/management Vroege groei 2 management leiderschap vakmanschap Start 1 + ++ +++ Ontwikkelings- fase
  • Groei in een vernieuwende of zich herhalende ontwikkelingscyclus (Keuning & Wolters, 2007) Bron: Keuning, D. & Wolters, M. (2007). Structuur doorzien - Over ontwerp van organisatiestructuren . Harlow: Pearson Education. Pioniersbedrijf eenvoudige structuur met gecentraliseerde, functionele vorm Afdelingsgewijze opbouw functionele structuur met gecentraliseerde besluitorming Volgroeide organisatie concernstructuur met decentrale staven Volgroeide organisatie megastructuur met strategische allianties en netwerkstructuur extern/intern Stadium 1 Bestaans- opbouw Stadium 2 Overleven Stadium 3 Succes Stadium 4 Expansie Stadium 5 Optimale verhoudingen Stadium 6 Verstarring Stadium 7 Nieuwe vormen van groei Omvang aantal vestigingen, complexiteit Groot Klein Vernieuwing of revitalisering door megafusie of overname, samenwerking in netwerk of allianties of rebundling 1 Vernieuwing of revitalisering door reorganisatie of verplatting Vernieuwing of revitalisering door opsplitsing, unbundling of buy-out Vernieuwing of revitalisering door intrapreneuring, nieuw ondernemerschap of startersfinanciering Jong Volgroeid Ouderdom van de organisatie 1 4 3 2 2 3 4
  • Ontwikkeling van een organisatie door evolutie en revolutie (Keuning & Eppink, 2004) evolutiefase revolutiefase Bron: Keuning, D. & Eppink, D.J. (2004). Management & Organisatie - Theorie en toepassing . Groningen: Stenfert Kroese. ‘ jong’ ‘leeftijd’ van de organisatie ‘gerijpt’ groot klein omvang van de organisatie fase 1 fase 2 fase 3 fase 4 fase 5 groei door creativiteit fase 6 fase 7 fase 8 fase 9 groei door dirigeren groei door delegatie groei door coördinatie groei door samenwerking groei door verzakelijking en deregulering groei door geïntegreerd mens- en omgevings-gericht beleid groei door coöperatieve strategie in intelligente organisaties in een externe netwerkstructuur reïntegratie/rebundling in een interne netwerkstructuur leiderschaps-crisis autonomie-crisis beheers- crisis bureaucratie-crisis overleg- crisis identiteits-/ legitimatie-crisis verantwoordelijkheids-crisis vertrouwens-crisis
  • Portfolioanalyse (Henderson, 1970) Bron: Henderson, B.D. (1970). The Product Portfolio. In: C.W. Stern (red.) & M.S. Deimler (red.). The Boston Consulting Group on Strategy - Classic Concepts and New Perspectives . Hoboken: John Wiley & Sons. De BCG-Matrix Opeenvolging die tot succes leidt Optimale cash flow Opeenvolging die tot mislukking leidt + of - + - + of - ? Dog Cash Cow Laag Question Mark Star Hoog Laag Hoog Groei Marktaandeel
  • Elementen van toegevoegde waarde van concerns (Van Londen & Cools, 2002) Bron: Londen, H. van & Cools, K. (2002). Vasthouden of loslaten . Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Contact. Sturende rol van de concernleiding: de concernportfolio is een praktische invulling van een samenhangende concernmissie Ondersteunende rol van de concernleiding: een duidelijke taakstelling, dienstbare en niet-hierarchische instelling van ondersteunende medewerkers Binnende rol van de concernleiding: de trots op het concern, het imago van het concern, de mate van communi-catie, inlevingsgevoel en zorg voor de medewerkers RATIONELE COMPONENT Concerns boeken zulke financiële resultaten dat de continuïteit gewaarborgd blijft EMOTIONELE COMPONENT Ondernemingen zijn gemeenschappen waar mensen met elkaar werken, waar EMOTIONELE COMPONENT zich een belangrijk deel van hun leven afspeelt, vriendschappen worden EMOTIONELE COMPONENT gevormd en ambities al dan niet worden waargemaakt. Concern-missie Concern-portfolio Controle of beheersing Vrijheid en onder- nemerschap
  • Stijlen voor het managen van strategie (Goold & Campbell, 1987) Bron: Goold, M. & Campbell, A. (1987). Many Best Ways to Make Strategy. Harvard Business Review , November-December, 70-76. De mate waarin strategie centraal wordt gemanaged L H Flexibel Strategisch star Financieel star Het belang van financiële doelstelling op de korte termijn Financiële beheersing Strategische beheersing Strategische planning Houdster-maat-schappijen Onuitvoer-baar Strategische filosofie : kerncompetenties Rol van het hoofdkantoor : verantwoordelijk voor strategieformulering op basis van mogelijke synergieën en competenties Rol van de strategische business units : verant-woordelijk voor implementatie en ondersteuning van de strategie Aantal PMC’s : laag, vergelijkbaar Detailniveau van informatie : hoog Strategische filosofie : samenhang Rol van het hoofdkantoor : verantwoordelijk voor coördinatie en review van geformuleerde strategie op basis van financiële en strategische doelstellingen Rol van de strategische business units : groten-deels verantwoordelijk voor formulering van strategie Aantal PMC’s : gemiddeld Detailniveau van informatie : gemiddeld Strategische filosofie : portfoliobenadering Rol van het hoofdkantoor : verantwoordelijk voor het bepalen van financiële doelstellingen en voorzien in betere investeringsmogelijkheden Rol van de strategische business units : verant-woordelijk voor het managen van de strategie tegen de achtergrond van de financiële doelstellingen Aantal PMC’s : hoog, divers Detailniveau van informatie : laag
  • Raamwerk voor maximalisatie van waardecreatie door het hoofdkantoor (Goold, Campbell & Alexander, 1994) Bron: Goold, M. , Campbell, A. & Alexander, M. (1994). Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company . San Franciso: John Wiley & Sons. Concurrentie-voordeel van het hoofdkantoor Kenmerken van het hoofdkantoor: bestaande onderscheidende vaardigheden identificeren Kenmerken van de businessunits: verhelderen van bestaande vereisten vanuit het concern Beslissingen over het hoofdkantoor: onderscheidende vaardigheden ontwikkelen of verbeteren? Beslissingen over het portfolio: gebaseerd op toekomstige eisen vanuit het concern FIT? FIT Concur-rerende hoofd-kantoren Trends en scenario’s
  • Groei Centraal Decentraal Managerial uitdagingen De mix van eigen en franchise stores
    • Budget
    • MIS
    • Autorisatie
    • Expertise
    • Beloning
    • Contract
    • Overtuiging
    • Ervaring
    • Drie mogelijkheden voor groei
    • De holding opent nieuwe stores.
    • Nieuwe franchisers openen nieuwe stores.
    • Bestaande franchisers openen nieuwe stores.
    • Vier managerial uitdagingen
    • Optimaliseren van de mix van eigen en franchise stores ten behoeve van het realiseren van groeidoelstellingen.
    • Centraal bewaken van decentrale uniformiteit.
    • Centraal faciliteren van decentrale responsiviteit.
    • Centraal cöördineren van organisatiebrede aanpassingen.
    • ad 1. De inherente economische beperkingen van een gegeven lokatie verklaren het zogenaamde maximaal haalbare volume van de lokatie.
    • ad 2. Het product of de dienst bestaat altijd uit een combinatie van fysieke middelen en voor wat betreft kwaliteit lastig te bewaken dienstverlening.
    • ad 3. Leidt tot (wenselijke) afwijkingen in uniformiteit.
    • ad 4. Organisatiebrede aanpassingen moeten enerzijds realiseerbaar zijn en anderzijds bijdragen aan lokale responsiviteit
    Franchise management (Bradach, 1998) Bron: Bradach, J.L. (1998). Franchise Organizations . Boston: Harvard Business School Press. Socialisatie- proces Waarde- toevoegings- proces Benchmark- proces Modellerings- proces Lokaal leerproces Externe controle- proces Wederzijds leerproces
  • methoden en technieken van organisatieadvies OMGAAN MET DILEMMÁ’S
  • methoden en technieken van organisatieadvies STRATEGIE EN VERANDERING
  • Basis, kern en resultaten van de high performance organisation (Ten Have, 2007) Bron: Have, S. ten (2007). De quintessens van de high performance organisation: het kennen van de eigen organisatie en context als basis voor goed organiseren, M&O, tijdschrift voor Management & Organisatie, 51(7), 5-20. Doelen realiseren Doelen stellen Visie – missie – strategie Purpose en context (gegeven) Oriëntatie (gericht op) Management-handelingen (bewerkstelligd door) Tussenresultaten (via realisatie van) Eindresultaten (leidend tot) Principes (uitgaande van) Condities (met hehulp van)
  • methoden en technieken van organisatieadvies OVERIG
  • Leercyclus (Kolb, 1983) Leerfases (Nathans, 2005) Bron: Kolb, D.A. (1983). Experiential Learning - Experience as the Source of Learning and Development . New York: FT Press. Bron: Nathans, H. (2005). Adviseren als tweede beroep . Deventer: Kluwer. Ervaring Experiment Conceptualisering Reflectie Onbewust onbekwaam Bewust onbekwaam Bewust bekwaam Onbewust bekwaam
  • De vijf kleuren van het veranderingstraject (De Caluwé & Vermaak, 2002) Bron: Caluwé, L. de & Vermaak, H. (2002). Leren Veranderen - Een handboek voor de veranderkundige . Deventer: Kluwer. onderhandelen macht is een onkies woord netwerken draagvlak sleutelfiguren (top 20), als je het bent weet je het, als je twijfelt ben je het niet onbetrouwbaar Geeldrukdenken opportunistisch ongeschreven regels omgaan met weerstand (dat nemen we mee) in conclaaf bij een eventuele crisis haalbare oplossingen samenwerking marketing communicatie en teambuilding HRM denken immaterieel ruilen individu – organisatie POP Rooddrukdenken vrijmibo informele relaties werk – prive “dat voelt goed” verandering is een constante transformatietheorie chaostheorie taoïsme wu wei dingen laten gebeuren appreciative inquiry Witdrukdenken cocreatie flow mensen zijn creërende wezens wetenschap is perceptie ondernemerschap SMART kiezen resultaat specificaties analytisch en rationeel het beste alternatief van Ist naar Soll mathematisering van alternatieven missie, doelen, strategie Blauwdrukdenken business process redesign corporate performance management benchmarks SWOT expert is een hoogleraar en een amerikaan key performance indicators eerst denken dan doen leren is veranderen de lerende organisatie organisatieontwikkeling belerend over hoe te leren Groendrukdenken empathie reflectie ervaringsleer denken en doen wisselen elkaar af maar niet noodzakelijk in een bepaalde volgorde
  • Stakeholderanalyse Bezorgdheid wegnemen Op de hoogte houden Intensief betrekken Niet verwaarlozen Stakeholderbelang Weinig Beperkt Veel Weinig Beperkt Veel Stakeholderimpact
  • Concurrentieanalyse Karakteristiek A Karakteristiek B Karakteristiek C Karakteristiek D Karakteristiek E Karakteristiek F Karakteristiek G Karakteristiek H Karakteristiek I Karakteristiek J Concurrent A Concurrent B Concurrent C Concurrent D Concurrent E
  • Beoordeling van de wijze waarop met een probleem wordt omgegaan (Block, 1999) Bron: Block, P. (1999). Flawless Consulting: A Guide to Getting Your Expertise Used . San Francisco: Jossey-Bass/Pfeifer. Ervan uitgaande dat de wijze waarmee de organsiatie met de huidige situatie omgaat, identiek is aan de wijze waarop met dit project wordt ingegaan. Opvattingen over dit project en betrokkenheid Spelen één of meer personen een dominante rol in de situatie, wat is hun invloed, maken ze deel uit van een groep die het probleem wil aanpakken? Overheersing Hoe worden conflicten beheerst, onder ogen gexzien, gladgestreken, door een compromis bijgelegd, geforceerd, genegeerd, onderdrukt? Conflict Wat zijn de stijlen van de formele en informele leiders, wat is hun invloed op dit probleem? Stijl van leiderschap Hoe worden de middelen vastgesteld, hoe wordt de vooruitgang gecontroleerd, de gang van zaken beoordeeld, hoe worden problemen vastgesteld? Managementinformatie Hoe worden initiatief nemen, eisen stellen, uitkomen voor een afwijkende mening, vragen gebruiken om opmerkingen te maken, risico’s nemen door twijfel of onzekerheid te uiten etc. beoordeeld? Normen voor individueel gedrag Hoe worden besluiten genomen, welke rol speelt de directie? Effectiviteit van besluitvorming Wie heeft veel en wie weinig invloed, hoe wordt omgegaan met machtsverschillen, verzetten mensen zich openlijk tegen het gezag, zwichten ze, dulden ze het of kan het ze niets schelen? Gezag en invloed Welke groepen hebben een hoge en welke een lage status, hoe uit zich dat, welke invloed heeft dat? Statusverschillen Welke rol spelen mannen en vrouwen in de organisatie? Rolpatronen Weten mensen waar ze aan toe zijn, wat zijn de normen om te vragen waar je aan toe bent? Evaluatie Steun door stilzwijgen, van wie voor wie? Steun Samenwerking tussen groepen, welke steunen elkaar, welke botsen? Competitie en samenwerking tussen subgroepen Strategie versus persoonlijke ambitie, hoeveel duidelijkheid en overeenstemming bestaat er? Helderheid van doelstellingen Karakteristieken huidige situatie Aspect
  • Naam model (Auteur) Bron: Achternaam, Voorletter(s)., tussenvoegsel & Achternaam, Voorletter(s)., tussenvoegsel (####). Artikeltitel. In: Voorletter(s). Achternaam (red.) <cursief> Titel boek/tijdschrift, #1(#2)</cursief>, #3-#4. Uitgaveplaats: de Uitgever.
  • methoden en technieken van organisatieadvies FASEN IN HET ADVIESPROCES
  • Fasen in het adviesproces Naar: Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (2002). Body of Knowledge and Skills . http://www.ooa.nl. Evalueren en afronden Implemen-teren Oplossen, ontwerpen en ontwikkelen Onderzoe-ken en beeldvormen Offreren en overeen-komen Acquireren en starten Cliënt Verander- strategieën
  • Acquireren en starten
    • Acquireren is het bewerken van de organisatieadviesmarkt
    • De adviseur of het adviesbureau moet de markt kunnen doorzien en bewerken om adviesopdrachten te verwerven en om zijn/haar professionele positie op die markt te bepalen
    • De adviseur volgt, ‘leest’ en interpreteert de markt in termen van organisatieadviseringsbehoeften. Voor dit speurwerk in de markt zijn onder meer nodig:
      • besef van eigen kunnen, weten en ervaring;
      • selecteren van kansrijke deelmarkten, gelet op behoeften en op toepasselijkheid van de bereikte kunde, kennis en reputatie;
      • opbouwen van netwerken en het ontwikkelen van persoonlijke relaties;
      • snelle toegankelijkheid tot kennis omtrent potentiële cliënten;
      • kennen en volgen van de concurrentie op het geselecteerde kansrijke marktgebied en op het gebied van de eigen kunde, kennis en reputatie;
      • de mogelijkheid tot uitvoering van snelle effectieve oriënterende onderzoeken ten behoeve van inzicht in de organisatieverbeteringsbehoeften;
      • inzien welke andere deskundigheid voor oplossing van onderhavige vraagstukken nodig en binnen bereik zijn.
    • De organisatieadviesmarkt bewerken betekent profileren
    • Door de werkzaamheden en ervaringen van de adviseur krijgt een adviseur een profiel. Dit profiel helpt de adviseur of het adviesbureau om cliënten duidelijk te maken wie de adviseur is, wat de adviseur kan en hoe de adviseur te werk gaat. De adviseur kan zijn naamsbekendheid ontwikkelen door gebruik te maken van uiteenlopende marketinginstrumenten.
    • De cliëntvraag is het startsignaal voor het adviesproces
    • Een cliënt stelt een vraag of formuleert een opdracht. De adviseur identificeert en verduidelijkt de behoeften van de cliënt om de reikwijdte en aard van de mogelijke opdracht vast te stellen. Tegelijk probeert de adviseur inzicht te verkrijgen in de achtergronden van de cliënt en de context van de vraag. Hierbij kunnen de bedrijfscultuur van de organisatie, de machtsstructuur, de veranderingsbereidheid en de sector waarin wordt geopereerd aan de orde komen.
    • Het vooronderzoek ter verkenning van probleem en context
    • Ter voorbereiding op een intakegesprek met een nieuwe opdrachtgever is het begrijpen van de ontwikkelingen in de nieuwe sector(en) en de ontwikkelingen bij de cliënt van belang. Belangrijk is om mogelijke invloeden op het aangedragen probleem en op het uit te voeren advieswerk tijdig te onderkennen en de context waarbinnen de cliënt opereert te begrijpen. Het vooronderzoek speelt ook een rol bij het afwegen of de adviseur voldoende competent is voor de uit te voeren opdracht.
    Naar: Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (2002). Body of Knowledge and Skills . http://www.ooa.nl.
  • Acquireren en starten
    • Het voeren van een intakegesprek
    • Het doel van het intakegesprek is om de vraagstelling van de opdrachtgever en de formulering van de opdracht te bespreken en nadere afspraken te maken over de activiteiten die uitgevoerd gaan worden.
    • De relatie opbouwen en de mogelijkheden tot samenwerking onderzoeken
    • De eerste gesprekken met een cliënt zijn vooral gericht op het opbouwen van een relatie. Het draait om het afstemmen van percepties en verwachtingen van de cliënt en de adviseur. Zowel wat betreft de opdracht (wat is de probleemdefinitie, wat moet worden bereikt, de criteria, de rollen van de adviseur en de cliënt tijdens de opdracht etc.) als wat betreft persoonlijke denkbeelden en gevoelens (met wat voor soort persoon heb ik te maken, hoe gaan we met elkaar om).
    • Het begrijpen van de cliënt
    • Elke cliënt werkt binnen een bepaalde, misschien unieke context met mogelijk een veelheid aan economische, politieke, culturele, sociale en organisatorische facetten. Het is belangrijk om de essentie van deze context te begrijpen om inzicht te krijgen in de complexiteit (of eenvoud) van de eisen van de cliënt. Dit inzicht vraagt in de meeste gevallen tenminste enige (en misschien behoorlijke) knenis van de sector, organisatie en andere aspecten van de cliënt.
    • De behoeften van de cliënt onderkennen
    • De basis van een succesvolle adviseur/cliëntrelatie is een duidelijke identificatie van en inzicht in de behoeften van de cliënt – behoeften die mondeling of schriftelijk door de cliënt kunnen worden uitgedrukt. Voor meer volledige identificatie en inzicht kan het nodig zijn om een eerste onderzoek of diagnose uit te voeren om de omvang van de behoeften beter te kunnen onderkennen. De adviseur moet bovenal de behoeften vanuit het gezichtspunt van de cliënt begrijpen. Dit kan heel anders zijn dan het gezichtspunt van de probleemoplosser.
    • Inzicht tonen in de bedrijfscultuur van de cliënt is randvoorwaardelijk
    • Het omgaan met de bedrijfscultuur van de cliënt maakt deel uit van het inzicht in de cliënt. Dit kan uit verschillende aspecten bestaan, onder andere kantooruren, omgangsmanieren op de werkvloer en kleding en dergelijke. De organisatieadviseur is een onafhankelijke professional die tijdens de opdracht binnen de organisatie van de cliënt moet “passen” en volledig op de hoogte moet zijn van de bijzonderheden van de daar heersende bedrijfscultuur.
    Naar: Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (2002). Body of Knowledge and Skills . http://www.ooa.nl.
  • Offreren en overeenkomen
    • Overeenstemming bereiken over de adviesrelatie
    • Als de adviseur samen met de cliënt de behoefte aan professionele dienstverlening heeft geïdentificeerd, moeten de cliënt en de adviseur overeenstemming bereiken over de voorwaarden van de adviesrelatie die voor de opdracht wordt aangegaan. Dit kan mondeling of met behulp van een offerte. Onderwerpen die hierbij aan de orde kunnen komen zijn onder meer:
      • een beoordeling van de behoeften van de cliënt;
      • de reikwijdte en afbakening van de samenwerking;
      • doel van de opdracht (situatie, probleemdefinitie, oplossingsrichting);
      • te verwachten resultaten;
      • een plan van aanpak met activiteiten en fasering;
      • inzet van mensen en middelen (van beide kanten), rollen en taken;
      • werkwijze;
      • tarieven en kosten van de in te zetten adviseurs;
      • de projectorganisatie;
      • rapportage, overleg- en communicatielijnen;
      • doorlooptijd en mijlpalen;
      • leverings- en betalingsvoorwaarden;
      • afspraken over geheimhouding;
      • procedures voor aanvulling, herziening of opzegging
    • Contracteren van de adviesrelatie
    • Het contract (schriftelijk) of de overeenkomst (mondeling of schriftelijk) tussen de cliënt en de adviseur wordt gebaseerd op een wederzijdse overeenstemming over de te verlenen diensten en de te verwachten resultaten. De cliënt gaat mondeling akkoord op basis van overeenstemming over de voorwaarden en verwachtingen. Hierbij kan zowel de cliënt als de adviseur een overeenkomstbrief sturen om de acceptatie van het voorstel en de voorwaarden te bevestigen.
    • Afspreken rollen en verantwoordelijkheden
    • De adviseur en de cliënt maken impliciet of expliciet afspraken over de gewenste rol(len) die de adviseur en de cliënt vervullen, gezien de behoeften van de cliënt en de doelstellingen van de opdracht. Verschillende rollen hebben invloed op de aard van adviesinterventies en variëren van een niet-richtinggevende of procesmatige adviesrol tot een zeer richtinggevende of inhoudelijke rol. De rollen van de adviseur en cliënt veranderen vaak in de verschillende stadia van de opdracht.
    • Mogelijke rollen zijn: klankbord, objectief waarnemer, procesadviseur, coach, feitenverzamelaar, bedenker van alternatieve scenario’s, probleemoplosser, trainer/docent, technisch expert en, verandermanager en projectmanager.
    • De adviseur is verantwoordelijk voor de uitvoering van alle taken die bij zijn/haar (gecontracteerde) rol passen en die nodig zijn om de overeengekomen doelstellingen te bereiken.
    Naar: Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (2002). Body of Knowledge and Skills . http://www.ooa.nl.
  • Offreren en overeenkomen
    • Opstellen begrotingen en afspreken honorarium
    • Begrotingen zijn prognoses van het in rekening te brengen honorarium voor een adviesopdracht. Begrotingen zijn over het algemeen gebaseerd op de verwachte adviestijd bij het uitvoeren van de afgesproken taken en het uur- of dagtarief dat voor de werkzaamheden in rekening wordt gebracht.
    • Het tussentijds wijzigen van opdrachten
    • Het is voor de aanvang van een opdracht niet altijd mogelijk de omstandigheden zo goed in te schatten dat alles ‘volgens plan’ verloopt. Het kan nodig zijn om het voorgestelde werkplan te wijzigen en het is verstandig om hierop te anticiperen. In het aanbod van de adviseur kunnen afspraken gemaakt worden over wijzigingen in het voorgestelde werkprogramma. Veranderingen die de voortgang van de opdracht en de inzet van de adviseur beïnvloeden kunnen aanleiding zijn om nieuwe (schriftelijke) afspraken te maken en wijzigingen aan te brengen in de overeenkomsten en/of contracten.
    Naar: Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (2002). Body of Knowledge and Skills . http://www.ooa.nl.
  • Onderzoeken en beeldvormen
    • De oriëntatie is het nader verkennen van het probleem
    • Bij de meeste adviesopdrachten is één of andere vorm van voorbereidende diagnose nodig om het probleem of de vraag van de cliënt zo nauwkeurig mogelijk te bepalen en te helpen de aard en de reikwijdte van de rest van het project vast te stellen. Een voorbereidende diagnose kan bestaan uit gesprekken, observaties of het bestuderen van documentatie. De diagnose kan het door de cliënt geïdentificeerde probleem bevestigen of wijzigen. Als de cliënt het probleem nog niet heeft gedefinieerd kan de voorbereidende diagnose de adviseur helpen om het achterliggende probleem te identificeren. In ieder geval geeft een eerste diagnose de adviseur beter inzicht in de situatie van de cliënt en helpt het bij het plannen van de opdrachtuitvoering.
    • Het bepalen van onderzoeksmethoden en -technieken
    • De methoden en technieken die voor onderzoek worden gebruikt zijn onder andere: interviews, discussies, observaties, desk research (jaarverslagen, notulen, brochures), focusgroepen, vergaderingen, onderzoeken, ramingen en testen.
    • Gegevens verzamelen om inzicht te krijgen
    • Gegevens verzamelen is het proces waarbij gegevens en andere informatie worden verzameld om de adviseur te helpen duidelijk inzicht in de situatie van de cliënt te krijgen. Deze informatie geeft de adviseur ook input voor het formuleren van oplossingen en aanbevelingen. De aard en hoeveelheid informatie die moet worden
    • verzameld is afhankelijk van de organisatie en het adviesproject zelf, maar bevat meestal gegevens over enkele of alle volgende aspecten: mensen, strategieën, beleidslijnen, organisatiestructuur, organisatiecultuur, relaties, verantwoordelijkheden, activiteiten, processen, procedures, fysieke middelen, technologie, producten, diensten, cliëntinformatie, marktinformatie, bedrijfsstatistieken en financiële informatie.
    • Beeldvorming van adviseur en cliënt onderling afstemmen
    • Adviseurs passen analyse en diagnostische methoden toe om gegevens die tijdens een opdracht zijn verzameld te interpreteren en te beoordelen, om trends te identificeren en een idee te krijgen van de benodigde veranderingen. De adviseur en de cliënt doen beiden waarnemingen, gebruiken ordeningsmodellen en oordelen die zijn/haar beeld vormen. Deze beelden moeten de partijen uitwisselen en de verschillen en overeenkomsten bespreken. Eén en ander moet resulteren in een diagnostisch beeld dat het uitgangspunt wordt voor de oplossingen en veranderingsstrategieën.
    Naar: Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (2002). Body of Knowledge and Skills . http://www.ooa.nl.
  • Oplossen, ontwerpen en ontwikkelen
    • Uitwerken en afwegen van alternatieven
    • De adviseur helpt bij het uitwerken en afwegen van alternatieven op de adviesbehoefte van de cliënt. Oplossingen kunnen door middel van een aantal methoden worden ontwikkeld. Voorbeelden hiervan zijn: lineaire probleemoplossing, brainstormen en lateraal denken (denken via een zijweg of omweg). Vaak gaat het erom de cliënt te helpen om op een nieuwe manier naar het probleem te kijken. Door het denken te veranderen kunnen er creatieve antwoorden geformuleerd worden op de vraag van de cliënt of nieuwe oplossingen bedacht worden voor problemen.
    • Aanbevelingen doen
    • Op basis van het onderzoek en de geformuleerde alternatieven kan de adviseur aan de cliënt aanbevelingen doen. Deze aanbevelingen hebben een inhoudelijke en een verandercomponent. Hoewel dit ook in een eerder stadium van het proces al beslist kan zijn is het van belang te weten welke veranderstrategie van welke reikwijdte men kiest: oplossen, ontwerpen en/of ontwikkelen.
    • Kiezen van veranderingstrategieën
    • Er zijn drie typen veranderstrategieën te onderscheiden. Bij het eerste type veranderstrategie, ‘oplossen’ of ‘veranderingen van de eerste orde’, blijft het systeem in tact en worden er binnen het systeem dingen verbeterd en aangepast. In het tweede type, ‘Ontwerpen’ of ‘veranderingen van de tweede orde’, verandert het bestaande systeem van vorm naar een nieuwe vorm die bekend is in andere
    • organisaties. Het is een geplande verandering met ingrijpende veranderingen voor de betrokkenen. In het derde en laatste type ‘Ontwikkelen’ of ‘Veranderingen van een derde orde’ verdwijnt het bestaande systeem en komt er iets geheel nieuws voor in de plaats, iets wat niet kan worden voorzien. Dit vraagt om een veranderende paradigma en andere normen en waarden. De veranderingen hebben ingrijpende gevolgen voor de betrokkenen.
    • Veranderingsbereidheid onderzoeken
    • Verandering is een belangrijk element van adviserings-werkzaamheden. Vaak zijn problemen die duidelijk zijn gedefinieerd moeilijk op te lossen als de cliënt niet bereid is om verandering te accepteren. Het onderzoeken van de veranderingsbereidheid van de cliënt is essentieel om het potentiële succes van een adviesopdracht te bepalen. Een aantal elementen kan signaleren dat de cliënt bereid is om verandering te accepteren, waaronder de beschikbaarheid van ‘change agents’ in de organisatie, een goed gedefinieerde veranderingsreikwijdte en het identificeren van de voordelen van verandering. Er is een aantal methodes waarmee deze factoren binnen een organisatie kunnen worden beoordeeld, waaronder gesprekken met belangrijke managementleden en personeel, onderzoeken, observaties en informele netwerken.
    Naar: Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (2002). Body of Knowledge and Skills . http://www.ooa.nl.
  • Implementeren
    • Implementeren betekent veranderen
    • Implementatie betekent het doorvoeren van de aanbevelingen van de adviseur. Sommige organisatieadviseurs vinden dat een belangenconflict ontstaat als zij zowel advies als implementatie op zich nemen. Als de adviseur actief wordt betrokken bij het implementatieproces is belangrijk om te overwegen en te expliciteren welke rol de adviseur in dit proces inneemt. De adviseur heeft in een implementatietraject een andere rol dan in de voorafgaande fases. Mocht een adviseur ook in de voorgaande fases betrokken zijn dan is het sommige gevallen zinvol om opnieuw te contracteren. Met de implementatie moet de opdrachtgever in staat worden gesteld om met de geleverde adviezen zelfstandig verder te kunnen en zo de beoogde verbeteringen te bereiken. Dat vraagt om een zorgvuldige overdracht van kennis en vaardigheden. Implementeren betekent het doorvoeren van oplossingen, aanbevelingen en/of veranderingen bij de cliënt. De eindverantwoordelijkheid voor de implementatie ligt bij de cliënt. De cliënt en niet de adviseur neemt immers besluiten over de bedrijfsvoering.
    • Uitwerken van veranderplannen en bewaken van de voortgang
    • Op basis van de aanbevelingen en oplossingsrichtingen kunnen plannen ontwikkeld worden. In dergelijke veranderplannen is het handig om een de activiteiten, de fasering, de werkvormen, de faciliteiten, de interventies en dergelijke vast te leggen. De adviseur begeleidt de uitvoering van deze plannen en houdt toezicht op de voortgang van de implementatie.
    • Weerstand tegen verandering
    • Het introduceren van veranderingen kan weerstand oproepen. Nieuwe manieren van denken, werken, omgang, het optreden van de adviseur en dergelijke kan voor de organisatie aanleiding zijn tegen te werken.
    • Omgaan met conflicten
    • Als ‘veranderaars’ zijn organisatieadviseurs zich ervan bewust dat tijdens hun opdrachten conflicten kunnen ontstaan. Deze conflicten kunnen zich op ieder tijdstip gedurende een opdracht voordoen en worden vaak veroorzaakt door de perceptie van de effecten die veranderingen, zowel op de organisatie als op de mensen zullen hebben. Het is belangrijk om op een mogelijk conflict te anticiperen en de opdracht zodanig te organiseren dat er ruimte is om dit op een constructieve manier aan te pakken.
    • Borgen van veranderingen
    • In nauwe samenwerking met de cliënt onderhoudt en controleert de adviseur de veranderingen. De organisatie zal moeten wennen aan de nieuwe situatie (gedrag, activiteiten, etc.) en moet gestimuleerd worden om te acclimatiseren en niet terug te vallen in de oude situatie, werkwijzen, processen en patronen.
    Naar: Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (2002). Body of Knowledge and Skills . http://www.ooa.nl.
  • Afronden en evalueren
    • Afronden van een opdracht
    • De afsluiting van een opdracht is niet simpelweg de dag waarop het definitieve rapport wordt overhandigd of de presentatie wordt gegeven. Afsluiting vindt plaats wanneer de cliënt en de adviseur het erover eens zijn dat de opdracht is afgerond - dat alle afspraken zijn nagekomen en alle verwachte resultaten zijn bereikt. De adviseur en de cliënt ronden af op inhoudsniveau en kijken terug op het traject en de bereikte resultaten, de nog te zetten stappen en de belangrijkste ontwikkelingen en opvallende gebeurtenissen.
    • Rapporteren
    • Een afsluitende rapportage kan onderdeel vormen van de afronding. In deze rapportage worden zoveel mogelijk losse eindjes aan elkaar geknoopt en zaken afgehandeld die nog nadere aandacht nodig hadden. De rapportage kan ook een overzicht bevatten van de uitgevoerde werkzaamheden, de conclusies en aanbevelingen en mogelijke werkzaamheden of aandachtspunten voor de toekomst.
    • Evalueren van activiteiten
    • De adviseur streeft voortdurend naar zelfverbetering en de verbetering van de kwaliteit van zijn of haar dienstverlening. Bij de afronding van een project is het belangrijk om de resultaten te bekijken, vooral wat betreft cliënttevredenheid. De adviseur moet de cliënt de mogelijkheid geven om de opdracht te evalueren en commentaar te geven op de kwaliteit van de adviseur, het werk, het nut van de resultaten en de geleverde prestaties, de kwaliteit en
    • tijdigheid van communicatie en andere relevante zaken. Dit kan onder meer door het evalueren van de behaalde voordelen (zijn er nieuwe vaardigheden, nieuwe systemen, nieuwe relaties, nieuwe mogelijkheden, nieuw gedrag, nieuwe resultaten?) en de evaluatie van het adviesproces (het design van de opdracht, de kwantiteit en kwaliteit van de input, de stijl van de adviseur, het management van de opdracht).
    • Onthechten
    • Een opdracht wordt niet alleen inhoudelijk afgerond maar ook relationeel. De cliënt en de adviseur beëindigen en herzien de relatie, bespreken of er iets is blijven liggen, of er nog vragen zijn en hoe ze uit elkaar gaan. De adviseur en de cliënt laten elkaar los en nemen afscheid.
    • Nazorg verlenen
    • Na afronding van de werkzaamheden kan de cliënt nog vragen hebben over de verrichtte werkzaamheden. De inzet van de adviseur kan nodig zijn om extra of aanvullende activiteiten uit te voeren.
    • Reflecteren
    • Elke opdracht is een leerervaring voor de adviseur. Dit helpt de adviseur om in volgende opdrachten beter te zijn als het gaat om kennis (inzicht in de sector, de organisatie van de cliënt, de voorbe-reidingen, de budgetbegrotingen en het gebruik van methoden) en vaardigheden (communicatie, reflectie, begeleiding, management en ontwikkeling van methoden).
    Naar: Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (2002). Body of Knowledge and Skills . http://www.ooa.nl.
  • methoden en technieken van organisatieadvies COMPETENTIES VAN DE ADVISEUR
  • Competenties van de adviseur Naar: Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (2002). Body of Knowledge and Skills . http://www.ooa.nl. Evalueren en afronden Implemen-teren Oplossen, ontwerpen en ontwikkelen Onderzoe-ken en beeldvormen Offreren en overeen-komen Acquireren en starten Algemene competen-ties Verander- strategieën Adviescompetenties
  • Algemene competenties
    • De compententie om te specialiseren
    • Binnen de advieswereld hebben velen zich gespecialiseerd in één, of soms meer functionele specialismen. De daarbij behorende diepgaande functionele kennis behoort niet tot de algemene competenties van de adviseur. Niettemin dient iedere adviseur over een behoorlijke basiskennis op de diverse functionele gebieden te bezitten en de invloeden vanuit die gebieden op zijn/haar eigen domein te kunnen beoordelen, om de effecten van voorgestelde ingrepen buiten dat eigen domein te kunnen inschatten en om te weten wanneer het nodig is specialistische functionele expertise in te roepen.
    • Ruime basiskennis is nodig op de gebieden:
      • marketing, verkoop en inkoop of meer algemeen: het kunnen definiëren van producten, het verwerven van cliënten, het verwerven van bedrijfsmiddelen;
      • operationeel management;
      • kwaliteitsmanagement;
      • financieel management;
      • personeelsmanagement;
      • informatiemanagement;
      • strategisch management.
    • Organisatie- en managementcompetenties
    • Een organisatieadviseur dient toereikend inzicht te hebben in de basisprocessen van organiseren en managen om de problemen van cliëntsysteem goed te kunnen analyseren en om oplossingen te ontwerpen. Bovendien kan hij/zij zelf de competenties om te organiseren en te managen nodig hebben om een projectteam of een adviesbureau te leiden.
    • Bovengenoemde competenties liggen op de gebieden:
      • managen en plannen in het algemeen;
      • bepalen van doelstellingen en wegen om die doelstellingen te realiseren;
      • organiseren, waaronder organisatieanalyse, -ontwerp en -verandering;
      • leiding geven, waaronder motiveren en een eigen stijl ontwikkelen;
      • projectmanagement;
      • beheren, waaronder personeelsmanagement, budgettering en financieel beheer;
    Naar: Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (2002). Body of Knowledge and Skills . http://www.ooa.nl.
  • Algemene competenties
    • Verandercompetenties
    • De adviseur moet gevoel hebben voor veranderingsprocessen. Naast inzicht in mogelijke veranderingen, moet de adviseur een veranderstrategieën en zich idee kunnen vormen van de veranderingsbereidheid van de cliënt.
    • De competenties omvatten onder andere:
      • inzicht hebben in veranderingsprocessen;
      • kennis hebben van veranderkundige strategieën;
      • beheersen van een arsenaal van veranderkundige methoden en technieken, zowel met betrekking tot veranderingen op individueel en groepsniveau als op organisatieniveau;
      • beheersen van een arsenaal van advieskundige interventiemethoden;
      • maken en verdedigen van keuzen;
      • Inzicht in weerstanden;
      • signaleren dat de cliënt bereid is om verandering te accepteren;
      • identificeren van veranderingspromotoren of ‘change agents’.
    • De compententie om te blijven professionaliseren
    • Een organisatieadviseur dient ook te beschikken over bepaalde persoonlijke competenties om efficiënt te kunnen adviseren.
    • De benodigde competenties liggen op de gebieden:
      • handelen, waaronder professionele houding en gedrag, omgaan met conflicten en belangentegenstellingen, omgaan met cultuurverschillen, coaching en mentoring;
      • communiceren met cliënt, luisteren naar de cliënt, respectvol omgaan met andermans positie;
      • inleven in anderen, werken en denken vanuit verschillende perspectieven;
      • continu leren, zowel van eigen en andermans ervaringen als van wetenschappelijke- en vakliteratuur;
      • handelen volgens de beginselen en regels van de beroepsethiek;
      • reflecteren op het professioneel handelen en het vak.
    Naar: Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (2002). Body of Knowledge and Skills . http://www.ooa.nl.
  • Acquireren en starten
    • Verwerven van passende adviesopdrachten
    • Organisatieadvieswerk begint bij het verwerven van adviesopdrachten die aansluiten bij de kennis en vaardigheden van de adviseur. De positie van de adviseur is sterke mate afhankelijk van de mate waarin hij/zij wordt erkend met zijn/haar potentiële organisatie-adviesvermogens.
    • Benodigde competenties:
      • bepalen van het eigen competentieprofiel;
      • ontwikkelen van geschikte acquisitievormen;
      • uitvoeren van acquisitie;
      • opbouwen van een netwerk;
      • voeren van acquisitiegesprekken;
      • kennen en toepassen van de gedragscode;
      • zorgvuldig omgaan met concurrerende collega’s.
      • Markt bewerken en profileren
    • Benodigde competenties:
      • begrijpen hoe de adviesmarkt in elkaar zit;
      • inzicht hebben in cliëntengroepen en andere aanbieders;
      • uitvoeren van gerichte marketing activiteiten (offertes uitbrengen, gesprekken voeren, netwerken opbouwen en onderhouden);
      • onderhouden en versterken van de eigen profilering (publiceren, gebruik maken van diverse media-uitingen);
      • inzicht hebben in effecten van de marketing activiteiten en profilering.
    • Voeren van een intakegesprek
    • Benodigde competenties:
      • helpen verduidelijken en toetsen van de cliëntbehoeften;
      • in beeld krijgen van de veranderkundige situatie;
      • afwegen van de voor de opdrachtuitvoering vereiste en eigen beschikbare competenties;
      • ontwikkelen van een effectieve werkrelatie met de opdrachtgever;
      • ontwikkelen van goede introductiemethoden;
      • verzorgen van een goede introductie;
      • afspraken maken over toegang tot de organisatie;
      • opstellen en hanteren van een gespreksagenda;
      • de opdrachtgever kunnen en durven confronteren
    Naar: Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (2002). Body of Knowledge and Skills . http://www.ooa.nl.
  • Acquireren en starten
      • Uitvoeren van vooronderzoek
      • Benodigde competenties:
      • verwerven van ruimte voor een vooronderzoek;
      • identificeren van de probleembelanghebbenden;
      • opstellen van een vooronderzoekplan;
      • uitvoeren van een onderzoeksplan;
      • aanboren van relevante en objectieve informatiebronnen over sectorontwikkelingen;
      • bestuderen van de context van de cliënt en context van de vraag of het probleem;
      • onderkennen en analyseren van verbanden kunnen tussen organisatie, opdracht en sectorontwikkelingen en de context verwerken van de bevindingen in een passende offerte.
    • Relatie opbouwen
    • Benodigde competenties:
      • actief luisteren en proberen te begrijpen wat zich binnen de cliënt afspeelt;
      • inleven in wat de cliënt beweegt;
      • aanbrengen van structuur in het gesprek (bijvoorbeeld door een agenda, tijdverdeling, verwachtingen, doelen);
      • tot stand brengen van geloofwaardigheid door te laten zien dat je als adviseur het vak beheerst (concrete vragen stellen, ervaring laten zien, bekwaamheid laten zien, afspraken nakomen);
      • respecteren van belangen;
      • tonen van integriteit onder meer in omgang met vertrouwelijke informatie;
      • tonen van belangstelling.
    Naar: Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (2002). Body of Knowledge and Skills . http://www.ooa.nl.
  • Offreren en overeenkomen
      • Projectvoorstel maken en geaccepteerd krijgen
      • Benodigde competenties zijn onder andere:
      • inschatten van de behoeften van de cliënt;
      • inschatten van de eigen vaardigheden om de adviesopdracht uit te voeren;
      • samenstellen van een projectteam op basis van projectgerichte competenties;
      • maken van een aantoonbaar op de casus afgestemd en voor de cliënt acceptabele offerte;
      • maken van een verantwoorde projectcalculatie;
      • presenteren van de offerte of samenwerkingsvoorstel.
      • Contracteren
      • Benodigde competenties zijn onder andere:
      • inschatten en bespreken van mogelijke wijzigingen in de opdracht in verband met veranderende of niet voorziene omstandigheden.
      • Afspreken rollen en verantwoordelijkheden
      • Benodigde competenties zijn onder andere:
      • onderkennen en beheersen verschillende adviesrollen;
      • veranderen van adviesrollen;
      • overleggen over de te hanteren adviesrollen.
    Naar: Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (2002). Body of Knowledge and Skills . http://www.ooa.nl.
  • Onderzoeken en beeldvormen
    • Oriënteren
    • Veel van de problemen van organisaties ontstaan door of worden sterk beïnvloed door de context waarbinnen de cliënt opereert en de ontwikkelingen die zich daarin afspelen. Bij contexten kan ondermeer gedacht worden aan economische, politieke, juridische en sociaal-culturele processen.
    • Benodigde competenties:
      • onderzoeken en analyseren van omgevingsontwikkelingen;
      • onderzoeken en analyseren van relevante contexten van de cliënt en de vraag van de cliënt;
      • analyseren en inschatten van de invloed op het functioneren en de prestaties van de organisatie.
      • Bepalen onderzoeksmethoden- en technieken
    • Benodigde competenties:
      • opstellen en uitvoeren van een onderzoeksplan;
      • inzicht hebben in beschikbare onderzoeksmethoden- en technieken;
      • inzicht hebben in het toepassen en gebruik van diverse onderzoeksmethoden- en technieken;
      • ontwikkelen van onderzoeksmethoden en dataverzamelingstechnieken;
      • toetsen van onderzoeksmethoden.
    • Gegevens verzamelen
    • Benodigde competenties:
      • inzicht hebben en aanboren van relevante informatiebronnen;
      • identificeren van de probleemgebieden en belanghebbenden;
      • verzamelen van relevante informatie;
      • omgaan met vertrouwelijke informatie;
      • verwerken en bewaren van de gegevens;
      • presenteren van gegevens.
    Naar: Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (2002). Body of Knowledge and Skills . http://www.ooa.nl.
  • Ontwikkelen, ontwerpen en oplossen
    • Ontwikkelen en evalueren van alternatieven
    • Benodigde competenties:
      • creatief denken: lineaire probleemoplossing, brainstormen en lateraal denken;
      • inzicht hebben en aanboren van relevante informatiebronnen;
      • inzicht hebben in evaluatiemethoden en -technieken.
    • Aanbevelingen doen
    • Benodigde competenties:
      • onderbouwen van aanbevelingen;
      • calculeren van de invloed van de beoogde ingreep op de organisatie;
      • onderkennen en beheersbaar maken van risico’s;
      • presenteren van aanbevelingen.
      • Kiezen en gebruiken van veranderstrategieën
    • Benodigde competenties:
      • kennis hebben van veranderkundige strategieën;
      • beheersen van een arsenaal van veranderkundige methoden en technieken, zowel met betrekking tot veranderingen op individueel en groepsniveau als op organisatieniveau;
      • beheersen van een arsenaal van advieskundige interventiemethoden;
      • maken en verdedigen van keuzen.
    • Veranderingsbereidheid onderzoeken
    • Benodigde competenties:
      • signaleren dat de cliënt bereid is om verandering te accepteren;
      • identificeren van veranderingspromotoren of ‘change agents’.
    Naar: Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (2002). Body of Knowledge and Skills . http://www.ooa.nl.
  • Implementeren
    • Interveniëren
    • Benodigde competenties:
      • inzicht hebben en beheersen van uiteenlopende soorten interventies en interventie-instrumenten;
      • beheersen van beïnvloedingstactieken (rationeel overtuigen, inspireren, consulteren, coalities vormen, onderhandelen en uitwisselen, positieve sfeer creëren, legitimeren, druk uitoefenen, persoonlijk beroep doen);
      • beheersen van verschillende werkvormen;
      • begrijpen en sturen van ontwikkelingen;
      • overtuigen en enthousiasmeren;
      • integreren en samen (laten) werken;
      • afstand nemen en reflecteren;
      • maken van keuzes;
      • confrontatie aandurven;
      • weerstanden kunnen onderkennen en oplossen.
      • Faciliteren
      • Benodigde competenties:
      • de implementatiecompetentie van een organisatie kunnen inschatten;
      • overdrachtstechnieken beheersen;
      • overdragen van patronen en processen;
      • overdragen van kennis en vaardigheden;
      • werken in verschillende sociale structuren;
      • coachen en begeleiden van groepen en individuen.
    Naar: Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (2002). Body of Knowledge and Skills . http://www.ooa.nl.
  • Evalueren en afronden
    • Evalueren
    • Benodigde competenties:
      • een projectevaluatie kunnen houden;
      • de resultaten en effecten van de werkzaamheden kunnen aanwijzen;
      • de doelmatigheid en efficiëntie van de aanpak kunnen analyseren;
      • de eigen rol(len) kunnen benoemen en verantwoorden;
      • de processen en ontwikkelingen in de organisatie van de cliënt kunnen duiden;
      • kunnen luisteren en omgaan met kritiek, opmerkingen en complimenten van de cliënt;
      • een goede nazorg kunnen leveren.
      • Reflecteren
      • Benodigde competenties:
      • inzicht hebben in eigen functioneren;
      • kennen, herkennen en erkennen van de grenzen van de eigen professionaliteit;
      • formuleren van nieuwe vragen voor de eigen professionele ontwikkeling;
      • gebruiken van evaluatieresultaten om te komen tot procesverbeteringen van de eigen advieskundige en veranderkundige werkwijzen.
    Naar: Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (2002). Body of Knowledge and Skills . http://www.ooa.nl.