Modulo 2 rcm 1 a

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Modulo 2 rcm 1 a

  1. 1. CONTENIDO DEL MODULO DE CONFIABILIDADMODULO No.1: ESCENARIOS DE LA FIABILIDAD Y TECNICA DE (RCM).MODULO No.2: TECNICA DE ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (FME/CA).MODULO No.3: TECNICAS ESTADISTICAS DE CONFIABILIDAD.MODULO No.4: CONFIABILIDAD HUMANA
  2. 2. MODULO No1. DECONFIABILIDADESCENARIOS DE LA FIABILIDAD
  3. 3. ESCENARIOS DE LA CONFIABILIDAD INDUSTRIAL S TE LO AS EN E EG PR BI A D UR OD AM IC AM UC EL FIS IEN CIO D CONFIABILIDAD ES IDA TO N O OR GR EQUIPOS Y DE SE AD TE LO RV AJ IN CONFIABILIDAD S P ICI AB D E INDUSTRIAL LA O TR IDA NE R S GU DE SE CONFIABILIDAD CONFIABILIDAD DE PROCESOS HUMANA SEGURIDAD E INTEGRIDAD FISICA DE LOS EQUIPOS E INSTALACIONES
  4. 4. CAUSALIDAD DE LA NO CONFIABILIDAD HUMANA CAUSALIDAD CAUSALIDAD CAUSALIDAD DE LA NO DE LA NO DE LA NO CONFIABILIDADCONFIABILIDAD CONFIABILIDADDEL PROCESO DE EQUIPOS POLITICAS CAUSALIDAD DE LA NO CONFIABILIDAD 7
  5. 5. (CONTROL) INCUMPLIMIENTO DE ESTANDARES DE CONFIABILIDAD (TECNICAS) (ADMINISTRACIÓN) AUSENCIA DE PROGRAMASESTANDARES DE INADECUADOS DE CONFIABILIDAD CONFIABILIDAD POLITICAS CAUSALIDAD DE LA NO CONFIABILIDAD 8
  6. 6. DISEÑO INADECUADO DEL CONTROL PROCESOS INADECUADO ADMINISTRACION Y CONTROL DE RIESGOS DEL DISEÑO Y PROCESO INADECUADO EJECUCION CONTROL DE LASINADECUADA DE VARIABLES DELAS RONDAS DE PROCESO OPERACIÓN. CAUSALIDAD DE LA NO CONFIABILIDAD INADECUADA DEL PROCESOIDENTIFICACION INADECUADODE MECANISMOS ADMINISTRACION DE DAÑO DEL DEL CAMBIO DEL PROCESO PROCESO INADECUADO CONTROL DE LA CORROSION DEL PROCESO CAUSALIDAD DE LA NO CONFIABILIDAD 9
  7. 7. METODOS NO ESTANDAR DE ENTREGA Y RECIBO DE LOS INDEACUADO EQUIPOS MANTENIMIENTO; PREVENTIVO, METODOS NO PREDICTIVO Y CORRECTIVO DEGRADACIÓN ESTANDAR DE DEL MATERIAL FABRICACIÓN, POR ATAQUE INSTALACION DE CAUSALIDAD QUIMICO EQUIPOS DE LA NO CONFIABILIDAD ESFUERZOS DISEÑO DE EQUIPOS NO PREVISTOS INDECUADO DE TERMICOS, LOS EQUIPOS, MECÁNICOS, COMPONENTES DEGRADACIÓN CICLICOS, O MATERIALES. EN SERVICIO; RESIDUALES FRAGILIZACION, CREEP, FISURAS, ETC. CONTAMINACION POR PARTICULAS EN ACEITE, EMULSIÓN, ETC..CAUSALIDAD DE LA NO CONFIABILIDAD 10
  8. 8. FALTA DE CONOCIMIENTO FALTA DE ESTRÉSHABILIDADES MENTAL OY DESTREZAS PSICOLÓGICO CAUSALIDAD DE LA NO CONFIABILIDAD CAPACIDAD HUMANA FÍSICA Y ESTRÉS FÍSICOFISIOLOGICA O FISIOLOGICOINADECUADA CAPACIDAD MENTAL Y PSICOLÓGICA INADECUADA CAUSALIDAD DE LA NO CONFIABILIDAD 11
  9. 9. GRAFICAS DE CONTROL TECNICAS DE HISTOGRAMAS MUESTREO TECNICAS DIAGRAMAS ESTADISTICAS DE DISPERSION TECNICAS DE ANALISIS DE TIPOLOGIAS CADENAS DE MODELAMIENTOS TENDENCIAS DE DAÑOS MARKOV ESTADISTICO ESTADISTICAS ELECTRICAS ANALISIS DE DISTRIBUCIONES PRUEBAS NO TECNICAS DE ESFUERZOS Y DESTRUCTIVAS DE WEIBULL, HAZOP FLEXIBILIDAD RADIOGRAFIAS, POISSON, ANALISIS DE EN TUBERIAS NORMAL, ETC TECNICAS DE PENETRANTES, TECNICAS DE EFECTOS Y TECNICAS DE DIAGRAMAS DE ETC MODO DE FALLA. ANALISIS DE ULTRASONIDO ESPINA DE FMEA/FMECA FALLAS (RCA) PESCADO TECNICAS DE TECNICAS TECNICAS DE TECNICAS LOS ÁRBOLES PROSPECTIVAS CONFIABILIDAD RETROSPECTIVAS DE FALLA (FTA) DISTRIBUCION TECNICAS DE TECNICAS DE TECNICAS DE DE BLOQUES DE ANALISIS INSPECCION Y CONFIABILIDAD TERMOGRAFIA EVALUACION DE INFRARROJA ACEITES, TECNICAS DE (RBD) TECNICAS DE GRASAS, ETC TECNICAS DE DAÑOS (RBI)MODELAMIENTO RESTAURACION Y CORRIENTES DE ESTADISTICO MANTENIMIETO. EDDY (TPM, RCM, TQM) TIPOLOGIA DE DAÑOS EN ELEMENTOS ELECTRONICOS HERRAMIENTAS DE LA CONFIABILIDAD 12
  10. 10. VISIONGENERAL DEUNA PLANTA
  11. 11. COMPONENTE, EQUIPO, SISTEMACOMPONENTEDEFINIDO COMO LA PARTE PEQUEÑA DE UN ENSAMBLE.EJEMPLOS: UN RESORTE, UN TORNILLO, UN PIÑON, UNABALINERA, ETC.EQUIPODEFINIDO COMO UN CONJUNTO DE COMPONENTESINTEGRADOS EN UNA FUNCION PREVIAMENTE DEFINIDA.EJEMPLOS : BOMBAS, MOTORES, LICUADORAS, ETC.SISTEMADEFINIDO COMO UN CONJUNTO EQUIPOS QUE EN SUINTEGRIDAD PRESTA UN A FUNCION ESPECIFICA. EJEMPLO:FUNCION DE BOMBEO( MOTOR + BOMBA), ETC.
  12. 12. ESTRUCTURA DE PROCESOS MEGAPROCESOS PROCESOS CENTRALES MACROPROCESO PROCESOS SUBPROCESOS PROCEDIMIENTOS TAREAS ACTIVIDADES
  13. 13. ESTRUCTURA DE PROCESOSPROCEDIMIENTO (Es la forma y secuencia como se deben realizar un conjunto de tareas) TAREAS (Es el conjunto de actividades que constituyen un trabajo u oficio) ACTIVIDADES (Acciones de transformación que la persona realiza)
  14. 14. HERRAMIENTAS DE CALIDAD DE DISEÑO Causa Causa conocida desconocida Efecto Descripción del Análisis deductivo, conocido comportamiento del incluyendo FTA sistema Efecto Análisis inductivo, Análisisdesconocido incluyendo FMEA exploratorio, incluyendo HAZOP
  15. 15. CONFIABILIDAD DESALIDA FORZADA DE EQUIPOS, SISTEMAS, PLANTAS:Causa(s) Raíz(ces): • Fallas en el diseño o ejecución de los programas de EQUIPOS mantenimientos de los equipos críticos. • Deficiente gestión sobre estos programas.DISEÑO O EJECUCION INADECUADA DE PROCEDIMIENTOS: • CONFIABILIDADCausa(s) Raíz(ces): Desconocimiento de los procedimientos. • • HUMANA Falta de competencia del personal. Falta de experiencia. CONFIABILIDAD DEDiseño o inadecuado control de las variable del proceso:Causa(s) Raíz(ces): • PROCESOS Control inadecuado de las variables de proceso.
  16. 16. MODULO No1. DE CONFIABILIDAD TECNICA No1 RCM"Copyright 2002, Information Spectrum, Inc. All Rights Reserved."
  17. 17. CONTENIDOIntroducciónDefinición de RCMHistoria del RCMBeneficios del RCMReferencias del RCMDesarrollo del RCM
  18. 18. Introduccion Introduccion OBJETIVO DEL MÓDULO 1. SUMINISTRAR LA DEFINCION DE RCM 2. DESCRIBIR LA HISTORIA DEL RCM 3. DESCRIBIR LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO Y APLIACACION DEL RCM 4. IDENTIFICAR LOS BENEFICOS DEL RCM 5. SUNISTRAR LAS REFERENCIAS DEL RCM 6. DESARROLLAR LA APLICACION DEL RCM
  19. 19. Introduccion Introduccion ¿QUÉ ES MANTENIMIENTO? MANTENIMIENTO: ES ASEGURAR QUE LOS MANTENIMIENTO ACTIVOS FÍSICOS CONTINÚEN HACIENDO LO QUE LOS USUARIOS QUIEREN QUE HAGAN. ¿QUÉ ES RCM? RCM: ES UN PROCESO UTILIZADO PARA DETERMINAR LAS ESTRATEGIAS DE ADMINSTRACION DE FALLAS DE CUALQUIER ACTIVO FÍSICO PARA QUE CONTINÚEN HACIENDO EN FORMA SEGURA Y EFICIENTE LO QUE LOS USUARIOS QUIEREN QUE HAGAN EN SU CONTEXTO OPERACIONAL.
  20. 20. Introduccion Introduccion ¿CUÁLES SON LA ESTRATEGIAS DE ADMINISTRACION DE FALLAS? 1. GENERAR REQUERIMIENTOS DE MANTENIMIENTO PROACTIVO. 2. GENERAR OTRAS ACCIONES DE MANTENIMIENTO 3. CORRER A FALLAS.
  21. 21. ¿CUAL ES EL ENFOQUE DE RCM?ENFOQUE EN LA PRESERVACION DE LAFUNCIONMODOS DE FALLA DOMINANTES (FALLASCREIBLES)ANALISIS DE CARACTERISTICAS DE FALLALA OPCION DE MANTENIMIENTO BASE CEROEFECTOS DE FALLA EN HSECONSECUENCIAS AL NEGOCIOJUSTIFICACION MEDIANTE UN ANALISISCOSTO-BENEFICIO
  22. 22. RCM: MODOS DOMINANTES DE FALLA (Y EFECTOS)FUENTES: EXPERIENCIA CON EL EQUIPO EXPERIENCIA SIMILAR EN EL GRUPO EXPERIENCIA EN LA INDUSTRIAENCARE DE CERO MANTENIMIENTOCREIBLES Y CON PROBABILIDAD DEOCURRENCIADEPENDENCIA DEL DISEÑO Y LASCONDICIONES DE OPERACION
  23. 23. Introduccion Introduccion ¿CUALES SON LAS METAS DE RCM? EVITAR O REDUCIR LAS CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS. NO NECESARIAMENTE EVITAR LAS FALLAS.LAS CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS SON LOS EFECTOSQUE ESTAS TIENEN SOBRE: LAS SEGURIDAD DEL PERSONAL Y DE LOS EQUIPOS. EL AMBIENTE LAS OPERACIONES LA ECONOMIA DEL NEGOCIO LA IMAGEN DE LA COMPAÑIA
  24. 24. Introduccion Introduccion ¿CUÁLES SON LOS ESTANDARES DE REFERENCIA DEL RCM?1. SAE-JA 1011, PROVEE LOS CRITERIOS ORIGINALES DEL RCM.2. MIL-STD-1629 PROCEDIMIENTOS PARA EFECTUAR ANÁLISIS DE FALLOS3. NAVAIR 00-25-403 DEFINE METODOLOGIA PARA EL RCM, BASANDOSE EN EL SAE- JA – 1011.
  25. 25. SAE-JA 1011: 7 PREGUNTAS ORIGINALES DEL RCM.1. ¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES Y LOS PARÁMETROS DE FUNCIONAMIENTO ASOCIADO AL ACTIVO EN SU ACTUAL CONTEXTO OPERACIONAL?2. ¿DE QUÉ MANERA FALLA EN SATISFACER SUS FUNCIONES?3. ¿CUÁL ES LA CAUSA DE CADA FALLA FUNCIONAL?4. ¿QUÉ SUCEDE CUANDO OCURRE CADA FALLA?5. ¿DE QUÉ MANERA IMPACTA CADA FALLA?6. ¿QUÉ PUEDE HACERSE PARA PREDECIR O PREVENIR CADA FALLA?7. ¿QUE DEBE HACERSE SI NO SE ENCUENTRA UNA TAREA PROACTIVA ADECUADA?
  26. 26. HISTORIAHISTORIA CRONOLOGIA CRONOLOGIA
  27. 27. BENEFICIOS DEL RCM MAXIMIZAR LA SEGURIDAD E INTEGRIDAD FISICA DE LOSEQUIPOS, DE LOS TRABAJADORES Y DEL MEDIO AMBIENTE. REDUCIR LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO. MEJORAR LA DISPONIBILIDAD Y POR ENDE LACONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS. SUMINISTRAR LOS REGISTROS DE INFORMACIONREQUERIDOS PARA EFECTUAR CAMBIOS EN LOSPROGRAMAS DE MANTENIMIENTO. PROVEE EL MEDIO PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO.
  28. 28. TECNICA No1 RCM CONTEXTO GENERAL"Copyright 2002, Information Spectrum, Inc. All Rights Reserved."
  29. 29. SOSTENIBILIDAD DEL CAMBIO La toma de Mayor Mayor énfasis en decisiones con pocos disponibilidad del confiabilidad, datos. (relación costos, activo fijo. seguridad y riesgos, incertidumbre). ambiente. Mayor vida util Optimización de los del activo fijo. Adopción y intervalos de aplicación del mantenimiento Reducción de RCM.. preventivo. los costos.( h.h y Adopción y Implementación de materiales) aplicación de la las rutas de monitoreo. Implementación técnica RCA. Implementación de la de mantenimiento técnica de inspección Adopción y Recargar en preventivo. basada en riesgos.. aplicación delcaso de avería Aprovechamiento mantenimiento Análisis del ciclo de de computadores TPM. vida útil. Mantenimientoreactivo Inicio de Mantenimiento Implementación y mantenimiento como un consolidación del productivo total departamento RCM.. 1940 1era 1970 2da 1990 3era 2000 4ta 2005
  30. 30. ¿QUE HACER?RCM, TPM, RCA, RBI, FMEA/CA, HAZOP, 6 SIGMA MENOR COSTO DE OPERACIÓN OBJETIVOS MAYOR PRODUCCION. MAYOR RENDIMIENTO. MENOR COSTO DE MANTENIMIENTO MAYOR DISPONIBILIDAD MENOR TIEMPO FUERA DE MAYOR VIDA UTIL SERVICIO DE LOS EQUIPOS MAYOR SEGURIDAD MENOR GASTO TOTAL MAYOR CALIDAD
  31. 31. ¿ADOPTANDO ESTANDARES? ¿ASEGURAMIENTO DEL ¿DEFINIR LAS DESARROLLO SOSTENIBLE? ESTRATEGIAS?¿QUE TAN FRECUENTE Y CUANDOHACER LAS ACTIVIDADES DE DECISIONES DE ACUERDO AL COSTO,PREVENCION, CORRECCION ? BENEFICIO Y RIESGO.¿CÓMO LOGRARLO? RCM, TPM, RCA, RBI, FMEA/CA, HAZOP, 6 SIGMA¿A QUE? A LAS MEJORES OPORTUNIDADES ¿POR DONDE COMENZAR?
  32. 32. CapacidadSOPO Eficiencia T RTE D E EFEC EQUIP A IVID O INGE Confiabilidad D DE L NIER IA Mantenibilidad
  33. 33. MANTENIBILIDAD MANTENIDISPONIBILDAD MIENTO CONFIABILIDAD MAQUINAS PRODUCCION SINCRONIZACION INTERFUNCIONAL 39
  34. 34. ¿COMO LOGRAR LA META DE UN ALTO DESEMPEÑO DEL EQUIPO Alta capacidad Alta eficiencia Alta confiabilidad Alta mantenibilidad Optimizar la Minimizar la rata Minimizar tiempoMetas funcional 1 Metas funcional 2 conversión de fallas de restauraciónOptimizar Sistema de Sistema de Balanceo Estudios de Reducir rata Diseño facil Diseño facil diseño seguridad conversión proceso confiabilidad de fallas diagnostico reparaciónDestreza y Instalación/ Procedimiento Herramienta construcción Sincronizar Reporte de Analisis de material de prueba/ adecuada de apropiado el sistema campo confiabilidadapropiado diagnostico reparación Programas de Programas de Programas de revisión del diseño gestion de la mantenimiento. confiabilidad preventivo y correctivo Soporte de Soporte de ingeniería Soporte de ingeniería ingeniería diseño de confiabilidad de Mantenimiento Soporte de ingenieria de la planta
  35. 35. IMPACTO DE LA FALLA EN LA DISPONIBILIDAD DISPONIBILIDAD FRECUENCIA DE TIEMPO FUERA DEFUNCIONAMIENTO? SERVICIO? MTTF MDT(MEAN TIME TO FAILURE) (MEAN DOWNTIME) TIEMPO EFECTIVO CAPACIDAD DE PARA REPARAR? RESPUESTA DE MTTO? MTTR MWT (MEAN TIME TO REPAIR) (MEAN WEITING TIME)DISPONIBILIDAD : ES LA PROBABILIDAD DE QUE UN ITEM O SISTEMA ESTE EN UNESTADO O CAPACIDAD DE REALIZAR UNA FUNCION REQUERIDA, EN CONDICIONESDADAS EN UN INSTANTE Y SUPONIENDO QUE SE DISPONEN LOS MEDIOS EXTERIORESPARA DICHO FIN
  36. 36. ESTRUCTURA DE TIEMPOS DE FALLA MTTF MTTR MEAN TIME TO FAILURE MEAN TIME TO REPAIR + MTBF MWT (MEAN WEITING Falla 2Falla 1 MEAN TIME BETWEEN FAILURE TIME) = MDT (MEAN DOWNTIME)
  37. 37. OPORTUNIDADES DE OPTIMIZACIÓN ANALISIS DE TIEMPO DE REPARACION: PARAMETRO CUANTIFICADOR DE PÉRDIDAS DE PRODUCCIÓN O SERVICIO POR EVENTOS DE FALLA FALLA FALLA ES INICIA GESTIÓN INICIA TERMINACION EQUIPO ENTRA FUNCIONAL RECONOCIDA DE REPARACIÓN REPARACIÓN EN SERVICIO OCURRE MANTENIMIENTO 100% TIEMPO DE TIEMPO DE TIEMPO DE TIEMPO TIEMPO DE DETECCIÓN REPORTE RESPUESTA EFECTIVO REINICIO DE DE FALLA DE DE LA DE FALLA MANTENIMIENTO REPARACIÓN OPERACIONDETERMINANTES • INSTRUMENTACIÓN • RECURSOS LOGÍSTICOS & • CALIFICACIÓN • PROCEDIMIENTO DE • DISPONIBILIDAD DE LABOR Y MATERIALES ENTREGA DE EQUIPOS VARIABLES • TIEMPO DE DEL PERSONAL DE RECURSOS • PASOS ADMINISTRATIVOS • PROCEDIMIENTO DE RECORRIDO • MAGNITUD DEL • CALIDAD DE PLANEACIÓN Y OPERACIÓN • ALARMAS • PROCEDIMIENTO DAÑO ADMINISTRACIÓN DE TRABAJO • MAGNITUD DE • CONFIABILIDAD EN DE REPORTE • MANEJO DE INFORMACIÓN • PROCEDIMIENTO INTERFUNCIONALIDAD LAS • MAGNITUD DEL DAÑO • SOPORTE AFECTADA • CONFIABILIDAD • CONFIABILIDAD DEL VARIABLES LOGÍSTICO DEL RECURSO SISTEMA DE GESTIÓN Y DE ANTERIORES . COORDINACIÓN LOS RECURSOS. • TIEMPO DE MOVILIZACIÓN
  38. 38. CATEGORIAS DE MANTENIMIENTO
  39. 39. (OEE) EFECTIVIDAD OPTIMA DEL EQUIPO TIEMPO SERVICIO DISPONIBILIDAD = TIEMPOSERVICIO + TIEMPO F . SERVICOOEE = CAPACIDADESPERADA DISPONIBILIDAD CAPACIDADEFECTIVA= CAPACIDADDE DISEÑO X PRODUCCION REAL EFICIENCIA =MA MO MP EFICIENCIA CAPACIDAD EFECTIVA X CALIDAD ISO- 14000 X AMBIENTEFACTOR DECALIDAD = CANTIDAD PROCESADA – CANTIDAD DEFECTOS X CANTIDAD PROCESADA S Y SO ISO -9000 NTC -18001
  40. 40. VALORES DE BENCHMARK DE DISPONIBILIDAD TIPOS DE CONTINUOS POR QUIMICOS, PAPELPROCESOS BACHES REFINERIAS, GENERADORAS DE ENERGIAPEOR < 78% < 72% <85% <83%CUARTIL3 er MEJOR (78 – 84%) (72 - 80%) (85 – 90%) (83 – 86%)CUARTIL2 do MEJOR (85 - 91%) (81 - 90%) (91 – 95%) (87 - 94%)CUARTILMEJOR >91% >90% >95% >95%CUARTIL ESTUDIOS DE BENCHMARK – EU - 1996
  41. 41. TECNICA No1 RCM PROCEDIMIENTO DEIMPLEMENTACION DE LA CONFIABILIDAD
  42. 42. FASE 1: DIAGNOSTICO DE LA PLANTA, SISTEMA, UNIDAD, ETC.DESARROLLO DE LA CONFIABILIDAD DIAGRAMAS ANALISIS ANALISIS DE PROBLEMAS Y DE PROCESO ESTADISTICO CRITICALIDAD OPORTUNIDADES DE FALLAS DE EQUIPOS DE EQUIPOS FASE 2: METODOS DE CONTROL INVESTIGACION DE ANALISIS DE MODOS DE FALLA, PROBLEMAS, CRONICOS Y PANORAMA POTENCIAL DE ESPORADICOS- RCA-DOMINO- FALLAS – FMEA/CA- ESPINA DE PESCADO, ETC CRITICALIDAD DE FALLAS FASE 3: ACCIONES DE TRATAMIENTO DE FALLAS ACCIONES ACCIONES ACCIONES ACCIONES ACCIONES DE DISEÑO PREDICTIVAS PREVENTIVAS REACTIVAS PROACTIVAS FASE 4: ANALISIS . COSTOS, BENEFICIOS, RIESGOS PLANES DE PLANES DE PLANES DE OPTIMIZACION MANTENIMIENTO INVENTARIO
  43. 43. FASE No 1DIAGNOSTICO DE LA UNIDAD, PLANTA O SISTEMA
  44. 44. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis DIAGRAMA DE PROCESO
  45. 45. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis DIAGRAMA DE PROCESO Selección Unidad La Unidad se divide en Funciones para: Limites • Identificar los requerimientos funcionales • Identificar fallas funcionales y costos de indisponibilidad Funciones & Fallas Funcionales J301 Identificar Equipos con Funciones V301 V302 Chimenea C.O.B. R302 R303 Análisis de R Falla Funcional Selección de las Tareas de Aire Mantenimiento FG
  46. 46. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis FUNCIONES DEL PROCESO EJEMPLO: INVENTARIO ACTIVOS Funcion 1 Funcion 2 Funcion 3 P 001A/B Funcion 5 Funcion 4 PM 001A/B P 003 PM 003 FUNCIONES: Function 1: Steam, E. Generation, BFW Function 2: Instrument Air P 004A/B Function 3: Fire Fighting Water PM 004A/B Function 4: Feed - Heat - Flue Gas Handling Function 5: Fractionation - Gas Separation - Prod. Hand. Function 6: Treatment
  47. 47. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis DIAGRAMA DE PROCESO Almacen Filtros Filtros Agua 16000 Lt De arena De carbon Filtrada 1000Gl Floculador Filtros Filtros (arena y Pulidores Máquina carbón) Empacadora Luz UV Ozonización 1 9 Gl
  48. 48. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis Selección Unidad Limites Para cada equipo (TAG) a ser analizado: Funciones & Fallas Funcionales • Identificar los modos de falla dominantes a analizar y sus características • Identificar los efectos de la falla Identificar Equipos con Funciones • Identificar la categoría de falla (No revelada, Revelada, Mandatoria) Análisis de • Evaluar la criticidad (opción cero mantenimiento) Falla Funcional Repetir este proceso para todos los modos Selección de las dominantes de falla a analizar Tareas de Mantenimiento
  49. 49. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis EL PROCESO RCM : INFORMACIÓN DE LOS ACTIVOS Lista de Equipos (TAG) Diagramas de Proceso Funciones del Proceso Perdidas económicas Asset Information Manpower, costos MO Database Costos de reparación Modos de Falla Retroalimentación MTBF Initial S-RCM analysis Planes de Mantenimiento Ejecución de tareas Tareas proactivas Planeacion Tareas reactivas
  50. 50. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis ANALISIS ESTADISTICO DE FALLAS TORRE DE LIMPIEZA DE MALTA NUMERO DE FALLAS 50 45 40 35 30 25 A 20 15 10 5 0 A B O 16 18 17 A B 4 6 10 11 9 1 2 S LA LV A A A A N N A R F F R R R R R R R R R FI FI U TR TB TB O O IE IE IE O O O O O O SC D P N N D D ED ED ED O D D AD AD VA E SI SI A A BA VA VA D IZ IZ R R R LI LI E E E R M M EL P P EL EL O M M ER ER D LI LI G G TA ES ES AP D D C EQU I P P OS LOS MAS LOS DE SEGUNDA MAYORIA DE EQUIPOS CON MEJORABLES PRIORIDAD BAJO NUMERO DE FALLAS
  51. 51. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis ANALISIS ESTADISTICO DE FALLAS TORRE DE LIMPIEZA DE MALTA MTBF 14000 12000 10000 8000 B 6000 4000 2000 0 16 18 17 B BA A A O 4 6 A B 1 2 10 11 AS 9 A LV N N A RA RA F F UL R ER ER ER FI FI OR OR TB TB R R TR DO PO SC DO O DO DO DI DI DI N N O AD AD AD VA SI SI RE RE RE DE VA IA IA IZ IZ EV E PL PL E EL M M OR EL EL M M ER ER AD LI LI SG SG PT DE DE CA EQU I P OS LOS MAS LOS DE SEGUNDA MAYORIA DE EQUIPOS CON MEJORABLES PRIORIDAD MTBF BAJO DE FALLAS
  52. 52. PERDIDAS TOTALES ELEVADOR DE CANGLIJONES No.10 COSTO TOTAL$ 60.000.000,00$ 50.000.000,00$ 40.000.000,00$ 30.000.000,00 COSTO TOTAL$ 20.000.000,00$ 10.000.000,00 $- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 N U M ER O D E FA LLA S
  53. 53. MTBF: TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS ELEVADOR DE CANGLIJONES No 10 MTBF 1000 900TIE M P O E N T R E FA LL A S 800 700 600 500 MTBF 400 300 200 100 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 NUMERO DE FALLA
  54. 54. FASE No 1DIAGNOSTICO DE PROCESOS
  55. 55. IDENTIFICACION DE PROCESOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS CLIENTES/ CLIENTES/ PARTES PARTES INTERESADAS PROCESOS DE OPERACION INTERESADAS ENTRADAS SALIDAS PROCESOS DE SOPORTELOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS: son las actividades que aseguran los objetivos de laempresa, por ejemplo, planeación, asignación de recursos, revisión de la dirección, etc.LOS PROCESOS DE OPERACIÓN: son las actividades que representan la razón de ser de laempresa y están muy relacionados con los clientes, ejemplo: Diseño y fabricación del producto.LOS PROCESOS DE SOPORTE : son actividades facilitadoras de los demás procesos , ejemplo:formación y entrenamiento , mantenimiento, etc.
  56. 56. COMUNICACIÓN RETROALIMENTA PROCESOS DE CONDUCCIÓN CION DELCON EL CLIENTE CLIENTE PLANIFICACIÓN MEJORAMIENTO CONTINUO Planificación Estratégica. Planificació Estraté Comité de Calidad y monitoreo de Comité REQUISISTOS Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Planificación Operacional/Producto. Planificació Planificación del Sistema de Calidad. Planificació procesos. Planificación de Nuevos Productos. Planificació Productos. Acciones preventivas y Correctivas Planificación para mejora de Planificació Oportunidades de Mejora. producción producció Auditorias internas COMITÉ DE ORIENTACION GERENTES PROCESOS DE REALIZACIÓN MERCADEO Y VENTAS FABRICACION PC-02 Recepción de Pedidos. Seguimiento a PLANEAR HACER CLIENTES Verificación de la capacidad operación de los equipos para cumplir. Programación de la Manejo de almacenaje y producción despacho. Control de Procesos VERIFICAR ACTUAR Remisión y Facturación. Condiciones de trabajo Comunicación con el Cliente. Infraestructura REQUISITOS PRODUCTO/SERVICIO PROCESOS DE APOYO GESTIÓN DE GESTION DE RECURSOS GESTION DE MANTENIMIENTO DESPACHO RECURSOS RECURSOS HUMANOS MATERIALES GREIF COLOMBIA S.A
  57. 57. PROCESOS DE LA ALTA GERENCIA DEFINICIÓN PLANIFICACIÓN PLANIFICACI PROCESO DE PROCESO DE GESTIÓN DE AUDITORIAS POLÍTICA DE OBJETIVOS DE ÓN DEL SGC COMUNICACIÓN REVISIÓN POR RECURSOS INTERNAS CALIDAD. CALIDAD INTERNA LA DIRECCIÓN PROCESOS REALIZACION PLAN DE VENTAS SOLICITUD DE PRESUPU REQUISICIÓ RECURSOS PLAN DE PRODUCTO 12 MESES DEMANDAS DESARROLLOS ESTO DE VENTAS N DE MATERIALES, CONTROL DE DISPONIBLE PARA CC INDEPENDIENTES INSUMOS HUMANOS - INFRAESTRUCTURA FABRICACIÓN LIBERACIÓN L PLANEACIÓN DESARROLLOS PLANIFICACIÓ GESTION CONTROL DE DESPACHOL DE LAS DE NUEVOS PRODUCTOS N DE MATERIALES DE PROCESO DE FABRICACIÒN CALIDAD DEL I VENTAS COMPRAS PRODUCTO PRODUCTOI TERMINADO EE PRESUPUESTO DE VENTAS FORMULACIÓN NUEVA A MAX ORDENES DE COMPRAS MATERIAS PRIMAS Y RECUBRIMIEN TO EN POLVO PRODUCTO DISPONIBLE PARA N FABRICACIÒN PRODUCTOS LIBERACIÓN TN PROCESOS DE APOYO ET REVISIÓN PLAN REVISIÓN SOLICITUD DE ORDENES DE FABRICACIÓN A RECEPCIÓN DE REQUISICIONES ORDEN DE FABRICACIÓN CONTROL DE MEZCLA VISITA TÉCNICA Y CAPACITACIÓN A VENTA DESARROLLOS PLANTA APROBADAS CLIENTESE CORRER FORMULACIÓN PLAN DE SELECCIÓN PESAJE Y CONTROL CONTROL DEL MEZCLA DE EXTRUSIÒN DE LA MRP APROXIMADA FABRICACIÓN ORDENES DE PRODUCTO NO MATERIAS MEZCLA POR LÍNEA DE COMPRA MAX CONFORME PRIMAS REVISIÓN CORRER PRODUCCIÓN ORDENES ENSAYOS Y PUESTA EN EXTRUSIÓN CONTROL EXPORTACIÓN FABRICACI AJUSTES LIBERACIÓN DE FIRME DE DE LA MEZCLA MOLIENDA DE LAS DEL ORDENES A ORDENES DE ESCAMAS RECUBRIMIENTO PLAN SELECCIONAR PLANTA COMPRA EN POLVO MENSUAL FORMULA MOLIENDA DE CONTROL PROBABLE EVALUACIÓN, LAS ESCAMAS MOLIENDA PUBLICACIÓN SELECCIÓN Y COMUNICACIÓN PUBLICACI Y EMPAQUE RECUBRIMIENTO CORRER DEL PLAN REEVALUACIÓN CON EL CLIENTE ÓN DEL DEL EN POLVO ENSAYO FINAL DE PLAN PARA MUESTRA PRODUCTO PROVEEDORES
  58. 58. POLYBOL S.A
  59. 59. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis ANALISIS DE RIESGO Y CRITICDAD Gestión de Riesgos - Expresión del Riesgo Consecuencia: Valor cuantitativo o cualitativo de la materialización de un PELIGRO Riesgo = Probabilidad x Consecuencia x Exposición Probabilidad de que se TIEMPO DE EXPOSICIÓN: materialice un PELIGRO desde que se materialice un PELIGRO
  60. 60. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis ANALISIS DE RIESGO Y CRITICDAD EVALUACION DE CRITICIDAD MATRIZ DE RIESGOS (Semicuantitativo) L H E X X PROBABILIDAD ALTA MEDIA L M H E X BAJA N L M H E DESPRECIABLE N N L M H DESP. BAJA MEDIA ALTA EXTREM CONSECUENCIAS • Económicas • Salud y Seguridad • Medio Ambiente • Reputación
  61. 61. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis ANALISIS DE RIESGO Y CRITICDAD MATRIZ DE RIESGO SEVERIDAD FRECUENCIA 1 2 3 4 5PU PERSONA PROCESOS MEDIO CLIENTES IMAGENNT S AMBIENTEOS LESION NO HAY EFECTO NO HAY IMPACTO1 LEVE LEVE EFECTO LEVE RIESGO BAJO LESION FASTIDIO EFECTO FASTIDIO IMPACTO2 MENOR MENOR INDIVIDUAL LIMITAD0 LESION INESTABILID EFECTO INSATISFAC IMPACTO3 MAYOR AD LOCALIZ. ION VARIOS MAYOR RIESGO MEDIO UNA ALTA EFECTO PERDIDA IMPACTO4 MUERTE INESTABILID AD MAYOR INDIVIDUAL NACIONA L VARIAS GRAVES EFECTO PERDIDA IMPACTO5 MUERTES DAÑOS MASIVO MASIVA INTER. RIESGO ALTO
  62. 62. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis ANALISIS DE RIESGO Y CRITICDAD Tiempo Estimado Entre Fallas (cero mantenimiento) Consecuencia Económica de la Falla (cero mantenimiento)
  63. 63. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis ANALISIS DE RIESGO Y CRITICDAD Efecto de las medidas Preventivas y de Mitigacion Riesgo Base (prob. = ETBF) Mitigacion Riesgo Remanente (prob. = ETBC) Probabilidad Alto Riesgo ETBF ETBC Bajo Riesgo Preventivo Consecuencia
  64. 64. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis Almacen Filtros Filtros Agua 16000 Lt De arena De carbon Filtrada 1000Gl 3 3 Floculador Filtros Filtros (arena y PulidoresF 1 Máquina carbón) Empacadora Luz3 3 UV 2 Ozonización 1 P 2 1 9 Gl
  65. 65. Fase1.Diagnostico Fase4.AnalisisRiesgo: Probabilidades de Falla Fase2.Control Fase3.Acciones ANALISIS DE RIESGO Y CRITICDAD ETBF/ETBC: SON CONCEPTOS TEORICOS USADOS ETBF PARA EVALUAR LA PROBABILIDAD DE FALLA. ETBF: TIEMPO ESTIMADO ENTRE FALLAS (EN RIESGO BASE); PROBABILIDAD DE FALLA EN UN ESCENARIO DE CERO MANTENIMIENTO. ETBC: TIEMPO ESTIMADO ENTRE CONSECUENCIAS (EN RIESGO REMANENTE); PROBABILIDAD DE FALLA EN UN ESCENARIO DE “EQUIPO MANTENIDO”. REFLEJA LA EFECTIVIDAD DEL PLAN DE MP EN LA PREVENCION DE LA OCURRENCIA (INESPERADA) DE LA FALLA. [Ambos se miden en años entre fallas]
  66. 66. ETBF vs ETBC ETBF (Tiempo Estimado Entre Fallas sin mantenimiento) (SIN ninguna intervención humana) ETBC (Tiempo Estimado Entre Fallas con mantenimiento)SE DEBEN UTILIZAR CONSIDERACIONES TECNICAS SOLIDAS
  67. 67. FASE No 2METODOS DE CONTROL(ANALISIS DE CAUSALIDAD DE FALLAS)
  68. 68. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis Definir grupos de trabajo Definir un problema o tema de Elegir un interés moderador y un secretario Proponer MET MET ideas Enriquecer ODO O O ideas Analizar y LOG L G sintetizar ÍA ÍA ideas
  69. 69. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis ANALISIS DE CAUSALIDAD PASO No1: NOMBRAR EL GRUPO DE RABAJO FACILITADOR ¿CUAL ES EL TIPICO SUPERVISOR DE GRUPO DE TRABAJO MANTENIMIENTO DE ANALISIS DE SUPERVISOR DE OPERACONES CAUSALIDAD?. ¿CUAN A MENDO SE DEBE REUNIR? OPERADOR ¿CUÁNTO TIEMPO TECNICO DE DEBE TOMAR LA MANTENIMIENTO INVESTIGACION? ESPECIALISTA
  70. 70. ORGANIZACION TOMADA DE ECOPETROL DIVULGAR, COMUNICAR COMITÉ GERENCIAL LIDERCONFIABILIDAD Equipo Núcleo PLANES DE ACCIÓN DE CONFIABILIDAD PROGRAMA DE MANTENIMIENTO ÓPTIMO FEEDBACK RECOMENDARLideres de RCM Análisis de RBI IMPLEMENTARconf. área Causa Raíz (RCA)Equipos Multi-Disciplinarios MONITOREAR P H PROACTIVO REACTIVO (ICD) A V
  71. 71. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4. Evaluación ANALISIS DE CAUSALIDAD RAIZ PASO No2: SELECCIONAR Y APLICAR LA METODOLOGIA DE ANALISI DE FALLA 1. METODOLOGIA DE ARBOL DE FALLA (FTA) 2. METODOLOGIA DEL DOMINO.(CAP) 3. METODOLOGIA DE ESPINA DE PESCADO. 4. METODOLOGIA FMEA/CA
  72. 72. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis METODOLOGIA ARBOL LOGICO DE FALLAS
  73. 73. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis METODOLOGIA DE ARBOL DE FALLA Describir el evento de falla Describir los modos de falla Hipotesis y verificarlas Determinar las causas físicas potenciales de falla y verificarlas Determinar las causas humanas potenciales de falla y verificarlas Determinar las causas raíces potenciales latentes de falla y verificarlas
  74. 74. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis DESCRIBIR EL EVENTO EVENTO DE FALLA DE FALLA MODO DE MODO DE MODO DE MODO DE DESCRIBIR LOS FALLA 1 FALLA 2 FALLA 3 FALLA 4 MODOS DE FALLACAUSA CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA HACER LISTA DE MF 1 MF 1 MF 2 MF 3 MF 3 MF 4 CAUSAS POTENCIALES(SI/NO) (SI/NO) (SI/NO) (SI/NO) (SI/NO) (SI/NO) Y VERIFICAR VERIFICAR CAUSA RAIZ: FISICA MANDATORIO CAUSA(S) (mecanismo de falla a HASTA AQUÍ. RAIZ. nivel de componente) VERIFICAR CAUSA NO DETENERSE CAUSA(S) RAIZ: HUMANA Acto HASTA AQUÍ. RAIZ. subestandar o error humano. NO DETENERSE VERIFICAR CAUSA CAUSA(S) RAIZ: ADMINISTRATIVO HASTA AQUÍ. RAIZ. Deficiencia administrativa.
  75. 75. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis . EJERCICIO 1 METODOLOGIA 1. SYSTEMATIC CAUSE ANALYSIS (ANALISIS SISTEMATICO DE CAUSAS)
  76. 76. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis CONTROL DE LA VARIABILIDAD DEL PROCESO CUANDO SE INTRODUJERON LOS PRINCIPIOS DE W. EDWARDS DEMING DE TPM E IMPULSARON EL CONCEPTO DE "CALIDAD DEL PROCESO". ESTO SIGNIFICA QUE DEBEMOS MEDIR VARIABLES CLAVES EN EL PROCESO PARA DETECTAR CUALQUIER VARIACIÓN INACEPTABLE. DE ESTA MANERA, CORREGIMOS LA VARIACIÓN EN EL PROCESO Y EVITAMOS LA MANUFACTURA DE PRODUCTOS FUERA DE ESPECIFICACIÓN. ESTA ERA SE ESTÁ CONTINUANDO DENTRO DEL SIGLO 21 CON LA INTRODUCCIÓN DEL ÍNDICE DE CALIDAD SIX SIGMA (99.999996% CALIDAD).
  77. 77. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis ARBOL LOGICO RCA EL ÁRBOL LÓGICO PERMITE REPRESENTAR GRÁFICAMENTE LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO QUE NOS CONDUCE A DESCUBRIR EL EVENTO INDESEABLE Y CUÁL FUÉ LA CAUSA RAÍZ DEL PROBLEMA. SE REQUIERE HECHOS QUE LOS SOPORTEN. ENTRE ELLOS OBSERVACIÓN DIRECTA, DOCUMENTACIÓN Y ALGUNOS CONCEPTOS CIENTÍFICOS. ¡NO PUEDEN SER RUMORES NI SUPOSICIONES!
  78. 78. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis EJEMPLO 1 FALLA DE RODAMIENTO EN UNA BOMBA NO NOS LLAMO LA ATENCIÓN EL RODAMIENTO FALLANDO, SINO EL HECHO DE QUE LA BOMBA DEJÓ DE PROVEER ALGO. POR LO TANTO EL EVENTO FINAL ES LA FALLA DEL RODAMIENTO. ESTO RESULTA EVIDENTE CUANDO VEMOS EL RODAMIENTO DAÑADO (EVIDENCIA FÍSICA). LA PARTE ALTA DE NUESTRO ÁRBOL LÓGICO SE VERÁ ASÍ:
  79. 79. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis EJEMPLO 1 ARBOL LOGICO DE FALLAS FALLA DE EVENTO: FALLA DE LA BOMBA LA BOMBA HECHO –VERIFICACIÓN. MODO DE FALLA: FALLA DE FALLA DEL RODAMIENTO RODAMIENTO HECHO - RODAMIENTO FÍSICO
  80. 80. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis EJEMPLO 1 ARBOL LOGICO DE FALLAS CONTINUANDO NUESTRA BÚSQUEDA EN RETROSPECTIVA DE LA CAUSA Y RELACIONES DE LOS EFECTOS, NOS PREGUNTAREMOS: ¿CÓMO PUEDE FALLAR UN RODAMIENTO? LAS HIPÓTESIS PUEDEN SER: EROSIÓN, CORROSIÓN, FATIGA O SOBRECARGA. ¿CÓMO PODEMOS VERIFICAR CUÁL DE ELLAS ES LA VERDADERA CAUSA? SIMPLEMENTE HAREMOS QUE UN LABORATORIO METALÚRGICO HAGA UN ANÁLISIS DEL RODAMIENTO.
  81. 81. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis CONTINUACIÓN EJEMPLO PARA EFECTOS DE ESTE EJEMPLO, DIGAMOS QUE EL REPORTE NOS INDICA QUE SÓLO HUBO SIGNOS DE FATIGA, AHORA NUESTRO "ÁRBOL LÓGICO" AVANZARÁ UN SIGUIENTE NIVEL” FALLA DE LA BOMBA FALLA DEL RODAMIENTO EROSION CORROSION FATIGA SOBRECARGA
  82. 82. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis CONTINUACIÓN EJEMPLO ¿QUÉ PUEDE ESTAR CAUSANDO ESA FATIGA EN EL RODAMIENTO? ESTABLECEMOS HIPÒTESIS: PUEDE SER POR VIBRACIÓN EXCESIVA. VERIFICAMOS NUESTROS REGISTROS Y CONFIRMAMOS QUE HABÍA DEMASIADA VIBRACIÓN. ¿QUÉ PUEDE ESTAR CAUSANDO LA VIBRACIÓN? ESTABLECEMOS HIPÓTESIS: PUEDE SER POR DESBALANCEO, RESONANCIA O DESALINEAMIENTO. LE PEDIMOS AL MECÁNICO QUE LA ALINEÓ LA ÚLTIMA VEZ QUE LA ALÍNEE NUEVAMENTE. OBSERVANDO LA FORMA EN QUE LO HACE, NOS DAMOS CUENTA QUE NO SABE CÓMO HACERLO CORRECTAMENTE.
  83. 83. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis ARBOL LOGICO DE FALLAS FALLA DE LA BOMBA FALLA DEL RODAMIENTO ¿CÓMO PASO? EROSION CORROSION FATIGA SOBRECARGA EL COMO ¿CÓMO PASO? ALTA VIBRACION (FISICA) ¿CÓMO PASO? DESBALANACEO DESALINEAMIENTO RESONANCIA (FISICO) EL CF= FISICA PORQUE ¿POR QUÉ? NO HAY MAL ALINEAMIENTO HERRAMIENTAS FALTA DE PROCEDIMEIENTOS (HUMANA) INADECUADAS ENTRENAMIENTO CA= CAUSA RAIZ LATENTE CH= CAUSA RAIZ HUMANA CA= CAUSA RAIZ LATENTE
  84. 84. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis CONTINUACIÓN EJEMPLO ¿ QUE PUEDE ESTAR PASANDO CON EL MECÁNICO? AL PREGUNTARLE, NOS ENTERAMOS QUE ÉL NO HA SIDO ENTRENADO AL RESPECTO, SUS HERRAMIENTAS NO ESTÁN EN BUEN ESTADO, NO EXISTE UN PROCEDIMIENTO A SEGUIR. AHORA YA ESTAMOS EN CONOCIMIENTO DE LA REAL CAUSA RAÍZ, ASÍ QUE PODEMOS DESARROLLAR LAS SOLUCIONES QUE, UNA VEZ IMPLEMENTADAS, ¡¡¡TRABAJARÁN!!!
  85. 85. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis FALLA DEL ELEVADOR 10EJEMPLO 2 FALLA DE GIROFALLA SENSOR ATASCAMIENTO BLOQUEO DE FALLAS EN EL PLC –SI SEÑAL DE GIRO EN LA PATA GANGLIJONES MOTOR DE GIRO ENTRADA SOLTURA DE CANGILONES CHOQUE DE LOS TORNILLOS CANGLIJONES SE SALEN SOBRECARGA DESAJUSTE CORROSIÓN DESGASTE CF= FISICA PROCEDIMIENTO DE FALTA DE NO VERIFICACIÓN USO DE HERRAMIENTAS AJUSTE INADECUADO REAPRETE APRETE INAPROPIADA CA= CAUSA RAIZ LATENTE CH= CAUSA RAIZ HUMANA
  86. 86. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis METODOLOGIA: DOMINO SYSTEMATIC CAUSE ANALYSIS (ANALISIS SISTEMATICO DE CAUSAS)
  87. 87. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis MODELO DE CAUSALIDAD DE PERDIDAS precontacto contacto postcontacto E BR M O O MUERTE H ES C OTROS O P R ENFERMEDAD LUCRO CESANTE PERDIDA FALTA DE CAUSAS CAUSAS INCIDENTE CANTIDAD CONTROL BASICAS INMEDIATAS LESION PERDIDA1.PROGRAMAS ACTOS CALIDAD FACTORES CONTACTOINADECUADOS PERSONALES CON PERDIDAS $ Y ENERGIA DAÑOS2.SUBPROGRA PERDIDA O CONDICION AGUAMA PARCIAL ES O FACTORES DAÑOSINADECUADO DAÑOS DE SUBESTAND SUSTANCIA FAUNA FLORA3.INCUMPLIMI ARES A TRABAJOENTO DE M PERDIDA BIESTANDARES EN TOTAL DAÑOS LEVES TE EQ U IP O
  88. 88. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis etapa poscontacto HOMBRE PROCESO MUERTE OTROS LUCRO IMAGEN ENFERMEDAD CESANTE LESION PERDIDA DE EFICIENCIA OTROS PERDIDA DE CALIDAD PERDIDAS $ PERDIDA DAÑOS PARCIAL AGUA DAÑOS FLORA PERDIDA DAÑOS OTROS TOTAL LEVES DAÑOS PERDIDA DE FAUNA EFICIENCIA EQUIPO AMBIENTE
  89. 89. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis INCIDENTE ES EL RESULTADO DEL CONTACTO DE LA PERSONA LESIONADA, EL EQUIPO, EL MATERIAL, EL AMBIENTE DAÑADO CON UNA FUENTE DE ENERGIA O SUSTANCIA. CUYA CANTIDAD O CONCENTRACION ES MAYOR A LA QUE ESTOS PUEDEN SOPORTAR.
  90. 90. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis CAUSAS INMEDIATAS SON LOS ACTOS, LAS PRACTICAS Y LAS CONDICIONES SUBESTANDARES QUE RODEAN O PRECEDEN LOS ACCIDENTES Y LAS FALLAS. CASI SIEMPRE SOLO SON SINTOMAS DE CAUSAS MAS PROFUNDAS. ACTOS CONDICIONES
  91. 91. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis . CAUSAS BASICAS SON LAS RAZONES POR LAS CUALES LOS ACTOS, LAS PRACTICAS Y LAS CONDICIONES SUBESTANDARES EXISTEN. SON LAS CAUSAS RAICES DETRÁS DE LOS SINTOMAS. FACTORES FACTORES DE PERSONALES TRABAJO
  92. 92. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis FALTA DE CONTROL GERENCIAL SON LA AUSENCIA DE LOS ADECUADOS MECANISMOS DE CONTROL DEL SISTEMA. LOS ESTANDARES DE TRABAJOS SON BAJOS O NO SON CLAROS O NO SE CUMPLEN Y LOS ESFUERZOS EXISTENTES DE LA ORGANIZACIÓN NO SON ADECUADOS PARA EL SISTEMA.
  93. 93. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis ACTOS SUBESTANDARES 1. OPERAR EQUIPOS SIN LA AUTORIZACIÓN. 2. NO SEÑALAR O ADVERTIR EL PELIGRO. 3. FALLA EN ASEGURAR ADECUADAMENTE 4. OPERAR A CONDICIONES INADECUADAS. 5. PONER FUERA DE SERVICIO LOS DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD. 6. ELIMINAR LOS DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD. 7. USAR EL EQUIPO Y/O HERRMAIENTA EN ESTADO DEFECTUOSO. 8. USAR LOS EQUIPOS DE MANERA INCORRECTA. 9. USO INADECUADO DEL EQUIPO DE PROTECCIÓN PERSONAL O NO USARLO. 10. INSTALAR CARGA DE MANERA INCORRECTA. 11. ALMACENAR DE MANERA INCORRECTA. 12. LEVANTAR OBJETOS EN FORMA INCORRECTA. 13. ADOPTAR UNA POSICIÓN INADECUADA PARA HACER LA LABOR. 14. HACER BROMAS PESADAS DURANTE EL TRABAJO. 15. REALIZAR MANTENIMIENTO A LOS EQUIPOS MIENTRAS ESTOS ESTAN OPERANDO. 16. TRABAJAR BAJO LA INFLUENCIA DEL ALCOHOL Y/O OTRAS DROGAS.
  94. 94. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis CONDICIONES SUBESTANDARES 1. PROTECCIONES Y RESGUARDOS INADECUADOS. 2. EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL INADECUADOS O INSUFICIENTES. 3. HERRAMIENTAS, EQUIPOS Y MATERIALES DEFECTUOSOS O EN CONDICIÓN DE FALLA. 4. ESPACIOS INADECUADOS PARA DESENVOLVERSE. 5. SISTEMAS DE SEÑALIZACIÓN Y ADVERTENCIAS ESCASOS 6. PELIGROS DE EXPLOSIÓN O INCENDIO. 7. ORDEN Y LIMPIEZA DEFICIENTES EN EL LUGAR DE TRABAJO. 8. CONDICIONES AMBIENTALES PELIGROSAS: GASES, POLVOS, HUMOS, EMANACIONES METÁLICAS, VAPORES. 9. EXPOSICIONES A RUIDO, A RADIACIONES A TEMPERATURAS ALTAS O BAJAS. 10. ILUMINACIÓN EXCESIVA O DEFICIENTE. 11. VENTILACIÓN INSUFICIENTE
  95. 95. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis FACTORES PERSONALES 1.Capacidad física/Fisiológica 2. Estrés mental o Psicológico Inadecuada Sobre carga emocional. Capacidad de movimiento Fatiga debido a la carga o corporal limitado. limitación del tiempo de la Sensibilidad a ciertas tarea mental . sustancias o alergias. Obligaciones que exigen un Sensibilidad a determinados juicio o toma de decisiones extremos sensoriales. extremas. (Temperatura, sonidos, etc) Rutina, monotonía, exigencias Visión defectuosa. del cargo sin transcendencia. Audición defectuosa. Exigencia de concentración Otras limitaciones /percepción profunda sensoriales ( tacto, gusto, Actividades “Insignificantes” o “ olfato, equilibrio). Degradantes” Incapacidad respiratoria. Ordenes confusas. Otras incapacidades físicas Solicitudes conflictivas. permanentes. Preocupaciones debido a Incapacidades temporales problemas.
  96. 96. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis FACTORES PERSONALES 3.capacidad mental/ sicológica 4. Falta de conocimiento Inadecuada Orientación deficiente.} Problemas emocionales. Falta de experiencia. Enfermedad mental. Entrenamiento inicial inadecuado. Nivel de inteligencia. Reentrenamiento Incapacidad de insuficiente. comprensión. Falta de juicio 5. Falta de Habilidad Escasa coordinación. Bajo tiempo de reacción. 1.Practica insuficiente. Actitud mecánica deficiente. 2.Operación esporádica. Baja actitud de aprendizaje. 3.Instrucción insuficiente Problemas de memoria 4.Falta de preparación
  97. 97. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis FACTORES PERSONALES 6. Estrés físico o fisiológico. 7. motivación Deficiente El desempeño subestandar es Fatiga debido a la falta de más gratificante. descanso. El desempeño estándar causa Fatiga por la duración de la desagrado. tarea. Falta de incentivos. Fatiga debido a la carga Demasiadas frustraciones. sensorial. Falta de desafíos. Exposición a riesgos contra No existe intención de ahorro de la salud. tiempo y esfuerzo. Exposición a temperaturas Sin interés por sobresalir. extremas. Presión indebida de los compañeros. Insuficiencia de oxigeno, Ejemplo deficiente por parte de Variación en la presión la supervisión. atmoféricas. Retroalimentación deficiente Insuficiencia de azúcar en con relación al desempeño. la sangre. Falta de refuerzo por Ingestión de drogas desempeños correctos.
  98. 98. Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis FACTORES DE TRABAJO 1. Supervisión y liderazgo Deficientes. Asignación de responsabilidades poco claras. Delegación insuficiente o inadecuada. Políticas, procedimientos, practicas y líneas de acción inadecuados. Objetivos , metas o estándares que ocasionan con frecuencia conflictos. Planeación y programación deficiente del trabajo. Instrucción, entrenamiento y / 0 orientaciones insuficientes. Entrega insuficiente de documentos y guías de consulta. Identificación y evaluación deficiente de las exposiciones a Pérdidas. Falta de conocimiento en la labor de administrar y Supervisar. Ubicación inadecuada del trabajador según sus cualidades y las exigencias demandadas por la tarea. Medición y evaluación deficiente del desempeño. Retroalimentación deficiente del desempeño.

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