Sicometría y desarrollo instrumentos. juliana ortega
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Presentación 2 modulo control organizaciones

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Sicometría y desarrollo instrumentos. juliana ortega Sicometría y desarrollo instrumentos. juliana ortega Presentation Transcript

  • Control y medición para la gestión del talento humano MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN 2012-2 Facultad de Ciencias Económicas Septiembre 14 a 13 de Octubre de 2012 Departamento de Ciencias Administrativas Septiembre 14 a Octubre 13 de 2012
  • Psicometría y diseño de instrumentos
  • Planear y diseñar pruebas e instrumentos Áreas de # Contenidos de las Temas % Subtemasconocimiento ? preguntas
  • Conocimientos Actitudes Funciones Habilidades psicológicas
  • Referenciarnos con la lectura21 /09 3 Richaud_tendencias en psicometría Psicometría – Diseño de instrumentos 4 Introducción Psicometría _ Páginas 4 a22 /09 Psicometría – Diseño de instrumentos 28
  • ¿Qué recomendaciones Describa diferencias existen para la entre rendimiento redacción de items? óptimo y típico ¿ Qué recomendaciones tener en cuenta sobre el número de respuestas? Elaboración de pruebas de conocimientoElementos asociados a y test Elementos asociados a la confiabilidad la validez, posturas actuales
  • Referenciarnos con la lectura21 /09 3 Richaud_tendencias en psicometría Psicometría – Diseño de instrumentos 4 Introducción Psicometría _ Páginas 4 a22 /09 Psicometría – Diseño de instrumentos 28Psicometría:- Rama de la psicología que trata de medir los fenómenos psíquicos mediante técnicas estadísticas- Elabora y aplica procedimientos estadísticos que permitan determinar si una prueba o test es válido o no para la medición de una variable o conducta psicológica previamente definida.- Establecer el grado de estabilidad de instrumentos de medición.- Construcción de pruebas, test y otros procedimientos de medición válidos y confiables
  • Referenciarnos con la lectura21 /09 3 Richaud_tendencias en psicometría Psicometría – Diseño de instrumentos 4 Introducción Psicometría _ Páginas 4 a22 /09 Psicometría – Diseño de instrumentos 28 Definición Construcción Aplicación a Análisis de del del test una muestra items constructo provisional Estudio de Estudio de Aplicación fiabilidad validez del Baremación ética del test test
  • Definición del constructoOperacionalizar el tema o constructo Objetivos con la prueba Población que será objeto de la aplicación Uso a partir de las puntuaciones
  • Construcción del test provisional Items querepresenten el constructo Formato de respuesta según items: de rendimiento óptimo o típico Redacción de los items Establecer puntuaciones
  • a) El índice de Análisis de c) El índice de dificultad. items validez. Grado deRelación entre b) El índice de correlación deel nº de sujetos homogeneidad. las respuestasque lo Grado en que con un criteriohan acertado dicho ítem está de validación(A) y el nº total midiendo lo externo.de sujetos que mismo que lalo han prueba d) Respuestas incorrectasintentado globalmente; es La mayoría deberesolver (R) decir, del grado seleccionar la respuestaD=A/R en que correcta y las incorrectas contribuye a la deben ser seleccionadas homogeneidad por un número o consistencia semejante de personas. interna del test.
  • Estudio de fiabilidad del test Estudio de validez del test•Precisión de la prueba •Comprobación del contenido de la prueba;•Grado de estabilidad, precisión o qué es lo que auténticamente estáconsistencia que manifiesta el test como evaluando.instrumento de medición de un rasgo •¿El item contribuye o no a evaluar el rasgodeterminado. que se pretende medir?Si dos formas de un test pretenden medir La validación es un proceso continuo, queun mismo rasgo, parece razonable esperar incluye procedimientos diferentes paraque los resultados empíricos de ambas en comprobar si el cuestionario mide realmenteuna población correlacionen de forma lo que dice medir. Dicho de otro modo, tieneelevada. Si esto es así, ambas formas que ver con el tipo de conclusiones omanifiestan un elevado grado de precisión inferencias que pueden realizarse a partir dea la hora de reflejar los diversos niveles de las puntuaciones obtenidas en el test. Lasrasgo. Si ambas correlacionan de forma inferencias pueden ser de muy diverso tipo:mínima, no podemos fiarnos de que ¿qué rasgo estamos midiendo realmente?reflejen fidedignamente los niveles de ¿Qué podemos predecir sobre elrasgo. Pues bien, definimos inicialmente el comportamiento de un sujeto que obtienecoeficiente de fiabilidad como la una determinada puntuación en el test?correlación entre los resultados que ¿Qué consecuencias de diverso tipo tieneproporcionan dos formas paralelas. esa puntuación, en contextos de evaluación o selección?
  • Confiabilidad“El valor en un test u otra medida en la que se basa la decisiónes sólo uno de los muchos valores que podrían servir al mismopropósito. El dato ideal en el cual basar la decisión debe seralgo como el valor medio de la persona a través de todas lasobservaciones aceptables”.Es el grado de exactitud al generalizar a partir de un valorobservado de una persona en un test o encuesta,considerando que los atributos evaluados son estables, y quelos cambios ocurridos en dos o más mediciones, obedecen afuentes de error, más no a cambios en el individuo. Cronbach, Gleser, Nanda y Rajaratnam (1972)
  • ConfiabilidadEn la teoría clásica de los tests, la confiabilidad se define comola correlación entre los resultados del test en formas paralelasdel mismo. En la práctica es muy difícil sino imposiblesatisfacer esta definición. Los diferentes coeficientes deconfiabilidad con los que se cuenta proveen estimaciones másbajas de confiabilidad o estimaciones con sesgosdesconocidos. El problema con el error estándar de medición,que es función de la confiabilidad de la prueba y de lavariancia, es que se supone igual para todos losexaminados. (Hambleton & van der Linden, 1982).
  • Validez“Cuando el experto en medición indaga la validez de lasconstrucciones hipotéticas de una prueba, desea saber quépropiedad o cuáles propiedades psicológicas y de otra índolepueden explicar la variancia de dicha prueba. Desea conocer elsignificado de la prueba”.No se trata simplemente de validar una prueba. Es precisointentar validar la teoría sobre la que ésta descansa.La validación de constructo es un proceso continuo mediante elque se realizan múltiples estudios para poner a prueba distintashipótesis acerca de la estructura interna de constructo y de susrelaciones con otras variables. (Cronbach & Meehl, 1955).
  • Validezconcepto unitario de validez:La validez no es una propiedad del test o evaluación, sino delsignificado de las puntuaciones del test, es decir que lo que sevalida son las inferencias derivadas de las puntuaciones del test ode otros indicadores, sobre el significado de las puntuaciones o lainterpretación para propósitos aplicados y sobre las implicacionespara la acción, es decir, las consecuencias sociales y éticas. (Messick, 1989)
  • ValidezAspectos a considerar en la validez:· Contenido: relevancia y representatividad del test· Sustantivo: razones teóricas de la consistencia observada de las respuestas· Estructural: configuración interna del test y dimensionalidad· Generalización: grado en que las inferencias hechas a partir del test se puedengeneralizar a otras poblaciones, situaciones o tareas. Este aspecto tiene especialimportancia en la adaptación y/o traducción de escalas y tests de una cultura aotra.· Externo: relaciones del test con otros tests y constructos. Análisis de la utilidadde la medida.· Consecuencial: consecuencias éticas y sociales del test. Evaluación del sesgodeltest. Messick (1989, 1995)
  • ValidezPosturas actuales acerca de la validez:1) lo que se valida no es el test sino las puntuaciones del test, y por lo tanto la pregunta que tratamos de responder es ¿es válido el uso o la interpretación de las puntuaciones de este test?,2) La validez no se puede resumir en un solo indicador o índice numérico de información, si no se asegura mediante la acumulación de evidencia teórica, estadística, empírica y conceptual del uso de las puntuaciones3) Una puntuación puede ser válida para un uso y no para otro4) La validación es un proceso continuo y dinámico5) la teoría juega un papel muy importante como guía tanto del desarrollo de un test como de su proceso de validación (Gómez Benito, Hidalgo Montesinos, 2002).
  • Criterios para evaluar instrumentosCriterios para conocer o juzgar la pertenencia de diferentes instrumentos o métodosde medición utilizados por las áreas gerenciales para diagnosticar o evaluar laefectividad de planes y programas.PRUEBAS PSICOMETRICAS• Productos: Manual, Cuadernillos, Protocolos de Respuesta, hojas de respuesta.• Aplicación• Tiempo• Edad• No. de Ítems• Sistema de Corrección• Conocer como se aplica a los sujetos y cómo interpretar lo más correctamente posible las puntuaciones obtenidas. Además de conocer lo más posible la teoría de la cual se derive el instrumento, lo cual nos va a permitir establecer relaciones teóricas del instrumento con otras variables relevantes y poder extraer de su aplicación la mejor información que redunde en variados y útiles usos prácticos.
  • Criterios para evaluar instrumentosINSTRUMENTOS PARA VALORACIÓN DE CLIMA, CULTURA, FACTORES PSICOSOCIALES• Es interesante conocer la validez relacionada con el constructo, pero sin perder de vista las investigaciones de validez que derivan en usos prácticos.• Asociados a una investigación, con informe que lo soporte.• Confiabilidad superior al 90%, se recomienda en un 95%• Margen de error no superior al 5%• Tanto la validez como la confiabilidad, son importantes, porque es relevante que un instrumento sea lo más exacto posible, que contenga el menor número de errores y que si mida la variable que realmente nos interesa medir. Por este motivo el test debe tener para ser adecuado, confiabilidad y también validez.
  • GTH convertida en Socio Estratégico
  • GTH convertida en Socio EstratégicoAgregar valor… • Crear capacidades en las personas, • Incrementar el capital intelectual, • Asegurar eficiencia del talento en los procesos, • Garantizar respeto por las personas. • Desarrollar en los directivos… … Estilos de liderazgo capaces de transformaciones culturales. • Hablar el lenguaje de los negocios, preocuparse por problemas críticos de la empresa, buscar soluciones desde la acción de las personas. • Enfocar las prácticas de GTH en los cargos y procesos claves para la estrategia.
  • GTH convertida en Socio Estratégico Activos intangibles Conocimiento innovador Lealtad de los clientes Redes de relación en los negocios Sistemas organizacionales de alto desempeño Capital humano“Incremente transparencia con métricas documentadas y documentación que puede ser auditada”
  • GTH convertida en Socio EstratégicoEstrategia de capital humano: Visión clara de cómo el personal puede impulsar y realizar la estrategia y alcanzar los resultados organizacionales.
  • GTH convertida en Socio Estratégico• Capacidades de • Visión para la liderazgo incorporación, requeridas desarrollo y despliegue del talento para lograr los objetivos del Liderazgo Talento largo plazo Organiza Cultura ción• Definir los valores y comportamientos •Diseñar la organización para la ejecución de la requeridos para estrategia. apoyar el éxito a largo plazo Fuente: Accenture, 2012.
  • GTH convertida en Socio EstratégicoTalento: Definición, ¿dónde lo Cultura: rasgos que la definen, requiero, dónde lo busco, valores, ¿cómo desarrollarla, cómo lo desarrollo, cómo lo elementos que la amenazan, retengo? cómo minimizarlos? Organización: cómo balancear Liderazgo: describir que estrategia, procesos, liderazgo se requiere, cómo estructura, personas, control, replicar el estilo de líder transformación, autonomía, requerido, capacidades flexibilidad, modelos de asociadas relación Fuente: Accenture, 2012.
  • Modelos universalistas de prácticas de GTH Walton, 1985 Pfeffer, 1994 • Prácticas en un • Prácticas que caracterizan sistema de el éxito competitivo de la compromiso y empresa. implicación de las • Asociadas a una mayor personas. efectividad organizacional. • Buscan la conducta • Permiten desarrollar una autorregulada. fuerza laboral capacitada y • Relaciones de comprometida. confianza. Fuente: Sanz y Sabater, 2002.
  • Modelos universalistas de prácticas de GTH Walton, 1985 Pfeffer, 1994• Enriquecimiento del • Seguridad en el empleo. puesto de trabajo. • Selectividad en el• Equipos de trabajo. reclutamiento.• Definición flexible del • Salarios altos. puesto de trabajo. • Pago de incentivos.• Coordinación basada en • Propiedad del empleado. objetivos y valores • Información compartida. compartidos. • Participación y delegación• Remuneración variable. de la autoridad.• Participación en • Equipos y rediseño del beneficios o propiedad. trabajo. Fuente: Sanz y Sabater, 2002.
  • Modelos universalistas de prácticas de GTH Walton, 1985 Pfeffer, 1994• Remuneración individual • Capacitación y desarrollo de en función de habilidades. habilidades. • Rotación de puestos de trabajo.• Seguridad en el trabajo. • Igualitarismo simbólico. • Comprensión del abanico• Participación del salarial. personal. • Reclutamiento interno.• Información compartida. • Perspectiva a largo plazo en la• Relaciones laborales gestión. basadas en la resolución • Medición de las prácticas. de conflictos. • Desarrollo de una cultura fuerte. Fuente: Sanz y Sabater, 2002.
  • Controles y medicionesen procesos de gestión del talento humano
  • OBJETIVO• Revisar los procedimientos típicos de medición relacionados con los procesos de selección, inducción, formación y capacitación y aquellos orientados a examinar la satisfacción, la motivación, los conocimientos, la habilidad, la cultura organizacional y los riesgos psicosociales. Analizar su pertinencia y establecer criterios de calidad de la medida.• Revisar la pertinencia de los diagnósticos y los pronósticos en la organización en relación con los asuntos de la gente en el trabajo.
  • Ejercicio1. Hacer un círculo2. Seleccionar mentalmente dos (2) personas3. Independientemente de los cambios que se den, procurar mantener una posición de equidistancia.
  • Proceso Conjunto de actividades secuenciales e interrelacionadas, definidas para obtener un resultado, bien sea un producto o servicio a los clientes, a partir de unos insumos requeridos. 1 2 3 1 Las actividades son acciones que consumen recursos para el logro de los resultados. 2 3
  • Mejores prácticas en los procesos• Formas de hacer los procesos que resultan ser más efectivas en sus resultados, que generan mayor valor y que se van estandarizando y validando a nivel mundial.• Las mejores prácticas en procesos están articuladas con todas las variables implicadas de TI, Gente, Recursos.• Las mejores practicas surgen de hacer comparaciones en los resultados que se obtienen en un determinado proceso, identificando las acciones más óptimas para lograrlos.• Son experiencias con resultados positivos que ayudan en la efectividad y productividad.• Se requiere conocer el entorno y las condiciones generales en que esas prácticas resultaron ser valiosas y con base a que métrica (tiempo, rentabilidad, recursos humanos, referencias, etc.).• Pueden clasificarse en: Procesos técnicos, Procedimientos y flujos de trabajo, Parámetros prácticos, Condiciones de entorno, Roles y responsabilidades, Funcionalidad del producto.
  • Controles en los procesos• Conjunto de medidas que se implementan en las actividades de los procesos frente al impacto positivo o negativo que estas generan.• Se deben establecer controles en los procesos para cumplir con: normas, actualización de documentos, información que se registra en los sistemas de información, prevención o mitigación de riesgos, periodicidad y aplicabilidad de los indicadores, entre otros.
  • Procesos Otras prácticas, sistemas y metodologías• Reclutamiento y Selección • Planeación• Contratación y vinculación • Diseño de cargos• Compensación • Competencias• Inducción y Entrenamiento• Seguridad Social• Seguridad y Salud Ocupacional Diagnósticos y mediciones• Nómina y Prestaciones • Selección• Formación • Formación• Desempeño • Desempeño• Desarrollo • Competencias• Planes de carrera • Clima• Cambio y cultura • Cambio• Desvinculación laboral • Cultura • Factores Psicosociales
  • Competencia Factores Variable Selección Formación Desempeño Potencial Clima Cultura s psicosocialesEstilo de liderazgoCompromisoDemanda de la Labor y Contenidode la TareaCarga MentalInnovaciónReconocimiento por la LaborEducación, Vivienda, Recreación,Deporte, Transporte.Formación y CapacitaciónCalidad de las RelacionesOrientación al CambioCohesiónCarga FísicaTrabajo en EquipoContrataciónConocimiento, Habilidad,PersonalidadComunicación efectivaAutonomíaEstilo de AfrontamientoOrganización del TrabajoTransporte, Vivienda, Salud,Descanso.relaciones laboralesAuto liderazgo y autocontrolCredibilidad en lideresIntegraciónEnfoque en el cliente
  • Competencia Factores Variable Selección Formación Desempeño Potencial Clima Cultura s psicosocialesEstilo de liderazgo x x x x X xCompromiso x x x x x xDemanda de la Labor y Contenido x x x xde la TareaCarga Mental x x XInnovación x x x x XReconocimiento por la Labor X x XEducación, Vivienda, Recreación, x xDeporte, Transporte.Formación y Capacitación x x x x xCalidad de las Relaciones x x x x x x xOrientación al Cambio x x x x XCohesión x x x x XCarga Física x x XTrabajo en Equipo x x x x x xContratación x xConocimiento, Habilidad, x x x x xPersonalidadComunicación efectiva x x x x XAutonomía x x x x XEstilo de Afrontamiento x x x x xOrganización del Trabajo x XTransporte, Vivienda, Salud, X XDescanso.relaciones laborales x x x x XAuto liderazgo y autocontrol x x x x
  • Competencia Factores Variable Selección Formación Desempeño Potencial Clima Cultura s psicosocialesCredibilidad en lideres x x xIntegración x x x X xEnfoque en el cliente x x x x x x xRecursos x x x XDireccionamiento estratégico x x x xClaridad organizacional x x xExperiencia x x x x
  • RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓNProveer a la empresa de las personas idóneas y del talento humano que requiere para suscargos, verificando que se tengan las competencias desarrolladas para predecir undesempeño requerido y superior. Nombramiento Preselección y y consolidación Reclutamiento Valoración verificación de informe de valoración Afectación por Afectación por Afectación de la Afectación de la influencias pruebas no imagen por información y la políticas u asociadas al cargo desempeño de etapa de organizacionales valoradores retroalimentación Normatividad Planeación de la Selección rigurosa Corroborar claramente selección y diseño de valoradores información de establecida y de técnicas de externos y valoración con definida. preselección. entrenamiento a informe final. Solicitud de valoradores Hacer certificados de internos retroalimentación validez de títulos y según el informe certificados. del proceso.
  • Etapa Riesgos Controles - Iniciar el proceso de selección - Requerimiento del proceso debidamente sin la debida planeación y diligenciado en entrevista con el jefe de la vacante definición del requerimiento -Banco de candidatos por cargos críticos - Hojas de vida limitadas o - Revisión exhaustiva de la hoja de vida, para diferentes para el cargo a garantizar el cumplimiento de requisitos. ocupar -Tener definidos los criterios que debe cumplirReclutamiento -Alto volumen de candidatos cualquier persona para ser aceptado en el proceso. - Candidatos insuficientes para -Invitación con los requisitos detallados de forma el proceso amplia y suficiente -Normatividad detallada para esta etapa -Garantizar que los candidatos aportaron toda la información requerida en la inscripción. - Uso inadecuado de pruebas e -Planeación oportuna de la batería de pruebas instrumentos psicométricas, de conocimiento y otras a emplear - Documentos falsos durante el proceso - Alto volumen de candidatos - Verificación de títulos y referencias laborales, previa - Suplantación de candidatos recolección de información asociada. (FinalizandoPreselección y esta etapa y antes de la valoración). verificación -Diseño de pruebas o selección de instrumentos precisos para las características más determinantes del cargo. -Valoradores entrenados en las diferentes técnicas. -Verificar identidad de las personas.
  • Etapa Riesgos Controles -Desempeño de los valoradores -Entrenamiento en el rol -Desempeño del psicólogo no -Selección de psicólogos con énfasis clínico ajustado a las necesidades del -Evaluación de satisfacción proceso -Documentación y normatividad claramente -Uso inadecuado de pruebas e establecida instrumentos -Disponer la batería de pruebas que se requiera Valoración -Candidatos que no certifican toda para la selección de personas según el negocio la información requerida organizacional. -Preferencias por algún candidato - La etapa debe iniciar sólo cuando se tengan confirmados la veracidad de los documentos. - Valoración uno a uno de los candidatos sin comparaciones e incluyendo todas las evidencias -Retraso en la entrega de informes - ANS de prestación del servicio finales de valoración - Normatividad para el proceso de vinculaciónNombramient - Retrasos para la gestión de la - Cumplimiento de todos los requisitos previos a oy vinculación la firma del contrato laboral.consolidación ¿Examen Médico Ocupacional dede informe de Ingreso? valoración
  • Métodos para la Selección de personal • Centros de evaluación • Observaciones estandarizadas del trabajo • Método clínico • Entrevistas • Verificación de antecedentes • Tests psicológicos y pruebas psicométricas • Grafología • Polígrafo • Pruebas de ADN • Examen médico
  • Métodos para la Selección de personal• Centros de evaluaciónLugar y momento donde se efectúan las evaluaciones. Conjunto dejuicios de varios valoradores entrenados, que usan diversos criteriospara evaluar el desempeño de una persona durante las pruebas.Es un método efectivo, implica la permanencia de los candidatos y losvaloradores durante un período de tiempo suficiente, y conmetodologías adecuadas.Concentrar su observación y comprensión sobre las capacidadesevidentes de un candidato a un cargo, para luego definir si éstas seajustan o no a los requerimientos del cargo.Características: -Equipo valorador. -Ejercicios de simulación centrados en el comportamiento -Entrevistas -Pruebas psicométricas -Escala de calificación estandarizada - Uso de información de evaluaciones del desempeño -Sesiones de retroalimentación.
  • Métodos para la Selección de personal• Observaciones estandarizadas del trabajoConocer los resultados alcanzados en actividades vinculadas conel desarrollo del cargo objeto de selecciónObservar con criterios predeterminados los resultados en eldesempeño de actividades.Características: - Proceso de desempeño implementado, para el registro de información. - Lista de criterios a valorar. - Valoradores entrenados. - Observaciones sistemáticas en la ejecución de actividades.
  • Métodos para la Selección de personal• Método clínicoEmplea un conjunto de técnicas y procedimientos como laobservación y las entrevistas de forma rigurosa y sistemática.Permite la interacción de la información obtenida por diferentesvías, para predecir la conducta del individuoAnaliza al candidato en su integridadPosibilita llegar a conclusiones predictivas sobre la medida enque el candidato posee las competencias necesarias para eldesempeño de un cargo.“ todo escrito o manifestación verbal del propio sujeto que nosproporciona, intencionadamente o no, información relativa a laestructura y dinámica de la vida del autor.” Allport, G. (1970)
  • Métodos para la Selección de personal• EntrevistasObtener información relevante en función de explorar, describir oexplicar objetos, procesos, fenómenos, personas y sus interrelaciones.Se emplea en las distintas fases del proceso.El eje central del proceso de selección de personal es la entrevista, yaque permite integrar el resto de los métodos y brinda la posibilidad deintercambiar directamente con el candidato, de observar, valorar,comprobar y cruzar la información, así como de conocer la historia desu vida, los aspectos que resultan significativos para él y valorar losindicadores cualitativos fundamentales de su personalidad.Clasificación de los tipos de entrevistas-Según el grado de estructuración-Según el grado de orientación (cargo al que se valorará)-Según la relación entrevistados-entrevistadores-Según su finalidad
  • Métodos para la Selección de personalTipos de entrevistasEBC, entrevista prospectiva, entrevista de preselección,entrevista técnica.Estudios efectuados por distintos autores sobre las entrevistas(Anderson, N., 1992; Arvey, D et al. 1987; Campion, J. et al., 1988;Wiesner, W. y Cronshaw, S., 1988) concluyen que la entrevistaposee una validez adecuada en los procesos de selección depersonal.Casas, J. (1994) plantea: “ No hay buenas o malas entrevistas,sino entrevistadores válidos y entrevistadores incompetentes”
  • Métodos para la Selección de personalAspectos que se valoran en una entrevista de selección• Datos generales: Recoger los principales datos de identidad y ubicación.• Historia de vida del candidato, con énfasis en su vida social y familiar• Trayectoria educacional y desempeño laboral.• Trayectoria laboral• Principales necesidades, motivaciones y aspiraciones• Análisis de los comportamientos y de las competencias determinadas en función del éxito en el desempeño de actividades semejantes a las requeridas en el cargo.• Principales potencialidades y limitaciones, conocimiento del puesto al que aspira, formación y experiencia.• Esfera física: Estado de salud, APF, APP, condiciones físicas, habilidades, aptitudes, limitaciones.• Esfera afectiva: Necesidades, motivaciones, valores.• Aspectos críticos del cargo
  • Métodos para la Selección de personal•Simulaciones, análisis de situaciones, casos y juegos de roles • Los métodos, técnicas e instrumentos deben reproducir con la mayor precisión posible las características de la actividad a desarrollar en el cargo. • En ocasiones es necesario reproducir condiciones del cargo en condiciones de simulación. • Empleo de simulaciones, análisis de situaciones y de casos. • Se elaboran guías de observación para sistematizar la información obtenida • Debe corroborarse con otros métodos.
  • Métodos para la Selección de personal• Pruebas psicotécnicas, test psicológicos • Permiten obtener información de valor sobre un candidato • Valoran diferentes procesos y funciones psíquicas de diferentes grados de complejidad. • El valor principal de las pruebas radica en la corroboración o en la incertidumbre respecto de los atributos a medir. • Riesgos: manipulación, estigmatización, la falta de fundamentación en la construcción de test, reduccionismo, evaluación mecánica. • Se deben valorar los resultados como tendencias a confirmar con otras evidencias, a cruzar y confirmar con otras técnicas y no como hechos ciertos. • Los instrumentos deben medir lo que dicen medir.
  • Métodos para la Selección de personal• Clasificación: • Desarrollo intelectual general • Aptitudes múltiples • Educacionales y ocupacionales • Test de personalidad • Test proyectivos • Test de ejecución o situacionales
  • Métodos para la Selección de personalAutobiografíaInformación sobre la personalidad del sujeto desde su enfoque ylos elementos que privilegia.Puede ser semi abierta o abierta.Mediante el uso de análisis de contenido, se identifican las áreasy situaciones de conflicto, omisión, resolución, aspectos que elcandidato considera importantes en su historia.
  • Indicadores del proceso selección de personal# personas en base de datos de preselecciónCargos críticos identificadosValoración superior o igual al 80/85/90% en los candidatosCandidatos valorados# valoradores asistentes___# valoradores programadosDiligenciamiento del 100% de los documentos del proceso# personas cumplieron período de prueba en el períodoPersonas que ingresaron en el períodoSatisfacción superior al 80% con los psicólogos valoradores
  • Referenciarnos con la lectura Contextualización para la medición 28 /09 5 Tremblay y Simard _movilización de Fenómenos Psicosociales de Talento Humano 6 Julia Kirby_las organizaciones de 29 /09 Desempeño y Productividad alto desempeñoDescriba las ideas principales de los documentos y realice asociaciones de los principalesaportes que nos hacen para la gestión del desempeño y del compromiso de las personasen las organizaciones.