Gestão Estratégica - Plano Diretor 2007 - 2011 - SECTES/MG Rev Final Impresso
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Planejamento Estratégico da Secretaria de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior do Estado de Minas Gerais

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Gestão Estratégica - Plano Diretor 2007 - 2011 - SECTES/MG Rev Final Impresso Gestão Estratégica - Plano Diretor 2007 - 2011 - SECTES/MG Rev Final Impresso Presentation Transcript

  • SECRETARIA DE ESTADO DE CIÊNCIA, TECNOLOGIA E ENSINO SUPERIOR – SECTES 1 Gestão estratégica revisão final.pmd 1 2/5/2008, 17:48
  • EXPEDIENTE Aécio Neves Governador do Estado de Minas Gerais Antônio Augusto Junho Anastasia Vice-Governador do Estado de Minas Gerais Alberto Duque Portugal Secretário de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior Evaldo Ferreira Vilela Secretário Adjunto de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior Octávio Elísio Alves de Brito Subsecretário de Ensino Superior Vicente José Gamarano Subsecretário de Inovação e Inclusão Digital Adailton Vieira Pereira Chefe de Gabinete Coordenação Geral Antonio Orlando Macedo Ferreira Vicente José Gamarano Equipe Técnica Adriana Gouvêa Dutra Teixeira Anna Flávia Lourenço Bakô Celson José da Silva Christiane de Miranda e Silva Correia Déa Maria Fonseca Dijon Moraes Júnior Doralice Almeida Campos de Araújo Estevão Antonio Reis Bakô Fernanda da Costa Portugal Duarte Heber Pereira Neves Irene de Melo Pinheiro José Domingos Fabris Lilla Ayres Viana Marcos Haroldo Costa Júnior Maria Denise Nunes de Oliveira Mário Fernando Valeriano Soares Osmar Aleixo Rodrigues Filho Renato Ribeiro Ciminelli Ronaldo Morado Nascimento Rosane Marques Crespo Costa Wagner de Paulo Santiago Consultoria Antônio Lourenço – Tecsystem Consultoria em Gestão Projeto gráfico e editoração Eduardo Queiroz – Saitec Editoração Correção ortográfica, gramatical e normalização Tucha – Saitec Editoração Gestão estratégica revisão final.pmd 2 2/5/2008, 17:48
  • Apresentação O Plano Mineiro de Desenvolvimento Inte- Este documento representa um desdobramento do grado 2003 (PMDI) delineou as ações do PMDI e será um marco balizador para as ações Governo Aécio Neves em seu primeiro desta Secretaria e suas instituições vinculadas, mandato, traduzido no choque de gestão com re- permitindo que o Sistema Operacional de Ciên- sultados exitosos em diversos setores, especial- cia, Tecnologia e Ensino Superior contribua efeti- mente a equilibrada gestão e o trato das contas vamente para o desenvolvimento do Estado de públicas e da qualidade fiscal. Os resultados fize- Minas Gerais. Este documento foi validado com ram com que Minas Gerais se desenvolvesse, se parceiros dos setores público e privado. Dessa consolidasse como referência na qualidade e ino- forma, espera-se que ele constitua também um vação da gestão pública e retomasse sua posição referencial para as ações de todos os agentes que de destaque no cenário nacional. atuam nas áreas de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior, integrando esforços em torno de objeti- Considerando os avanços obtidos e a dinâmica vos e projetos que se complementam. do processo de planejamento, os qualificados es- tudos traduzidos nos documentos Cenários Como um documento dinâmico, deverá ser apri- Exploratórios de Minas Gerais 2007-2023 e Esta- morado no processo de gestão estratégica que ora do do Estado, foi aprovado e publicado o PMDI se inicia, visando aprimorar o foco e aumentar a 2007-2023, tendo como foco um “Estado para eficácia da ação de todos os envolvidos. Resultados”, que reflete, no processo republica- Simultaneamente à implantação deste Plano Di- no, uma clara proposta de desenvolvimento da retor, foram treinados funcionários no Modelo de sociedade mineira. Excelência da Gestão® (MEG), com vista à efeti- va adoção de procedimentos e práticas que Pautando-se nas diretrizes do PMDI, a Secreta- correspondam a um consistente alinhamento com ria de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino as estratégias de Governo. Superior (SECTES) realizou um exercício de ali- nhamento estratégico, ciente das suas respon- A inovação tecnológica e a educação de qualida- sabilidades institucionais no contexto do Gover- de são ferramentas indispensáveis ao desenvol- no de Minas Gerais. Nesse exercício, que resul- vimento econômico e social de qualquer Estado tou neste Plano Diretor, foram levados em consi- ou Nação. Os desafios são grandes, mas não deração os objetivos estratégicos das Áreas de maiores que o poder de mobilização de uma ação Resultado diretamente relacionadas à SECTES público-privada. Acredito que, juntos, promovere- e os componentes do Acordo de Resultados, mos transformações da realidade e escreveremos quais sejam: os Resultados Finalísticos, os Pro- novas páginas na história, sempre com equilíbrio, jetos Estruturadores, a Agenda Setorial do Cho- respeito à diversidade, culto aos valores e às prá- que de Gestão e o esforço de Racionalização de ticas republicanas e democráticas – valores fun- Custos. damentais de Minas Gerais e de sua gente. Alberto Duque Portugal Secretário de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior 3 Gestão estratégica revisão final.pmd 3 2/5/2008, 17:48 View slide
  • Gestão estratégica revisão final.pmd 4 2/5/2008, 17:48 View slide
  • Sumário 1 Introdução ............................................................................................................................................ 7 2 A economia do conhecimento .............................................................................................................. 9 2.1 A percepção pública e cultura de ciência e tecnologia ............................................................... 10 3 O planejamento de cenários .............................................................................................................. 15 4 O diagnóstico de um Estado para resultados .................................................................................... 17 17 5 A dinâmica do processo ..................................................................................................................... 21 21 5.1 Os cenários ................................................................................................................................. 23 23 5.1.1 Cenários de Ciência, Tecnologia e Inovação (CT&I) e Ensino Superior ............................ 24 24 5.2 A consolidação do processo ....................................................................................................... 24 24 6 Visão, Missão e Valores Organizacionais .......................................................................................... 27 27 7 Detalhamento das Políticas para CT&I e Ensino Superior ................................................................ 29 29 7.1 Premissas ................................................................................................................................... 29 29 7.2 Detalhamento das políticas e objetivos estratégicos de CT&I .................................................... 32 32 7.2.1 Mapa Estratégico de CT&I do Estado de Minas Gerais .................................................... 32 54 7.2.2 Aprendizado ....................................................................................................................... 33 32 7.2.3 Processos .......................................................................................................................... 36 35 7.2.4 Parceiros ............................................................................................................................ 44 43 7.2.5 Minas Gerais ...................................................................................................................... 55 54 7.3 Detalhamento das políticas e objetivos estratégicos do Ensino Superior .................................. 58 58 7.3.1 Mapa Estratégico do Ensino Superior do Estado de Minas Gerais ....................................... 58 7.3.2 Aprendizado ....................................................................................................................... 59 58 7.3.3 Processos .......................................................................................................................... 60 59 7.3.4 Parceiros ............................................................................................................................ 62 61 7.3.5 Diretrizes e políticas para o Ensino Superior em Minas Gerais ........................................ 69 67 Referências ............................................................................................................................................ 72 71 5 Gestão estratégica revisão final.pmd 5 2/5/2008, 17:48
  • Gestão estratégica revisão final.pmd 6 2/5/2008, 17:48
  • INTRODUÇÃO 1 Introdução A Secretaria de Estado de Ciência, Tecno- objetivo de compatibilizar a racionalização de logia e Ensino Superior (SECTES) tem por políticas e programas na área de ciência e finalidade planejar, organizar, dirigir, co- tecnologia, bem como promover a inovação ordenar, executar, controlar e avaliar as ações tecnológica, tendo em vista a transferência de setoriais a cargo do Estado, relativas ao desen- tecnologia para o setor produtivo no Estado e o volvimento e ao fomento da pesquisa e à gera- aumento da competitividade; ção e à aplicação de conhecimento científico e • promover o levantamento sistemático de oferta tecnológico, bem como exercer o controle das e demanda de ciência e tecnologia no Estado e entidades estaduais de ensino superior, compe- difundir informações para órgãos e entidades tindo-lhe: cujas atividades se enquadrem em sua área de • formular e coordenar a política estadual de ciên- competência; cia e tecnologia e supervisionar sua execução • manter intercâmbio com entidades públicas ou nas instituições que compõem sua área de com- privadas, nacionais ou estrangeiras, para o de- petência, bem como avaliar o impacto dessas senvolvimento de planos, programas e projetos políticas; de interesse da área de ciência e tecnologia; • formular planos e programas em sua área de • participar do Sistema Nacional de Normalização, competência, observadas as diretrizes gerais de Metrologia e Qualidade Industrial (SINMETRO); Governo, em articulação com a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, bem como • incentivar o conhecimento científico e tecnológico acompanhar a execução de planos, programas mediante a pesquisa, a extensão e a formação e projetos desenvolvidos por órgãos e entida- de recursos humanos em níveis universitário e des do Poder Executivo na área de ciência e técnico-profissionalizante, bem como regular, su- tecnologia; pervisionar e avaliar o ensino superior estadual em regime de colaboração com o Conselho Es- • estimular a execução de pesquisas básicas e tadual de Educação (CEE), observada a legisla- aplicadas e o aperfeiçoamento da infra-estrutu- ção pertinente. ra de pesquisas e de prestação de serviços téc- nico-científicos no Estado; O Sistema Operacional de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior é composto por dois conselhos e • articular-se com organizações de pesquisa cien- por oito instituições vinculadas à SECTES, con- tífica e tecnológica e de prestação de serviços forme a Figura 1. A estrutura orgânica básica da técnico-científicos, públicas ou privadas, com o SECTES está representada na Figura 2. 7 Gestão estratégica revisão final.pmd 7 2/5/2008, 17:48
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 FIGURA 1 – Sistema operacional de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior FIGURA 2 – Organograma da SECTES 8 Gestão estratégica revisão final.pmd 8 2/5/2008, 17:48
  • 2 A economia do conhecimento O processo de desenvolvimento econômi- meio da informação em relação à quantidade de co e social pode ser associado aos avan- trabalho baseado na matéria. ços científicos e tecnológicos e, sobretu- do, à apropriação de conhecimentos. Entretanto, A educação superior e a pesquisa científica cons- para apropriar-se de conhecimentos é preciso que tituem componentes fundamentais para a cons- os avanços científicos e tecnológicos sejam trans- trução da sociedade do conhecimento, criticamen- formados em inovações, incorporadas ao proces- te importantes para a mudança e a inovação. Es- so produtivo, aos produtos e serviços e ao cotidia- pecialmente nos países desenvolvidos, a educa- no das pessoas, resultando em mais riqueza para ção superior e a pesquisa são centrais em qual- a sociedade. A importância crescente dos investi- quer visão de crescimento e prosperidade dura- mentos em inovação tecnológica está associada douros. Na verdade, a pesquisa é um aspecto vi- ao fato de que o recurso fundamental para a tal do vínculo entre o conhecimento e o desenvol- competitividade na moderna economia mundial é vimento sustentável. o conhecimento. A crescente intensificação das Tratando-se de conhecimento, este pode ser clas- mudanças tecnológicas, uma das características sificado em tácito e codificado – que se referem marcantes das últimas décadas, relaciona-se, fun- ao grau com que o conhecimento pode ser codifi- damentalmente, à velocidade cada vez maior do cado e transferido. processo de produção de conhecimento e de sua incorporação às atividades econômicas. Por isso, A codificação do conhecimento é, basicamente, a ênfase maior tem sido na economia do conheci- um processo de redução e conversão que implica mento, na qual os tradicionais fatores de produ- sua transformação em informação. Tal processo ção – a terra, o capital e o trabalho – deixaram de permite que a transmissão, o tratamento, o ser o principal formador da riqueza, sendo substi- armazenamento e a reprodução do conhecimen- tuídos pelo conhecimento. A expressão “economia to (agora transformado em informação) se tor- baseada no conhecimento” deriva da observação nem tarefas relativamente simples. Tal tipo de co- de que, a partir do final da Segunda Guerra Mundi- nhecimento – codificado – se expressa numa for- al, os processos produtivos têm crescentemente ma padronizada e compacta de maneira a dependido de atividades baseadas em conheci- minimizar o custo de tais atividades. Esse pro- mento e se apoiado nelas. cesso tem sido facilitado e agilizado pelos avan- ços na infra-estrutura e nas tecnologias de infor- Indícios das mudanças atuais são, dentre outros: mação e comunicação. o aumento da participação do segmento de ser- viços na economia, o aumento do valor agrega- Por sua vez, o conhecimento tácito é aquela par- do de diversos produtos em razão de uma consi- cela do conhecimento que não pode ser facilmen- derável parcela de conhecimento embutido, bem te transferível por não ser passível de se colocar como o aumento da riqueza mundial decorrente num formato explicitado. Talvez o conceito que dos bens e produtos intangíveis. Atualmente o mais se aproxima da idéia de conhecimento tácito valor de serviços e produtos é cada vez mais seja o de capacitação. Segundo Polanyi (1958), dependente do seu conteúdo de tecnologia, ino- as capacitações de um indivíduo se explicitam em vação e inteligência, o que mostra um aumento regras que não são conhecidas inteiramente até relativo da quantidade de trabalho gerado por pelo próprio indivíduo que as possui. 9 Gestão estratégica revisão final.pmd 9 2/5/2008, 17:48
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 A distinção entre conhecimento tácito e codifica- processos e mecanismos de comunicação so- do é extremamente importante para o entendi- cial e a contribuição destes sobre a formação mento das alterações fundamentais nos proces- de conteúdos, atitudes e expectativas dos mem- sos de geração e, inicialmente, de uso do co- bros da sociedade em relação aos impactos po- nhecimento. O rápido desenvolvimento das sitivos e negativos dos avanços científicos e tecnologias de informação e comunicações tem tecnológicos. dado um importante ímpeto ao processo de codificação, no sentido de que, tecnicamente, A cultura de ciência e tecnologia não consiste ape- uma parcela significativa do conhecimento pode nas em um estoque de conhecimentos codifica- ser codificada, reduzida à informação e, portan- dos que o indivíduo incorpora, mas implicam tam- to, transmitida a longas distâncias, a custos ra- bém outras dimensões não menos importantes. zoáveis. Dessa maneira, tais tecnologias aumen- Isto é, uma sociedade estará mais ou menos cons- tam o valor econômico do conhecimento codifi- ciente da importância da ciência e da tecnologia à cado. Além da redução do custo do processo de medida que a questão “para onde se dirigem a aquisição do conhecimento transformado em in- ciência e tecnologia” constitua um tópico da cultu- formação, a codificação tem permitido que essa ra geral e do debate social. parcela do conhecimento adquira cada vez mais Um dos desafios da atualidade para a compreen- as características de uma commodity, facilitando são da dinâmica das relações entre ciência, as transações comerciais. tecnologia e sociedade é o desenvolvimento de Dessa forma, é imperativo que se tomem ações mecanismos que possam avaliar e disseminar os que induzam processos e mecanismos e instiguem benefícios econômicos, sociais e ambientais que atores sociais a realizar, cada vez mais, a podem ter a ciência e a tecnologia na socieda- codificação do conhecimento de maneira a de atual, pois só assim será consolidada em to- transformá-lo em negócios de alto valor econômi- dos os seus setores a percepção de Ciência, co, engajando-se, assim, na economia de conhe- Tecnologia e Inovação (CT&I) como área estraté- cimento. gica capaz de alavancar um país, uma região ou um Estado, como Minas Gerais. 2.1 A percepção pública e cultura de ciência e tecnologia Mas há ainda grandes desafios a enfrentar. No Brasil cientistas, técnicos e engenheiros envolvi- De acordo com Vogt e Paulino (2003) a ciência e dos com inovação e desenvolvimento tecnológico a tecnologia têm importância evidente e indiscutí- trabalham, principalmente, em ambiente universi- vel no mundo moderno, onde adquirem caráter tário ou em institutos de pesquisa governamen- relevante em todos os aspectos da vida, influen- tais e somente 23% trabalham em empresas. ciando, certamente, os processos de transforma- ção das sociedades contemporâneas. Essa é uma Nas empresas da Coréia do Sul, esse número condição estrutural das sociedades que transitam chega a 59% e, nos Estados Unidos, a 80%. Per- em direção a economias baseadas cada vez mais siste, portanto, uma distorção no sistema de pes- no conhecimento. quisa e desenvolvimento, caracterizado pelo nú- mero ainda insuficiente de Cientistas e Engenhei- De maneira geral, a percepção pública da impor- ros (C&E) envolvidos na atividade de inovação no tância da ciência e da tecnologia depende dos ambiente empresarial (Gráfico 1). 10 Gestão estratégica revisão final.pmd 10 2/5/2008, 17:48
  • A ECONOMIA DO CONHECIMENTO GRÁFICO 1 – Distribuição dos cientistas e engenheiros ativos em P&D no Brasil e em outros países Fonte: BRITO CRUZ, 2004, disponível em: http://www.ifi.unicamp.br/ Por outro lado, a universidade e os institutos de intensidade tecnológica obteve o maior crescimento pesquisa não podem substituir sistematicamente (19,8%), seguido pelo setor de baixa intensidade, as empresas na tarefa de gerar novos produtos e ao passo que o segmento de alta tecnologia teve processos, ainda que possam contribuir decisiva- o pior resultado (aumento de 6,9%). O aspecto mente para isso, principalmente com recursos positivo é que as exportações aumentaram em humanos de nível internacional e com resultados todos os segmentos da indústria de transforma- de pesquisa acadêmica executada com foco no ção. No que diz respeito ao setor de média baixa mercado. É fundamental estabelecer um território intensidade, cabe destacar o bom desempenho para um diálogo construtivo entre os setores pro- dos produtos metálicos. Já no segmento de baixa dutivo e acadêmico, uma aproximação harmônica intensidade, o principal subsetor foi o de alimen- entre eles, de maneira a acelerar o processo de tos e bebidas. inovação e sustentar o processo de desenvolvi- mento social. Percebe-se, com isso, que o crescimento das exportações do País foi determinado pelos seg- A propósito do que até então se discutiu, de acor- mentos com menor grau de intensidade do com os dados do Instituto de Estudos para o tecnológica, tal como vem ocorrendo ao longo Desenvolvimento Industrial (IEDI) – 2007 –, as dos últimos anos. vendas externas provenientes da indústria de transformação aumentaram de US$ 91,9 milhões No que diz respeito às importações, observa-se em 2005 para US$ 104,7 em 2006, o que significa que houve crescimento de 23,0% em 2006, em um incremento de 13,9%. O setor de média baixa relação a 2005. Esse elevado crescimento vem 11 Gestão estratégica revisão final.pmd 11 2/5/2008, 17:48
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 ocorrendo desde 2004, tal como é possível ob- Por fim deve-se observar que o Brasil depende, no servar no Gráfico 2. Além disso, deve-se obser- que diz respeito à geração de saldos comerciais, var que houve aumento das importações em to- de produtos com baixa e média baixa intensidade dos os segmentos analisados. As compras ex- tecnológica. Por outro lado, os segmentos de mé- ternas do setor de média baixa intensidade dia alta e alta tecnologia apresentam crescentes tecnológica tiveram o maior crescimento entre os déficits. Isso indica a necessidade e a urgência de segmentos (36,0%), enquanto o setor de média políticas que visem aproximar o País dos merca- alta intensidade obteve o menor incremento, ape- dos de exportação mais dinâmicos, de maior con- nas 16,8%. teúdo tecnológico e agregação de valor. GRÁFICO 2 – Brasil – Produtos da Indústria de Transformação por Intensidade Tecnológica – Balança Comercial (US$ milhões FOB) Fonte: BACEN/SECEX, 2006 Minas Gerais não foge à regra. Para um Estado para que este último se converta em negócios, pois que aspira ser líder na economia do conhecimen- só assim se elevará a produtividade e a to, as políticas públicas de CT&I e do Ensino Su- competitividade do Estado para Resultados – é o perior devem ser focalizadas na transformação de que se propõe neste documento. conhecimento tácito em conhecimento codificado, 12 Gestão estratégica revisão final.pmd 12 2/5/2008, 17:48
  • A ECONOMIA DO CONHECIMENTO GRÁFICO 3 – Importação em Minas Gerais por intensidade tecnológica Legenda: AT – Alta intensidade tecnológica; MAT – Média alta intensidade tecnológica; MBT – Média baixa intensidade tecnológica; BT – Baixa intensidade tecnológica. Fonte: FUNED, Lourenço, A., 2007. GRÁFICO 4 – Exportação em Minas Gerais por intensidade tecnológica Legenda: AT – Alta intensidade tecnológica; MAT – Média alta intensidade tecnológica; MBT – Média baixa intensidade tecnológica; BT – Baixa intensidade tecnológica. Fonte: FUNED, Lourenço, A., 2007. 13 Gestão estratégica revisão final.pmd 13 2/5/2008, 17:48
  • Gestão estratégica revisão final.pmd 14 2/5/2008, 17:48
  • INTRODUÇÃO 3 O planejamento de cenários O ambiente organizacional tem se tornado (2000) sugere a existência de sinais que, ao se- cada vez mais complexo em decorrência rem a tempo percebidos, podem tornar o futuro da quantidade e da velocidade das in- menos imprevisível. Com efeito, o teórico da ad- formações. As organizações criam e destroem ministração Peter Drucker (2002) antecipou a con- riquezas, ao mesmo tempo em que nascem e pa- figuração da sociedade e também do mundo dos decem em um mercado cada vez mais repleto de negócios já há algum tempo. Ele exercita o futuro incertezas. As necessidades, os hábitos e o com- propondo seus novos direcionadores e respecti- portamento das pessoas têm se alterado com im- vas implicações: encolhimento da população jo- pressionante velocidade e poucas são as organi- vem, declínio da produção agrícola, responsabili- zações aptas a acompanhar tão rápidas e signifi- dade realmente social, avanço tecnológico e de- cativas mudanças. O resultado de tudo isso se senvolvimento de redes/parcerias. reflete nas grandes fusões e aquisições, na com- petição, que se torna cada vez mais intensa, e O início da crise de energia encorajou o desen- na formação de blocos comerciais e alianças volvimento de cenários e os apresentou ao pú- estratégicas que levam países e organizações a blico em geral. Estudos de pesquisadores apon- viver o paradoxo de cooperar e competir ao mes- tam que na Europa e nos Estados Unidos não mo tempo. havia prática de relativo significado a respeito de cenários antes da crise do petróleo em 1973. As grandes corporações têm de se adequar ao Houve um incremento crescente da técnica, en- novo ambiente. O planejamento baseado em ten- tre 1976 e 1978, na Europa, o que levou a inferir dências (imaginar que o passado se repetirá em que a adoção do Planejamento de Cenários es- algum momento do futuro) já se torna pouco efe- tava intimamente associada à imprevisibilidade tivo, mas ainda não deve ser de todo descarta- crescente do ambiente incorporada ao que ocor- do. O que mais assusta os tomadores de deci- reu no início da década de 1970. Nos dois anos são é incapacidade deles de se colocarem em que se seguiram à crise do petróleo, o número um momento do futuro e traçar estratégias que de empresas que adotaram o Planejamento de tenham alguma probabilidade de sucesso. A vi- Cenários como técnica de decisão mais que são de curto prazo está se tornando um animal dobrou, tendo esse evento se repetido no perío- em extinção, assim como os executivos a ela atre- do entre 1977 e 1981. Dessa forma, os teóricos lados. Pensar em longo prazo nunca significou do tema afirmam, taxativamente, que existe for- tanto. A incerteza cada vez mais robusta é o te correlação entre a adoção do Planejamento direcionador dessa nova atitude que deve ser dis- de Cenários com as “descontinuidades e insta- seminada. A subjetividade, antes tida como justi- bilidades ambientais”. ficativa para o não-pensamento nesse sentido é, foi e sempre será fato em qualquer tipo de O termo “cenário” tem sua origem nas artes dra- metodologia para a tomada de decisão, seja ela máticas. No teatro, refere-se a um esboço da tra- de curto, médio ou longo prazo. ma; em filmes, é o resumo ou o conjunto de direcio- nadores para a seqüência de ações. O que se deve fazer – e isso é possível – é dimi- nuir a variabilidade inerente à subjetividade das Segundo estudiosos da metodologia, o Planeja- visões e decisões organizacionais. Schwartz mento de Cenários teve origem no meio militar, no 15 Gestão estratégica revisão final.pmd 15 2/5/2008, 17:48
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 exercício de jogos de guerra. Mais especifica- a fundação necessária para o Planejamento de mente, ele foi utilizado amplamente pela Força Cenários, uma metodologia de administração Aérea Americana (FAA), na tentativa de imaginar usada por gerentes para articular seus modelos o que o inimigo tentaria fazer e, dessa forma, mentais sobre o futuro e, dessa forma, melhorar construir estratégias alternativas. É de consenso a tomada de decisão. Outros não distinguem ce- que o domínio público inicial dessa metodologia nários do próprio planejamento – eles os unem. se deveu ao seu aprimoramento e à sua popularização na ocasião do lançamento do livro Finalmente, uma distinção importante entre ce- de Herman Kahn (1967), um antigo integrante da nários e previsão é defendida pelos adeptos da FAA. Foi inspirado nesse trabalho que Pierre Wack, escola Shell Oil Company: “O Planejamento de chefe de planejamento da Shell Oil Company, dis- Cenários difere fundamentalmente de previsões seminou a metodologia por toda a organização, por aceitar a incerteza, tentar compreendê-la e que lhe valeu desempenho superior ao da con- fazer com que a mesma se incorpore ao racio- corrência na ocasião da primeira crise do petró- cínio”. Dessa maneira, cenários não são proje- leo de 1973. ções, predições ou preferências, mas histórias coerentes que apontam caminhos para futuros Existem inúmeros conceitos para essa técnica. alternativos. Para uns, cenários são histórias plausíveis, per- tinentes e alternativas sobre o futuro. São ferra- mentas poderosas para direcionar ao que é fun- damentalmente significante e desconhecido – o futuro. Para outros, o Planejamento de Cenários é um método disciplinado para imaginar possí- veis futuros que uma organização deve utilizar em uma grande faixa de temas. Para Kahn (1967), cenários são descrições narrativas do futuro que focam atenção em processos causais e pontos de decisão. Já para o grupo de pesquisas sobre o futuro dos Institutos do Milênio, a precisão não é a melhor forma de avaliar um bom planejamen- to de cenários, mas, sim: 1) a plausibilidade, 2) a consistência interna, 3) a descrição de proces- sos causais e 4) a utilidade para a tomada de FIGURA 3 – Cenários versus previsões decisão. Já os representantes da escola france- Fonte: CORNELIUS, 2005, p. 94. sa de planejamento definem cenários como a des- crição de uma situação futura e o curso de even- tos que permitem às pessoas se moverem, dian- Fundamentando nesses conceitos é que a te da situação presente, para o futuro. SECTES incorporou os modelos mentais de seus gestores e demais partes interessadas na formu- Alguns autores fazem distinção entre construção lação de políticas com um horizonte para 2011, de cenários e planejamento de cenários. A cons- como será visto em seguida. trução de cenários leva em consideração as in- certezas que cercam o futuro: avaliação e identifi- cação de possíveis resultados para futuros diferen- tes. Nessa concepção, a construção de cenários é 16 Gestão estratégica revisão final.pmd 16 2/5/2008, 17:48
  • O DIAGNÓSTICO DE UM ESTADO PARA RESULTADOS 4 O diagnóstico de um Estado para resultados E m 2003, ao assumir o Governo do Estado tecnológico são aqueles considerados de “baixa de Minas Gerais, o Governador Aécio tecnologia”. Neves encomendou um estudo de cená- rios (PMDI, 2003) cuja extensão temporal era de Quando o tema é a sofisticação tecnológica dos 17 anos. Esse estudo, que basicamente possui principais setores produtivos, com raras exceções, como questões centrais o Produto Interno Bruto como a biotecnologia, os maiores avanços se dão (PIB) e o Índice de Desenvolvimento Humano em cadeias tradicionais e de valor agregado redu- (IDH), vislumbrou quatro possíveis cenários ten- zido. Nesse sentido, é importante o estabelecimen- do como eixos básicos o desenvolvimento (ou não) to de ações que propiciem um sistema de inova- sustentado da economia nacional e o ambiente ção baseado em potencialidades regionais, seja econômico, político e institucional mineiro eficien- mediante o estímulo à presença de empresas em te (ou não) e competitivo (ou fragilizado). Esses áreas em que a infra-estrutura científica está mais cenários deram origem a um conjunto de estraté- avançada, seja em áreas onde estão instaladas gias, denominado “choque de gestão”. O bom de- cadeias importantes, mas com baixo desenvolvi- sempenho do Estado no decorrer desse período mento tecnológico. Além disso, no sentido de ge- foi atribuído a essa iniciativa. Em 2006, esse con- rar efeitos multiplicadores, maior interação entre junto de cenários foi submetido a uma revisão todos os atores relevantes da cadeia do conheci- que lhe incorporou um amplo e valioso leque de mento, tecnologia e inovação é fundamental e insights, proporcionando, dessa maneira, o esta- condição primária para a criação de um ciclo con- belecimento de políticas, estratégias, projetos e tinuado de inovação. metas para o Estado de Minas Gerais em maio- res níveis de confiabilidade. Tratando-se de educação, o documento sugere baixo nível educacional da população de Minas Nesse documento sugere-se haver em Minas Gerais, com padrões insuficientes de infra-estru- Gerais um estrangulamento na seguinte tura e qualidade do sistema de formação de capi- condicionante de futuro: “Baixa articulação en- tal humano (PMDI, 2007). Mais especificamente tre o setor produtivo e instituições de pesquisa, no que diz respeito ao ensino superior, no estudo com produção tecnológica de sofisticação redu- afirma-se que ensino superior demanda articulação zida” (PMDI, 2007). No que se refere à articula- ção entre os atores, de maneira conclusiva, no com o setor produtivo, além da necessidade de documento afirma-se que o Estado possui ca- expansão do acesso a ele. Apesar de contar com racterísticas que fazem com que seu potencial uma boa rede de universidades e faculdades no inovador não seja devidamente aproveitado. Estado, apenas 12,2% da população mineira com Mas, por outro lado, apesar de não haver uma idade entre 18 e 24 anos está matriculada no ensi- articulação clara entre o setor produtivo e as ins- no superior, o que sinaliza que o acesso ao 3º grau tituições de pesquisa, existe coerência no ainda é insuficiente. Esse indicador, por sua vez, direcionamento tomado. Outro aspecto importan- tem implicação direta na qualidade da mão-de-obra te citado no documento é que os setores respon- local e, por conseguinte, na competitividade sáveis pela maior parte do desenvolvimento sistêmica da economia. 17 Gestão estratégica revisão final.pmd 17 2/5/2008, 17:48
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 Sob uma perspectiva mais ampla, observa-se no um ambiente favorável de negócios e atrativo aos documento que as políticas e objetivos investimentos produtivos e ao desenvolvimento direcionados na maioria das áreas de resultados de empresas. Ao observar a segunda área em sofrem relativo impacto de diferentes graus de questão, tem-se também como exemplo de obje- intensidade em razão da maior ou menor eficá- tivos a inclusão produtiva da população adulta e cia do desempenho do Sistema de CT&I e do a diminuição da pobreza por meio da educação. Ensino Superior liderado pela SECTES (Figura 4). Com impacto mais direto podem ser citados como Dessa forma, fica evidente que a melhor ou a pior exemplo o “Investimento e Valor Agregado da performance do sistema liderado pela Secretaria Produção” e “Redução da Pobreza e Inclusão influi de maneira significativa nos dois exemplos Produtiva”. Na primeira área diagnosticada, ob- apresentados. Não restam dúvidas, portanto, so- servou-se a perda gradual da produtividade total bre o papel irradiador (Figura 4) da SECTES nas dos fatores (PTF), decorrente da baixa produtivi- políticas de Governo. dade relativa da mão-de-obra rural, maior informalidade da força de trabalho e menor pro- Entretanto, em uma visão sistêmica, é neces- porção de trabalhadores educados e sário enfatizar que a eficácia do desempenho especializados em Minas. Alguns dos objetivos de cada um dos atores do Estado é a base para estratégicos do Governo do Estado para diminuir construir, de maneira coletiva, o Estado para Re- essas lacunas estão no campo da construção de sultados. FIGURA 4 – Efeito irradiador das políticas CT&I sobre as políticas públicas de Minas Gerais 18 Gestão estratégica revisão final.pmd 18 2/5/2008, 17:48
  • O DIAGNÓSTICO DE UM ESTADO PARA RESULTADOS O PMDI, instrumento norteador das macroações 1. Qual seria o impacto do desempenho do Es- do Governo de Minas Gerais, por meio do Progra- tado na competitividade e a capacidade de ino- ma Estado para Resultados, estabeleceu ações vação das empresas e dos arranjos produti- funcionais e temáticas de forma multissetorial e vos mineiros, da formação de mão-de-obra ali- estratégica e definiu o desenvolvimento científico e nhada à demanda do sistema produtivo? tecnológico e a inovação como uma de suas linhas 2. Qual seria o impacto do maior ou menor ní- prioritárias. Compete à SECTES, como coordena- vel de parcerias na competitividade e a ca- dora da política estadual de CT&I e do Ensino Su- pacidade de inovação das empresas e dos perior, apoiar o desenvolvimento sustentável do Es- arranjos produtivos mineiros, da formação de tado, estabelecendo prioridades focalizadas em mão-de-obra alinhada à demanda do siste- problemas e oportunidades, regiões e mercados, ma produtivo? promovendo ações em resposta às demandas identificadas e estimulando a inovação, bem como E, por parte do ensino superior, as questões res- assegurando um ensino superior de qualidade. pondidas foram: Nesse contexto, a Secretaria desenvolveu seu Pla- 1. Quais seriam as implicações do desempenho nejamento Estratégico e seu Plano Diretor com base da Subsecretaria de Ensino Superior para a qua- em uma análise de cenários desenvolvida por seus lidade e acessibilidade ao ensino superior? técnicos, na qual se buscou entender como dife- 2. Quais seriam as implicações do desempenho rentes variáveis combinadas poderiam melhorar a do Sistema Estadual de Ensino Superior para a competitividade, a inovação e a formação de mão- qualidade e acessibilidade ao ensino superior? de-obra alinhada à demanda do sistema produtivo. A SECTES iniciou o desafio respondendo às se- As respostas a essas questões se deram por meio guintes questões de maneira simultânea: do Planejamento de Cenários. 19 Gestão estratégica revisão final.pmd 19 2/5/2008, 17:48
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  • INTRODUÇÃO 5 A dinâmica do processo O processo de formulação de políticas com os resultados foram validados em apresentações um horizonte para 2011 teve inicio em nas quais também foram colhidos insights de téc- março de 2007, quando foram estru- nicos das instituições vinculadas e procedidas as turados dois grupos formados por especialistas devidas alterações. Agindo dessa forma, procu- incumbidos de buscar no futuro respostas para as rou-se construir coletivamente as políticas que sus- questões do presente: o Grupo CT&I e o Grupo tentarão a gestão da SECTES até 2011, seguindo Ensino Superior. A separação entre CT&I e Ensi- passo a passo o fluxo representado no diagrama no Superior foi apenas de caráter didático, para da Figura 5. que se estreitasse o foco e, dessa maneira, as percepções e os resultados fluíssem com maior Também merece realce que se levou em considera- intensidade e conteúdo. ção na construção dos cenários, bem como na for- mulação das políticas, o estudo dos cenários e das Com a participação ativa das instituições vincula- respectivas políticas do Governo de Minas Gerais das e de técnicos da Secretaria, essa dinâmica foi (PMDI, 2007) incorporando-se a eles as respectivas realizada em cinco sessões. Finalizadas cada uma, especificidades de CT&I e Ensino Superior. FIGURA 5 – Síntese do processo de formulação interna das políticas da SECTES 21 Gestão estratégica revisão final.pmd 21 2/5/2008, 17:49
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 As atividades desenvolvidas foram descritas aqui de fatores intervenientes nas variáveis definidas, as- maneira bem simplificada, na seguinte seqüência: sim como o estabelecimento de inferências em relação às incertezas; a integração dos fatores e a identificação dos principais direcionadores ou FASE 1 invariantes dos cenários; a construção de cená- rios alternativos; e, no âmbito interno, os princi- Identificação das variáveis e fatores-chave de re- pais indicadores de desempenho que permitissem lativo impacto no desempenho da Secretaria. Nes- refletir a respeito das potencialidades e oportuni- sa etapa, os grupos identificaram todas as variá- dades de melhoria. veis intervenientes em seus respectivos objetos de estudo e para cada uma delas foram feitas FASE 5 inferências considerando o nível de incerteza que as caracterizou. Ao final dessa fase, houve a vali- dação e a unificação das variáveis afins. A definição das políticas. Nessa atividade utilizou- se a matriz SWOT (Forças, Oportunidades, Fra- quezas e Ameaças), quando se promoveu o cruza- FASE 2 mento, de um lado, do ambiente externo (oportuni- dades e ameaças) e, do outro, do ambiente interno Identificação das variáveis direcionadoras nas (pontos fortes e pontos fracos) da Secretaria. quais se fundamentam a construção de cenários de maneira a construir eixos ortogonais de cená- FASE 6 rios. Após o agrupamento das variáveis por afini- dade, primeira etapa da redução do número de variáveis, os grupos classificaram-nas em relação Construção do Mapa Estratégico. Nessa ativida- ao seu grau de dependência, o que deu origem de, as políticas foram organizadas também obe- aos direcionadores de cenários, os quais foram decendo a uma relação de causa e efeito sob a validados ao final da fase. ótica de quatro perspectivas: Aprendizado, Pro- cessos, Parceiros e Minas Gerais. Em seguida, coube validar o Mapa Estratégico das Políticas FASE 3 Preliminares de CT&I e Ensino Superior. Construção de estruturas causais representativas O que é importante deixar claro neste documento é dos cenários. Depois de identificados os que as políticas estabelecidas contemplam todos direcionadores, as variáveis foram dispostas em os cenários, ou seja, elas são elásticas. Partindo uma estrutura de causa e efeito, observando-se a do pressuposto de que o futuro é incerto, a proba- dependência entre elas e as inferências anterior- bilidade de que um ou outro cenário ocorra podia mente postuladas. Concluiu-se a fase com a vali- se equivaler. Dessa forma não se preocupou em dação dos cenários. adjetivar cenários como prováveis pessimistas ou qualquer outro tipo de classificação, mas apenas construí-los. Outro destaque é que, dado o hori- FASE 4 zonte temporal relativamente curto do exercício, as condicionantes de futuro apresentam uma inércia A construção dos cenários contemplou a análise dos relativa suficiente para permitir maior segurança e ambientes externo e interno, levando em conta: os confiabilidade quanto às políticas formuladas. 22 Gestão estratégica revisão final.pmd 22 2/5/2008, 17:49
  • A DINÂMICA DO PROCESSO 5.1 Os cenários direcionamento iniciam a relação causal e deter- minam o comportamento das demais variáveis a Os cenários gerados pelos grupos CT&I e Ensino eles associados. A Figura 6 ilustra os eixos Superior partiram da premissa de que numa rela- ortogonais que deram origem aos quatro cenários ção de causa e efeito existe uma lógica em que, a de cada grupo: o eixo vertical contém um ocorrência de determinado evento requer a neces- direcionador que se alterna de acordo com a dire- sidade da ocorrência de outro. Assim, foram iden- ção da seta e o eixo horizontal é representado por tificados os direcionadores que com baixo grau outro direcionador que se comporta da mesma de dependência e elevada intensidade de maneira que o anterior. FIGURA 6 – Os Cenários de CT&I e Ensino Superior Os quadrantes numerados constituem os cená- Esse fato é também percebido na última edição rios alternativos construídos pelas equipes da da Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica SECTES. Para cada um desses cenários, os (PINTEC), quando houve o crescimento de 1,0 mil direcionadores se comportam de formas dife- empresas industriais (2001-2003) para 2,2 mil rentes, assim como as inferências relativas às empresas (2003-2005) com práticas cooperativas variáveis. para inovar em produtos ou processos. A construção de cenários considera a análise dos Da mesma forma, a construção de um cenário processos de produção, a difusão e usos de CT&I, para o ensino superior no Estado, ancorado em po- bem como a influência simultânea de fatores líticas governamentais, leva em conta, necessaria- organizacionais, institucionais e econômicos. Nes- mente, a existência de todo o Sistema Estadual de se sentido, as organizações não inovam isolada- Ensino Superior, motivo pelo qual ele foi tomado mente, mas na maioria das vezes o fazem no con- como um dos eixos que constituem este trabalho. texto de um sistema de redes de relações, diretas Porém, com o objetivo de ampliar a proposta dos ou indiretas, com outras organizações, infra-es- cenários e desenvolver um trabalho em conjunto trutura de pesquisa pública e privada, instituições com todas as Instituições de Ensino Superior de ensino e pesquisa, sistemas normativos e ou- (IES) sediadas em Minas Gerais em prol da con- tros fatos políticos e institucionais. solidação de um Estado mais forte e competitivo, 23 Gestão estratégica revisão final.pmd 23 2/5/2008, 17:49
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 incluíram-se todas as IES, independentemente de serem públicas ou privadas, ou de integrarem o B) ENSINO SUPERIOR Sistema Estadual ou Federal. CENÁRIO 1 5.1.1 Cenários de Ciência, Tecnologia e Subsecretaria se consolida e o Sistema Inovação e Ensino Superior Estadual se fortalece Os cenários considerados no desenvolvimento dos trabalhos do planejamento são apresentados a CENÁRIO 2 seguir, sendo que um resumo para cada um deles pode ser encontrado ao final deste documento, Subsecretaria não se consolida e o Sistema como anexo, sob o título “Cenários de Ciência, Estadual se fortalece Tecnologia e Inovação e Ensino Superior”. CENÁRIO 3 A) CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO Subsecretaria não se consolida e o Sistema Estadual não se fortalece CENÁRIO 1 CENÁRIO 4 Alto desempenho do Estado e as parcerias estratégicas (demais fatores) evoluem com Subsecretaria se consolida e o Sistema eficiência Estadual não se fortalece CENÁRIO 2 Baixo desempenho do Estado e as parcerias estratégicas (demais fatores) evoluem com 5.2 A Consolidação do processo eficiência A conjunção dos resultados dos dois grupos de tra- balhos consolidou o processo e resultou em uma CENÁRIO 3 estrutura sinérgica e complementar entre as áreas Baixo desempenho do Estado e as parcerias de CT&I e Ensino Superior, o que confere maior estratégicas (demais fatores) não evoluem robustez às políticas da SECTES e a certeza de com eficiência que se está no caminho adequado para a obten- ção de resultados para o Estado. CENÁRIO 4 A interação dinâmica entre os agentes institucionais Alto desempenho do Estado e as parcerias tem como base um sistema que deve promover a estratégicas (demais fatores) evoluem com efetiva obtenção de informação de relevância para ineficiência a Tomada de Decisão Institucional que, por sua vez, 24 Gestão estratégica revisão final.pmd 24 2/5/2008, 17:49
  • A DINÂMICA DO PROCESSO também se torne mecanismo de sustentação das Assim, novamente a tríade informação, conheci- competências essenciais, gestão e valorização das mento e aprendizado constituem o cerne do mo- pessoas, conjunto denominado “Conhecimento e delo de geração de resultados para o Estado pro- Aprendizado”. movido pela SECTES. FIGURA 7 – Validação do Modelo de Geração de Resultados para o Estado Ao se estabelecer, de forma conjunta, políticas Ciente da importância dos destinatários de suas direcionadas às suas vinculadas, respeitando-as e políticas, a SECTES promoveu encontros com reconhecendo nelas a existência de especificidades, o setor privado, instituições de relevância para a SECTES garante um direcionamento sistêmico, o Estado, pesquisadores e grupos formadores um diálogo consistente e um entendimento claro de opinião no intuito de apresentar suas diretri- sobre qual seria a trajetória a ser perseguida para zes e ouvir sugestões que possam ser incorpo- contribuir de maneira coletiva para que Minas Ge- radas no processo. Dentre as instituições parti- rais se torne o melhor lugar para se viver. cipantes na validação das políticas destaca-se o Sistema FIEMG, o SEBRAE, o Conselho Es- Assim, as áreas focais estão contempladas até tadual de Educação, o Fórum de Reitores, a 2011 com um conjunto de políticas direcionadoras, Associação das Instituições Públicas de Ensino complementares, indutoras e inovadoras capazes Superior de Minas Gerais, a ASSECT, a de tornar o Estado um verdadeiro Estado para Re- ASFEMIG e o MEC. sultados. 25 Gestão estratégica revisão final.pmd 25 2/5/2008, 17:49
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  • INTRODUÇÃO 6 Visão, Missão e Valores Organizacionais A • visão é definida como a forma com a qual VALORES se pretende que a organização seja vista e reconhecida. É uma projeção das opor- tunidades futuras e uma concentração de esfor- • Comprometimento ços na sua busca. Enfatiza onde desejamos co- • Cooperação locar a organização e como incorporar as inova- ções necessárias ao seu atingimento. • Criatividade • A missão é a razão da existência da organiza- • Ética ção. Contempla os interesses dos diversos ato- • Excelência res envolvidos não somente na organização, mas • Respeito também no seu ambiente. A missão dá mais sen- tido à organização, possibilitando às pessoas de- • Verdade senvolver esforços na mesma direção. • Os valores representam os padrões éticos Comprometimento – Assumir responsa- norteadores da conduta de todas as pessoas da bilidades, ter compromisso com o trabalho organização nos seus relacionamentos com as e com os colegas. partes interessadas. Cooperação – Trabalhar em equipe, de É indispensável a qualquer organização ter o seu forma integrada, e colaborar para atingir sonho, entender a sua razão de ser e definir os os objetivos comuns. padrões de sua conduta, pois, dessa forma, esta- rá alicerçada em bases sólidas para a sua gestão. Criatividade – Inovar, inventar, empre- Pautada nesses princípios é que a Secretaria de- ender e gerar alternativas para novas so- finiu a sua visão, a sua missão e seus valores, luções. que se seguem. Ética – Atuar com seriedade, honestida- de, integridade e conduta exemplar, obe- VISÃO decendo aos princípios da administração pública. Ser referência nacional na formulação e na Excelência – Desempenhar o trabalho, implementação de políticas públicas que assegu- atingir os resultados e cumprir as metas rem o desenvolvimento científico e tecnológico, a com qualidade. inovação e o ensino superior. Respeito – Tratar as pessoas com consi- deração, cordialidade e observar as nor- MISSÃO mas. Verdade – Agir com transparência, exati- Promover a ciência, a tecnologia, a inovação e o dão, franqueza e sinceridade, em confor- ensino superior para o desenvolvimento sustentável midade com a realidade. e a melhoria da qualidade de vida em Minas Gerais. 27 Gestão estratégica revisão final.pmd 27 2/5/2008, 17:49
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  • INTRODUÇÃO 7 Detalhamento das Políticas para CT&I e Ensino Superior 7.1 Premissas Além de observar os Objetivos Estratégicos esta- belecidos no Plano Mineiro de Desenvolvimento A estrutura metodológica adotada para de- Integrado (PMDI) que definem o espaço e o alcan- finir as diretrizes de política para Ciência, ce da prioridade política pelos quais lhe cabe res- Tecnologia e Inovação e Ensino Superior ponder diretamente, o Sistema Estadual da área ancora-se na determinação política do Governa- pauta suas iniciativas pelos Projetos Estruturadores dor Aécio Neves de priorizar a área como estraté- e pelo Acordo de Resultados e tem em vista a gica para o desenvolvimento do Estado de Minas transversalidade das componentes de Ciência, Gerais. Tecnologia, Inovação e Ensino Superior implícitas nas diferentes políticas públicas de Minas Gerais. A essa determinação corresponde, no âmbito da SECTES e de suas instituições vinculadas, um • Estratégia em Áreas de Resultado do PMDI – esforço de ordenamento sistêmico e um conjunto A função das Áreas de Resultado, mostrada na de iniciativas voltadas ao Planejamento Estratégi- Figura 8, é consolidar as transformações almeja- co, à formulação ou adequações de Planos Dire- das (Resultados Finalísticos) que se formam qua- tores existentes, à revitalização institucional, à litativa e quantitativamente em relação aos prin- adoção de modelos de gestão e governança cipais componentes da estratégia do Governo de corporativa e a um elenco de iniciativas capazes Minas. São, portanto, as “áreas focais” nas quais de reforçar a capacidade produtiva e a emulação se concentrarão os melhores esforços e recur- sinérgica dos diversos agentes integrantes do sis- sos visando às transformações e melhorias de- tema ou usuários e clientes. sejadas na realidade. FIGURA 8 – Operacionalização da estratégia em Áreas de Resultado (PMDI 2007 – 2023) Fonte: PMDI, 2007 29 Gestão estratégica revisão final.pmd 29 2/5/2008, 17:49
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 Duas Áreas de Resultado diretamente relaciona- Governamental (PPAG) e agrupados em função das à Ciência, Tecnologia, Inovação e Ensino Su- de sua capacidade transformadora e da sinergia perior estão definidas, quais sejam: “Inovação, entre seus Resultados Finalísticos e produtos, vi- Tecnologia e Qualidade” e “Educação de Qualida- sando à efetiva geração de resultados para a so- de”. Essas áreas são alvo da intervenção de, pelo ciedade em cada área. menos, um Grupo de Projetos Estruturadores vi- sando obter as transformações planejadas. As iniciativas necessárias para atingir os resulta- dos completam cada Área de Resultado e são Os Projetos Estruturadores são selecionados objeto de pactuação no Governo, gerando metas quando da elaboração do Plano Plurianual de Ação anuais para cada indicador adotados. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RELACIONADOS A CT&I – Fortalecer a competitividade e ampliar a capacidade de Inovação das Empresas e dos Arranjos Produtivos Mineiros. – Fortalecer a Rede de Inovação Tecnológica em todo o território de Minas. – Fortalecer a articulação entre a Rede de Ciência, Tecnologia e Inovação e os Setores Empresariais. – Formar e qualificar mão-de-obra alinhada às demandas dos Setores Empresariais. – Assegurar a conformidade dos produtos de Minas segundo padrões internacionais de qualidade. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RELACIONADOS AO ENSINO SUPERIOR – Promover um salto na escolaridade média da população, formada em um sistema eficiente, com altos níveis de eqüidade e orientado por padrões internacionais de custo e qualidade. – Reduzir as disparidades regionais de aprendizado em Minas Gerais. – Promover um salto de qualidade no ensino, orientado por padrões internacionais. FIGURA 9 – Objetivos Estratégicos do Governo do Estado de Minas Gerais para o Sistema Estadual das áreas de Ciência, Tecnologia e Inovação e Ensino Superior. Fonte: PMDI, 2007 As respostas a esses objetivos, aqui denominadas pressupõe quatro perspectivas: o Aprendizado, “Políticas”, foram organizadas em Mapas Estraté- que contribui para aquelas relacionadas aos Pro- gicos das Políticas de Ciência, Tecnologia, Inova- cessos, que, por sua vez, são aquelas relaciona- ção e Ensino Superior – CT&I e ES – com uma das à perspectiva dos Parceiros, que de forma validade projetada para 2011. sistêmica e balanceada culminarão nos Resulta- dos para Minas Gerais, conforme apresentado na A metodologia adotada para organizar as políti- Figura 10. cas da Secretaria, ou seja, seu Mapa Estratégico, 30 Gestão estratégica revisão final.pmd 30 2/5/2008, 17:49
  • DETALHAMENTO DAS POLÍTICAS PARA CT&I E ENSINO SUPERIOR FIGURA 10 – Processo de interação sistêmica dos elementos do Mapa Estratégico • Aprendizado – Sob essa perspectiva organizam-se as políticas essenciais ao crescimento e eleva- ção do conhecimento organizacional dos atores internos da instituição, de maneira a se tornarem capazes de apoiar e promover com eficácia as demais políticas e, dessa forma, cumprir os objeti- vos estratégicos do Estado. • Processos – Nessa perspectiva situam-se as ações das políticas a serem promovidas para os processos organizacionais que fundamentam as bases e a excelência em CT&I e Ensino Superior. Elas oferecem valor capaz de atrair, reter, estimular a efetiva aproximação entre os parceiros e, dessa forma, satisfazem as necessidades de todas as partes interessadas. • Parceiros – Um ambiente de alto protagonismo expressividade em CT&I e Ensino Superior se constrói com parcerias, portanto essa perspectiva apresenta políticas que, compartilhadas e de- senvolvidas em conjunto com as respectivas partes interessadas, contribuirão para Minas Gerais edificar um ambiente de estímulo à CT&I e Ensino Superior em todas as suas dimensões. • Resultados para Minas Gerais – Essa perspectiva abarca os grandes e importantes macrorresultados que se espera obter quando as iniciativas e ações das políticas sob o arcabouço do conjunto das perspectivas adotadas são implementadas com eficácia. 31 Gestão estratégica revisão final.pmd 31 2/5/2008, 17:49
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 7.2 Detalhamento das políticas e objetivos estratégicos de CT&I 7.2.1 Mapa Estratégico de CT&I do Estado de Minas Gerais 32 Gestão estratégica revisão final.pmd 32 2/5/2008, 17:49
  • DETALHAMENTO DAS POLÍTICAS PARA CT&I E ENSINO SUPERIOR 7.2.2 Aprendizado FIGURA 11 – Políticas relacionadas à perspectiva do aprendizado Nos diversos modelos de gestão adotados atual- sociedade. Saber divulgar os pontos fortes, na mente, para quaisquer formas e arranjos institu- medida do possível, transformar seus pontos cionais ou organizacionais, surge como funda- nevrálgicos em oportunidades de melhoria de- mental aos seus êxitos e desempenho ágil e efi- monstra a força e a relevância institucional que a ciente o capital humano. A esse capital associa- organização possui, tornando-a mais confiável e se, invariavelmente, uma formação sólida, um eficiente aos olhos da sociedade. aprendizado continuado e uma prática cultural de apreender e mudar criativamente, sejam agen- tes individuais ou equipes. Objetivos Quatro diretrizes básicas de política estratégica – Integrar, informar e motivar as equipes para alinham-se no trato e condução das atividades em melhorar a confiabilidade das informações torno do capital humano: informar, capacitar, qua- organizacionais. lificar e valorizar. – Dar acesso às informações por meios visuais e eletrônicos, quadros de Gestão à vista • P1 – Melhorar o fluxo e o acesso às infor- (intranet, etc.) e reuniões sistemáticas. mações – Representar, por meio de fluxograma, os pro- O acesso à informação de qualidade é fundamen- cessos críticos ou recorrentes da organização tal para a gestão para resultados. Além de fomen- e padronizar suas rotinas e procedimentos. tar um ambiente de trabalho organizacional ade- quado, promove ações de cooperação e motiva o – Implantar um programa de gestão do conhe- trabalho coletivo. Melhorar o fluxo de informação cimento em apoio à tomada de decisão e for- implica a contínua melhoria de processos e da com- mar capital organizacional. petência individual e coletiva, desdobrando-se na – Consolidar, entre os funcionários da SECTES, melhoria geral do desempenho da organização. uma visão positiva sobre seus respectivos Para haver políticas públicas em permanente aper- trabalhos e funções, levando-os a assumí- feiçoamento, o banco de dados deverá ser perma- los como efetivamente relevantes e valio- nentemente atualizado e disponível ao Governo, à sos para o desenvolvimento e o bem-estar SECTES, ao Conselho Estadual de Educação da sociedade. (CEE), às IES e à sociedade em geral. – Implementar ações de permanente aper- A disponibilidade da informação de qualidade apri- feiçoamento das políticas públicas e de mora a visão que a sociedade em geral tem da consolidação da importância do sistema de organização. Possuir um plano bem estruturado Ciência, Tecnologia e Ensino Superior para de divulgação é quesito fundamental para a con- a sociedade. solidação da importância da instituição perante a 33 Gestão estratégica revisão final.pmd 33 2/5/2008, 17:49
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 • P2 – Capacitar os servidores no Modelo de Um programa de capacitação da SECTES deve Excelência da Gestão® envolver os servidores das entidades vincula- Os mais refinados planejamentos estratégicos das de tal forma que, motivados pela plena se esgotam quando não estão revestidos por um implementação dos cursos de capacitação rea- modelo de gestão claro e definido, cujo entendi- lizados na Secretaria, os funcionários das vin- mento de seus fluxos de informações, procedi- culadas também possam ter a oportunidade de mentos e rotinas de trabalho sejam acessíveis adquirir os conhecimentos ofertados para a or- e compreendidos por qualquer integrante da or- ganização. Isso gera um grande movimento em ganização. todo o Sistema de Ciência e Tecnologia e Ensi- no Superior em prol da gestão com foco na qua- Um modelo no qual as responsabilidades, a auto- lidade e propicia um ambiente de trabalho cria- ridade conferida, as funções a serem exercidas, tivo e um clima organizacional adequado. as atribuições, as avaliações, os ajustes e as cor- reções de rumo, bem como os demais elementos O clima organizacional pode ser entendido como que o compõem, sejam praticados por todos. a atmosfera do ambiente de trabalho. Refere-se a uma complexa rede de expectativas e percep- Essa prática decorre da disciplina em exercitar o ções individuais e de grupo, permeada por refe- modelo de gestão e do esforço contínuo de capa- rências estratégicas, organizacionais e por com- citar, mediante treinamento nos locais de trabalho e em outras modalidades educativas e de ponentes estruturais do contexto do trabalho, capacitação, sempre alinhadas às finalidades do que orienta e determina o comportamento de Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação e En- seus integrantes, criando um ambiente com ca- sino Superior às demandas, necessidades e exi- racterísticas próprias. O clima organizacional é gências dos parceiros e clientes. um indicador tanto dos pontos fortes da organi- zação como da necessidade de promover O êxito da implementação das ações do planeja- melhorias e mudanças. mento estratégico baseia-se fortemente na capa- cidade da equipe da SECTES, portanto, é neces- A análise do clima organizacional aponta possí- sária a implementação de um programa de veis causas de problemas que a organização en- capacitação do corpo de servidores com uma sis- frenta e aumenta o grau de compreensão a res- temática de acompanhamento e avaliação dos re- peito deles. Ao colocar em foco as percepções sultados obtidos. dos servidores em relação à Subsecretaria de Ensino Superior, percebe-se que o compromis- O programa de capacitação é um conjunto de cur- so deles se fortalece ou não de acordo com o sos que habilitam os funcionários a entender e a grau de equilíbrio entre as contrapartidas que trabalhar com ferramentas gerenciais para que os recebem em troca da dedicação e do trabalho processos e procedimentos dos vários setores da que realizam e a satisfação das suas expectati- Secretaria sejam ao mesmo tempo claros, coesos e conexos. Assim, os procedimentos e rotinas de vas sobre a instituição de forma geral. Quando trabalho serão acessíveis e compreendidos por se proporciona um ambiente de trabalho criati- qualquer integrante da instituição, tornando as res- vo e um clima organizacional adequado, perce- ponsabilidades, as funções a serem exercidas, as be-se uma interferência positiva sobre o grau atribuições, as avaliações e a estrutura hierárqui- de comprometimento dos servidores com a mis- ca fatores comuns no cotidiano de todos. são da Subsecretaria. 34 Gestão estratégica revisão final.pmd 34 2/5/2008, 17:49
  • DETALHAMENTO DAS POLÍTICAS PARA CT&I E ENSINO SUPERIOR associam à formação da riqueza e do capital, Objetivos bem como à produtividade do trabalho humano, deve-se conferir-lhe diferenciação e ênfases per- – Fornecer aos servidores conhecimento manentes. adequado em relação ao Modelo de Exce- lência da Gestão® por meio dos Fundamen- tos e Critérios do Programa Mineiro de Qua- Objetivos lidade e Produtividade. – Dar subsídio aos servidores para que utili- – Criar a cultura da educação profissional con- zem ferramentas e metodologias da quali- tinuada para os servidores exerçam suas fun- dade necessárias à implementação do ções com autonomia, competência e quali- gerenciamento dos processos. dade. – Buscar a excelência da gestão da SECTES. – Valorizar os servidores mediante o desen- volvimento pessoal e profissional, compro- metidos com os resultados pretendidos para a sociedade. • P3 – Qualificar servidores em áreas opera- – Exercer efeito positivo na dinâmica da pro- cionais com ênfase na gestão da inovação dutividade do trabalho. Os modelos de gestão, não sendo um fim em si – Desenvolver ações de busca da melhoria mesmos, devem responder às diretrizes que aten- contínua dos produtos e serviços da dam desde as motivações e satisfação das pes- SECTES. soas e equipes até as necessidades últimas da organização e das demandas. Essa realidade impele, pois, as organizações a • P4 – Valorizar as pessoas pela capacidade treinar suas equipes na busca da eficiência e da de trabalho, o mérito e o reconhecimento competência profissional para o exercício de suas Os êxitos e a produtividade do trabalho do capi- funções, que se traduzem em tarefas, atividades tal humano nas organizações encontram sua efi- e rotinas estabelecidas e, ainda, que se exerça a ciência máxima se identificados e reconhecidos criatividade e se desenvolva um espírito empre- por critérios adequados de mérito e avaliações endedor, contribuindo para o estabelecimnto de periódicas por meio dos quais se possa desta- uma dinâmica de trabalho sistematicamente atuali- car o reconhecimento valorativo social. Ou, em zada, ágil e eficiente. alguns casos e rigorosamente dentro das pos- Sua configuração deve-se orientar para as neces- sibilidades de recursos, mediante o provimento sidades e demandas do cliente e das áreas de compensações. prioritárias de interesse, no caso, a formulação ou Essas compensações devem transcender recom- a adoção de políticas públicas, sua implantação e pensas financeiras, abrangendo outras formas de gestão, especificamente em ciência, tecnologia e ensino superior. reconhecimento, desde oportunidades de treina- mento específicos, unicamente do interesse do No caso da inovação, dados seu significado atu- servidor, a atividades socioculturais e compen- al no mundo globalizado, seus efeitos transfor- sações por “banco de horas”, “horários flexíveis” madores da realidade e seus aspectos que se e outras formas de gestão do capital humano. 35 Gestão estratégica revisão final.pmd 35 2/5/2008, 17:49
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 Objetivos – Melhorar a qualidade do trabalho e o atendi- – Conferir visibilidade social e a valorização mento aos usuários. por mérito às equipes e servidores. – Promover atividades motivacionais para me- – Formar e desenvolver o espírito de equipe. lhorar a satisfação dos servidores com o tra- balho. – Incentivar as pessoas para que atinjam o ob- jetivo do trabalho, bem como seus objetivos – Introduzir a concessão de prêmios, sistema e realização pessoal. de benefícios vinculados à produtividade e a resultados. (cont.) 7.2.3 Processos FIGURA 12 – Políticas relacionadas à perspectiva dos Processos Os processos organizacionais operados por um • P5 – Comunicação e popularização de ciên- sistema definem a dinâmica produtiva e a eloqüên- cia, tecnologia e inovação cia com que as instituições que o integram se apre- Na composição de suas diretrizes e estratégias, sentam à sociedade e aos seus clientes. a visibilidade e a percepção que seus usuários, A eficiência de seus respectivos funcionamentos clientes e mantenedores sustentam sobre uma or- define, na dimensão econômica, a qualidade de ganização ou sistema se ancoram em um seletivo seus resultados, sua produtividade e sua e contínuo fluxo de informações de diversas natu- competitividade. rezas e dirigidos a diferentes públicos. As dimensões política e social, a relevância e uma Algumas são modeladas para a formação de opi- organização ou sistema mais reconhecidos soci- niões; outras são apenas informativas; outras, almente e sua posição na hierarquia das priorida- educativas e culturais. No entanto, a combina- des de governo, dos mantenedores e no acesso ção da comunicação com a popularização das aos recursos e benefícios disponíveis dependem atividades do Sistema de Ciência, Tecnologia, extensivamente dos aspectos acima qualificados. Inovação e Ensino Superior deve constituir ele- É, portanto, decisivo para sua sustentabilidade mento que o revele útil, competente e transpa- responder positivamente a esses aspectos. rente à sociedade. 36 Gestão estratégica revisão final.pmd 36 2/5/2008, 17:49
  • DETALHAMENTO DAS POLÍTICAS PARA CT&I E ENSINO SUPERIOR Deve, ainda, constituir um componente integrador A evolução da realização de eventos realizados das instituições a vinculadas diretamente ao siste- no Programa de Popularização da Ciência, com ma, potencializando e fortalecendo sua capacida- recursos aplicados em projetos aprovados pela de geral de captação e execução de trabalho, de FAPEMIG, complementados com recursos articulação política e ampliação da sua esfera de de fontes federais e municipais, está ilustrada na participação e atuação perante sociedade e seus Figura 13. agentes econômicos. Enfim, mostrar a todos que os papéis e as finalidades institucionais estão se Objetivos cumprindo em favor de um adequado uso dos re- cursos públicos e do bem-estar geral. – Contribuir para consolidar na sociedade a per- cepção de CT&I como área estratégica, que Na chamada “Sociedade do Conhecimento” a van- gera desenvolvimento econômico e social. tagem competitiva estará com entidades da admi- – Consolidar a imagem da SECTES como re- nistração pública que desenvolverem inteligência levante na administração pública e referên- para criar e sistematizar seus processos de co- cia na gestão de Ciência, Tecnologia e Ensi- municação, agregando-lhes valor estratégico. no Superior. A imagem pública de uma instituição é construída – Criar, internamente, uma cultura de comu- com base em elementos simbólicos e concretos nicação como ferramenta estratégica de emitidos por sua comunicação formal, por suas gestão. atitudes, pela qualidade de seus produtos e servi- – Aprimorar e intensificar o relacionamento com ços, pelo comportamento de seu quadro funcional as vinculadas e com os setores estratégicos e por todos os contatos, planejados ou não, que do Governo de Minas: realiza com a sociedade. apoiar treinamento e capacitação de pro- fessores em áreas relacionadas com CT&I; A imagem desejada pela SECTES está no reco- apoiar a criação e a revitalização de mu- nhecimento público de que sua atuação “consoli- seus, parques, centros de ciência e labora- de na sociedade a percepção de CT&I e Ensino tórios; Superior como áreas estratégicas”. Para tanto é integrar cooperativamente as iniciativas e preciso que a comunicação, no âmbito interno, ações de comunicação e divulgação das valorize as pessoas, o espírito de corpo, as con- instituições do sistema de CT&I. quistas, os projetos e a integração entre as equi- pes, lembrando, ainda, que a política desenhada seja integradora de todo o Sistema de Ciência, • P6 – Maximizar o uso do potencial dos Cen- Tecnologia e Ensino Superior. tros de Competência existentes No âmbito externo, a comunicação deve ser ali- A rede de Centros de Competência – federal, es- nhada com as determinações da Subsecretaria de tadual, confessional, comunitária e privada – Comunicação da Secretaria de Governo e deve sediada em Minas Gerais, envolvendo universi- promover diretriz e estratégias definidas no Plano dades, faculdades isoladas e Centros de P&D Diretor, favorecendo o entendimento da socieda- conferem extraordinário potencial de produção de de e utilizando os canais e formatos adequados conhecimento e inovação, diferenciando o Esta- aos públicos que se quer atingir. do do restante do País. 37 Gestão estratégica revisão final.pmd 37 2/5/2008, 17:49
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 FIGURA 13 – Atividades executadas por modalidade e região. Fonte: SECTES/Assessoria FAPEMIG, 2006. Complementa, significativamente, a ação próprias instituições do Sistema de CT&I. E, ain- multiplicadora desenvolvida por essa rede ou- da, as várias formas de integrar-se com as políti- tras ações voltadas ao seu fortalecimento e apri- cas federais temáticas e de fomento, entre elas moramento próprio para o Sistema Estadual de aquelas oriundas do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), do Ministério do Desenvolvi- CT&I e os Centros de Competência. Essas mento e Indústria e Comércio Exterior (MDIC) e ações se dão pela conjugação de esforços con- do Ministério das Relações Exteriores (MRE). juntos voltados para a maximização e o intenso uso de todos os talentos, competências e infra- estruturas disponíveis no Estado, independen- Objetivos temente de sua localização ou natureza jurídi- – Mapear os Centros de Competência sediados ca, pública ou privada. em Minas Gerais. Nesse caso, assume destacado papel a formação – Integrar projetos e programas, estaduais, de competência para a Gestão do Conhecimento regionais ou locais ao Sistema Mineiro de e da Inteligência Competitiva nas Instituições do Inovação. Sistema Estadual, entendido de forma abrangente, – Atrair e reter Centros de P&D em Minas Gerais. incluindo recursos e possibilidades externas às 38 Gestão estratégica revisão final.pmd 38 2/5/2008, 17:49
  • DETALHAMENTO DAS POLÍTICAS PARA CT&I E ENSINO SUPERIOR • P7 – Aprimorar e fortalecer o fomento à ciên- • P8 – Incentivar o registro de patentes cia, tecnologia e inovação Os processos da área de ciência voltam-se, pri- A sustentação das ações que correspondem às di- mordialmente, para a geração de conhecimento e retrizes da área dependem do fortalecimento e do sustentação de seus níveis de domínio e, no atual aprimoramento dos instrumentos e modalidades de estágio da competitividade mundial, no seu inten- apoio e fomento para os agentes produtivos e aque- so uso prático e econômico, sob diferentes rotas les responsáveis pela produção do conhecimento, tecnológicas e inovação de processos, produtos e dentre elas as agências de financiamentos, os fun- serviços. Ou seja, o conhecimento como fator ex- dos setoriais, os bancos de desenvolvimento e as plícito de produção econômica. fundações de amparo à pesquisa. O procedimento mais eficiente e legalmente reco- Essa sustentação envolve a adequação e a defini- nhecido para assegurar a propriedade e proteger ção seletiva de prioridades, a adoção de foco para a o patrimônio formado abriga-se nos “pedidos e aplicação e a destinação de seus recursos e o uso depósitos de patentes”. Cabe aos vários de diferentes protocolos de cooperação que intervenientes desse processo incentivar essa prá- potencializem o volume global de recursos e a capa- tica, explorando seus resultados e retornos finan- cidade de realizar aportes e comprometimentos por ceiros e econômicos. parte do conjunto dos agentes de apoio e fomento. Uma ferramenta importante para propriedade in- É fundamental que os esforços estaduais e regio- telectual e patentes são os Núcleos de Inovação nais, no caso as iniciativas das prefeituras de maior Tecnológica (NITs) que integram a administração porte, com o apoio do Governo estadual, estejam das instituições científicas e tecnológicas. Eles solidamente alinhados, articulados e cooperados apóiam a difusão da inovação tecnológica ou res- com as diretrizes e agências de fomento federal, bem pondem por ela mediante a transferência de como com as oportunidades de cooperação interna- tecnologias e conhecimentos da universidade e cional e estrangeiras para a Ciência, Tecnologia e Inovação e Ensino Superior. Os recursos, financei- centros de P&D, públicos ou privados, para o meio ros, materiais ou imateriais, associados a esses es- empresarial e ainda promovem a cooperação com forços, além de constituírem eventuais contrapartidas outras instituições congêneres. a cooperações, devem se prestar a potencializar a capacidade de captação e acesso a benefícios, a recursos complementares e ao fomento. Objetivos – Desenvolver mecanismos de indução e dis- seminação da proteção à propriedade inte- Objetivos lectual, visando à proteção do conhecimento gerado nas ICTs, valendo-se, principalmen- – Aprimorar o modelo de fomento adotado pela te, da Gerência de Propriedade Intelectual da FAPEMIG. FAPEMIG, por intermédio dos seus Departa- – Fortalecer a pesquisa em nível regional. mentos de Transferência de Tecnologia e de Proteção Intelectual. – Estimular investimentos privados em P&D. – Incentivar o processo de capitalização do co- – Identificar áreas econômicas e tecnológicas nhecimento, possibilitando facilitar o proces- estratégicas para o Estado, de forma a indu- so de sustentabilidade da pesquisa e da ino- zir programas diferenciados de fomento. vação nas ICTs e nas próprias empresas. (cont.) 39 Gestão estratégica revisão final.pmd 39 2/5/2008, 17:49
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 GRÁFICO 5 – Atividades de patentes em Minas Gerais Fonte: INPI, 2006 O apoio e a reunião de competência para a reali- – Acelerar o processo de comercialização das zação dessas atividades, certamente, resultarão pesquisas desenvolvidas nas ICTs, por meio na agregação de valor aos produtos e no fortaleci- de estudos de viabilidade, desenvolvimento mento da base tecnológica institucional do Esta- de protótipos e criação de novos empreen- do e do País. Além disso, desdobram-se sobre a dimentos, ou mediante a realização de par- sustentabilidade dos empreendimentos. cerias estratégicas com as empresas. – Gerenciar o processo de inovação e transfe- As funções da TIB são elementos indissociáveis rência de tecnologias nas ICTs. dos processos de inovação tecnológica e de con- quista de mercados. São ferramentas capazes de – Incentivar a cultura do empreendedorismo remover barreiras técnicas não tarifárias, que limi- nas ICTs visando ampliar o viés comercial das pesquisas desenvolvidas. tam o comércio e, definitivamente, articulam-se à competitividade. Dada sua importância, vários paí- – Capacitar recursos humanos para trabalhar ses lhe atribuem papel decisivo nas respectivas es- nas áreas de propriedade intelectual. truturas de suporte tecnológico (ferramentas da TIB) e políticas públicas de desenvolvimento. • P9 – Tecnologia Industrial Básica (TIB) O emprego do TIB pelo setor produtivo, inovador Objetivos ou convencional, mediante atividades de elabora- – Mapear a demanda por TIB no Estado. ção e uso dos códigos sanitários, normas técnicas nacionais e internacionais, a realização de ensaios – Estabelecer programas de mobilização e e análises de materiais e produtos, bem como o sensibilização. emprego generalizado de medição, aferição e – Inventariar a base laboratorial disponível no certificação por meio da metrologia técnica e cien- Estado. tífica, informação tecnológica e tecnologias de ges- tão, devem ser apoiados e estimulados com vista à – Estimular a implantação de laboratórios com- patíveis com as vocações regionais (APLs, elevação da qualidade e da densidade tecnológica pólos de excelência, etc.). dos produtos e melhoria de processos. (cont.) 40 Gestão estratégica revisão final.pmd 40 2/5/2008, 17:49
  • DETALHAMENTO DAS POLÍTICAS PARA CT&I E ENSINO SUPERIOR FIGURA 14 – Funções e correlações da TIB Fonte: Superintendêncina de Inovação Tecnológica/SECTES, 2007 – Estimular a formação de consórcios para uso – Fomentar o desenvolvimento de compe- tências (gestão, infra-estrutura laboratorial de TIB. e formação de recursos humanos) em TIB. – Fomentar a integração das ações de TIB, – Estabelecer um modelo de monitoramento conduzidas pelas ICTs e pelo setor empre- do processo de incorporação de TIB pelas sarial e apoiadas pelos governos federal e empresas. estadual. – Estimular a política de estratificação de pre- ços de serviços de TIB. • P10 – Propiciar ambiente de trabalho cria- – Apoiar as diversas iniciativas da Rede tivo e clima organizacional adequado Metrológica de Minas Gerais (RMMG). Considerando que essa política é comum aos Ma- – Estimular a criação de financiamentos para pas Estratégicos de CT&I e de Ensino Superior, a a aquisição de instrumentos metrológicos. redação única para as duas áreas está descrita na página 60 – P8 – do Ensino Superior. – Apoiar ações de certificação de produtos e processos. • P11 – Ensino profissionalizante orientado – Definir um modelo do processo de incorpo- para o mercado ração de TIB pelas empresas. Nos processos produtivos, de qualquer natureza, (cont.) há uma divisão técnica e social do trabalho, à qual 41 Gestão estratégica revisão final.pmd 41 2/5/2008, 17:49
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 FIGURA 15 – Tecnologia Industrial Básica na cadeia produtiva Fonte: Coordenação de Política Industrial, MCT, BRASIL, 2001. são destinados papéis sociais definidos na hierar- A educação profissionalizante no Brasil se enqua- quia da produção e do trabalho. dra na regra do mercado, amparada pela Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDBEN) Há uma tendência generalizada de minimizar o – Lei n. 9394, de 20 de dezembro de 1996. O sis- significado do trabalho técnico exercido pelas hie- tema de ensino do Estado está estruturado de rarquias intermediárias ou menos qualificadas. acordo com as características do desenvolvimen- Essa acepção não corresponde ao equilíbrio ne- to econômico de Estado e do número de municí- cessário aos processos produtivos, pois acarreta pios que o integram. O ensino profissionalizante distorções, deseconomias e carências de compe- busca qualidade e maior acessibilidade orientada tências indispensáveis à eficiência geral da pro- por padrões nacionais. dução, da produtividade e da competitividade. A superação dessas adversidades informa o con- torno de uma política composta por dois flancos. Objetivos O primeiro é o fortalecimento do ensino técnico – Aumentar o índice de crescimento do ensino profissionalizante empregando os meios dispo- profissionalizante. níveis, a exemplo dos Centros Vocacionais Tecnológicos (CVTs) e Telecentros, e estabele- – Intensificar a participação, das componen- cendo condições atrativas ao ingresso tes vinculadas à educação profissional em profissionalizante nesses níveis técnicos de for- projetos estruturadores. mação. O segundo é dirigir essa formação e o – Qualificar profissionais de diferentes áreas seu treinamento sob perspectivas orientadas do conhecimento. para as necessidades implícitas ou explicitadas pelo mercado. 42 Gestão estratégica revisão final.pmd 42 2/5/2008, 17:49
  • DETALHAMENTO DAS POLÍTICAS PARA CT&I E ENSINO SUPERIOR • P12 – Arcabouço regulatório em apoio às po- líticas da área tecnologia e a inovação tecnológica, incenti- vando empresas, empresários, empreende- A dinâmica das produções científica, tecnológica dores, pesquisadores, instituições e talentos. e da inovação, majoritariamente, trilha rotas dis- tintas. Realiza-se em ciclos temporais inteiramen- te diferentes e obedece a canônicas legais e • P13 – Estudos prospectivos em Ciência, regulatórias essencialmente diferenciadas; pre- Tecnologia e Inovação valece, no entanto, em sua maioria, o arcabouço legal da área pública. O emprego e a promoção de estudos prospectivos nas várias áreas de CT&I de interesse estratégico É importante buscar um ordenamento jurídico e e social procuram organizar dados que orientem regulatório amigável que facilite a integração en- sobre o futuro, permitindo formular diretrizes e es- tre o público e o privado, envolvendo seus meca- tabelecer foco para as mudanças e intervenções, nismos de interdições, proibição, facilitação, oferecendo aos formuladores de estratégias e aos flexibilização, dentre outros, e afetos às dimen- tomadores de decisão embasamento sobre opor- sões da governança, gestão, financiamentos, tunidades e ameaças. contratação, auditagem, subvenção, preservação do interesse público. Isso permitiria superar as Em termos de C&T, descortinam-se as possibili- inconsistências, contradições e afrontas, resultan- dades de orientar as prioridades da pesquisa cientí- do em uma política que conduziria a área a um fica e de estruturar sistemas de inovação, identifi- patamar superior, ágil, flexível e mais produtivo. cando as oportunidades e necessidades de maior interesse e expectativa de retorno dentre as traje- As adequações decorrentes dessa política devem tórias tecnológicas das cadeias produtivas. estar focadas e apoiar seletivamente as políticas prioritárias de CT&I, dinamizando as iniciativas, A prospecção CT&I auxilia poderosamente na pro- maximizando os esforços e recursos e estabilizan- moção de canais de circulação da informação e do o arcabouço em favor da atratividade de Centros conhecimento estratégicos à inovação, antecipa a de P&D e Empreendimentos de Base Tecnológica. tomada de decisão e a criação de redes, apóia a gestão dos riscos das inovações e a melhoria da competitividade de produtos, processos e serviços. Objetivos – Propor e acompanhar a consolidação do Objetivos arcabouço legal que defina os limites aos in- centivos e ações voltadas à transformação – Proceder a levantamentos de oportunidades do conhecimento, novos negócios e desen- e tendências em áreas convencionais, es- volvimento integrado. tratégicas e portadoras de futuro. – Contribuir com o Legislativo na elaboração – Apoiar as tomadas de decisões em áreas de leis estaduais de estímulos e financiamen- estratégicas e portadoras de futuro. tos para a ciência e a tecnologia, com a cria- ção do Fundo de Incentivo à Inovação – Apoiar o CONECIT em suas deliberações Tecnológica. sobre diretrizes de políticas e política de in- vestimentos específicos. – Apoiar a regulamentação de leis para definir a aplicação prática e imediata dos princípios – Identificar tendências globais em P&D, ino- legais que nortearão a estratégia da ciência, vação e ensino superior. (cont.) 43 Gestão estratégica revisão final.pmd 43 2/5/2008, 17:49
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 7.2.4 Parceiros FIGURA 16 – Políticas relacionadas à perspectiva dos parceiros A razão primária, foco central motivador e • P14 – Revitalizar a capacidade de gestão e mobilizador da definição de políticas e prioridades articulação para CT&I, subordinadas às disponibilidades de A superação do isolamento, das distâncias e da recursos socialmente gerados e concentrados nas redução nas articulações, ocorridas ao longo do mãos do Governo do Estado, são os usuários e tempo, entre as instituições do Sistema de CT&I e beneficiários individuais, coletivos ou institucionais, seus clientes, demandas, usuários e agentes públicos ou privados. No caso, os parceiros e os institucionais de apoio e fomento induz à clientes. implementação de política voltada para suas res- As relações sociais e econômicas nessa área or- pectivas revitalizações, recompondo-lhes a infra- ganizam-se fundamentalmente sob o contorno estrutura, atualizando-lhes a capacidade técnica desses agentes sociais com um duplo papel. Pri- e a capacidade de gestão e articulação. meiro, como parceiro na definição, na execução, Há também a necessidade de adotar uma gestão nas transações comerciais e econômicas, dentre profissional escolhida sob critérios de mérito, com- outros papéis. Segundo, como cliente, beneficiário petência e experiência executiva em consultas e usuário dos resultados produzidos nessa área abertas a todos os interessados. É fundamental da atividade humana. que as instituições do sistema adquiram uma ca- pacidade aglutinadora de capital humano e recur- Em quaisquer dos papéis concentra-se toda aten- sos em geral, disponíveis em outras organizações ção das diretrizes e políticas, uma vez que res- públicas e privadas, maximizando o uso potencial pondem pela potencialização do desenvolvimen- dos Centros de Competência existentes no Esta- to, da maximização dos retornos, da execução e do, no País e no exterior. da competição interna e externa. Simultaneamen- te, constituem as fontes de manifestação das ne- Um modelo de gestão que reconstrua o poder cessidades e demandas ou depositários daque- articulador e a interlocução com todos os agen- las não explicitadas. Encarnam as figuras da di- tes de financiamento e apoio, com as demandas, nâmica social e econômica, sendo, portanto, os clientes e usuários, públicos ou privados. produtores, os intermediadores, os mediadores e os consumidores que constituem parte da trama A realização produtiva e a contribuição econômica geral da sociedade. e social do Sistema de CT&I propiciadas por suas 44 Gestão estratégica revisão final.pmd 44 2/5/2008, 17:49
  • DETALHAMENTO DAS POLÍTICAS PARA CT&I E ENSINO SUPERIOR ações e resultados devem atingir e beneficiar os entre os centros de pesquisas e as empresas, au- usuários finais – individual, coletivo ou institucional – mentar o número de produtos inovadores gerados público ou privado mediante mecanismos de tran- como fruto da pesquisa realizada no Estado e pro- sações e valores próprios do mercado. mover a inovação dos processos e produtos das empresas já instaladas são os grandes desafios Esse mercado é a principal fonte para informar e do projeto Rede de Inovação Tecnológica. Esse explicitar necessidades e oportunidades em todos projeto resultará na construção de indicadores de os seus níveis. Essas características devem orien- inovação em Minas Gerais, na contabilização dos tar-se e voltar-se para o atendimento, análise e ava- investimentos em inovação feito pelas empresas liação das demandas e necessidades do mercado. e parceiros e na conseqüente transformação do conhecimento em riqueza e desenvolvimento. Objetivos Nessa direção, o Sistema Mineiro de Inovação (SIMI), ação do Projeto Estruturador Rede de Ino- – Conferir massa crítica ao Sistema Estadual vação Tecnológica, liderado pela SECTES, esti- de CT&I (elevação do capital humano e mulará encontros presenciais entre empresas de institucional). seguimentos estratégicos para o Estado de Minas Gerais e eminentes grupos de pesquisa do setor, – Adotar modelo de gestão e governança ágil, conseguindo identificar as linhas de pesquisa que flexível e dinâmico. possam ser induzidas via editais. – Estabelecer critérios de avaliação periódica Como suporte ao SIMI, será desenvolvido um por- por produtividade, mérito e desempenho in- tal com um conceito absolutamente novo para o dividual e das equipes. Estado, uma vez que não se trata de um portal – Melhorar a infra-estrutura física, laboratórial estático de informações ou notícias na área de e de Tecnologia da Informação (TI). inovação, mas, sim, baseado no conceito da Web – Implementar agressiva política de coopera- 2.0, cujo conteúdo é, em grande parte, realizado pelos usuários. Por meio dele será possível co- ção, parceria, atração e criação de equipes e nhecer todas as ações do Governo de Minas na núcleos (privados, nacionais ou estrangeiros) área de inovação, assim como de instituições par- para o desenvovimento conjunto ou isolado ceiras que atuam na área, além das empresas que de projetos de interesse estratégico. inovam no Estado. A filosofia do portal do SIMI está alicerçada em um • P15 – Aprimorar a interação entre universi- grande sistema de colaboração para inovação, ali- dades, ICT e empresas nhado e também conectado a parceiros estratégi- cos que já atuam em rede, como o sistema Peabirus. Os agentes do Sistema de CT&I, especialmente as Junto com o Peabirus, o SIMI pretende criar uma universidades e demais ICTs e as empresas, reque- grande rede de contatos e colaboração que permita rem uma política explícita que instrumentalize e apri- a seus usuários gerar oportunidades e interação. more as interações entre essas entidades, dotando o sistema de práticas de interlocução, consultas re- O objetivo dessa política é intensificar as relações cíprocas permanentes, compartilhamento de bases do setor empresarial com as ICTs, as universidades e de dados e “portfólios de clientes”, dentre outros. os demais centros produtores de conhecimento, in- clusive pela consolidação de práticas de cooperação, Dessa forma, elevar a participação do setor em- permanentes e sustentáveis, ilustradas na Figura 17. presarial em P&D, promover maior interação Há um significativo potencial de produção de 45 Gestão estratégica revisão final.pmd 45 2/5/2008, 17:49
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 tecnologias nas ICTs e ICTMGs que poderia ser – Apoiar o desenvolvimento dos parques transferido ao setor empresarial, dinamizando a tecnológicos em Minas. transformação do conhecimento em riqueza. Por outro lado, percebe-se que a incorporação de inova- – Estruturar a Superintendência de Inovação: ções aos produtos e aos processos produtivos cons- implementar o Fórum Mineiro de Inovação titui um fator de aumento do seu valor agregado. e o Grupo Coordenador do Fundo de In- centivo a Inovação Tecnológica (FIIT); Objetivos estabelecer programas setoriais interins- titucionais e intersetoriais; – Fortalecer o papel do setor empresarial como instituir a Governança da Formação de locus da inovação, envolvendo a articulação Competências para o SIMI; e a integração das ações das universidades e instituições de pesquisa com as empresas. estabelecer programas de cooperação tecnológica para fomentar as relações dos – Fomentar a capacidade empresarial em centros de competências/ICT com o setor pesquisa levando em conta o desenvolvi- empresarial; mento de produtos e processos e a tecnologia industrial básica. fomentar a multiplicação de centros de P&D nas empresas mineiras; – Instituir a Governança da Formação de Competências para o Sistema Mineiro de fomentar a ampliação do número de mes- Inovação. tres e doutores nas empresas mineiras. (cont.) FIGURA 17 – Modelo de Cooperação Tecnológica Fonte: Superintendência de Inovação Tecnológica/SECTES, 2008 46 Gestão estratégica revisão final.pmd 46 2/5/2008, 17:49
  • DETALHAMENTO DAS POLÍTICAS PARA CT&I E ENSINO SUPERIOR • P16 – Fortalecer a pesquisa científica e a re- • P17 – Ampliar a alavancagem de recursos tenção de talentos No estabelecimento de articulações, coopera- Há uma correlação direta entre o desenvolvimen- ções e parcerias com clientes e parceiros, um to econômico, os padrões de riqueza e vida e a dos aspectos fundamentais se volta para a com- capacidade concorrêncial e competitiva dos paí- posição de recursos destinados aos dispêndios ses e sua produção em CT&I. Há também acele- com o Sistema de CT&I, no qual se deve bus- ração na concorrência pelo domínio do conheci- car, além de recursos financeiros, o aporte, a mento hierarquizando os países em termos de re- manutenção e a complementação de infra-es- levância global. trutura, de treinamentos e de aporte de talentos para a área. Sustentar essa capacidade de prover o bem-estar, formar riqueza e participar competitivamente nos Essa política exige propostas estruturadas, mercados globais implica a observância de políti- focadas e de razoável visibilidade quanto às van- cas voltadas ao fortalecimento da pesquisa cientí- tagens, aos benefícios das partes, à reciprocida- fica e tecnológica e a retenção de talentos aptos a des e ao beneficiário final. desenvolver P&D. A alavancagem com programas nacionais e inter- Esse fortalecimento envolve consistentes coope- rações nacionais e internacionais, integração nacionais exige articulação e claro entendimento sistêmica de equipes, definição de prioridades e alinhamento, bem como dos critérios e procedi- nacionais e regionais, consolidação de pólos de mentos operacionais das agências que respondem excelência e, ainda, aportes significativos de re- por suas respectivas gestões. cursos públicos e indução e estímulo aos empre- A alavancagem com o setor privado deve seguir endimentos privados para que elevem seus dis- pêndios na produção de CT&I. a lógica de integrar os parceiros complementa- res e beneficiários às iniciativas, formando uma O Governo de Minas Gerais, como o maior cultura do investimento em C&T e P&D nesse se- fomentador do desenvolvimento regional, busca tor. O Gráfico 6 e a Tabela 1 mostram os investi- formas de atrair investimentos internos e externos mentos realizados pelos principais agentes do de- e de potencializar a atratividade do Estado para senvolvimento. centros de conhecimento públicos e privados. A alavancagem de recursos com quaisquer par- ceiros implica a capacidade de oferecer Objetivos contrapartidas, o que já é política adotada pelo Estado, por intermédio da FAPEMIG. – Fortalecer a pesquisa científica no Estado. – Consolidar o Sistema Mineiro de Inovação. Há indicadores que mostram a baixa participa- ção do Governo estadual nos investimentos de – Promover editais para grupos de pesquisa P&D e de pós-graduação. Minas Gerais é supe- emergentes. rada pelo Paraná, pela Bahia e pelo Rio Grande – Promover editais para a fixação de mestres do Sul, sem mencionar São Paulo e Rio de Ja- e doutores nas empresas inovadoras ou de- neiro. Esta condição está sendo inteiramente re- tentoras de equipe ou núcleo de P&D. vertida, nos últimos dois anos, pela SECTES e Governo do Estado. 47 Gestão estratégica revisão final.pmd 47 2/5/2008, 17:49
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 (%) (Ano) GRÁFICO 6 – Dispêndio percentual brasileiro em C&T e em P&D Fonte: MCT. Ciência para um Brasil Competitivo, junho, 2007 48 Gestão estratégica revisão final.pmd 48 2/5/2008, 17:49
  • DETALHAMENTO DAS POLÍTICAS PARA CT&I E ENSINO SUPERIOR Fonte: SECTES/Subsecretaria de Ensino Superior, MCT – Coordenação Geral de indicadores, 2005 Torna-se crucial considerar a dimensão setorial, Objetivos espacial e regional nas políticas de ciência e tecnologia, uma vez que a tendência de aumento – Criar condições favoráveis à atração de in- da exclusão e das assimetrias se vê fortemente vestidores em P&D no Estado. reforçada pela globalização, que promove a inser- – Aumentar o investimento do Governo esta- ção diferenciada dos espaços regionais. dual em P&D. Ao considerar as características sociais, culturais – Ampliar as linhas de investimento em pós- e econômicas das diferentes regiões de Minas, as graduação do Governo estadual via FAPEMIG. propostas de apoio aos APLs e aos Pólos de Ex- celência e de Inovação visam à distribuição de in- – Criar programa para o fomento do mercado vestimentos e iniciativas em pesquisa e desenvol- de capital de risco, estimulando a criação de vimento, buscando explicitamente a promoção da venture capital e seed money para apoiar os competitividade dos produtos e serviços. investimentos nas empresas emergentes e nascentes de base tecnológica. Pretende-se com essa política, mediante o esfor- – Criar linhas especiais de financiamento para ço do Estado e de seus parceiros, articular e con- os APLs, via BDMG, de acordo com a reali- centrar competências, pesquisas de mercado, la- dade setorial de cada arranjo. boratórios, instituições de pesquisa, desenvolvi- – Articular a elaboração de projetos para con- mento, inovação e capacitação de pessoal para correr a editais nacionais. dar apoio às vocações e às atividades econômi- cas dos setores de biotecnologia, software, biocombustíveis e eletroeletrônicos. • P18 – Acelerar a agregação de valor e esti- mular a cultura da inovação Diante do processo de globalização, é imperativo que se promova infra-estrutura e ambiente propício à ino- A proposta de acelerar a agregação de valor e vação e à internacionalização das empresas. Tendo estímulo à inovação dando suporte, em especial, em vista que a competitividade das empresas é cada à economia de setores vocacionados às dia menos determinada pelos fatores da produção, tecnologias portadoras de futuro do Estado é uma uma vez que as linhas de produção automatizadas e resposta de Minas Gerais a efeitos do processo de globalização, dentre eles a fragilização das lo- a comoditização dos insumos fazem com que os cus- calidades e setores decorrente da intensificação tos de produção, em geral, fiquem muito próximos, da economia sem fronteiras. independentemente do local de produção, ganham 49 Gestão estratégica revisão final.pmd 49 2/5/2008, 17:49
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 (%) GRÁFICO 7 – Percentual dos gastos empresariais em P&D financiados pelo Governo no Brasil e em alguns países da OCDE, ano base 2003. Fonte: OCDE, Main Science and Technology Indicators, junho, 2006 50 Gestão estratégica revisão final.pmd 50 2/5/2008, 17:49
  • DETALHAMENTO DAS POLÍTICAS PARA CT&I E ENSINO SUPERIOR cada vez mais expressão os fatores de compe- articular meios de apoio às atividades de inova- titividade sistêmica como determinantes da concor- ção nas empresas mediante mobilização e rência local e global. Ganham expressão os incen- interações cooperativas e parcerias destas com tivos fiscais, a logística e, de modo especial, a infra- os Centros de Conhecimento, a exemplo das ICTs estutrura de P&D e Inovação. e dos Escritórios de Consultoria. A política de apoio e estímulo sistemático à pro- Essa iniciativa amplia as facilidades de acesso às dução e difusão de informações de conteúdo e a fontes de apoio e recursos financeiros pelas em- instigação à aceitação e assimilação da inovação, presas e, ainda, a sustentação de estímulo ao ris- permeadas pela valoração dos benefícios coleti- co pelos setores empresariais e empreendedores, vos gerados por essa atividade e o emprego de bem como a formação de instrumentos de apoio a formas de arregimentação crítica, dentre outras, iniciativas empresariais de agregação de valor a provocam a atração e consolida a aceitação, a as- bens e serviços, convencionais ou de base similação e a formação de uma cultura da inova- tecnológica. ção e da valorização empreendedora. As alterações positivas na produtividade e competitividade empresarial, na agregação de va- Objetivos lor, na qualidade de vida, nos benefícios materiais, na geração da riqueza associada ao desenvolvi- – Usar a Lei Mineira de Inovação e o FIIT mento permanente e ao uso da inovação em pro- como instrumentos de agregação de valor cessos e produtos, devem contar com normas em cadeias produtivas ou desenvolvimento regulatórias estáveis, ofertas de incentivos e apoio regional. regulares (Gráfico 7) e ações de políticas de com- – Promover a fixação de competências e infra- pra pelo Estado. estruturas necessárias ao processo de autogestão da competitividade, inovação e Complementam as iniciativas daí oriundas o aces- desenvolvimento sustentável dos arranjos so ao financiamento de risco ou aos incentivos, produtivos e dos setores priorizados pelas cuja seletividade do acesso se oriente por critérios políticas públicas. de apoio a cadeias produtivas estratégicas ou do interesse do Estado, bem como os esforços para – Elevar e intensificar a agregação de valor a produtos, processos e serviços. acelerar o desenvolvimento regional mediante a instalação de empreendimentos que empreguem – Promover eventos de difusão, mobilização e a inovação na agregação de valor. valorização da cultura da inovação. Deve-se, no caso, empregar adequadamente a Lei – Consolidar o Sistema Mineiro de Inovação. Mineira de Inovação e o Fundo de Incentivo à Ino- – Promover editais para inovação nas em- vação Tecnológica (FIIT), nela criado como um ins- presas. trumento de implantação dessas iniciativas ou de – Adotar instrumentos de monitoramento contí- política para acelerar a agregação de valor e valo- nuo do processo de inovação tecnológica em rizar a cultura da inovação. Minas Gerais utilizados por outros países: As iniciativas das políticas mobilizadoras do forta- fomentar programas de capacitação e qua- lecimento e dinamização da realização dos pro- lificação de profissionais para propiciar a ino- cessos de inovação devem subordinar seu acom- vação tecnológica nas empresas; panhamento e sua avaliação pelas empresas. desenvolver tecnologias para acelerar o As iniciativas, as estratégias e as políticas públi- processo de inovação e agregação de valor. cas para a inovação devem prover informações, 51 Gestão estratégica revisão final.pmd 51 2/5/2008, 17:49
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 • P19 – Apoiar o desenvolvimento regional Objetivos Algumas regiões do Estado de Minas detêm boa capacidade produtiva – capital financeiro, compe- – Reunir massa crítica de pesquisadores, univer- tência empresarial, disponibilidade de equipamen- sidades, centros de pesquisa, órgãos de desen- tos e máquinas, insumos, etc. A política de apoio volvimento e entidades empresariais focados no a esse desenvolvimento regional, além do aporte desenvolvimento da cadeia produtiva. de eventuais recursos, desperta um esforço – Promover condições para criação/atração de mobilizador para a tomada de consciência desse novos negócios para os diferentes elos da potencial produtivo, orientando as forças econô- cadeia produtiva de forma a propiciar seu micas e sociais locais para que se convertam em adensamento. Pólos de Excelência, tornando-se referência na- – Fortalecer de Rede de Inovação Tecnológica, cional e internacional em domínios específicos de ampliando a colaboração e incorporando áreas do conhecimento ainda não devidamente novos nichos de mercado. consolidadas em outras regiões. – Fortalecer a estrutura de capacitação e for- mação de recursos humanos demandados Nas regiões economicamente deprimidas, parti- pelos diferentes elos da cadeia produtiva. cularmente os Vales do Jequitinhonha, Mucuri e – Desenvolver núcleo de inteligência competi- Norte de Minas, o processo de desenvolvimento tiva setorial. depende fortemente de ações catalisadoras das – Desenvolver infra-estrutura metrológica e de oportunidades que dinamizem suas atividades certificação para assegurar a qualidade, a econômicas. Nesses casos, as parcerias da competitividade e a inserção dos produtos e ser- SECTES com entidades empresariais, agências viços do pólo, nos mercados interno e externo. de fomento, ICTs e outros agentes governamen- – Criar Pólos de Inovação para integrar insti- tais devem resultar na criação de Pólos de Inova- tuições públicas e privadas nas regiões defi- ção cujo objetivo é concentrar competências para nidas, criando massa crítica para desenvol- conduzir atividades que modifiquem as condições ver e adaptar tecnologias, capacitar recur- socioeconômicas regionais. sos humanos e fazer estudos de mercado, promover a inclusão social e o desenvolvi- Os Pólos de Inovação devem desenvolver, nes- mento sustentável da região. sas regiões, estudos técnicos e socioeconômicos, – Consolidar os APLs de base tecnológica P&D e Inovação e capacitar Recursos Humanos. priorizados pelo projeto estruturador. Os Pólos de Inovação devem também concentrar esforços em cidades pólo onde se possa criar um arcabouço institucional que ofereça suporte às • P20 – Apoiar áreas estratégicas e portadoras ações voltadas para a inovação, por meio da pes- de futuro quisa, dos serviços técnicos, da extensão e as- Há um significativo número de oportunidades em sessoria técnica e da capacitação de recursos áreas estratégicas e naquelas portadoras de futu- humanos, fundamentais à sustentabilidade das ro, como: minerais, semicondutores, biotecnologia, iniciativas a serem empreendidas e aos investi- nanotecnologia, fármacos e medicamentos, meio mentos que se realizarem. ambiente, recursos hídricos, energia de biomassa e célula a combustível e medicina regenerativa. Esses pólos contribuem para consolidar a lideran- ça de Minas em áreas que já possuem tradição, Essas oportunidades devem alinhar-se em torno de expertise e vantagens competitivas. políticas que envolvam a prospecção tecnológica; 52 Gestão estratégica revisão final.pmd 52 2/5/2008, 17:49
  • DETALHAMENTO DAS POLÍTICAS PARA CT&I E ENSINO SUPERIOR avaliações do estado-da-arte; as tendências e ro- tendências da produção, as rotas tecnológicas das tas tecnológicas em curso; disponibilidade de ca- cadeias produtivas, as necessidades e oportunida- pital financeiro, humano e institucional, a capaci- des explicitadas ou a serem desenvolvidas. dade de consolidar cooperações com centros Essa preparação e essa inflexão são planejadas. mundiais de excelência e de empresas, bem Retira-se das ICTs a pretensão de produzir inova- como gerir arranjos complexos de execução e fi- ção, conferindo-lhe o indispensável e essencial nanciamento para a execução de CT&I e, ainda, papel de apoio ao acesso e à captação de recur- institucionalizar apoios e os arranjos locais das sos, de prospectar oportunidades para a inova- competências e oportunidades, fortalecendo os ção, de intermediar as relações entre os centros empreendimentos de base tecnológica e, quan- de geração do conhecimento e os setores empre- do possível, focar e fortalecer os investimentos sariais e, enfaticamente, apoiar a execução da ino- em áreas estratégicas e portadoras de futuro. vação nas empresas. O Estado de Minas Gerais vem buscando instru- Objetivos mentos para ampliar as possibilidades de inovação por parte dos setores produtivos, mobilizando a – Fortalecer as incubadoras e a Rede Mineira capacidade criativa dos centros de conhecimento de Inovação (RMI). e superando as limitações interpostas à incorpora- – Promover editais para CT&I nas áreas ção de inovações. A estruturação e a capacitação selecionadas portadoras do futuro. das ICTs se farão mediante a adoção de instrumen- – Criar um programa de indução à criação de tos de natureza normativa e financeira, bem como novas empresas e à realização de transfe- acatando o direito de propriedade intelectual. rência de tecnologia nas áreas portadoras de futuro de interesse de Estado. A inovação, geralmente, envolve atividades científi- cas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e co- – Consolidar os APLs de base tecnológica merciais. A pesquisa gerada nas instituições de C&T priorizados no projeto estruturador. deve ter consonância com as demandas de merca- – Implantar centros de competência em áreas do e induzir o desenvolvimento econômico. Para que estratégicas. isso aconteça, os Núcleos de Inovação Tecnológica (NITs) devem atuar com os pesquisadores visando alinhá-los às necessidades de mercado. • P21 – Preparar as Instituições de Ciência e Tecnologia (ICTs) para a inovação Com isso, a competitividade das empresas será maior perante mercados fortemente inovadores e As ICTs preservam fortes ligações com os valores agressivamente concorrentes (Gráfico 8) ao serem e atividades próprias do mundo acadêmico, distan- instituídos procedimentos para rápido acesso ao re- ciando-se, assim, daqueles relacionados com o sultado das pesquisas acadêmicas e tecnológicas. mercado. Preparar as ICTs para atuar em inovação depen- dente de uma política que as estimulem internalizar Objetivos na cultura e nas práticas institucionais esses e ou- – Mapear as ICTs no Estado. tros “valores do mercado”. Dessa forma, são redefinidos os papéis, o foco, as prioridades, a ges- – Constituir ambiente propício a parcerias es- tão e as relações com os setores empresariais e as tratégicas entre universidades, institutos demandas, o que envolve orientar os esforços, os tecnológicos e empresas. recursos e as metas segundo as exigências e (cont.) 53 Gestão estratégica revisão final.pmd 53 2/5/2008, 17:49
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 U GRÁFICO 8 – Relação entre o percentual do PIB investido em P&D e o número de Cientístas e Engenheiros por milhão de habitantes, em países selecionados. Fonte: R&D Magazine, Battele, OCDE, Bird, Unesco, 2005 – Estimular a participação de instituições de – Incentivar a cultura do empreendedorismo C&T no processo de inovação. nas ICTs com o objetivo de ampliar o viés – Estimular a inovação na empresa com vista comercial das pesquisas desenvolvidas. à capacitação e ao alcance da autonomia – Estabelecer critérios básicos para os mode- tecnológica e ao desenvolvimento industrial los de NIT: do Estado. apoiar a implantação e a operaração dos NIT – Acelerar o processo de comercialização das nas ICTs; pesquisas desenvolvidas nas ICTs median- estabelecer modelos para o monitoramento te estudos de viabilidade, desenvolvimento dos NITs; de protótipos e a criação de novos empre- endimentos ou a realização de parcerias incentivar a interação dos pesquisadores das estratégicas com as empresas existentes. ICTs com o setor empresarial; – Organizar e profissionalizar o gerenciamento apoiar modelos inovadores de ICTs; do processo de inovação e transferência de tecnologias. (cont.) 54 Gestão estratégica revisão final.pmd 54 2/5/2008, 17:49
  • DETALHAMENTO DAS POLÍTICAS PARA CT&I E ENSINO SUPERIOR 7.2.5 Minas Gerais FIGURA 18 – Políticas relacionadas à perspectiva de Minas Gerais A percepção e os valores conferidos pela socie- formas de tecnologia e inovação, legitimando dade às estratégias e aos meios que forjam a so- as precedências e as prioridades, o que permi- berania, a cidadania, a riqueza, os benefícios e o te a arregimentação e a mobilização das forças seu bem-estar são dinâmicos. sociais para o desenvolvimento, a atenuação e a superação das desigualdades regionais e contri- Em ciclos, alguns desses valores se sobrepõem a bui para a modernização do País. outros e conjunturalmente conferem-se precedên- cia, apoio, prioridade, mobilizam-se e arregimentam- se em torno daqueles que se monstram mais utili- Objetivos tários, valiosos ou aptos à produção de respostas às necessidades apresentadas. – Ampliar na sociedade mineira a percepção de que CT&I é uma área estratégica, essen- Este é o mundo contemporâneo, imerso em cial ao desenvolvimento e que contribui para avassalador processo de dominação concorrencial, a melhoria da qualidade de vida do cidadão. de produtividade e competitividade e disputas pelo bem-estar, baseado no intenso uso econômico do – Aferir o nível de percepção ou consciência estoque e da expansão contínua do conhecimento por meio de pesquisa de opinião. e da tecnologia e da capacidade empresarial de conceber e empregar as inovações. • P23 – Transformar conhecimento em negó- cios no Estado • P22 – Consolidar na sociedade a percepção de CT&I como área estratégica A sustentabilidade dos empreendimentos depende de suas respectivas habilidades em modelar e re- Minas Gerais orienta-se por esses valores, percep- visar sua estrutura institucional, usar e gerir seu ções e dinâmica do mundo contemporâneo, detém capital organizacional e social e, principalmente, uma base de produção de conhecimento e tecnologia e acumula sólidas competências em várias áreas. empregar o conhecimento e a inovação de forma a elevar a produtividade e a competitividade nos flu- A diretriz política de orientar e informar a socieda- xos de comércio interno e externo. de sobre o significado e o valor dessas novas estratégias, desses novos meios, do significa- O Governo de Minas Gerais emprega esses fato- do da inovação na empresa e dessa realidade res e os combina com o fomento e o estímulo, contemporânea busca consolidar a capacidade empregando um elenco de instrumentos voltados mineira de produção e uso do conhecimento, sob para essas dimensões dos setores produtivos. 55 Gestão estratégica revisão final.pmd 55 2/5/2008, 17:49
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 Entre eles estão os Programas de Tecnologia In- avançados ou que pretendem atingir níveis eleva- dustrial Básica, o SIMI, a Lei Mineira de Inovação, dos de desenvolvimento, o conhecimento consti- a interlocução e a intermediação permanente en- tui o vetor-chave da dinâmica econômica e há uma tre os centros de geração do conhecimento e o emergência de interconexões entre as economias setor empresarial, as contrapartidas para capta- dos países que a compõem. Essas relações dis- ção de recursos em agencias federais, a orienta- tribuem-se entre várias empresas e instituições e ção de editais em temáticas específicas de inte- em áreas distintas do conhecimento. Há uma ver- resse empresarial e regional e o integral aporte dadeira emergência de associações, joint ventures, de recursos à Fundação de Amparo à Pesquisa clusters e APLs que consolidam a formação de do Estado destinados à ciência, tecnologia, ino- empresas de base tecnológica e induzem o uso vação e formação de talentos para essas áreas. ou elevam a aplicação de conhecimentos nos se- tores tradicionais. Esses esforços em CT&I produzem impactos so- bre a dinâmica do desenvolvimento e da econo- Torna-se claro que a diretriz de transformar co- mia mineira, pois propiciam aos empreendimen- nhecimento em negócios deve contemplar o apoio tos empresariais inovar seus produtos, serviços e a essa nova dinâmica e fortalecer seu uso e os processos. Dessa forma, a produtividade e a fluxos de conhecimento entre as empresas e os competitividade aumentam, repercutindo positiva- agentes geradores ou detentores deles. mente sobre a geração de emprego, renda e a A rede de instrumentos de fomento e arcabouço realização de divisas. regulatório fortalece essa orientação de transfor- Segundo a Organização para a Cooperação e o mar o conhecimento em negócios, contribuindo Desenvolvimento Econômico (OCDE), nos países para o desenvolvimento sustentável do Estado. FIGURA 19 – A trajetória do conhecimento para o mercado Fonte: LOURENÇO, A., 2007 56 Gestão estratégica revisão final.pmd 56 2/5/2008, 17:49
  • DETALHAMENTO DAS POLÍTICAS PARA CT&I E ENSINO SUPERIOR Objetivo tecnologia e qualidade, propugnadas no PMDI, destacadamente no aumento: – Aumentar a competitividade e o valor agre- a) do percentual de empresas cujos produtos gado nas atividades econômicas do Esta- inovadores representem mais de 40% das do. A aferição desse aumento será feito com suas vendas internas; base nos indicadores utilizados pelo Gover- no por meio da SEDE e do SEPLAG. b) dos recursos do setor privado investido em P&D, induzidos pelas parcerias com a FAPEMIG; • P24 – Alinhar a C&T ao PMDI c) do dispêndio em P&D realizado pelos seto- O PMDI observa a existência de baixa articulação res governamental e privado do Estado. entre o setor produtivo e instituições de pesquisa, com produção tecnológica de sofisticação reduzi- da. E mais, o potencial inovador não é devidamente • P25 – Minas Gerais, líder na economia do co- aproveitado, uma vez que não há articulação cla- nhecimento ra entre o setor produtivo e as instituições de pes- A implementação do conjunto de projetos quisa, os setores responsáveis pela maior parte estruturadores, da agenda setorial do choque de do desenvolvimento tecnológico são aqueles con- gestão e das políticas que compõem o Mapa Es- siderados de “baixa tecnologia” e os maiores avan- tratégico do setor deve levar o Estado de Minas ços se dão em cadeias tradicionais e de valor agre- Gerias a uma posição de destaque na perspecti- gado reduzido. va da economia do conhecimento. A Política de CT&I incorpora elementos de supe- Essa posição pode ser avaliada por meio de indi- ração dessas insuficiências e implanta ações que cadores que caracterizam uma economia intensi- estabelecem um alinhamento sistêmico, proativo va em conhecimento. Esses indicadores devem e sintonizado ao PMDI em todas as suas proposi- estar associados tanto ao ambiente, que é funda- ções políticas de desenvolvimento ou temáticas, mental para estimular o investimento em ativida- pois as atividades do Sistema Operacional de Ci- des de elevada densidade de conhecimento, quan- ência, Tecnologia e Ensino Superior são revestidas to a indicadores finalísticos que já compõem as de horizontalidade, inscrevendo-se em todas as prioridades da Área de Resultados Inovação, áreas das atividades econômicas, sociais, cultu- Tecnologia e Qualidade. rais e políticas. A esse alinhamento agregam-se as diretrizes nacionais, as de caráter regional e, ainda, os elementos das agendas dos diversos se- Objetivos tores empresariais. – Posicionar o Estado de Minas Gerais na van- guarda do conhecimento no País e fortale- Objetivo cer o apoio à elevação da densidade tecnológica dos produtos mineiros. – Potencializar alinhamentos e sinergias entre as ações pactuadas nos acordos de resulta- – Acompanhar, por meio de indicadores, a in- dos firmados pelo sistema operacional e as tensidade de conhecimento agregado à eco- diretrizes da área de resultados de inovação, nomia mineira. (cont.) 57 Gestão estratégica revisão final.pmd 57 2/5/2008, 17:49
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 7.3 Detalhamento das políticas e objetivos estratégicos do ensino superior 7.3.1 Mapa Estratégico do Ensino Superior do Estado de Minas Gerais 58 Gestão estratégica revisão final.pmd 58 2/5/2008, 17:49
  • DETALHAMENTO DAS POLÍTICAS PARA CT&I E ENSINO SUPERIOR 7.3.2 Aprendizado FIGURA 20 – Políticas relacionadas à perspectiva do aprendizado. • P1 – Capacitação e valorização dos servi- dores Objetivo Considerando que essa política é comum aos – Ampliar o corpo técnico da Subsecretaria de mapas estratégicos de CT&I e Ensino Superior, Ensino Superior para o desenvolvolvimento foi desenvolvida uma redação única abrangendo de um volume maior de projetos sobre edu- as duas áreas que estão descritas nas páginas cação superior em todo o Estado, elevar a 33 – P2 – e 34 – P4 – deste documento. capacidade operacional de apoiar, regular e aprimorar a qualidade do Sistema Estadual de Ensino, das universidades estaduais e do • P2 – Ampliação do corpo técnico da Subse- ensino profissionalizante. O aumento do nú- cretaria mero de técnicos também possibilita o de- Dotada de corpo técnico comprometido e bem senvolvimento de projetos de apoio às enti- qualificado, a Subsecretaria está consolidando dades vinculadas e fortalece a ação seu horizonte de atuação, tendo em vista novo sistêmica da SECTES. conjunto de funções aplicadas pela SECTES na área do ensino superior e a efetiva implantação do planejamento estratégico desenvolvido. Para • P3 – Melhorar o fluxo e o acesso à informação isso, a ampliação do corpo técnico faz-se indis- Considerando que essa política é comum aos pensável para a manutenção e o aprimoramento Mapas Estratégicos de CT&I e Ensino Superior, dos serviços desenvolvidos. Afinal, em todos os foi desenvolvida uma redação única abrangen- arranjos institucionais ou organizacionais, a efi- do as duas áreas, que está descrita na página ciência e a eficácia do potencial humano são que- 32 – P1 – deste documento. sitos-chave para o aprimoramento institucional. A funcionalidade e a eficácia do potencial humano incorporado à Subsecretaria serão aumentadas se a seleção da equipe e sua organização forem efetuadas mediante critérios adequados, conferin- do-lhes capacidade de utilização de todo o seu po- tencial, o que resultará em visibilidade institucional e valorização pessoal. 59 Gestão estratégica revisão final.pmd 59 2/5/2008, 17:49
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 7.3.3 Processos FIGURA 21 – Políticas relacionadas à perspectiva dos processos • P4 – Projetos e programas voltados para po- • P5 – Promover e apoiar a educação profis- líticas estratégicas de Governo sionalizante em nível superior Com a consolidação da Subsecretaria, melhoram Garantir educação de qualidade, com inclusão as condições para o desenvolvimento de um sóli- social, é prioridade do Governo do Estado. Nesse do relacionamento interinstitucional entre a sentido, apoiar o aumento do índice de acesso, SECTES/Subsecretaria e as IES sediadas no Es- garantir a permanência no ensino superior e for- tado. Com base nesse relacionamento, é possível mar profissionais aptos para o mercado de traba- lho são ações que objetivam tornar o Estado um apoiar o desenvolvimento de programas voltados pólo de referência no ensino superior. para a expansão e a melhoria do ensino superior em Minas Gerais. O foco na qualidade dos cursos superiores no Estado visa à capacitação satisfatória dos Assim, os focos de excelência poderão ser con- educandos, promovendo a inclusão deles no mer- solidados nas principais áreas de conhecimento cado de trabalho. das IES sediadas no Estado, com apoio da SECTES/Subsecretaria. De modo análogo, pro- O ensino profissionalizante é fundamental para o gramas e projetos de pesquisa, de extensão uni- desenvolvimento econômico e social do Estado, uma vez que se apresenta como formação qualifi- versitária e de ensino a distância, bem como a cada de mão-de-obra especializada e flexível para pós-graduação stricto sensu, serão estimulados o setor produtivo. Assim, recomendam-se ações e apoiados pela SECTES/Subsecretaria nas IES que conjuguem esforços de vários setores da so- sediadas no Estado para atender a prioridades ciedade para promoção e apoio à educação estratégicas de políticas governamentais. profissionalizante em nível superior no Estado. Objetivos Objetivos – Desenvolver programas e projetos em par- – Promover e apoiar o aumento do número de ceria com as IES sediadas no Estado, com cursos profissionalizantes em nível superior foco nos programas estratégicos, definidos em Minas Gerais. pelas áreas de resultado e descritos no PMDI – Promover a inclusão dos egressos dos cursos ou solicitados diretamente à Subsecretaria. profissionalizantes no mercado de trabalho. 60 Gestão estratégica revisão final.pmd 60 2/5/2008, 17:49
  • DETALHAMENTO DAS POLÍTICAS PARA CT&I E ENSINO SUPERIOR • P6 – Articular política e operacionalmente com de bom desempenho qualitativo, ainda há uma o Conselho Estadual de Educação (CEE) enorme demanda pela qualificação de docentes. O CEE, constituído de 24 membros, nomeados Objetiva-se incentivar a criação de vagas de pós- pelo Governador do Estado, é um órgão autôno- graduação em cursos de nível 5 ou acima em IES mo, com competência estabelecida por legisla- federais destinadas aos professores de outras IES ção específica. que necessitem aprimorar sua qualificação. Assim, abre-se um sistema integrado de qualificação e O Conselho, por meio de sua Câmara de Ensino inter-relacionamento, no qual as instituições mais Superior, tem como atribuição monitorar a qualida- de do Sistema Estadual de Ensino Superior em consolidadas apóiam a consolidação das que es- parceria com a Subsecretaria de Ensino Superior. tão em processo de desenvolvimento, aprimoran- É indispensável construir uma ação articulada en- do o ensino superior do Estado. tre Subsecretaria e o CEE para o desenvolveimento um plano de avaliação conjunta e uma política efe- tiva e consistente de busca da melhoria constante Objetivos da educação superior no Estado. – Desenvolver parcerias interinstitucionais entre as IES sediadas no Estado para a promoção da qualificação dos docentes e consolidação Objetivos das instituições ainda em aprimoramento. – Estabelecer programa de metas em comum – Desenvolver um programa de qualificação e com o CEE voltado para o crescimento e a apoio interinstitucional para a consolidação consolidação do ensino superior no Estado da qualidade da educação superior em todo com foco na qualidade. o Estado. – Estabelecer agenda de encontros com o CEE para consolidar uma política unificada para o ensino superior no Estado, envolvendo, • P8 – Propiciar ambiente de trabalho criativo e também, os cursos ministrados a distância. clima organizacional adequado – Apoiar o aprimoramento da capacidade O clima organizacional pode ser entendido como a institucional do CEE. atmosfera do ambiente de trabalho. Refere-se a – Criar canais de comunicação efetiva com o uma complexa rede de expectativas e percepções CEE, por meio de informativos eletrônicos, individuais e de grupo, permeada por referências para o acompanhamento dos processos em estratégicas, organizacionais e por componentes tramitação. estruturais do contexto do trabalho, que orientam e determinam o comportamento de seus integrantes, criando um ambiente com características próprias. • P7 – Projetos educacionais interinstitucionais O clima organizacional é um indicador tanto dos entre as IES pontos fortes da organização como da necessida- Dados do PMDI 2007 apontam a existência de de de promover melhorias e mudanças. A análise baixo nível educacional da população de Minas do clima organizacional aponta possíveis causas Gerais, com padrões insuficientes de infra-estru- de problemas que a organização enfrenta e aumen- tura e qualidade do sistema de formação de ca- ta o grau de compreensão a respeito deles. Ao co- pital humano. Apesar de contar com uma boa rede locar em foco as percepções dos servidores em de universidades e faculdades no Estado, além relação à Secretaria de Estado, percebe-se que o 61 Gestão estratégica revisão final.pmd 61 2/5/2008, 17:49
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 compromisso deles se fortalece ou não de acordo com o grau de equilíbrio entre as contrapartidas que – Desenvolver programas de capacitação dos recebem em troca da dedicação e do trabalho que servidores. realizam, bem como da satisfação das suas expec- – Ampliar o corpo técnico da Subsecretaria de tativas sobre a instituição de forma geral. Ao pro- Ensino Superior. porcionar um ambiente de trabalho criativo e um clima organizacional adequado, percebe-se inter- – Melhorar o desempenho dos servidores por ferência positiva sobre o grau de comprometimen- meio da delegação de funções e responsa- to dos servidores com a missão da SECTES e suas bilidades. subsecretarias. – Estímular a apresentação e a adoção de novas idéias, procedimentos e iniciativas re- Objetivos cebidas dos servidores. – Promover um ambiente de trabalho criativo. – Aumentar a autonomia sobre o trabalho exe- – Apoiar a criação de um clima organizacional cutado, a supervisão e os controles preven- adequado na Secretaria de Ciência, tivos e proativos sobre o trabalho individual Tecnologia e Ensino Superior. e em equipe. (cont.) 7.3.4 Parceiros FIGURA 22 – Políticas relacionadas à perspectiva dos parceiros • P9 – Fomentar programas de educação a dis- decorrentes das novas tecnologias da informação tância em articulação com a capacidade e das comunicações e por sua inserção em todos instalada nos Centros Vocacionais os processos produtivos, cada vez mais cidadãos Tecnológicos (CVT) e instituições vêem nessa forma de educação um meio de democratizar o acesso ao conhecimento e A educação a distância vem crescendo rapidamen- de expandir oportunidades de trabalho e aprendi- te em todo o mundo, a Tabela 2 informa sobre a zagem. Na avaliação realizada no PMDI, identifi- disponibilidade desse formato de ensino em Mi- cou-se o baixo nível educacional da população de nas Gerais. Incentivados pelas possibilidades Minas Gerais, com padrões insuficientes de infra- 62 Gestão estratégica revisão final.pmd 62 2/5/2008, 17:49
  • DETALHAMENTO DAS POLÍTICAS PARA CT&I E ENSINO SUPERIOR estrutura e qualidade do sistema de formação de ção com acesso ao ensino superior, é necessário capital humano (PMDI, 2007). traçar ações que busquem alternativas para a in- clusão social. Nesse sentido, a Subsecretaria de No estudo afirma-se, ainda, demandar do ensino Ensino Superior destaca como uma de suas ações superior articulação com o setor produtivo, além da para a expansão do ensino superior de Minas Ge- necessidade de expansão do acesso. Apesar de rais o fomento a programas de educação a distân- contar com uma boa rede de universidades e facul- dades no Estado, apenas 12,2% da população mi- cia. O Estado de Minas Gerais detém vantagem neira, com idade entre 18 e 24 anos, está matricu- competitiva para a implantação desses programas, lada no ensino superior, o que sinaliza que o aces- uma vez que possui extensa rede de ensino supe- so ao 3º grau ainda é insuficiente. Para alcançar a rior com contribuição na pesquisa científica, além meta de acesso ao ensino superior proposta pelo de uma rede de Centros Vocacionais de Tecnologia governo federal e a meta descrita no PMDI, que (CVTs), com pólos de videoconferências para edu- visam alcançar um percentual de 30% da popula- cação a distância e programas de treinamento. • P10 – Estabelecer canais efetivos de comu- Objetivos nicação com as IES O estabelecimento de canais efetivos de comuni- – Apoiar a implementação de uma rede de edu- cação com as IES visa promover maior interface cação a distância de qualidade baseada em entre os órgãos e entidades estaduais demandantes programas de educação digital, articulada e as instituições, públicas e privadas de ensino su- com a capacidade da Rede de Formação perior, bem como aos órgãos financiadores da pes- Profissional Orientada para o Mercado – os quisa científica no Estado, no País e possíveis acor- Centros de Vocação Tecnológica. dos internacionais. – Promover e apoiar a expansão do ensino su- Torna-se necessário, para o permanente aperfei- perior no Estado mediante a oferta de cur- çoamento das políticas de ensino e para tornar o sos a distância. Estado referência em educação superior, consoli- dar mecanismos de maior articulação entre as IES. 63 Gestão estratégica revisão final.pmd 63 2/5/2008, 17:50
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 Desse modo, criam-se oportunidades de discutir expansão de oferta, padrões de qualidade, modo – Identificar e divulgar a capacidade técnica e de colaboração com setores produtivos e ferra- científica e de infra-estrutura das Instituições mentas de monitoramento e avaliação do ensino. de Ensino Superior sediadas no Estado. Entre as ações possíveis, destaca-se a criação – Atuar como articulador de informações sobre do banco de dados do ensino superior, que busca a concentração e a qualidade de cursos su- a melhoria e o desempenho institucional da periores em determinada cidade ou Subsecretaria de Ensino Superior, modificando o microrregião para o planejamento e a busca padrão de interação com os setores voltados ao de soluções para possíveis carências. ensino superior e à produção científica. A otimização na busca e na articulação de fontes de financiamento, bem como a melhoria no nível • P11 – Ações para expansão e melhoria da qualidade do ensino superior de informação e de interação entre os diversos agentes envolvidos, certamente concorrerá para De acordo com dados do INEP de 2006 e da CA- aumentar o volume da produção científica e PES de 2007, Minas Gerais dispõe de aproxima- tecnológica do Estado e dar maior visibilidade ao damente 338 IES, públicas e privadas. Nelas estão conjunto das IES e pesquisa do Estado de Minas matriculados 466.910 alunos em cursos presenciais Gerais. A disponibilização das informações das (Tabela 3), estão em atividade docente 33.939 pro- pesquisas realizadas contribuirá para seu apro- fessores e trabalham 31.175 funcionários, dados veitamento pelos formuladores de políticas públi- que demonstram a importância social do projeto cas e pelo setor produtivo, bem como para a ma- para atender a essa numerosa comunidade. nutenção do perfil do ensino superior atualizado das instituições e das macrorregiões do Estado. A pesquisa científica, entretanto, concentra-se em Concomitantemente, o conjunto de informações cerca de 30 instituições, em sua maioria públi- servirá de parâmetro para o balizamento de políti- cas, com especial destaque para a Universidade cas governamentais e para a elaboração de pro- Federal de Minas Gerais e a Universidade Fede- jetos de expansão e de melhoria da atuação das ral de Viçosa. Infere-se que existe um grande po- IES do Estado. tencial de expansão da produção científica e tecnológica nas instituições do Estado devido ao avanço na excelência dos cursos e à elevação Objetivos numérica da pós-graduação strictu sensu no Es- tado (Tabela 4). – Formalizar canais de comunicação com as Segundo dados do senso de 2005 do MEC, Minas IES mediante a implementação de um ban- co de dados organizado com base nas de- Gerais, mesmo sendo o Estado com maior núme- mandas da área e do perfil das instituições ro de Instituições Federais de Ensino Superior, relacionadas a características relevantes das contando com grandes universidades e centros macrorregiões do Estado. universitários, além das universidades estaduais (UNIMONTES e UEMG), ocupa o terceiro lugar – Disponibilizar informações relativas ao ensi- nacional na produção científica e o quarto na ob- no superior, permitindo a geração de informa- tenção de recursos dos fundos setoriais com R$ ções de interesse do Estado e da sociedade 17,1 milhões, superada por São Paulo (R$ 51,2 (adaptado do Decreto n. 43.239 de 27/3/2003). milhões), Rio de Janeiro (R$ 43,8 milhões) e, tam- (cont.) bém, pelo Rio Grande do Sul (R$ 28,8 milhões). 64 Gestão estratégica revisão final.pmd 64 2/5/2008, 17:50
  • DETALHAMENTO DAS POLÍTICAS PARA CT&I E ENSINO SUPERIOR Objetivos dades de expansão, com a proposição de – Buscar permanente aperfeiçoamento de po- projetos interinstitucionais de interesse do líticas de ensino superior para tornar o Esta- Estado. do referência de qualidade. – Identificar fontes de financiamento para o de- – Organizar e manter uma base de dados que senvolvimento das atividades relacionadas identifique a capacidade técnica e científica à expansão e à melhoria do ensino das uni- das universidades sediadas no Estado, vi- versidades e atuar para a captação de re- sando à análise das demandas e oportuni- cursos. (cont.) 65 Gestão estratégica revisão final.pmd 65 2/5/2008, 17:50
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 • P12 – Parcerias entre as IES e o setor pro- Cabe à Subsecretaria de Ensino Superior pro- dutivo mover e incentivar maior articulação entre empre- sas, o setor produtivo, a sociedade em geral e as O crescimento da competitividade global, o aumento IES, para que se construam oportunidades de co- da demanda por inovações em produtos e proces- operação nessa relação. sos e a demanda por mais recursos para financia- mento da pesquisa nas universidades são alguns dos principais fatores determinantes para o desen- Objetivo volvimento de parcerias entre as IES e o setor pro- dutivo. Percebe-se que a necessidade de incremen- – Articular parcerias entre as IES e o setor pri- to das relações entre a academia e o setor produti- vado para a criação programas de P&D e Ino- vo está alinhada ao objetivo de buscar sempre a vação e Tecnologia com a mobilização dos melhoria da qualidade no ensino superior. A de- corpos docente e discente das instituições. manda por programas de P&D e de inovação tecnológica por parte das empresas encontra nas universidades, em contrapartida, uma grande con- • P13 – Apoiar e incentivar a obtenção dos ní- centração de mão-de-obra qualificada. Portanto, veis 6 e 7, na CAPES, pelos mestrados e reitera-se que os esforços empreendidos para ele- doutorados das IES sediadas no Estado var o nível de qualidade da educação no Estado estão também relacionados aos investimentos pri- Levando em conta os índices de crescimento do vados em pesquisa científica e tecnológica. ensino superior no Estado de Minas Gerais nos últimos dez anos, considerando que a constitui- A efetivação dessas parcerias tem impacto positi- ção de centros de excelência é uma das priorida- vo diante da oportunidade da aplicação do conhe- des do Plano Diretor da SECTES e que um dos cimento na sociedade, gerado na universidade, e resultados esperados da área de Inovação, da obtenção de recursos para melhorar a infra- Tecnologia e Qualidade do PMDI é que se atinja a estrutura dos laboratórios e do engajamento dos meta de 18 cursos de pós-graduação com nota 7 estudantes em projetos de pesquisa. Para as em- na CAPES, a SECTES desenvolverá ações de presas, o acesso a conhecimento especializado e apoio às IES sediadas no Estado para que esses os próprios resultados das pesquisas podem ge- cursos alcancem patamares mais elevados nas rar resultados interessantes, além da identificação, avaliações daquela agência (Tabela 4 e Figura 23). formação e atração de talentos. A relação também aumenta a confiança recíproca entre empresa e universidade. Juntas, elas têm melhores chances Objetivos de atrair outros parceiros, como órgãos de fomen- – Aumentar o número de mestrados e douto- to, além de multiplicar seus resultados. Os cen- rados, mantidos pelas IES sediadas no Es- tros de pesquisa formados por meio de parceria assumem crescente importância como produtores tado, com nível 7 na CAPES. de patentes, protótipos e licenças. – Apoiar políticas das IES sediadas no Estado para a contratação de doutores e/ou para a Há necessidade de maior conhecimento mútuo e qualificação de docentes no nível de douto- do potencial de cooperação recíproca entre as rado, especialmente mediante incentivos de instituições de ensino e pesquisa do Estado, bem programas específicos da FAPEMIG. como entre as empresas e a sociedade em geral. 66 Gestão estratégica revisão final.pmd 66 2/5/2008, 17:50
  • DETALHAMENTO DAS POLÍTICAS PARA CT&I E ENSINO SUPERIOR FIGURA 23 – Distribuição do Ensino Superior em MG. Fonte: Instituto de Geociências Aplicadas, 2007. 67 Gestão estratégica revisão final.pmd 67 2/5/2008, 17:50
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 • P14 – Construir canais de cooperação entre as • P15 – Aumento de recursos do Estado des- IES no Estado, na formação de docentes e tinados ao ensino superior na expansão de oferta com qualidade Atingir um patamar satisfatório de qualidade no A efetivação de parcerias interinstitucionais entre ensino superior no Estado requer ações volta- as IES no Estado é uma proposta que envolve áre- das para o aumento do repasse de recursos as estratégicas do Estado, a fim de incentivar o governamentais para o setor. aprimoramento da qualidade do Sistema Estadu- Para a execução dessa política, é necessário al de Ensino Superior. disponibilizar informações a respeito de editais e outros mecanismos de financiamento de proje- A criação de parcerias colaborativas entre as IES tos de pesquisa, de programas de bolsas de es- públicas e privadas visa à troca de conhecimen- tudo, de execução de propostas de expansão do tos e experiências nas áreas de excelência das ensino superior, tanto em diversidade de cursos instituições. Desse modo, pretende-se promover quanto em número de vagas, oportunidades de o compartilhamento das expertises com o objeti- financiamento de infra-estrutura, laboratórios, vo de fortalecer as áreas de conhecimento caren- dentre outros. tes no Sistema Estadual de Ensino Superior. A qualidade do ensino tem impacto direto na for- Objetivos mação dos recursos humanos em oferta no Esta- do. Ao enfatizar o aprimoramento da qualidade, – Aumentar o volume de recursos destinados espera-se também influir sobre o aperfeiçoamen- ao ensino superior. to dos talentos humanos no Estado. – Incrementar o número de projetos de pes- quisa apoiados e executados pelos órgãos do Estado, dentre eles FAPEMIG e a Funda- Objetivos ção Renato Azeredo. – Apoiar e articular parcerias interinstitucionais para a capacitação de recursos humanos em todo o Estado, visando ao seu desenvolvi- • P16 – Recursos para apoiar o Sistema Esta- mento global e sua projeção no cenário na- dual de Ensino Superior e desenvolver cional. projetos estratégicos com as demais IES – Incentivar a criação de parcerias interins- Na busca pela melhoria da qualidade no ensino titucionais entre as IES no Estado com vis- superior, destaca-se como ação de relevância a ta à expansão de oferta de cursos com qua- captação, sob várias formas, de financiamento a lidade, segundo padrões nacionais. projetos estratégicos das IES integrantes do Sis- tema Estadual. – Disponibilizar informações para os diversos agentes constituintes do Estado, permitindo O Sistema Estadual de Educação Superior com- a geração de talentos, o desenvolvimento do preende atualmente: Estado e da sociedade. – Elaborar um programa de apoio à retenção – cinco instituições criadas e mantidas pelo Esta- de talentos nas áreas de ensino e pesquisa do, sendo duas universidades estaduais (UEMG científica. e UNIMONTES) e três instituições estaduais que também oferecem ensino superior (a UTRAMIG, 68 Gestão estratégica revisão final.pmd 68 2/5/2008, 17:50
  • DETALHAMENTO DAS POLÍTICAS PARA CT&I E ENSINO SUPERIOR a Escola de Governo da Fundação João Pinheiro • P17 – Metas com as IES: autonomia e ali- - FJP e a Fundação Helena Antipoff). nhamento com os objetivos do Estado e as realidades de cada região – trinta e quatro instituições fundacionais que, por força da Constituição Estadual, também integram A melhoria da qualidade no ensino superior o sistema. As IES ligadas a essas instituições permeia também o aperfeiçoamento das peque- fundacionais são catalogadas pelo MEC como nas instituições de ensino que atuam de forma privadas e financiadas basicamente por mensali- eficiente e são orientadas por vocações regionais. dades pagas pelos alunos. São seis universi- Nesse perfil, encontram-se boa parte das 31 ins- dades, sete centros universitários e grande va- tituições fundacionais que integram o Sistema riedade de faculdades integradas ou isoladas, Estadual de Educação Superior. escolas e institutos (mais de oitenta no início de 2006) que oferecem um ou mais cursos. Mediante a articulação entre essas instituições e Mediante a articulação entre áreas de excelência associações locais, pretende-se fomentar progra- das IES no Estado, pretende-se fomentar progra- mas que atuem em prol do fortalecimento do Sis- mas que atuem em prol do fortalecimento do Sis- tema Estadual de Ensino Superior, buscando a tema Estadual de Ensino Superior, buscando a consolidação do ensino de qualidade com foco ampliação da oferta com qualidade. regional. Objetivos Objetivos – Apresentar e articular opções de captação – Apresentar e articular reuniões regionais a de recursos para projetos estratégicos das fim de integrar as IES. IES integrantes do Sistema Estadual peran- te os órgãos financiadores. – Estabelecer critérios para o aporte de recur- sos voltados para o financiamento de proje- – Estabelecer critérios para o aporte de recur- tos estratégicos das IES do Sistema Esta- sos voltados para o financiamento de proje- dual de Ensino Superior, objetivando o de- tos estratégicos das IES do Sistema Esta- senvolvimento regional. dual de Ensino Superior. 7.3.5 Diretrizes e políticas para o Ensino Superior em Minas Gerais FIGURA 24 – Políticas relacionadas à perspectiva de Minas Gerais 69 Gestão estratégica revisão final.pmd 69 2/5/2008, 17:50
  • GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 • P18 – O Estado como referência em educa- Em Minas Gerais, o ensino superior vem seguin- ção superior do a tendência de crescimento e expansão acele- Minas Gerais desfruta uma situação peculiar no rada, que pode ser observada nacionalmente, ten- contexto nacional. Além de ser o Estado cujo siste- do registrado o significativo número de 466.910 ma estadual conta conta com o maior número de matrículas efetivadas (Tabela 5). IES, sedia o maior número de universidades fede- Com números tão expressivos, Minas Gerais pre- rais (11), além de centros federais de educação tende ocupar lugar de destaque nacional em ter- tecnológica (6) e escolas agrotécnicas federais (7). mos de ensino superior, firmando-se nos próximos Segundo dados do INEP, em 2007 Minas Gerais anos como referência nacional não só em termos contou com 338 IES. No que se refere especifica- de número de instituições, mas também pela qua- mente ao Sistema Estadual de Educação, ele con- lidade e diversificação do ensino de graduação e grega, hoje, aproximadamente, 85 instituições de de pós-graduação oferecido pelas IES sediadas ensino, dentre as quais 8 são universidades e 7 no Estado (Tabela 6). são centros universitários. 70 Gestão estratégica revisão final.pmd 70 2/5/2008, 17:50
  • DETALHAMENTO DAS POLÍTICAS PARA CT&I E ENSINO SUPERIOR Objetivos Objetivos – Patrocinar e apoiar a expansão do ensino – Apoiar as atividades de ensino e de pesqui- superior em Minas Gerais. sa com padrões nacionais de qualidade. – Estimular e apoiar a ampliação da oferta de – Apoiar a constituição de parcerias que per- cursos de mestrado e doutorado no Estado. mitam a conjugação de esforços de empre- sas e instituições de ensino para aumentar o – Aprimorar os instrumentos de avaliação, prin- estoque de conhecimento científico e o de- cipalmente do Sistema Estadual. senvolvimento de conhecimento e tecnologia em áreas estratégicas para Minas Gerais. • P19 – Buscar sempre a melhoria da qualida- – Desenvolver de políticas e ações concretas de no ensino superior, orientado por pa- voltadas para a atração e a manutenção de talentos em Minas Gerais. drões nacionais – Aumentar a articulação entre o setor produti- Dado o considerável crescimento do ensino supe- vo e as redes de pesquisa. rior, em termos de matrículas, número de esta- belecimentos e oferta de pós-graduação stricto sensu, verificado nos últimos dez anos no Esta- • P21 – Permanente aperfeiçoamento de polí- do de Minas Gerais, é necessário buscar meca- ticas do ensino superior no Estado nismos que garantam a melhoria da qualidade, A implantação recente da Subsecretaria de Ensi- orientada por padrões nacionais. no Superior e a não-existência de banco de dados que orientem as diretrizes políticas aconselham que se faça o permanente aperfeiçoamento das Objetivos políticas de ensino superior agora definidas pelo Planejamento Estratégico. – Aumentar a titulação dos docentes das IES. Estabelecer metas conjuntas com as IES, preser- – Desenvolver instrumentos de avaliação mais vando sua autonomia e buscando alinhamento com eficazes, em parceria com o CEE. os objetivos do Estado e as realidades de cada re- – Desenvolver trabalho conjunto com os ór- gião. A definição dessas metas depende do retorno gãos federais de avaliação do ensino supe- das reuniões de validação feitas com as IES. rior (graduação e pós-graduação). Objetivos • P20 – Estimular e apoiar a constituição de – Discutir no início de cada ano, na SECTES, Centros de Excelência no Estado até 2011, as diretrizes políticas com o Con- Estimular e apoiar a constituição de pólos de exce- selho Estadual de Educação e com as IES. lência no Estado de Minas Gerais, em um trabalho – Aperfeiçoar permanentemente as relações conjunto com as universidades, outras IES e compe- com o CEE. tências sediadas nos setores empresariais e gover- – Aperfeiçoar permanentemente os canais de namentais do Estado, com o objetivo de aumentar e comunicação com as IES. maximizar a utilização da capacidade instalada de pro- – Discutir e aperfeiçoar a cooperação com o dução de ciência e tecnologia em regiões e em áreas Governo federal para a expansão e a melhoria da qualidade. de conhecimento estratégicas, com a concomitante criação de estímulos para a atração e manutenção – Aperfeiçoar diretrizes políticas com as Insti- tuições Estaduais de Ensino Superior, defi- de talentos em Minas, oferecendo um amplo suporte nindo metas e recursos. à formação e constituição dos Pólos de Excelência. 71 Gestão estratégica revisão final.pmd 71 2/5/2008, 17:50
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