Wobi Ago-Set 2013
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La Revista WOBI es nuestra publicación bimestral - disponible en formato digital e impreso - que incluye entrevistas con algunas de las figuras más inspiradoras del mundo de los negocios, análisis ...

La Revista WOBI es nuestra publicación bimestral - disponible en formato digital e impreso - que incluye entrevistas con algunas de las figuras más inspiradoras del mundo de los negocios, análisis de las tendencias de management más...

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Wobi Ago-Set 2013 Wobi Ago-Set 2013 Document Transcript

  • VOLUMEN 18 Agosto/Septiembre 2013 ACERO UNA MARCA DE RedBull Argentina $90.Caribe y Centro América, Perú, Venezuela, Paraguay, Ecuador, Bolivia y Colombia US$20 + costos de envío. LÍDER INDISCUTIDO ENTRE LAS FIRMAS DE BEBIDAS ENERGIZANTES, SU CEO, DIETRICH MATESCHITZ, ES UN GENIO DEL MARKETING. REY DEL “BRANDED CONTENT” ASOCIADO A LOS DEPORTES EXTREMOS, CONSTRUYÓ UNA EMPRESA INVULNERABLE. RedBull/Wayra/BigDataAGOSTO-SEPTIEMBRE2013 V18 N4
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  • 6. agosto-septiembre 2013 Staff CORPORatIVO CEO: Enrique Azuaga eazuaga@wobi.com Director de finanzas: Maximiliano Raimondi mraimondi@wobi.com Director Digital: Ezequiel Fonseca Zas efonseca@wobi.com Directoras Producción de Contenido: Graciela González Biondo gbiondo@wobi.com Paz Ferrari pferrari@wobi.com Gerente It y Sistemas: Hugo Marelli hmarelli@wobi.com Staff DE CONtENIDO Dirección Editorial Alicia Cerri acerri@wobi.com Graciela González Biondo gbiondo@wobi.com Paz Ferrari pferrari@wobi.com Julio Gómez jgomez@wobi.com Pat Meier pmeier@wobi.com Producción de contenidos Viviana Alonso valonso@wobi.com Arantzatzú Rizo arizo@wobi.com María Elizalde melizalde@wobi.com Luz Landa llanda@wobi.com Augusta Leante aleante@wobi.com Carolina Suárez csuarez@wobi.com Chris Stanley cstanley@wobi.com Sabrina Gaete sgaete@wobi.com Claudia Alderete calderete@wobi.com Belén Rodríguez brodriguez@wobi.com Belén Nino bnino@wobi.com Taylor Dolven tdolven@wobi.com OfICINaS CONO SUR Director General: Enrique Azuaga eazuaga@wobi.com Director de Medios: Javier Asensio jasensio@wobi.com Gerentes Comerciales: Gastón Pita Epper gpita@wobi.com, Alejandro Tempone atempone@wobi.com, Coordinadora de Publicidad: Fernanda Sobesky fsobesky@wobi.com Gerente de Marketing: Inés Puente ipuente@wobi.com Gerente de Ventas Corp.: Andrea Gamboa agamboa@wobi.com Director de afiliados tV: Alejo Idoyaga Molina amolina@wobi.com MÉxICO Y CaRIBE Director General: Gustavo Barcia gbarcia@wobi.com Director de Medios: Julio Gómez jgomez@wobi.com Director de Eventos: Matías Loyato mloyato@wobi.com Director de Marketing: Nicolás Heller nheller@wobi.com Director de afiliados tV: Alejo Idoyaga Molina amolina@wobi.com Gerentes Comerciales: Karina Catalán kcatalan@wobi.com, Anayely Lozada alozada@wobi.com EStaDOS UNIDOS Vicepresidente: Gustavo Barcia gbarcia@wobi.com Directora General: Pat Meier pmeier@wobi.com Director de Operaciones: Santiago Muro smuro@wobi.com Director de Marketing: Augusto Carrizo acarrizo@wobi.com Director de Learning Solutions: Ignacio Sánchez Zinny isanchez@wobi.com Gerente Comercial: Adam Bleifeld ableifeld@wobi.com EUROPa Director General: Diego Gil dgil@wobi.com Director de Marketing: Francesco Manzullo fmanzullo@wobi.com Gerentes Comerciales: Ana Mazzeo amazzeo@wobi.com Antonio Ragusa aragusa@wobi.com, Dolores Ferrandiz, lferrandiz@wobi.com Staff WOBI MEDIa Jefa de Redacción: Florencia Lafuente flafuente@wobi.com Diseño y Coordinación de Producción Gráfica: Pablo Folledo pfolledo@wobi.com WOBI es una publicación bimestral (seis ediciones en el año) que circula por suscripción, especializada en actualización y formación gerencial, propiedad de HSM Argentina S.A. WOBI es miembro del INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULACIONES Precio del ejemplar: $ 90.- Reg.delaProp.Intelectual:322.382.MarcaRegistradaNº1.948.836—ISSN:0328-9117 Impresión: Gráfica Pinter S.A. Diógenes Taborda 48 (C1437EFB) CABA. Distribuidor en CABA y GBA: Brihet e Hijos S.A. Agustín Magaldi 1448, Buenos Aires. Distribuidor en el interior: Distribuidora Bertrán SAC. Av. Vélez Sarsfield 1950 C.A.B.A. Colaboraron en esta edición: arte y Diseño: Guido Dellamea Colaboradores: Pablo Wahnon, Laura Babini, Emilse Pizarro, Gabriela Koon, Leandro Zanoni fotografía: Jorge Aloy traductoras: Alicia Merli, Mirta Liliana Amadori Corrección: Rosa Medina Ilustraciones: Costhanzo Suscripciones: +5411 4110 6006; customer@wobi.com Publicidad: +5411 4110 6024; comercial.ar@wobi.com 006 Staff.indd 6 7/22/13 5:48 PM
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  • 8. agosto-septiembre 2013 E s una empresa casi supersónica. Vertiginosa. Rara. Por momentos inve- rosímil. Hace cosas improbables. De esas que uno no querría practicar en casa. Es única. Sin duda. Todo empezó tímidamente… ¿y si ponemos a Red Bull en tapa? Porque en los inicios, la nota de portada iba a contar el caso de un gran y exitoso CMO (Chief Marketing Officer). Pero investigamos, como siempre, y resultó que a cada paso la historia de Red Bull se ponía más loca, era un desquicio de éxitos imposibles, con el aditivo de que su fundador y CEO Dietrich Mates- chitz es un enigmático hombre de negocios, un genio del marketing y el inventor de una categoría de bebidas —los energizantes— que son un éxito arrollador en el mundo entero. Su estrategia de “branded content” (contenido generado por la marca) es el “must” del marketing actual. Asociada a todo tipo de deportes de riesgo, la marca late a través de sus atletas. Y vaya si palpita: genera taquicardia. ¿Quiere saber más? Adelante; lo invitamos a sumergirse en una de las historias más increíbles del mundo de los negocios. Esta edición nos exigió mucho trabajo, pero el resultado está a la vista. Un informe super especial de emprendedores. Casos de vanguardia y la historia de la aceleradora de Telefónica, Wayra, con tres de sus mejores start-ups. Cuando Pablo Wahnon, nuestro matemático y colaborador especializado en tecnología, trajo la propuesta sobre una nota futurista en la que las plantas charlaban entre sí y con los dueños del campo de siembra, creí que era dema- siado: “¿Cuándo, en el 2060?”. Resulta que no, que eso está pasando ahora. Y bueno, aquí está, en la sección Innovación. “Last, but not least”, como dice el dicho, las presentaciones de rigor. Emilse Pizarro, una excelente periodista y nueva colaboradora de WOBI, armó la sec- ción —entre otras— de las habilidades inútiles. Risas aparte, los entrevistados se merecen un aplauso por el humor que le pusieron: ¡Clap, clap!. Y Gabriela Koon debutó con la nota a la firma de materiales Weber, que es una precursora en su abordaje hacia la sustentabilidad. En la sección En Foco. Spotlight ilustrado por el original Costhanzo; un Malcolm Gladwell convertido en disléxico gracias a su frondosa cabellera. Y falta bastante: el filósofo Alain de Botton en un artículo maravilloso; un informe sobre Big Data —descúbralo en Tendencias Globales—, y el lideraz- go en el ambiente deportivo. Llegamos con los minutos contados al día de cierre. En el medio, se cortó la electricidad en la oficina, quedamos toda una tarde mirándonos las caras, aburri- dísimos. Se iba poniendo oscuro… ¿cómo era el mundo antes de las computado- ras e Internet? Ni nos acordamos, pero creo que charlábamos, como las plantas de Wahnon. En fin, de a poco nos fuimos yendo. El equipo de cierre, con las Mac bajo el brazo, a trabajar a casa. Y aquí el resultado. ¡Hasta la próxima! Florencia laFuente n nota del editor 008 Nota del Editor.indd 8 7/22/13 5:48 PM
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  • 10. agosto-septiembre 2013 #BigData influencers en Twitter @bigdata: Ben Lorida, director científico de Datos en @OreillyM (de Tim O’Reilly, especialista en tecnología e innovación). @ibmbigdata: IBM Big Data. @JeffJonas: célebre investigador de Big Data. La cantidad de información disponible hoy en día es tan grande, compleja y dinámica que las herramientas convencionales no sirven para captarla, administrarla, almacenarla y analizarla. >BIG DATA_INSIDE VOLUMEN VELOCIDAD VARIEDAD metadata, páginas web, streams de clicks, información de eventos, etc.). El 80% no están estructurados. 57,6% analizar Big Data es nuestro mayor desafío. 72,7% el mayor beneficio, conseguir la eficiencia operacional. 50% este análisis nos ayudará a satisfacer las demandas del consumidor y el crecimiento de la firma. 50% bajaremos los costos de IT. 54%impulsaremos las ventas. 46%atraeremos y retendremos más clientes. 48%la firma será más ágil. 70% esperamos un retorno de la inversión en herramientas de Big Data de un año. Interrogantes sin respuesta EN 1 MINUTO DE INTERNET… ● ● ● US$ 200 millones invierte el gobierno de Barack Obama en proyectos de investigación de Big Data. ● ● crearán en 2015 en el mundo para gestionar estos datos. ● 2020: se habrán creado 35 zettabytes de datos. ● ● ● ● 639.800 GB de datos IP se transfieren globalmente ● + de 2 millones de búsquedas en Google ● 47.000 descargas de aplicaciones ● 3.000 cargas de fotos en Flickr ● 100.000 nuevos tuits ● 204 millones de email enviados. ● + de 100 nuevas cuentas de LinkedIn. ● US$ 83.000 en ventas en Amazon ● 1.300 nuevos usuarios móviles ● 1,3 millón de videos vistos en YouTube ● 277.000 ingresos en Facebook ● 20 nuevas víctimas de robo de identidad ● US$ 272.100 gastan los consumidores en compras ● 571 nuevos sitios son creados 1:00 ¿Cómo almacenar los datos? ¿Cómo organizarlos y catalogarlos? ¿Cómo mantener los costos bajos y asegurarse de que la información esté disponible cuando se la necesita? ¿Cómo cambiará su negocio? _“Torture a los datos; confesarán todo.” RONALD COASE, Premio Nobel de Economía 1991. EN FOCO 12 SPOTLIGHT Malcolm Gladwell: Desventajas estratégicas 38 TENDENCIAS GLOBALES zBig Data 40 Se necesita mucho ingenio para gestionar y extraer patrones útiles de los grandes volúmenes de datos no estructurados disponibles en la actualidad y generados por el mundo digital. En el terreno de Big Data aún manda el desorden. Por Florencia Lafuente MARKETING z La indestructible 50 Delirante, apasionada, y podría decirse que la más audaz de todas las marcas del mercado. Red Bull vende bebidas energizantes. Pero su éxito se apoya en realidad en el “branded content” o contenido generado por la marca. Lo pide la gente, dicen en la empresa. “Cuando es bueno, a nadie le importa quién está detrás.” Por Florencia Lafuente, con la colaboración de Leandro Zanoni LIDERAZGO z Talento hay uno solo 64 El entrenador de tenis del célebre alemán Boris Becker dice que, en cualquier disciplina, todo funciona igual: la clave del éxito radica en apostar a los individuos con más potencial. Por Jennifer Riel INNOVACION z Mira quién habla 72 ¿Cosechas que conversan entre sí y con los agricultores? ¿Vacas que piden mejor alimentación? Minerales que advierten sobre su bajo nivel de pureza? Esta es la nueva realidad de la denominada “Internet of Everything” (IoE). Por Pablo Wahnon ESTRATEGIA z ¿Tuitear o no tuitear? 78 La forma en que se diseñan hoy los movimientos sociales —con un fuerte sentido de propósito— puede ayudar a las marcas a influir en una gran masa de consumidores y ganar fidelidad. Por Paula Goldman y Suzanne Gibbs Howard 50Dietrich Mateschitz BigData 40 SUMARIOAgosto / Septiembre 2013 64Talento hay uno solo ¿Tuitear o no tuitear? 78 010_011 Sumario.indd 10 7/22/13 1:34 PM
  • 11. wobi.com/magazine z Fiebre del oro 82 The Golden Circle es la fórmula del especialista en innovación Simon Sinek para tener un negocio verdaderamente exitoso e inspirador, basado en un sueño y un propósito real. Por Pablo Wahnon z ¿Qué juego inventó en los últimos tiempos? 86 Por Gabor George Burt EMPRENDEDORES z Mi pobre angelito 90 Un niño suelto en Internet es el temor de cualquier padre. El creador de la aplicación KidBox, Martín Larre, encontró una solución grande para un problema de pequeños. De Europa a la Argentina, pasando por el enorme mercado mexicano, tiene cientos de miles de usuarios. Entrevista de Florencia Lafuente z Wayra resort 94 ¿En la búsqueda de inversores? Acérquese a la aceleradora de start-ups de Telefónica y disfrute de un emprendimiento perfecto. Todos los servicios están incluidos. Y conozca tres casos de éxito: I am at sortea las redes sociales y establece comunicación directa entre los consumidores y las firmas de contenido como los medios, los canales de TV y los organizadores de eventos. Eventdoo quiere cambiar la industria de los eventos: reducir el riesgo y aumentar el éxito. Su plataforma permite crear cualquier tipo de experiencia colectiva a partir del crowdsourcing y el crowdfunding. Educabilia se propone liderar el segmento de educación no formal con sus herramientas para captar los mejores cursos disponibles en el mundo y atraer interesados en asistir a ellos. Su sitio reúne la mayor oferta de la región. Por Florencia Lafuente z Hay alguien en mi casa (y yo no estoy) 110 Airbnb, creada por tres emprendedores que ofrecían su departamento a extraños por un alquiler temporario en San Francisco, hoy cubre 34.000 ciudades en 192 países y tiene cientos de miles de miembros que ofrecen desde habitaciones a islas privadas. Entrevista de Viviana Alonso PERSONAS z Encuentro con la verdadera felicidad 116 El filósofo Alain de Botton, que explora temas como el amor, los viajes y la amistad para ayudar a los ejecutivos a encarar sus desafíos profesionales, propone dejar de mirar y desear lo que tienen los demás. Solo así puede salvarse la propia esencia y alcanzar el éxito. Por Laura Babini SUSTENTABILIDAD z Naturaleza desatada 122 El mundo intenta ir hacia la sustentabilidad, ayudado por empresas comprometidas y movimientos sociales. Sin embargo, no camina lo suficientemente rápido como debería. Por Florencia Lafuente ON STAGE World Business Forum México DF 126 Alainde Botton 116 Wayra resort 94 BrianChesky 110MartínLarre 90 010_011 Sumario.indd 11 7/22/13 1:34 PM
  • 12. EN FOCO agosto-septiembre 201312. agosto-septiembre 2013 L os recitales, los tatuajes y las Harley-Davidson lideran su lista de favoritos. Hija de una costurera, formada en la industria de la música —en la que trabajó durante 25 años—, Sara Rotman empe- zó diseñando tapas de discos para Sony Music y BMG y llegó a ocupar el puesto de directora creativa en Saatchi&Saatchi. Cansada de abrirse paso en un mundo de hombres, en 1996 decidió fundar su “propia maldita compañía” –MyOwnDamnCompany o MODCoCreative— para dedicarse al diseño estratégico en creatividad pu- blicitaria en la industria de la moda y el lujo. Hoy factura US$ 90 millones al año, tiene oficinas en Nueva York, San Francisco y, próximamente, en Buenos Aires, Argentina, y cuenta entre sus clientes a Vera Wang, Century 21, True Religion, Theory, Nina Ricci, Carolina Herrera, Tory Burch, Powerby 50 Cent y Victoria’s Secret Beauty. “Es un poco irónico pensar que una chica toda tatuada, que suele ir a recitales y es amiga del club de motociclis- tas Hell’s Angels (amantes de las motos Harley-Davidson y considerados por la justicia estadounidense como una banda de crimen organizado), ayuda a fijar tendencia a algunas de las marcas más famosas del segmento del lujo. Pero funciona. En MODCo somos un grupo de nerds dedi- cados a hacer cosas lindas”, dice Rotman. “Investigamos mucho, tratamos de entender cuáles son los problemas y desafíos que enfrentan nuestros clientes. Apenas a par- tir de esta compren- sión es posible diseñar una estrategia creativa para una marca. La llamamos ‘polvo de hadas’; ideas memorables, interesantes y emotivas.” ¿Por qué el mundo de la moda y el lujo? Se fue dando de forma muy natural. La moda es parte de mi ADN. Crecí entre las telas de mi madre costurera. Diseñaba con ella mi propia ropa. Siempre presté mucha atención a lo que se pone la gente; la forma en que nos vestimos habla mucho de quiénes somos. Y trabajando como directora para agencias como Saatchi&Saatchi me fui abriendo camino en la industria de la moda, la belleza y el entretenimiento. Hoy tengo la suerte de trabajar con marcas a las que admiré toda la vida. ¿Es difícil ser mujer en la industria de la publicidad? Sí, es difícil. Pasé gran parte de mi carrera tratando de evitar pensar en todas las barreras que debía superar como mujer en esta industria. Es como andar en moto: uno va hacia donde mira, y si se piensa constantemente en lo arduo que será, tanto más dificultoso. Tratamos de creer que el mundo ha cambiado, que en la sociedad moderna no hay diferencias de géne- ro, pero la realidad es otra. Creo que lo he superado porque creo en mí; soy una buena creativa con un gran equipo. A medida que me vuelvo más exitosa, siento la responsabilidad de hablar sobre cuánto les cuestan algunas cosas a las mujeres. Claro que la satisfacción de alcanzar los objetivos también es mayor. ¿Cuáles son los desafíos clave de su sector? Los días de Mad Men se terminaron. Hoy tenemos que desarrollar buenas ideas desde la información, no solo desde la inspiración. Las agencias estamos más expues- tas que nunca. Internet y el mundo digital cambiaron la forma en que nos comunicamos. Actualmente establece- mos un diálogo fluido con los consumidores y construi- mos la historia de la marca junto con ellos. El mundo online exige acelerar el ritmo, adaptarse cada vez más rápido, reaccionar casi de forma inmediata. z © WOBI Luz Landa, integrante del equipo de producción de contenidos de WOBI. Una chica común nina Ricci, VeRa Wang, caRoLina heRReRa, ToRy BURch. Sara rotman es La única mUjeR dUeña de Una agencia cReaTiVa qUe pisa fUeRTe enTRe Las maRcas más VangUaRdisTas de moda y LUjo. 012_013 EN FOCO SaraRotman2.indd 12 7/22/13 1:34 PM
  • 13. wobi.com/magazinewobi.com/magazinewobi.com/magazinewobi.com/magazinewobi.com/magazinewobi.com/magazinewobi.com/magazine El procEso Estratégico crEativo, sEgún MoDco 1Escuchar al cliente para entender los desafíos del negocio. 2Descubrir y definir los valores, la voz y personalidad de la marca. 3Entender al consumidor: ¿qué le ofrecemos y por qué le va a interesar? 4conceptualizar y diseñar a partir del brainstorming y la investigación exhaustiva. En esta fase se establecen los lineamientos visuales y estéticos de la estrategia. 5producir y ejecutar. El concepto se pone en práctica en etapas. 6lanzar y medir. Es necesario definir indicadores para medir los resultados a lo largo de todo el proceso. 012_013 EN FOCO SaraRotman2.indd 13 7/22/13 1:34 PM
  • 14. agosto-septiembre 2013 Entre los clientes de Eduardo Kastika, consultor en innovación argentino residente en México, pasaron más de 500 empresas. Es autor de 10 libros, entre ellos, Anímense a emprender; recomendaciones para hacer negocios con creatividad. “La creatividad no es una ciencia. Aquí les propongo 10 pasos para guiarlos por el camino de la innovación y la obtención de resultados.” 1 Simplicidad. Muchas veces uno quiere me- jorar sus ideas complicándo- las, agregándoles elementos para hacerlas más atractivas. Pero eso logra el efecto contrario. Hay que simplificar. La idea puede ser com- pleja, pero debe verse simple. No todo lo nuevo es innovador. El negocio más exitoso de Kickstarter, la plataforma más grande del mundo en financiamiento de proyectos creativos, fue un reloj: el Pebble. Es muy simple. El diferencial: la tecnología E-Paper, que dio origen a una pantalla plana y fina como un papel. Pebble además descarga aplicaciones de la Web. El proyecto se financió mediante crowdfunding. Sus creadores solicitaron US$ 100.000, obtuvieron US$ 500.000 y terminaron recaudando US$ 10 millones de 80.000 personas que generaron 15.000 comentarios en las redes sociales. 2 profundizar la experiencia (el opuesto a vender más barato). La innovación debe mejorar la vida de las personas, crear una nueva experiencia con algo cono- cido. Un ejemplo: el sitio The Art of Sha- ving. En vez de mostrar cómo afeitarse de una forma más veloz y eficaz, busca mejorar el proceso sin hacer hincapié en la afeitadora sino en los pasos de una buena afeitada: ducharse con agua caliente, enjabonarse, afeitarse y poner- se crema suavizante. Dollarshaveclub, en cambio, es el caso opuesto. Por eso dice: “De cada US$ 10 que usted invierte en afeitarse, US$ 9 se los lleva Roger Federer” (a quien Gillette patrocina). 3 HiStoria. ¿Qué historia hay detrás del negocio? ¿Qué dice la gente acerca de lo que compra? Es preferible que se hable del pasado del dueño del restaurante y no de su comida, por ejemplo. Insomia Cookies es una marca muy conocida en los Estados Unidos por- que tiene una gran historia: la de un local que abría de 6 PM a 2 AM en el distrito universitario de Filadelfia para acompañar a los estudiantes en sus noches en vela. Su éxito fue tan arrolla- dor que la marca se expandió por toda la nación. La gente sigue preguntando por qué su nombre. 4 el efecto “perSona”. Un negocio innovador debe llevar la firma de alguien. La marca de decoración y diseño Alessi funciona como una espe- cie de “conector” entre individuos conocidos que les dan identidad a los objetos que vende. Hay miles de sacacorchos en el mercado, pero el célebre diseñador y arquitecto ita- liano Alessandro Mendini creó uno que semeja una mujer. Interpretó de gran manera el producto. Para ma- sificar sus ventas, se unió a la marca Bref, que se vende en supermer- cados. Hoy elaboran productos en conjunto; auténticos y con estilo. ¡Innovar es fácil!Referente en creatividad e innovación en Latinoamérica, Eduardo Kastika dice que crear no es un proceso científico. En @eduardokastika postea más de un tuit por día para inspirar a sus casi 11.000 seguidores. EN FOCO 014_015 EN FOCO 10 claves innovar.indd 14 7/22/13 1:35 PM
  • 15. 5 proponer un compromi- So claro y con valoreS. Un proyecto debe armarse a partir de valores, e incluso, y quizá lo más importante, sacrificando ciertas cosas. Adam Lowery y Eric Ryan crearon una marca de pro- ductos de limpieza del hogar, basados en cinco elementos: ecología, buena fragancia y diseño, limpieza y seguridad. Crearon la marca y contrataron al con- sultor Karim Rashid, que lconvirtió a sus productos en los más elegantes del mer- cado. En el sitio de Method encontrará los dichos de los clientes, que se sienten felices e identificados con la marca, ya que representa sus valores, pero, ade- más, con un gran estilo y elegancia. 7 ¿completa algo o eS completado por un producto exiStente? Su idea, ¿le hace ganar di- nero a otros? Las mejores innovaciones de la hoy no inten- tan copar todo el mercado. Nadie desea tantos enemigos. Apóyese en un ecosistema existente. En plena era digital, el juego Monopoly es un producto viejo, de cartón, con fichas de plástico. Tenías pocas pro- babilidades de sobrevivir. Pero se reinventó, y hoy busca conectarse con la identidad de las personas. Así lanzó versiones temáticas del juego casi sobre cualquier cosa: episodios de los Simpson, películas de culto, superhéroes, marcas, mascotas, sobre montañistas… El último es Monopoly Recesión, en el que el jugador puede acabar en la cárcel. El lazo creado con los consumido- res revivió un juego tradicional que mantuvo su formato. 8 ¿Hay una conexión emo- cional con el cliente? La marca rusa Lomo resuci- tó el concepto de fotografía analógica, experimental y creativa. Apunta al consumidor que anhela sentir el “click” del viejo botón de la cámara, y a obtener una foto real. Lomo logró crear un mercado que crece apoyado en las emociones de la gente. Para saber si se generó ese contacto emocional, uno debe preguntarse: ¿hay fanáticos potencia- les? El diseñador Peter Bunachan-Smith fabrica hachas de autor. Trabaja por esa conexión emocional que valora el contacto directo con la naturaleza. Sus productos están exhibidos en el estudio Partners & Spade, que solo admite en su colección elementos “cool”, y en la Saatchi Gallery de Londres. 9 ¿Se puede experimentar? Paul Budnitz es el fundador de la fabricante Kidrobot, una tienda de juguetes de diseño. Uno de los 10 negocios mas innovadores de la última década, no tiene nada que ver con la tecnología: vende muñecos de vinilo. El secreto es que sirvieron como plataforma de expe- rimentación para muchos: arquitectos, pintores, diseñadores… todos crearon su propio “kidrobot”. En 2004, el Museo de Arte de Nueva York compró 15 piezas que hoy son invaluables. 10 ¿podría liderar un rubro? Aunque tenga competidores puede liderar en su segmento. En 1992, Gary Erickson creó Clif Bar, una tienda de venta de barras de cereales para gente activa. Erickson creó un alimento con proteínas para mante- nerse activo mientras se ejercitaba (es escalador). Sus barras se diversificaron; fue el primero en venderles a las muje- res, los niños, en crear las barras frutales, geles en forma de bloque, en polvo y hasta un vino. Abrió un mercado: el de las barras nutricionales. z © WOBI Pablo Wahnon es matemático y periodista especializado en negocios y tecnología. 6 ¿Hay algún producto parecido en otro rubro? La disrupción absoluta puede ser un error. Que exista algo similar en el mercado le permitirá anclar el suyo con más rapidez. Para venderla en EE.UU., la yerba mate argentina (infusión típica del sur de Latinoamérica) Guayakí, orgánica y producida según la tradición ancestral, se acercó más a la experiencia del té y las bebidas energizantes y se alejó de la ceremonia clásica del mate. Otro ejemplo es lo que hizo Bruno Fuscien-Trasan, CEO de la cadena de gimnasios Kis, Keep in shape, y entrenador en el Hotel Royal de París. Lanzó una línea de accesorios de lujo para hacer gimnasia, algunos confeccionados a mano. Los vende para uso hogareño, y consiguió abrir un nuevo segmento de consumidores. El especialista en creatividad Arthur Koestler bautizó a esta técnica con el nombre de “bisociación”, y la definió como una “conexión entre marcos de referencia”. Unir dos mundos de una nueva manera. /wobi.es 014_015 EN FOCO 10 claves innovar.indd 15 7/22/13 1:35 PM
  • 16. agosto-septiembre 2013 EN FOCO H ace poco más de tres años, y de la mano de Juan Igna- cio “Pepe” Sánchez —ex integrante de la Selección Argentina de Básquet y parte de la llamada “generación dorada” (la mejor selección argentina de básquet de todos los tiempos)—, Weber, la fabricante líder de morteros industriales para la construcción, concretó un proyecto innovador: pasó del patrocinio publicitario tradicional a jugar un papel protagó- nico en ese deporte mediante una inversión directa en un club. La compañía, del grupo francés Saint- Gobain, se sumó al ambicioso sueño de Sánchez de renovar y devolverle la gloria pasada al básquet de su ciudad natal, Bahía Blanca, Buenos Aires, y a través de ello, profesionalizar la gestión del deporte en todo el país. Así nació Weber Bahía Estudiantes (WBE), un club que compite en la Liga Nacional de Básquet y es mucho más que un equipo. En el marco de su estrategia de sustentabilidad, Weber, que apuesta a los materia- les limpios y al deporte como una forma de desarrollo ambiental de la sociedad, transfirió al club recursos y herramientas de gestión innovadoras en planificación financiera, diseño de prácticas laborales y de proyectos sociales y culturales. El fin: infundir el alto rendimiento empresario a una disciplina que busca ganar espacio en un país donde el fútbol y el au- tomovilismo son bastante más populares. Un modelo para todos La meta de la iniciativa es el desarrollo social a través del deporte, ampliando la base de seguidores más allá del círculo de fanáticos e incorporando a la familia. “El proyecto de WBE aplica un modelo de gestión inédito en el país, y marca un precedente histórico para las organizaciones deportivas. Tenemos un staff de más de 20 personas que se ocupan del manejo a escala empre- saria. También estamos certificados según las normas ISO en espectá- culos deportivos”, dice Sánchez. La Asociación de Clubes (ADC) nacional premió a WBE en 2011 y 2012 como la mejor organización deportiva de la Liga Nacional de Básquet. Para Weber, el modelo de gestión puede implementarse en cualquier proyecto de alto rendimiento que integre dentro de una misma lógica aspectos deportivos, económicos y de desarrollo social. Mariano Bó, director general de la compañía, dice que su apuesta al desarrollo de las personas “es la única ventaja competi- tiva sostenible de la firma en el mediano y largo plazo”. Y añade que a eso apunta toda su estrategia de sustentabilidad. z ©WOBI Informe de Gabriela Koon, periodista especializada en negocios. La firma de materiales para la construcción Weber ejecutó el mejor pase de marketing sustentable al cambiar el patrocinio tradicional en el deporte por la gestión de un club. Jugada de alto rendimiento La firma de materiales para la construcción Weber ejecutó el mejor pase de marketing La seLección argentina de básquet es La única de Latinoamérica que conquistó cuatro campeonatos: La copa deL mundo, La oLímpica, La de américa y La panamericana. además, ha sido campeona sudamericana en 10 temporadas. eL Jugador más destacado es EmanuEl “manu” Ginóbili, tres veces campeón de La nba con Los san antonio spurs. más populares. Un modelo para todos La meta de la iniciativa es el desarrollo social a Para Weber, el modelo de gestión puede implementarse en cualquier proyecto de alto rendimiento que integre dentro de una misma lógica aspectos deportivos, económicos y de desarrollo social. Mariano Bó, director general de la compañía, dice que su apuesta al desarrollo de las personas “es la única ventaja competi tiva sostenible de la firma en el mediano y largo plazo”. Y añade que a eso apunta toda su estrategia de sustentabilidad. ©WOBI Informe de Gabriela Koon, especializada en negocios. La única de Latinoamérica que conquistó cuatro ímpica, demás, udamericana en 10 ugador más destacado es anu” Ginóbili, san purs. Weber, deL grupo francés saint-gobain, se sumó aL ambicioso sueño de “pepe” SáncHez de renovar y devoLverLe La gLoria pasada aL básquet de su ciudad nataL. Mariano Bó, director general de Weber saint-gobain. “ j b 016_017 EN FOCO weber.indd 16 7/22/13 1:36 PM
  • 17. L e . “pepe” SáncHez, jugador y manager de Weber bahía estudiantes (Wbe). caMpeón 2012/2013 Las empresas más globales de Latinoamérica empresa país sector ventas* presencia potenciaL de en cantidad crecimiento de países en cantidad de países 1. ceMex méxico cemento 15.200 50 91 2. Grupo brasil alimentos 34.856 15 99 JBS-FriBoi 3. BriGHtStar usa/bolivia telecomunic. 4.448 46 93 4. tenariS argentina siderurgia 10.834 11 75 5. Grupo alFa méxico conglomerado 13.053 17 93 6. lataM colombia/ aerolíneas 13.379 5 91 brasil 7. iMpSa argentina energía 1.442 7 64 8. telMex méxico telecomunic. 10.109 8 92 9. aJeGroup perú bebidas 1.666 4 75 10. terniuM argentina siderurgia 8.734 10 84 11. odeBrecHt brasil construcción 49.892 35 97 12. Grupo méxico alimentos 13.353 19 79 BiMBo 13. Gerdau brasil siderurgia 20.346 14 83 14. iSa colombia energía 2.438 8 57 15. Viale brasil minería 45.760 9 100 * En millones de US$. Fuente: estudio de América Economía. Equipos finalistas de la NBA de 2013 Los tres jugadores mejor pagos de cada franquicia MiaMi Heat Chris Bosh (estadounidense) posición: pivot Salario 2013-2014: uS$ 19,067 millones LeBron James (estadounidense) posición: alero Salario 2013-2014: uS$ 19,067 millones Dwyane Wade (estadounidense) posición: escolta Salario: uS$ 18,536 millones San antonio SpurS Tony Parker (francés) posición: base Salario 2013-2014: uS$ 12,5 millones Tim Duncan (estadounidense) posición: pivot Salario 2013-2014: uS$ 10,361 millones Manu Ginóbili (argentino) posición: escolta Salario 2013-2014: uS$ 7 millones indiana pacerS Roy Hibbert (estadounidense) posición: pivot Salario 2013-2014: uS$ 14,283 millones Danny Granger (estadounidense) posición: alero Salario 2013-2014: uS$ 14,021 millones George Hill (estadounidense) posición: base Salario 2013-2014: uS$ 8 millones MeMpHiS GrizzlieS Zach Randolph (estadounidense) posición: ala-pivot Salario 2013-2014: uS$ 17,8 millones Marc Gasol (español) posición: pivot Salario 2013-2014: uS$ 14,86 millones Mike Conley (estadounidense) posición: base Salario 2013-2014: uS$ 7,9 millones caMpeón 2012/2013 /wobi_es 016_017 EN FOCO weber.indd 17 7/22/13 1:36 PM
  • 18. agosto-septiembre 2013 EN FOCO E nfrentémoslo: usted ne- cesita a su jefe. Es quien le asigna tareas, se ase- gura de que le paguen, lo mantiene despierto durante las reuniones y, con suerte, lo protege cuando comete alguna estupidez. Pero su jefe suele ser el último en enterarse cuando usted está preparado para dar un paso adelante en su carrera. Sépalo: es trabajo suyo manejar a su jefe, y esto incluye notificarlo sobre su deseo de pasar a otro nivel, de abordar un proyecto diferente o incluso de asumir un nuevo puesto en otra área de la compañía. Pero usted no puede entrar en su oficina así sin más para decirle: “Estoy listo para hacer otra cosa”. Prime- ro debe haber cumplido con creces sus objetivos y responsa- bilidades actuales. Debe contar con un gran historial de buen desempeño. También lo ayuda- rá entender la cultura organi- zacional. Si solo ha estado en su puesto un año, y el código no escrito de la compañía es que los managers deben “cumplir su debido proceso”; bueno, sería ideal tomarlo en cuenta antes de abrir la boca. Además, debe tener un plan. Una idea de lo que quiere y algunas razones de por qué su idea es brillante. Si quiere hacer más, ¿por qué cree que es capaz de asumir nuevas responsabilidades? Si obtiene un nuevo puesto, ¿quién tomará sus antiguas obligaciones? ¿Por qué necesita realizar un cambio justo en este momento? ¿Cuál es su plan de carrera en el largo plazo? Piense en todo, anticípese a lo que su jefe podría decir, sentir y hacer, y tenga prestos los argumentos. Esté listo para defender su posición, y trate de llevar la conversación hacia el lugar que más le conviene: por qué el cambio será positivo para usted y para la compañía. Hable acerca de su trabajo ideal y ofrezca razones que tengan sentido. Quizá el cambio se trate de ampliar su rol actual o dejar de hacer algo para focali- zarse en alguna otra tarea espe- cial. Quizá se trate de asumir una posición de liderazgo más elevada en su propio departa- mento. Sea lo que sea, tenga claros los hechos, y cuente con buenas razones. Diga: “Esto es lo que pienso sobre por qué es bueno para mí y para la empresa”. Sea firme, pero no arrincone a su jefe. El secreto es pedirle su apoyo para que lo ayude a alcanzar sus metas. Después de contarle lo que le gustaría hacer, pregúntele qué piensa. No tema pedirle ayuda. Su jefe es la persona más importante en su vida laboral. Puede acelerar su carrera o hacer que descarrile. No espere sentado a que le asigne una tarea más excitante. Ármese su propio modelo. Hágale una oferta, preséntela con pasión y convicción, y apele a su sentido del orgullo. Así conseguirá ayu- da. Si le fue bien en su puesto, tiene bastantes chances de que su jefe lo auxilie. Un consejo: no tenga miedo de hablar. z © WOBI / The COnferenCe BOard Steve Arneson es presidente de arneson Leadership Consulting y autor de Bootstrap Leadership. ¿Es hora dE dar un salto En su carrEra? PrEParE los argumEntos y EnfrEntE la situación. POr STeve arneSOn agosto-septiembre 2013agosto-septiembre 2013agosto-septiembre 2013agosto-septiembre 2013agosto-septiembre 2013 Dígale a su jefe que está aburrido Su jEfE inmEdiato ES la pErSona máS importantE En Su vida laboral. puEdE acElErar Su carrEra o hacEr quE dEScarrilE. 018 EN FOCO digale a su jefe.indd 18 7/22/13 1:36 PM
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  • 20. agosto-septiembre 2013 EN FOCO Ex ministro de Economía, Desa- rrollo y Comercio ruso, dirige el gigantesco banco estatal de ese país desde 2007. Hoy se expan- de por Europa. Gref piensa en el futuro, y abordó una profunda reestructuración de la entidad para captar a las generaciones jóvenes. Lideró dos años de crecimiento e incrementó la ren- tabilidad del banco en un 71%. Antes de unirse a la entidad en 2011, estuvo en el World Bank Group. Ecobank es un banco panafricano presente en 32 paí- ses. Su modelo de negocios: la sustentabilidad y el desarrollo de las comunidades. Sus ingresos en 2012 fueron de US$ 1.200 millones. Desde 2009 lidera la compañía de energía estatal Abu Dhabi National Energy Company, la más grande del país. Para el CEO, la diversificación es crucial. Explora negocios en los ámbitos del agua, la electricidad, el gas y el petróleo. Posee activos en 11 países por un valor de US$ 31.200 millones. Está en Europa, Asia y Africa y entrando a Israel y Turquía. Asumió en 1999. Desde enton- ces, su firma es una de las más grandes del mundo. Tiene doce- nas de compañías, entre ellas, Kia, lo que la convierte en la segunda corporación más grande de Corea del Sur, después de Samsung. Desde que es líder, el ROI a los accionistas superó el 2.000%, y su capitalización de mercado llegó a los US$ 48.000 millones. Es el proveedor más grande de energía de Australia. Opera en Nueva Zelanda, el Pacífico, explora en Botswana, Kenya, Tai- landia y Vietnam, y trabaja sobre energías renovables en Chile, Indonesia y Papúa Nueva Guinea. Dotó de inteligencia a la red energética, redujo el desperdicio de energía y ofrece herramientas para controlar el consumo. Cofundador de una de las compañías de inversión inglesas de más rápido crecimiento del mundo desarrollado y emergente (incluida Latinoamérica). Fue uno de los primeros en implementar una estrategia centrada en el usuario y un modelo de servicio de excelencia. Su meta: brindar la oferta de inversión más com- petitiva del mercado. Uno de los líderes más compe- tentes en términos del retorno a sus accionistas. Su agresiva estrategia de expansión y su inversión en servicios en la nube lo posicionaron en la vanguardia. Gracias al Kindle, Amazon es una de las editoriales más gran- des del mundo. La gran habilidad de Bezos: identificar los cambios y enfrentarlos con innovación. El mexicano lidera la empresa hace casi dos décadas. Es la compañía de bebidas más grande de Latinoamérica. En 2012, sus ingresos aumenta- ronun18% respecto de 2011, hasta los US$ 10.000 millones. Forjó alianzas con marcas líderes mundiales, como Coca-Cola. Hoy distribuye 100 marcas de bebidas en toda la región. Los mejores Ceo deL mundo Fuente: estudio de 2013 en 28 países de la publicación especializada European CEO.Héroes Herman Gref THierry TanoH CarL sHeLdon CHunG monG-Koo GranT aLfred KinG jeffrey Bezos marKos KasHiouris Sberbank Ecobank TAQA Hyundai Origin Energy AmazonIronFX FEMSA “inTerneT es eL ViaGra de Los Grandes neGoCios.” jack Welch, ex Ceo de Ge “reCordar que uno Va a morir es La mejor manera que ConozCo para eViTar La Trampa de pensar que Hay aLGo que perder.” steve jobs 1 5 6 7 8 32 4 josé a. fernández CarBajaL © WOBI 020 EN FOCO mejores.indd 20 7/22/13 1:36 PM
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  • 22. agosto-septiembre 2013 rustración como mínimo, odio como máximo: eso sentimos todos al menos una vez al día cada vez que queremos sacar una cuenta de email o conti- nuar navegando en Internet. Todos los días tipeamos un “captcha”, esas letritas beodas que piden que uno las copie con exac- titud para seguir adelante. Captcha significa Completely Automated Public Turing Test to Tell Computers and Humans Apart. Captcha es lo que uno odia. Y a Captcha lo pensó alguien. Ese alguien es Luis Von Ahn, un guate- malteco científico y profesor en Cien- cias de la Computación, cuya tesis de doctorado se llamó “Computación basada en humanos”. WOBI entrevistó al malo. (Para conocer más del cere- bro de Von Ahn: www.recaptcha.com; www.duolingo.com.) Yahoo tenía un problema, ¿cuál era? Hace 13 años había personas que crea- ban programas para obtener millones de cuentas de emails gratis, “spammers” que mandaban correo basura. Enviaban 10 millones diarios, pero cada cuenta de Yahoo sólo deja mandar 100. Entonces, la solución fue Captcha: asegurarse de que solo los humanos puedan obtener cuentas de correo. ¿Hubo otra idea antes de Captcha para resolver el mismo problema? Tuve una levemente diferente: en vez de letras distorsionadas, lo que propuse era que la gente viera varias imágenes de una misma cosa —por ejemplo, fotos de gatos— y dilucidara qué eran. ¿De ahí se desprendió el ESP Game? Sí, nació dos o tres años después. (N. de la R.: en ESP Game, los jugado- res —que no tienen contacto entre sí— deben coincidir en la respuesta a una misma imagen. Ese juego ayudó a Google a refinar su galería de imá- genes, ya que hasta ese momento, la búsqueda funcionaba sobre la base de nombres de archivo. Gracias a Von Ahn, si buscamos “perro”, Google devuelve fotos de perros, y ya no la de un mal jugador de fútbol que alguien subió con el nombre “perro.jpg”.) ¿Es verdad que regaló Captcha? Sí. ¿Por qué? No sólo Yahoo tenía ese problema, muchos sitios de Internet también. Y además, no sabía qué tan grande se iba a volver. Creo que la razón por la que se convirtió en lo que es fue porque era gratis. Si hubiera cobrado, no sé si todos lo hubieran usado. Le escriben generadores de spam. ¿Qué le piden? Bueno… no les caigo bien (ríe). Algunos me han ofrecido dinero para encontrar la manera de resolver los captchas, que los deje pasar o algo así… ¿Cómo lo encuentran: mail, llamadas? Por mail y a veces por Twitter. ¿Qué piensa cuando recibe spam? Creo que ahí falló el sistema. Por suerte el inconveniente ha mejorado bastante. En 2001 yo recibía cerca de 50 emails de spam. Ahora, muy pocos. Mucha gente no lo conoce, e insul- tan al que inventó “eso que hay que llenar cada vez que quiero hacer algo en la computadora”. ¿Recibió insultos en persona? (Ríe) Sí, pasa bastante. El Captcha es un mal necesario; a mí tampoco me gusta. Desafortunadamente es como muchas cosas; solo están ahí para ase- gurarse de que nadie haga nada malo. ¿Alguna vez le dijo a alguien, “eso lo inventé yo”? Sí. ¿Y lo entienden? Usualmente sí, y mejora bastante cuando les explico la idea de ReCapt- cha, para digitalizar libros. ¿Cómo funciona ReCaptcha? Sucedió unos seis años después de inventar Captcha. En 2006 ya todos los sitios grandes de Internet lo usaban. Por día se ingresaban alrededor de 200 millones de captchas. Era mucho más grande de lo que yo pensaba, y me dio mucho orgullo. Pero después me empecé a sentir mal, porque la gente pierde alrededor de 10 segundos de su tiempo tipeando. Si multiplicamos 10 segundos por 200 millones, resulta ser que la humanidad entera está perdiendo EN FOCO Inventor de la prueba del “CaptCha” para desCubrIr sI uno es un robot o una persona real en Internet, y del “reCaptCha”, palabras en formato de Imagen que las Computadoras no Comprenden y que son parte de un proyeCto de dIgItalIzaCIón de lIbros, Luis Von Ahn es un Innovador poCo querIdo. f 022_023 EN FOCO captcha.indd 22 7/22/13 1:37 PM
  • 23. alrededor de 500.000 horas diarias en los captchas. Pensé: ¿existirá alguna manera de reutilizar ese tiempo en algo produc- tivo? Ahí nació la idea de que cuando las personas escriban un captcha podrían ayudar a digitalizar libros. Se empieza con un libro físico, que se escanea, y luego la computadora descifra las pala- bras de esa imagen. El problema es que la tinta de los libros que fueron escritos hace más de 20 años está gastada y no se lee bien. Tomamos todas esas palabras que no se pueden descifrar y las mandamos por Internet a los que están tipeando captchas. Esos términos vienen directamente de un libro, y son los que la computadora no pudo descifrar. La gente nos está ayudando a hacerlo. ¿El término más ingresado para ese captcha es el considerado correcto? Sí. Damos dos palabras. Para una, sabe- mos la respuesta; es la que identifica si el usuario es un humano. La segunda es la nueva, que viene de un libro. Los inventos nacen de necesida- des. ¿Qué necesitaba para inventar Duolingo (sitio de enseñanza de idiomas) en 2009? Acababa de vender mi segunda com- pañía a Google (vendió ESP Game y ReCaptcha). Estaba en una posición muy afortunada, no tenía por qué tra- bajar. Yo nací en Guatemala, un país bastante pobre; siempre quise hacer algo relacionado con la educación. Muchos dicen que la educación pue- de traer igualdad, pero a mí siempre me pareció lo contrario. Las personas pobres no tienen acceso a la edu- cación, mientras que las que tienen dinero pueden obtener la mejor del mundo. Quise encontrar una manera de dar educación gratuita, sin dis- criminar entre ricos y pobres. Decidí concentrarme en el aprendizaje de idiomas. Se cree que las cosas gratuitas no son muy buenas. Tuve que contra- tar a los mejores para hacer el mejor sistema; debía encontrar una manera de financiar el proyecto. Entonces surgió: después de que el usuario del sitio aprende algún concepto (en cualquier idioma), le pedimos que si quiere practi- car lo que acaba de aprender nos ayude a traducir algo. Esa traducción genera valor, que se le puede vender a alguna organización. Esa traducción es lo que financia el aprendizaje en Duolingo. Estima que con 100.000 usuarios podría traducir Wikipedia del inglés al español en 5 semanas, y con 1 millón de usuarios, hacerlo en 80 horas. ¿Cuántos usuarios tiene Duolingo? Más que eso; 2,5 millones de usuarios semanales; 4 millones totales, y pode- mos empezar a traducir Wikipedia: de hecho, lo estamos haciendo. z © WOBI Emilse Pizarro es periodista especializada en innovación. “Creo que la razón por la que se convirtió en lo que es (Captcha) fue porque era gratis.“ /wobi 022_023 EN FOCO captcha.indd 23 7/22/13 1:37 PM
  • 24. junio-julio 2013 EN FOCO es EN FOCO En pocas palabras ¿Cree que el marketing bancario debe ser algo entretenido? Definitivamente. En servicios, los procesos industrializados dejan espacio para la innovación. Ahí aparece lo distinto y entretenido. Los últimos años han sido difíciles para el mundo fi- nanciero. ¿Cuáles son los grandes desafíos que enfrenta hoy en su puesto? Los clientes de altos ingresos tienen en promedio casi 3 bancos, el desafío es que te elijan a la hora de usar sus productos o buscar soluciones bancarias. ¿Cuán importante es la estrategia en medios sociales para Banco Galicia? Es clave! Somos pioneros y lideramos en este aspecto. En el ecosistema de social media tenemos más de 600.000 followers. ¿Cree que el marketing debe integrarse al proceso de desarrollo de producto? Son inseparables. Nunca hubiera existido el iPad o un restó como elBulli si no fueran un mismo gen. ¿Cuál será la próxima revolución del marketing? No es revolucionario, pero la personalización es una deuda que tienen las grandes empresas de servicios. Algunas estamos más avanzado que otras. Gana el que entiende este juego. El mejor eslogan del banco de todos los tiempos. Un slogan memorable: “No dude que a Ud. lo beneficia… operar con el Banco Galicia”. ¿En qué momento se le ocurren las mejores ideas? Cuando genero muchas interactuando con otros y con- fluimos en la mejor idea resultante. La innovación es un proceso de construcción de ideas. ¿Cuál es su récord de tiempo (en términos de brevedad) en haber ideado una campaña exitosa de marketing? El tiempo es variado. El timing lo da el mercado, y el éxito la oportunidad y las ventajas competitivas. z © WOBI Foto: Jorge Aloy 24. El Banco Galicia es una de las entidades financieras argentinas que en los últimos años ha sabido aprovechar un mercado muy seductor: los clientes premium. Desde “tarjetas negras” (sin límite de compra), beneficios con altos descuentos diarios, atención personalizada y productos a medida, Eminent, el servicio más exclusivo del banco para clientes VIP es un éxito. Emiliano Porciani, gerente de Renta Alta de la entidad, dice que la clave para atender bien a este grupo son “las experiencias simples y que deleiten al consumidor. Darles lo que ellos quieren”. respuestas en 140 caracteres agosto-septiembre 2013 +16 +37 024 EN FOCO 140 Caract Galicia Ok.indd 24 7/22/13 1:38 PM
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  • EN FOCO 26. agosto-septiembre 2013 CEO RESPONDE 1. Dijo Henry Ford: “El único error real es aquel del que no aprendemos nada”. ¿Ha atravesa- do esa experiencia alguna vez? 2. ¿Se considera un “gastador” o “ahorrador” a la hora de invertir en nuevas tecnologías de uso personal? 3. La mejor idea que tuvo. 4. En qué momento del día lee, y qué está leyendo ahora. 5. ¿Cuántos sms envía por día? 6. ¿Cómo practica la paciencia en su trabajo? 7. ¿Cómo saber si se está plan- teando las preguntas correctas ante un problema estratégico complejo? 8. ¿Por qué un líder toma malas decisiones? ¿Demasia- do ego, demasiada confianza en su experiencia pasada u otra razón? 9. Dos de sus secretos para inspirar a su equipo. 10. ¿Siente incertidumbre acerca del futuro? GonzaLo Mata, Associate Director South Cone Region en Wall Chase Partners 2. Una mezcla de los dos. Pero suelo ser más ahorrador cuando se trata de mí y más gastador cuando se trata de mis seres queridos. 3. Todavía no la tuve. 4. Los fines de semana y durante los viajes de trabajo. Ahora estoy leyendo Empresas + Humanas, de Alejandro Melamed. 5. Ninguno. 6. Entrevistando gente (es parte de mi trabajo). 7. Rehaciéndome las preguntas en distin- tos momentos del día y haciéndolas responder por amigos y colegas de otras industrias y negocios. 8. En muchos casos se debe a exceso de presión y suposiciones erróneas por falta de tiempo para analizar las implicancias de una mala decisión. 9. Si se quiere crecer, hay que buscar gente igual o mejor que uno. 10. Sobre mi futuro cercano no tengo tanta incertidumbre, ya que puedo manejar muchas variables, pero sobre el futuro en general, y más sobre nuestro país, sí siento incertidumbre. anDréS PérEz rivEro, director comercial de Newell Rubbermaid para Cono Sur (Parker, Sharpie, entre otras marcas) 1. No he pasado por esa experiencia. Soy muy autocrítico y muy abierto a aprender y me di cuenta de que a través de los errores uno aprende, ya que vive sus consecuencias. 2. Soy un gastador, me gusta estar en la vanguardia de la tecnología, pero el verdadero uso que le doy es menos de un 20%. 3. N/R 4. Mis momen- tos de lectura son a la mañana para estar informado, y cuando viajo, algún libro de experiencias personales y/o de mejores prácticas. En este momento estoy leyendo Execution. 5. Lo mejor para que las cosas sucedan es dialogar directamente, pero el sms es una gran herramienta para hacer un seguimiento, en especial cuando uno se encuentra realizando diversas tareas (multitasking). Lo uso mucho, no mando menos de 20 por día. 6. Es muy importante ver el lado positivo de las cosas y entender que todo tiene una razón, y que de toda situación se puede aprender. Si uno conserva la calma puede poner en su mente y en su boca las palabras correctas para revertir la situación. Hay momentos en que hay que ceder para retomar el tema habiendo analizado la situación. 7. Lo más importante es tener bien en claro cuál es el problema y el impacto que este tiene sobre la estrategia. Eliminar subjetividades y opiniones, se deben plantear “hechos”. 8. Un líder toma malas decisiones cuando en su trabajo diario habla en vez de escuchar. Da órdenes en vez de preguntar. Repite en vez de desafiar. Dirige en vez de promover. Cuando delega bajo receta en vez de dar poder y libertad y, lo más importante, cuando alimenta su ego en vez del espíritu de equipo. 10. Sí, y ese es el gran desafío, poder armar bases sólidas para enfrentar aquello que uno desconoce. En nuestra vida habitual uno toma decisiones sin tener toda la información a su alcance, y a medida que va creciendo en lo laboral y en lo personal eso se transforma en un modo de vida. MaxiMiLiano HErnánDEz, Country Manager de Logitech Cono Sur. 1. Coincido; creo que uno siempre trata de aprender y no volver a cometer los mismos errores. La ex- periencia nos permite crecer. 2. Gastador. Me fascina la tecnología, desde hace muchos años trabajo en esta industria y considero que tener la tecnología de punta nos genera nuevas e interesantes expe- riencias. Me gusta estar al tanto de los lanzamientos y siempre que puedo tenerlos los adquiero, para conocer la experiencia de uso de cada dispositivo. 3. Haber elegido estudiar negocios y dedicarme a lo que me gusta: negocios relacionados con la tecnología. En una industria los desafíos son enormes y los resultados afectan a millones de per- sonas. Me da mucha satisfacción. 4. No tengo un momento, lo hago siempre que deseo desconectarme. Tengo dos tipos de lecturas: las relacionadas con el manage- ment, que me mantienen actualizado, y la lectura recreativa, como las novelas que me desconectan. Actualmente estoy leyendo la biografía de Steve Jobs. 5. No sabría decir cuántos, utilizo diversos servicios de mensajería instantánea pero creo que la tendencia es usar cada vez menos SMS. Tenemos una necesidad enorme de comunicarnos y eso no va a cambiar. 7. Lo principal es pensar estratégicamente y no ver el árbol sino el bosque. Debemos entender lo que origina un problema y no enfocarnos en el problema en sí. 8. Una mezcla de todos esos factores: demasiado ego y demasiada confianza en la experiencia. Hay que encontrar un punto medio para nunca creer que se sabe todo, siempre aparece algo que nos sorprende y nos hace aprender. Y hay que escuchar la opinión de nuestro entorno de confianza. 9. Entender que lo más importante es la sinergia que se genera en el equipo: si bien cada uno tiene su rol, el cumplimiento de ese rol hace que lo grupal sume mucho más que lo individual. Inspirar confianza: que todos se sientan valorados, respetados y con espacio para crear y desarrollarse. 10. Todo el tiempo. Lo único que sé del futuro es que no lo sé. Es imposible saberlo todo; ante una situación compleja revisas tu pasado, ves qué hiciste y evalúas si estuviste bien o mal. 6. Si bien muchas situaciones del día a día pueden hacernos perder la paciencia, trato de aplicar siempre el racionalismo, ser pragmático y no perder el foco. 1. He tenido miles de errores, pero por suerte he aprendido algo de cada uno de ellos. 9. Creo que el re- conocimiento es la mejor receta para inspirar a la gente. 026 EN FOCO Ceo Responde.indd 26 7/22/13 1:38 PM
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  • 28. agosto-septiembre 2013 EN FOCOEN FOCO Quién soyKevin Roberts CEO global de la agencia Saatchi & Saatchi desde el’97, su destino quedó definido a los 16 años, contra su propia voluntad. En contra dEl Equilibrio roberts no cree en el balance entre la vida personal y el trabajo. “Me opongo absolutamente. Es un concepto creado por y para los débiles. Hay que evitar la moderación a todo precio. la única solu- ción es la integración; hacer de tu pasión tu trabajo. Si tu trabajo te apasiona, no querrás moderación. Sólo de la pasión nace el amor, y el amor es el sentimiento más profundo que existe. Para crear marcas fuertes que apasionen a los consumidores, hay que sentir esa misma pasión por el trabajo.” Viajero, autor del reconocido libro Lovemarks, Kevin Roberts es el rey de la publicidad. Lidera un equipo de más de 6.000 creativos en 76 países. M i suerte quedó echada a los 16, cuando dejé embarazada a mi novia y me echa- ron de la escuela. Sin estudios ni expe- riencia, me convertí en Brand Manager en Mary Quant, y nunca más pude dedicar- me a otra cosa. Era un gran momento para el marketing: revoluciones en el ámbito de la política, en el estilo de vida de los consumidores, la música y la moda. Trabajar con mucho ritmo y pasión, energía y rigurosas fechas de entrega. Todo eso despertó algo en mí; era un mundo apasionante: el mundo de las ideas.” “Después de Mary Quant estuve un tiempo en Gilet- te, pero mi sueño era trabajar en P&G, que era, para mí, la mejor compañía de marketing del mundo. El problema era que ellos no me querían.” P&G tenía la política de contratar a jóvenes profesionales que estuviesen terminando sus estudios para poder ca- pacitarlos internamente. Roberts contaba con 6 años de experiencia, y ningún diploma. “Los convencí de contratarme a pesar de no haber terminado mis estudios. Les dije que ellos ya tenían un montón de profesionales con MBA, pero que nadie tenía la pasión y determinación que yo poseía. Y me creyeron. P&G fue mi escuela de marketing. Mi mentor fue Herbert Schmitz —el presidente para Europa central y del Este—, quien me enseñó el valor de equivocarme y no arrepentirme. ‘Je ne regrette rien’, sigue siendo el lema de mi vida. Perdemos demasiado tiempo miran- do atrás, en vez de estar pensando en la próxima idea.” “En Saatchi promuevo un entorno en el que vale equivocarse. Las grandes compañías se construyen con grandes ideas. Las grandes marcas se filtran en nuestra vida y se convierten en parte de lo que somos. Para ello se necesita un espacio libre, de modo de poder pensar sin restricciones y, sobre todo, sin miedo. Los límites te vuelven infeliz. Sin duda, se trabaja mejor en felicidad. Los creativos en Saatchi no tienen objetivos. Martin Luther King no dijo tengo un objetivo, dijo ‘tengo un sueño’. En la agencia tenemos el sueño de hacer de este mundo un mundo mejor. Nos unimos a marcas que facilitan la vida de las personas.” z © WOBI Viajero, autor del reconocido libro Lovemarks, Kevin Roberts es el rey de la publicidad. Lidera un equipo de más de 6.000 creativos en 76 países. 028 EN FOCO Quien Soy-g.indd 28 7/22/13 1:38 PM
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  • 30. agosto-septiembre 2013 EN FOCO “Si hace lo que Siempre hizo, obtendrá lo que Siempre obtuvo.” TONy RObbiNs, autor y orador motivacional. obtendrá lo que Siempre obtuvo.” “Si te caeS 7 veceS, te levantaS 8.” PROvERbiO jaPONés “aprendí que la gente olvidará lo que uno dijo, lo que hizo, pero jamáS cómo uno loS hizo Sentir.” Maya aNgElOu, autora y poeta estadounidense. prendí que la gente olvidará lo que uno dijo, lo que hizo, pero jamá , te levantaS 8.” habilidades inútiles Millonarios africanos en la mira 1Mohammed Dewji (38), Tanzania Industria ceo y mayor accionista de mohammed enterprise limited (metl), uno de los conglomerados industriales más grandes de áfrica del este. heredero del imperio familiar, también es político. reestructuró el holding y, de una empresa comercial, lo convirtió en una fabricante. Factura uS$ 2.000 millones anuales y es dueño de 21st century textiles, uno de los mo- linos textiles más grandes del áfrica Subsahariana. Fabrica jabones, bebidas, productos alimenticios, bicicletas y motos. tiene una empresa de seguros y 24.000 empleados. 2Igho Sanomi (38), Nigeria Petróleo Sanomi fundó taleveras group en 2004, una firma de energía que comercializa más de 100 barriles de crudo y varios millones de toneladas de gasolina. este año vendió el 65% de sus acciones para proyectos offshore a lukoil, de rusia. 3Quinton van der Burgh (36), Sudáfrica Minería le dicen el magnate del carbón. es el fundador de quinton van der burgh investments, un conglomerado que provee maquinaria para movimiento de tierra a empresas como bhp billiton, Xstrata y anglo-american. es también un personaje de tv: participa en un reality show filmado en cape town. 4Sibongile Sambo (39), Sudáfrica Aviación privada Fundador de SrS aviation, empezó en 2004. hoy tiene como clientes a profesionales sudafricanos, posee un servicio de charters vip, un servicio turístico y alquila helicópteros. 5Khanyi Dhlomo (36), Sudáfrica Editorial con un mba de harvard, la gurú de los medios sudafri- canos empezó como conductora de la tv estatal a los 20. en 2007 fundó ndalo media, un joint-venture 50-50 con media 24, el brazo de publicaciones de naspers, la compañía de medios más grande de áfrica. es dueña también de luminance, una tienda de moda de lujo y estilo de vida en Sudáfrica. AdriAnA MArtínez Head de Marketing Banca de empresas, HSBC Bank Argentina - 40 años Habilidad inútil • Es buenísima ordenando las cosas en su placard para no perder tiempo. Acomoda todo de acuerdo al uso. De izquierda a derecha: pantalones, camisas, sweaters, y al lado de la puerta del cuarto, los zapatos. PABlo liotti FiguerAS gerente de Marketing y Comunicación de Adecco Argentina - 40 años Habilidad inútil: tiene tres • Separar el papel metalizado del celofán de los envoltorios de bombones.“Salen perfectos, sin romperse.” • Reconoce una canción con sólo escuchar dos o tres segundos de su melodía. • De acuerdo con el ruido que hace el ascensor de su casa, sabe que está por llegar a su piso. “Sin tener que ver el conta- dor, únicamente escuchando el sonido que hace el ascensor al trasladarse. Inclusive con los ojos cerrados.” MAríA ÁngeleS gArCíA Head of Marketing & Communications, KPMg Argentina - 39 años Habilidad inútil • Además de hacer muy bien la vertical, sabe caminar con las manos. “También sé revolear los ojos de forma circular, 360 grados, sin parar y sin marearme.” FernAndo Cirilli responsable de Medios y Publicidad en iCBC (industrial & Commercial Bank of China) Argentina - 37 años Habilidad inútil • Jamás salpica a los comensales cuando le pone limón a las comidas. 030 EN FOCO Habilidades.indd 30 7/22/13 1:39 PM
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  • 32. agosto-septiembre 2013 En llamas EN FOCO Matthew H. O’Toole es jefe del Departamento de Marke- ting de Reebok. Está en la firma, en su sede en Boston, desde hace cinco años. Previamente dirigió durante 8 la filial de Reebok de CCM-Hockey en Montreal, una división internacional y a su vez subsidiaria de Adidas AG. La unidad es líder en diseño e innovación en skates, palos de hockey, cascos, indumentaria y equipos protectores. En Reebok, O’Toole se dedica a la super- visión de la creación de productos como el calzado y la ropa, desde su diseño y marketing hasta que llegan a las tiendas. Por otro lado, se encarga de la estrategia de marca: publicidad, mundo digital, formato de las tiendas minoristas. Según señala, su mayor meta está por hacerse realidad. “Nos encontramos a mitad de camino de conseguir el objetivo más grande —dice—, el de convertirnos en marca que motive a la gente a ejercitarse y hacer de la activi- dad física parte de su estilo de vida.” La nueva campaña, “Live with Fire”, se trata un poco del relanzamiento de la marca, después de aquellos exitosos años ’90 en los que lideró junto con Nike. Hoy apuesta a que la gente viva la vida a pleno, no solo se dedique a atravesarla. “No es suficiente hacer algo bien, hay que hacerlo con pasión, ser lo mejor que uno pueda ser.” ¿Cómo surgió la idea? Nuestro principal objetivo es el entre- namiento físico; entonces hacemos una diferencia entre los que se ejercitan y tienen una vida activa y los que no toman el ejercicio como un compromi- so de vida. Entrevistamos a cientos de personas, y muchos dijeron lo mismo: “Me siento tan vivo cuando voy al gimnasio, con energía, bien físicamente. Además, más concentrado, sincroniza- do y apasionado por lo que hago”. ¿Qué objetivos esperan obtener en Latinoamérica con esta campaña? Cuando Reebok incursionó en la región, hacia fines de los ‘80 y principios de los ‘90, Latinoamérica jugó un gran rol en el éxito de la compañía. Hoy nos esfor- zamos por crecer en mercados clave como México, para revivir el misticismo y darle poder a la gente, de modo de que tomen las riendas de sus vidas. Además, los latinos, por naturaleza, son muy apasionados. Por ende, “Live with Fire” es un buen eslogan para ustedes. ¿Cuáles son sus herramientas de marketing clave? Además de las tradicionales, hicimos bastante hincapié en el trabajo en tiendas. Desarrollamos un concepto denominado “FitHub”, un club de fitness con tecnología de última generación (iPods, TV, máquinas de medición car- díaca). Armamos FitHubs en tiendas mi- noristas, de manera de crear un espacio separado para Reebok como parte de la campaña Live with Fire. También invitamos al consumidor a contarnos su historia en un video que alojamos en www.youtube.com/reebok. Claro que hay una gran variedad de actividades relacionadas. Tenemos mu- chas en el mundo digital, y tratamos de conectarlas con el mundo offline. ¿Fue difícil la transición al marke- ting digital? Fue un proceso. Nuestra marca, como muchas otras, está tratando de relacio- narse con el consumidor de una nueva forma, mucho más directa, personali- zada. Intentamos entender lo que les VolVer al pasado Reebok lanzó recientemente dos diseños clásicos de los ’80 y ’90. Las zapatillas DMX Run 10, creadas en el ’97 con la célebre tecnología “air” que apuntaban a mejorar el confort. Y las Pump Twilight Zone, famosas porque las usaba el ex basquetbolista estadounidense Dominique Wilkins (jugador de los Atlanta Hawks, de la NBA), entre otras superestrellas de aquellas décadas doradas. Vienen con la recordada tecnología “pump”, que se ajusta a cada pie. 032_033 EN FOCO reebok.indd 32 7/22/13 1:39 PM
  • 33. wobi.com/magazine interesa y responder con contenido. Sin embargo, yo no diría que es un proceso difícil. Se trata de un camino que, como marca global, está iniciado. Y se ve la diferencia en el equilibrio de presupuestos; es decir, en términos del porcentaje de nuestras inversio- nes, que cada vez más se inclinan hacia la creación de nuestro propio contenido digital y social. Hay un ejemplo que está convirtién- dose en algo poderoso para Reebok: estamos armando relaciones con los consumidores en sus propias comuni- dades a través de la iniciativa “CrossFit”. Para ello, debemos construir marca dentro de cada comunidad, ser auténti- cos. Identificar a los grupos de corre- dores, por ejemplo, hablar con ellos e iniciar una relación. Esto es lo que nos está funcionando en todo el mundo. Como mencioné antes, Latinoamérica es una parte sustancial de nuestro nego- cio, pero más aún de nuestro potencial de crecimiento. No queremos aficiona- dos, queremos participantes. Gente con conciencia de lo que hace. Todos somos atletas y podemos ser parte de algo. ¿Cuál es el reto más importante de la marca en la actualidad? La mayor parte de nuestra energía no está enfocada hacia nuestros competi- dores, más bien lo está en los consu- midores. Hemos identificado grupos específicos de compradores que forman parte de la generación de los amantes del entrenamiento físico. Tienen en promedio 25 años, se ejercitan más de 4 veces a la semana y realizan 3 o más actividades dife- rentes. Y lo que encontramos es que ninguna marca se está dirigiendo a ellos ni intenta conectarse con ese grupo. Es nuestra ventaja competitiva. Nues- tros competidores fabrican productos para múltiples propósitos y usos. Noso- tros decimos: “Esta es la mejor zapatilla para CrossFit”; “Este es el mejor calzado para una Spartan Race”; “Aquí están las mejores zapatillas de baile para una cla- se de Zumba”. Nadie lo está haciendo. Y de hecho, funciona. Cuando uno le dice al consumidor que hay productos específicos para lo que hacen —un cal- zado determinado—, el juego cambia. ¿Cómo es su posicionamiento en la región? Estamos entre las tres primeras marcas. Respecto de las ventas totales regionales, somos los terceros. ¿Cuánto esperan crecer en los próximos 5 años en Latino- américa? Queremos mantener un crecimiento de dos dígitos. Hay tantas oportunidades, aún no tenemos una fuerte presencia en la región, estamos en el proceso de construirla. Si no contamos con nuestras propias tiendas, las construiremos. ¿Cómo planean sacar provecho de las nuevas tecnologías y las redes sociales para desarrollarse? Un ejemplo recientemente lanzado en otros países es la red global para pro- fesionales del entrenamiento físico, de cualquier disciplina. Como Linkedin. Allí pueden publicar información sobre sus especialidades y compartirla con otros profesionales del mundo. Pero también pueden seleccionar productos para sus clientes y ellos comprar directamente de sus páginas. Sostengo que la próxima generación de los que aman el entre- namiento físico serán consumidores de Reebok. Es más, ya lo son.z © WOBI reebok se relanzó agresivamente al mercado con su campaña “live With Fire”. apunta a la nueva generación de jóvenes amantes del entrenamiento Físico, a la creación de comunidades digitales y a la expansión por latinoamérica. Las Pump Twilight Zone, relanzadas en 2013. 032_033 EN FOCO reebok.indd 33 7/22/13 1:39 PM
  • 34. agosto-septiembre 2013 5 preguntas a Mauro Porcini agosto-septiembre 2013 EN FOCO 034_035 EN FOCO 5 preguntas Porcini.indd 34 7/22/13 2:41 PM
  • 35. ¿Qué es el diseño? Una palabra hermosa, que suele desorientar a empresas y personas. Se la asocia con “estilo”. Pero el diseño es mucho más que eso: es innovación, es pensamiento creativo, inventar cosas que antes no existían. No se trata solo del “estilo” —aunque es parte del diseño—, es la combinación, la armonía perfecta entre estilo y funcionalidad, de modo de diseñar nuevas experiencias que tengan sentido para la gente. Como diseñadores, nuestra misión es de- mostrarle al mundo que el diseño es mucho más que estilo. ¿Hay alguna habilidad clave para ser diseñador? Empatía. Es lo primero que se necesita. La capacidad de entender al hombre. Eso no puede enseñarse, se lleva adentro. Segundo: curiosidad. Desde cualquier ángulo; por ejemplo, por la lectura, los viajes, tener la capacidad de mirar todo con otros ojos y desde puntos de vista diferentes. Entonces hablamos de inspiración y fuentes de inspiración, y mi punto es: la inspiración viene de adentro; uno puede encontrarla en cualquier cosa, la más común. Solo se trata de observar al mundo desde otra perspectiva. El gran poeta italiano de fines del siglo XX Giovanni Pascoli dijo: “Mira el mundo con ojos de niño; redescubrirás las cosas y las trasladarás al terreno del diseño, serás capaz de crear objetos innovadores”. Si no se nace con este talento, ¿no se tienen oportunidades? Gran diseñador se nace, así como gran jugador de fútbol, gran pensador, gran nadador. Son cosas que uno lleva adentro. Pero uno también puede entrenarse, capacitarse. Y esto es muy impor- tante por dos razones: los talentos “no naturales” pueden mejorar su habilidad de pensadores creativos y de diseño y dedicarse a ello. Nunca se será un talento extraordinario, pero al menos estas personas podrán alcanzar un nivel crítico. Y lo más importante, podrán ayudar a otros a lle- gar también. Hay que mirar al mundo con ingenuidad, ser una esponja y tratar de evitar, cuando se es exitoso, la arrogancia. Debe mantenerse la humildad, ser abierto, escuchar. ¿De dónde proviene la inspiración? La visión es la siguiente —como la del escritor Luigi Pirandello—: como personas creativas, debemos ponernos dentro de nuestras creaciones, cualquiera sean ellas —poemas, pro- ductos, marcas—, uno mismo debe estar allí, porque si no, no es posible comunicar nada. El problema es que lo creado —la marca, la solución—, será algo completamente diferente para cada persona que interactúe con ella. Por eso es importante traducir qué es lo que se desea comunicar, algo que habilite una experiencia única y personal, aunque no pueda hacerse artesanalmente. La inspiración proviene de la observación de la realidad, de las personas, de la naturaleza, de todo lo que te rodea. Por eso el diseño es arbitrario. Uno toma eso, lo absorbe y transforma en algo que se convertirá en la experiencia de otros. ¿Esto tiene que ver con la satisfacción del cliente? Entre las empresas se habla mucho de esto. A mí no me interesa, no me importa, deseo amar a mis clientes. Y la diferencia es; si se desea satisfacer a alguien, lo que se trata de hacer es de satis- facer una necesidad específica que se haya identificado. Eso es lo que hace un diseñador. Crear la magia, lo inesperado. La diferencia entre un diseñador y un desarrollador de innovación es que, al principio, todos tratamos de obtener esa magia, pero en el caso del innovador, las restricciones del proyecto, los costos, el tiempo, hacen que la termine abandonando. Para un diseñador, la magia es un deber, no puede no estar presente, hay que lograr comercializarla. z © WOBI Carolina Suárez y Luz Landa, del equipo de producción de contenidos de WOBI. Director de Diseño en PepsiCo, Mauro Porcini es italiano, de Milán. Dice que gran diseñador se nace.“Es un talento que se lleva adentro.” /wobi_es 034_035 EN FOCO 5 preguntas Porcini.indd 35 7/22/13 2:41 PM
  • 36. agosto-septiembre 2013 EN FOCO Blogs marketing z jeffbullas.com Consultor, speaker y autor de Blogging the Smart Way, su blog figura entre los 50 mejores de marke- ting según Adage.com. Este año, la revista Forbes ubicó a Bullas en el puesto 11 de su ranking “Top 50 Social Media Power Influencers”. z webinknow.com El blog de David Meerman Scott, especialista en marketing y autor del best-seller The New Rules of Marketing & PR (2011), incluye comentarios de libros, videos de entrevistas y escritos de gran profundidad con títulos atractivos. Un ejemplo: “Lo que nos enseña Mick Jagger sobre cómo hablar en público”. z wearesocial.net We Are Social es una agencia de marketing y comunicación online 2.0, integrada por más de 300 personas. Con oficinas en Londres, Nueva York, París, Munich, Singapur, Sidney y San Pablo, ayuda a las marcas a relacionarse en los medios sociales. Su blog tiene información interesante de diverso tipo, además de análisis de las tendencias. Para seguir en...... @bethcomstock Desde que asumió como directora de Marketing de GE, Comstock está al frente de las innovaciones vinculadas con el medio ambiente y la salud. Se confiesa intrigada por la intersección del diseño y la tecnología. @PuroMarketing Es el diario digital líder de marketing y publicidad en español. A más de 200.000 seguidores les interesan sus tópicos. Por ejemplo: la comunicación interna, asignatura pendiente de las empresas. @copyblogger Marketing de contenidos, edición online y asesoramiento sobre derechos de autor del equipo editorial de Copyblogger Media, la empresa funda- da en 2006 por el emprendedor serial Brian Clark. Tiene 140.000 seguidores. ...... Contagious: Why Things Catch On (Simon & Schuster, marzo de 2013) - Por Jonah Berger ¿Por qué la gente habla más de ciertos productos que de otros? ¿Por qué algunas historias se difunden como virus? Berger ha pasado la última década tratando de encontrar respuestas a ese tipo de interrogantes. Convencido de que el fenómeno del “boca en boca” no es casualidad ni suerte, sino ciencia, en Contagious ofrece un conjunto de técnicas que ayudan a diseñar mensajes e información que la gente compartirá. Present Shock: When Everything Happens Now (Current Hardcover, marzo de 2013) - Por Douglas Rushkoff Agudo observador de la conexión humana con la tecnología, Rushkoff sostiene en su nuevo libro, cuyo título evoca, por oposición, al de Alvin Toffler (Future Shock), que el fin del siglo pasado se caracterizó por la obsesión del futuro. Gracias a las nuevas tecnologías, ese futuro ha llegado. Pero alerta: vivimos en un eterno “ahora” que genera un estado de ansiedad y afecta de manera negativa el comportamiento. Consejo: aprender a desconectarse para vivir el presente. Brand Breakout: How Emerging Market Brands Will Go Global (Palgrave Macmillan, junio de 2013) - Por Nirmalya Kumar y Jan-Benedict Steenkamp Muchas compañías líderes de mercados emergentes sienten que la imagen de su país de origen consti- tuye un obstáculo a la hora de vender sus productos y servicios en el exterior. Sin embargo, los autores sostienen que no son pocas las empresas capaces de lograr un excelente reconocimiento en el mundo desarrollado, y describen ocho estrategias que pue- den aplicar para convertirse en marcas de consumo verdaderamente globales. Los libros recomendados Jonah Berger, profesor de Marketing en Wharton (Universidad de Pensilvania), ha publicado sus investigaciones en los más prestigiosos medios académicos, así como en The New York Times, The Wall Street Journal, Science y Harvard Business Review. Autor de ensayos, novelas y documentales, Douglas Rushkoff se graduó en Princeton y estudió cine en el Instituto de Artes de California. Algunos de sus libros: Cyberia, Media Virus, Playing the Future y Get Back in the Box: Innovation from the Inside Out. Nirmalya Kumar es profesor de Marketing en la London Business School y autor de otros seis libros. Jan-Benedict Steenkamp, profesor en la Kenan-Flagler Business School, asesora a empresas como P&G, Kraft y J&J en branding y estrategia. 036 EN FOCO LibrosBlogTwitt.indd 36 7/22/13 1:40 PM
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  • 38. agosto-septiembre 2013 LIDERAZGOSPOTLIGHT Malcolm Gladwell “El ser humano tiene dos formas de aprender: por capitalización y por compensación. La primera se basa en las fortalezas y es la más común. Naces en un hogar adinerado, asistes a una excelente universidad, haces un postgrado y quedas listo para el éxito. La segunda es inusual. No consiste en edificar sobre tus fortalezas, sino en compensar por tus debilidades.” “El aprendizaje por compensación es mucho más arduo y difícil, pero también más poderoso. Hay numerosos casos de emprendedores a quienes en algún momento de su vida les diagnosticaron un problema de aprendizaje, como dislexia. Y no estamos hablando de casos menores, sino de tipos como Charles Schwab, Craig McCaw, el fundador de McCaw Cellular, Richard Branson y Paul Orfalea, el creador de la cadena de copiado Kinko’s.” “Imaginen lo que es padecer dislexia y presentarse en primer grado. La escuela te exige leer y escribir, dos cosas que, por razones constitutivas, no estás en condiciones de hacer. ¿Cómo respondería?” “La mayoría se da por vencida: en las cárceles de los Estados Unidos, la mitad de los prisioneros sufrieron dificultades de aprendizaje en la infancia. Otras personas no se dejan derrotar... y terminan ganando mucho.” “Para sobrevivir en el colegio con dislexia, se debe conseguir a alguien que haga las tareas por uno. Suena extraño, pero al hablar con disléxicos descubrí que todos ellos identificaron, desde el inicio de la escolaridad, alguien de confianza, un amigo cercano, que les hiciera los deberes. En otras palabras, aprendieron a delegar.” “Lo segundo que uno aprende es a resolver problemas. Uno se encuentra con la mayor traba que un estudiante puede tener, y descubre que la única solución es enfrentarse a ella y encontrar la forma de superarla. En tercer lugar, un disléxico se convierte en un eximio comunicador, porque necesita abrirse paso con la oratoria. He pasado años entrevistando disléxicos, y este punto aparece una y otra vez: todos ellos han salido de situaciones complicadas gracias al uso de la palabra hablada.” “Por último, te vuelves un gran líder. La única forma de avanzar en la escuela es con un grupo de gente que te apoye, y uno debe inspirar y mantener motivado a ese equipo.” “Cuando uno acaba sus estudios y quiere iniciar un negocio, ha estado practicando cuatro habilidades esenciales para un emprendedor: delegación, liderazgo, comunicación oral y resolución de problemas.” “Es fascinante: no habría aprendido todo eso si hubiera estado bendecido con toda clase de como- didades. Lo cual obliga a repensar algunos conceptos establecidos acerca de la educación. Hoy, los padres se preocupan por darles a sus hijos la mayor cantidad imaginable de ventajas, pero... ¿qué tal si no es la ruta más conveniente? ¿Qué tal si tan o más importantes que las facilidades estructurales son las desventajas estratégicas? Cada uno de esos emprendedores con los que hablé dijo que no estaría donde está si no fuera por la dislexia. Difícilmente un padre desee que su hijo sufra esa clase de traba, pero sería sano frenar un poco la irreflexiva búsqueda de ventajas, y empezar a preguntarse qué tipo de útiles desventajas sería saludable interponer en el camino de nosotros mismos y de nuestros niños.” z © WOBI Ilustración: Costhanzo. Desventajas estratégicas 38. agosto-septiembre 2013 038_039 Spotlight Gladwell.indd 38 7/22/13 1:40 PM
  • 39. wobi.com/magazine l Spotlight es una serie de TV en la que pensadores, académicos y empresarios presentan una idea para competir en el futuro. Véalo online en Wobi.com. + Malcolm Gladwell fue periodista del The Washington Post por casi una década y es columnista de The New Yorker desde 1996. La revista Time lo nombró una de las 100 personas más influyentes de 2005. Es autor de varios best-sellers, entre ellos, The Tipping Point, Blink y Outliers. 39. /wobi 038_039 Spotlight Gladwell.indd 39 7/22/13 1:40 PM
  • 40. agosto-septiembre 2013 Está preparado para enfrentar el próximo meta-problema del mundo de los negocios? Le quitará el sueño. Se trata de la administración de los grandes volúmenes de datos que se generan por minuto —en redes sociales, en la Web, en los servidores de las empresas, en las millones de computadoras y dispositivos móviles conectados a Inter- net—, más conocidos como “Big Data”. Como es sabido, las empresas dependen de la toma ¿ BI TENDENCIAS GLOBALES IlustracIones: murIel frega 040-048 TENDENCIAS-BIG DATA.indd 40 7/22/13 1:40 PM
  • 41. wobi.com/magazine de decisiones para hacer funcionar sus negocios, y las me- jores decisiones, a su vez, dependen de contar con infor- mación confiable y oportuna. Tener los datos que necesi- tamos en tiempo y forma para las decisiones que debemos tomar es un problema gigantesco en una era en la que la capacidad de captura, almacenamiento y procesamiento de información se duplica cada 18 a 24 meses. Pero el manejo de grandes cantidades de datos no es solo una dificultad técnica: no se trata de una cuestión de alma- cenamiento o de comunicación o de diseño del micro- procesador. De hecho, los avances realizados en busca de una solución en realidad complican el problema: brindan acceso a más información, que cambia con rapidez, a me- dida que un nuevo dispositivo o nuevas innovaciones des- de el punto de vista de la arquitectura permiten disponer de “datos instantáneos”. El interrogante es el siguiente: ¿cómo transformar de manera efectiva, eficiente y confiable los datos relevantes en informa- IG Se necesita mucho ingenio para gestionar y extraer patrones útiles de los grandes volúmenes de datos disponibles en la actualidad y generados por el mundo digital. Este es el terreno de Big Data, donde aún manda el desorden: la tecnología no está lista para analizar la información, y el talento tampoco está entrenado. ¿Qué dicen los que saben? DATA 040-048 TENDENCIAS-BIG DATA.indd 41 7/22/13 1:40 PM
  • TENDENCIAS GLOBALES 42. agosto-septiembre 2013 ción útil? La generación de grandes cantidades de datos en todas las industrias está demandando a gritos una herra- mienta eficiente para gestionarlos. Los instrumentos con- vencionales para el management de base de datos, como los sistemas relacionales (RDBMS), no tienen la capacidad de administrar estos volúmenes crecientes de información no estructurada. Lo cual está impulsando el desarrollo de varias herramientas y tecnologías para administrarla por parte de los proveedores de tecnología. El cosmos El mercado global de Big Data moverá US$ 48.300 millo- nes para 2018, según la firma de investigación Transparen- cy Market Research. En 2012 movió US$ 6.300 millones. Norteamérica dominará, con una participación del 54,5% de esos ingresos, seguida por Europa. Luego, la región de Asia-Pacífico será la de mayor crecimiento acumulado en- tre 2012 a 2018, con un 42,6%. Este crecimiento —y el del resto de las empresas de otros países— puede ser atribuido al interés de las firmas de mejorar sus capacidades analíticas para perfeccionar la toma de decisiones a través de la ob- tención de conocimiento más ade- cuado y de mejor calidad. Los componentes básicos del mer- cado de proveedores de servicios de análisis de Big Data incluyen software y soluciones, hardware y capacidad de almacenamiento. El segmento de soft- ware y servicios se come la porción más grande de la torta de producción de soluciones: más del 50% del total. Pero el segmento de mayor y más rá- pido crecimiento se estima será el del almacenamiento, que crecerá hasta un 45,3% hacia 2018. El sector finan- ciero será el que más contribuirá a este crecimiento, por la cantidad de información que genera. De hecho, en 2012, ya dominaba el 20% del merca- do de generación de datos. Hoy, por ejemplo, los países emer- gentes representan una enorme opor- tunidad para la venta de productos y servicios de las empresas occidentales. Pero para ganar en este escenario, como advierte McKinsey, las empresas deben predecir las preferencias, gustos y patrones de con- ducta específicos de un grupo flamante, grande y diverso de usuarios específicos. ¿Cómo hacerlo? Internet convirtió a cada usuario conec- tado en su propio “hub interconectado” de enlaces con otros usuarios, productos, tecnologías, filosofías y for- mas de ser y proceder; una auténtica colmena lista para ser explotada, siempre que podamos darle sentido a esta base de datos masivamente interactiva. En realidad, podríamos tomar a cada uno de los 7.000 millo- nes de habitantes del planeta como un proceso constante de generación de datos. Sus opciones de compra y estilo de vida, sus estados de ánimo, generan información que pue- de ayudarnos a entender y predecir su conducta, colaborar con ellos en las emergencias y responder a sus preocupa- ciones. ¿Cómo abrirse paso en medio de esta enorme can- tidad de información que producen? Convertir los datos relevantes en información útil es un in- conveniente enorme; en realidad, es un conjunto de grandes complicaciones. Si tuviera una base de datos que rastrea sus tentaciones, estados de ánimo, deseos y gustos —que da- ría forma a un retrato completo y resuelto de su persona—, esa información sería sin duda valiosa para muchas de sus decisiones. Podría hasta evitar el engaño y el autoengaño; convencerse de abandonar los hábitos contraproducentes, o seguir de cerca el clima de su ambiente laboral. Los datos están allí. Pero son demasiados. A menos que encuentre la manera de convertirlos en información ju- gosa —en predicciones de sus respuestas a los estímu- los, en modelos optimizados de cómo debería compor- tarse su empresa o usted como líder—, su “disco rígido” es un mero almacén de hechos que deben procesarse para descartar la información innecesaria. El problema es grande porque contiene muchas variables, cantidad de relaciones entre ellas y, por lo tanto, requiere cuantiosas operaciones para alcanzar una solución. De hecho, podemos medir el tamaño del problema que generan los grandes volúmenes de datos según el número Las 6 “V” En 2011, el analista de Gartner, Doug Laney, acuñó la defini- ción de las 3 V que componen el término Big Data: Volumen, Velocidad y Variedad. Hoy se han agregado nuevas “V”: Validez, que tiene que ver con la confiabilidad. Venue, o campo, que habla de la complejidad que deviene de tener una alta diversidad de fuentes de datos no estructurados. Y Visualización, una herramienta útil para trasformar análisis complejos en formatos procesables. Por ejemplo, estas herramientas permiten estudiar datos no estructurados, multidimensionales. Algunas herramientas exis- tentes están construidas sobre HTML5 y hay hasta paquetes de soluciones como Clickview, Microstrategy, Spotfire y Tableau. Según la consultora, la V más importante es la de valor: ¿cómo las organizaciones extraen verdadero valor de negocios sobre una base sostenible en el tiempo? Los datos, dice Gartner, deben tener “rostro”: es necesario convertirlos en algo personal; uno debe buscar una relación que tenga significado y sentido. ser explotada, siempre que podamos darle sentido a esta En realidad, podríamos tomar a cada uno de los 7.000 millo nes de habitantes del planeta como un proceso constante de generación de datos. Sus opciones de compra y estilo de vida, sus estados de ánimo, generan información que pue de ayudarnos a entender y predecir su conducta, colaborar con ellos en las emergencias y responder a sus preocupa ciones. ¿Cómo abrirse paso en medio de esta enorme can Convertir los datos relevantes en información útil es un in conveniente enorme; en realidad, es un conjunto de grandes complicaciones. Si tuviera una base de datos que rastrea sus tentaciones, estados de ánimo, deseos y gustos —que da ría forma a un retrato completo y resuelto de su persona—, esa información sería sin duda valiosa para muchas de sus más grande de la torta de producción de soluciones: más del 50% del total. - pido crecimiento se estima será el del 040-048 TENDENCIAS-BIG DATA.indd 42 7/22/13 1:40 PM
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  • TENDENCIAS GLOBALES 44. agosto-septiembre 2013 de operaciones necesarias para convertirlos en información que sirva para algo. En esencia, las empresas deben resolver dos tipos de dilemas diferentes: n Dilemas de predicción: ¿qué sucEDE sI hAGo EsTo? n Dilemas de optimización: ¿cuál Es lA mEjor mAnErA pArA consEGuIr quE EsTo sucEDA? Estos dilemas toman los grandes volúmenes de datos como un registro y, como resultado, generan información útil: planes, estrategias, modelos. Y a medida que se acre- cienta el tamaño de lo que ingresa y se registra, el proble- ma se “mega-acrecienta” también. La relación entre el nú- mero de variables de registro y el número de operaciones requeridas para procesar la información no es lineal. La mayoría de las dificultades que enfrentan las compañías son irresolubles desde una óptica técnica, debido a que el tamaño del problema aumenta exponencialmente en rela- ción con el del ingreso y registro de datos. Piense en analizar el patrón de relaciones generadas por sus contactos en LinkedIn para predecir quién presen- tará quién a quién, o el patrón de decisiones de compra en Amazon de la gente que pertenece a la misma red de amigos en Facebook, con el objetivo de predecir quiénes influyen de manera clave. Para resolver las ecuaciones que derivan de los modelos que buscan identificar estos patrones hay una explosión de ope- raciones que usted debe explicar, y no solamente una explo- sión de memoria requerida para observar los datos. ¿Ayuda la creciente potencia computacional? Apenas en parte. un proBlEmA sExy Si todo lo que hiciera falta fuera más y mejor poder com- putacional, quizá el problema de Big Data se reduciría al diseño de un chip y a un inconveniente de la ciencia: darle más “operaciones de punto flotante por segundo” (FLOPS, por su sigla en inglés). Esto es precisamente lo que la Ley de Moore —que sostiene que el número máximo de transis- tores que podemos colocar en un chip se duplica cada 24 meses— dice que ya estamos haciendo. Pero, a pesar del hecho de que la inteligencia computacio- nal colectiva crece con rapidez, el manejo de los grandes volúmenes de datos no se simplifica. Todo lo contrario, es cada vez más difícil de resolver, razón por la cual algunos expertos en el análisis de información, como Tom Daven- port, dicen que la tarea de los “científicos de datos” es “la más sexy del siglo XXI”, mientras que Dominic Barton y Da- vid Court, de McKinsey, sostienen que la capacidad de las herramientas analíticas para procesar Big Data será un di- ferenciador importante de las empresas a escala mundial. ¿Por qué Big Data es un meta-problema? La respuesta sim- ple es: cuando se trata de dificultades gigantescas, no al- canza con la inteligencia. El tamaño de nuestras dificultades no solo crece de forma lineal respecto de la cantidad de variables que tomamos en cuenta, sino que crece exponen- cialmente o super-exponencialmente y, por lo tanto, con mayor rapidez que lo que la Ley de Moore puede explicar. Aquí no se necesita inteligencia —la capacidad para hacer muchas operaciones en un período breve— sino ingenio; es decir, la habilidad para encontrar e implementar el mejor método de búsqueda de una solución. lA sAlsA sEcrETA Ingenio no es lo mismo que inteligencia. No es realizar operaciones con rapidez, sino poder diseñar la manera en la que secuenciamos las operaciones; es decir, el diseño de los algoritmos y la heurística que usamos para resolver los ple es: cuando se trata de dificultades gigantescas, no al canza con la inteligencia. El tamaño de nuestras dificultades no solo crece de forma lineal respecto de la cantidad de variables que tomamos en cuenta, sino que crece exponen cialmente o super-exponencialmente y, por lo tanto, con mayor rapidez que lo que la Ley de Moore puede explicar. Aquí no se necesita inteligencia —la capacidad para hacer muchas operaciones en un período breve— sino ingenio; es decir, la habilidad para encontrar e implementar el mejor método de búsqueda de una solución. A Ingenio no es lo mismo que inteligencia. No es realizar operaciones con rapidez, sino poder diseñar la manera en la que secuenciamos las operaciones; es decir, el diseño de los algoritmos y la heurística que usamos para resolver los método de búsqueda de una solución. lA Ingenio no es lo mismo que inteligencia. No es realizar operaciones con rapidez, sino poder diseñar la manera en la que secuenciamos las operaciones; es decir, el diseño de los algoritmos y la heurística que usamos para resolver los ChiCago Lo hizo Desde seguir estadísticas de crímenes hasta permisos de construcción de edificios, la ciudad de Chicago ha recolec- tado la suficiente cantidad de información para llenar más de 400 servidores. La alcaldía está usando estos datos para convertir a la ciudad en un mejor lugar para vivir. La ciudad usa software libre para recolectar datos no estructurados, como registros en tiempo real de llamados a la línea 911 e información estructurada de sistemas disímiles de 30 depen- dencias y departamentos del estado. El objetivo del portal creado es darle a la ciudad una manera de combinar datos de diferentes dependencias para llegar a nuevas conclusiones. Por ejemplo, si la tasa del crimen está aumentando en un área, los analistas pueden buscar factores casuales, como la densidad de las licencias de venta de alcohol o patrones que han cambiado respecto de la protección policial. Los funcionarios pueden usar los datos para prevención. Por ejemplo, una investigación reveló que los tachos de basura en una localidad en particular generalmente desaparecían cuan- do las luces de los callejones se quemaban. Si la ciudad podía reemplazar las luces más rápidamente, evitarían gastar tanto dinero en nuevos tachos. 040-048 TENDENCIAS-BIG DATA.indd 44 7/22/13 1:40 PM
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  • 46. agosto-septiembre 2013 grandes problemas que plantean los enormes volúmenes de datos. Es el ingenio el que permite opti- mizar las plantas de fabricación, calcular las interacciones críticas entre los genes en los genomas de los individuos en riesgo y diseñar algoritmos para explotar las varia- ciones —minuto a minuto— del precio de las acciones de Apple. A continuación, algunas de las habi- lidades que hay que cultivar para enfrentar la gestión de Big Data. 1. moDElAcIón Para interactuar con los grandes vo- lúmenes de datos, es necesario en- tender el proceso que los produce. La conducta de compra, la de apa- reamiento y la de navegación son producidasporprocesosdedecisión y elección. Los modelos y métodos de las ciencias económicas y la teo- ría de las decisiones, de la teoría de lasredes,delateoríadelaevolución, de la teoría del procesamiento de la información deben dominarse de la misma forma que los estudiantes de física dominan las Leyes de Newton. La famosa ocurrencia de Google de que “en un mundo en el que la información es gratuita y abundan- te usted no necesita modelos” es equivocada, porque sin un modelo del proceso subyacente que gene- ra los datos, no tenemos manera de saber qué es relevante y qué no, ni tenemos filtros para los conjuntos de información masiva capturada. Pero necesitamos algo más que solo modelos para los fenómenos subyacentes: también necesitamos modelos de los problemas que los grandes volúmenes de datos ali- mentan: modelos de la algoritmia de los meta-problemas de los gran- des datos. 2. coDIfIcAcIón Los grandes volúmenes de datos resultan esquivos para la mayoría de los graduados de las escuelas de negocios porque están en un territorio al que no pueden acceder: están en el cibe- respacio, en bases de datos dispares, codificados por protocolos y len- guajes de progra- mación disímiles. Entonces, se gradúan sintiendo que no tie- nen habilidades para el juego de talento en el terreno de Big Data. La codificación —como habilidad y capacidad— es la “clave de acceso” al juego. Es el requisito básico. 3. pErcEpcIón La información no se da, se produce y, en cierto sentido, se construye. Hay que sentirla, per- cibirla. La ciencia de la medición se dedica a convertir la calidad en cantidad, a transformar un pálpito, una intuición, una per- cepción, en un dato observable y medible en términos subjeti- vos. Los estados de ánimo im- portan para las maneras en que los seres humanos interactúan, como importa el ritmo, el tono y la intensidad de la voz o los ni- veles de azúcar en sangre. Pero hasta que no podamos medir de forma instantánea lo que pensa- mos que importa, nos quedare- mos escribiendo documentos sobre relaciones entre variables a las que percibimos como inú- tiles pero que, no obstante, son fácilmente accesibles. La ciencia de la percepción, de la medición, está en sus inicios. Pero las se- millas ya fueron sembradas. conclusIón La gran oportunidad para las empresas está en la construcción de negocios capaces de explotar y dar sentido a los terabytes de datos generados por los usuarios en el mundo digital. Los nuevos maestros de Big Data serán los reyes del ingenio. z © WoBI fuentes: rotman magazIne, por mIlhnea moldoveanu, dIrectora del desautels centre for IntegratIve thInkIng de la escuela de gestIón rotman; Informes del mercado. precio de las acciones de Apple. A lidades que hay que cultivar para TENDENCIAS GLOBALES Beth ComstoCk, directora de marketing de ge “La empresa mantie- ne un enorme ‘hub’ de datos que incluye la posibilidad de analizar variables para revelar información como cuánta energía gastan sus electrodomésticos y cuánto le costará al comprador utilizarlos.” stephen Quinn, director de marketing de Wal-mart “Wal-Mart desarrolló Polaris, un motor de búsqueda semántico que estudia algoritmos para entender lo que desea la gente y, de esa manera, impulsar las ventas. Sobre ese motor está mon- tada la tecnología que de- nominamos Social Genome Product (con aplicaciones varias como Shopycat, para analizar los comentarios en Facebook), que repasa miles de tuits, mensajes en Facebook, posts en blogs y videos en YouTube de la marca para detectar las intenciones de compra e impulsar el e-commerce.” CaroLine haLLiWeLL, directora de marketing del Financial times “El periódico tiene un equipo de aná- lisis de datos de más de 30 personas divididos en tres grupos: Data Analytics & Campaigns, Data Product Development y Data Technology. Actualmente estamos usando los datos generados por nuestros lectores para aumentar la circulación del diario y crear productos publicitarios gráficos más productivos y competitivos. Todo sucede a través de nuestro sistema de registro —tenemos más de 5 millones de usuarios—; cada uno debe declarar su dirección de email, dirección real, código postal, industria en la que opera y cargo. De esta manera, los anunciantes pueden, por ejemplo, dirigir una campaña publicitaria a ejecutivos en la industria de las telecomunicaciones o de RR.HH. en Brasil o cualquier otro país. El sistema también sigue el comportamiento de los lectores para que podamos convertirlos en suscriptores.” mación disímiles. Entonces, se gradúan sintiendo que no tie nen habilidades para el juego de talento en el terreno de Big Data. La codificación —como habilidad y capacidad— es la “clave de acceso” al juego. Es el requisito básico. 3.La información no se da, se produce y, en cierto sentido, se construye. Hay que sentirla, per cibirla. La ciencia de la medición se dedica a convertir la calidad en cantidad, a transformar un pálpito, una intuición, una per cepción, en un dato observable y medible en términos subjeti vos. Los estados de ánimo im portan para las maneras en que los seres humanos interactúan, como importa el ritmo, el tono y agaz 040-048 TENDENCIAS-BIG DATA.indd 46 7/22/13 1:40 PM
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  • 48. agosto-septiembre 2013 # TEXTO: LUZ LANDA INFOGRAFÍA: GUIDO DELLAMEA La cantidad de información disponible hoy en día es tan grande, compleja y dinámica que las herramientas convencionales no sirven para captarla, administrarla, almacenarla y analizarla. >BIG DATA_INSIDE LAS 3 “V” DE LOS DATOS VOLUMEN Grandes cantidades de datos. VELOCIDAD Deben analizarse rápidamente para obtener rédito de ellos. VARIEDAD Diferentes tipos de datos: estructurados y no estructurados (texto, audio, video, metadata, páginas web, streams de clicks, información de eventos, etc.). El 80% no están estructurados. Interrogantes sin respuesta EN 1 MINUTO DE INTERNET… Instantánea del nuevo mundo ● US$ 232.000 millones en gastos durante 2016 generará la gestión de grandes volúmenes de datos, según Gartner. ● 10.000 Librerías del Congreso de los Estados Unidos harían falta para llenar el volumen de datos creados por las compañías de ese país anualmente. ● US$ 200 millones invierte el gobierno de Barack Obama en proyectos de investigación de Big Data. ● 2015: 3.000 millones de personas online generarán y compartirán 8 zettabytes (1 ZB equivale a 10 a la 21 bytes de información). Twitter, por ejemplo, procesa 7 terabytes de datos por día; Facebook, 10 TB diarios. ● 4,4 millones de puestos de trabajo se crearán en 2015 en el mundo para gestionar estos datos. ● 2020: se habrán creado 35 zettabytes de datos. ● 2012: la firma Comscore contabilizó 1.400 billones de transacciones digitales por mes. ● Por US$ 600 se puede adquirir un disco que almacene toda la música del mundo. ● El inglés es el idioma dominante en Internet, pero para 2014 lo será el chino. ● 639.800 GB de datos IP se transfieren globalmente ● + de 2 millones de búsquedas en Google ● 47.000 descargas de aplicaciones ● 3.000 cargas de fotos en Flickr ● 100.000 nuevos tuits ● 204 millones de email enviados. ● + de 100 nuevas cuentas de LinkedIn. ● US$ 83.000 en ventas en Amazon ● 1.300 nuevos usuarios móviles ● 1,3 millón de videos vistos en YouTube ● 277.000 ingresos en Facebook ● 20 nuevas víctimas de robo de identidad ● US$ 272.100 gastan los consumidores en compras ● 571 nuevos sitios son creados 1:00 ¿Cómo almacenar los datos? ¿Cómo organizarlos y catalogarlos? ¿Cómo mantener los costos bajos y asegurarse de que la información esté disponible cuando se la necesita? TENDENCIAS GLOBALES 48. agosto-septiembre 2013 040-048 TENDENCIAS-BIG DATA.indd 48 7/22/13 1:40 PM
  • #BigData influencers en Twitter FUENTES: ESTUDIOS DE EJECUTIVOS DE IBM, SAP, WIPRO, THE ECONOMIST, MCKINSEY. @bigdata: Ben Lorida, director científico de Datos en @OreillyMedia (de Tim O’Reilly, especialista en tecnología e innovación). @ibmbigdata: IBM Big Data. @JeffJonas: célebre investigador de Big Data. E 57,6% Analizar Big Data es nuestro mayor desafío. (Estudio de McKnisey) 72,7% El mayor beneficio, conseguir la eficiencia operacional. 50% Este análisis nos ayudará a satisfacer las demandas del consumidor y el crecimiento de la firma. 50% Bajaremos los costos de IT. 54% Impulsaremos las ventas. 46% Atraeremos y retendremos más clientes. 48% La firma será más ágil. 70% Esperamos un retorno de la inversión en herramientas de Big Data de un año. ¿Cómo cambiará su negocio? > Si analiza 2 terabytes de tuits diarios podrá predecir los sentimientos generados por su producto entre los consumidores. > Si analiza 500 millones de llamadas diarias en tiempo real podrá predecir el fraude entre clientes. JPMorgan analiza web logs, transacciones y medios sociales con ese fin. > Monitoree 100 videos en vivo de cámaras de vigilanciavigilanciavigilancia y detectará acontecimientos clave. Ejemplos de lo posible Otros beneficios esperados ● Mejora en la productividad: 49% de incremento en el nivel de productividad del sector minorista implicó US$ 9.680 millones de nuevas ventas. ● Mejora en I&D. ● Análisis del gráfico social. ● Detección de fraudes. ● Creación de mejores modelos de riesgo. ● Análisis de la experiencia y sentimientos de consumidor. ● Análisis de campañas de marketing, monitoreo de redes, creación de motores de recomendación. Pero... ● 53% de las organizaciones nota una gran brecha entre la disponibilidad de Big Data y su capacidad de analizarla y extraer conocimiento. ● 56% de las empresas debe implementar estrategias de análisis de datos de alto desempeño para conseguir resultados. ● 85% de las Fortune 500 fracasarán en la explotación efectiva de Big Data para obtener ventaja competitiva, pronostican los expertos. ● 1 de cada 3 líderes de negocios dicen tomar decisiones basadas en información en la que no confían o que no tienen. ● 1 de cada 2 líderes dicen no tener acceso a la información que necesitan para hacer su trabajo. _“Cada dos días creamos tanta información como la producida desde los albores de la civilización hasta 2003.” ERIC SCHMIDT, presidente ejecutivo de Google. _“Torture a los datos; confesarán todo.” RONALD COASE, Premio Nobel de Economía 1991. 49. wobi.com/magazine 040-048 TENDENCIAS-BIG DATA.indd 49 7/22/13 1:40 PM
  • 50. agosto-septiembre 2013 MARKETING i n d e s t r u c t i l a Delirante, seDuctora, apasionaDa, y una De las marcas más auDaces e intrigantes Del mercaDo. Red Bull inventó las bebiDas energizantes. pero su éxito se basa en realiDaD en el “branDeD content” o conteniDo generaDo por la marca. lo piDe la gente, Dice su ceo. “cuanDo la información es buena, a naDie le importa quién está Detrás.” PoR FloRencia laFuente, con la colaboración De leanDro zanoni. 050_063 MKT RedBull-guidoFINAL.indd 50 7/22/13 1:40 PM
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  • 52. agosto-septiembre 2013 MARKETING e Su religión n SeR cReativo para romper moldes. n aSumiR RieSgoS. n cReaR una hiStoRia atractiva para la marca. n entReteneR. entReteneR. entretener. n PRoduciR contenidoS de alta calidad periodística. n innovaR y SoRPRendeR. ninguna acción deber ser igual a otra. n inveRtiR PReSuPueSto para contratar a los mejores talentos. n geneRaR medioS PRoPioS para la transmisión de contenidos que eviten la necesidad de pautar en medios tradicionales. n uSaR la WeB, los medios sociales y las aplicaciones móviles para tabletas y smartphones de modo de diseminar el mensaje. n teneR un Plan antes, durante y después de la acción. n oFReceR gRatiS el contenido a los medios tradicionales en múltiples formatos y enfoques. Si resulta interesante, los periodistas lo publicarán y la marca obtendrá publicidad gratuita. 050_063 MKT RedBull-guidoFINAL.indd 52 7/22/13 1:40 PM
  • 53. wobi.com/magazine Dietrich Mateschitz (69) es el fundador y CEO de Red Bull, el inventor de las bebidas energizantes y líder de una de las empresas más glamorosas, exi- tosas, locas y vanguardistas de la actualidad. La marca buscó asociarse con toda la variedad de deportes extremos existentes. La quintaesencia de su negocio: el peligro, la velocidad, la energía. Además de ser un amante de los deportes de riesgo, Mateschitz es dueño de una escudería de Fórmula 1 —Red Bull Racing—, y de varios equipos de fútbol: Red Bull Salzburg, New York Red Bulls, Red Bull Brasil y el alemán RB Leipzig. Desde 2012 es propietario de un equipo alemán de hockey sobre hielo —EHC München, rebautizado como Red Bull München—, y además tiene un moderno estadio de fútbol: Red Bull Arena, en Wals-Siezenheim, en los suburbios de Salzburgo. Guarda una colección impresionante de aviones históricos, los Flying Bulls, en el célebre Hangar-7, un centro de eventos gigantesco en el aeropuerto de Salzburgo. Allí cuida al último Douglas DC-6B fabricado por Douglas Aircraft Company durante la Segunda Guerra Mundial, aeronave que perteneció al croata Mariscal Tito, político, militar y líder de Yugoslavia desde finales de la Guerra hasta su muerte, a los 87 años. Tiene un hotel de lujo en su propia isla, Laucala, en Fiji, al que llama “Jardín del Edén”. Es dueño de varias revistas —como Seitenblicke, la más popular sobre las celebridades austríacas—, y hasta de un canal de televisión, Servus TV, entre otros medios. Dirigió, y fue propietario, de un equipo automovilístico de la categoría estadounidense NASCAR —Team Red Bull—, que corrió con modelos Toyota Camry en la Sprint Cup Series. Sueña con crear una “Avionautik Akademie” (academia aeronáutica) en Zeltweg, sobre la cuenca del río Mur, en Austria, en conjunto con la Armada de ese país. Creó la Red Bull Music Aca- demy —además de la discográfica Red Bull Records—, un evento anual internacional en el que las promesas del mundo de la música —productores, cantantes, DJs— tie- nen la chance de aprender de los profesionales consagrados de la industria y grabar discos dirigidos por ellos. La academia se lanzó en el ’98 en Berlín. Mateschitz es el hombre más rico de su país. Su fortuna personal asciende a más de US$ 7.100 millones, según la lista de multimillonarios de la revista Forbes. En los últimos 15 años, colosos como Coca-Cola y el conglomerado cervece- ro Anheuser-Busch intentaron copiar su producto energizante Red Bull sin éxito —además otros 100 jugadores de la industria—, pero ninguno pudo robarle demasiada participación de mercado. “No llevamos el producto a la gen- te —dijo Mateschitz en una entrevista reciente con BusinessWeek—. “Atraemos a las personas hacia él. Simplemente lo hacemos disponible, lo ponemos ahí, y aquellos que adoran nuestro estilo de vida, vienen hacia nosotros.” Arnold Schwarzenegger, actor y ex gobernador de California, dijo cierta vez sobre Ma- teschitz: “Como hombre de negocios es un temerario, pero también un visiona- rio absoluto”. Y a pesar de todo, el CEO de Red Bull aborrece ser el centro de las miradas; no le gusta figurar. Dicen que es muy tímido. Evita a las celebridades y las fiestas, y mira las ca- rreras de Fórmula 1 por TV. “No creo en tener 50 amigos. Los eventos sociales son el sinsentido del uso del tiempo.” Quizá, su introversión lo ha converti- do en el hombre directo y frontal que toman las cámaras cuando se pone la gorra de Red Bull. Su bebida nunca ob- Sus empleados le dicen “El Yeti”. No por lo abominable, sino por su vida reservada y solitaria, secretista, casi misteriosa. No da entrevistas, no habla sino a través del equipo de contenidos de su empresa, de sus deportistas asociados. Para acceder a su oficina privada —a la que llama “Lucky 7-Private Heaven”— es necesario trasponer una serie de sistemas de seguridad, incluido un lector de huellas digitales. Es austríaco, de ascendencia croata, se crió en un pequeño pueblo llamado Styria, en el sudeste de Austria, tiene un hijo de 20 años —su madre es maestra, pocos lo saben—, nunca se casó, pero suele estar rodeado de mujeres bonitas. Siempre bronceado, bien vestido, sobrio, ama el riesgo, vivir al límite. Es un apasionado del vuelo, el snowboard y el motocross, deportes que sigue practicando. e l e n i g m Á t i c o s e ñ o r m a t e s c h i t z 050_063 MKT RedBull-guidoFINAL.indd 53 7/22/13 1:40 PM
  • 54. agosto-septiembre 2013 MARKETING manejar autos deportivos mini y Volkswagen Beetle con una lata gigante de Red Bull atada al techo y atravesar los campus universitarios regalando latitas en las fiestas. Se impuso primero en el ámbito de la noche. Después, en el mundo deportivo. Que digan lo que quieran A Mateschitz le encantan los rumores. Los deja correr. Sabe que impulsan las ventas. No bien lanzó la bebida al mercado, los diarios se preguntaban: ¿es una droga? ¿Hace daño a la salud? ¿Es inofensiva? “La ambivalencia es tan importante”, dice el CEO. “Lo más peligroso para una marca es que no se hable de ella, que la gente no se interese.” Su obsesión por controlar la información que rodea a la marca le ha merecido una comparación con Steve Jobs. Como a él, le gusta dirigir a los consumidores cuando se trata del culto a la marca. Y el culto se apoya en el control del mensaje. Los únicos avisos publicitarios que ha lanzado en TV fueron en 2011: una serie de singulares y crudos dibujos animados. (Una cebra se toma una lata de Red Bull, entra a darse un baño al lago y la ataca un cocodrilo. De un remolino de agua finalmente emerge la cebra sonriente con una cartera de piel de cocodrilo.) Red Bull no es una marca que haga marketing, al menos del tradicional. Pero la realidad es que se requiere de mucho marketing para hacerle creer al mundo que no se hace marketing. Y para dominar el mercado de manera absoluta. Conside- re que Mateschitz dedicó tres años a desarrollar la imagen de marca, el envase del producto y su estrategia de marketing antes de lanzar la bebida en su país natal, en el ’87. “Si no lo creamos, el mercado no existe”, dice. ¿Cuál es su fórmula entonces? El denominado “branded content” o contenido de marca. El reino de Red Bull. El verdadero branded content 27 de abril de 2011. buenos aires, argentina. Hernán Pitocco —traje azul, corbata, zapatos, una mochila— camina por la zona del Obelisco porteño, en el centro de la ciudad, un miércoles por la mañana. Se detiene entre la gente en la plaza que rodea el monumento y comienza a desplegar un para- pente, con hélice a motor. Se lo pone y se lanza desde arriba, gira alrededor del Teatro Colón, bordea la ancha Avenida 9 de Julio y aterriza en la zona portua- ria de Puerto Madero. Cuando desciende, tres efectivos de Prefectura Naval lo esperan para detenerlo por violación del espacio aéreo. “Es que llego tarde a una entrevista de trabajo”, sonríe frente a las cámaras de televisión que lo rodean. Lleva puesto el típico casco de Red Bull. Pitocco es un loco del aire. Desde los 16 años se tira de todas las alturas posibles. Hoy es uno de los mejores parapentistas del mundo, y forma parte del equipo de deportistas de la empresa de bebidas, que lo eligió para ese vuelo planificado con meticulosidad muchos meses antes. T d l d r e s d B d K L B b n c c p t M i r c E o s l s t u d “ e m p c P tuvo buenos resultados en las pruebas de sabor con grupos de consumidores antes de ser lanzada al mercado —para algunos era demasiado dulce, para otros, “fea”—, pero el enigma del recha- zo y su comprobado éxito no son un secreto para su creador. “No es rica”, acepta. Pero eso es secundario, añade. “Lo que interesa es otra cosa. Red Bull no es solo una bebida. Es una filosofía, un producto funcional, pensado para fortalecer al deportista y mejorar su desempeño, para revitalizar el cuerpo y mente.” Su ingrediente más controvertido: la taurina, un aminoácido presente en el cuerpo que ayuda a eliminar toxinas y que también se encuentra en la carne y en los huevos. A pesar de la cantidad de estudios que dicen que es bene- ficioso para la salud —y del cúmulo que dice lo contrario—, aún no se ha probado con certeza que tenga algún efecto real en el cuerpo. (Durante un tiempo estuvo prohibida su venta en Dinamarca y Francia.) Para Nancy Koehn, una estudiosa de las marcas de la Escuela de Negocios de Harvard, con esto, lo que Red Bull demostró es que el marketing masivo no es la forma más efectiva de llegar a la cima y mantener la fidelidad de los clientes. En cambio, ¿qué hizo el señor Mateschitz, experto máximo en la disciplina (estudió en la Universidad de Economía de Viena y se especializó en marketing), para posicionar a un producto tan difícil? Lanzó la marca con la mira en los jóvenes, los conven- ció de que su bebida era “cool”, los hizo 050_063 MKT RedBull-guidoFINAL.indd 54 7/22/13 1:40 PM
  • 55. Todo formaba parte de una acción publicitaria que buscaba tener eco ese mismo día en los noticieros de TV, diarios, sitios web, redes sociales. 1ero. de enero de 2009. rio all-suite Casino Hotel, las Vegas. El australiano Robbie Maddison, motocilicista de estilo libre, desafía la gravedad y salta 30 metros sobre una réplica del Arco de Triunfo de París. Lo atraviesa con éxito. En su cabeza, el casco de Red Bull. 14 de oCtubre de 2012. roswell, new MexiCo, estados unidos. El austríaco Felix Baumgartner, vestido con un traje presu- rizado, casi como un astronauta, se tira desde 39.040 metros, en la estratósfera, en caída libre hacia la Tierra. Tardó 2 horas y media en subir, y 4 minutos y 20 segundos en volver al mundo, a una velocidad de 373 metros por segundo. El deportista se preparó durante cinco años para esta misión, patrocinada por Red Bull Stratos, un proyecto llevado a cabo por un grupo de científicos, la marca de bebidas energizantes, el coronel retirado de la United Air Force, Joseph Kittinger, y el propio Baumgartner. La marca Lo había hecho otra vez. Bienvenidos a la era del branded content: una nueva forma de comunicación y pu- blicidad en la cual es una empresa, y no los medios, la que genera y financia conte- nido periodístico, educacional o de entretenimiento de alta calidad. El objetivo de las compañías es captar la atención de su target de consumidores y de los medios de comunicación para que multipliquen el contenido creado por ellas y así llegar a un público mayor. Gracias al branded content, las divisiones entre información periodís- tica, publicidad y entretenimiento ya no son tan nítidas como hasta hace pocos años. Mediante las acciones adecuadas, el contenido puede enlazarse directamente con la identidad, los valores y atributos de marca. En el caso de Red Bull, son los deportes de riesgo, la energía. De esta forma, es posible aumentar la superficie de contacto con los consumidores y profundizar el tan deseado vínculo directo y personalizado. El branded content no está centrado en comunicar ni en vender un producto o servicio en particular, sino que su objetivo es relacionar directamente al con- sumidor con la marca y atarlo emocionalmente a sus valores. Los formatos y las plataformas desde donde se produce y se distribuye el contenido de marca son muy flexibles, y por lo tanto difíciles de enmarcar. Pero ¿qué es exactamen- te contenido de marca? ¿“Product placement” (posicionamiento de producto), una técnica publicitaria que consiste en la inserción de una marca o producto dentro de un programa? ¿Es “advertainment”? ¿Marketing de guerrilla? ¿Un “infocomercial”? ¿Son sitios web corporativos? ¿Avisos en vía pública? ¿Avisos editoriales? ¿Acciones en redes sociales? El contenido de marca es todo eso, y más. Ese plus varía según la acción, pero el denominador común es que está pensado desde su origen para publicitar la empresa y, además, resulta de alta calidad periodística, con lo cual los medios no pueden ignorarlo. Para el publicista argentino Rodrigo Figueroa Reyes, especialista en marketing de contenidos y fundador de la agencia Fire Advertainment, con sedes en Latinoamérica y Estados Unidos, la diferencia entre las disciplinas men- cionadas no existe. “Todas son lo mismo. En Latinoamérica se usa la palabra‘advertainment’, pero en los Estados Unidos se habla de‘branded entertainment’ (entretenimiento de mar- ca), y en Europa de‘branded content’. Las tres tienen el mismo significado.” Pero, a pesar de no dejar de generar un alto impacto, los mensajes que pro- vienen del contenido son mucho más sutiles que los imperativos e intrusivos que se usan en la publicidad tradicional. Otra de las particularidades fundamen- tales del contenido de marca es que nunca se usa el método de repetición: ninguna acción deber ser igual a otra.“El ‘content marketing’ —aclara Julián Gallo, consultor argentino de nuevos medios y ex director creativo del diario Cla- rín— puede ser un post en un blog, un documental, una técnica de Hang Out para reuniones entre varias personas online distribuida en vivo por YouTube o Tumblr. Lo importante es que no se usan mensajes publicitarios, sino que se produce contenido genuino, interesante y profesional. Es decir, en los casos logra- dos, se trata de verdadero contenido que por su calidad consolida los atributos de una marca”. Gallo sí establece diferen- cias entre esta tendencia y la publicidad tradicional que, dice,“interrumpe la atención. En cambio, el‘branded con- tent’ busca captar la atención”. Si bien las primeras acciones se hicieron hace más de una década, esta novedosa técnica publicitaria fue en aumento en los últi- mos años. En 2012, el Festival de Publici- dad de Cannes agregó esta metodología como una categoría en sus premios. La Branded Content Marketing Association existe desde 2003. Según estudios que se realizan desde 2008, más de un tercio de consumidores se muestran saturados por la publicidad convencional y reacios a comprar productos y servicios de mar- cas que los molestan e invaden con sus mensajes. Estas investigaciones también demuestran más efectividad cuando se /wobi.es 050_063 MKT RedBull-guidoFINAL.indd 55 7/22/13 1:40 PM
  • 56. agosto-septiembre 2013 MARKETING usa el brandend content en un sitio web y una red social por sobre los típicos banners, especialmente en el rango etario que va de los 18 a los 34 años. Las alas de la energía El caso Red Bull como generadora de contenido de marca se estudia en las univer- sidades de comunicación y marketing más importantes del mundo. Pero, como men- cionamos anteriormente, en la compañía suelen ser reacios a explicar las claves del éxito de sus campañas y acciones. Mateschitz, repite: “La estrategia de marketing que mejor nos ha funcionado es la de no contar nuestras estrategias”. Sin embargo, su marketing fue meticulosamente planificado desde el gran lanzamiento de la empresa, en 1984. Su estrategia se compone de varias carac- terísticas muy particulares: escasa presencia de pauta publicitaria en medios tradicionales, patrocinio de eventos deportivos (en la mayoría no convencionales o extremos) y apoyo a deportistas, no a los número uno, sino a aquellos que no son tan famosos entre el público en general, pero representan los valores de la marca y están en plena carrera ascendente. Red Bull tiene también una enorme presencia online y en redes sociales, y una producción constante de contenidos que captan la atención de los medios. Para Santiago Olivera, director de la filial local de la agencia internacional TBWA, “el éxito de la marca se basa en que todo su esfuerzo está puesto en que los consumidores sean parte del mundo Red Bull. Un mundo 100% alineado con la esencia del producto: un energizante. Por eso están presentes en todas aquellas actividades deportivas que impliquen una dosis extra de fuerza: deportes extremos de toda clase”. Desde la Fórmula 1 con su equipo Red Bull Racing, creado en 2010 y encabezado por el joven alemán Sebastián Vettel (26) como piloto estrella, con quien han ganado grandes campeonatos, hasta depor- tes como el wakeboard, kite-surf, el skate callejero y muchos otros. La F1 es la pasión de Mateschitz: en 2005, Red Bull compró el equipo italiano Minardi, que después sería conocido como Scudería Toro Rosso. Allí participan las jóvenes promesas de ese deporte, bajo el lema “juventud, energía, dinamismo y agresividad”. Los pilotos de la escudería pertenecen a la Red Bull Junior Team, una academia de jóvenes talentos de la marca, que los ha llevado al tope del automovilismo mundial. Dos ejemplos son los pilotos Daniel Ricciardo y Jean-Éric Vergne. Desde 2008, Ricciardo se alzó con la Fórmula Renault 2.0 WEC, la Fórmula 3 Británica, fue subcampeón de la Fórmula Renault 2.0 Eurocup y de la Fórmula Renault 3.5. Vergne, a su vez, ha logrado dos subcampeonatos de la Fórmula Renault 2.0 y el de la Fórmula Renault 3.5. También venció en la Fór- mula 3 Británica. El primer deportista embajador de la marca fue el ex piloto austríaco Gerhard Berger, campeón de 10 carreras de Fórmula 1 en escuderías como Ferrari, McLaren y Benetton. Hoy, Red Bull pa- trocina más de 600 atletas en casi 160 disciplinas. Sin embargo, no hay contra- tos formales entre ellos y la marca, solo arreglos verbales en los que Red Bull se compromete a ayudarlos y apoyarlos para cumplir sus sueños. En 20 años, 3 deportistas de Red Bull murieron en accidentes, todos en 2009: el esquiador Shane McConkey y el parapentista Ueli Gegenschatz —saltadores de BASE, una modalidad de paracaidismo consi- derado el más extremo de los depor- tes extremos—, y el paracaidista Eli Thompson, integrante de la Red Bull Air Force. “No existe deporte que no in- cluya riesgo —dijo Mateschitz en una 1 La crisis de credibilidad de los medios tradicionales masivos (especialmente diarios y revis- tas), y la consecuente caída en las ventas y de la inversión publicitaria en esos espacios. 2 Saturación publicitaria. El usuario se expone a la invasión de miles de mensajes al día, la mayoría de ellos ineficaces, por falta de timing y de foco que, sumados al déficit de atención de la gente, se pierden en el cyberespacio. 3 Cambio en el comportamiento de las audiencias. Un amplio sector de la población menor de 30 años no tiene el hábito de consumir medios tradicionales como diarios y revistas. 4 El auge de las redes sociales, las tabletas y los smartphones. El terreno en donde el branded content se disemina eficazmente y de manera viral es, justamente, el mundo digital. 5 Conexión emocional con los con- sumidores. Las mejores acciones de contenido de marca cuentan historias que permiten que las personas se identifiquen y sientan empatía emocional con los valores que la firma propone. Ya existen agencias dedicadas exclusivamente a crear historias (storytelling) para sus clientes. Story Worldwide es un ejemplo. Su sede principal se encuentra en Nueva York, aunque también tiene oficinas en Londres. Allí usan los elementos clásicos narrativos (presentación, nudo y desenlace) para crear, por ejemplo, estrategias de medios sociales para sus clientes. “Cada marca tiene una historia para contar… y aquella que la cuenta mejor, gana”, sostienen en su sitio web. 6 El contenido es “transmedia” (la multiplicación del mismo mensa- je en diferentes plataformas), lo que amplía el terreno de contacto con el consumidor. 6raZones Para VolVerse fanátiCo del “branded Content” 050_063 MKT RedBull-guidoFINAL.indd 56 7/22/13 1:40 PM
  • 01 avisos.indd 24 7/19/13 6:54 PM
  • 58. agosto-septiembre 2013 MARKETING ¿Cómo define a Red Bull: como una empresa de bebidas o de contenidos? De ambas maneras. Red Bull inventó la categoría de bebidas energizantes hace más de 25 años. Desde entonces, se han consumido más de 30.000 millones de latas en alrededor de 165 países. Como una manera de diversificar el merca- do, Red Bull estableció una compañía global de medios en 2007 —Red Bull Media House (RBMH)—, cuyo objetivo es crear programas y entretenimiento auténtico que inspire una forma de vida. Sus productos incluyen Red Bull Signature Series, en la cadena NBC (las prácticas más innovadoras de snowboard, mountain bike, motocross de estilo libre, eski), y eventos BMX (ciclismo), todos ellos exhibidos desde la inspiración de los propios deportistas. También tenemos la revista y apli- cación The Red Bulletin, un canal en YouTube con más de 2,3 millones de suscriptores, y producimos películas como la de Shane McConkey, un documental sobre el esquiador de salto de BASE muerto en 2009, a los 39 años, esquiando en Italia. Fue célebre por sus contribuciones a ese deporte. ¿Por qué la marca eligió ligarse con los deportes extremos? Red Bull toma un acercamiento de largo plazo hacia cualquier deportista y escenario, y está siempre buscando maneras de ayudar a innovar en estos ámbitos. La relación que Red Bull mantiene con sus atletas es muy importante, y es responsable de una gran proporción de la combinación de marke- ting. Le damos alas a la gente, además de ideas, que les permiten a nuestros atletas concretar sus sueños. Red Bull siempre busca diferentes categorías que encajen con la personalidad de la marca. Hace poco nos expandimos de nuestra larga historia en los deportes de acción y extremos, deportes de motor y aéreos hacia los atletas y proyec- tos de deportes masivos mundiales. Por ejemplo, apoyamos a jugadores de básquet (Blake Griffin, Rajon Rondo, Anthony Davis, John Wall, Deron Williams); baseball (Evan Longoria); fútbol americano (DeMarcus Ware, Reggie Bush), y hasta jugadores de deportes de nicho como el handball (Timothy Gonzalez); montañismo (Sasha DiGiulian), y Fixed Gear Cycling o ciclismo “minimalista” (Josh Boothby). Red Bull apoya a más de 600 atletas de clase mundial en 160 disci- plinas en todo el globo. Red Bull es sinónimo de vivir rápido, en la cornisa. ¿Qué riesgos corren en este sentido sus deportistas? ¿Cómo afectaría a la marca si algo sale mal? Red Bull tiene una relación muy especial y directa, personal, con cada uno de sus deportistas. Estamos felices de permitirles satisfacer sus sueños. Como en todo depor- te, a pesar de las precauciones, hay riesgos inherentes. Pero, como siempre, cuando Red Bull se asocia con un atleta, la seguridad es nuestra prioridad número uno El peligro es parte de su ADN. Lo aceptamos cuando se trata de darles alas e ideas a las personas. Más que meramente patrocinar, creamos una vasta cantidad de eventos y proyectos para atletas que produ- cimos anualmente. Desde los eventos a gran escala, como Red Bull X Fighters, Red Bull Music Academy, Red Bull Cliff Diving (buceo), Red Bull BC One (campeonato de breakdan- ce) y Red Bull Stratos, a muchos eventos de nicho en varias ciudades y escenarios como Red Bull Curates: the Canvas Cooler Project (artistas innovadores plantan sus diseños en pequeñas heladeras); Red Bull Thre3Style (evento musical); Red Bull Art of Can (arte con latas de Red Bull); Red Bull House of Art (proyectos de arte exhibidos en museos); Red Bull Creation (instrumentos musicales inventados); Red Bull Ride the Sky (mountain bike); Red Bull Switchboard (deportes de acción en mar y nieve), y cientos más. ¿Cómo fue el proceso de hacer del contenido parte del negocio central de la compañía? Hemos construido una marca global de estilo de vida en los últimos 25 años. RBMH le da vida a la marca mediante el branded content y de “white label” en ámbitos como películas, TV, música, móviles, eSports (jue- gos) y publicaciones; por ejemplo, mediante nuestras revistas The Red Bulletin, redbull. com y nuestra música Red Bull Records. ¿Cuánto invierten en marketing? Red Bull gasta aproximadamente un tercio de su facturación total anual en marketing global; casi un 20% de ese presupuesto se destina a los deportes y la cultura y a apoyar a los atletas. ¿Cómo se dividen los ingresos de la firma por producto? En 2012 se vendieron globalmente latas de Red Bull por un total de US$ 5.226 millo- nes, un incremento del 12,8% comparado e l l a b e r i n t o i n f i n i t oen una entReviSta excluSiva con WoBi, los representantes Del meDia House De reD bull explican por qué el branDeD content o conteniDo De marca es el centro De su estrategia De negocios y, pronto Deberá serlo De toDas las empresas que Deseen generar fanáticos seguiDores De sus marcas. infiniDaD De proyectos y acciones De Deportes extremos a cual más innovaDor, mantienen a los clientes De reD bull fieles y felices. 050_063 MKT RedBull-guidoFINAL.indd 58 7/22/13 1:40 PM
  • 59. /wobi_es con 2011. La facturación total aumentó un 15,9% a US$ 6.480 millones. En térmi- nos de ventas, ingresos, productividad y rentabilidad operativa, las cifras registradas fueron las mejores de la compañía hasta el presente. Este resultado tan positivo puede ser atribuido a las extraordinarias ventas en Sudáfrica (+52%), Japón (+51%), Arabia del Sur (+38%), Francia (+21%), Estados Unidos (+17%) y Alemania (+14%), al management en eficiencia de costos y la inversión ininterrumpida en la marca. ¿Por qué otras bebidas lanzadas bajo la marca Red Bull no fueron tan exitosas como la original? Red Bull es la marca número uno en bebi- das energizantes en el mundo. Por más de 25 años, millones de personas buscan dia- riamente la energía que le proveemos para comprometerse con el deporte, el trabajo, el estudio, para manejar o para una salida de última hora. A nuestros clientes les gusta tener opciones para sus variados paladares y necesidades de nutrición. Hemos ampliado nuestra cartera de productos para incluir Red Bull Energy Drink, Red Bull Sugarfree, Red Bull Total Zero y Red Bull Editions, como Red Bull Red Edition Frutos Rojos, Red Bull Silver Edition Lima, y Red Bull Blue Edition Arándanos. Lanzado en marzo de este año, Red Bull Editions tiene el mismo efecto que la bebida original pero con nuevos sabores. En el segmento de las bebidas energizantes, el gusto puede ser una barrera para comprar, pero tenemos confianza en que Red Bull Editions cambiará eso. La firma de investi- gación Mintel proyecta que la categoría de bebidas energizantes crecerá un 86% en los próximos 5 años, hasta los US$11.900 millones solo en los Estados Unidos. Este segmento está visto como el de más rápido crecimiento en la categoría de bebidas. ¿Es Red Bull Media House un negocio rentable? ¿Cuál es el modelo de negocios? Mientras RBMH está aún en su infancia, la mayoría de sus pro- ductos son los más vistos en sus categorías. Esperamos que este nivel de éxito nos ayude a continuar con nuestro compromiso original. Estamos bien posicionados, porque somos dueños y con- trolamos nuestras plataformas de contenido, lo que nos da la autonomía para distribuir y monetizar globalmente cada producto, de modo de construir un negocio sustentable. ¿Podría mencionar 3 cosas que otras marcas puedan aprender de la suya respecto del branded content? No; cada marca es única, y debe encontrar su propia estrategia y camino por recorrer. ¿Cómo percibe la evolución del branded content? El contenido de marca es lo que la gente quie- re. Si es bueno, a las personas no les importará si tiene o no una marca detrás. Es el futuro. ¿Están interesados en llegar a un nuevo tipo de consumidor, como a los que no son fanáticos de los deportes extremos? Sí. El consumo de Red Bull está impulsado por situaciones, no por la demografía social. Red Bull puede ser dis- frutado por todo tipo de gente —conduc- tores de camiones, ejecutivos, atletas y estudiantes de secundaria— cada vez que necesiten algo de energía. ¿Qué diferencias encuentra entre los mercados estadounidense, euro- peo y latinoamericano? El posicionamiento de marca y las necesi- dades de los consumidores son las mismas en todo el ∫mundo. De todos modos, cada cultura ofrece grandes oportunidades para que las ideas de Red Bull se conviertan en nuevos proyectos locales. Latinoamé- rica es muy rica en este ámbito. Lo que la diferencia de Norteamérica y Europa es, por supuesto, el poder económico. © WOBI F.L. 59. /wobi_es das energizantes en el mundo. Por más de 25 años, millones de personas buscan dia- riamente la energía que le proveemos para comprometerse con el deporte, el trabajo, el estudio, para manejar o para una salida de última hora. A nuestros clientes les gusta tener opciones para sus variados paladares y necesidades de nutrición. Hemos ampliado Red Bull Energy Drink, Red Bull Sugarfree, Red Bull Silver Edition Lima, y Red Bull Blue Editions tiene el mismo efecto que la bebida segmento de las bebidas energizantes, el gusto puede ser una barrera para comprar, Editions cambiará eso. La firma de investi- gación Mintel proyecta que la categoría de bebidas energizantes crecerá un 86% en los próximos 5 años, hasta los US$11.900 millones solo en los Estados Unidos. Este segmento está visto como el de más rápido re. Si es bueno, a las personas no les importará si tiene o no una marca detrás. Es el futuro. ¿Están interesados en llegar a un nuevo tipo de consumidor, como a los que no son fanáticos de los deportes extremos? Sí. El consumo de Red Bull está impulsado por situaciones, no por la demografía social. Red Bull puede ser dis- frutado por todo tipo de gente —conduc- tores de camiones, ejecutivos, atletas F.L. Sebastián Vettel 050_063 MKT RedBull-guidoFINAL.indd 59 7/23/13 10:58 AM
  • 60. agosto-septiembre 2013 MARKETING entrevista en 2011—; los accidentes mortales son una posibilidad. Nues- tros atletas lo saben, y lo que hacen, lo habrían hecho con o sin nosotros. Porque eligieron su camino mucho antes de habernos encontrado.” Santo grial El arma letal de la marca es la unidad organizacional interna creada en 2007 llamada Red Bull Media House (RBMH), una enorme usina de contenidos en la cual más de 100 personas piensan y producen material para TV, cine, prensa gráfica e Internet, pero también generan música, desarrollan aplicacio- nes para smartphones y videojuegos. RBMH también vende el contenido generado por corresponsales dis- tribuidos en más de 160 países, que firman acuerdos de licencias con otras empresas, productoras y medios. Red Bull ya no es una firma de bebidas energizantes. Ahora es una enorme compañía de comunicación que, bajo una fuerte marca como paraguas, produce y comerciali- za todo tipo de contenidos de alto impacto. Desde el Media House surgió la idea Red Bull Stratos, que promo- cionó el salto al vacío del paracaidista Baumgartner, y cuya audiencia mundial quebró récords: 8 millones de personas lo vieron en simultáneo por el canal oficial de la marca en YouTube, y varios millones más a través de 40 señales de TV que transmitieron el evento en directo para todo el mundo. Las redes sociales explotaron: ese día, Red Bull sumó 140.000 fans nuevos en Face- book, 240.000 seguidores en Twitter y 300 millones de vistas en YouTube. Y por supuesto, la foto del salto desde la estratósfera fue tapa de los principales diarios del mundo al día siguiente. Na- die duda de que Stratos haya sido la campaña de publicidad y marketing más grande que haya impulsado una marca hasta el momento, superando a gigantes como Apple, Nike, Google y Coca-Cola. El CEO sigue una regla muy simple: disparar rumores, generar albotoro, llegar al semillero de talentos. MarcaS que Siguen el paSo del líder n Beldent Random muSic FeSt (aRgentina) La agencia local +Castro ideó y produjo para la marca de chicles Beldent (de Mondelez, ex Kraft) el Random Music Fest, cuya premisa fue diferenciarse de todos los festivales de música existentes: crearon un espacio en el que el público no podía elegir qué ver. El orden de las bandas que tocan estaba dado de manera arbi- traria, en cuatro escenarios ubicados en rombo y con un faro interactivo que funcionaba como “guía” del festival. El faro iluminaba cualquiera de los escenarios y allí aparecía la banda a tocar, mientras los otros tres quedaban a oscuras. El efecto sorpresa es clave, porque el público no sabe quién va a tocar, ni en qué momento. Pedro Saleh, productor general del evento, cree que el contenido de marca “ya es algo que dejó de ser una tendencia para consolidarse en el mundo de las empre- sas. Esto era algo que desde la estrategia publicitaria venía asomando hace ya unos años en variadas formas, y casi siempre vinculadas con el arte”. Un dato importante de este evento: las entradas no se compran, se sortean. Para ello es necesario meterse a la fan page de Beldent e ingresar un código presente en el paquete de chicles. En su primera edición, en 2012, asistieron al evento 9.000 personas. Este año, la cifra trepó a 12.000. n San valentín Kit Kat (eSPaña) En el día de San Valentín de este 2013, la agencia de me- dios sociales Buzz Marketing Networks desarrolló para el chocolate Kit-Kat en España una aplicación en Facebook que permitía comprobar la compatibilidad de las parejas. La más compatible ganó un romántico viaje a París. n Juego i am PlayR, de niKe (ee.uu.) Nike creó y lanzó a principios de 2011 un juego social interactivo para Facebook y dispositivos móviles en el que el usuario asume el rol de un futbolista profesional y debe tomar decisiones que tendrán consecuencias tanto en la cancha como en su vida privada. conseguir novia, ir a fies- tas, comprar una casa. En definitiva, ser un crack mundial o fracasar en el intento. El exitoso desarrollo lo hizo la agencia We R Interactive, especializada en social entertainment, junto a la productora audiovisual social BigBall Films. El juego captó la impresionante cantidad de 9,3 millones de usuarios de 226 países. n galletitaS ceRealitaS (aRgentina) El espacio en Facebook de las galletitas argentinas Cerealitas (a cargo de la agencia de nuevos medios tercerclick), contrató el año pasado al periodista Nicolás Artusi, especialista en café y conductor radial, para escribir contenidos. Sin hacer mención de la marca, Artusi escribió 10 columnas semanales sobre tecnología, el mundo del café y otras infusiones, redes sociales, “bicing” (un sistema público español de préstamo de bicicletas) y otros temas de interés para la marca. El espacio oficial de Cerealitas en la Web cuenta hoy con casi 118.000 fans. 050_063 MKT RedBull-guidoFINAL.indd 60 7/22/13 1:40 PM
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  • 62. agosto-septiembre 2013 n Soapbox Race es una carrera de pilotos ama- teurs, cuya consigna para par- ticipar es que hayan diseñado y construido sus propios autos, aunque sin motor. Se debe impulsar el vehículo únicamente a tracción a sangre. Para obtener más puntos, los participantes pueden disfrazarse, hacer shows y crear su propia música. en no- viembre se realizará una edición argentina con 50 equipos participantes. la carrera se hará en las calles de la ciudad de Buenos aires y el equipo ganador se llevará un viaje al gran Premio de F1 de Brasil 2013. más información: http://soapbox.redbull.com. n batalla de GalloS competencia entre raperos (mcs) de países de habla his- pana que deben improvisar un “combate” verbal uno contra uno. el objetivo es improvisar en un minuto la mejor rima en un ritmo sorpresa y humillar al rival. las agresiones físicas se castigan con la descalifica- ción automática. Se realiza desde 2005, y en los últimos años se puede seguir a través de las redes sociales. la edición 2012 se realizó en la argentina, méxico, República dominicana, guatemala, Panamá, co- lombia, chile y Perú. los cinco ganadores de cada país grabarán el disco Red Bull Batalla de los ga- llos en el Red Bull Studio de españa. videos en: www.redbullbatalladelosgallos.com. las estraMbótiCas CoMPetenCias de red bull n Red bull papeR WinGS el campeonato mundial de aviones de Papel se realiza des- de 2006. consiste en diseñar y fabricar el mejor avión de papel en una hoja tamaño a4. la competencia fue homo- logada según las normas de la Paper aircraft as- sociation (Paa) en tres categorías: distancia re- corrida, tiempo en el aire y acrobacias. Participan estudiantes de 86 países y la final se realiza en el hangar 7 de Red Bull en austria, monitoreado por oficiales del libro guinness de los Récords. n x-FiGhteRS torneo internacional de moto- cross estilo libre que Red Bull organiza desde 2001 junto con los mejores exponentes mundiales de la disciplina. es uno de los eventos más gran- des y conocidos de la marca. Se realiza en la plaza monumental de méxico, en valencia y en la plaza de toros las ventas, de madrid. Para ver videos y obtener información: www.re- dbullxfighters.com. n Flamenco Flatland Se trata de un encuentro que combina dos disciplinas en apa- riencia muy diversas: el baile fla- menco y las bicicletas Bmx Flatland, que consiste en hacer la mayor y mejor cantidad de trucos sobre la bici sin apoyar los pies en el suelo. gana el participante que mejores coreogra- fías hace al compás de la melodía flamenca. MARKETING S c c i a l a S d t b d y C H s A c m p e M L p p c d v m p p d C R d h d g s c a a b p c r 050_063 MKT RedBull-guidoFINAL.indd 62 7/22/13 1:41 PM
  • 63. Si estos jóvenes gustan del producto, con certeza se lo comunicarán a otros, y así se correrá la voz. E influenciarán los hábitos de cientos. Mateschitz siempre invirtió en construcción de marca. Su presupuesto de marketing es de alrededor del 30% de sus ingresos (Coca-Cola no gasta más del 10%, según BusinessWeek). Pero, además, no apela a las celebridades, capta a los jóvenes talentos, a los estudiantes que están a la moda, a un segmento que requiere de una baja inversión en marketing. Y“les da alas” —tal el eslogan de la compañía— para alcanzar sus sueños. Saltar de un avión sobre el Canal de la Mancha, surfear las olas más peligrosas, tirarse de las montañas más altas, armar sesiones de improvisación musical. Actividades que tienen una sola meta: amplificar la presencia de marca entre una avalancha de nuevas bebidas energizantes que lanzan al mercado desde decenas de start-ups hasta gran- des corporaciones como Pepsi y Coca. En 2011, la marca lanzó la revista Red Bulletin y la distribuyó en las ediciones dominicales de periódicos como Los Angeles Times, Chicago Tribune, Miami Herald y Houston Chronicle. Producto de Red Bull Media House, se imprimieron más de 1,2 millón de ejemplares; exactamente el número de suscriptores pagos de Sports Illustrated. En marzo de este año, la empresa estrenó The Art of Flight, una película sobre snowboard protagonizada por el célebre Travis Rice, considerado entre los mejores 20 competidores de esa disciplina en el mundo. Los mensajes de RBMH se generan para todos los formatos existentes, y son levantados por la mayoría de los medios. Red Bull consiguió resolver un problema fundamental: elaborar mensajes que funcionan con igual efectividad en diferentes mercados. Mi nombre es peligro La gran idea de Mateschitz al momento de planificar la estrategia de marketing para posicionar su bebida, fue venderla como un producto ultra-premium en una categoría propia —la de los energizantes—, y a un precio diferencial: US$ 2 la lata; la gaseosa más cara del mercado. Hasta que logró su cometido pasaron años, atravesó una diversi- dad de obstáculos y casi quedó en la ruina. Después de trabajar en Unilever vendiendo detergentes, Mateschitz se forjó una gran carrera como líder de marketing de los dentífricos de la firma alemana Blendax, más tarde adquirida por P&G. En 1982, siendo aún empleado de la compañía, viajó a Tailandia, y allí probó una bebida que le curó el “jet lag”. “Krating Daeng” se llamaba; en tailan- dés, “búfalo de agua”. En 1984 Mateschitz renunció a Blendax para aliarse con Chaleo Yoovidhya, un vendedor tailandés de la bebida que el actual CEO de Red Bull había contactado para hacer negocios. Cada uno invirtió US$ 500.000 de sus ahorros por 49% del emprendimiento. El 2% restante quedaría para el hijo de Yoovidhya. Pero algo estaba claro: Mateschitz lideraría la compañía. Su decision fue bautizar a la start-up con el nombre de Red Bull. A la receta ori- ginal le agregó gas, para hacerla más familiar al paladar occidental, y mantuvo sus tres ingredientes básicos: un aminoácido llamado taurina, la cafeína y el carbohidrato derivado de la glucosa, la glucuronolactona. Pero la burocracia austríaca no habilitaba su producto para la venta sin pruebas científicas que avalaran su inocuidad. Tres años le costó obtener la licencia; dos, vender bien su producto, y la misma cantidad de tiempo tocar fondo en términos de pérdidas. Finalmente, en 1990 alcanzó el punto de equilibrio. En el ‘93 ya había cruzado la frontera húngara, y enseguida entraba al mercado alemán. Tan bien le fue, que al poco tiempo la empre- sa no podía satisfacer la demanda ni conseguir el aluminio suficiente para fabricar las latas. Una vez más, sus ventas cayeron en picada. Tardó cuatro años en revertirlo. En Ingla- terra le prohibieron usar el término “bebida energizante” porque la marca estaba registrada. En meses, Red Bull perdió US$ 12 millones. Mateschitz echó a todos y contrató a un nuevo director de marketing que se dedicó a recorrer clubes nocturnos frecuen- tados por estudiantes. La bebida logró imponerse. Coloríncolorado Es independiente, despreocupa- da, anti-establishment, extremista, irreverente, intrépida y bizarra. Pero es líder, rentable, admirada, envidiada, y seguida por toda su industria. Red Bull: es una marca de acero. z © WOBI Florencia Lafuente, jefe de Redacción de WOBI. Leandro Zanoni es colaborador experto en tecnología y negocios. /wobi red bull patrocina mÁs de 600 atletas 050_063 MKT RedBull-guidoFINAL.indd 63 7/22/13 1:41 PM
  • 64. agosto-septiembre 2013 LIDERAZGOLIDERAZGO Boris Franz Becker (45) nacionalidad: alemana entrenador: Bob Brett Puesto en el ranking mundial: ex número 1 Logros: ganó seis veces el campeonato de singles Grand Slam, fue medalla de oro olím- pica en dobles y el jugador más joven en ganar Wimble- don a los 17. Ganó 3 finales ATP Masters World Tour. La revista Tennis lo calificó en el puesto número 18 en su lista de los 40 jugadores más grandes de la historia de 1965 a 2005. 064_068 LIDER talento.indd 64 7/22/13 1:41 PM
  • 65. wobi.com/magazine BoB BreT, e nTr e na- dor deL cé- LeBre TenisTa aLemán Boris Becker y de Los camPeones croa- TasGoranivaniševic´ y marin ˇciLic´, dice que, en cuaLquier dis- ciPLina, Todo Funciona iGuaL: La cLave deL éxiTo radica en aPosTar a Los in- dividuos con más PoTenciaL. TalenTo hayuno soloLos jugadores de alto desempeño, sean presidentes ejecutivos famosos, vendedores de primer nivel, grandes desarrolladores de productos o estre- llas profesionales de cualquier oficio, tienen habilidades muy buscadas, y pueden ejercerlas en cualquier lugar del mundo. ¿De qué forma lograr el mejor desempeño sostenido de un individuo de esta categoría? Los grandes entrenadores deportivos —como Harry Hopman en tenis, Bill Walsh en fútbol o Mike Krzysewski en el básquet universitario estadouni- dense— son ejemplos sobresalientes. Detectan personas con un desempe- ño extraordinario y crean un legado de excelencia sostenida. ¿Cómo llevar las lecciones que deja el desempeño deportivo brillante al mundo de los negocios? Para explo- rar esta pregunta, dos tipos de entre- nadores diferentes, Bob Brett y Roger Martin, cuentan sus experiencias. Bob Brett dedicó su carrera a entrenar a los tenistas con los mayores logros y reconocimientos, incluidos Boris Becker (que alguna vez fuera número uno del mundo, además de ganar seis Grand Slams), Goran Ivaniševic´ (nú- mero dos del mundo y campeón en Wimbledon), y Marin Čilić (actual nú- mero 15 del ranking global). Además, Brett es consultor de alto desempeño de Tennis Canada, el consejo nacio- nal de administración de ese deporte, Por Jennifer riel Ç◊ı˜ ∏ˇÁ œ∑ ¨ˆ¨¥ ÅÅÅ Œ„ ®†¥ 064_068 LIDER talento.indd 65 7/23/13 11:09 AM
  • LIDERAZGO 66. agosto-septiembre 2013 y así fue como conoció a Roger Martin, su presidente. En su función actual como decano de la Escuela Rotman, en su carrera anterior como socio de Monitor Company, y más re- cientemente como asesor de presidentes ejecutivos, Roger Martin dedicó décadas a trabajar con los talentos de más alto desempeño en el ámbito de los negocios. ¿Cómo sabe usted quién “tiene lo que hace falta” para ser campeón en el tenis? (Bob Brett) Se empieza con el talento de primer nivel, que es una combinación de capacidad para aprender, capaci- dad para leer el juego y habilidad física. Sin embargo, no podemos ignorar el deseo y el carácter. En general, en el tenis hay tres cosas que se deben mirar: manos, pies y ojos. En las manos, la facilidad con la que el jugador le pega a la pelota y la pelota sale de la raqueta; en los pies, una cierta gracia y eficiencia en los movimientos, y en los ojos, una chispa, un grado de atención aguda y capacidad para aprender obser- vando e imitando sin que se necesiten demasiados detalles. La habilidad para aprender debe ser una constante en los campeones. Pero la definición de talento varía según la industria. ¿Qué piensa del talento en el mundo de los negocios? (Roger Martin) Bob parece tener una de- finición con más matices de lo que es el talento en su campo que la que yo tenía cuando me inicié en el mío. Tiene una heurística que ha ido perfeccionando en sus 30 años de experiencia. Cuando yo era más joven, intenté desarrollar a de- masiada gente que carecía de ese talen- to básico. Pero ése fue mi error, no el de ellos. Ahora me he puesto más selectivo. Trato de limitar mi servicio de consultoría a los CEO de primera línea y a los pupilos con un gran talento. El desafío siempre radica en identificar al talento en el que realmente se justifica invertir. No es difícil analizar el mundo y encontrar a los individuos más talentosos, pero ese talento ya es muy costoso y, a me- nudo, ya ha definido la forma en que funciona. La clave está en encontrar el potencial. ¿Quién tiene el poten- cial para sobresalir? En los negocios, tiene que ver con la ca- pacidad para trabajar con la heurística, operar en medio de la complejidad con reglas generales e intuición, en lugar de eje- cutar un algoritmo. En el área de consultoría, y en general en el trabajo intelectual, buena parte de la tarea requiere la aplica- ción del criterio personal. Entonces, eso es lo que busco. Signi- fica detectar las primeras señales débiles del potencial futuro. (B.B.) En lugar de focalizarnos totalmente en el desempeño pasado y actual, la pregunta más importante para seleccio- nar a los jugadores de alto desempeño es: “¿Hasta dónde podría llegar?”. ¿Qué podría construirse sobre estos cimien- tos promisorios? Al entrenarlos, el interrogante es: “¿Qué podría lograr este individuo?”. ¿Dónde están las fortalezas y cómo relacionarlas, cómo reducir al mínimo las áreas de debilidad? Es importante entender cómo la gente talentosa lidia con la presión, qué los motiva, cómo enfrentan el fra- caso y las limitaciones, y qué es lo que más valoran. Hay atletas extraordinariamente talentosos que no logran ser campeones y jóvenes bri- llantes que no triunfan. Más allá del talento, ¿qué otra cosa hace falta? (B.B.) Los atributos que busco son simi- lares a los que mi amigo Stan Nicholes, el gran entrenador de la fuerza y la pre- paración física, llamaba “las cualidades de un campeón”. Son cuatro: primero, la capacidad para jugar de la mejor ma- nera cuando hace falta; o sea, jugar al mejor nivel cuando la presión es más alta. Segundo, la capacidad para ir más allá de las expectativas o los niveles de dolor, para tener la fortaleza de ser mejor que nunca antes, mejor que lo que cualquiera creería posible. Tercero, la capacidad para superar las dificulta- des, sortear el obstáculo en lugar de desmoralizarse. Y cuarto, la lealtad, el compromiso con un equipo, un entre- nador y un régimen de largo plazo. (R.M.) Hay una gran interacción con el mundo de los negocios si tenemos en cuenta esta lista de criterios. Cuando re- flexiono sobre cómo pensaba en los que sobresalieron genuinamente en mi vida como consultor, hay algunos elementos predominantes. El deseo por su- perar las expectativas es uno. Los talentosos tienen la predisposición a buscar una gran solución para un clien- te cuando al cliente le bastaría con una buena solución. Y, en términos de superar la dificultad, creo que tiene que ver con el aprendizaje. En la vida, chocamos con- tra muchas paredes. Cuando los que alcanzan un gran desempeño chocan contra una pared, la ven como una oportunidad para aprender y crecer. En los negocios, en el largo y complejo camino hacia la cima, si usted no es de los que aprenden, no va a llegar muy lejos. En otras palabras, para mucha gente, chocar contra una pared es el fin; en cambio, para los talentosos, es el los campeones nosemidencon respecToalTriunfode hoysinoenrelaciónconel fuTuroposible. en lugar de descansar conforTablemenTe en su lugar de número uno, seesfuerzan por hacer las cosas aúnmejor,para llegar a ser elnúmerocero. 064_068 LIDER talento.indd 66 7/22/13 1:41 PM
  • 67. marin ciLic (25) nacionalidad: Croata entrenador: Bob Brett Puesto en el ranking mundial: 9 Logros: nº 2 del mundo en 2005 en la categoría junior. Ganador de un roland Garros. Se lo suele comparar, por su estilo y altura, con el tenista argentino Juan Martín del Potro. el buen ejemplo del deporTe Bob Brett nacido en Australia, es uno de los entrena- dores de tenis más reconocidos del mundo. Se dedicó a este deporte y a sus jugadores líderes durante los últimos 35 años. Su eta- pa más famosa como entrenador fue el pe- ríodo 1987-1991, cuando guió los pasos del alemán Boris Becker, que se alzó con el Abierto de Australia, Wimbledon y el Abierto de los Estados Unidos. roger martin es decano, está a cargo de la Cátedra de Investigación Premier en Competitividad y Prosperidad y es profesor de Gestión Estratégica en Rotman. Su último li- bro es Playing to Win: How Strate- gy Really Works, junto a A. G. Lafley (Harvard Business School Press, 2013). Jennifer riel es directora asociada del Desau- tels Centre for Integrative Thin- king en la Escuela de Negocios Rotman. /wobi.es 064_068 LIDER talento.indd 67 7/22/13 1:41 PM
  • LIDERAZGO 68. agosto-septiembre 2013 comienzo. ¿Qué ocurre con los demás elementos que cita Bob, jugar bajo presión y la lealtad? (R.M.) La lealtad es un punto muy im- portante. Si usted desea que alguien in- vierta en capacitarlo, será mejor que no abandone a mitad de camino. Sería una gigantesca pérdida de tiempo que alguien abandone el barco cuando está a mitad de camino en su proceso de desarrollo. Entonces, el compromiso es necesario para llegar a un gran desempeño. Escribí sobre la maestría y la originalidad antes, y creo que ambas son importantes. Tal como dijera Malcolm Gladwell sobre la regla de las 10.000 horas en Outliers; lleva mucho tiempo llegar a la auténtica maestría, haya sido usted bien capacitado o no. Respecto de jugar al máximo de su nivel cuando más importa, de algún modo, el mundo de los negocios facilita este punto. Bob no puede salir a la cancha con un jugador durante un partido; en cambio, yo siempre puedo ir a una reunión importante de empleados junior para darles mi apoyo. Sin embargo, no cabe duda de que, a su debido tiempo, el empleado junior tendrá que llegar a los más altos niveles de desempeño sin que yo esté presente. Tienen que jugar dando el máximo de su potencial y más también. Como en todo, la mentalidad importa. Éste es un aspec- to crítico de la diferencia entre los campeones, los que maximizan su capacidad, y los que no lo hacen. (B.B.) Sí. Los campeones asumen una res- ponsabilidad personal por su desempeño. Pueden —y hasta los entusiasma— ser parte de una idea del entrenador y hacer el resto solos. Aceptan no tener el cuadro completo de situación, y asumen el ries- go de intentarlo de todos modos. Pueden trabajar en un proyecto inconcluso, crear una sección crítica de la iniciativa y ejecu- tarla cuando hace falta. Están ansiosos por ser dueños del desafío y ven al entrenador como una fuente de orientación general e inspiración, más que como una fuente de instrucciones detalladas. En 1985, Ivan Lendl era el número uno del tenis mundial. En ocasiones, compar- tía conmigo nuevas rutinas de entrena- miento que agregaba porque creía que le iban a permitir mantener su supremacía. Los campeones no se miden con respec- to al triunfo de hoy sino en relación con el futuro posible. En lugar de descansar confortablemente en su lugar de número uno, se esfuerzan por hacer las cosas aún mejor, para llegar a ser el número cero. Ser campeón tiene que ver con correr el arco; una repetición más, una pesa más pesada, encarar una oportunidad que no es cómoda pero parece correcta. ¿Cómo se entrena a ese individuo? (B.B.) Hay que trabajar con lo que uno tiene y construir ventajas a partir de allí. Existe una gran diferencia entre trabajar con jugadores del circuito profesional o con principiantes. Con los jugadores jó- venes, hay una ventana de desarrollo más grande, durante la cual la visión de un entrenador puede ser más creativa. En este punto, uno debe ser consciente y estar a tono con los elementos del desempeño de un individuo que atrae su atención, algo que lo diferencia de los demás y que podría darle una ventaja competi- tiva en los niveles más altos. ¿Dónde están las fortale- zas —las potenciales armas— desde una óptica técnica, física y psicológica? Y luego desarrollar estas áreas hasta convertirlas en una ventaja competitiva sustentable… Allí puede haber un campeón. (R.M.) Todos los que alcanzan un alto desempeño son diferen- tes, y necesitan un enfoque distinto hacia su desarrollo. Pero el entrenamiento de largo plazo es menos ubicuo en el mundo de los negocios que en el deporte. En el tenis, prácticamente todos necesitan un entrenador para ser exi- tosos, y la mayoría de los grandes perma- necen junto al mismo entrenador durante largos períodos. En los negocios, muchas estrellas tienen mentores informales, pero no alguien que los capacite en el largo pla- zo. Me pregunto cuánto mejores podrían llegar a ser si la capacitación fuera real y consistente. Es un punto interesante: mu- cho se ha escrito y estudiado sobre cómo gestionar y desarrollar a la mayoría de los ejecutivos. Pero creo que con los emplea- dos de alto desempeño haría falta bastan- te más personalización. Porque ellos son distintos. Nunca van a ser iguales y no se los puede tratar de la misma manera. Usted tiene que trabajar con lo que ellos tienen, saber bien qué es y encontrar un camino personalizado hacia adelante. Goran ivaniševic´ (41) nacionalidad: Croata entrenador: Bob Brett Puesto en el ranking mundial: ex número 2 Logros: fue el único jugador en ganar en Wimbledon como invitado en 2001. Se alzó con un Grand Slam en 1995, entre otros premios. con los empleados de altodesempeño haría falTa basTanTe más personalización. porqueellos sondisTinTos. nunca van a ser igualesynoselos puede TraTar de la mismamanera. Continuación en página 127 064_068 LIDER talento.indd 68 7/22/13 1:41 PM
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  • r t s revista z Mira quién habla ¿Cosechas que conversan entre sí y con los agriculto- res? ¿Vacas que piden mejor alimentación? ¿Minerales que advierten sobre su bajo nivel de pureza? Esta es la nueva realidad de la denominada “Internet of Everything” (IoE): un mundo de posibilidades sorprendentes. televisión z Ad Factory. Interbrand. Descubra todos los secretos detrás del proceso creativo de las campañas publicitarias más exitosas de Interbrand. Miércoles 14 de agosto 22.00 hs. z Spotlight: Kevin Roberts. Viva una charla íntima con el exitoso experto en marketing: se enterará sobre cómo innovar en los procesos creativos para triunfar en el mundo de las ideas. Viernes 9 de agosto 21.00 hs. z Mega inventos. ¿Se imagina cómo es el mundo de la construción de innovación tecnológica tras bambali- nas? Martes 20 de agosto 20.00 hs. site z Henry Chesbrough: Cinco caminos para la innovación abierta. z Andy Cohen: Cómo crear un momento mágico. z Dror Benshetrit: La inspiración detrás del diseño. AuspiciA lA siguiente sección Ingrese a wobi.com y disfrute de todos los videos sobre Innovación innovación Henry Chesbrough Ken Robinson 071 INNO TAPA Supervielle.indd 71 7/22/13 3:09 PM
  • 72. agosto-septiembre 2013 INNOVACIÓN ¿Cosechas que conversan entre sí y con los agricultores? ¿Vacas que piden mejor alimentación? Minerales que advierten sobre su bajo nivel de pureza? Esta es la nueva realidad de la denominada “Internet of Everything” (IoE): un mundo de posibilidades sorprendentes. Por Pablo Wahnon habla Mira quién 072_075 INNO Tecno futuro.indd 72 7/22/13 1:41 PM
  • 73. wobi.com/magazine Una mazorca de maíz le dice a la otra: “Correte que no tengo lugar, no me llega el sol”. Una planta de soja le manda un sms al dueño del campo para comunicarle que tiene sed; es que no llovió en las últimas dos se- manas. Un trozo de mineral le advier- te a la empresa minera dueña de la explotación que “no está en su mejor estado de pureza”. No son bromas de chicos, son casos reales de “cosas” y elementos orgáni- cos que hablan entre ellos y con las personas. ¿Suena futurista? Pues es- tamos viviendo este futuro. La comunicación es esencial para que estas cosas sucedan. Este tipo de comunicación tecnológica es la que está abriendo las puertas de la nueva “vida”; la 3.0. Durante el Cisco Partner Summit 2013 llevado a cabo en Boston, y en el que WOBI estuvo presente, pudimos ver cómo se está forjando el último esla- bón de la cadena, denominado, Inter- net of Everything (IoE; o Internet de las cosas). Esta Internet consiste en la posibilidad de que cualquier elemen- to se conecte a la red para dialogar —literalmente—, procesar información y tomar decisiones. La era inaugura una nueva tríada de la comunicación: P2P (persona a persona), P2M (personas a má- quina), y M2M (máquina a máquina). Mejor hablados Los dos últimos eslabones surgieron en tiempos recientes. La nueva genera- ción de inteligencia artificial que IBM desarrolló con su innovación Watson se trata de un sistema cognitivo que podría transformar cómo piensan, actúan y operan las organizaciones aprendiendo a través de las múltiples interacciones diarias y concluyendo cuáles son los mejores resultados que podrían obtenerse con variables dadas. Watson ganó los titulares de los medios cuando el sistema —apelando al lenguaje natural— derrotó a los mejores jugadores humanos del famosísimo programa televisivo de preguntas y respuestas Jeopardy! Muchos de los interrogantes, incluso, eran bastante ambiguos como para que una má- quina los comprendiera. El otro de los eslabones del final de la cadena tiene que ver con la computación en la nube, facilitadora de estas tecnologías de avanzada y capaz de llevarlas a cualquier lugar del mundo sin que uno siquiera se entere de ello. Un objeto co- nectado a la red ya no necesita todo su poder de cómputo en sí mismo, como se suponía hace años serían los robots. Su inteligencia reside en la nube. Los escri- tores de ciencia ficción no pudieron anticiparlo: objetos mínimos, ínfimos, con un poder e inteligencia supremas dominando grandes sistemas y redes complejas. Productos reales IoE no es una idea teórica, insistimos. La firma Cisco identificó 21 soluciones que actualmente están comercializándose y que se apoyan en este paradigma en un mercado que estima mover US$ 613.000 millones hacia fines de 2013. Pero, como los mismos ejecutivos de Cisco aclaran, estas son las soluciones ya desarrolladas, no las que vendrán ni las aún no imaginadas. La torta se inflará tanto, que los fabricantes de nuevas tecnologías no podrán resistir la tentación de comerse una parte de ella. Este año, por ejemplo, se espera que los dispositivos con conexiones móviles superen a la población mundial. Para 2020, alcanzarán los 50.000 millo- nes. Y esto es un paso definitivo hacia la conexión entre personas y cosas. El estudio de Cisco, “Índice de Valor en IoE”, en el que participaron 7.500 líderes empresarios de 12 países, descubrió que Estados Unidos, China y Alemania ob- tendrán el mayor valor de estas innovaciones este año. Las empresas podrían casi duplicar sus ganancias mediante una mayor adopción de prácticas de ne- gocios y tecnologías que aprovechen el sistema IoE. Se calcula que podrían ob- tenerse otros US$ 544.000 millones si las compañías ajustaran sus estrategias para aprovechar mejor esta tendencia. Y el mercado potencial para la próxima 072_075 INNO Tecno futuro.indd 73 7/22/13 1:41 PM
  • 74. agosto-septiembre 2013 década: US$ 14.400 millones. Mucho. “Esta nueva Internet tiene la capacidad de reformar la economía global y trans- formar significativamente sectores cla- ve”, afirma Ricardo Moreno, VP de Part- ners US y Latam de Cisco. “La pregunta es quién liderará la vanguardia y será el ganador indiscutido. Nuestro estudio dejó entrever que el éxito no tendrá que ver con la ubicación geográfica ni con el tamaño de la empresa, sino con quien logre adaptarse con mayor rapi- dez a este modelo.” El nuevo escena- rio global que favorece la igualdad de oportunidades. Baratísimo Para que cualquier cosa o elemen- to se pueda conectar a Internet, lo que faltaba eran sensores y pro- cesadores producidos a costos mínimos. Y eso es lo que está logrando Texas Instruments: hoy vende chips a US$ 0,99. Durante los últimos años, la infraestructura de red también siguió creciendo y desarrollándose por múltiples canales. En particular, ha aumen- tando la penetración geográfica gracias a las redes celulares que transitan el camino de las tecnologías 3G, 4G y LTE (transmisión 4G a las más altas veloci- dades), algo que convertirá en realidad el sueño de la banda ancha inalámbrica. Cisco tiene ambiciosos planes para IoE: “Vamos a ser la compañía número 1”, pronostica su CEO John Chambers, especialista en liderar transiciones de mer- cado para que su empresa esté siempre un paso adelante en las sucesivas olas tecnológicas. Pero IoE no es el sueño de una compañía, sino de un ecosistema. El software es una parte clave del modelo IoE, y aquí aparecen jugadores externos a la estructura tradicional provista por Cisco, entre ellos, IBM, Oracle y Microsoft. Por su parte, HP también se encuentra trabajando fuertemente en el área de redes, desde que compró 3Com. El ecosistema además se verá fortalecido con el anun- cio exclusivo dado a conocer recientemente en el PartnerSummit; Cisco Open. “Se trata de una nueva generación de chips programables que estarán en el corazón de los switches. De esta forma, la infraestructura de Internet contará en cada switch con APIs (del inglés, “application programming interface”), que permitirán a otras compañías programar sobre ellas”, explica Juan José Nogue- ra, CEO de la distribuidora de hardware Distecna. Un switch no funcionará más como un router con capacidades de priorizar tráfico, sino que poseerá un nuevo nivel de inteligencia: comprenderá el nivel de importancia del contenido que pasa a través de él. La inteligencia ya no radicará solamente en el centro de datos. Existirá una “Network as Platform” (red como plataforma), propuesta por el mismísimo John Chambers. Las consecuencias de esta revolución potencial aún no se comprenden cabalmente, pero algo hay cierto: Internet será una red inteli- gente ¡sin servidores! Todos podemos hacerlo Mientras el futuro sigue delinéandose, la realidad es que los objetos ya pueden conectarse a Internet. Un cultivo de maíz —una de las soluciones presentadas por Cisco— puede, a partir de sensores especiales, dialogar y pedir cosas en tiempo real de acuerdo con sus necesidades: más riego, fertilizantes, cambios en la temperatura. Google, en un ejemplo de vanguardia, diseñó un auto que tiene más de 300.000 kilómetros recorridos por las calles de San Francisco, que se maneja sin conductor, en todo tipo de condiciones terrestres y cambios de clima. Incluso se maneja a sí mismo mejor de lo que lo haría una persona. Para que cualquier cosa o elemen- to se pueda conectar a Internet, lo que faltaba eran sensores y pro- cesadores producidos a costos De DónDe provenDrá el valor Los principales sistemas generadores de valor del sistema IoE en 2013 serán: n Cadena de abastecimiento: US$ 158.700 millones n Experiencia del cliente: US$ 145.200 millones n Innovación: US$ 110.500 millones n Recursos: US$ 109.700 millones n Productividad de los empleados: US$ 89.300 millones Fuente: Índice de Valor en IoE 2013 de Cisco Systems ¿Cuál es nivel De Confianza en ioe? Los líderes empresarios de los países emergen- tes esperan obtener beneficios de la Internet de las cosas. Según el estudio de Cisco, son los más optimistas res- pecto a la obtención de valor (en una escala de 1 a 10): 1. inDia 2. China 3. Brasil 4. MéxiCo 5. rusia 6. países no eMergentes 8,2 8 7,9 7,4 7,2 6,7 Fuente: Índice de Valor en IoE 2013 de Cisco Systems ( INNOVACIÓN 072_075 INNO Tecno futuro.indd 74 7/22/13 1:41 PM
  • 75. wobi.com/magazine Gracias al sistema IoE, estos vehículos pueden conectarse entre sí, y saber, por ejemplo, que hay tres vehículos adelante que están pisando el freno. Es- tos autos podrán moverse como colonias, en las cuales la prioridad es el tráfico del conjunto. Y no es ciencia ficción. Desde 2010, la empresa Xively, que concreta modelos para funcionar en la Internet de las cosas a través de servicios basados en la nube, comerciali- za soluciones IoE. Una de las más notables: un sistema que emplea chips que implantan en las orejas de las vacas y permiten asegurarse de que se están ali- mentando bien y que nada les falta. Cada vaca genera por año 200MB de datos. Para aprovechar la Internet de las cosas, una empresa tiene que pensar en cuáles son las mejoras disruptivas a las que accedería si los objetos que son parte de su negocio usan Internet para M2M o P2M. Juan Pablo Estévez, director general Multi Country Region de Cisco, comparte un caso que están estudiando: “Tenemos una empresa minera que descubrió con IoE la posibilidad de garantizar una calidad extrema en el producto que vende. Si el producto comunica su estado en tiempo real, se logra mejorar su grado de pureza. Esto no solamente le facilitaría elevar sus precios, sino acceder a nuevos mercados. Sería parte de una elite de proveedores mundiales capaces de proveer ese componente a esa calidad”. El árbol que invierte en la Bolsa En Bélgica hay un árbol digno de Magritte. Se trata de @eostalkingtree, el primer árbol con capacidad de enviar mensajes por Twitter al mundo. Ericsson mismo expandió esta experiencia en diferentes países. Puede seguirse en #ectree. El árbol habla y comunica su estado, los cambios de clima, toma fotos del entorno, es capaz de detectar si alguien lo tocó. La tecnología de computación en la nube le permitirá al árbol hasta pedir dinero prestado a través de Twitter, recaudar algunos dólares y acceder a sistemas de Big Data especializados en mercados financieros, invertir lo que le hayan donado y reunir varios cientos de millones. Después orga- nizarse como una persona jurídica y usar su poder: decidir, por ejemplo, que toda su especie debe estar en IoE. El árbol se multiplicaría de formas insospechadas. Esta es la tecnología actual, no la del futuro. Y aún no hemos hablado de la “ca- pacidad de fuga”. La firma de computación en redVMware permite virtualizar computadoras de forma tal que cada servidor físico contenga varios servidores virtuales. Con su solución Vmotion, estos servidores virtuales podrían moverse por el ciberespacio. Las máquinas ya no están contenidas en un lugar físico, no se encuentran en un centro de datos, vuelan por la red. En esta “vida 3.0”, el poder será de los que sepan dialogar en estos nuevos tér- minos, los que sean capaces de crear ecosistemas y adaptarse a las tecnologías emergentes. Al- gunas serán pequeñas compañías, otras, grandes corporaciones; quizá alguna persona lo logre. Así como Copérnico nos movió del centro del Universo y Freud del centro del “Yo”, IoE nos des- tierra del centro del universo “dialógi- co”. Las cosas hablarán (ya lo hacen), y mucho más de lo que lo hacen los humanos. z © WobI Pablo Wahnon es matemático, colaborador especiali- zado en tecnología y negocios. ConversaDores En la actualidad, el porcentaje de diálogo en Internet se divide así: Fuente: John Chambers, del Cisco Partner Summit 2013 M2M (máquina a máquina): 45% p2M (persona a máquina): 24% p2p (persona a persona): 31% la ley De MetCalf Esta ley afirma que el valor de una red crece según la cantidad de nodos conectados. Así, en su momento, un fax solo no valía nada, pero a medida que se agregaron más equipos a la red, aumentó su valor. En Internet of Everything (IoE) ya hay 10.000 millones de dispositivos conec- tados, y se espera haya muchos más. Otro ejemplo claro es el de las redes sociales: cuantos más usuarios contactos hay, más valor se obtiene. virtuales. Con su solución Vmotion, estos servidores virtuales podrían moverse por el ciberespacio. Las máquinas ya no están contenidas en un lugar físico, no se En esta “vida 3.0”, el poder será de los que sepan dialogar en estos nuevos tér- minos, los que sean capaces de crear ecosistemas y adaptarse a las tecnologías emergentes. Al- gunas serán pequeñas compañías, otras, grandes corporaciones; quizá alguna persona lo logre. Así como Copérnico nos movió del centro del Universo y Freud del centro del “Yo”, IoE nos des- tierra del centro del universo “dialógi- co”. Las cosas hablarán (ya lo hacen),co”. Las cosas hablarán (ya lo hacen), y mucho más de lo que lo hacen los es matemático, colaborador especiali- contactos hay, más valor se obtiene. s e c c i ó n a u s p i c i a d a p o r 072_075 INNO Tecno futuro.indd 75 7/23/13 11:36 AM
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  • 78. agosto-septiembre 2013 estrategia L os medios sociales causan gran confusión en el mundo corporativo. Algunas personas, por no decir todas, imploran para que les pongan un “me gusta” en Facebook, mientras que otras fastidian a los usuarios para que sean sus seguidores en Twitter u ofrecen pruebas gratis con la esperanza de que se transformen en clientes de largo plazo. Incluso están las que ofrecen recompensas que no representan ni los valores de su marca ni los intereses de los consumidores. La realidad es que, a pesar de los cientos de millones de dólares que se invierten cada año en estrategias de marketing en los medios sociales, la mayoría de las orga- nizaciones consigue muy poco en términos de crear un seguimiento sostenido. En cambio, los movimientos sociales exitosos lograron capturar y mantener a millones de seguidores durante largos períodos de tiempo, a menudo con una mínima fracción de lo que las empresas invierten en marketing. ¿Qué lecciones podemos aprender de los movimientos sociales y sus organizadores? En esencia, los movimientos sociales sobresalen en un objetivo simple: movilizar a las comunidades hacia una acción colectiva en torno de las cosas que les importan. Si bien el estereotipo de los movimientos sociales son los activistas radicales que o t L os medios sociales causan gran confusión en el mundo corporativo. ¿Tuitear 078_081 ESTRA tuitear.indd 78 7/22/13 2:23 PM
  • 79. wobi.com/magazine protestan en las calles (“Occupy Wall Street” o la“Primavera Árabe”), en realidad esos esfuerzos abiertamente políticos solo son un subconjunto de un grupo mucho más amplio. Pensemos, por ejemplo, en los movimientos como“Correr descalzo” o “Hágalo usted mismo”, fomentados por comunidades apasionadas por las actividades y elecciones de estilos de vida diferentes. Lo interesante es que ambos movimientos fueron respaldados por empresas con fines de lucro (la firma de calzado de goma Vibram y el mercado online de venta de objetos Etsy, respectivamente), que ayudaron a expandirlos más allá de la audiencia inicial para llegar a una mucho más grande. Hace 10 años, Anand Swaminathan y James Wade, de la Universidad de Emory, explicaron que cuando las compañías nuevas sobreviven y crecen, sus esfuerzos a menudo “tienen una extraña semejanza con las tácticas y estrategias adoptadas por las organizaciones que promueven los movimientos sociales”. No puede sorpren- dernos, entonces, que las empresas visionarias ahora estén considerando de mane- ra cuidadosa la intersección entre estos movimientos y la estrategia de negocios. Swaminathan y Wade plantearon que, para triunfar, los movimientos deben contar con cuatro recursos básicos: liderazgo y estructura; conocimien- to técnico o experiencia previa; recursos financieros y de información, y legitimidad. Agregaríamos otros dos recursos a la lista: una estrategia de comunicación que permita alcan- ce, participación, escala e impacto nunca antes visto, y un compro- miso auténtico y de largo plazo por parte de los líderes. Este último punto es crítico, porque es importan- te ser realista y saber dónde aplicar y dónde no esta clase de estrategias. Compañías como Tom’s Shoes, Patago- nia y Kickstarter han triunfado porque sus marcas, productos y razón para ser rentables explotan los movimientos. Cada una logró entretejer la acción colectiva directamente en su estrategia de experiencia de marca y, al hacerlo, expandió sus respectivos movimientos entre un público más amplio y aumen- tó su efectividad y rentabilidad. Cuando una organización se com- Las investigadoras PauLa GoLdman es antro- póloga y emprendedora social. Su trabajo de investigación para el doctorado de Harvard analizó cómo las ideas no ortodoxas se convierten en la norma. Es directora de Omid- yar Network, una entidad de inversión filantrópica creada por Pierre Omidyar (fundador de eBay). Suzanne GibbS Howard colidera el negocio de IDEO dedicado al Diseño Organiza- cional y de Sistemas. o no tuitear?La forma en que se diseñan hoy los movimientos sociales —con un fuerte sentido de propósito— puede ayudar a las marcas a influir en una gran masa de consumidores y ganar fidelidad. Por PauLa GoLdman y Suzanne GibbS Howard 078_081 ESTRA tuitear.indd 79 7/22/13 2:23 PM
  • estrategia 80. agosto-septiembre 2013 La pasión mueve el mundo The Bold ITalIc Whole Foods dropBox eTsy FITBIT hackFWd kIcksTarTer The NorTh Face opeNIdeo NIke+ FuelBaNd Blue BoTTle coFFee 23 + me pINTeresT BedsIder Zappos d mostrar lo mejor de la vida urbana vivir de manera saludable simplificar la vida crear y vender artesanías ayudar a la gente a tener una vida más activa liberar el talento tecnológico europeo para construir compañías alimentar proyectos creativos mover los límites de las actividades al aire libre resolución de problemas globales por el bien común vivir la vida como si fuera un deporte vender café que no genere culpa ingerir ayudar a la gente a conocer sus genes compartir productos y hallazgos creativos prevenir los embarazos no deseados realizar una tarea con un propósito superador contenido generado por el usuario Fanáticos de la comida colaboración radical; autoeficacia movimiento de hacedores movimiento de autocuantificación (Quantified self movement) start-ups europeas crowdfunding deportes de aventura (ee. uu.), renovación al aire libre (china) crowdsourcing movimiento de autocuantificación (Quantified self-movement) capitalismo consciente medicina personalizada Álbum de recortes Feminismo 2.0 Felicidad agosto-septiembre 2013agosto-septiembre 2013 N Blue Bo CompañÍa pasión movimiento 078_081 ESTRA tuitear.indd 80 7/22/13 2:23 PM
  • 81. relaciona un nuevo “movimiento al aire libre” con las antiguas y arraiga- das creencias sobre el poder de la naturaleza para renovar el espíritu. De modo de ilustrar este concepto, las imágenes incluyen a un antiguo poeta chino representado con su estilo tradicional pero vistiendo un equipo de The North Face. La empresa también montó un centro neurálgico social en el que los“novatos de las actividades al aire libre” pueden personalizar la experiencia y encontrar aventuras que les agraden. En China, tanto el canal digital como el mino- rista apuestan a conectar a los recién llegados con entusiastas y clubes que tienen experiencia en las actividades al aire libre. A medida que la plataforma evolucione, ayudará a los aspirantes a aventureros a planificar viajes, aprender habilidades y compartir experiencias. Alejarse del centro hacia los márgenes de la sociedad permite a las empresas sortear los temas tabú con una libertad que rara vez se disfruta en otros ám- bitos. En 2010, la Campaña Nacional estadounidense para Prevenir el Emba- razo Adolescente y No Deseado lanzó junto con IDEO el programa Bedsider, un recurso de información anticon- ceptiva “sexo-positiva” para jóvenes de entre 18 y 29 años. El equipo de diseño reconoció que a las mujeres jóvenes no les interesaba o no tenían suficien- te conocimiento sobre los métodos anticonceptivos. Por el contrario, era una mera tarea de rutina. Bedsider aborda a las mujeres de ma- nera renovada y las invita con audacia a “tomar el control de su vida sexual”. En noviembre de 2011, la Campaña Nacional de los Estados Unidos inau- guró la cruzada de servicios públicos multimedia a 3 años, a través de la cual promocionó a Bedsider y su sitio web, en el que brinda información sobre los métodos de control de la natalidad disponibles. El esfuerzo Lo “in” y lo “out” en medios sociales La realidad de construir una comunidad con participación y propósito obliga a las organizaciones a reconsiderar qué cosas importan hoy en un mercado en el que los consumidores exigen más que meros productos y servicios; desean una marca en la cual creer. in perTeNeNcIa parTIcIpacIóN dIreccIóN del movImIeNTo por parTe de la marca exclusIvo aspIracIóN out creeNcIa propósITo auToorgaNIZacIóN INclusIvo auTorrealIZacIóN promete genuinamente con la idea de satisfacer las auténticas pasiones de una determinada comunidad, las “estrategias de los movimientos” pueden me- jorar de manera contundente el desempeño. No obstante, no se puede fabricar un movimiento para cada producto: si algo es visto como una solución de marketing rápida es poco probable que triunfe. Los 4 principios para movimientos sociales Estos puntos permiten influencia a gran escala. Juntos, pueden ayudar a las firmas a canalizar su atención hacia nuevas prácticas sostenidas que derivan en mayor lealtad, influencia y éxito. 1empIece lejos del ceNTro. permITa Que la geNTe persoNalIce. En general, el cambio social surge en los márgenes de la sociedad y puede, en algunos casos, impulsar a la corriente principal hacia una nueva realidad. Del mismo modo, una compañía que desea catalizar un movimiento debe empezar lejos del centro con un punto de vista diseñado para inspirar. Las palabras e imá- genes audaces y provocativas deberían apuntar a las personas de manera fresca y atractiva. Aquí radica la clave: para lograr una gran atracción, los consumidores necesitan simultáneamente sentirse libres para personalizar el mensaje y hacerlo propio, mientras se vuelven parte de un movimiento creciente. Tomemos como ejemplo a The North Face (TNF), proveedor global líder de ropa tecnológicamente innovadora para usar al aire libre. Durante más de 40 años, la compañía unió fuerzas con los principales atletas del mundo “para definir los límites de lo que es humanamente posible”. Después de consolidar la marca en Asia, TNF se propuso analizar cómo conectarse en profundidad con los consumidores chinos. De esta manera, la firma identificó un ángulo específicamente chino para empe- zar lejos del centro. Desde tiempos inmemoriales, sus poetas han encontrado el rejuvenecimiento en la naturaleza. Hoy, dado que la gente cada vez tiene menos tiempo para disfrutar de esos beneficios, hay un deseo tangible por volver al aire libre y “renovarse”. Entonces, el equipo de diseño creó una campaña de marketing sugestiva, llamada “Go Wild”, en asociación con Ogilvy. La campaña Continuación en página 128 /wobi.es 078_081 ESTRA tuitear.indd 81 7/22/13 2:23 PM
  • 82. agosto-septiembre 2013 estrategiaestrategia Fiebre del oroThe Golden CirCle es la fórmula del espeCialisTa en innovaCión simon sinek para Tener un neGoCio verdaderamenTe exiToso e inspirador, basado en un sueño y un propósiTo real. Por Pablo Wahnon 082_084 ESTRA Simon SinekG.indd 82 7/22/13 2:23 PM
  • 83. wobi.com/magazine M artin Luther King, Steve Jobs y los hermanos Wright llevaron adelante sueños diferentes. Muchas veces, las dificultades que encontraron en su camino fueron más allá de lo imaginable. Pero tenían una estrategia de largo plazo —un propósito firme—, y una fuerte empatía con la comunidad a la cual deseaban conquistar. Esos fueron los pilares de su éxito. Cuando se trata de definir una estrategia que tras- ciende el contexto, de largo plazo, las organizaciones se enfrentan a mucho más que un conjunto de acciones a realizar. Deben encarar preguntas filosóficas, interrogantes sobre lo que verdaderamente están haciendo. Simon Sinek, CEO de la consultora Sinek Partners, dice: “Descubrí un patrón que se repite en todas las organizaciones exitosas. Lo llamo ‘El círculo de oro’”. Al estudiar diversos tipos de empresas, el especialista descubrió que así sean empleados o managers, todos saben lo que hacen, no muchos conocen el “cómo” se hace, y muy pocos saben “por qué” hacen lo que hacen, justamente, lo que más importa conocer. El círculo de oro de Sinek, un modelo poderoso de liderazgo inspirador, se dibuja, literalmente, como una órbita, en la que el “Why” (Por qué: la causa) está en el centro, rodeado por el círculo del “How” (Cómo: proposición de valor), y este, a su vez, enmarcado en el “What” (Qué: productos y servicios). Esta metodología ayuda a los managers a encontrar una manera de inspirar a su gente, e incluso hasta de comprender por qué podrían no estar haciéndolo. Es probable, según Sinek, que la respuesta sea que la firma no está respondiendo a una pregunta clave: “Por qué hacemos lo que hacemos”. Compradores de creencias Un ejemplo: hay dos fabricantes de computadoras. El primero dice: “Hacemos computadoras genia- les, son sencillas y fáciles de usar y están bellamente diseñadas. ¿Desea una?”. El otro: “En todo lo que hace- mos creemos que hay que quebrar el statu quo. Para eso hay que pensar diferente, y por eso hacemos compu- tadoras geniales, que son fáciles de usar y están bellamente diseñadas. ¿Desea una?”. ¿Nota la diferencia? La primera frase es de una empresa in- formática cualquiera, la segunda es de Apple.“La gente no compra un produc- un hombre popular Simon O. Sinek es autor, conocido por popularizar el concepto de “The golden circle” (El círculo de oro), descripto en las conferencias TED como “un modelo sencillo pero poderoso para inspirar a los líderes a iniciar su recorrido con una pregunta: ‘¿Por qué?’”. Es decir, hurgan- do en el propósito de lo que hacen. Sinek es asesor del think tank en inves- tigación de las fuerzas armadas de los Estados Unidos, RAND Corporation, en la que aconseja en temas de innova- ción y planificación. Su primera charla en TEDx, «How Great Leaders Inspire Action», es la séptima más vista en TED. com. Su libro de 2009, Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, habla de la toma de decisiones basada en la biología. Sinek es oriundo de Wimbledon, Ingla- terra. Vivió en Sudáfrica y Hong Kong. to, sino una creencia, y eso es válido también para los empleados de una compañía. Si ellos conocen el“Por qué” (propósito) trabajarán de otra forma y con otro compromiso”, afirma Sinek. El “Por qué” no tiene que ver con ganar dinero: es una causa. Es el propósito, la creencia, el por qué de la existencia de la compañía y la razón por la cual debería ser importante para alguien. “En este sentido, el problema de las empresas —añade— no es contratar gente, sino encontrar a las personas adecuadas, que crean en lo mismo que la organización. Esa gente pondrá el corazón, el esfuerzo y hasta las lágri- mas para alcanzar sus metas.” Sueños, ¿sueños son? Los estadounidenses hermanos Wright (Orville y Wilbur) creían que si logra- ban construir una máquina que volara, cambiarían el mundo. Pero no eran los mejor preparados para tamaña aventura por esos años (1900). Samuel Langley, astrónomo, físico, inventor —llegó a construir dos modelos de aviones que volaron, pero no logró 082_084 ESTRA Simon SinekG.indd 83 7/22/13 2:23 PM
  • 84. agosto-septiembre 2013 estrategia pilotearlos con éxito—, estaba bien financiado y tenía los mejores contactos. Hasta el New York Times seguía sus pasos. Todo el mundo lo apoyaba. El público ni sabía quiénes eran los hermanos Wright. Hoy, sin embargo, nadie conoce a Langley. La diferencia es que Langley sólo quería ser rico y famoso, y cuando los hermanos Wright dieron el paso clave, Lan- gley simplemente perdió interés en la aviación, ni siquiera se ofreció a ayudarlos en su proyecto brindándoles, por ejemplo, nuevas herramientas tecnológicas. La gente que creía en los Wright trabajó con ellos como parte de su propio sue- ño, los que estaban con Langley, solo lo hicieron por dinero. Y en el caso de Martin Luther King, todas aquellas personas —250.000— que con- currieron a su famosa marcha en la gran plaza de Washington DC, junto al Lincoln Memorial, lo hicieron por un sueño, el suyo propio, ni siquiera por el de King. El grave error de las empresas Normalmente, las compañías comienzan a pensar y comunicar desde el círculo más amplio, de afuera hacia adentro; es decir, de lo más fácil a lo más complejo. “Pero las organizaciones exitosas, sin importar su rubro y tamaño —apunta Sinek—, lo hacen a la inversa. Piensan, actúan y comunican de adentro hacia fuera.” La empresa de correo UPS es un botón de muestra sobre cómo trazar una es- trategia de largo plazo basada en el círculo de oro. No solo le permite sobrevivir en el mercado, sino también descubrir nuevos modelos de negocios. En su caso, modelos que le permitieron ampliar su oferta de productos y servicios. Hubo un momento disruptivo en la historia de la compañía, cuando alguien definió los objetos que transportaban de nuevas maneras: “No son paquetes, son pacientes” (UPS transporta medicamentos). “No son paquetes, son pasajeros”. Y después: “No es un paquete, es usted”. Cada una de estas visiones comenzó a transformar y diversificar el nego- cio de la mano de su cadena de valor. UPS ya no es solo una empresa de transporte. Ahora, por ejemplo, Toshiba subcontrata sus servicios para todo lo relacionado con las reparaciones de notebooks, de modo de garantizar la entrega en 24 horas. Muchas farmacias de los Estados Unidos envían sus recetas; los farmacéuticos que las aprueban son empleados de UPS, ubicados en su centro de logística. Un informe de PricewaterhouseCoopers denominado“Execution- focused leadership” demuestra cómo las estrategias de largo plazo son clave en una organización, y que esto se ve de manera palmaria cuando vienen los tiempos difíciles. La investigación subraya la importancia de que todos los empleados de la empresa trabajen en conjunto para lograr metas específicas y medibles. Haciendo una analogía con el círculo del“Por qué” de Sinek, esta visión sostiene que es crucial concentrarse en lo más básico y profundo del propósito, en lu- gar de dispersar esfuerzos en múltiples objetivos. Cada organización debe unir el corazón de su gente a su propio corazón. z © WobI Pablo Wahnon es matemático, colaborador especializado en tecnología y negocios. estrategia prinCipios del liderazGo foCalizado en la ejeCuCión, seGún pwC. 1Claridad. ¿Sabemos lo que es más importante para la compañía? 2Compromiso. ¿Creemos en las metas y queremos lograrlas? 3Acción. ¿Sabemos qué debemos hacer para lograr esas metas? 4Disposición. ¿Estamos dispuestos a levantar barreras internas? 5Sinergia. ¿Podemos trabajar juntos para lograr las metas? 6Informes. ¿Informaremos en forma regular sobre nuestros resultados? el CírCulo de oro, dibujado por simon sinek. Todo éxiTo empresario parTe de un sueño. son pacientes” (UPS transporta medicamentos). “No son paquetes, son pasajeros”. Y después: “No es un paquete, es usted”. Cada una de estas visiones comenzó a transformar y diversificar el nego cio de la mano de su cadena de valor. UPS ya no es solo una empresa de transporte. Ahora, por ejemplo, Toshiba subcontrata sus servicios para todo lo relacionado con las reparaciones de notebooks, de modo de garantizar la es crucial concentrarse en lo más básico y profundo del propósito, en lu gar de dispersar esfuerzos en múltiples objetivos. Cada organización debe unir el corazón de su gente a su propio corazón. © WobI Pablo Wahnon l CírCulo de oro, dibujado por simon sinek. Todo éxiTo empresario parTe de un sueño. el Todo éxi 082_084 ESTRA Simon SinekG.indd 84 7/22/13 2:23 PM
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  • 86. agosto-septiembre 2013 Columnista ¿Qué juego inventó usted en los últimos tiempos? A lguna vez todos fuimos niños y, como tales, experimentamos esa increíble sensación de euforia y logro que producía inventar juegos y utilizar espacios al azar para ser los coreógrafos de un pasatiempo personalizado que disfrutába- mos mucho. No había límites sobre qué jugar y dónde. ¿Qué pasaría si pudiéramos volver a encender la chispa de la creatividad de nues- tra infancia? No solo sería muy divertido, sino también de gran utilidad para guiar nuestro pensamiento estratégico. De hecho, la base de las estrategias más exitosas no es superar a los rivales sino crear nuestro propio juego, nuestro propio espacio de mercado. Este enfoque es muy importante durante épocas turbulentas y de cambio acelerado, en las que desaparecen las definiciones y los estándares tradicionales. Hay un creciente reconocimiento de que la creatividad —o el ingenio, como prefiero deno- minarla— es un componente vital del pensa- miento estratégico. Un artículo de Businessweek, titulado “What Chief Executives Really Want”, decía lo siguiente: “Según una encuesta a 1.500 presidentes ejecutivos, realizada por el Institute for Business Value de IBM, los CEO identificaron a la ‘creatividad’ como la capacidad de lideraz- go más importante para la empresa del futuro”. De todas las cualidades personales, eligieron la creatividad como piedra angular del éxito, por delante de pilares tradicionales como el conoci- miento de la industria, las habilidades interper- sonales e incluso la innovación. Es evidente que hay un cambio de mentalidad, lo que nos lleva a plantearnos cómo explotar nuestro reservorio personal de pensamiento creativo. Crecí en Budapest, Hungría, que en esos tiem- pos era parte del bloque oriental de los países comunistas. Una vez, cuando tenía 8 o 9 años, estaba con mi mejor amigo en su departamento. Era principios del invierno y ambos sentíamos ganas de hacer algo nuevo y divertido. Sin nada especial al alcance de la mano, excepto nuestra imaginación y unos pocos objetos de los que hay en todos los hogares —una caja de fósfo- ros, terrones de azúcar, cinta adhesiva, un trozo de cuerda—, improvisamos un pasatiempo en cuestión de minutos. El departamento de mi amigo, en la planta alta de una tienda de accesorios para el hogar, tenía un balcón sobre la vidriera frente a la cual se paraban los transeúntes. Llenamos la caja de fósforos con terrones de azúcar para que fuera más pesada, y la recubrimos con cinta adhesiva dejando el pegamento del lado de afuera. Asomados al balcón, hicimos descender el dispositivo pegajoso atado a una cuerda, de modo tal que aterrizara en la parte superior del gorro de lana de un individuo parado frente a la vidriera. A continuación, tiramos enérgicamen- te de la cuerda para que el gorro se levantara como por arte de magia. Repetimos el ejercicio con cada nuevo transeúnte que se detenía fren- te a la vidriera, y recuerdo que la sorpresa y las maldiciones de nuestras víctimas nos parecían lo más divertido del mundo. ¿Qué historias similares recuerda de su niñez? ¿Inventó algún juego que le trae a la memo- ria momentos agradables? Todos tenemos anécdotas similares que emergen a la superfi- cie si utilizamos el disparador apropiado. Nos permiten volver a conectarnos con el ingenio natural de la niñez. Y una vez recuperado, le servirá como reservorio personal del pensa- miento creativo para su negocio. z © WOBI Gabor GeorGe burt es un experto en innovación, creatividad y estrategia reconocido internacionalmente. Su vasto conocimiento técnico en diferentes esferas ayuda a las empresas a superar las limitaciones percibidas y diseñar estrategias de crecimiento exitosas. Su libro Slingshot incluye un marco para conectar la creatividad con una estrategia inteligente. Ver www.slingshotliving.com La base de las estrategias más exitosas no es superar a los rivales, sino crear nuestro propio juego. 086 ESTRA Gabor.indd 86 7/23/13 11:38 AM
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  • AuspiciA lA siguiente sección empRendedoRes Ingrese a wobi.com y disfrute de todos los videos sobre Emprendedores AuspiciA lA siguiente sección Revista z Mi pobre angelito 90 Un niño suelto en Internet es el temor de cual- quier padre. El creador de la aplicación KidBox, Martín Larre, encontró una solución grande para un problema de pequeños. De Europa a la Argentina, pasando por el enorme mercado mexicano, tiene cientos de miles de usuarios. z Wayra resort 94 ¿En la búsqueda de inversores? Acérquese a la aceleradora de start-ups de Telefónica y disfrute de un emprendimiento perfecto. Todos los servicios están incluidos. z Hay alguien en mi casa (y yo no estoy) 110 Airbnb, creada por tres emprendedores que ofrecían su departamento a extraños por un alquiler temporario en San Francisco, hoy cubre 34.000 ciudades en 192 países y tiene cientos de miles de miembros que ofrecen desde habitaciones a islas privadas. televisión z Steve Jobs De hippie a millonario. Historias personales, secretos, fracasos y éxitos. Un documental sobre la vida del empresario más polémico de nuestra época. Martes 27 de agosto 22.00 hs. z Pequeñas grandes ideas Cómo implementar ideas fáciles para alcanzar un mundo más sustentable. Miércoles 21 de agosto 21.00 hs. z Sueño emprendedor Recorra el mundo junto a Jonnie Irwin en busca de personas deseosas de emprender el negocio de sus sueños. Jueves 15 de agosto 22.00 hs. site z Linda Rottenberg: Cuando los emprendedores de verdad salen a la luz. z Richard Branson: ¿Pueden los em- prendedores salvar al mundo? z Mark Thompson: Las verdaderas motivaciones de los emprendedores. Steve Jobs Richard Branson Martín Larre 089 EMPREND Movistar.indd 89 7/23/13 10:41 AM
  • EMPRENDEDORES 90. agosto-septiembre 2013 Mi pobre angelito K L La idea de que los niños son “nativos digitales”, como los define Martín Larre, resulta difícil de digerir para la mayoría de los adultos. “Muchos chicos manejan la computadora mejor que sus padres”, agrega Larre, y basta con ver a un niño frente a cualquier artefacto digital, para comprobar empíricamente el entendimiento directo que existe entre las partes. El problema —y no se trata de un inconveniente menor— reside en que la parte informática está pensa- da, diseñada y fabricada por adultos. Y más importante y problemático aún: los contenidos también son provistos por adultos. De ahí el comprensible resquemor de los padres. Un mundo pequeño Larre, argentino de 35 años radicado en Uruguay, vio una oportunidad en esta contradictoria situación de un lugar que resulta inhóspito y peligroso para sus habi- tantes naturales. “Nosotros —dice Larre, quien fundó KidBox junto con su socio uruguayo Alan Kind en 2011— vimos que los ni- ños se manejaban en un mundo de 20 sitios, que eran los que los papás más conocían. Y si pedían entrar a algún otro, los padres dudaban.” Como solución, Larre y Kind desarrollaron una aplicación llamada “KidBox Niño Seguro”, que se descarga gratuitamente en la computadora o tablet (sus versiones pre- mium tienen costo). Al abrirla, se despliega un ambiente que toma toda la pantalla, y del cual los niños no pueden salir sin que los padres ingresen una clave. Dentro de KidBox, los chi- cos pueden enviar y recibir mails, jugar, ver videos, escuchar 090_093 EMPRE kid box.indd 90 7/22/13 2:23 PM
  • 91. wobi.com/magazine 91. 91. o Un niño suelto en Internet es el temor de cualquier padre. El creador de la aplicación KidBox, Martín Larre, encontró una solución grande para un problema de pequeños. De Europa a la Argentina, pasando por el enorme mercado mexicano, tiene cientos de miles de usuarios. /wobi 090_093 EMPRE kid box.indd 91 7/22/13 2:24 PM
  • EMPRENDEDORES 92. agosto-septiembre 2013 música y navegar por Internet normalmente, pero solo a través de sitios seleccio- nados para su edad por un equipo interdisciplinario de maestras y psicopedagogas contratadas por la firma en el momento del desarrollo del producto. La oportunidad de un problema no resuelto Todo comenzó un verano, en Punta del Este... Larre, por entonces un joven abogado argentino, conoció en el balneario a su futura mujer uruguaya. Para que el matrimonio se consumara, uno de los dos iba a tener que mudarse al otro lado del río... y fue él quien se cruzó de orilla. “Cuando llegué a Uruguay —rememora— no conocía a nadie más que a mi mujer, y me dije: ‘Vamos a estudiar algo para conocer gente’. Me metí en marketing, y un profesor me invitó a trabajar en una agencia de publicidad, Punto Ogilvy. Allí me especialicé en desarrollo de campañas para público familiar, enfocado en niños. Tra- bajaba para grandes marcas, como Disney, Longman Pearson y Discovery. Lo hacía como consultor externo, pero pasaba mucho tiempo en las compañías. Las grandes empresas estaban apenas comenzando a tratar de llevar a los niños a sus sitios web y ese tipo de cosas, y siempre nos pedían: ‘En lo que hagas, que haya una pata digital’. Al mismo tiempo recibía muchos mails de padres que decían: ‘Cuando me mandaste a la Web, me complicaste’. Antes, los chicos leían revistas. Ahora pedían ir a Internet, y los padres no sabían bien qué hacer. Entendí que ese problema no estaba bien resuelto y vi la oportunidad.” Se asoció con Kind, quien dejó IBM para ocuparse de la parte técnica del proyecto, y ambos echaron a andar el negocio. Arrancaron con aportes propios, de US$ 20.000 cada uno, más un subsidio de US$ 25.000 de la Agencia de Innovación de Uruguay. Con eso lanzaron la aplicación en español, y luego hicieron una ronda de inver- sión, “a la que le dedicamos mucho tiempo”, comenta Larre. “Buscamos inversores ángeles, tanto de Uruguay como de la Argentina. Fue una ronda de US$ 500.000, y metimos socios de primer nivel, como Mario Vázquez, ex presidente de Telefónica Argentina; Pablo Aristizábal, creador del Centro Emprendedor GENXXI; Mariano Suez, de Film Suez, y Martin Teuer, director ejecutivo de BGH Positivo. Tuvimos suerte. Gozamos de la ventaja de poder elegir, y escogimos a aquellos que tenían una visión parecida a la nuestra. Un inversor es diferente de un fondo. Un fondo puede querer que hagas una IPO; en cambio, los inversores, además del retorno, quieren participar en compañías que les diviertan. Ellos nos abrieron puertas de muchas firmas a las que deseábamos llegar.” Firmas proveedoras de contenido, por ejemplo, y también fabricantes de hardware, como Disney y Discovery. “Les decíamos: ‘Tenemos esta aplicación, y queremos presentar vuestros contenidos en ella’”, relata Larre. “Después nos acercamos a los fabricantes, porque vemos una gran oportunidad allí. Estamos trabajando con los líderes, como Samsung, para que el usuario se la lleve gratis por comprar la tableta. En todas estas empresas hemos tenido excelente recepción. Hoy, las tabletas son un commodity. Las hay para niños, como la Nabi, que se caen y no se rompen.” Cobrar cuesta Fue la penetración de mercado de las tabletas, justamente, lo que permitió que KidBox tomara fuerza en el último año, al descender la edad de los niños que co- mienzan a acercarse a Internet. “Antes, con el mouse, era más complicado —sostiene Larre—, porque se necesitaba más coordinación. Había que esperar a que un chico cumpliera cuatro o cinco años para que se metiera en Internet. En cambio ahora, con el iPad, que es súper intuitivo para ellos, tenemos pequeños de menos de dos años que ya empiezan a navegar.” Pese a estar concebida originalmente como una plataforma para PC con Windows o Mac, la aplicación está experimentando hoy el 80% de su crecimiento en artefactos móviles, luego de lanzar versiones para plataformas Mobile Android, iOS —iPad y iPhone— y Blackberry 10. Los dos países en los que se enfocó la campaña inicial de KidBox fueron la Argentina y México, donde hoy la aplicación ronda los 120.000 usuarios. También hay usuarios en el resto de Latinoamérica, e incluso en España, por un total de 150.000. Existe una versión en portugués, para la plaza brasileña, y la empresa está desarrollando una nueva para el mercado hispano en los Estados Unidos, donde espera poder cobrar por el producto.“El usuario esta- dounidense es más propenso a pagar por las aplicaciones. En Latinoamérica, KidBox todavía es gratis. En algu- nos países tenemos un modelo tipo freemium, en parte gratuito en parte pago, que genera mínima facturación. Estamos aprendiendo, viendo cómo se comporta cada usuario en cada lugar. En la Argentina es muy difícil cobrar. En los Estados Unidos vamos a hacer la prueba: serán US$ 2 por familia y podrás tener cinco perfiles, para cinco hijos. Pero si uno quiere meterse en ese mercado necesita una inversión de marketing fuerte, y creemos que ese dinero vendrá de una ronda con un fondo. Tenemos en vista algunos inte- resados que nos han contactado.”En la Argentina, el servicio premium, lanzado algunos meses, cuesta US$ 3 mensua- les por familia, o US$ 19 anuales. Además la empresa obtiene ingresos por venderles licencias a compañías de consumo masivo, como Unilever o Da- none, que ofrecen códigos de activa- ción de la aplicación en sus productos. “Estamos empezando con eso y vemos muy buena recepción”, asegura Larre. Luego de que no les entrara un centa- vo en 2012, hoy estiman una factura- ción de US$ 650.000 para este año y de US$ 2,4 millones para 2014. z © WOBI Entrevista de Florencia Lafuente, jefe de Redacción de WOBI. 090_093 EMPRE kid box.indd 92 7/22/13 2:24 PM
  • 93. wobi.com/magazine Padres al Poder D espués de descargar KidBox Niño Seguro, los padres ingresan la fecha de nacimiento de su hijo, y el sistema le presenta el contenido específico para su edad. “Aparecen videos recomendados de YouTube, por ejemplo, y luego los relacionados”, explica Martín Larre. “Si el chico quiere ver ‘Dora, la Exploradora’, encontrará otros enlaces vinculados con esa temática. El sistema aprende a partir de lo que hace el niño. Le busca contenidos. Si hoy ve que le encantan los juegos de carrera, o los de cocina, o los de vestir, al día siguiente le dará más contenido vinculado con eso.” Si alguien tenía ya otras aplicaciones para niños en su máquina, KidBox ofrece la posibi- lidad de incluirlas en su ambiente. Siga las instrucciones “En la instalación inicial le preguntamos al padre si quiere poner sus aplicaciones en el ambiente seguro”, dice Larre. “Si elige que sí, quedan todas ahí adentro, en el mismo lugar, protegidas por una clave.” Además, los padres pueden modificar las preferencias de la aplicación. “Entran al ‘panel de padres’ y ahí deciden lo que su hijo consumirá”, aclara. “Nosotros categorizamos muy exhaustivamente los contenidos, y señalamos si ayudan a desarrollar ha- bilidades psicomotrices, o si proveen conocimientos de ciencia o de deportes. Pero son los padres quienes terminan de seleccionar. Algunos querrán que KidBox ofrezca juegos pero no videos, o viceversa, o elegir contenido que potencie áreas específicas, o que enseñe a compartir o a obedecer.” La aplicación está pensada para niños de dos a ocho años, que es el segmento para el cual, según Larre, “no había soluciones. Después de los ocho años, Internet empieza a usarse en la escuela y es distinto. A esa edad, los padres ya tienen que abrirles un poco más la Web a sus hijos. Este producto está diseñado para ayudar a los papás a que los niños naveguen durante sus primeros años. Después, nosotros recomendamos que Internet sea más abierta”. del hogar al colegio Al conocer la aplicación, la pregunta se vuelve inevitable: ¿por qué no KidBox en las escuelas? “Tendríamos que adaptarla”, responde Larre. “El producto fue diseñado para el hogar y la familia. A las maestras les encanta y nos escriben preguntándonos cuándo vamos a hacer algo para ellas. Imaginen a una maestra en clase, con KidBox y un proyector. Si quiere hablar de ecología o de agua, por ejemplo, en lugar de buscar material desperdigado por Internet, entraría a nuestro buscador, pondría ‘el agua’, y KidBox le devolvería contenidos sobre el tema en videos, fotos, textos, juegos... todo seleccionado por educadoras. Estamos pensando en desarrollar una solución específica para esto. Nos llamaron de One Laptop Per Child, un programa mundial que apunta a una computadora por niño. Están empezando a distribuir tabletas, con especial foco en jardín y preescolar, y nos contactaron para usar nuestra aplicación. Realmente tenemos mucho potencial en el segmento edu- cativo, pero queremos generar una solución pensada específicamente para el uso en el aula, y no una solución de la familia que las maestras utilicen en el aula de la manera que puedan.” instantánea Inversión ángel: US$ 500.000 Facturación 2013: US$ 650.000 Estimada 2014: US$ 2,4 millones Costo de KidBox básico en Latinoamérica: gratuito Costo del upgrade premium: US$ 3 mensuales o US$ 19 anuales Usuarios en México: 120.000 Usuarios en el resto de Latinoamérica y España: 150.000 93. wobi.com/magazine s e c c i ó n a u s p i c i a d a p o r 090_093 EMPRE kid box.indd 93 7/22/13 2:24 PM
  • EMPRENDEDORES 94. agosto-septiembre 2013 Los inversores aprendieron la lección. De los alocados desembolsos en start-ups online de du- doso porvenir, a fines de la década de los ’90, hoy las inversiones semilla se distribuyen casi úni- camente en emprendimientos tangibles, con trayectoria y gran potencial de escala. En su ma- yoría iniciativas tecnológicas o que usan las nuevas tecnologías como medio, los inversionistas de estos promisorios emprendimientos —algunos de ellos, viejos emprendedores de éxito— ya no se mueven solos: se unen para crear fondos, incubadoras de negocios o, simplemente, son empresas que crean unidades independientes para acelerar start-ups, con el anhelo de contar en sus carteras a los próximos adalides de los mercados digitales. Uno de los líderes globales más fuertes en el sector de las aceleradoras es Y Incubator, lanzada en 2005 por Paul Graham (ver WOBI volumen 18, número 2), un programador y capitalista de riesgo inglés; actualmente, todo un ícono de la cultura emprendedora y del financiamiento semilla. Ya desembolsó dinero en más de 550 start-ups, entre ellas, las exitosas Scribd, Dropbox, Airbnb, Bump y 42Floors. Programas gubernamentales globales como InfoDev, del Banco Mundial, una red glo- bal de incubadoras que se compone de 300 aceleradoras en 80 países emergentes que ayudan a más de 2.000 empresas, ya han creado 220.000 puestos de trabajo. Compañías telefónicas y de celulares lanzan unidades de negocios para acelerar pequeños emprendimientos tecnológicos. En febrero de este año, la japonesa DoCoMo anunció que invertirá más de US$ 100.00 millones en 500 emprendimientos de tecnología móvil: US$ 23.000 en capital semilla para cada uno, además de asistencia en infraestructura, mentores, capacitación y servicios de asesoría y management. Wayra, la aceleradora de la gigante española Telefónica, fundada en 2011 en Latinoamérica, tiene presencia en 7 países de la región y en 5 naciones europeas, entre ellas, Alemania, España, Inglaterra, México, la Argentina, Perú, Brasil y Venezuela. Ya se han postulado más de 17.000 emprendimientos para ser incubados por la firma, lo que la convierte en la mayor plataforma de desarrollo de talento tecnológico del mundo. Andrés Saborido, country manager de la compañía en la Argentina, explica que “ante todo, nos interesa invertir en proyectos con alto potencial y posibilidades de escalar. Wayra está abierta a recibir propuestas innovadoras en cualquier ámbito de la tecnología. Sin embargo, en esta última convocatoria pusimos especial foco en algunos mercados verticales. En ese sentido, entre los proyectos predominan produc- POR FlORENcia laFuENtE resort Wayra ¿En la búsqueda de inversores? Acérquese a la aceleradora de start-ups de Telefónica y disfrute de un emprendimiento perfecto. Todos los servicios están incluidos. 094-109 EMPRE wayra.indd 94 7/22/13 2:55 PM
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  • 96. agosto-septiembre 2013 EMPRENDEDORES tos y soluciones en las áreas de Big Data, M2M (Machine-to-Machine), aplicacio- nes móviles (lo que incluye desarrollos en HTML5), virtualización y servicios en la nube (XaaS), aunque también recibimos negocios digitales o de TIC”. El proceso de selección Para Wayra, lo más importante son las personas.“Tener un gran equipo es el 99% del proyecto —prosigue Saborido—. Además, el producto tiene que resolver una nece- sidad concreta de manera innovadora. Otro punto relevante es que sea escalable, que pueda lograr altas tasas de crecimiento en las ventas con bajas tasas de au- mento en la estructura.” Las postulaciones de los emprendedores en la aceleradora son online, en el sitio de Wayra. Un jurado compuesto por inversores y empren- dedores de trayectoria evalúa las iniciativas y selecciona a las de mayor potencial. ¿Cuántos emprendedores ingresan en cada convocatoria? Se seleccionan entre 8 y 10 proyectos de entre 70 o 100 evaluados. En poco más de dos años analizamos más de 17.000 propuestas e invertimos en más de 230 start- ups en todo el globo. Solo en la Argentina recibimos más de 3.000 propuestas y desembolsamos dinero en 19. Ahora estamos seleccionando 8 nuevas compañías. Estadísticamente, un emprendedor tiene tres veces más chances de acertar un pleno en la ruleta que de ingresar a Wayra. Esto nos asegura trabajar con los mejores. ¿Por cuánta participación accionaria es su inversión en cada start-up? Acompañamos con una propuesta integral que incluye US$ 50.000 en efectivo y una suma similar en servicios de aceleración: mentoring, consultoría, capacitacio- nes y asesoramiento legal, entre otras cosas. A escala global, nuestra inversión alcanza los US$ 10 millones. Nuestra participación en cada proyecto va del 5% al 10% del paquete accionario. El proceso de aceleración se desarrolla durante 4 a 12 meses en el Espacio Wayra, en el barrio de Palermo, Buenos Aires, donde disponemos de oficinas con alta tecnología. Contamos con espacios similares en 13 ciudades del mundo. Un emprendedor puede ir a Londres, San Pablo, Barcelona o cualquiera de nuestras oficinas y seguir trabajando. ¿Qué cantidad de egresados tienen ya? En la Argentina, una generación de 10 start-ups, y ahora finalizaron su proceso otros 8 emprendimientos, que darán lugar a la nueva generación. En el mundo, más de 45. ¿Podría nombrar dos o tres egresados muy exitosos? Educabilia, por ejemplo, es un mercado online en el que se puede ofrecer o tomar cursos de lo que a uno se le ocurra. Desde idiomas y cocina hasta yoga. Hoy recibe más de dos millones de visitas por mes, provenientes de los 10 países en los que opera. I am at es una solución de “segunda pantalla” (smartphones y tabletas) que maximi- za la experiencia y la interacción de y entre los consumidores, tanto del público de un programa de TV como el de un evento masivo. La compañía recibió más de US$ 1 millón en inversión de terceros, y su solución se usó en varios eventos como el recital de los músicos Charly García y Fito Páez y en canales de TV nacionales como Telefé. Otra firma que tuvo una evolución muy interesante es Quolaw, una plataforma en la nube pensada para abogados, que permite al equipo de trabajo de un estudio or- ganizar en forma mucho más eficiente sus tareas, independientemente de si están en la oficina, en tribunales o en la calle. En 2012, Quolaw participó de una ronda de inversión en los Estados Unidos, y pudo sumar socios estratégicos de ese país. ¿Cómo se divide el porcentaje en- tre mujeres y hombres emprende- dores de Wayra? Ocho de cada 10 emprendedores son hombres todavía. A continuación, tres casos destacados de Wayra. AndréssAborido, countrymanagerde lacompañíaen laArgentina. En El mundo . 20.544 proyectos evaluados . 244 start-ups financiadas . Presencia: Argentina, méxico, Colombia, Perú, Chile, Brasil, Venezuela, España (madrid, Barcelona), Inglaterra, Alemania, Irlanda, República Checa. En lA ARgEntInA . uS$ 50.000 invertidos por proyecto por el 10% del paquete accionario . 19 start-ups aceleradas: I am at; Evendoo; Educabilia; Epicrisis; iBillionaire; Quolaw; Social tools; Sincropool; Viralica; Shopear; Joincube; liibook; Comenta.tV; Redguru; Polisofía; cvgram.me; Codealike; Familysum; Resemap. . Áreas de acción: la nube; aplicaciones móviles; Internet; redes y sistemas; e-health, e-commerce; video / hogares digitales; innovación social; redes sociales y apps; tecnología; smart cities; e-learning. 094-109 EMPRE wayra.indd 96 7/22/13 2:55 PM
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  • 98. agosto-septiembre 2013 EMPRENDEDORES Alfonso Amat es uno de los tres últimos egresados de Wayra entrevistados por WOBI, y “la estrella” de esta última generación de emprendedores, según lo describen sus propios com- pañeros de otras start-ups de la aceleradora. Treinta y ocho años, casado, dos hijos pequeños y fundador de I am at —“el nombre delata mi ego”, dice—, o “Estoy en”, Amat ha creado una firma que define como de servicios de “experiencias au- mentadas” para empresas o particulares generadores de contenido: organizadores de eventos corporativos o masivos, medios de comunicación, compañías, productoras de cine. Básicamen- te, lo que hace I am at es tender un puente de comunicación bidireccional entre estas em- presas y sus públicos particulares, lo que le permite a la gente relacionarse con el contenido, cualquiera sea el formato en el que esté —texto, video, audio, imágenes y hasta personas— a través de sus dispositivos móviles. No se trata de enviar tuits ni hacer comentarios en Fa- cebook sobre lo que están viendo, sino de hablar e interactuar directamente con lo que sucede en una pantalla o un escenario en tiempo real. “Buscamos crear experiencias colectivas en vivo —explica Amat—. Por ejemplo, me- diante nuestra plataforma, el público puede armar en conjunto figuras gigantes, participar de juegos mega grupales (desde ‘trivias’ a campeonatos de ping-pong), descargarse diapositivas del PowerPoint de un orador y hacer comentarios en ella para compartir con el público o responder encuestas en vivo. El organizador del evento administra todo desde una sencilla consola web.” Lo más interesante del servicio es que está pensado para que las firmas generadoras de contenido extraigan valor de estas experiencias y ganen dinero con ello. I am at no funciona como un intermediario que se queda con una comisión ni se sostiene con anuncios publicitarios. Sencillamente, vende su servicio. Algo novedoso en esta clase de soluciones de segunda pantalla; una vez más, tabletas y smartphones que permiten a los usuarios interactuar con el contenido que consumen. —Nuestro modelo de negocios es distinto al de las plataformas existentes. Desarrollamos para los dueños del contenido. Los competidores van por el negocio de sus clientes. No planean ayudarlos. Por ejemplo, en el caso de la TV, muchas firmas competidoras arman una plataforma en la que uno puede ver lo que está pasando en la pantalla y en el ámbito social (Twitter o Facebook) de manera simultánea. Y en esos espacios venden publicidad. Esos anuncios son cobrados por el dueño de la plataforma tecnológica, no por la firma generadora del contenido. Nuestro planteo es, ¿cómo hago para que los dueños del contenido ganen más plata y se vinculen de nuevas y distintas maneras con sus usuarios? I am at ve a estas empresas como socios. El resto de la industria los percibe como su fuente de ingresos. Dice Amat que hacía tiempo que había identificado este“problema” y que venía estudiando la posibilidad de hacer algo en el mundo del entretenimiento, de vincular las dos puntas —emisores y público— con la ayuda resort a I am at sortea las redes sociales y establece comunicación directa entre los consumidores y las firmas generadoras de contenido como los medios, las productoras de cine, los canales de TV y los organizadores de eventos. El teléfono rojo 094-109 EMPRE wayra.indd 98 7/22/13 2:55 PM
  • 99. AlfonsoAmAt, fundadoryCEo deiamat. s e c c i ó n a u s p i c i a d a p o r /wobi_es 094-109 EMPRE wayra.indd 99 7/22/13 2:55 PM
  • 100. agosto-septiembre 2013 EMPRENDEDORES resort de las nuevas tecnologías para que la interacción fuera verdaderamente real. Al principio consideraba que para hacer realidad su sueño debía resolver una ecuación matemática que le permi- tiera establecer esa conexión directa. Algo que también evitara problemas técnicos comunes como la caída de las redes Wi-Fi o las saturaciones de red por cantidad de usuarios conectados. Tiempo después de haber resuelto esa ecuación, se dio cuenta de que el nego- cio podía funcionar, de todas maneras —La anécdota es que el año pasado, después de una jornada en la Mobi- le World Conference en Barcelona, volví una noche de una fiesta, agota- do, me tiré en un sillón, y de repente se me ocurrió el modelo, la famosa ecua- ción que haría que todo funcionara. Fue una epifanía. Le escribí a “Rolo” — Rodrigo Díaz, su socio astrofísico, en Francia en aquel momento—, y le dije, “Che, Rolo, se me ocurrió esto, decime qué pensás”. Eran las 4 de la mañana. Me respondió enseguida.“Habemus ce- lulares”, me dijo. Y ahí di el salto. Díaz colabora con los ajustes de los modelos matemáticos. En este caso, la meta de la ecuación era que su plata- forma “encontrara” los dispositivos de la gente, los identificara entre la multitud para administrar la vinculación de datos. —Sobre el modelo matemático no po- demos hablar, porque estamos trami- tando una patente, pero ya no es un tema central. En su momento, parecía ser una barrera que teníamos que cru- zar. El haberlo hecho me envalentonó para lanzar la empresa, apunta Amat. —Cuando finalice el proceso de paten- tamiento, ¿cambiará el negocio? —Sí, nos va a servir, sobre todo en el es- cenario de los recitales. Nosotros ope- ramos en recitales, radios, TV y grandes eventos corporativos como conferencias. Voy a dar un ejemplo del problema que queríamos resolver: en recitales techados es muy difícil saber dónde están los dispositivos móviles. Nuestro desafío era en- contrarlos a pesar de que no tuvieran señal de GPS y de que la triangulación por Wi-Fi no alcanzara. Y eso fue lo que resolvimos: cómo encontrar los celulares a pesar de los problemas técnicos, de la saturación de la cobertura. Por ahora, el sistema funciona con una aplicación. —¿Tiene competidores? ¿Existe algo parecido en algún lugar del mundo? —Hay muchos jugadores con distintos acercamientos enfocados en lo mismo. Hasta el año pasado, la idea de la segunda pantalla no significaba nada. Hace poco, en la fi- nal del Super Bowl de fútbol americano, un par de jugadores hicieron demostraciones de segunda pantalla, interactuaron con anuncios, y entonces esto se transformó en una especie de moda, de tendencia. De pronto, todos hablan del fenómeno. Había que hacer algo. Hay jugadores enormes en este segmento, como Yasam en los Estados Unidos, compañías muy pesadas. —Da la sensación de que hoy Internet se convirtió en un bolsón de intermediarios, que cobran por mediar entre los clientes y las firmas generadoras de contenido, quie- nes se están transformando en las grandes perdedoras. —Justamente, hay muchos “parásitos” en el mercado. El término no es muy agradable, pero gran parte de las empresas viven del contenido de otros. I am at hace lo contrario: tratamos de que los dueños del contenido ga- nen más dinero, de que se acerquen más a sus usuarios, de que logren que éstos la pasen mejor. Para lanzar la compañía, Amat y sus socios desembolsaron US$ 200.000. Por un 10% del negocio, Wayra invirtió US$ 50.000. Y acaban de cerrar una ronda de inversión por US$ 750.000. —¿Qué harán con ese dinero? —El plan de la empresa se compone de 4 fases. La primera, ya cumplida: “Build”. Construir la plataforma y probar el modelo de negocios. La segunda, también ejecutada: “Go Real”. Conseguir casos reales. La tercera, que es la actual:“Go Global”. Queremos salir a comernos el mundo. Queremos operar en, por lo menos, tres gran- des países de acá a fin de año. La última etapa, llamada “Go Under”, tiene que ver con lograr que muchísimos desarrolladores del globo programen aplicaciones sobre nuestra plataforma, y que pequeñas y grandes empresas la usen para vincularse con sus usuarios. Hasta marzo de 2014, añade Amat, pondrán el foco en lo comercial, en crecer, en conseguir grandes casos de éxito. Apenas allí darán el siguiente salto. Algunos CliEntEs . oPERACIón tRIunFo En lA ARgEntInA . RECItAl dE FIto PÁEz y ChARly gARCíA . FEStIVAl El oJo dE IBERoAméRICA . PRogRAmA “AlIAdoS”, de la productora de tV argentina Cris morena, a emitirse en 18 países de latinoamérica . ConFEREnCIAS tEdEx 094-109 EMPRE wayra.indd 100 7/22/13 2:55 PM
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  • 102. agosto-septiembre 2013 EMPRENDEDORES El ambicioso objetivo de I am at: dominar el 20% del mercado planetario. —Deberemos abrir cantidad de ofi- cinas, tener muchísimo foco. —¿Cuáles son los países prioritarios para la expansión? —Los de habla hispana como México y España. También nos interesan Estados Unidos e Inglaterra. Y me gusta Brasil, pero es un país difícil. Hay que analizar- lo. Ah, y hay que sumar a Chile. Alema- nia también es un mercado interesante, porque es adoptante temprano. Genera modas a escala mundial, como fue la movida de la música electrónica. —Asia no está en sus planes. —Está, pero lo planificaremos cuando estemos más ordenados. Es la próxima etapa. No solo es difícil entrar, sino que hay que hacerlo con socios. Por eso cerramos esta alianza por US$ 750.000 con un fondo. Ellos sabrán cómo de- sembarcar en Japón, Hong Kong, Ma- lasia, todos mercados seductores, enor- mes. Hay que entrar con el pie derecho Actualmente, I am at tiene planeado facturar US$ 200.000 para fines de año. En 2014, añade Amat, deberían obtener ingresos por US$ 500.000 en el mundo, aunque, acla- ra, todavía es poco dinero para lo que sueñan. —Ahora buscamos generar tracción y cubrir los gastos. Cuando nos transformemos en un estándar, recorreremos un canal distinto. Al vincular al dueño del contenido con sus usuarios, nuestro canal de ventas se ampliará. Pero eso tardará en llegar. Amat está empeñado en convertir su compañía en el estándar mundial para la gene- ración de experiencias colectivas. —Cuando manejemos el 20% del mercado, tendremos el dominio mundial. Creo que cuando el público empiece a interactuar en tiempo real con los contenidos, se volverá súper exigente. Va a demandar que cada botón de su dispositivo móvil genere un efecto inmediato en la pantalla. Y para que eso pase, hace falta que el proveedor de la plataforma desarrolle un modelo con un nivel de ingeniería realmente complejo. El cliente se dará cuenta, tarde o temprano, de que no es lo mismo hablar por Twitter sobre un contenido determinado, que relacionarse directamente con el generador de ese contenido. Amat y sus socios, que acaban de dejar Wayra para mudarse a las oficinas de sus nuevos inversores, no sienten vértigo por el cambio. —Creo que el timing fue alucinante. Wayra fue y es un socio espectacular. No sola- mente por los US$ 50.000, la oficina que nos dio durante un año, sino por el enrique- cedor debate diario, la gente que conocimos y que nos inspira y nos ilumina, que nos desafió cada día y nos dejó pensando. Estoy tranquilo. Armamos un modelo de trabajo para vernos seguido, para que la ejecución no sea en un vacío sino cerca de los socios, y Wayra es un socio muy importante. z © WOBI Entrevista de Florencia lafuente, jefe de Redacción de WOBI. Fotos: Jorge Aloy resort los soCios . AlFonSo AmAt: ingeniero, fundador y CEo . dIEgo CASARES: creativo y director general . gABRIEl montES: ingeniero de software y Cto . RodRIgo díAz: astrofísico y Cmatho . lARS JACoB: físico y desarrollador . FRAnCISCo REynoldS: ingeniero y desarrollador . dAnIEl guzmÁn: desarrollador . FACundo BERtRAnou: director creativo . FABIo PAlIoFF: creativo y director de Estrategia 094-109 EMPRE wayra.indd 102 7/23/13 10:45 AM
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  • 104. agosto-septiembre 2013 EMPRENDEDORES Provocadores e impacientes. Ambiciosos. Así son los jóvenes fundadores de Eventdoo, una plataforma digital social para crear, promover, compartir y financiar eventos y experiencias colectivas construidas de manera colaborativa por la comunidad mediante el uso de recursos como el crowdfunding (financiamiento colectivo) y el crowdsourcing (colaboración abierta). Nicolás Cavaliere —casado, 33 años— y Se- bastián Uchitel —casado, 33, tres hijos—, ce- rraron el último evento Demo Day, de Wayra, a fines de junio de este año, en el que se presentaron casi una decena de start-ups de la aceleradora, para ex- plicar en 10 minutos a qué se dedica su compañía, cómo planean cambiar la in- dustria y tentar a nuevos inversores que los ayuden a financiar su crecimiento. Entre cantos de guitarra (Uchitel) y modernos pasos de baile (Cava- liere) en el escenario del Auditorio Buenos Aires, en el barrio de Pa- lermo, contagiaron al público un aire festivo que intentó transmitir la misión de Eventdoo: todo es posible si se juntan las personas adecuadas, con el aliento suficiente como para convertir en realidad los sueños que imaginan más lejanos (y los más cercanos también). Convocar a cantantes y artistas globales (de culto o no), financiar su presentación en el país, traer oradores para conferencias, organizar la presentación de obras de teatro, eventos de- portivos, gastronómicos, fiestas privadas, happy hours… la lista es larga. —Eventdoo es una ticketera social abierta para que cualquiera, una banda, un individuo, una productora, una mar- ca, una empresa, pueda publicar, pro- mover, comercializar y gestionar sus eventos —explica Uchitel, y prosigue—: Nosotros queremos democratizar el acceso al sistema de ticketing y la difusión. Le permitimos al organizador controlar y administrar su evento mediante herramientas de comercio colabora- tivo como el crowdfunding, lo cual disminuye los riesgos financieros y de convocatoria, y el crowdsourcing, que permite probar el nivel de demanda a escala geográfica. Por otro lado, la firma también se encar- ga de proveer herramientas de difusión a través de sus metodologías de trans- misión viral en redes sociales, estrate- gias de community management y promoción mediante sus medios alia- dos. Finalmente, la gestión del evento P resort Eventdoo quiere cambiar la industria de los eventos: reducir el riesgo y aumentar la tasa de éxito. Su plataforma permite crear cualquier tipo de experiencia colectiva a partir del crowdsourcing y el crowdfunding. Sueño cumplido 094-109 EMPRE wayra.indd 104 7/22/13 2:55 PM
  • 105. se vuelve algo sencillo para el orga- nizador, que contará con indicadores de medición de éxito, herramientas de análisis de datos, tickets digitales, sis- temas de administración de bases de datos y contactos y mailing electróni- co. Cavaliere explica: —Descubrimos muchas ineficiencias en la industria de los eventos en cuanto a los riesgos financieros y de convocato- ria. Organizar un recital a través de Face- book y que no se cumpla la expectativa del público esperado, a pesar de que todos aseguran que irán, es una pérdi- da de tiempo y dinero. Es ineficiente, el crowdfunding y el crowdsourcing ha- cen posible que las cosas pasen, tienen el potencial de cambiar la industria. Un evento sucede si la gente lo impulsa. El que quiere organizar algo de nicho, no tiene acceso a lugares que pueda pagar, cómo difundir su evento ni comerciali- zarlo. Hay ticketeras para grandes reci- tales y conferencias, pero hay miles de otros eventos que no se concretan por falta de recursos. Nosotros se los damos. Le planteamos al organizador que planifique su evento sobre la base de una convocatoria mínima, un número de asistentes al que realmente crea que puede llegar. Si se alcanza la meta, el evento se hace. De lo contra- rio, se suspende. Nadie pierde dinero. —¿Cómo se aborda el tema publicitario? —No se puede negar que las redes sociales cobraron un protagonismo extremo —apunta Uchitel—. La gente pasa más tiempo en esos espacios que navegando por la Web. Y en la industria de los eventos, que son experiencias sociales, las personas tienden a difundir la información por medio de las redes. Está compro- bado que cada tuit, cada comentario en Facebook, repercute en mayores ventas de un evento o en más asistencia de gente. A ver: lo que un organizador quiere es gastar lo menos posible en marketing tradicional; por ejemplo, en gráfica en la vía pública. Nosotros le damos la posibilidad de apoyarse en las redes sociales, de hacer más eficiente su presupuesto de marketing, dejar que la gente difunda el evento por ellos mismos y que, de alguna manera, se haga realidad gracias a esa difusión. Hace poco, por ejemplo, armamos un recital en el espacio La Trastienda, en Buenos Aires, para una banda brasileña, La Mais Bonita da Cidade. Todo se di- fundió por redes sociales. Fue un “boca en boca” viral. Un promotor quería traer la banda de Brasil a la Argentina. Entonces publicó el evento en Eventdoo. Le habló a los fans del grupo en Facebook, en Twitter: segmentó el mensaje. Para que el show se confirmara, los seguidores de la banda sabían que era necesario vender una determinada cantidad de boletos. Los fans que vieron el mensaje y quisieron asistir compraron un boleto reembolsable. Al llegar al mínimo de convocatoria, el show se confirmó. Y lo que sucedió fue que hubo más de 800 asistentes. sEbAstiánuChitEly niColásCAvAliErE, fundadoresdeEventdoo, juntoalrestodelequipo. s e c c i ó n a u s p i c i a d a p o r /wobi 094-109 EMPRE wayra.indd 105 7/22/13 2:55 PM
  • 106. agosto-septiembre 2013 EMPRENDEDORES —¿Cuál es la tasa de éxito de este modelo? Según Uchitel, 3 de cada 5 eventos se concretan. Y añade: las redes sociales funcionan como un anillo. El primer anillo es el círculo íntimo, de cercanía (amigos, familia, com- pañeros), que tiende a cumplir la primera fase de la convocatoria; es decir, el 30 o 40 por ciento del público asistente. El segundo anillo, gente no tan cercana pero alentada por la tracción generada, se siente tentada de participar. Y la última capa son las mar- cas. Por ejemplo, el economista y periodista argentino Tomás Bulat apuntó a juntar 100 personas para armar una conferencia sobre economía. La convocatoria se realizó mediante las redes sociales. Se vendieron alrededor de 70 entradas. Pero faltaban 30. Y de pronto apareció Volkswagen, que compró las entradas restantes. Se trata de una nueva manera de patrocinar. El anunciante ve el interés, puede consultar la grilla social y después tomar la decisión de ser parte de ello o no. —¿Eventdoo también convoca a las marcas? Según Cavaliere, una de las metas de su empresa es trabajar con las marcas y cerrar acuerdos, pero la idea es que, en el futuro, funcione de manera natural. Que las marcas vean la oferta en la Web, entiendan qué es lo que la gente quiere y se sumen a la convocatoria que más les convenga. —También hay una realidad —dice Uchitel—. La mayoría de las veces, las marcas gastan mucho dinero en eventos que resultan ineficientes, porque no saben quiénes asisten. Por eso, Eventdoo es una herramienta ideal para las empresas, que pueden primero medir la tracción del evento, y después tomar la decisión de inversión. Además, las posibilidades son infinitas. Hubo un recital en particular, realizado por la banda de música electrónica argentina Poncho, en el que se le dio al público la posi- bilidad de elegir, por ejemplo, la provincia en la que tocaría el grupo. Pero esto no es todo. Si la gente quisiera, podría seleccionar el contenido del recital. Como fan, uno hasta tiene la posibilidad de votar con qué tema podría abrir o cerrar el grupo. Yendo un poco más allá, los fans podrían enviar a sus bandas favoritas un video en el que se los viera tocando una canción del grupo. Después, la comunidad vota al mejor, y la banda los hace subir al escenario a tocar con ellos. Cavaliere apunta: —Hasta hoy, los organizadores elegían las bandas a dedo, según el gusto promedio de la gente. Lo que hay que imaginar también es qué sucedería si el público reclama- ra al cantante Bon Jovi. Movistar, por ejemplo, puede decir; “Bueno, lo traemos, pero ustedes nos ayudan: compran entradas”. —Se acabó el riesgo corporativo. Uchitel responde que los recitales que se hacen sobre la base del crowdfunding tie- nen que ver con que el organizador no quiere asumir un riesgo y desea involucrar a sus fans. Son eventos tradicionales, confirmados, que usan una ticketera y una plata- forma de gestión sencilla a través de Facebook que puede crearse en 5 pasos. —Pero después están los eventos gratuitos, en los que no se venden boletos, aunque pueden hacerse a través de Eventdoo también. Nuestra plataforma ofrece toda la ingeniería necesaria. Sirve para incrementar la base de datos de una manera muy transparente para cualquier organizador. Permite hacer un seguimiento de boletos vendidos, del dinero recaudado, de quién está pagando, prosigue. —Es la transparencia total en la indus- tria, comenta Cavaliere. —¿Cómo gana dinero Eventdoo? —Cobramos por ticket cortado en los eventos de crowdfunding, solo si el evento se realiza —apunta Uchitel—. Si hay que devolver la plata, no cobramos. Si se confirma el evento, cobramos una comisión del 10%, que incluye nuestros ingresos y la comisión transaccional de los medios de pago. Es una comisión integral. Y en los eventos que son gratuitos no ganamos nada. En el caso de nuestro cliente Movis- tar, a quien le realizamos soluciones resort los soCios . nIColÁS CAVAlIERE: cofundador y CEo . SEBAStIÁn uChItEl: cofundador y Coo . ARIEl mAnduCA: cofundador y Cto 094-109 EMPRE wayra.indd 106 7/22/13 2:55 PM
  • 107. wobi.com/magazine a medida de desarrollo de software, cobramos como socio tecnológico. —¿Cómo funcionan los patrocinios de marca? —El patrocinador compra tickets. No son anuncios, dice Cavaliere. Uchitel se apura en aclarar que su vi- sión es hacer realidad los eventos. No está en sus planes convertirse en una productora que busca patrocinadores. —Somos una empresa de tecnología online para experiencias sociales offline, define Uchitel. Empezamos con dinero nuestro. En ju- nio de 2012 nos presentamos en Wayra, que invirtió US$ 50.000. Un fondo de in- versión, Invisible Enzyme, invirtió otros US$ 10.000. Y ahora queremos cerrar una ronda de US$ 100.000. —¿Cómo ven a Eventdoo en el futuro y quiénes son sus competidores más fuertes? —La vemos como una de las principales plataformas de ticketing de la región —dice Uchitel—. Eventbrite, una ticketera longtail (que favorece los eventos de nicho), muy fuerte en los Estados Unidos —prosigue—; aunque aún no dieron el paso hacia lo colaborativo. El trabajo de Eventdoo es bastante innovador. Quizá es trillado decir que uno es innovador, pero esto de dar al organizador la posibilidad de apoyarse en sus participantes para confirmar los eventos, probar la demanda libre de riesgo; bueno, en este segmento estamos en la vanguardia. Su socio agrega: —El ticketing colaborativo no existe. Sí las plataformas de registración para eventos, plataformas que te pueden ayudar a organizarlo, pero una propuesta integral como la nuestra no. Y es, definitivamente, lo que se viene. —En Latinoamérica, el mundo de los eventos mueve US$ 20.000 millones año. Y es solo lo que se puede medir. Además, el mercado tiene un factor de desarrollo de ne- gocios offline; también podemos salir a buscar a los organizadores, a las bandas, para que la plataforma crezca, señala Uchitel. El haber incorporado como cliente a Movistar, continúa, que comparte su visión de la industria, fue un gran validador para Eventdoo. —Pero también trabajamos con Pop Art, el grupo empresario dedicado a la música que trajo a grandes estrellas al país. Hoy, hay tres productoras fuertes en este mer- cado: Time for Fun, Fénix y Pop Art. Esta última tiene un espacio llamado Samsung Studio frente a La Trastienda. Junto con ellos, Eventdoo les da la posibilidad a bandas emergentes de que toquen allí. El hecho de que firmas como Pop Art que, en defini- tiva, son las que manejan la industria, empiecen a adoptar nuestras soluciones, es un indicador de la fuerza que ganamos. z © WOBI Entrevista de Florencia Lafuente, jefe de Redacción de WOBI. Fotos: Jorge Aloy Algunos CAsos . Recitales: a Banda Mais Bonita da cidade, Gala lírica. . GastRonoMía: ciclos culinarios en el restaurante porteño novecento. . DepoRtes: copa de golf alfaracks. . seMinaRios y confeRencias: presentación de la red social española tuenti, por su ceo Zarybn Dentzel; Marketing y redes sociales, por el especialista alan Weinkrantz; “creá tu futuro”, de aisec, la organización estudiantil más grande del globo. s e c c i ó n a u s p i c i a d a p o r 094-109 EMPRE wayra.indd 107 8/2/13 3:58 PM
  • 108. agosto-septiembre 2013 EMPRENDEDORES A Daniel Abadi le cambió la vida cuando entró como pasante al célebre y van- guardista Centro Cultural Konex, en 2003. Ese acercamiento a la cultura y la creatividad, a la filosofía del trabajo en equipo fue tan inspirador para él, cuenta, que decidió no ejercer su profesión de psicólogo y dedicarse a emprender, desde proyectos internos del Centro Konex hasta su propia empresa: Educa- bilia. Hoy, Educabilia es el sitio de referencia en educación no formal, que reúne la mayor oferta de cursos de la región. Abadi, de 31 años, casado, con una hija, relata que hubo un hecho que fue bisagra en su carrera. —Con mi jefe en el Centro Konex, Andrés Ovsejevich, armamos un evento muy grande en las afueras de la localidad de Luján, en Bue- nos Aires: el Festival de Campo Konex. Fue tan exitoso que nos asociamos para unirnos a una productora con el fin de organi- zar eventos culturales para empresas. En 2006 fundamos la actual Ciudad Cultural Konex. Pero a fines de 2008, cansado de la producción de espec- táculos —“Es desgastante”, admite—, dejó todo y se fue a Australia a estudiar un posgrado en negocios. Quería ampliar su perspectiva, generar cosas de mayor im- pacto. Volvió en 2010. —Yo seguía con mi idea de emprender y, para 2011, ya estaba pensando en Educa- bilia. Me junté con mi actual socio, Damián Janowski, que es programador, y con el mentor del proyecto, Gabriel Gruber, fundador de Sumavisos, una página de avisos clasificados, de propiedades y trabajos que está en 20 países. Tenía experiencia en Internet, y mi socio había trabajado en Mercado Libre y el sitio de clasificados de Alec Oxenford, OLX. Damián y yo ya éramos amigos, pero nos reencontramos de casualidad hace dos años en un curso de huerta orgánica. Era un curso muy com- plejo, en el sentido de que el profesor pedía que se le pagara el 50% del costo previamente, pero había que dejárselo en la portería de su edificio, y después mandar un mail para avisarle que uno lo había hecho. Los dos asistimos a miles de cursos en nuestra vida, por curiosidad, y no- tamos la oportunidad de mejorar la industria. No había ningún sitio de re- ferencia en donde buscar, filtrar la in- formación sobre la base de los gustos y las necesidades de cada uno, como precios, fechas, profesores, ubicación… No había nada. Nos fijamos en Goo- gle y vimos que hay 200 millones de búsquedas por mes de palabras como “clases” y “cursos”. Abadi explica que Educabilia es muy amplia en su propuesta. Un mercado online de educación que agrupa toda la oferta educativa presencial y online sobre cualquier temática. —¿Cómo captan los cursos? —Somos muy buenos: desarrollamos herramientas propias, a través de las cuales contactamos a profesores, ins- tituciones. Los invitamos a publicar en Educabilia, que es gratuito. Con seguridad van a tener más difusión de la que logran con los métodos algo gregarios e ineficientes como repartir folletos o mandar mails a sus contactos, o incluso armarse un sitio web y poner Tourde actividades Educabilia se propone liderar el segmento de educación no formal con sus herramientas para captar los mejores cursos disponibles en el mundo y atraer interesados en asistir a ellos. Su sitio reúne la mayor oferta de la región. resort a dE todo, Como En botiCA . CuRSoS QuE EnContRARÁ En EduCABIlIA Arte, cine, cocina, danza, deportes, diseño, fotografía, idiomas, literatura y filosofía, ma- nualidades, música, negocios, salud y bienestar, sustentabilidad, teatro, tecnología. 094-109 EMPRE wayra.indd 108 7/22/13 2:55 PM
  • 109. publicidad online. No son expertos en eso; nosotros sí. Educabilia les brinda una solu- ción y atrae interesados. Lo hacemos de manera gratuita. Publicar es gratis, las consul- tas son gratis, y solo si quieren recibir reservas a través de nuestra plataforma, entonces cobramos un 15% de comisión. Y ofrecemos un servicio premium: publicar avisos en nuestro sitio para aparecer en la primera página del índice de cursos, según el tema. Educabilia vende cursos, destacados y publicidad. Apuntan a finalizar el año con ingresos por US$ 1 millón. Están en 10 países y manejan tres idiomas. En mayo tuvieron 1,5 millón de visitas por mes. Cuentan con más de 13.000 cursos publicados de naciones como Estados Unidos, Gran Bretaña, España y toda Latinoamérica. —La gestión se hace desde la Argentina. —Lo administramos todo con herramientas propias mediante las cuales contactamos a profesores o atraemos visitantes. Hoy estamos enfocados en generar volumen en estas categorías. Claro. Aunque es lo que menos sucede. Tuvimos un caso, por ejem- plo, el del guionista de la película mexicana Amores Perros, Guillermo Arriaga, que también hizo Babel y 21 gramos, que convocó estudiantes a su país. Él dicta un curso sobre guión en México, y nos pagó para destacarlo en 10 naciones, porque ninguna otra plataforma le brindaba esa posibilidad.YArriaga tiene seguidores muy interesados en asistir a sus clases. —¿Cómo monetizan este tipo de cursos? Se lo pagan a él. Educabilia lo ofrece gratis. Si fuera en la Argentina cobramos a través del sistema de Mercado Pago, de Mercado Libre. Pronto lo haremos mediante PayPal. Pero crear un mercado online llevará tiempo. Mercado Libre tardó siete años en ser ren- table. Nosotros aún debemos desarrollar varias cosas: aumentar la cantidad de cursos., mejorar el sistema de calificación de reputación , mejorar las opciones de pago, darles herramientas a nuestros usuarios para crear cursos online propios. —¿Y cuánto tiempo les llevará estabilizarse en términos de ingresos? —En junio cubrimos el nivel operativo. En esta segunda mitad del año esperamos ge- nerar ganancias. Para 2014, la venta de cursos debería representar el 30% de nuestra facturación. Apostamos mucho a la venta de cursos online, y a que las clases pre- senciales, más que darnos ingresos, nos den reputación, nos fortalezcan como sitio de referencia. Y que los profesores nos paguen por destacar su curso, por nuevas funcionalidades. —¿Cuánto pagan actualmente? —Alrededor de US$ 250. Educabilia co- bra un 15% de comisión por promocio- nar un curso, y además vende anuncios publicitarios a través de Google Ads. Abadi y sus socios acaban de abando- nar las oficinas de Wayra —que compró el 10% de sus acciones por US$ 50.000— para mudarse a un lugar propio. Actual- mente están cerrando una nueva ronda de inversión por US$ 150.000. —Este negocio tiene mucho potencial. Queremos ser los referentes de la edu- cación no formal en el mundo. Quizá crear una red de sitios de educación. z © WOBI Entrevista de Florencia lafuente, jefe de Redacción de WOBI. Fotos: Jorge Aloy los soCios . dAnIEl ABAdI: psicólogo, fundador y CEo . dAmIÁn JAnoWSkI: cofundador y programador . kEVIn hAnnA: ingeniero informático, especialista en medición e indicadores . AntonEllA ComBA: socióloga y manager para latinoamérica . PAulA WEgIER: gestora cultural y responsable de Comunicación digital /wobi.es 094-109 EMPRE wayra.indd 109 7/22/13 2:55 PM
  • EMPRENDEDORES a L 110. agosto-septiembre 2013 110-113 EMPRE airbnb.indd 110 7/22/13 2:24 PM
  • 111. wobi.com/magazine 111. wobi.com/magazine Hay alguien enmicasa (yyonoestoy) Airbnb, creada por tres emprendedores que ofrecían su departamento a extraños por un alquiler temporario en San Francisco, hoy cubre 34.000 ciudades en 192 países y tiene cientos de miles de miembros que ofrecen desde habitaciones a islas privadas. L Los clásicos “roommates” de las series americanas, convertidos en un caso real de éxito emprendedor. Eso es Airbnb. Estudiantes de la Escuela de Diseño de Rhode Island, Nueva Inglaterra, los vein- teañeros Joe Gebbia —actual jefe de Producto de la firma—y Brian Chesky —su CEO— pusieron su propia casa compartida a disposición de eventuales asistentes a una conferencia que tendría lugar en su ciudad, y a causa de la cual se habían agotado todos los cuartos de hotel disponibles. Era el año 2007, y la idea se convirtió, en agosto de 2008, en un mercado de servicios online de alquiler de espacios para dormir y desayunar denominado AirBed & Breaksfast (AirBed, literalmente, porque los colchones en el piso en los cuales dormían los huéspedes eran inflables). Al dúo inicial se le sumó luego Nathan Blecharczyk, ingeniero informático recibido en Harvard y actual director de Tecnología de la firma. Para ese entonces, sin inversión semilla, los socios habían acumulado una deuda de US$ 20.000 en sus tarjetas de crédito. Los cereales redentores Para financiar el lanzamiento del sitio airbed&breakfast. com (luego sería Airbnb), los creativos socios decidie- ron ofrecer un desayuno de cereales de colección, especialmente diseñados por ellos e inspirados en personajes como Barack Obama y John McCain (“Barack O’s” y “Cap’n McCains”). Tuvieron un éxito tan devastador —la CNN realizó una extensa cobertura del caso, al igual que el ma- tutino televisivo Good Morning America, y hasta la cantante Katy Perry autogra- fió una serie de cajas para sus fans— que, en apenas 4 meses, vendieron cerca de 800 cajas de cereales a US$ 40 cada una. La cuenta final: US$ 30.000. 110-113 EMPRE airbnb.indd 111 7/22/13 2:24 PM
  • Ese fue su capital semilla y la carta de presentación que en 2009 los condujo a la céle- bre aceleradoraYCombinator, de Paul Graham, que terminó invirtiendo US$ 20.000 en el emprendimiento, aunque al inicio la idea le parecía “terriblemente mala”. “¿La gente realmente va a hacer esto?”, se preguntaba.“Yo no lo haría.” Pero la cosa no iba tan mal —de hecho, cuando egresan de Y Combinator lo hacen siendo rentables—, y Sequoia Capital decide comandar una ronda de inversión por US$ 600.000. El proyecto fue creciendo, ganando adeptos que ponían sus propiedades en alqui- ler, y la comunidad de miembros del mercado online crecía a pasos agigantados. Finalmente, Sequoia Capital y Greylock Partners armaron otra ronda, esta vez por US$ 7,5 millones, para ampliar el negocio a 8.000 ciudades del mundo. Más tarde, los fundadores recibirían US$ 112 millones de Marc Andreessen y su socio Ben Horowitz, y de DST Global y General Catalyst Partners. Hoy, Airbnb está valuada en US$ 1.300 millones, ofrece desde departamentos y casas en alquiler hasta islas privadas, e incluso el famoso actor Ashton Kutcher se convirtió en socio inversor y asesor estratégico del mercado en 2011. La empresa cobra un 15% por transacción cerrada. Esfuerzo que valió la pena Nombrada por la revista FastCompany como una de las 50 empresas más in- novadoras del mundo en 2012, en el puesto Nº 19, el camino atravesado no fue tan fácil, aunque sí vertiginoso. Entre otras cosas, debieron ayudar mucho a los miembros de su comunidad a presentar sus propiedades de manera atractiva, con buenas imágenes, tentadoras. Para ello se dedicaron a viajar hacia donde tenían las bases de miembros más grandes, como Nueva York y Australia. La decisión del equipo fue alquilar una cámara por US$ 5.000 e ir departamento por departamento para sacar fotos artísticas a todos los que pudieran. Después de un mes de esta jugada, la facturación se duplicó. El resto llegó solo. París, Londres, Vancouver y Miami. Hoy, Airbnb ofrece a sus miembros la posibilidad de tomar servicios de fotografía gratuitos entre más de 2.000 profesionales independientes en 6 continentes. Y también brindan soporte al cliente con disponibilidad 24x7. Casados Nathan Blecharczyk dice que el equipo fundador es muy unido y eso ha sido fundamental para el crecimiento de la compañía, cuyos mercados principales hoy son el estadounidense y el australiano. “Esto es como un matrimonio. Un socio puede llegar a ser el mejor activo que uno tiene.” Airbnb proporciona al público que se suma al mercado comunitario una forma sencilla de ganar dinero: alquilando sus propiedades. Ellos mismos conforman la gran comunidad de viajantes que buscan una experiencia distinta de alojamiento. En Airbnb la gente publica y reserva hospedajes únicos en cualquier lugar del glo- bo, todo de manera online, por supuesto. Lisa Dubost, cogestora de Operaciones Internacionales de la compañía, explica que hoy tienen 12 oficinas y poco más de 200 personas trabajando en Europa, América del Sur y Asia. El despliegue de sedes tuvo que ver con jugar de locales en sus diferentes operaciones, y contar con equipos de trabajo en estrecho contacto con los huéspedes y anfitriones de cada lugar. ¿Esto significa que el negocio está fuera de los Estados Unidos? “Así es —apunta Blecharczyk—. Estoy orgulloso de lo que hicimos; creamos un nuevo tipo de modelo de negocios. Pienso que eso es genial. Estamos viviendo una situación económica difícil, y este sistema puede hacer una gran diferencia. Hay gente que nos contó que puede seguir viviendo en su casa gracias al ingreso que recibe de Airbnb. Hay otras personas que emplean este ingreso para crear negocios nuevos. Todo esto es tangible.” EMPRENDEDORES Daños colaterales E n mayo de este año, la ciudad de Nueva York multó por US$ 2.400 a un miembro de la comunidad de Airbnb por alquilar su casa a un extraño “de manera ilegal” por 3 noches a un valor de US$ 315. Las leyes hoteleras del estado prohíben este tipo de acuerdos. Pero esto no es todo, la comunidad hotelera y las asociaciones de vecinos comenzaron a hacer lobby para frenar el negocio. Si la empresa logra superar este desafío legal, se convertirá en la primera firma de la economía de propiedades compartidas en mercados comunitarios online en sentar precedente y abrir las puertas de un nuevo futuro. Instantánea Lanzamiento: agosto de 2008. Sede: San Francisco, EE.UU. Oficinas: san Francisco, londres, París, Barcelona, san Paulo, copenhague, Moscú, Hamburgo, Berlín, Milán y singapur. 10 millones de noches reservadas 300.000 alojamientos ofrecidos en 33.000 ciudades del mundo en 192 países Más de 600 millones de conexiones sociales generadas Ventas estimadas 2013: US$ 1.000 millones Instantánea 112. agosto-septiembre 2013 110-113 EMPRE airbnb.indd 112 7/22/13 2:24 PM
  • Blecharczyk se define como el “ra- cional” del grupo. Su aporte funda- mental es la búsqueda de resultados y el planeamiento de estrategias y planteo de objetivos. “Algún día —espera— la casa de Bill Gates aparecerá en las páginas de Airbnb también.” Chesky, diseñador industrial, está a cargo de la visión, estrategia y desa- rrollo de la empresa, y su objetivo per- sonal es activar la industria con ideas que cambien la forma en que vive la gente. Para comprender el impacto y la experiencia en Airbnb, Brian se mudó de su departamento y estuvo viviendo en casas de sus comunidades desde junio de 2010. La cultura de la compañía es des- preocupada. Valga un ejemplo: los fundadores instauraron los “Viernes formales” para diferenciarse de lo típico: indumentaria diaria de jeans y cami- setas y hasta túnicas de yoga. “Institui- mos esta ceremonia de los viernes para poder usar corbata y vestidos bonitos”, dice Lisa Dubost. Durante el último año, la empresa de hospedaje sumó más lu- gares y destinos. Solamente en Nueva York, por ejemplo, hay 20.000 espacios diferentes apuntados para reservas y 35.000 propiedades disponibles. En to- tal, a escala global, las ofertas superan los 300.000 alojamientos, los más bara- tos, a US$ 100 la noche. Actualmente, el equipo se encuentra analizando cómo eliminar la “fric- ción”; es decir, lograr que cuando una persona realiza una búsqueda se conecte rápidamente con quien mejor responda a sus necesidades, de modo de agilizar el proceso de reserva de la manera más simple po- sible. Hoy, Airbnb es un ejemplo en Silicon Valley, por su diseño aplicado a la tecnología, por su capacidad de transformación de los mercados on- line, y por su perseverancia.z © WOBI Entrevista de Viviana Alonso, integrante del equipo de producción de contenidos de WOBI. 113. “Somos como un matrimonio —dice Nathan Blecharczyk, fundador—. Un socio es el mayor activo que uno tiene.” /wobi_es s e c c i ó n a u s p i c i a d a p o r 110-113 EMPRE airbnb.indd 113 7/22/13 2:24 PM
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  • 116. agosto-septiembre 2013 PERSONAS Encuentro con la verdadera identidad El filósofo Alain de Botton, que explora temas como el amor, los viajes y la amistad para ayudar a los ejecutivos a encarar sus desafíos profesionales, propone dejar de mirar y desear lo que tienen los demás. Solo así puede salvarse la propia esencia y alcanzar el éxito. Por LAurA BABini 114_118 PERSO Botton-G.indd 116 7/22/13 2:24 PM
  • 117. L a filosofía puede y debería ser, según Dov Seidman, autor de HOW: Why HOW We Do Anything Means Everything… in Business (and in Life), y fundador y presi- dente de una consultora espe- cializada en cultura corporativa ética, la “aplicación” que ayude a los ejecutivos de negocios a enfrentar los grandes retos del siglo XXI. ¿Por qué la filosofía? Porque agrega desafíos existen- ciales que Seidman recomienda aplicar a los negocios como una “plataforma apasionada”. Nadie mejor que el suizo Alain de Botton para explorar filosóficamente, en el mar- co de los negocios, las grandes cues- tiones de la vida. Autor de libros como How Proust Can Change Your Life (1997), The Consolations of Philosophy (2000), Status Anxiety (2004), The Architecture of Happiness (2006), The Pleasures and Sorrows of Work (2009) y Religion for Atheists (2012), entre otros, sostiene que las sociedades modernas han tenido un éxito espectacular en hacer que la gente sea más rica, pero también han infla- mado continuamente sus apetitos hasta invalidar parte de sus mejores logros. “En las sociedades avanzadas nos pagan /wobi 114_118 PERSO Botton-G.indd 117 7/22/13 2:25 PM
  • 118. agosto-septiembre 2013 PERSONAS salarios elevados que aparentan hacernos más ricos, pero en realidad el efecto red puede estar empobre- ciéndonos, al alentar en nosotros expectativas ilimitadas y mantener abierta la brecha entre lo que que- remos y lo que podemos afrontar”, afirma. “Nunca antes la gente había tenido expectativas tan altas con respecto a sus potenciales logros.” De Botton enumera las ventajas de 2000 años de civilización occiden- tal: el incremento de la riqueza, la provisión de alimentos, el cono- cimiento científico, los bienes de consumo, la seguridad física, la expectativa de vida y las oportuni- dades económicas, pero advierte que “menos evidente y más descon- certante es la manera en que tales avances materiales pueden haber ido de la mano con un crecimiento en los niveles de ansiedad de esta- tus entre los ciudadanos de Occi- dente, ahora más preocupados que nunca por la importancia, el logro y las ganancias”. Hay un sentimiento de carencia: lo que uno es y tiene no es suficiente. La explicación del filósofo es que nuestro sentimiento acerca del límite apropiado para algo, como por ejemplo la riqueza o la estima, surge a partir de la comparación de nuestra condición con la de un grupo de referencia, el de la gente a la que consideramos nuestros iguales. Si tenemos una vivienda confortable y un trabajo placentero, pero nos ente- ramos en una reunión de ex alumnos que algunos de nuestros viejos ami- gos (no hay grupo de referencia más fuerte) están viviendo en casas más grandes que las nuestras, adquiridas a través de sus ingresos en ocupacio- nes más seductoras, probablemente nos sintamos desafortunados. No todo lo que reluce... “El sentimiento de que podríamos ser otro y no el que somos, generado por los logros superiores de aquellos El pensador de la vida cotidiana Prolífico autor que transita entre lo novelístico y lo ensayístico, abarca en sus obras las temáticas de la filosofía, la amistad, el amor, los viajes y la arquitectura entre otras. Pero la cuestión esencial que atraviesa sus escritos y conferencias es la preocupa- ción moderna acerca de la naturaleza humana: cómo vivimos, cómo nos enamora- mos, y cómo podemos encontrar felicidad y satisfacción en nuestra vida cotidiana, personal y laboral. Alain de Botton nació en Suiza en 1969 y actualmente reside en Londres. Se formó en historia en la universidad de Cambridge y comenzó a escribir desde muy joven, si bien alcanzó renombre mundial con How Proust Can Change Your Life (1997), un libro que marcó el inicio de su exitosa carrera como escritor. Su última obra, religion for Atheists (2012), analiza qué pueden aprender los ateos devotos (como el autor) de la religión, focalizándose no en las doctrinas sino en los rituales, la arquitectura, el arte, la moral, la comunidad y la peregrinación. 114_118 PERSO Botton-G.indd 118 7/22/13 2:25 PM
  • 119. wobi.com/magazine que tomamos como iguales, nos provoca ansiedad y resentimiento”, explica. De Botton sostiene que vivimos en una era diferente de cualquier otra en términos de que la idea de la oportunidad individual ocupa el primer plano. En el pasado vivíamos y moríamos en el mismo peldaño de la escalera social, dice. La ocupación de nuestros padres determinaba la nuestra. Los mercados financieros eran primitivos y no resultaba fácil acceder al capital. Los descubri- mientos tecnológicos surgían cada 200 años y los cambios políticos eran aún menos frecuentes. Ahora, en cambio, abundan en los periódicos historias que hablan de iniciativa, perseverancia, trabajo duro y autorrealización, y teóri- camente no hay límites para que cualquiera pueda lograrlo. “Se presume que todo es posible para el creativo y el tenaz. Resignarnos y darnos por satisfe- chos con una modesta condición no sólo aparenta ser un grave error, sino un signo de trastorno mental.” Sin embargo, mientras los diarios y revistas están llenos de historias de éxito, la realidad es que el éxito mismo siempre será anómalo, logrado por unos pocos miles entre muchos millones. Al contrario de lo que las noticias sugieren, “la mayoría de los negocios fracasan, la mayoría de las películas no se estrenan, la mayoría de las carreras no son estelares, la mayoría de los rostros y cuerpos de las personas no son bellos ni perfectos, y lo habitual es que esas personas estén tristes y preocupadas gran parte del tiempo”. Esto sucede porque medimos nuestra condición contra parámetros profundamente irreales. Es por ello que, pese a reconocerse ateo y a provenir de un hogar cultural- mente judío aunque no religioso, De Botton se siente identificado con una idea-fuerza de San Agustín: es un pecado juzgar a un hombre por su condi- ción o su posición social. “Podemos ser iguales ante la ley y las urnas, pero no hay garantía de tratamiento digno en la oficina, en la vida social o entre las ruedas de las bu- rocracias gubernamental y comercial, en especial en las grandes ciudades, donde el respeto es un ‘commodity’ racionado y escaso, y la indiferencia es la norma. Uno debería estar bien advertido de no poner un pie en una gran metrópolis sin tener una respuesta impresionante y rápida a la inevitable pregunta sobre ‘a qué te dedicas’.” Considera que el esnobismo es un fenómeno mundial, entendiendo por esnob a “cualquier persona que toma una pequeña parte de ti y la utiliza para llegar a una visión completa de quien eres”. El tipo dominante de esnobismo que ve a su alrededor es lo que llama “esnobismo ocupacional”. Se refiere a la gente que “establece una estricta correlación entre el tiempo y el afecto que estará dis- puesta a darnos, y nuestra posición en la jerarquía social”. Por eso nos preocupamos tanto por nuestra carrera y por los bienes materiales, agrega. Sin embargo, no cree que las personas sean particularmente materialistas, sino que esta sociedad ha vinculado ciertas recompensas emocionales con la adquisición de bienes materiales. “No son los bienes materiales lo que queremos, sino las recompensas”, asegura. Épocas extrañas En The Pleasures and Sorrows of Work, De Botton analiza por qué trabajamos, cómo trabajar de una manera más tolerable y qué es una vida laboral con significado, entre otros temas. “Estamos viviendo una época extraña, con despidos, desempleo, globaliza- ción y cambio tecnológico acelerado, pero el aspecto más extraordinario de la escena del trabajo tal vez esté en el fin psicológico más que en lo eco- nómico o industrial”, analiza. “Tiene que ver con nuestra actitud hacia el trabajo, y más específicamente con la amplia expectativa de que el trabajo puede hacernos felices y ser el centro de nuestras vidas.” Pero recuerda que no siempre fue así. Durante miles de años, el trabajo era visto como una carga inevitable; algo que debía ha- cerse lo más rápidamente posible y escapar de ello a través de alcohol o la “intoxicación religiosa”. Aristóteles fue el primero de muchos filósofos Tres sugerencias para los ejecutivos 1 No viva comparándose con sus colegas. Enfóquese en su zona de confort y en sus anhelos más realistas. 2 Rescate las buenas prácticas de campos en los que no participa y, si las cree útiles, aplíquelas en su organización. 3 Trabaje para convertirse en una persona mejor. 114_118 PERSO Botton-G.indd 119 7/22/13 2:25 PM
  • 120. agosto-septiembre 2013 PERSONAS en establecer que nadie podía ser libre si se veía obligado a ganarse la vida. Tener un trabajo, cualquiera fuera, era algo similar a la esclavitud y negaba toda posibilidad de gran- deza o excelencia, apunta De Botton. Y añade: “La idea de que el trabajo puede ser divertido tuvo que esperar hasta el Renacimiento para lograr alguna adherencia”. Genios como Rafael o Leonardo da Vinci mostra- ron que uno podía sentirse mejor haciendo un trabajo extraordinario que viviendo como un aristócrata ocioso, y que incluso el trabajo podía ser la mayor de las bendiciones. De Botton relaciona estos cambios de perspectiva con los registrados en la actitud hacia el amor. En la era pre-moderna estaba ampliamente asumido que nadie podía intentar enamorarse y casarse: el matrimo- nio era algo que se concretaba por razones puramente comerciales, para heredar la granja familiar o garantizar una continuidad dinástica. Mien- tras tanto, el amor se hacía con la amante, por separado, con el placer desvinculado de las responsabili- dades de la crianza de los hijos. En paralelo con la nueva percepción del trabajo, los nuevos filósofos del amor empezaron a sostener que era po- sible casarse con la persona amada. Del mismo modo, uno podía trabajar por dinero y, a la vez, a través de ese trabajo hacer realidad sus sueños. “So- mos los herederos de estas dos creencias muy ambiciosas: que uno puede enamorarse y casarse, y que puede tener un trabajo que le depare buenos momentos. Más aún: se ha convertido en algo imposible para nosotros pen- sar que uno pueda estar sin trabajo y ser feliz.” Víctimas de sus aspiraciones La contracara es que estas ambiciosas ideas sobre el trabajo, que han llevado a todo tipo de logros, también han dejado un tendal de víctimas. “Piense en la cantidad de emprendedores que perdieron mucho a causa de haber aspirado a demasiado”, dice De Botton, y aporta una explicación: “La idea de lanzar un nue- vo negocio es la clave de la moderna noción de realización, filtrada a la sociedad a través de los perfiles admirados de emprendedores de alto vuelo, y asociada a un relativo silencio acerca de las bancarrotas y los no muy infrecuentes suicidios entre colegas menos afortunados”. Enseguida, completa este concepto con otra conclusión: “La probabilidad de alcanzar hoy el pináculo de la sociedad capita- lista es sólo marginalmente mayor de lo que era hace cuatro siglos la posibilidad de ser aceptado en la nobleza francesa, aunque al menos la era aristocrática era más franca, y por lo tanto más amable acerca de las oportunidades”. Y agrega que en esa época no se equiparaba cruelmente una vida normal con un fracaso. Ahora bien, si alguien cree sinceramente que el trabajo puede ser todo en su vida, ¿qué hace cuando se siente insatisfecho o cuando es despedido? “Si las cosas en el trabajo van mal, nos sentimos infelices, entre otras cosas porque nuestra promesa más profunda de felicidad se vio defraudada.” De Botton se considera un filósofo de la vida cotidiana, interesado en muchas de las grandes cuestiones de nuestro tiempo. Ha escrito sobre una variedad de temas, pero todos sus libros tienen en común la búsqueda de caminos para estar “un poco menos tristes, enojados y enloquecidos, y alcanzar, a la vez, cierta sabiduría y calma”. ¿Y la religión? Muchas de las más interesantes reflexiones de De Botton se vinculan con el ateísmo y la religión. “La pregunta probablemente más aburrida que pueden Agudezas de pensamiento z “No existe tal cosa como el balance entre la vida personal y laboral. Todo por lo que vale la pena luchar, te desequilibra.” z “La intimidad es la posibilidad de comportarse de manera lo suficientemente extraña con alguien, sabiendo que a ese alguien no le importa lo que uno haga.” z “Los agentes de viajes serían más inteligentes si nos preguntaran qué queremos cambiar de nuestras vidas, en lugar de interrogarnos acerca de a dónde queremos ir.” z “Cuantas más personas deben aprobar un proyecto que deseamos llevar adelante, más peligro corre la iniciativa.” Continuación en página 130 114_118 PERSO Botton-G.indd 120 7/22/13 2:25 PM
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  • Ciudades al borde del colapso, cambio climático, agua, energía y combustibles cada vez más escasos, consumidores que no perdonan: el mundo intenta ir hacia la sustentabilidad, ayudado por empresas comprometidas y movimientos sociales. Sin embargo, no camina lo suficientemente rápido como debería, según los expertos. Naturaleza desatada TEXTO: FLORENCIA LAFUENTE INFOGRAFÍA: GUIDO DELLAMEA Las 10 mejores Empresas que integran la sustentabilidad en su estrategia de negocios de manera eficaz, según un estudio global de GlobeScan de 2013. 1. UNILEVER 2. PATAGONIA 3. INTERFACE 4. WAL-MART 5. GE; MARKS & SPENCER 6. PUMA; NIKE; COCA-COLA 10. NATURA; IBM; GOOGLE; NESTLÉ; NOVO NORDISK 3 factores que más impactarán en los negocios La ONU realizó una investigación mundial, “Global Environment Outlook (GEO-5)”, e identificó 3 desafíos que las compañías deben abordar de manera inmediata. CAMBIO CLIMÁTICO ESCASEZ DE AGUA PÉRDIDA DE LA BIODIVERSIDAD Consumen el 60% de la energía disponible y generan el 75% de las emisiones de CO2 . Las 10 más sustentables Ranking “Global100 2013”, de la firma de investigación canadiense Corporate Knights. 1. UMICORE (Bélgica; materiales de alta tecnología) 2. NATURA COSMÉTICOS (Brasil; productos de belleza) 3. STATOIL (Noruega; energía) 4. NESTE OIL (Finlandia; energía) 5. NOVO NORDISK (Dinamarca; farmacéutica y biotecnología) 6. STOREBRAND (Noruega; seguros) 7. PHILIPS (Países Bajos; electrodomésticos, salud, iluminación) 8. BIOGEN (Estados Unidos; farmacéutica, biotecnología) 9. DASSAULT SYSTEMES (Francia; software & servicios) 10. WESTPAC BANKING (Australia; banca) Los 10 desafíos de los CEO El estudio “CEO Challenge 2013”, de The Conference Board. 1. TALENTO 2. EXCELENCIA OPERACIONAL 3. INNOVACIÓN 4. RELACIONES CON EL CLIENTE 5. RIESGOS GLOBALES ECONÓMICOS Y POLÍTICOS 6. REGULACIONES GUBERNAMENTALES 7. EXPANSIÓN GLOBAL 8. REPUTACIÓN DE MARCA 9. SUSTENTABILIDAD 10. ELEVAR LA CONFIANZA EN LAS EMPRESAS “La sustentabilidad no es un ejercicio intelectual. Es un compromiso.” MARK PARKER, CEO DE NIKE 2% de la superficie planetaria está ocupada por ciudades de personas habitan en centros urbanos. En estos centros se librará la batalla de la sostenibilidad. 3.500MILLONES 7.000MILLONES Para 2050 serán SUSTENTABILIDAD © WOBI Florencia Lafuente es jefe de Redacción de WOBI. 122_123 SUSTEN infografia.indd 122 7/22/13 2:25 PM
  • 80% 80% 50% 47% 16% de la infraestructura necesaria en ciudades para satisfacer la demanda de la población urbana mundial hacia 2050 aún debe ser construida. de los centros de ski del noreste de los Estados Unidos no serán económicamente viables en 30 años a raíz de las elevadas temperaturas. de la población global se quedará sin electricidad para 2030 si las empresas siguen funcionando como en el presente. de la gente vivirá en regiones con alta escasez de agua para 2030. debe incrementarse el ritmo de desarrollo de las soluciones de acceso a la energía para proveer de electricidad a toda la población mundial hacia 2030. THE GOODGUIDE es una aplicación para el iPhone que califica 140.000 productos en categorías como: sustentabilidad ambiental y ética de sus fabricantes. de los consumidores de mercados emergentes confían más en una marca social y éticamente responsable. conformada por las principales 50 empresas minoristas y fabricantes de productos de consumo masivo. de los consumidores británicos no tienen certeza del buen desempeño medioambiental de los productos que compran, a pesar de la gran cantidad de “eco-marcas” disponibles. de los consumidores del mundo cree que tiene la responsabilidad de comprar productos que son buenos para el ambiente y la sociedad: 82% provienen de mercados emergentes y 49% de mercados desarrollados. de las compañías que cotizan en el Indice FTSE 100 (que reúne a las de mayor capitalización de mercado) se plantearon objetivos de sustentabilidad de muy corto plazo (1 a 2 años). Solo el 18% mira a 2020. se retiran anualmente de sus cauces naturales: 20% se usa en la industria; 10% en el ambiente doméstico; 70% en agricultura. del capital necesario para abordar los desafíos del cambio climático provendrá del sector privado. Esto abrirá oportunidades de inversión en la economía “verde” (construcción; tecnologías para la eficiencia energética; transporte; infraestructura baja en emisiones de CO2). aumentará la demanda global de electricidad para 2035, comparada con la de 2009. 3.800km3 DE AGUA LIMPIA 70% 70% 60% Acelerar el paso El Banco Mundial cree que el mundo progresa, pero no lo suficientemente rápido. Consumo responsable Estudio del Foro Económico Mundial. 38% 6a FUENTE MÁS GRANDE DE EMISIONES DE CO2 55% 65% “Si alcanzamos nuestras metas en sustentabilidad y nadie nos sigue, habremos fracasado.” PAUL POLMAN, CEO DE UNILEVER os. 123. /wobi.es 122_123 SUSTEN infografia.indd 123 7/22/13 2:25 PM
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  • ON STAGE 126. agosto-septiembre 2013 BrianSolis De la colaboración social al mercado corporativo Analista de Altimeter Group, sociólogo y futurista, en What’s the Future of Business explora los “cuatro momentos de la verdad” en la relación de las empresas con sus clientes. l La evolución de la vida digital. l El impacto de la tecnología en la cultura, la sociedad y los negocios. l Nuevos medios, nuevos consumidores, nuevo marketing. RamCharan El arte de hacer que las cosas pasen Conocido por su perspectiva práctica de los negocios, consultor de empresas y autor de varios best-sellers, entre ellos Execution. l Maximizar resultados: claves para definir las personas, los presupuestos y los clientes correctos. l Constante acceso a la información, dentro y fuera de la empresa. l Evaluar y mejorar la propuesta de valor para aumentar las oportunidades y asegurar el futuro. XavierSala-i-Martín Desarrollo económico Economista y profesor en la Universidad de Columbia, es consultor habitual de gobiernos e instituciones financieras interna- cionales. l Derribando mitos: lo verdadero y falso sobre la economía global. l El rol de la innovación en la economía. l Cómo seguir creciendo mientras se elimina la pobreza y la desigualdad en el mundo. MohanbirSawhney Innovación experimental Uno de los pensadores más originales sobre las posibilidades de los medios digitales para innovar, conectar y atraer a los consumidores, es director del Centro para la Investigación en Tecnología e Innovación de la Kellogg School of Management. l Estrategias para ganar con el e-business. l Cómo innovar más rápido y mejor en un mundo hiperconectado. l Colaborar con los consumidores para crear productos y servicios. AngellaNazarian Crear oportunidades únicas Cofundadora de Women A.R.E., organización dedicada a promover el liderazgo femenino, su experiencia como psicóloga y profesora la ayuda a inspirar a mujeres de todo el mundo. l Todos somos creativos: de la visión a la acción. l Cómo descubrir y desarrollar nuestro héroe interior: un camino personal. l Pioneros de lo posible: algunas historias que marcaron la diferencia. MarkKing Liderar una cultura de crecimiento Al frente de TaylorMade-Adidas Golf desde 1999, es reconocido por su capacidad para impulsar la innovación. l Lecciones de liderazgo: de vendedor a CEO. l Inventar las reglas del juego: por qué los mejores innovadores provienen de los lugares menos pensados. l El crecimiento como una mentalidad cultural. DonTapscott Nueva economía: redes , la generación “Net” y la revolución corporativa Conocido por anticipar tendencias de negocios generadas por los avances tecnológicos, es autor de Wikinomics y Macrowikinomics, entre otros libros, y asesor de líderes de empresas y gobiernos. l Los múltiples impactos de la generación que creció con Internet. l El potencial de la economía en red. l Comunidad auto-organizada y de participa- ción masiva. MagnusScheving El poder de las ideas Creador y protagonista de la serie infantil Lazy Town, sostiene que el verdadero éxito se obtiene cuando todos ganan. l Construir una marca que perdure: la impor- tancia de desarrollar un estilo característico y atemporal. l La motivación más allá del negocio: foco en la ética y no solo en las finanzas. l Lecciones de Lazy Town: vida saludable y actitud positiva. AlondradelaParra Talento y equipos de trabajo Prodigio de la música, con 23 años fundó la Orquesta Filarmónica de las Américas. Sobre el escenario no solo ha deleitado a las audiencias con su música, sino también con sus lecciones sobre liderazgo. l Misión compartida y el rol del líder. l La orquesta: maqueta aplicada de cualquier organización humana. l El director de orquesta como custodio de la misión. Una idea lleva a la otra Emprender, crear, mejorar, reinventar. World Business Forum México DF, 23 y 24 de octubre: dos días para reflexionar sobre el gran proyecto que tiene en mente. Másinformaciónynuevosspeakersen:wobi.com/event/world-business-forum-mexico-city-2013 126 ON STAGE.indd 126 7/23/13 10:51 AM
  • 127. wobi.com/magazine LIDERAZGO La idea de que entrenar para el alto desempeño significa adoptar un en- foque individualista hacia el desarrollo es interesante. Cuando se trata sobre qué construir, ¿cuánto le pertenece al entrenador y cuánto al jugador? (B.B.) Un aspecto vital del entrenamien- to es entender y evaluar lo que hay en la mente del jugador respecto de lo que cree que puede lograr. La imaginación del jugador es crítica para cualquier éxito. Los entrenadores pueden alentar el de- sarrollo de la creatividad, del pensamien- to independiente, para que el jugador tenga la capacidad para tomar decisio- nes efectivas bajo presión. El entrenador no puede hacer la jugada perfecta en el momento perfecto; el jugador necesita poder pensar en ese punto cuando está en la cancha bajo presión. (R.M.) El criterio es una parte muy im- portante de su enfoque, Bob. Práctica- mente toda su filosofía se basa en el cri- terio. Usted parece aceptar que no hay una regla única, una sola cosa correcta que funciona siempre. Las reglas son mucho más fáciles. Hay gente que dice: “Quiero la regla. Déme la regla que dice que en tanto llegue a trabajar a las nue- ve de la mañana y me vaya a las cinco de la tarde, habré cumplido con un día de trabajo”, en oposición a: “No, en rea- lidad, usted tiene que hacer algo útil”. (B.B.) En el entrenamiento para el alto desempeño no hay una regla única. Hay momentos en que no es oportuno de- cirle nada a un jugador. Es mejor esperar a otro día para que el momento sea el correcto; hasta hay que aguardar un par de meses para encontrar la oportunidad en que el feedback tendrá el mayor im- pacto y será más significativo. Tiene que ver con elegir el mejor momento para el jugador. En ocasiones, sencillamente no está listo para escucharlo, y las palabras se desaprovechan si usted insiste en de- círselo en esa oportunidad. ¿Cuál es el mejor momento para en- trenar a un jugador para el cambio? (B.B.) Empezar en una etapa temprana es grandioso pero, a menudo, el momen- to ideal para trabajar con un jugador es cuando se siente frustrado por lo que percibe como una falta de éxito. En este punto, es más probable que el individuo se abra y sea más receptivo a las nuevas ideas. Cuando todo funciona bien, el entrenamiento puede ser complicado. Para un jugador que está teniendo un desempeño extraordinariamente bueno, sugerirle cambios puede ser visto como demasiado riesgoso porque, cuando un individuo sigue el consejo de su entre- nador, el desempeño puede en verdad empeorar al principio hasta que se es- tabiliza y luego avanza. En el tenis, se necesitan entre seis y nueve meses para que los cambios en el juego de un tenis- ta —sean técnicos, físicos, estratégicos e incluso psicológicos— se consoliden y el progreso sea visible. Entonces, cuando se trabaja con un individuo vacilante, las instrucciones deben darse con simpleza, claridad y paciencia. Durante esta fase, la postura emocional del entrenador debe ser de refuerzo positivo y firmeza en la orientación, y no de frustración. (R.M.) Los empleados de alto desem- peño necesitan mucho crédito. Los motiva el elogio y el reconocimiento, y no sólo el dinero. Entonces, nece- sitan que su instructor sea positivo. Dejar que su alumno asuma la res- ponsabilidad por el éxito. Esto es lo que significa ser un gran entrenador: ayudar a otros a ganar. ¿Qué dicen o hacen para conseguir el máximo desempeño? (B.B.) Primero, decirles a los jugadores qué hacer, y no qué no hacer. Muchos entrenadores sienten la tentación de fo- calizarse en lo que alguien está haciendo mal, y ése es un error. (R.M.) No decirle a alguien lo que no debe hacer es muy difícil. Es como que nos pidan que no pensemos en un ele- fante; lo hacemos de inmedianto. (B.B.) El “no” es negativo, mientras que “pruebe de este modo” es positivo. (R.M.) Tiene que ver con comunicar con sumo cuidado. Si lo que usted decida hacer va a estar basado en los principios más que en las reglas, y va a tratar a los individuos de manera diferente según sus necesidades, entonces tendrá que explicarles qué está haciendo y por qué. (B.B.) Además, respete el derecho del individuo a preguntarle por qué debe- ría seguir ese camino recomendado. Un entrenador cuya meta es el alto desempeño busca producir el pen- samiento independiente, un carácter fuerte y la buena disposición a correr el riesgo de fracasar para conseguir el éxito más adelante. Un entrenador estará perdido si el objetivo se limita a llevar sus propios pensamientos a la mente del jugador. En los momentos críticos, es el jugador y no el entrena- dor el que deberá tener un desempeño del más alto nivel. Cuando un jugador está en la cancha central de Wimbledon se sienta a una buena distancia de la cancha. Los jugadores tienen que poder tomar decisiones por sí solos, que deri- van de las conversaciones y la repetición, primero durante los eventos menores y luego durante los mayores. ¿Cómo se ocupan de un individuo de alto desempeño que ha fracasado? (R.M.) Los individuos de alto desempeño son difíciles. Son egoístas por naturaleza o no serían grandes; de voluntad firme, o no se esforzarían lo suficiente; inquie- tos, nerviosos, porque pertenecen a un ámbito de gladiadores en el cual perder es obvio y doloroso. Los grandes talen- tos muchas veces echan las cosas a per- der. Y cuando eso sucede, piden perdón (después de no haber pedido permiso). Entonces, saber perdonar los errores es importante. z ©WoBi/rotManMaGazine Talento hay uno solo. Continuación de página 68 064_068 LIDER talento.indd 127 7/23/13 11:09 AM
  • estrategia 128. agosto-septiembre 2013 adoptó un tono altamente sugestivo con los emails “Frisky Friday” (viernes fogosos), que cada semana abordan un tema sexual diferente, como “¿Te sorprendieron teniendo sexo? A conti- nuación encontrarás sugerencias para salir de la situación con elegancia”. Solo uno de cada 5 emails de Frisky Fri- day habla sobre la anticoncepción, pero el foco está puesto en crear sentido de comunidad. La Campaña Nacional hoy sabe que los mensajes más extremos son los que más se reenvían, retuitean y discuten durante las salidas. Bedsider equilibra de manera inteligen- te los mensajes sugestivos con otras herramientas que son más personales y de apoyo, como proponer servicios re- cordatorios de control de la natalidad y contar historias personales de mujeres reales de todo el país sobre el método que fue más adecuado para ellas. Tanto Bedsider como The North Face caminan en la cuerda floja con sus mensajes. Sin embargo, permiten que las voces diversas de los consumido- res interpreten y se conecten con “la gran idea” a su manera. 2la comuNIdad deBe ser mÁs ImporTaNTe Que la vIralIdad No hay duda de que los videos diver- tidos de gatos y bebés en ocasiones pueden ser un éxito en un nodo de la red y diseminarse con rapidez. Pero ese contenido rara vez inspira una acción significativa. Movilizar a millo- nes de personas de manera sostenida lleva tiempo. Para que un movimiento escale, vale la pena invertir en comu- nidades con pasiones relevantes. Por ejemplo, consideremos el mo- vimiento Stop Kony (Detengamos a Kony) de Invisible Children, que fue diseñado para informar acerca de las tácticas abusivas del guerrillero ugandés Joseph Kony y su Ejército de Resistencia del Señor (LRA, por su sigla en inglés), en África Central. Esta organización sin fines de lucro gastó US$ 699.617 en los medios y en la creación de una película en 2011. En 2012 publicó un video reproducido más de 53 millones de veces en unas pocas semanas. Cuando los expertos en medios consideraron las razones de la diseminación aparentemente súbita del clip —valor de la producción, una buena historia, el atractivo de las celebridades—, perdieron de vista el fac- tor más importante: los organizadores habían estado trabajando 10 años con la juventud cristiana y con estudiantes de escuelas secundarias y universidades de todo Estados Unidos. Estos jóvenes ya sentían pasión por hacer el bien en el planeta y querían causar un impacto a escala global. Llegado el momento de la reproducción del video, los organiza- dores ya tenían una gran base de segui- dores dispuestos a hacer circular el film online y a ponerse camisetas y distribuir posters en el mundo real. Tal como señalara el periodista Charles Duhigg, el primer impulso de un grupo pequeño y dedicado suele constituir la base que habilita una distribución más amplia. Las compañías que trabajan como movimientos sociales pueden encon- trar conexiones significativas “aprove- chando la succión” (es decir, integrán- dose ellas mismas) que generan las comunidades preexistentes correctas. En las últimas décadas, hemos visto cómo las cerveceras artesanales y las empresas de café premium se bene- ficiaron con las comunidades de los fanáticos de la comida, por ejemplo. Tomemos, por ejemplo, a Nike+ y Fitbit, que muestran a los consumidores sus actividades, estadísticas y objetivos en tiempo real para motivarlos a realizar pequeños cambios en su conducta que derivarán en grandes resultados. Ambos productos alientan a los consumidores a compartir sus esfuerzos con los demás. El ecosistema digital de Nike, lanzado por primera vez en 2005, ahora incluye a Fuelband, un acelerómetro que se co- loca en la muñeca y que registra todos los movimientos diarios y la energía que consume la persona que lo usa, compa- rándolos con sus metas personales. Nike+ ha tenido un importante impac- to. Dice ser el “club de corredores más grande del mundo”, y ha conquistado casi 7 millones de miembros desde 2006, trabajando de manera activa para conectar a los corredores de todo el planeta. Existe un dispositivo similar llamado Fitbit que sigue de cerca la salud por medio de pasos, calorías y “la eficiencia del sueño”. Fitbit creció recurriendo a las bases, es decir, buscó que lo adoptaran primero las familias, amigos y compañeros de trabajo, y después se integró a los esfuerzos de bienestar corporativos. Tanto Nike como Fitbit aprovechan las comunida- des e insertan sus ofertas para ayudar a las personas a compartir sus estadísti- cas e inspirar a los demás. OpenIDEO es un ejemplo perfecto de inversión en comunidades preexistentes para ayudar a que un movimiento esca- le. Como comunidad digital destinada a los creativos que resuelven problemas, OpenIDEO promueve diversos desafíos sociales en una plataforma online e invita al público a participar en el diseño de soluciones para problemas globales complejos como la salud materna, los derechos humanos y el empleo de los jóvenes. Pero todo sería inútil si de la co- munidad no participaran personas con conocimiento de calidad compartiendo sus ideas. Si bien OpenIDEO sigue cre- ciendo, el equipo busca continuamente la manera de expandir el movimiento. En 2011, la firma fue contactada por Tracy Brandenburg, una profesora del colegio liberal de New York Wells College, que había integrado a la comunidad como columna vertebral ¿Tuitear o no tuitear? Continuación de página 81 078_081 ESTRA tuitear.indd 128 7/22/13 2:23 PM
  • 129. wobi.com/magazine de su plan de estudios de grado en innovación y diseño. Al participar en el proceso de OpenIDEO, sus alumnos se sintieron fuertemente comprome- tidos, como lo demuestran sus altas tasas de participación, producción de ideas nuevas y audaces y un pensa- miento renovado tanto en la clase como en la plataforma de OpenIDEO. Desde entonces, el equipo de la em- presa se ha focalizado en invertir en las relaciones y en desarrollar herramien- tas para las universidades, alumnos y profesores de los Estados Unidos y de todo el mundo. Y resulta ser que OpenIDEO atrae a otras clases además de la de Brandenburg: los estudiantes tienen tiempo, quieren forjar su prestigio, sienten pasión por aprender sobre la innovación y buscan causar un impacto a escala global. A su vez, los profeso- res quieren apuntalar sus cursos con medios sociales revolucionarios y borrar las líneas entre el aprendizaje en vivo en el aula y el aprendizaje online. Estas conexiones representan verdaderas aso- ciaciones entre el equipo de OpenIDEO y estos centros educativos para deter- minar de qué manera OpenIDEO puede adaptarse mejor a la cultura y comuni- dad únicas de cada establecimiento. 3ejerZa uNa presIóN posITIva eN los pares Hasta ahora, muchos líderes de marke- ting creían que la clave para el éxito de una marca radicaba en encontrar a las “personas influyentes” correctas —líderes del pensamiento, celebridades, espe- cialistas de la industria— y ponerlas a difundir el mensaje de la compañía. Pero hoy la realidad es diferente. Para que las personas adopten una conducta o producto nuevo, a menudo necesitan el permiso de sus pares y no solo el de los individuos de estatus superior. Los orga- nizadores de los movimientos lo saben, y muchas veces piensan de manera más integral en cómo brindar nuevas estruc- turas de incentivos que las mantengan motivadas y las alejen del statu quo. La desaparición del vendaje de pies en China es un ejemplo clásico —aunque poco conocido— de cómo funciona esto. Cuando a fines del siglo XIX, los activistas se propusieron que las mujeres liberaran sus pies, reclutaron a líderes re- ligiosos y culturales como abanderados del proceso. Pero rápidamente se dieron cuenta de que esto no era suficiente para cambiar la conducta individual. Los padres no podían transgredir la norma por cuenta propia porque, de lo contra- rio, sus hijas no podrían casarse. Pero, si las comunidades decidían de manera colectiva prohibir el vendaje de pies, entonces todo cambiaba. Por lo tanto, los organizadores cambia- ron de método y optaron por sesiones de capacitación y compromiso profundo en las que los pueblos pasaron a ser uni- dades comunitarias. Después de que las primeras aldeas firmaran la prohibición de los vendajes, se produjo un efecto dominó en los pueblos vecinos, que siguieron el ejemplo. El esfuerzo fue un rotundo éxito y puso fin a una práctica milenaria en unas pocas décadas. Pero podemos analizar también un ejemplo más reciente: la posibilidad de almacenar y compartir archivos en la era moderna. En 2010, las compañías competían incansablemente por brin- dar un servicio para compartir archivos basado en la nube que facilitaría la demanda de almacenamiento tanto a escala corporativa como personal. Con la consigna de “facilitar la vida y el acceso a los datos”, DropBox es un servicio para compartir archivos basado en la nube que usó la presión de los pares de manera positiva por medio de una campaña muy bien diseñada, llamada “Dile a un amigo”. La empresa luchó todo 2010 para ganar tracción en el mercado. Para febrero de 2011, había crecido de 100.000 a 4 millones de usuarios en 15 meses. Un dato muy llamativo es que no invirtió dinero en publicidad. Confió en un “incentivo de doble vía”: tanto los consumidores como sus amigos reciben más espacio de almacenamiento por emplear el ser- vicio. ¿Quién no pensaría en compartir este beneficio con un amigo? Hoy, el 35 por ciento de las inscripciones diarias de Dropbox todavía provienen de este programa de recomendaciones. Esta clase de presión positiva de los pares puede ayudar a inclinar la balanza definitivamente a favor de un movi- miento en crecimiento. La sensación de que “todos lo están haciendo” ayuda a impulsar ese cambio. 4su clIeNTe es su socIo Los grandes expertos de marketing hablan de “involucrar a los clientes” invitándolos a participar de los medios sociales, pero los organizadores de movimientos van mucho más allá: ven a los integrantes de la comunidad como verdaderos socios y se dan cuenta de que la creatividad, pasión e historias de la comunidad son las que, en última instancia, “hacen” el produc- to y generalizan la atención. Pensemos en Pinterest, el sitio de tablero virtual que permite que las personas compartan sus pasiones por medio de historias visuales. Básicamente, es un álbum de recortes para 12 millones de visitantes únicos cada mes y el sitio genera más tráfico de recomendación que Google+, YouTube y LinkedIn jun- tos. Basta leer detenidamente sobre la comunidad de Pinterest para que surjan ideas inspiradoras sobre los movimien- tos sociales actuales y emergentes. z © wobi / rotman maGazine 078_081 ESTRA tuitear.indd 129 7/23/13 10:51 AM
  • 130. agosto-septiembre 2013 PERSONAS hacerme sobre religión es si toda la cuestión se basa en una ‘verdad’. Por desgracia, las discusiones públicas sobre religión suelen enfocarse en eso, con un grupo de fanáticos cre- yentes enfrentados a una pequeña banda de ateos fanáticos. Prefiero un camino diferente. Creo que es posible ser un ateo comprometido y, sin embargo, encontrar a las reli- giones esporádicamente útiles, inte- resantes y reconfortantes, y mostrar curiosidad sobre las posibilidades de importar algunas de sus ideas y prácticas al campo secular.” En su libro Religion for Atheists sugiere que, en vez de mofarse de las reli- giones, los ateos devotos, entre los que se cuenta, deberían aprender de aquellas ideas del mundo religioso que son útiles para mejorar la cali- dad de vida y satisfacer la necesidad humana de conexión y trascenden- cia. “Uno puede ser indiferente a las doctrinas de la Trinidad cristiana y el Camino Quíntuple budista, y aun así estar interesado en la forma en que las religiones ofrecen sermones, promueven la moralidad, generan un espíritu de comunidad, hacen uso de la arquitectura y el arte, inspiran viajes, entrenan la mente y alientan la gratitud hacia la belleza de la primavera”, afirma. Universidad contestataria Sus meditaciones sobre la religión y la moral conducen a una de sus rea- lizaciones más contestatarias: una suerte de universidad ideal para sus parámetros, conocida como “Escuela de Vida”, que creó junto a un grupo de emprendedores culturales, a partir de un vívido recuerdo juvenil. “Antes de ingresar a la universidad, la imaginaba como un lugar extraor- dinario donde tendría la oportu- nidad de escapar de las presiones comerciales y examinar las grandes cuestiones de la vida, en un entorno compartido con gente fascinante, para de ese modo convertirme en una persona mejor, más sabia e in- teresante. Pero la dura verdad es que las universidades actuales cumplen el trabajo de entrenar en una carrera específica, o bien el de brindar rudimentos del arte en temas como literatura o historia.” De Botton argumenta que la univer- sidad contemporánea creció fuera de instituciones religiosas como los monasterios y los seminarios, cuerpos que estaban preocupados por hacer práctico el aprendizaje. “Buscaban salvar tu alma, enseñarte a ser bueno y sabio. Pero al conver- tirnos en una sociedad más secular, nos avergonzó la idea de lo correcto y lo incorrecto, lo bueno y lo malo.” Fue entonces cuando se preguntó por qué las universidades, como guardianas de la cultura, no abrían sus tesoros para el beneficio de los seres humanos comunes. Concluyó que ameritaba un cambio y, unos años atrás, junto a un grupo de aca- démicos, artistas y escritores, de- cidió abrir en el centro de Londres, cerca de King’s Cross, un nuevo tipo de universidad: The School of Life (www.theschooloflife.com). “En el menú de nuestra escuela no encontrará temas como filosofía, francés, historia o ‘los clásicos’, sino cursos sobre ‘muerte’, ‘matrimonio’, ‘elección de una carrera’, ‘ambición’, ‘crianza’ o ‘cambiar su mundo’. Con el tiempo, aprenderá sobre una cantidad de libros e ideas que las universidades tradicionales ofrecen, pero probablemente no se aburra, y saldrá con una visión diferente del mundo.” Cuenta que la escuela tiene una librería que eliminó las categorías tradicionales de “ficción” o “historia”, y sólo ofrece libros clasificados en función de proble- mas particulares: “para los que se preocupan por la noche” o “cómo ser feliz estando casado”. Llama a esta librería el “químico para el alma” y subraya que la Escuela de Vida es un modesto intento por cambiar la manera en que se practica la enseñanza en casi todo el mundo, y apostar a “una cultura que podría sentirse mucho más relevante y excitante, y capaz de volver la vida más manejable e interesante”. ¿Qué le hubiera encantado a De Botton? La respuesta sorprende: obtener un MBA. Dice que enten- der el lenguaje y la filosofía de los negocios es algo que le interesa cada vez más. Aunque también le hubiera gustado “ser un arquitecto y planificador urbano para cambiar el aspecto del mundo físico y sus funciones”. z © WoBi Laura Babini es colaboradora de WOBI. Fotos: Mathias Marx Encuentro con la verdadera identidad Continuación de página 120 114_118 PERSO Botton-G.indd 130 7/22/13 2:25 PM
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