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    • PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA BOGOTA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO GERENCIA DE VENTAS II Docente: Rafael Vicente Ortiz Z.Especialización en Gerencia de Mercadeo Bogotá, enero de 2007Gerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Cómo medir la magnitud de la fuerza de ventas Sales Force SizingEspecialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing “Si hay pocos vendedores, el Gerente de Ventas gerencia demasiado. El costo es elevado y los vendedores pasan mucho tiempo focalizándose en cuestiones internas. En la situación contraria, puede haber muchos vendedores de calidad desigual. El tiempo para tareas gerenciales de coaching, planificación y organización es escaso. La ejecución del proceso de ventas es variable y se puede producir un estancamiento de las habilidades de ventas”. Prabha SinhaEspecialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing La información y orientaciones obtenidas del análisis de los datos del mercado y los clientes, reflejadas en estrategias de “targeting”, permiten llevar a cabo un correcto dimensionamiento de la fuerza de ventas. Dimensionar (“Sales Force Sizing”) no equivale a reducir al mínimo los canales y vendedores. Dimensionar significa adecuar los recursos al mercado potencial.Especialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing El costo derivado de la fuerza de ventas Ventas Totales puede representar Fuerza de Ventas !!! entre al 2 y el 40% del producido de las ventasEspecialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing La definición acertada del tamaño de la fuerza de ventas es esencial. Al respecto los clientes podrían pensar... ? ?Especialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing Con un fuerza de ventas muy reducida:  Mi vendedor no está disponible para atender mis necesidades  Sus clientes clave se preguntan dónde esta su vendedor  Su fuerza de ventas parece no tener suficiente tiempo para atender pedidos y aún menos, para determinar como están cambiando las necesidades de sus clientesEspecialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing Con un fuerza de ventas muy reducida:  Por desidia de su fuerza de ventas, los clientes están decidiendo cambiar de proveedor  Se están generando pocas aperturas de clientes nuevos  La fuerza de ventas esta agotada; sus objetivos territoriales parecen inalcanzables  “No puedo contactar a mi vendedor cuando lo necesito”Especialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force SizingCon una fuerza de ventas de tamaño justo: “Mi vendedor está disponible cuando lo necesito” “Me gusta reunirme con mi vendedor”  “Mi vendedor soluciona a tiempo mis necesidades”Especialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing Con una fuerza de ventas demasiado grande: “Mi vendedor es muy molesto” “Evito reunirme con mi vendedor y no le devuelvo los llamados” “Me siento hostigado por mi vendedor”Especialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing Con una fuerza de ventas demasiado grande:  Sus clientes favoritos coinciden en que no acaban de ver a su vendedor que ya lo está volviendo a visitar  Su fuerza de ventas parece tener mucho tiempo libre y no está suficientemente estimulada  El costo de ventas de la compañía parece estar desalineado con los estándares de la industria  Los objetivos de rentabilidad de la compañía no se están cumpliendoEspecialización en Gerencia de Mercadeo de varios períodosGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing Enfoque tradicional para establecer el tamaño de la fuerza de ventas: A efectos de determinar el tamaño necesario de la fuerza de ventas, la mayoría de los especialistas en la materia parte de un análisis de las siguientes variables: 1. Establecimiento del Territorio de Ventas 2. Revisión del Territorio de Ventas 3. Administración del Tiempo 4. Fijación de RutasEspecialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing 1. Establecimiento del Territorio de Ventas  Pasos a seguir en el establecimiento de los territorios: a. Selección de la unidad geográfica de control b. Análisis de cuentas c. Análisis de la carga de trabajo de un vendedor d. Asignación del vendedor para cada unidad geográficaEspecialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing a. Selección del tipo de unidad geográfica; por ejemplo... • Territorios • Distritos • Zonas • BricksEspecialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing b. Análisis de clientes: • Potencial • Clasificación • Frecuencia • SecuenciaEspecialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing c. Análisis de la carga del trabajo de un vendedor:Especialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing d. Asignación del vendedor para cada unidad geográfica: Criterios: • Experiencia • Conocimientos • HabilidadesEspecialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing Para cada equipo de representantes (10) se asigna un Gerente de Distrito (territorio)Especialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing 1. Revisión del Territorio de Ventas  Motivos para revisar el territorio:  Mucho crecimiento a. Mala asignación de cuotas  Bajo crecimiento d. Cambio en las condiciones del mercado u otros factores fuera del control de la organizaciónEspecialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing 1. Administración del tiempo  Factores clave:  Rutero  Fichero clientes a. Preparación  Elementos de dotación  Parrilla/portafolio  Por objetivos e. Planeación  Específica para cada visita/contacto  Debe considerar el paretoEspecialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing 1. Administración del tiempo  Síntomas de una mala administración del tiempo: Visitar contactos no calificados Estar demasiado tiempo en la oficina Seguir un itinerario caprichoso de Establecer un día de trabajo corto viaje Irse temprano el viernes en la tarde Uso ineficiente del celular Hablar demasiado Pasar largas horas en el almuerzo Tomar demasiados descansos para el café Almorzar con bebidas alcohólicas Usar ineficientemente el tiempo de espera Ser ineficaz en el trabajo administrativo Llegar sin una citaEspecialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing 1. Administración del tiempo  El plan de acción / la ley del pareto:Especialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing 1. Fijación de rutas – Tipos:  Ruta de línea recta  Patrones circulares  Hoja de trébol  Patrones de arañaEspecialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing Otros enfoques para establecer el tamaño de la fuerza de ventas: 3. Seguir como el año pasado  Presupuestalmente admisible 5. Métodos financieros  Porcentaje sobre ventas 7. Comparar con la competencia (benchmark) 9. Métodos basados en la cobertura  Basado en la actividad requerida por segmento  Basado en la respuestas de ventasEspecialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing Métodos basados en la cobertura por segmento (basado en la actividad requerida):Especialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing Conclusiones • El manager debe recordar que es el esfuerzo de los vendedores aquello que impulsa las ventas. • El impacto de los cambios en el tamaño, la estructura y la asignación de recursos de una fuerza de ventas no siempre es inmediato. • Los enfoques hacia el control de costos del tamaño de la fuerza de ventas no necesariamente maximizan las ganancias.Especialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing Conclusiones • La asignación de recursos es más importante que el tamaño. • El crecimiento por fases de la fuerza de ventas rara vez resulta óptimo. • Al lanzar un nuevo producto es mejor hacerlo agresivamente pero protegiendo sus fortalezas. Esto generalmente implica agregar personal de ventas. • Las estrategias focalizadas resultan más importantes que las estrategias dispersas.Especialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing Conclusiones • Los ejecutivos de ventas tienden a orientarse al corto plazo y le temen al riesgo cuando se garantiza el aumento en la fuerza de ventas; resultan protectores cuando es necesario reducir el personal. • La mayoría de los territorios de venta son demasiado grandes o demasiado pequeños. • Una buena alineación del territorio de ventas mejora la cobertura de clientes y aumenta las ventas. • Las ventas aumentan entre un 2% y un 7% cuando los territorios optimizan la cobertura del cliente.Especialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing Conclusiones • La alineación del territorio de ventas afecta la evaluación de desempeño y las recompensas. • Una buena alineación del territorio reduce el tiempo de viaje. • El software para optimizar y ajustar la alineación del territorio permite que un gerente ahorre cientos de horas de trabajo manual. • Establecer objetivos imprecisos cuesta caro.Especialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing Taller BBC es una compañía colombiana líder en el mercado en la fabricación de maletines y artículos en cuero y lona para transportar elementos. Desarrolla productos desde simples cartucheras hasta maletines ejecutivos y maletas de viaje. El año pasado reportó ventas por $2.500.000.000 con una fuerza de ventas de 15 representantes en todo el país. Para el 2006 se espera un crecimiento del 34% en valores y para tal fin se lanzará al mercado la nueva línea de morrales para computadores portátiles. El costo mensual de cada vendedor, incluyendo comisiones promedio, viáticos y desplazamientos es de $ 4.650.000 y a usted como Gerente Territorial de Ventas le han asignado el territorio con mayor participación en ventas de la compañía (55%).Especialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing Como podrá observar, su responsabilidad en el crecimiento total de BBC es definitiva. Para lograr dicha meta usted tiene libertad para tomar desiciones y hacer inversiones que no afecten significativamente el PyG de su territorio. Sin embargo sus limitantes están en el Departamento de Mercadeo quién redujo su presupuesto de inversión promocional a cambio de comprar materias primas de mejor calidad para garantizar la satisfacción de los clientes. Actualmente usted cuenta con 4 representantes en su territorio. Cada uno ellos hace un promedio diario de 5 contactos y en algunos de los clientes tienen frecuencia 2; sin embargo, el promedio mínmo exigido/día es de 8 contactos. Pero hasta hace poco, 2 de ellos se estaban quejando de que a pesar de su esfuerzo, las comisiones y el salario era muy bajo justificando la baja cobertura con exceso de trabajo administrativo y resolviendo quejas de los clientes por defectos en la fabricación de los maletines.Especialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz
    • Sales Force Sizing PREGUNTAS: 1. Cree usted que con los representantes que tiene a cargo logrará sus objetivos de ventas? (Si – No – Porque?) 2. Cuál sería su plan de acción... si contrata más personal o si se queda con el mismo número de representantes ? 3. Qué factores debe considerar para tomar su desición?Especialización en Gerencia de MercadeoGerencia de Ventas IIProf. Rafael Ortiz