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Como gobernar a su familia en la empresa
 

Como gobernar a su familia en la empresa

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I.E.S.E. Insight ...

I.E.S.E. Insight
Diez consejos para gobernar a su familia dentro de la empresa - Chiner, Alfonso; Tàpies Lloret, Josep
A nadie escapa que las interacciones entre los miembros de una familia -y aún más a medida que ésta va creciendo- son complejas.

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    Como gobernar a su familia en la empresa Como gobernar a su familia en la empresa Document Transcript

    • 26/09/12 IESE Insight Diez consejos para gobernar a su familia dentro de la empresa www.ieseinsight.com/docImpresion.aspx?id=767 Diez consejos para gobernar a su familia dentro de la empresa Chiner, Alfonso; Tàpies Lloret, Josep Original document: El gobierno de la familia empresaria Year: 2007 Language: Español A nadie escapa que las interacciones entre los miembros de una familia -y aún más a medida que ésta va creciendo- son complejas. Cada individuo manifiesta su propia personalidad: sus preferencias, normas, actitudes, valores y puntos de vista. Por eso, es difícil que se produzca el encaje perfecto entre ellos. Resulta necesario, pues, dotar a la familia empresaria de instrumentos que garanticen su buen gobierno, gestionen las discrepancias y resuelvan los conflictos. Como demuestran el profesor Josep Tàpies y el colaborador de la Cátedra de Empresa Familiar Alfonso Chiner, ambos de IESE, en el documento "Gobierno de la familia empresaria", la familia debe disponer, al igual que la empresa, de normas y criterios de funcionamiento. Las relaciones familiares interpersonales necesitan un cuidado y mantenimiento esmerado ya que, a diferencia de otras, no se eligen, sino que vienen dadas. Así como en sede empresarial existe un marco normativo general, en sede familiar no, por lo que hay que establecer para cada familia empresaria un código que le permita garantizar su cuidado y desarrollo. Debe servir para establecer hábitos de comunicación, de toma de decisiones y mecanismos para saber cómo proceder ante las diversas situaciones. Este código debe compaginar la tradición de anteriores generaciones con la capacidad de innovación de las nuevas, y basarse en unos valores familiares y personales que no dependan del tiempo ni del momento, sino que sean permanentes y legados. La objetividad de estos valores permitirá que sean aceptados por todos los miembros. ¿Qué diferencia a las familias empresarias del resto? Para empezar, las familias empresarias se definen precisamente por eso, por compartir, además de afecto, un proyecto empresarial. Sus miembros comparten valores acerca de las personas, y criterios adecuados respecto al trabajo, el dinero y el poder. Como norma general, deberían estar abiertas a aprender, tenerse respeto mutuo y ayudar a los otros miembros de la familia. Cualquier empresa necesita que haya armonía entre socios. Sea familiar o no, estos deben seguir las normas de funcionamiento de su organización. En el caso concreto de la empresa familiar, el vínculo familiar entre los socios implica que el sistema de gobierno se rija en función de algunas especificidades. Dada la naturaleza del ámbito familiar, cuyos objetivos no son de carácter meramente mercantil, la estructura de gobierno familiar tiene un desarrollo más horizontal que el vertical-jerárquico de las formaciones empresariales, lo cual no implica menor rigor ni formalidad en el desarrollo. Así, mientras en el sistema mercantil la finalidad de la empresa es únicamente regular y proteger los aspectos comerciales y económicos, en el familiar el objetivo es velar por esos mismos aspectos, pero fundamentalmente cuidando de la familia y de sus miembros. De ahí que la mera protección de intereses financieros dé paso a una
    • 26/09/12 IESE Insight Diez consejos para gobernar a su familia dentro de la empresa www.ieseinsight.com/docImpresion.aspx?id=767 voluntad de potenciar a las personas y sus capacidades. El capital humano e intelectual es, pues, un valor que se superpone al económico. El sistema mercantil común basa su organización en la junta de accionistas, es decir, el conjunto de socios que participan del capital de la empresa. En el sistema de gobierno familiar, el máximo órgano de gobierno es la "asamblea familiar", cuyos principios son la igualdad y las personas, en tanto que miembros de la familia. La representatividad en la asamblea se fija en función de los criterios que estipula la propia familia, y no en proporción al capital invertido, como ocurriría en sede corporativa. En la empresa, los derechos y obligaciones de los accionistas son la información, la percepción de los dividendos y el derecho a voto. En la familia prima el bien común de la unidad familiar, la información y formación de sus miembros, y el derecho al "consenso". Pero la verdadera diferencia entre el sistema mercantil y el familiar es que mientras el primero tiene como objetivo la rentabilidad y el crecimiento sostenido en una posición competitiva adecuada, el sistema familiar apunta a la continuidad y el legado. Es decir, al traspaso, de generación en generación, de unos valores y principios fundacionales. La instauración de un sistema de gobierno corporativo en la empresa no es una tarea fácil ni gratuita. Requiere de unos recursos económicos y humanos elevados y conlleva un cambio de mentalidad y de organización. "Rendir cuentas", explicar y consultar las decisiones, acostumbrarse a no ir por libre y a contar con los demás conlleva un considerable esfuerzo. Sin un sistema de gobierno corporativo, una estructura empresarial no funciona, ¿por qué no aplicarlo, del mismo modo, a la familia empresaria y dotarla de un buen sistema de gobierno familiar? He aquí 10 consejos para llevarlo a cabo: 1. Los atajos no funcionan. La implantación de un gobierno familiar es un proceso secuencial. Hay que hacer los deberes correspondientes en cada etapa generacional. De lo contrario, se acumulan para la siguiente generación y provocan problemas en la familia. 2. No hay modelos prefabricados. El gobierno familiar debe ser como un traje a medida basado en un conocimiento de las personas y de la familia. Cada familia necesita su propio modelo y lograr que encajen todos los miembros de la familia. Se gobierna para todos. No puede haber ¨víctimas¨ ni damnificados al final del proceso. 3. ¿Quiénes somos familia? Hay que delimitar el "perímetro" familiar al que se aplica el sistema de gobierno de la familia: ¿Sólo miembros consanguíneos?; ¿Cuál es el rol de los cónyuges?; ¿A qué edad se incorporan los jóvenes al sistema de gobierno de la familia?; ¿Cómo se eligen los representantes en los órganos de gobierno familiar? ¿Por ramas o por otros criterios? 4. Con nombres y apellidos. Hay que definir los roles de los distintos miembros de la familia "con nombres y apellidos", basándose en un conocimiento objetivo de capacidades y habilidades. Aquí puede servir de mucha ayuda el apoyo y opinión de profesionales expertos. 5. ¿Quién va a tener qué, cómo y cuándo? La generación al mando tiene todo el derecho a decidir qué hacer, pero debe clarificar a tiempo los criterios y el timing para el traspaso de la propiedad a la siguiente generación. ¿Todos iguales? En ocasiones lo igual no es necesariamente lo justo. 6. Deberes para cada generación. Cada generación debe validar, y en su caso "refundar", el sistema de gobierno con carácter emprendedor y compromiso suficiente para hacerlo suyo. Además de los valores que recibe de la anterior generación, debe descubrir y asumir sus propios valores diferenciales. 7. "Limpiar el pasado". Las reivindicaciones del pasado sobre desigualdad de oportunidades, agravios o desequilibrios pueden ser letales a la hora de poner en marcha el gobierno de la familia. No se puede desarrollar con éxito un Consejo de Familia sin haber solucionado este tipo de situaciones. 8. Hay que ser referentes, no barreras. La generación "en el poder" tiene que facilitar el sistema de gobierno de la generación que se incorpora. Es necesario
    • 26/09/12 IESE Insight Diez consejos para gobernar a su familia dentro de la empresa www.ieseinsight.com/docImpresion.aspx?id=767 crear un nuevo sistema colegiado y elegido por la nueva generación. No porque el anterior sea malo, sino porque los modelos no son repetibles, porque las personas no son iguales. 9. ¿Qué esperamos de la empresa? Definir lo que la familia propietaria espera realmente de la empresa. Y para ello, hay que hablar claro: ¿queremos una empresa que ofrezca un puesto de trabajo a miembros de la familia que lo necesiten? ¿O sólo a los que tengan capacidades para ocupar puestos de dirección y responsabilidad? ¿Quién, cómo y cuándo decide estos parámetros? Y en términos económicos, ¿qué dividendos esperan los accionistas? 10. La comunicación es cosa de las dos partes. Para establecer un mecanismo de comunicación adecuado es necesario organizar la interrelación entre los órganos familiares. Por ejemplo, un plan de reuniones regulares entre el Presidente del Consejo de Familia y el Presidente del Consejo de Administración ayuda a canalizar expectativas e inquietudes entre la familia y la empresa.