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Tener el negocio “en la cabeza” no es fácil cuando de lo que se trata es de ser capaz de identificar las consecuencias económicas y financieras que vendrían dadas por la aplicación de ...

Tener el negocio “en la cabeza” no es fácil cuando de lo que se trata es de ser capaz de identificar las consecuencias económicas y financieras que vendrían dadas por la aplicación de determinadas decisiones.
Aquí es donde puede ayudarnos disponer de un modelo económico de la empresa, entendiendo por modelo “una representación simplificada que ayuda a la comprensión de un sistema real más complejo”.

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    Modelización del negocio Modelización del negocio Document Transcript

    • Economía de tu Negocio http://ow.ly/n6wd Comentarios de Martín Becerra para gestionar los resultados La modelización del negocio como apoyo a las decisiones Tener el negocio “en la cabeza” no es fácil cuando de lo que se trata es de ser capaz de identificar las consecuencias económicas y financieras que vendrían dadas por la aplicación de determinadas decisiones. Aquí es donde puede ayudarnos disponer de un modelo económico de la empresa, entendiendo por modelo “una representación simplificada que ayuda a la comprensión de un sistema real más complejo”. No se trata de nada sofisticado, ni de aplicar regresiones múltiples o técnicas por el estilo. Es simplemente desarrollar sobre una hoja de cálculo un modelo de proyecciones que refleje las principales características de nuestra empresa. ¿Qué debemos obtener de ese modelo? Se quiere evaluar los efectos de las decisiones operativas, de inversión y de financiación sobre la rentabilidad y sobre la posición financiera, sobre los beneficios y sobre las necesidades de fondos, por lo que el resultado final tiene que ser estados financieros completos proyectados (cuentas de resultados, balances, estado de origen y aplicación de fondos, ratios financieros) para un horizonte que se extienda por 3-5 años. ¿Cómo desarrollar el modelo? Algunos principios de diseño que nos pueden ayudar: • Considerar que se trata de una herramienta de gestión que busca resultados suficientemente aproximados, por eso no debe atarse a convenciones contables ni pretender cifras 100% fidedignas, y conviene evitar detalles no relevantes. Hay que alcanzar el punto justo de equilibrio entre una sensibilidad suficiente y la simplicidad de uso. • Tiene que recoger la diversidad de situaciones existente a lo largo de la cadena de valor, diferenciando entre productos o líneas, canales, mercados geográficos y segmentos de clientes. • Aplicar el principio de Pareto, en el sentido de dar un tratamiento bastante detallado a los eventos o factores de tipo A, un tratamiento intermedio a los de tipo B y solo una aproximación para los de tipo C. • Procesar de forma individual los distintos flujos de ingresos y gastos (sin atarlos a una única variable general), para poder así reflejar sus diferencias de comportamiento. • Introducir variables macro clave, como los tipos de interés, de cambio, y la demanda total del mercado. Respecto a precios, no solo considerar la inflación sino especialmente las variaciones relativas de los distintos precios y costes.
    • • Cuidar mucho la diferenciación entre costes directos e indirectos, fijos y variables. Considerar también los semi-fijos, incorporando los escalones de volumen en los que se incrementan. • Tratar a los principales gastos indirectos con principios de costes por actividades, incluyendo las distintas transacciones que influyen en su comportamiento. • Tener en cuenta los recursos escasos (ya sean personas, capacidades de equipos o de otros tipos) para identificar cuellos de botella y necesidades de ampliación. • Antes de construir el modelo sobre la hoja de cálculo hay que pasar por una fase de diseño. No es bueno querer hacerlo crecer a partir de una improvisación inicial, porque se termina con un modelo enrevesado y poco sólido. Hay que pensar en distintos módulos que luego consolidan sus resultados parciales en unos cuadros finales con las salidas deseadas. Un modelo de este tipo puede sernos de mucha utilidad para alinear las decisiones con los resultados del negocio. La prueba de su eficacia la tendremos el día que, ante un resultado que va contra lo que nos dice la intuición, revisemos los cálculos y comprobemos que el modelo no está equivocado sino que es nuestra intuición la que nos lleva a una apreciación incorrecta. Entonces la modelización nos estará permitiendo lograr un mejor entendimiento de las interrelaciones económicas y financieras del negocio.