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En pocas palabras
¿Cree que el marketing bancario debe ser algo entretenido?
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CEO RESPONDE 1. Dijo Henry Ford: “El único
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Quién soyKevin Roberts
CEO global de la agencia Saatchi &
Saatchi desde el’97, s...
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“Si hace lo que Siempre hizo,
obtendrá lo que Siempre obtuvo.”
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interesa y responder con contenido.
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proceso difícil. Se trata de ...
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EN FOCO
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¿Qué es el diseño?
Una palabra hermosa, que suele desorientar a empresas y personas. Se la asocia con “estilo”.
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Consultor, speaker y autor de Blogging the Smart
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Gladwell
“El ser humano tiene dos formas de aprender: por capitaliza...
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Spotlight es una serie
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y empresarios presentan
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Está preparado para enfrentar el próximo meta-problema
del mundo de los negocios? Le quitará el...
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de decisiones para hacer funcionar sus negocios, y las me-
jores decisiones, a su vez, dependen de c...
TENDENCIAS GLOBALES
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ción útil? La generación de grandes cantidades de datos en
todas las indust...
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La Revista WOBI es nuestra publicación bimestral - disponible en formato digital e impreso - que incluye entrevistas con algunas de las figuras más inspiradoras del mundo de los negocios, análisis de las tendencias de management más...

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  1. 1. VOLUMEN 18 Agosto/Septiembre 2013 ACERO UNA MARCA DE RedBull Argentina $90.Caribe y Centro América, Perú, Venezuela, Paraguay, Ecuador, Bolivia y Colombia US$20 + costos de envío. LÍDER INDISCUTIDO ENTRE LAS FIRMAS DE BEBIDAS ENERGIZANTES, SU CEO, DIETRICH MATESCHITZ, ES UN GENIO DEL MARKETING. REY DEL “BRANDED CONTENT” ASOCIADO A LOS DEPORTES EXTREMOS, CONSTRUYÓ UNA EMPRESA INVULNERABLE. RedBull/Wayra/BigDataAGOSTO-SEPTIEMBRE2013 V18 N4
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  6. 6. 6. agosto-septiembre 2013 Staff CORPORatIVO CEO: Enrique Azuaga eazuaga@wobi.com Director de finanzas: Maximiliano Raimondi mraimondi@wobi.com Director Digital: Ezequiel Fonseca Zas efonseca@wobi.com Directoras Producción de Contenido: Graciela González Biondo gbiondo@wobi.com Paz Ferrari pferrari@wobi.com Gerente It y Sistemas: Hugo Marelli hmarelli@wobi.com Staff DE CONtENIDO Dirección Editorial Alicia Cerri acerri@wobi.com Graciela González Biondo gbiondo@wobi.com Paz Ferrari pferrari@wobi.com Julio Gómez jgomez@wobi.com Pat Meier pmeier@wobi.com Producción de contenidos Viviana Alonso valonso@wobi.com Arantzatzú Rizo arizo@wobi.com María Elizalde melizalde@wobi.com Luz Landa llanda@wobi.com Augusta Leante aleante@wobi.com Carolina Suárez csuarez@wobi.com Chris Stanley cstanley@wobi.com Sabrina Gaete sgaete@wobi.com Claudia Alderete calderete@wobi.com Belén Rodríguez brodriguez@wobi.com Belén Nino bnino@wobi.com Taylor Dolven tdolven@wobi.com OfICINaS CONO SUR Director General: Enrique Azuaga eazuaga@wobi.com Director de Medios: Javier Asensio jasensio@wobi.com Gerentes Comerciales: Gastón Pita Epper gpita@wobi.com, Alejandro Tempone atempone@wobi.com, Coordinadora de Publicidad: Fernanda Sobesky fsobesky@wobi.com Gerente de Marketing: Inés Puente ipuente@wobi.com Gerente de Ventas Corp.: Andrea Gamboa agamboa@wobi.com Director de afiliados tV: Alejo Idoyaga Molina amolina@wobi.com MÉxICO Y CaRIBE Director General: Gustavo Barcia gbarcia@wobi.com Director de Medios: Julio Gómez jgomez@wobi.com Director de Eventos: Matías Loyato mloyato@wobi.com Director de Marketing: Nicolás Heller nheller@wobi.com Director de afiliados tV: Alejo Idoyaga Molina amolina@wobi.com Gerentes Comerciales: Karina Catalán kcatalan@wobi.com, Anayely Lozada alozada@wobi.com EStaDOS UNIDOS Vicepresidente: Gustavo Barcia gbarcia@wobi.com Directora General: Pat Meier pmeier@wobi.com Director de Operaciones: Santiago Muro smuro@wobi.com Director de Marketing: Augusto Carrizo acarrizo@wobi.com Director de Learning Solutions: Ignacio Sánchez Zinny isanchez@wobi.com Gerente Comercial: Adam Bleifeld ableifeld@wobi.com EUROPa Director General: Diego Gil dgil@wobi.com Director de Marketing: Francesco Manzullo fmanzullo@wobi.com Gerentes Comerciales: Ana Mazzeo amazzeo@wobi.com Antonio Ragusa aragusa@wobi.com, Dolores Ferrandiz, lferrandiz@wobi.com Staff WOBI MEDIa Jefa de Redacción: Florencia Lafuente flafuente@wobi.com Diseño y Coordinación de Producción Gráfica: Pablo Folledo pfolledo@wobi.com WOBI es una publicación bimestral (seis ediciones en el año) que circula por suscripción, especializada en actualización y formación gerencial, propiedad de HSM Argentina S.A. WOBI es miembro del INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULACIONES Precio del ejemplar: $ 90.- Reg.delaProp.Intelectual:322.382.MarcaRegistradaNº1.948.836—ISSN:0328-9117 Impresión: Gráfica Pinter S.A. Diógenes Taborda 48 (C1437EFB) CABA. Distribuidor en CABA y GBA: Brihet e Hijos S.A. Agustín Magaldi 1448, Buenos Aires. Distribuidor en el interior: Distribuidora Bertrán SAC. Av. Vélez Sarsfield 1950 C.A.B.A. Colaboraron en esta edición: arte y Diseño: Guido Dellamea Colaboradores: Pablo Wahnon, Laura Babini, Emilse Pizarro, Gabriela Koon, Leandro Zanoni fotografía: Jorge Aloy traductoras: Alicia Merli, Mirta Liliana Amadori Corrección: Rosa Medina Ilustraciones: Costhanzo Suscripciones: +5411 4110 6006; customer@wobi.com Publicidad: +5411 4110 6024; comercial.ar@wobi.com 006 Staff.indd 6 7/22/13 5:48 PM
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  8. 8. 8. agosto-septiembre 2013 E s una empresa casi supersónica. Vertiginosa. Rara. Por momentos inve- rosímil. Hace cosas improbables. De esas que uno no querría practicar en casa. Es única. Sin duda. Todo empezó tímidamente… ¿y si ponemos a Red Bull en tapa? Porque en los inicios, la nota de portada iba a contar el caso de un gran y exitoso CMO (Chief Marketing Officer). Pero investigamos, como siempre, y resultó que a cada paso la historia de Red Bull se ponía más loca, era un desquicio de éxitos imposibles, con el aditivo de que su fundador y CEO Dietrich Mates- chitz es un enigmático hombre de negocios, un genio del marketing y el inventor de una categoría de bebidas —los energizantes— que son un éxito arrollador en el mundo entero. Su estrategia de “branded content” (contenido generado por la marca) es el “must” del marketing actual. Asociada a todo tipo de deportes de riesgo, la marca late a través de sus atletas. Y vaya si palpita: genera taquicardia. ¿Quiere saber más? Adelante; lo invitamos a sumergirse en una de las historias más increíbles del mundo de los negocios. Esta edición nos exigió mucho trabajo, pero el resultado está a la vista. Un informe super especial de emprendedores. Casos de vanguardia y la historia de la aceleradora de Telefónica, Wayra, con tres de sus mejores start-ups. Cuando Pablo Wahnon, nuestro matemático y colaborador especializado en tecnología, trajo la propuesta sobre una nota futurista en la que las plantas charlaban entre sí y con los dueños del campo de siembra, creí que era dema- siado: “¿Cuándo, en el 2060?”. Resulta que no, que eso está pasando ahora. Y bueno, aquí está, en la sección Innovación. “Last, but not least”, como dice el dicho, las presentaciones de rigor. Emilse Pizarro, una excelente periodista y nueva colaboradora de WOBI, armó la sec- ción —entre otras— de las habilidades inútiles. Risas aparte, los entrevistados se merecen un aplauso por el humor que le pusieron: ¡Clap, clap!. Y Gabriela Koon debutó con la nota a la firma de materiales Weber, que es una precursora en su abordaje hacia la sustentabilidad. En la sección En Foco. Spotlight ilustrado por el original Costhanzo; un Malcolm Gladwell convertido en disléxico gracias a su frondosa cabellera. Y falta bastante: el filósofo Alain de Botton en un artículo maravilloso; un informe sobre Big Data —descúbralo en Tendencias Globales—, y el lideraz- go en el ambiente deportivo. Llegamos con los minutos contados al día de cierre. En el medio, se cortó la electricidad en la oficina, quedamos toda una tarde mirándonos las caras, aburri- dísimos. Se iba poniendo oscuro… ¿cómo era el mundo antes de las computado- ras e Internet? Ni nos acordamos, pero creo que charlábamos, como las plantas de Wahnon. En fin, de a poco nos fuimos yendo. El equipo de cierre, con las Mac bajo el brazo, a trabajar a casa. Y aquí el resultado. ¡Hasta la próxima! Florencia laFuente n nota del editor 008 Nota del Editor.indd 8 7/22/13 5:48 PM
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  10. 10. 10. agosto-septiembre 2013 #BigData influencers en Twitter @bigdata: Ben Lorida, director científico de Datos en @OreillyM (de Tim O’Reilly, especialista en tecnología e innovación). @ibmbigdata: IBM Big Data. @JeffJonas: célebre investigador de Big Data. La cantidad de información disponible hoy en día es tan grande, compleja y dinámica que las herramientas convencionales no sirven para captarla, administrarla, almacenarla y analizarla. >BIG DATA_INSIDE VOLUMEN VELOCIDAD VARIEDAD metadata, páginas web, streams de clicks, información de eventos, etc.). El 80% no están estructurados. 57,6% analizar Big Data es nuestro mayor desafío. 72,7% el mayor beneficio, conseguir la eficiencia operacional. 50% este análisis nos ayudará a satisfacer las demandas del consumidor y el crecimiento de la firma. 50% bajaremos los costos de IT. 54%impulsaremos las ventas. 46%atraeremos y retendremos más clientes. 48%la firma será más ágil. 70% esperamos un retorno de la inversión en herramientas de Big Data de un año. Interrogantes sin respuesta EN 1 MINUTO DE INTERNET… ● ● ● US$ 200 millones invierte el gobierno de Barack Obama en proyectos de investigación de Big Data. ● ● crearán en 2015 en el mundo para gestionar estos datos. ● 2020: se habrán creado 35 zettabytes de datos. ● ● ● ● 639.800 GB de datos IP se transfieren globalmente ● + de 2 millones de búsquedas en Google ● 47.000 descargas de aplicaciones ● 3.000 cargas de fotos en Flickr ● 100.000 nuevos tuits ● 204 millones de email enviados. ● + de 100 nuevas cuentas de LinkedIn. ● US$ 83.000 en ventas en Amazon ● 1.300 nuevos usuarios móviles ● 1,3 millón de videos vistos en YouTube ● 277.000 ingresos en Facebook ● 20 nuevas víctimas de robo de identidad ● US$ 272.100 gastan los consumidores en compras ● 571 nuevos sitios son creados 1:00 ¿Cómo almacenar los datos? ¿Cómo organizarlos y catalogarlos? ¿Cómo mantener los costos bajos y asegurarse de que la información esté disponible cuando se la necesita? ¿Cómo cambiará su negocio? _“Torture a los datos; confesarán todo.” RONALD COASE, Premio Nobel de Economía 1991. EN FOCO 12 SPOTLIGHT Malcolm Gladwell: Desventajas estratégicas 38 TENDENCIAS GLOBALES zBig Data 40 Se necesita mucho ingenio para gestionar y extraer patrones útiles de los grandes volúmenes de datos no estructurados disponibles en la actualidad y generados por el mundo digital. En el terreno de Big Data aún manda el desorden. Por Florencia Lafuente MARKETING z La indestructible 50 Delirante, apasionada, y podría decirse que la más audaz de todas las marcas del mercado. Red Bull vende bebidas energizantes. Pero su éxito se apoya en realidad en el “branded content” o contenido generado por la marca. Lo pide la gente, dicen en la empresa. “Cuando es bueno, a nadie le importa quién está detrás.” Por Florencia Lafuente, con la colaboración de Leandro Zanoni LIDERAZGO z Talento hay uno solo 64 El entrenador de tenis del célebre alemán Boris Becker dice que, en cualquier disciplina, todo funciona igual: la clave del éxito radica en apostar a los individuos con más potencial. Por Jennifer Riel INNOVACION z Mira quién habla 72 ¿Cosechas que conversan entre sí y con los agricultores? ¿Vacas que piden mejor alimentación? Minerales que advierten sobre su bajo nivel de pureza? Esta es la nueva realidad de la denominada “Internet of Everything” (IoE). Por Pablo Wahnon ESTRATEGIA z ¿Tuitear o no tuitear? 78 La forma en que se diseñan hoy los movimientos sociales —con un fuerte sentido de propósito— puede ayudar a las marcas a influir en una gran masa de consumidores y ganar fidelidad. Por Paula Goldman y Suzanne Gibbs Howard 50Dietrich Mateschitz BigData 40 SUMARIOAgosto / Septiembre 2013 64Talento hay uno solo ¿Tuitear o no tuitear? 78 010_011 Sumario.indd 10 7/22/13 1:34 PM
  11. 11. 11. wobi.com/magazine z Fiebre del oro 82 The Golden Circle es la fórmula del especialista en innovación Simon Sinek para tener un negocio verdaderamente exitoso e inspirador, basado en un sueño y un propósito real. Por Pablo Wahnon z ¿Qué juego inventó en los últimos tiempos? 86 Por Gabor George Burt EMPRENDEDORES z Mi pobre angelito 90 Un niño suelto en Internet es el temor de cualquier padre. El creador de la aplicación KidBox, Martín Larre, encontró una solución grande para un problema de pequeños. De Europa a la Argentina, pasando por el enorme mercado mexicano, tiene cientos de miles de usuarios. Entrevista de Florencia Lafuente z Wayra resort 94 ¿En la búsqueda de inversores? Acérquese a la aceleradora de start-ups de Telefónica y disfrute de un emprendimiento perfecto. Todos los servicios están incluidos. Y conozca tres casos de éxito: I am at sortea las redes sociales y establece comunicación directa entre los consumidores y las firmas de contenido como los medios, los canales de TV y los organizadores de eventos. Eventdoo quiere cambiar la industria de los eventos: reducir el riesgo y aumentar el éxito. Su plataforma permite crear cualquier tipo de experiencia colectiva a partir del crowdsourcing y el crowdfunding. Educabilia se propone liderar el segmento de educación no formal con sus herramientas para captar los mejores cursos disponibles en el mundo y atraer interesados en asistir a ellos. Su sitio reúne la mayor oferta de la región. Por Florencia Lafuente z Hay alguien en mi casa (y yo no estoy) 110 Airbnb, creada por tres emprendedores que ofrecían su departamento a extraños por un alquiler temporario en San Francisco, hoy cubre 34.000 ciudades en 192 países y tiene cientos de miles de miembros que ofrecen desde habitaciones a islas privadas. Entrevista de Viviana Alonso PERSONAS z Encuentro con la verdadera felicidad 116 El filósofo Alain de Botton, que explora temas como el amor, los viajes y la amistad para ayudar a los ejecutivos a encarar sus desafíos profesionales, propone dejar de mirar y desear lo que tienen los demás. Solo así puede salvarse la propia esencia y alcanzar el éxito. Por Laura Babini SUSTENTABILIDAD z Naturaleza desatada 122 El mundo intenta ir hacia la sustentabilidad, ayudado por empresas comprometidas y movimientos sociales. Sin embargo, no camina lo suficientemente rápido como debería. Por Florencia Lafuente ON STAGE World Business Forum México DF 126 Alainde Botton 116 Wayra resort 94 BrianChesky 110MartínLarre 90 010_011 Sumario.indd 11 7/22/13 1:34 PM
  12. 12. 12. EN FOCO agosto-septiembre 201312. agosto-septiembre 2013 L os recitales, los tatuajes y las Harley-Davidson lideran su lista de favoritos. Hija de una costurera, formada en la industria de la música —en la que trabajó durante 25 años—, Sara Rotman empe- zó diseñando tapas de discos para Sony Music y BMG y llegó a ocupar el puesto de directora creativa en Saatchi&Saatchi. Cansada de abrirse paso en un mundo de hombres, en 1996 decidió fundar su “propia maldita compañía” –MyOwnDamnCompany o MODCoCreative— para dedicarse al diseño estratégico en creatividad pu- blicitaria en la industria de la moda y el lujo. Hoy factura US$ 90 millones al año, tiene oficinas en Nueva York, San Francisco y, próximamente, en Buenos Aires, Argentina, y cuenta entre sus clientes a Vera Wang, Century 21, True Religion, Theory, Nina Ricci, Carolina Herrera, Tory Burch, Powerby 50 Cent y Victoria’s Secret Beauty. “Es un poco irónico pensar que una chica toda tatuada, que suele ir a recitales y es amiga del club de motociclis- tas Hell’s Angels (amantes de las motos Harley-Davidson y considerados por la justicia estadounidense como una banda de crimen organizado), ayuda a fijar tendencia a algunas de las marcas más famosas del segmento del lujo. Pero funciona. En MODCo somos un grupo de nerds dedi- cados a hacer cosas lindas”, dice Rotman. “Investigamos mucho, tratamos de entender cuáles son los problemas y desafíos que enfrentan nuestros clientes. Apenas a par- tir de esta compren- sión es posible diseñar una estrategia creativa para una marca. La llamamos ‘polvo de hadas’; ideas memorables, interesantes y emotivas.” ¿Por qué el mundo de la moda y el lujo? Se fue dando de forma muy natural. La moda es parte de mi ADN. Crecí entre las telas de mi madre costurera. Diseñaba con ella mi propia ropa. Siempre presté mucha atención a lo que se pone la gente; la forma en que nos vestimos habla mucho de quiénes somos. Y trabajando como directora para agencias como Saatchi&Saatchi me fui abriendo camino en la industria de la moda, la belleza y el entretenimiento. Hoy tengo la suerte de trabajar con marcas a las que admiré toda la vida. ¿Es difícil ser mujer en la industria de la publicidad? Sí, es difícil. Pasé gran parte de mi carrera tratando de evitar pensar en todas las barreras que debía superar como mujer en esta industria. Es como andar en moto: uno va hacia donde mira, y si se piensa constantemente en lo arduo que será, tanto más dificultoso. Tratamos de creer que el mundo ha cambiado, que en la sociedad moderna no hay diferencias de géne- ro, pero la realidad es otra. Creo que lo he superado porque creo en mí; soy una buena creativa con un gran equipo. A medida que me vuelvo más exitosa, siento la responsabilidad de hablar sobre cuánto les cuestan algunas cosas a las mujeres. Claro que la satisfacción de alcanzar los objetivos también es mayor. ¿Cuáles son los desafíos clave de su sector? Los días de Mad Men se terminaron. Hoy tenemos que desarrollar buenas ideas desde la información, no solo desde la inspiración. Las agencias estamos más expues- tas que nunca. Internet y el mundo digital cambiaron la forma en que nos comunicamos. Actualmente establece- mos un diálogo fluido con los consumidores y construi- mos la historia de la marca junto con ellos. El mundo online exige acelerar el ritmo, adaptarse cada vez más rápido, reaccionar casi de forma inmediata. z © WOBI Luz Landa, integrante del equipo de producción de contenidos de WOBI. Una chica común nina Ricci, VeRa Wang, caRoLina heRReRa, ToRy BURch. Sara rotman es La única mUjeR dUeña de Una agencia cReaTiVa qUe pisa fUeRTe enTRe Las maRcas más VangUaRdisTas de moda y LUjo. 012_013 EN FOCO SaraRotman2.indd 12 7/22/13 1:34 PM
  13. 13. 13. wobi.com/magazinewobi.com/magazinewobi.com/magazinewobi.com/magazinewobi.com/magazinewobi.com/magazinewobi.com/magazine El procEso Estratégico crEativo, sEgún MoDco 1Escuchar al cliente para entender los desafíos del negocio. 2Descubrir y definir los valores, la voz y personalidad de la marca. 3Entender al consumidor: ¿qué le ofrecemos y por qué le va a interesar? 4conceptualizar y diseñar a partir del brainstorming y la investigación exhaustiva. En esta fase se establecen los lineamientos visuales y estéticos de la estrategia. 5producir y ejecutar. El concepto se pone en práctica en etapas. 6lanzar y medir. Es necesario definir indicadores para medir los resultados a lo largo de todo el proceso. 012_013 EN FOCO SaraRotman2.indd 13 7/22/13 1:34 PM
  14. 14. 14. agosto-septiembre 2013 Entre los clientes de Eduardo Kastika, consultor en innovación argentino residente en México, pasaron más de 500 empresas. Es autor de 10 libros, entre ellos, Anímense a emprender; recomendaciones para hacer negocios con creatividad. “La creatividad no es una ciencia. Aquí les propongo 10 pasos para guiarlos por el camino de la innovación y la obtención de resultados.” 1 Simplicidad. Muchas veces uno quiere me- jorar sus ideas complicándo- las, agregándoles elementos para hacerlas más atractivas. Pero eso logra el efecto contrario. Hay que simplificar. La idea puede ser com- pleja, pero debe verse simple. No todo lo nuevo es innovador. El negocio más exitoso de Kickstarter, la plataforma más grande del mundo en financiamiento de proyectos creativos, fue un reloj: el Pebble. Es muy simple. El diferencial: la tecnología E-Paper, que dio origen a una pantalla plana y fina como un papel. Pebble además descarga aplicaciones de la Web. El proyecto se financió mediante crowdfunding. Sus creadores solicitaron US$ 100.000, obtuvieron US$ 500.000 y terminaron recaudando US$ 10 millones de 80.000 personas que generaron 15.000 comentarios en las redes sociales. 2 profundizar la experiencia (el opuesto a vender más barato). La innovación debe mejorar la vida de las personas, crear una nueva experiencia con algo cono- cido. Un ejemplo: el sitio The Art of Sha- ving. En vez de mostrar cómo afeitarse de una forma más veloz y eficaz, busca mejorar el proceso sin hacer hincapié en la afeitadora sino en los pasos de una buena afeitada: ducharse con agua caliente, enjabonarse, afeitarse y poner- se crema suavizante. Dollarshaveclub, en cambio, es el caso opuesto. Por eso dice: “De cada US$ 10 que usted invierte en afeitarse, US$ 9 se los lleva Roger Federer” (a quien Gillette patrocina). 3 HiStoria. ¿Qué historia hay detrás del negocio? ¿Qué dice la gente acerca de lo que compra? Es preferible que se hable del pasado del dueño del restaurante y no de su comida, por ejemplo. Insomia Cookies es una marca muy conocida en los Estados Unidos por- que tiene una gran historia: la de un local que abría de 6 PM a 2 AM en el distrito universitario de Filadelfia para acompañar a los estudiantes en sus noches en vela. Su éxito fue tan arrolla- dor que la marca se expandió por toda la nación. La gente sigue preguntando por qué su nombre. 4 el efecto “perSona”. Un negocio innovador debe llevar la firma de alguien. La marca de decoración y diseño Alessi funciona como una espe- cie de “conector” entre individuos conocidos que les dan identidad a los objetos que vende. Hay miles de sacacorchos en el mercado, pero el célebre diseñador y arquitecto ita- liano Alessandro Mendini creó uno que semeja una mujer. Interpretó de gran manera el producto. Para ma- sificar sus ventas, se unió a la marca Bref, que se vende en supermer- cados. Hoy elaboran productos en conjunto; auténticos y con estilo. ¡Innovar es fácil!Referente en creatividad e innovación en Latinoamérica, Eduardo Kastika dice que crear no es un proceso científico. En @eduardokastika postea más de un tuit por día para inspirar a sus casi 11.000 seguidores. EN FOCO 014_015 EN FOCO 10 claves innovar.indd 14 7/22/13 1:35 PM
  15. 15. 15. 5 proponer un compromi- So claro y con valoreS. Un proyecto debe armarse a partir de valores, e incluso, y quizá lo más importante, sacrificando ciertas cosas. Adam Lowery y Eric Ryan crearon una marca de pro- ductos de limpieza del hogar, basados en cinco elementos: ecología, buena fragancia y diseño, limpieza y seguridad. Crearon la marca y contrataron al con- sultor Karim Rashid, que lconvirtió a sus productos en los más elegantes del mer- cado. En el sitio de Method encontrará los dichos de los clientes, que se sienten felices e identificados con la marca, ya que representa sus valores, pero, ade- más, con un gran estilo y elegancia. 7 ¿completa algo o eS completado por un producto exiStente? Su idea, ¿le hace ganar di- nero a otros? Las mejores innovaciones de la hoy no inten- tan copar todo el mercado. Nadie desea tantos enemigos. Apóyese en un ecosistema existente. En plena era digital, el juego Monopoly es un producto viejo, de cartón, con fichas de plástico. Tenías pocas pro- babilidades de sobrevivir. Pero se reinventó, y hoy busca conectarse con la identidad de las personas. Así lanzó versiones temáticas del juego casi sobre cualquier cosa: episodios de los Simpson, películas de culto, superhéroes, marcas, mascotas, sobre montañistas… El último es Monopoly Recesión, en el que el jugador puede acabar en la cárcel. El lazo creado con los consumido- res revivió un juego tradicional que mantuvo su formato. 8 ¿Hay una conexión emo- cional con el cliente? La marca rusa Lomo resuci- tó el concepto de fotografía analógica, experimental y creativa. Apunta al consumidor que anhela sentir el “click” del viejo botón de la cámara, y a obtener una foto real. Lomo logró crear un mercado que crece apoyado en las emociones de la gente. Para saber si se generó ese contacto emocional, uno debe preguntarse: ¿hay fanáticos potencia- les? El diseñador Peter Bunachan-Smith fabrica hachas de autor. Trabaja por esa conexión emocional que valora el contacto directo con la naturaleza. Sus productos están exhibidos en el estudio Partners & Spade, que solo admite en su colección elementos “cool”, y en la Saatchi Gallery de Londres. 9 ¿Se puede experimentar? Paul Budnitz es el fundador de la fabricante Kidrobot, una tienda de juguetes de diseño. Uno de los 10 negocios mas innovadores de la última década, no tiene nada que ver con la tecnología: vende muñecos de vinilo. El secreto es que sirvieron como plataforma de expe- rimentación para muchos: arquitectos, pintores, diseñadores… todos crearon su propio “kidrobot”. En 2004, el Museo de Arte de Nueva York compró 15 piezas que hoy son invaluables. 10 ¿podría liderar un rubro? Aunque tenga competidores puede liderar en su segmento. En 1992, Gary Erickson creó Clif Bar, una tienda de venta de barras de cereales para gente activa. Erickson creó un alimento con proteínas para mante- nerse activo mientras se ejercitaba (es escalador). Sus barras se diversificaron; fue el primero en venderles a las muje- res, los niños, en crear las barras frutales, geles en forma de bloque, en polvo y hasta un vino. Abrió un mercado: el de las barras nutricionales. z © WOBI Pablo Wahnon es matemático y periodista especializado en negocios y tecnología. 6 ¿Hay algún producto parecido en otro rubro? La disrupción absoluta puede ser un error. Que exista algo similar en el mercado le permitirá anclar el suyo con más rapidez. Para venderla en EE.UU., la yerba mate argentina (infusión típica del sur de Latinoamérica) Guayakí, orgánica y producida según la tradición ancestral, se acercó más a la experiencia del té y las bebidas energizantes y se alejó de la ceremonia clásica del mate. Otro ejemplo es lo que hizo Bruno Fuscien-Trasan, CEO de la cadena de gimnasios Kis, Keep in shape, y entrenador en el Hotel Royal de París. Lanzó una línea de accesorios de lujo para hacer gimnasia, algunos confeccionados a mano. Los vende para uso hogareño, y consiguió abrir un nuevo segmento de consumidores. El especialista en creatividad Arthur Koestler bautizó a esta técnica con el nombre de “bisociación”, y la definió como una “conexión entre marcos de referencia”. Unir dos mundos de una nueva manera. /wobi.es 014_015 EN FOCO 10 claves innovar.indd 15 7/22/13 1:35 PM
  16. 16. 16. agosto-septiembre 2013 EN FOCO H ace poco más de tres años, y de la mano de Juan Igna- cio “Pepe” Sánchez —ex integrante de la Selección Argentina de Básquet y parte de la llamada “generación dorada” (la mejor selección argentina de básquet de todos los tiempos)—, Weber, la fabricante líder de morteros industriales para la construcción, concretó un proyecto innovador: pasó del patrocinio publicitario tradicional a jugar un papel protagó- nico en ese deporte mediante una inversión directa en un club. La compañía, del grupo francés Saint- Gobain, se sumó al ambicioso sueño de Sánchez de renovar y devolverle la gloria pasada al básquet de su ciudad natal, Bahía Blanca, Buenos Aires, y a través de ello, profesionalizar la gestión del deporte en todo el país. Así nació Weber Bahía Estudiantes (WBE), un club que compite en la Liga Nacional de Básquet y es mucho más que un equipo. En el marco de su estrategia de sustentabilidad, Weber, que apuesta a los materia- les limpios y al deporte como una forma de desarrollo ambiental de la sociedad, transfirió al club recursos y herramientas de gestión innovadoras en planificación financiera, diseño de prácticas laborales y de proyectos sociales y culturales. El fin: infundir el alto rendimiento empresario a una disciplina que busca ganar espacio en un país donde el fútbol y el au- tomovilismo son bastante más populares. Un modelo para todos La meta de la iniciativa es el desarrollo social a través del deporte, ampliando la base de seguidores más allá del círculo de fanáticos e incorporando a la familia. “El proyecto de WBE aplica un modelo de gestión inédito en el país, y marca un precedente histórico para las organizaciones deportivas. Tenemos un staff de más de 20 personas que se ocupan del manejo a escala empre- saria. También estamos certificados según las normas ISO en espectá- culos deportivos”, dice Sánchez. La Asociación de Clubes (ADC) nacional premió a WBE en 2011 y 2012 como la mejor organización deportiva de la Liga Nacional de Básquet. Para Weber, el modelo de gestión puede implementarse en cualquier proyecto de alto rendimiento que integre dentro de una misma lógica aspectos deportivos, económicos y de desarrollo social. Mariano Bó, director general de la compañía, dice que su apuesta al desarrollo de las personas “es la única ventaja competi- tiva sostenible de la firma en el mediano y largo plazo”. Y añade que a eso apunta toda su estrategia de sustentabilidad. z ©WOBI Informe de Gabriela Koon, periodista especializada en negocios. La firma de materiales para la construcción Weber ejecutó el mejor pase de marketing sustentable al cambiar el patrocinio tradicional en el deporte por la gestión de un club. Jugada de alto rendimiento La firma de materiales para la construcción Weber ejecutó el mejor pase de marketing La seLección argentina de básquet es La única de Latinoamérica que conquistó cuatro campeonatos: La copa deL mundo, La oLímpica, La de américa y La panamericana. además, ha sido campeona sudamericana en 10 temporadas. eL Jugador más destacado es EmanuEl “manu” Ginóbili, tres veces campeón de La nba con Los san antonio spurs. más populares. Un modelo para todos La meta de la iniciativa es el desarrollo social a Para Weber, el modelo de gestión puede implementarse en cualquier proyecto de alto rendimiento que integre dentro de una misma lógica aspectos deportivos, económicos y de desarrollo social. Mariano Bó, director general de la compañía, dice que su apuesta al desarrollo de las personas “es la única ventaja competi tiva sostenible de la firma en el mediano y largo plazo”. Y añade que a eso apunta toda su estrategia de sustentabilidad. ©WOBI Informe de Gabriela Koon, especializada en negocios. La única de Latinoamérica que conquistó cuatro ímpica, demás, udamericana en 10 ugador más destacado es anu” Ginóbili, san purs. Weber, deL grupo francés saint-gobain, se sumó aL ambicioso sueño de “pepe” SáncHez de renovar y devoLverLe La gLoria pasada aL básquet de su ciudad nataL. Mariano Bó, director general de Weber saint-gobain. “ j b 016_017 EN FOCO weber.indd 16 7/22/13 1:36 PM
  17. 17. 17. L e . “pepe” SáncHez, jugador y manager de Weber bahía estudiantes (Wbe). caMpeón 2012/2013 Las empresas más globales de Latinoamérica empresa país sector ventas* presencia potenciaL de en cantidad crecimiento de países en cantidad de países 1. ceMex méxico cemento 15.200 50 91 2. Grupo brasil alimentos 34.856 15 99 JBS-FriBoi 3. BriGHtStar usa/bolivia telecomunic. 4.448 46 93 4. tenariS argentina siderurgia 10.834 11 75 5. Grupo alFa méxico conglomerado 13.053 17 93 6. lataM colombia/ aerolíneas 13.379 5 91 brasil 7. iMpSa argentina energía 1.442 7 64 8. telMex méxico telecomunic. 10.109 8 92 9. aJeGroup perú bebidas 1.666 4 75 10. terniuM argentina siderurgia 8.734 10 84 11. odeBrecHt brasil construcción 49.892 35 97 12. Grupo méxico alimentos 13.353 19 79 BiMBo 13. Gerdau brasil siderurgia 20.346 14 83 14. iSa colombia energía 2.438 8 57 15. Viale brasil minería 45.760 9 100 * En millones de US$. Fuente: estudio de América Economía. Equipos finalistas de la NBA de 2013 Los tres jugadores mejor pagos de cada franquicia MiaMi Heat Chris Bosh (estadounidense) posición: pivot Salario 2013-2014: uS$ 19,067 millones LeBron James (estadounidense) posición: alero Salario 2013-2014: uS$ 19,067 millones Dwyane Wade (estadounidense) posición: escolta Salario: uS$ 18,536 millones San antonio SpurS Tony Parker (francés) posición: base Salario 2013-2014: uS$ 12,5 millones Tim Duncan (estadounidense) posición: pivot Salario 2013-2014: uS$ 10,361 millones Manu Ginóbili (argentino) posición: escolta Salario 2013-2014: uS$ 7 millones indiana pacerS Roy Hibbert (estadounidense) posición: pivot Salario 2013-2014: uS$ 14,283 millones Danny Granger (estadounidense) posición: alero Salario 2013-2014: uS$ 14,021 millones George Hill (estadounidense) posición: base Salario 2013-2014: uS$ 8 millones MeMpHiS GrizzlieS Zach Randolph (estadounidense) posición: ala-pivot Salario 2013-2014: uS$ 17,8 millones Marc Gasol (español) posición: pivot Salario 2013-2014: uS$ 14,86 millones Mike Conley (estadounidense) posición: base Salario 2013-2014: uS$ 7,9 millones caMpeón 2012/2013 /wobi_es 016_017 EN FOCO weber.indd 17 7/22/13 1:36 PM
  18. 18. 18. agosto-septiembre 2013 EN FOCO E nfrentémoslo: usted ne- cesita a su jefe. Es quien le asigna tareas, se ase- gura de que le paguen, lo mantiene despierto durante las reuniones y, con suerte, lo protege cuando comete alguna estupidez. Pero su jefe suele ser el último en enterarse cuando usted está preparado para dar un paso adelante en su carrera. Sépalo: es trabajo suyo manejar a su jefe, y esto incluye notificarlo sobre su deseo de pasar a otro nivel, de abordar un proyecto diferente o incluso de asumir un nuevo puesto en otra área de la compañía. Pero usted no puede entrar en su oficina así sin más para decirle: “Estoy listo para hacer otra cosa”. Prime- ro debe haber cumplido con creces sus objetivos y responsa- bilidades actuales. Debe contar con un gran historial de buen desempeño. También lo ayuda- rá entender la cultura organi- zacional. Si solo ha estado en su puesto un año, y el código no escrito de la compañía es que los managers deben “cumplir su debido proceso”; bueno, sería ideal tomarlo en cuenta antes de abrir la boca. Además, debe tener un plan. Una idea de lo que quiere y algunas razones de por qué su idea es brillante. Si quiere hacer más, ¿por qué cree que es capaz de asumir nuevas responsabilidades? Si obtiene un nuevo puesto, ¿quién tomará sus antiguas obligaciones? ¿Por qué necesita realizar un cambio justo en este momento? ¿Cuál es su plan de carrera en el largo plazo? Piense en todo, anticípese a lo que su jefe podría decir, sentir y hacer, y tenga prestos los argumentos. Esté listo para defender su posición, y trate de llevar la conversación hacia el lugar que más le conviene: por qué el cambio será positivo para usted y para la compañía. Hable acerca de su trabajo ideal y ofrezca razones que tengan sentido. Quizá el cambio se trate de ampliar su rol actual o dejar de hacer algo para focali- zarse en alguna otra tarea espe- cial. Quizá se trate de asumir una posición de liderazgo más elevada en su propio departa- mento. Sea lo que sea, tenga claros los hechos, y cuente con buenas razones. Diga: “Esto es lo que pienso sobre por qué es bueno para mí y para la empresa”. Sea firme, pero no arrincone a su jefe. El secreto es pedirle su apoyo para que lo ayude a alcanzar sus metas. Después de contarle lo que le gustaría hacer, pregúntele qué piensa. No tema pedirle ayuda. Su jefe es la persona más importante en su vida laboral. Puede acelerar su carrera o hacer que descarrile. No espere sentado a que le asigne una tarea más excitante. Ármese su propio modelo. Hágale una oferta, preséntela con pasión y convicción, y apele a su sentido del orgullo. Así conseguirá ayu- da. Si le fue bien en su puesto, tiene bastantes chances de que su jefe lo auxilie. Un consejo: no tenga miedo de hablar. z © WOBI / The COnferenCe BOard Steve Arneson es presidente de arneson Leadership Consulting y autor de Bootstrap Leadership. ¿Es hora dE dar un salto En su carrEra? PrEParE los argumEntos y EnfrEntE la situación. POr STeve arneSOn agosto-septiembre 2013agosto-septiembre 2013agosto-septiembre 2013agosto-septiembre 2013agosto-septiembre 2013 Dígale a su jefe que está aburrido Su jEfE inmEdiato ES la pErSona máS importantE En Su vida laboral. puEdE acElErar Su carrEra o hacEr quE dEScarrilE. 018 EN FOCO digale a su jefe.indd 18 7/22/13 1:36 PM
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  20. 20. 20. agosto-septiembre 2013 EN FOCO Ex ministro de Economía, Desa- rrollo y Comercio ruso, dirige el gigantesco banco estatal de ese país desde 2007. Hoy se expan- de por Europa. Gref piensa en el futuro, y abordó una profunda reestructuración de la entidad para captar a las generaciones jóvenes. Lideró dos años de crecimiento e incrementó la ren- tabilidad del banco en un 71%. Antes de unirse a la entidad en 2011, estuvo en el World Bank Group. Ecobank es un banco panafricano presente en 32 paí- ses. Su modelo de negocios: la sustentabilidad y el desarrollo de las comunidades. Sus ingresos en 2012 fueron de US$ 1.200 millones. Desde 2009 lidera la compañía de energía estatal Abu Dhabi National Energy Company, la más grande del país. Para el CEO, la diversificación es crucial. Explora negocios en los ámbitos del agua, la electricidad, el gas y el petróleo. Posee activos en 11 países por un valor de US$ 31.200 millones. Está en Europa, Asia y Africa y entrando a Israel y Turquía. Asumió en 1999. Desde enton- ces, su firma es una de las más grandes del mundo. Tiene doce- nas de compañías, entre ellas, Kia, lo que la convierte en la segunda corporación más grande de Corea del Sur, después de Samsung. Desde que es líder, el ROI a los accionistas superó el 2.000%, y su capitalización de mercado llegó a los US$ 48.000 millones. Es el proveedor más grande de energía de Australia. Opera en Nueva Zelanda, el Pacífico, explora en Botswana, Kenya, Tai- landia y Vietnam, y trabaja sobre energías renovables en Chile, Indonesia y Papúa Nueva Guinea. Dotó de inteligencia a la red energética, redujo el desperdicio de energía y ofrece herramientas para controlar el consumo. Cofundador de una de las compañías de inversión inglesas de más rápido crecimiento del mundo desarrollado y emergente (incluida Latinoamérica). Fue uno de los primeros en implementar una estrategia centrada en el usuario y un modelo de servicio de excelencia. Su meta: brindar la oferta de inversión más com- petitiva del mercado. Uno de los líderes más compe- tentes en términos del retorno a sus accionistas. Su agresiva estrategia de expansión y su inversión en servicios en la nube lo posicionaron en la vanguardia. Gracias al Kindle, Amazon es una de las editoriales más gran- des del mundo. La gran habilidad de Bezos: identificar los cambios y enfrentarlos con innovación. El mexicano lidera la empresa hace casi dos décadas. Es la compañía de bebidas más grande de Latinoamérica. En 2012, sus ingresos aumenta- ronun18% respecto de 2011, hasta los US$ 10.000 millones. Forjó alianzas con marcas líderes mundiales, como Coca-Cola. Hoy distribuye 100 marcas de bebidas en toda la región. Los mejores Ceo deL mundo Fuente: estudio de 2013 en 28 países de la publicación especializada European CEO.Héroes Herman Gref THierry TanoH CarL sHeLdon CHunG monG-Koo GranT aLfred KinG jeffrey Bezos marKos KasHiouris Sberbank Ecobank TAQA Hyundai Origin Energy AmazonIronFX FEMSA “inTerneT es eL ViaGra de Los Grandes neGoCios.” jack Welch, ex Ceo de Ge “reCordar que uno Va a morir es La mejor manera que ConozCo para eViTar La Trampa de pensar que Hay aLGo que perder.” steve jobs 1 5 6 7 8 32 4 josé a. fernández CarBajaL © WOBI 020 EN FOCO mejores.indd 20 7/22/13 1:36 PM
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  22. 22. 22. agosto-septiembre 2013 rustración como mínimo, odio como máximo: eso sentimos todos al menos una vez al día cada vez que queremos sacar una cuenta de email o conti- nuar navegando en Internet. Todos los días tipeamos un “captcha”, esas letritas beodas que piden que uno las copie con exac- titud para seguir adelante. Captcha significa Completely Automated Public Turing Test to Tell Computers and Humans Apart. Captcha es lo que uno odia. Y a Captcha lo pensó alguien. Ese alguien es Luis Von Ahn, un guate- malteco científico y profesor en Cien- cias de la Computación, cuya tesis de doctorado se llamó “Computación basada en humanos”. WOBI entrevistó al malo. (Para conocer más del cere- bro de Von Ahn: www.recaptcha.com; www.duolingo.com.) Yahoo tenía un problema, ¿cuál era? Hace 13 años había personas que crea- ban programas para obtener millones de cuentas de emails gratis, “spammers” que mandaban correo basura. Enviaban 10 millones diarios, pero cada cuenta de Yahoo sólo deja mandar 100. Entonces, la solución fue Captcha: asegurarse de que solo los humanos puedan obtener cuentas de correo. ¿Hubo otra idea antes de Captcha para resolver el mismo problema? Tuve una levemente diferente: en vez de letras distorsionadas, lo que propuse era que la gente viera varias imágenes de una misma cosa —por ejemplo, fotos de gatos— y dilucidara qué eran. ¿De ahí se desprendió el ESP Game? Sí, nació dos o tres años después. (N. de la R.: en ESP Game, los jugado- res —que no tienen contacto entre sí— deben coincidir en la respuesta a una misma imagen. Ese juego ayudó a Google a refinar su galería de imá- genes, ya que hasta ese momento, la búsqueda funcionaba sobre la base de nombres de archivo. Gracias a Von Ahn, si buscamos “perro”, Google devuelve fotos de perros, y ya no la de un mal jugador de fútbol que alguien subió con el nombre “perro.jpg”.) ¿Es verdad que regaló Captcha? Sí. ¿Por qué? No sólo Yahoo tenía ese problema, muchos sitios de Internet también. Y además, no sabía qué tan grande se iba a volver. Creo que la razón por la que se convirtió en lo que es fue porque era gratis. Si hubiera cobrado, no sé si todos lo hubieran usado. Le escriben generadores de spam. ¿Qué le piden? Bueno… no les caigo bien (ríe). Algunos me han ofrecido dinero para encontrar la manera de resolver los captchas, que los deje pasar o algo así… ¿Cómo lo encuentran: mail, llamadas? Por mail y a veces por Twitter. ¿Qué piensa cuando recibe spam? Creo que ahí falló el sistema. Por suerte el inconveniente ha mejorado bastante. En 2001 yo recibía cerca de 50 emails de spam. Ahora, muy pocos. Mucha gente no lo conoce, e insul- tan al que inventó “eso que hay que llenar cada vez que quiero hacer algo en la computadora”. ¿Recibió insultos en persona? (Ríe) Sí, pasa bastante. El Captcha es un mal necesario; a mí tampoco me gusta. Desafortunadamente es como muchas cosas; solo están ahí para ase- gurarse de que nadie haga nada malo. ¿Alguna vez le dijo a alguien, “eso lo inventé yo”? Sí. ¿Y lo entienden? Usualmente sí, y mejora bastante cuando les explico la idea de ReCapt- cha, para digitalizar libros. ¿Cómo funciona ReCaptcha? Sucedió unos seis años después de inventar Captcha. En 2006 ya todos los sitios grandes de Internet lo usaban. Por día se ingresaban alrededor de 200 millones de captchas. Era mucho más grande de lo que yo pensaba, y me dio mucho orgullo. Pero después me empecé a sentir mal, porque la gente pierde alrededor de 10 segundos de su tiempo tipeando. Si multiplicamos 10 segundos por 200 millones, resulta ser que la humanidad entera está perdiendo EN FOCO Inventor de la prueba del “CaptCha” para desCubrIr sI uno es un robot o una persona real en Internet, y del “reCaptCha”, palabras en formato de Imagen que las Computadoras no Comprenden y que son parte de un proyeCto de dIgItalIzaCIón de lIbros, Luis Von Ahn es un Innovador poCo querIdo. f 022_023 EN FOCO captcha.indd 22 7/22/13 1:37 PM
  23. 23. 23. alrededor de 500.000 horas diarias en los captchas. Pensé: ¿existirá alguna manera de reutilizar ese tiempo en algo produc- tivo? Ahí nació la idea de que cuando las personas escriban un captcha podrían ayudar a digitalizar libros. Se empieza con un libro físico, que se escanea, y luego la computadora descifra las pala- bras de esa imagen. El problema es que la tinta de los libros que fueron escritos hace más de 20 años está gastada y no se lee bien. Tomamos todas esas palabras que no se pueden descifrar y las mandamos por Internet a los que están tipeando captchas. Esos términos vienen directamente de un libro, y son los que la computadora no pudo descifrar. La gente nos está ayudando a hacerlo. ¿El término más ingresado para ese captcha es el considerado correcto? Sí. Damos dos palabras. Para una, sabe- mos la respuesta; es la que identifica si el usuario es un humano. La segunda es la nueva, que viene de un libro. Los inventos nacen de necesida- des. ¿Qué necesitaba para inventar Duolingo (sitio de enseñanza de idiomas) en 2009? Acababa de vender mi segunda com- pañía a Google (vendió ESP Game y ReCaptcha). Estaba en una posición muy afortunada, no tenía por qué tra- bajar. Yo nací en Guatemala, un país bastante pobre; siempre quise hacer algo relacionado con la educación. Muchos dicen que la educación pue- de traer igualdad, pero a mí siempre me pareció lo contrario. Las personas pobres no tienen acceso a la edu- cación, mientras que las que tienen dinero pueden obtener la mejor del mundo. Quise encontrar una manera de dar educación gratuita, sin dis- criminar entre ricos y pobres. Decidí concentrarme en el aprendizaje de idiomas. Se cree que las cosas gratuitas no son muy buenas. Tuve que contra- tar a los mejores para hacer el mejor sistema; debía encontrar una manera de financiar el proyecto. Entonces surgió: después de que el usuario del sitio aprende algún concepto (en cualquier idioma), le pedimos que si quiere practi- car lo que acaba de aprender nos ayude a traducir algo. Esa traducción genera valor, que se le puede vender a alguna organización. Esa traducción es lo que financia el aprendizaje en Duolingo. Estima que con 100.000 usuarios podría traducir Wikipedia del inglés al español en 5 semanas, y con 1 millón de usuarios, hacerlo en 80 horas. ¿Cuántos usuarios tiene Duolingo? Más que eso; 2,5 millones de usuarios semanales; 4 millones totales, y pode- mos empezar a traducir Wikipedia: de hecho, lo estamos haciendo. z © WOBI Emilse Pizarro es periodista especializada en innovación. “Creo que la razón por la que se convirtió en lo que es (Captcha) fue porque era gratis.“ /wobi 022_023 EN FOCO captcha.indd 23 7/22/13 1:37 PM
  24. 24. 24. junio-julio 2013 EN FOCO es EN FOCO En pocas palabras ¿Cree que el marketing bancario debe ser algo entretenido? Definitivamente. En servicios, los procesos industrializados dejan espacio para la innovación. Ahí aparece lo distinto y entretenido. Los últimos años han sido difíciles para el mundo fi- nanciero. ¿Cuáles son los grandes desafíos que enfrenta hoy en su puesto? Los clientes de altos ingresos tienen en promedio casi 3 bancos, el desafío es que te elijan a la hora de usar sus productos o buscar soluciones bancarias. ¿Cuán importante es la estrategia en medios sociales para Banco Galicia? Es clave! Somos pioneros y lideramos en este aspecto. En el ecosistema de social media tenemos más de 600.000 followers. ¿Cree que el marketing debe integrarse al proceso de desarrollo de producto? Son inseparables. Nunca hubiera existido el iPad o un restó como elBulli si no fueran un mismo gen. ¿Cuál será la próxima revolución del marketing? No es revolucionario, pero la personalización es una deuda que tienen las grandes empresas de servicios. Algunas estamos más avanzado que otras. Gana el que entiende este juego. El mejor eslogan del banco de todos los tiempos. Un slogan memorable: “No dude que a Ud. lo beneficia… operar con el Banco Galicia”. ¿En qué momento se le ocurren las mejores ideas? Cuando genero muchas interactuando con otros y con- fluimos en la mejor idea resultante. La innovación es un proceso de construcción de ideas. ¿Cuál es su récord de tiempo (en términos de brevedad) en haber ideado una campaña exitosa de marketing? El tiempo es variado. El timing lo da el mercado, y el éxito la oportunidad y las ventajas competitivas. z © WOBI Foto: Jorge Aloy 24. El Banco Galicia es una de las entidades financieras argentinas que en los últimos años ha sabido aprovechar un mercado muy seductor: los clientes premium. Desde “tarjetas negras” (sin límite de compra), beneficios con altos descuentos diarios, atención personalizada y productos a medida, Eminent, el servicio más exclusivo del banco para clientes VIP es un éxito. Emiliano Porciani, gerente de Renta Alta de la entidad, dice que la clave para atender bien a este grupo son “las experiencias simples y que deleiten al consumidor. Darles lo que ellos quieren”. respuestas en 140 caracteres agosto-septiembre 2013 +16 +37 024 EN FOCO 140 Caract Galicia Ok.indd 24 7/22/13 1:38 PM
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  26. 26. EN FOCO 26. agosto-septiembre 2013 CEO RESPONDE 1. Dijo Henry Ford: “El único error real es aquel del que no aprendemos nada”. ¿Ha atravesa- do esa experiencia alguna vez? 2. ¿Se considera un “gastador” o “ahorrador” a la hora de invertir en nuevas tecnologías de uso personal? 3. La mejor idea que tuvo. 4. En qué momento del día lee, y qué está leyendo ahora. 5. ¿Cuántos sms envía por día? 6. ¿Cómo practica la paciencia en su trabajo? 7. ¿Cómo saber si se está plan- teando las preguntas correctas ante un problema estratégico complejo? 8. ¿Por qué un líder toma malas decisiones? ¿Demasia- do ego, demasiada confianza en su experiencia pasada u otra razón? 9. Dos de sus secretos para inspirar a su equipo. 10. ¿Siente incertidumbre acerca del futuro? GonzaLo Mata, Associate Director South Cone Region en Wall Chase Partners 2. Una mezcla de los dos. Pero suelo ser más ahorrador cuando se trata de mí y más gastador cuando se trata de mis seres queridos. 3. Todavía no la tuve. 4. Los fines de semana y durante los viajes de trabajo. Ahora estoy leyendo Empresas + Humanas, de Alejandro Melamed. 5. Ninguno. 6. Entrevistando gente (es parte de mi trabajo). 7. Rehaciéndome las preguntas en distin- tos momentos del día y haciéndolas responder por amigos y colegas de otras industrias y negocios. 8. En muchos casos se debe a exceso de presión y suposiciones erróneas por falta de tiempo para analizar las implicancias de una mala decisión. 9. Si se quiere crecer, hay que buscar gente igual o mejor que uno. 10. Sobre mi futuro cercano no tengo tanta incertidumbre, ya que puedo manejar muchas variables, pero sobre el futuro en general, y más sobre nuestro país, sí siento incertidumbre. anDréS PérEz rivEro, director comercial de Newell Rubbermaid para Cono Sur (Parker, Sharpie, entre otras marcas) 1. No he pasado por esa experiencia. Soy muy autocrítico y muy abierto a aprender y me di cuenta de que a través de los errores uno aprende, ya que vive sus consecuencias. 2. Soy un gastador, me gusta estar en la vanguardia de la tecnología, pero el verdadero uso que le doy es menos de un 20%. 3. N/R 4. Mis momen- tos de lectura son a la mañana para estar informado, y cuando viajo, algún libro de experiencias personales y/o de mejores prácticas. En este momento estoy leyendo Execution. 5. Lo mejor para que las cosas sucedan es dialogar directamente, pero el sms es una gran herramienta para hacer un seguimiento, en especial cuando uno se encuentra realizando diversas tareas (multitasking). Lo uso mucho, no mando menos de 20 por día. 6. Es muy importante ver el lado positivo de las cosas y entender que todo tiene una razón, y que de toda situación se puede aprender. Si uno conserva la calma puede poner en su mente y en su boca las palabras correctas para revertir la situación. Hay momentos en que hay que ceder para retomar el tema habiendo analizado la situación. 7. Lo más importante es tener bien en claro cuál es el problema y el impacto que este tiene sobre la estrategia. Eliminar subjetividades y opiniones, se deben plantear “hechos”. 8. Un líder toma malas decisiones cuando en su trabajo diario habla en vez de escuchar. Da órdenes en vez de preguntar. Repite en vez de desafiar. Dirige en vez de promover. Cuando delega bajo receta en vez de dar poder y libertad y, lo más importante, cuando alimenta su ego en vez del espíritu de equipo. 10. Sí, y ese es el gran desafío, poder armar bases sólidas para enfrentar aquello que uno desconoce. En nuestra vida habitual uno toma decisiones sin tener toda la información a su alcance, y a medida que va creciendo en lo laboral y en lo personal eso se transforma en un modo de vida. MaxiMiLiano HErnánDEz, Country Manager de Logitech Cono Sur. 1. Coincido; creo que uno siempre trata de aprender y no volver a cometer los mismos errores. La ex- periencia nos permite crecer. 2. Gastador. Me fascina la tecnología, desde hace muchos años trabajo en esta industria y considero que tener la tecnología de punta nos genera nuevas e interesantes expe- riencias. Me gusta estar al tanto de los lanzamientos y siempre que puedo tenerlos los adquiero, para conocer la experiencia de uso de cada dispositivo. 3. Haber elegido estudiar negocios y dedicarme a lo que me gusta: negocios relacionados con la tecnología. En una industria los desafíos son enormes y los resultados afectan a millones de per- sonas. Me da mucha satisfacción. 4. No tengo un momento, lo hago siempre que deseo desconectarme. Tengo dos tipos de lecturas: las relacionadas con el manage- ment, que me mantienen actualizado, y la lectura recreativa, como las novelas que me desconectan. Actualmente estoy leyendo la biografía de Steve Jobs. 5. No sabría decir cuántos, utilizo diversos servicios de mensajería instantánea pero creo que la tendencia es usar cada vez menos SMS. Tenemos una necesidad enorme de comunicarnos y eso no va a cambiar. 7. Lo principal es pensar estratégicamente y no ver el árbol sino el bosque. Debemos entender lo que origina un problema y no enfocarnos en el problema en sí. 8. Una mezcla de todos esos factores: demasiado ego y demasiada confianza en la experiencia. Hay que encontrar un punto medio para nunca creer que se sabe todo, siempre aparece algo que nos sorprende y nos hace aprender. Y hay que escuchar la opinión de nuestro entorno de confianza. 9. Entender que lo más importante es la sinergia que se genera en el equipo: si bien cada uno tiene su rol, el cumplimiento de ese rol hace que lo grupal sume mucho más que lo individual. Inspirar confianza: que todos se sientan valorados, respetados y con espacio para crear y desarrollarse. 10. Todo el tiempo. Lo único que sé del futuro es que no lo sé. Es imposible saberlo todo; ante una situación compleja revisas tu pasado, ves qué hiciste y evalúas si estuviste bien o mal. 6. Si bien muchas situaciones del día a día pueden hacernos perder la paciencia, trato de aplicar siempre el racionalismo, ser pragmático y no perder el foco. 1. He tenido miles de errores, pero por suerte he aprendido algo de cada uno de ellos. 9. Creo que el re- conocimiento es la mejor receta para inspirar a la gente. 026 EN FOCO Ceo Responde.indd 26 7/22/13 1:38 PM
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  28. 28. 28. agosto-septiembre 2013 EN FOCOEN FOCO Quién soyKevin Roberts CEO global de la agencia Saatchi & Saatchi desde el’97, su destino quedó definido a los 16 años, contra su propia voluntad. En contra dEl Equilibrio roberts no cree en el balance entre la vida personal y el trabajo. “Me opongo absolutamente. Es un concepto creado por y para los débiles. Hay que evitar la moderación a todo precio. la única solu- ción es la integración; hacer de tu pasión tu trabajo. Si tu trabajo te apasiona, no querrás moderación. Sólo de la pasión nace el amor, y el amor es el sentimiento más profundo que existe. Para crear marcas fuertes que apasionen a los consumidores, hay que sentir esa misma pasión por el trabajo.” Viajero, autor del reconocido libro Lovemarks, Kevin Roberts es el rey de la publicidad. Lidera un equipo de más de 6.000 creativos en 76 países. M i suerte quedó echada a los 16, cuando dejé embarazada a mi novia y me echa- ron de la escuela. Sin estudios ni expe- riencia, me convertí en Brand Manager en Mary Quant, y nunca más pude dedicar- me a otra cosa. Era un gran momento para el marketing: revoluciones en el ámbito de la política, en el estilo de vida de los consumidores, la música y la moda. Trabajar con mucho ritmo y pasión, energía y rigurosas fechas de entrega. Todo eso despertó algo en mí; era un mundo apasionante: el mundo de las ideas.” “Después de Mary Quant estuve un tiempo en Gilet- te, pero mi sueño era trabajar en P&G, que era, para mí, la mejor compañía de marketing del mundo. El problema era que ellos no me querían.” P&G tenía la política de contratar a jóvenes profesionales que estuviesen terminando sus estudios para poder ca- pacitarlos internamente. Roberts contaba con 6 años de experiencia, y ningún diploma. “Los convencí de contratarme a pesar de no haber terminado mis estudios. Les dije que ellos ya tenían un montón de profesionales con MBA, pero que nadie tenía la pasión y determinación que yo poseía. Y me creyeron. P&G fue mi escuela de marketing. Mi mentor fue Herbert Schmitz —el presidente para Europa central y del Este—, quien me enseñó el valor de equivocarme y no arrepentirme. ‘Je ne regrette rien’, sigue siendo el lema de mi vida. Perdemos demasiado tiempo miran- do atrás, en vez de estar pensando en la próxima idea.” “En Saatchi promuevo un entorno en el que vale equivocarse. Las grandes compañías se construyen con grandes ideas. Las grandes marcas se filtran en nuestra vida y se convierten en parte de lo que somos. Para ello se necesita un espacio libre, de modo de poder pensar sin restricciones y, sobre todo, sin miedo. Los límites te vuelven infeliz. Sin duda, se trabaja mejor en felicidad. Los creativos en Saatchi no tienen objetivos. Martin Luther King no dijo tengo un objetivo, dijo ‘tengo un sueño’. En la agencia tenemos el sueño de hacer de este mundo un mundo mejor. Nos unimos a marcas que facilitan la vida de las personas.” z © WOBI Viajero, autor del reconocido libro Lovemarks, Kevin Roberts es el rey de la publicidad. Lidera un equipo de más de 6.000 creativos en 76 países. 028 EN FOCO Quien Soy-g.indd 28 7/22/13 1:38 PM
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  30. 30. 30. agosto-septiembre 2013 EN FOCO “Si hace lo que Siempre hizo, obtendrá lo que Siempre obtuvo.” TONy RObbiNs, autor y orador motivacional. obtendrá lo que Siempre obtuvo.” “Si te caeS 7 veceS, te levantaS 8.” PROvERbiO jaPONés “aprendí que la gente olvidará lo que uno dijo, lo que hizo, pero jamáS cómo uno loS hizo Sentir.” Maya aNgElOu, autora y poeta estadounidense. prendí que la gente olvidará lo que uno dijo, lo que hizo, pero jamá , te levantaS 8.” habilidades inútiles Millonarios africanos en la mira 1Mohammed Dewji (38), Tanzania Industria ceo y mayor accionista de mohammed enterprise limited (metl), uno de los conglomerados industriales más grandes de áfrica del este. heredero del imperio familiar, también es político. reestructuró el holding y, de una empresa comercial, lo convirtió en una fabricante. Factura uS$ 2.000 millones anuales y es dueño de 21st century textiles, uno de los mo- linos textiles más grandes del áfrica Subsahariana. Fabrica jabones, bebidas, productos alimenticios, bicicletas y motos. tiene una empresa de seguros y 24.000 empleados. 2Igho Sanomi (38), Nigeria Petróleo Sanomi fundó taleveras group en 2004, una firma de energía que comercializa más de 100 barriles de crudo y varios millones de toneladas de gasolina. este año vendió el 65% de sus acciones para proyectos offshore a lukoil, de rusia. 3Quinton van der Burgh (36), Sudáfrica Minería le dicen el magnate del carbón. es el fundador de quinton van der burgh investments, un conglomerado que provee maquinaria para movimiento de tierra a empresas como bhp billiton, Xstrata y anglo-american. es también un personaje de tv: participa en un reality show filmado en cape town. 4Sibongile Sambo (39), Sudáfrica Aviación privada Fundador de SrS aviation, empezó en 2004. hoy tiene como clientes a profesionales sudafricanos, posee un servicio de charters vip, un servicio turístico y alquila helicópteros. 5Khanyi Dhlomo (36), Sudáfrica Editorial con un mba de harvard, la gurú de los medios sudafri- canos empezó como conductora de la tv estatal a los 20. en 2007 fundó ndalo media, un joint-venture 50-50 con media 24, el brazo de publicaciones de naspers, la compañía de medios más grande de áfrica. es dueña también de luminance, una tienda de moda de lujo y estilo de vida en Sudáfrica. AdriAnA MArtínez Head de Marketing Banca de empresas, HSBC Bank Argentina - 40 años Habilidad inútil • Es buenísima ordenando las cosas en su placard para no perder tiempo. Acomoda todo de acuerdo al uso. De izquierda a derecha: pantalones, camisas, sweaters, y al lado de la puerta del cuarto, los zapatos. PABlo liotti FiguerAS gerente de Marketing y Comunicación de Adecco Argentina - 40 años Habilidad inútil: tiene tres • Separar el papel metalizado del celofán de los envoltorios de bombones.“Salen perfectos, sin romperse.” • Reconoce una canción con sólo escuchar dos o tres segundos de su melodía. • De acuerdo con el ruido que hace el ascensor de su casa, sabe que está por llegar a su piso. “Sin tener que ver el conta- dor, únicamente escuchando el sonido que hace el ascensor al trasladarse. Inclusive con los ojos cerrados.” MAríA ÁngeleS gArCíA Head of Marketing & Communications, KPMg Argentina - 39 años Habilidad inútil • Además de hacer muy bien la vertical, sabe caminar con las manos. “También sé revolear los ojos de forma circular, 360 grados, sin parar y sin marearme.” FernAndo Cirilli responsable de Medios y Publicidad en iCBC (industrial & Commercial Bank of China) Argentina - 37 años Habilidad inútil • Jamás salpica a los comensales cuando le pone limón a las comidas. 030 EN FOCO Habilidades.indd 30 7/22/13 1:39 PM
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  32. 32. 32. agosto-septiembre 2013 En llamas EN FOCO Matthew H. O’Toole es jefe del Departamento de Marke- ting de Reebok. Está en la firma, en su sede en Boston, desde hace cinco años. Previamente dirigió durante 8 la filial de Reebok de CCM-Hockey en Montreal, una división internacional y a su vez subsidiaria de Adidas AG. La unidad es líder en diseño e innovación en skates, palos de hockey, cascos, indumentaria y equipos protectores. En Reebok, O’Toole se dedica a la super- visión de la creación de productos como el calzado y la ropa, desde su diseño y marketing hasta que llegan a las tiendas. Por otro lado, se encarga de la estrategia de marca: publicidad, mundo digital, formato de las tiendas minoristas. Según señala, su mayor meta está por hacerse realidad. “Nos encontramos a mitad de camino de conseguir el objetivo más grande —dice—, el de convertirnos en marca que motive a la gente a ejercitarse y hacer de la activi- dad física parte de su estilo de vida.” La nueva campaña, “Live with Fire”, se trata un poco del relanzamiento de la marca, después de aquellos exitosos años ’90 en los que lideró junto con Nike. Hoy apuesta a que la gente viva la vida a pleno, no solo se dedique a atravesarla. “No es suficiente hacer algo bien, hay que hacerlo con pasión, ser lo mejor que uno pueda ser.” ¿Cómo surgió la idea? Nuestro principal objetivo es el entre- namiento físico; entonces hacemos una diferencia entre los que se ejercitan y tienen una vida activa y los que no toman el ejercicio como un compromi- so de vida. Entrevistamos a cientos de personas, y muchos dijeron lo mismo: “Me siento tan vivo cuando voy al gimnasio, con energía, bien físicamente. Además, más concentrado, sincroniza- do y apasionado por lo que hago”. ¿Qué objetivos esperan obtener en Latinoamérica con esta campaña? Cuando Reebok incursionó en la región, hacia fines de los ‘80 y principios de los ‘90, Latinoamérica jugó un gran rol en el éxito de la compañía. Hoy nos esfor- zamos por crecer en mercados clave como México, para revivir el misticismo y darle poder a la gente, de modo de que tomen las riendas de sus vidas. Además, los latinos, por naturaleza, son muy apasionados. Por ende, “Live with Fire” es un buen eslogan para ustedes. ¿Cuáles son sus herramientas de marketing clave? Además de las tradicionales, hicimos bastante hincapié en el trabajo en tiendas. Desarrollamos un concepto denominado “FitHub”, un club de fitness con tecnología de última generación (iPods, TV, máquinas de medición car- díaca). Armamos FitHubs en tiendas mi- noristas, de manera de crear un espacio separado para Reebok como parte de la campaña Live with Fire. También invitamos al consumidor a contarnos su historia en un video que alojamos en www.youtube.com/reebok. Claro que hay una gran variedad de actividades relacionadas. Tenemos mu- chas en el mundo digital, y tratamos de conectarlas con el mundo offline. ¿Fue difícil la transición al marke- ting digital? Fue un proceso. Nuestra marca, como muchas otras, está tratando de relacio- narse con el consumidor de una nueva forma, mucho más directa, personali- zada. Intentamos entender lo que les VolVer al pasado Reebok lanzó recientemente dos diseños clásicos de los ’80 y ’90. Las zapatillas DMX Run 10, creadas en el ’97 con la célebre tecnología “air” que apuntaban a mejorar el confort. Y las Pump Twilight Zone, famosas porque las usaba el ex basquetbolista estadounidense Dominique Wilkins (jugador de los Atlanta Hawks, de la NBA), entre otras superestrellas de aquellas décadas doradas. Vienen con la recordada tecnología “pump”, que se ajusta a cada pie. 032_033 EN FOCO reebok.indd 32 7/22/13 1:39 PM
  33. 33. 33. wobi.com/magazine interesa y responder con contenido. Sin embargo, yo no diría que es un proceso difícil. Se trata de un camino que, como marca global, está iniciado. Y se ve la diferencia en el equilibrio de presupuestos; es decir, en términos del porcentaje de nuestras inversio- nes, que cada vez más se inclinan hacia la creación de nuestro propio contenido digital y social. Hay un ejemplo que está convirtién- dose en algo poderoso para Reebok: estamos armando relaciones con los consumidores en sus propias comuni- dades a través de la iniciativa “CrossFit”. Para ello, debemos construir marca dentro de cada comunidad, ser auténti- cos. Identificar a los grupos de corre- dores, por ejemplo, hablar con ellos e iniciar una relación. Esto es lo que nos está funcionando en todo el mundo. Como mencioné antes, Latinoamérica es una parte sustancial de nuestro nego- cio, pero más aún de nuestro potencial de crecimiento. No queremos aficiona- dos, queremos participantes. Gente con conciencia de lo que hace. Todos somos atletas y podemos ser parte de algo. ¿Cuál es el reto más importante de la marca en la actualidad? La mayor parte de nuestra energía no está enfocada hacia nuestros competi- dores, más bien lo está en los consu- midores. Hemos identificado grupos específicos de compradores que forman parte de la generación de los amantes del entrenamiento físico. Tienen en promedio 25 años, se ejercitan más de 4 veces a la semana y realizan 3 o más actividades dife- rentes. Y lo que encontramos es que ninguna marca se está dirigiendo a ellos ni intenta conectarse con ese grupo. Es nuestra ventaja competitiva. Nues- tros competidores fabrican productos para múltiples propósitos y usos. Noso- tros decimos: “Esta es la mejor zapatilla para CrossFit”; “Este es el mejor calzado para una Spartan Race”; “Aquí están las mejores zapatillas de baile para una cla- se de Zumba”. Nadie lo está haciendo. Y de hecho, funciona. Cuando uno le dice al consumidor que hay productos específicos para lo que hacen —un cal- zado determinado—, el juego cambia. ¿Cómo es su posicionamiento en la región? Estamos entre las tres primeras marcas. Respecto de las ventas totales regionales, somos los terceros. ¿Cuánto esperan crecer en los próximos 5 años en Latino- américa? Queremos mantener un crecimiento de dos dígitos. Hay tantas oportunidades, aún no tenemos una fuerte presencia en la región, estamos en el proceso de construirla. Si no contamos con nuestras propias tiendas, las construiremos. ¿Cómo planean sacar provecho de las nuevas tecnologías y las redes sociales para desarrollarse? Un ejemplo recientemente lanzado en otros países es la red global para pro- fesionales del entrenamiento físico, de cualquier disciplina. Como Linkedin. Allí pueden publicar información sobre sus especialidades y compartirla con otros profesionales del mundo. Pero también pueden seleccionar productos para sus clientes y ellos comprar directamente de sus páginas. Sostengo que la próxima generación de los que aman el entre- namiento físico serán consumidores de Reebok. Es más, ya lo son.z © WOBI reebok se relanzó agresivamente al mercado con su campaña “live With Fire”. apunta a la nueva generación de jóvenes amantes del entrenamiento Físico, a la creación de comunidades digitales y a la expansión por latinoamérica. Las Pump Twilight Zone, relanzadas en 2013. 032_033 EN FOCO reebok.indd 33 7/22/13 1:39 PM
  34. 34. 34. agosto-septiembre 2013 5 preguntas a Mauro Porcini agosto-septiembre 2013 EN FOCO 034_035 EN FOCO 5 preguntas Porcini.indd 34 7/22/13 2:41 PM
  35. 35. 35. ¿Qué es el diseño? Una palabra hermosa, que suele desorientar a empresas y personas. Se la asocia con “estilo”. Pero el diseño es mucho más que eso: es innovación, es pensamiento creativo, inventar cosas que antes no existían. No se trata solo del “estilo” —aunque es parte del diseño—, es la combinación, la armonía perfecta entre estilo y funcionalidad, de modo de diseñar nuevas experiencias que tengan sentido para la gente. Como diseñadores, nuestra misión es de- mostrarle al mundo que el diseño es mucho más que estilo. ¿Hay alguna habilidad clave para ser diseñador? Empatía. Es lo primero que se necesita. La capacidad de entender al hombre. Eso no puede enseñarse, se lleva adentro. Segundo: curiosidad. Desde cualquier ángulo; por ejemplo, por la lectura, los viajes, tener la capacidad de mirar todo con otros ojos y desde puntos de vista diferentes. Entonces hablamos de inspiración y fuentes de inspiración, y mi punto es: la inspiración viene de adentro; uno puede encontrarla en cualquier cosa, la más común. Solo se trata de observar al mundo desde otra perspectiva. El gran poeta italiano de fines del siglo XX Giovanni Pascoli dijo: “Mira el mundo con ojos de niño; redescubrirás las cosas y las trasladarás al terreno del diseño, serás capaz de crear objetos innovadores”. Si no se nace con este talento, ¿no se tienen oportunidades? Gran diseñador se nace, así como gran jugador de fútbol, gran pensador, gran nadador. Son cosas que uno lleva adentro. Pero uno también puede entrenarse, capacitarse. Y esto es muy impor- tante por dos razones: los talentos “no naturales” pueden mejorar su habilidad de pensadores creativos y de diseño y dedicarse a ello. Nunca se será un talento extraordinario, pero al menos estas personas podrán alcanzar un nivel crítico. Y lo más importante, podrán ayudar a otros a lle- gar también. Hay que mirar al mundo con ingenuidad, ser una esponja y tratar de evitar, cuando se es exitoso, la arrogancia. Debe mantenerse la humildad, ser abierto, escuchar. ¿De dónde proviene la inspiración? La visión es la siguiente —como la del escritor Luigi Pirandello—: como personas creativas, debemos ponernos dentro de nuestras creaciones, cualquiera sean ellas —poemas, pro- ductos, marcas—, uno mismo debe estar allí, porque si no, no es posible comunicar nada. El problema es que lo creado —la marca, la solución—, será algo completamente diferente para cada persona que interactúe con ella. Por eso es importante traducir qué es lo que se desea comunicar, algo que habilite una experiencia única y personal, aunque no pueda hacerse artesanalmente. La inspiración proviene de la observación de la realidad, de las personas, de la naturaleza, de todo lo que te rodea. Por eso el diseño es arbitrario. Uno toma eso, lo absorbe y transforma en algo que se convertirá en la experiencia de otros. ¿Esto tiene que ver con la satisfacción del cliente? Entre las empresas se habla mucho de esto. A mí no me interesa, no me importa, deseo amar a mis clientes. Y la diferencia es; si se desea satisfacer a alguien, lo que se trata de hacer es de satis- facer una necesidad específica que se haya identificado. Eso es lo que hace un diseñador. Crear la magia, lo inesperado. La diferencia entre un diseñador y un desarrollador de innovación es que, al principio, todos tratamos de obtener esa magia, pero en el caso del innovador, las restricciones del proyecto, los costos, el tiempo, hacen que la termine abandonando. Para un diseñador, la magia es un deber, no puede no estar presente, hay que lograr comercializarla. z © WOBI Carolina Suárez y Luz Landa, del equipo de producción de contenidos de WOBI. Director de Diseño en PepsiCo, Mauro Porcini es italiano, de Milán. Dice que gran diseñador se nace.“Es un talento que se lleva adentro.” /wobi_es 034_035 EN FOCO 5 preguntas Porcini.indd 35 7/22/13 2:41 PM
  36. 36. 36. agosto-septiembre 2013 EN FOCO Blogs marketing z jeffbullas.com Consultor, speaker y autor de Blogging the Smart Way, su blog figura entre los 50 mejores de marke- ting según Adage.com. Este año, la revista Forbes ubicó a Bullas en el puesto 11 de su ranking “Top 50 Social Media Power Influencers”. z webinknow.com El blog de David Meerman Scott, especialista en marketing y autor del best-seller The New Rules of Marketing & PR (2011), incluye comentarios de libros, videos de entrevistas y escritos de gran profundidad con títulos atractivos. Un ejemplo: “Lo que nos enseña Mick Jagger sobre cómo hablar en público”. z wearesocial.net We Are Social es una agencia de marketing y comunicación online 2.0, integrada por más de 300 personas. Con oficinas en Londres, Nueva York, París, Munich, Singapur, Sidney y San Pablo, ayuda a las marcas a relacionarse en los medios sociales. Su blog tiene información interesante de diverso tipo, además de análisis de las tendencias. Para seguir en...... @bethcomstock Desde que asumió como directora de Marketing de GE, Comstock está al frente de las innovaciones vinculadas con el medio ambiente y la salud. Se confiesa intrigada por la intersección del diseño y la tecnología. @PuroMarketing Es el diario digital líder de marketing y publicidad en español. A más de 200.000 seguidores les interesan sus tópicos. Por ejemplo: la comunicación interna, asignatura pendiente de las empresas. @copyblogger Marketing de contenidos, edición online y asesoramiento sobre derechos de autor del equipo editorial de Copyblogger Media, la empresa funda- da en 2006 por el emprendedor serial Brian Clark. Tiene 140.000 seguidores. ...... Contagious: Why Things Catch On (Simon & Schuster, marzo de 2013) - Por Jonah Berger ¿Por qué la gente habla más de ciertos productos que de otros? ¿Por qué algunas historias se difunden como virus? Berger ha pasado la última década tratando de encontrar respuestas a ese tipo de interrogantes. Convencido de que el fenómeno del “boca en boca” no es casualidad ni suerte, sino ciencia, en Contagious ofrece un conjunto de técnicas que ayudan a diseñar mensajes e información que la gente compartirá. Present Shock: When Everything Happens Now (Current Hardcover, marzo de 2013) - Por Douglas Rushkoff Agudo observador de la conexión humana con la tecnología, Rushkoff sostiene en su nuevo libro, cuyo título evoca, por oposición, al de Alvin Toffler (Future Shock), que el fin del siglo pasado se caracterizó por la obsesión del futuro. Gracias a las nuevas tecnologías, ese futuro ha llegado. Pero alerta: vivimos en un eterno “ahora” que genera un estado de ansiedad y afecta de manera negativa el comportamiento. Consejo: aprender a desconectarse para vivir el presente. Brand Breakout: How Emerging Market Brands Will Go Global (Palgrave Macmillan, junio de 2013) - Por Nirmalya Kumar y Jan-Benedict Steenkamp Muchas compañías líderes de mercados emergentes sienten que la imagen de su país de origen consti- tuye un obstáculo a la hora de vender sus productos y servicios en el exterior. Sin embargo, los autores sostienen que no son pocas las empresas capaces de lograr un excelente reconocimiento en el mundo desarrollado, y describen ocho estrategias que pue- den aplicar para convertirse en marcas de consumo verdaderamente globales. Los libros recomendados Jonah Berger, profesor de Marketing en Wharton (Universidad de Pensilvania), ha publicado sus investigaciones en los más prestigiosos medios académicos, así como en The New York Times, The Wall Street Journal, Science y Harvard Business Review. Autor de ensayos, novelas y documentales, Douglas Rushkoff se graduó en Princeton y estudió cine en el Instituto de Artes de California. Algunos de sus libros: Cyberia, Media Virus, Playing the Future y Get Back in the Box: Innovation from the Inside Out. Nirmalya Kumar es profesor de Marketing en la London Business School y autor de otros seis libros. Jan-Benedict Steenkamp, profesor en la Kenan-Flagler Business School, asesora a empresas como P&G, Kraft y J&J en branding y estrategia. 036 EN FOCO LibrosBlogTwitt.indd 36 7/22/13 1:40 PM
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  38. 38. 38. agosto-septiembre 2013 LIDERAZGOSPOTLIGHT Malcolm Gladwell “El ser humano tiene dos formas de aprender: por capitalización y por compensación. La primera se basa en las fortalezas y es la más común. Naces en un hogar adinerado, asistes a una excelente universidad, haces un postgrado y quedas listo para el éxito. La segunda es inusual. No consiste en edificar sobre tus fortalezas, sino en compensar por tus debilidades.” “El aprendizaje por compensación es mucho más arduo y difícil, pero también más poderoso. Hay numerosos casos de emprendedores a quienes en algún momento de su vida les diagnosticaron un problema de aprendizaje, como dislexia. Y no estamos hablando de casos menores, sino de tipos como Charles Schwab, Craig McCaw, el fundador de McCaw Cellular, Richard Branson y Paul Orfalea, el creador de la cadena de copiado Kinko’s.” “Imaginen lo que es padecer dislexia y presentarse en primer grado. La escuela te exige leer y escribir, dos cosas que, por razones constitutivas, no estás en condiciones de hacer. ¿Cómo respondería?” “La mayoría se da por vencida: en las cárceles de los Estados Unidos, la mitad de los prisioneros sufrieron dificultades de aprendizaje en la infancia. Otras personas no se dejan derrotar... y terminan ganando mucho.” “Para sobrevivir en el colegio con dislexia, se debe conseguir a alguien que haga las tareas por uno. Suena extraño, pero al hablar con disléxicos descubrí que todos ellos identificaron, desde el inicio de la escolaridad, alguien de confianza, un amigo cercano, que les hiciera los deberes. En otras palabras, aprendieron a delegar.” “Lo segundo que uno aprende es a resolver problemas. Uno se encuentra con la mayor traba que un estudiante puede tener, y descubre que la única solución es enfrentarse a ella y encontrar la forma de superarla. En tercer lugar, un disléxico se convierte en un eximio comunicador, porque necesita abrirse paso con la oratoria. He pasado años entrevistando disléxicos, y este punto aparece una y otra vez: todos ellos han salido de situaciones complicadas gracias al uso de la palabra hablada.” “Por último, te vuelves un gran líder. La única forma de avanzar en la escuela es con un grupo de gente que te apoye, y uno debe inspirar y mantener motivado a ese equipo.” “Cuando uno acaba sus estudios y quiere iniciar un negocio, ha estado practicando cuatro habilidades esenciales para un emprendedor: delegación, liderazgo, comunicación oral y resolución de problemas.” “Es fascinante: no habría aprendido todo eso si hubiera estado bendecido con toda clase de como- didades. Lo cual obliga a repensar algunos conceptos establecidos acerca de la educación. Hoy, los padres se preocupan por darles a sus hijos la mayor cantidad imaginable de ventajas, pero... ¿qué tal si no es la ruta más conveniente? ¿Qué tal si tan o más importantes que las facilidades estructurales son las desventajas estratégicas? Cada uno de esos emprendedores con los que hablé dijo que no estaría donde está si no fuera por la dislexia. Difícilmente un padre desee que su hijo sufra esa clase de traba, pero sería sano frenar un poco la irreflexiva búsqueda de ventajas, y empezar a preguntarse qué tipo de útiles desventajas sería saludable interponer en el camino de nosotros mismos y de nuestros niños.” z © WOBI Ilustración: Costhanzo. Desventajas estratégicas 38. agosto-septiembre 2013 038_039 Spotlight Gladwell.indd 38 7/22/13 1:40 PM
  39. 39. 39. wobi.com/magazine l Spotlight es una serie de TV en la que pensadores, académicos y empresarios presentan una idea para competir en el futuro. Véalo online en Wobi.com. + Malcolm Gladwell fue periodista del The Washington Post por casi una década y es columnista de The New Yorker desde 1996. La revista Time lo nombró una de las 100 personas más influyentes de 2005. Es autor de varios best-sellers, entre ellos, The Tipping Point, Blink y Outliers. 39. /wobi 038_039 Spotlight Gladwell.indd 39 7/22/13 1:40 PM
  40. 40. 40. agosto-septiembre 2013 Está preparado para enfrentar el próximo meta-problema del mundo de los negocios? Le quitará el sueño. Se trata de la administración de los grandes volúmenes de datos que se generan por minuto —en redes sociales, en la Web, en los servidores de las empresas, en las millones de computadoras y dispositivos móviles conectados a Inter- net—, más conocidos como “Big Data”. Como es sabido, las empresas dependen de la toma ¿ BI TENDENCIAS GLOBALES IlustracIones: murIel frega 040-048 TENDENCIAS-BIG DATA.indd 40 7/22/13 1:40 PM
  41. 41. 41. wobi.com/magazine de decisiones para hacer funcionar sus negocios, y las me- jores decisiones, a su vez, dependen de contar con infor- mación confiable y oportuna. Tener los datos que necesi- tamos en tiempo y forma para las decisiones que debemos tomar es un problema gigantesco en una era en la que la capacidad de captura, almacenamiento y procesamiento de información se duplica cada 18 a 24 meses. Pero el manejo de grandes cantidades de datos no es solo una dificultad técnica: no se trata de una cuestión de alma- cenamiento o de comunicación o de diseño del micro- procesador. De hecho, los avances realizados en busca de una solución en realidad complican el problema: brindan acceso a más información, que cambia con rapidez, a me- dida que un nuevo dispositivo o nuevas innovaciones des- de el punto de vista de la arquitectura permiten disponer de “datos instantáneos”. El interrogante es el siguiente: ¿cómo transformar de manera efectiva, eficiente y confiable los datos relevantes en informa- IG Se necesita mucho ingenio para gestionar y extraer patrones útiles de los grandes volúmenes de datos disponibles en la actualidad y generados por el mundo digital. Este es el terreno de Big Data, donde aún manda el desorden: la tecnología no está lista para analizar la información, y el talento tampoco está entrenado. ¿Qué dicen los que saben? DATA 040-048 TENDENCIAS-BIG DATA.indd 41 7/22/13 1:40 PM
  42. 42. TENDENCIAS GLOBALES 42. agosto-septiembre 2013 ción útil? La generación de grandes cantidades de datos en todas las industrias está demandando a gritos una herra- mienta eficiente para gestionarlos. Los instrumentos con- vencionales para el management de base de datos, como los sistemas relacionales (RDBMS), no tienen la capacidad de administrar estos volúmenes crecientes de información no estructurada. Lo cual está impulsando el desarrollo de varias herramientas y tecnologías para administrarla por parte de los proveedores de tecnología. El cosmos El mercado global de Big Data moverá US$ 48.300 millo- nes para 2018, según la firma de investigación Transparen- cy Market Research. En 2012 movió US$ 6.300 millones. Norteamérica dominará, con una participación del 54,5% de esos ingresos, seguida por Europa. Luego, la región de Asia-Pacífico será la de mayor crecimiento acumulado en- tre 2012 a 2018, con un 42,6%. Este crecimiento —y el del resto de las empresas de otros países— puede ser atribuido al interés de las firmas de mejorar sus capacidades analíticas para perfeccionar la toma de decisiones a través de la ob- tención de conocimiento más ade- cuado y de mejor calidad. Los componentes básicos del mer- cado de proveedores de servicios de análisis de Big Data incluyen software y soluciones, hardware y capacidad de almacenamiento. El segmento de soft- ware y servicios se come la porción más grande de la torta de producción de soluciones: más del 50% del total. Pero el segmento de mayor y más rá- pido crecimiento se estima será el del almacenamiento, que crecerá hasta un 45,3% hacia 2018. El sector finan- ciero será el que más contribuirá a este crecimiento, por la cantidad de información que genera. De hecho, en 2012, ya dominaba el 20% del merca- do de generación de datos. Hoy, por ejemplo, los países emer- gentes representan una enorme opor- tunidad para la venta de productos y servicios de las empresas occidentales. Pero para ganar en este escenario, como advierte McKinsey, las empresas deben predecir las preferencias, gustos y patrones de con- ducta específicos de un grupo flamante, grande y diverso de usuarios específicos. ¿Cómo hacerlo? Internet convirtió a cada usuario conec- tado en su propio “hub interconectado” de enlaces con otros usuarios, productos, tecnologías, filosofías y for- mas de ser y proceder; una auténtica colmena lista para ser explotada, siempre que podamos darle sentido a esta base de datos masivamente interactiva. En realidad, podríamos tomar a cada uno de los 7.000 millo- nes de habitantes del planeta como un proceso constante de generación de datos. Sus opciones de compra y estilo de vida, sus estados de ánimo, generan información que pue- de ayudarnos a entender y predecir su conducta, colaborar con ellos en las emergencias y responder a sus preocupa- ciones. ¿Cómo abrirse paso en medio de esta enorme can- tidad de información que producen? Convertir los datos relevantes en información útil es un in- conveniente enorme; en realidad, es un conjunto de grandes complicaciones. Si tuviera una base de datos que rastrea sus tentaciones, estados de ánimo, deseos y gustos —que da- ría forma a un retrato completo y resuelto de su persona—, esa información sería sin duda valiosa para muchas de sus decisiones. Podría hasta evitar el engaño y el autoengaño; convencerse de abandonar los hábitos contraproducentes, o seguir de cerca el clima de su ambiente laboral. Los datos están allí. Pero son demasiados. A menos que encuentre la manera de convertirlos en información ju- gosa —en predicciones de sus respuestas a los estímu- los, en modelos optimizados de cómo debería compor- tarse su empresa o usted como líder—, su “disco rígido” es un mero almacén de hechos que deben procesarse para descartar la información innecesaria. El problema es grande porque contiene muchas variables, cantidad de relaciones entre ellas y, por lo tanto, requiere cuantiosas operaciones para alcanzar una solución. De hecho, podemos medir el tamaño del problema que generan los grandes volúmenes de datos según el número Las 6 “V” En 2011, el analista de Gartner, Doug Laney, acuñó la defini- ción de las 3 V que componen el término Big Data: Volumen, Velocidad y Variedad. Hoy se han agregado nuevas “V”: Validez, que tiene que ver con la confiabilidad. Venue, o campo, que habla de la complejidad que deviene de tener una alta diversidad de fuentes de datos no estructurados. Y Visualización, una herramienta útil para trasformar análisis complejos en formatos procesables. Por ejemplo, estas herramientas permiten estudiar datos no estructurados, multidimensionales. Algunas herramientas exis- tentes están construidas sobre HTML5 y hay hasta paquetes de soluciones como Clickview, Microstrategy, Spotfire y Tableau. Según la consultora, la V más importante es la de valor: ¿cómo las organizaciones extraen verdadero valor de negocios sobre una base sostenible en el tiempo? Los datos, dice Gartner, deben tener “rostro”: es necesario convertirlos en algo personal; uno debe buscar una relación que tenga significado y sentido. ser explotada, siempre que podamos darle sentido a esta En realidad, podríamos tomar a cada uno de los 7.000 millo nes de habitantes del planeta como un proceso constante de generación de datos. Sus opciones de compra y estilo de vida, sus estados de ánimo, generan información que pue de ayudarnos a entender y predecir su conducta, colaborar con ellos en las emergencias y responder a sus preocupa ciones. ¿Cómo abrirse paso en medio de esta enorme can Convertir los datos relevantes en información útil es un in conveniente enorme; en realidad, es un conjunto de grandes complicaciones. Si tuviera una base de datos que rastrea sus tentaciones, estados de ánimo, deseos y gustos —que da ría forma a un retrato completo y resuelto de su persona—, esa información sería sin duda valiosa para muchas de sus más grande de la torta de producción de soluciones: más del 50% del total. - pido crecimiento se estima será el del 040-048 TENDENCIAS-BIG DATA.indd 42 7/22/13 1:40 PM
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  44. 44. TENDENCIAS GLOBALES 44. agosto-septiembre 2013 de operaciones necesarias para convertirlos en información que sirva para algo. En esencia, las empresas deben resolver dos tipos de dilemas diferentes: n Dilemas de predicción: ¿qué sucEDE sI hAGo EsTo? n Dilemas de optimización: ¿cuál Es lA mEjor mAnErA pArA consEGuIr quE EsTo sucEDA? Estos dilemas toman los grandes volúmenes de datos como un registro y, como resultado, generan información útil: planes, estrategias, modelos. Y a medida que se acre- cienta el tamaño de lo que ingresa y se registra, el proble- ma se “mega-acrecienta” también. La relación entre el nú- mero de variables de registro y el número de operaciones requeridas para procesar la información no es lineal. La mayoría de las dificultades que enfrentan las compañías son irresolubles desde una óptica técnica, debido a que el tamaño del problema aumenta exponencialmente en rela- ción con el del ingreso y registro de datos. Piense en analizar el patrón de relaciones generadas por sus contactos en LinkedIn para predecir quién presen- tará quién a quién, o el patrón de decisiones de compra en Amazon de la gente que pertenece a la misma red de amigos en Facebook, con el objetivo de predecir quiénes influyen de manera clave. Para resolver las ecuaciones que derivan de los modelos que buscan identificar estos patrones hay una explosión de ope- raciones que usted debe explicar, y no solamente una explo- sión de memoria requerida para observar los datos. ¿Ayuda la creciente potencia computacional? Apenas en parte. un proBlEmA sExy Si todo lo que hiciera falta fuera más y mejor poder com- putacional, quizá el problema de Big Data se reduciría al diseño de un chip y a un inconveniente de la ciencia: darle más “operaciones de punto flotante por segundo” (FLOPS, por su sigla en inglés). Esto es precisamente lo que la Ley de Moore —que sostiene que el número máximo de transis- tores que podemos colocar en un chip se duplica cada 24 meses— dice que ya estamos haciendo. Pero, a pesar del hecho de que la inteligencia computacio- nal colectiva crece con rapidez, el manejo de los grandes volúmenes de datos no se simplifica. Todo lo contrario, es cada vez más difícil de resolver, razón por la cual algunos expertos en el análisis de información, como Tom Daven- port, dicen que la tarea de los “científicos de datos” es “la más sexy del siglo XXI”, mientras que Dominic Barton y Da- vid Court, de McKinsey, sostienen que la capacidad de las herramientas analíticas para procesar Big Data será un di- ferenciador importante de las empresas a escala mundial. ¿Por qué Big Data es un meta-problema? La respuesta sim- ple es: cuando se trata de dificultades gigantescas, no al- canza con la inteligencia. El tamaño de nuestras dificultades no solo crece de forma lineal respecto de la cantidad de variables que tomamos en cuenta, sino que crece exponen- cialmente o super-exponencialmente y, por lo tanto, con mayor rapidez que lo que la Ley de Moore puede explicar. Aquí no se necesita inteligencia —la capacidad para hacer muchas operaciones en un período breve— sino ingenio; es decir, la habilidad para encontrar e implementar el mejor método de búsqueda de una solución. lA sAlsA sEcrETA Ingenio no es lo mismo que inteligencia. No es realizar operaciones con rapidez, sino poder diseñar la manera en la que secuenciamos las operaciones; es decir, el diseño de los algoritmos y la heurística que usamos para resolver los ple es: cuando se trata de dificultades gigantescas, no al canza con la inteligencia. El tamaño de nuestras dificultades no solo crece de forma lineal respecto de la cantidad de variables que tomamos en cuenta, sino que crece exponen cialmente o super-exponencialmente y, por lo tanto, con mayor rapidez que lo que la Ley de Moore puede explicar. Aquí no se necesita inteligencia —la capacidad para hacer muchas operaciones en un período breve— sino ingenio; es decir, la habilidad para encontrar e implementar el mejor método de búsqueda de una solución. A Ingenio no es lo mismo que inteligencia. No es realizar operaciones con rapidez, sino poder diseñar la manera en la que secuenciamos las operaciones; es decir, el diseño de los algoritmos y la heurística que usamos para resolver los método de búsqueda de una solución. lA Ingenio no es lo mismo que inteligencia. No es realizar operaciones con rapidez, sino poder diseñar la manera en la que secuenciamos las operaciones; es decir, el diseño de los algoritmos y la heurística que usamos para resolver los ChiCago Lo hizo Desde seguir estadísticas de crímenes hasta permisos de construcción de edificios, la ciudad de Chicago ha recolec- tado la suficiente cantidad de información para llenar más de 400 servidores. La alcaldía está usando estos datos para convertir a la ciudad en un mejor lugar para vivir. La ciudad usa software libre para recolectar datos no estructurados, como registros en tiempo real de llamados a la línea 911 e información estructurada de sistemas disímiles de 30 depen- dencias y departamentos del estado. El objetivo del portal creado es darle a la ciudad una manera de combinar datos de diferentes dependencias para llegar a nuevas conclusiones. Por ejemplo, si la tasa del crimen está aumentando en un área, los analistas pueden buscar factores casuales, como la densidad de las licencias de venta de alcohol o patrones que han cambiado respecto de la protección policial. Los funcionarios pueden usar los datos para prevención. Por ejemplo, una investigación reveló que los tachos de basura en una localidad en particular generalmente desaparecían cuan- do las luces de los callejones se quemaban. Si la ciudad podía reemplazar las luces más rápidamente, evitarían gastar tanto dinero en nuevos tachos. 040-048 TENDENCIAS-BIG DATA.indd 44 7/22/13 1:40 PM
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