Enfrentando elnuevo entornodesde la DirecciónGeneral de unaempresa endesarrollo© 2010 BLEIN Knowledge BankNoviembre del 2010
“El Director General de la empresa en desarrollo enfrentael gran reto de transformarse a sí mismo, para poderenfrentar con...
En México las cosas no son distintas, empresas como Comercial Mexicana, Vitro o Mexicana deAviación enfrentan procesos fue...
Liderazgo y pasiónEl Director General ve reflejada su persona, sus fortalezas, sus debilidades, sus sueños y susambiciones...
Corto y Largo plazo (a la vez)El Director no puede darse el lujo de pensar en un sólo tiempo, no puede ser un granestrateg...
Innovación OperativaVivimos la época de la Hipercompetencia, entorno competitivo donde los productos, servicios,estrategia...
Clientes-SociosLa recesión económica y los cambios en la dinámica de los negocios que hemos vivido en losúltimos años camb...
La organización: un gran SistemaLa mayoría de las organizaciones se rigen por el            Nadie tiene una perspectivamod...
ConclusionesEstamos viviendo un nuevo entorno y el peor error sería seguir haciendo las cosas de la mismamanera. El Direct...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Enfrentando el nuevo entorno desde la Dirección General. BLEIN Consulting

1,566
-1

Published on

El Director General enfrenta un gran reto para lidiar con éxito este nuevo entorno complejo, cambiante, global e interconectado. El de cambiarse a sí mismo, para dirigir la transformación de su organización y llevarla a niveles más altos en términos de agilidad, destreza operativa, profundidad en la relación con los clientes, innovación, y desarrollo tecnológico, humano y social.

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,566
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
12
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Enfrentando el nuevo entorno desde la Dirección General. BLEIN Consulting

  1. 1. Enfrentando elnuevo entornodesde la DirecciónGeneral de unaempresa endesarrollo© 2010 BLEIN Knowledge BankNoviembre del 2010
  2. 2. “El Director General de la empresa en desarrollo enfrentael gran reto de transformarse a sí mismo, para poderenfrentar con éxito este nuevo entorno cambiante,complejo, global, interconectado e interdependiente.”RacionalEl entorno cambió, la velocidad a la que se mueve el mundo de los negocios es mucho mayor ala de décadas pasadas, esto debido entre otros factores a la globalización, al desarrollo detecnologías de información como base de una nueva economía del conocimiento, y a lainterdependencia económica en un mundo prácticamente interconectado.Del 2008 a la fecha, grandes compañías que parecían invencibles han enfrentado muchasdificultades para enfrentar el nuevo entorno. Instituciones financieras como AIG o MerrillLynch fueron adquiridas por el Gobierno de EUA o por otras instituciones para ser salvadasdespués de la crisis inmobiliaria, algunas otras como General Motors o Blockbuster cayeron aun proceso de re-estructuración con el apoyo del Gobierno de EUA bajo el famoso Chapter 11.Muchos factores deben de estar involucrados en estos casos, como la crisis financiera mundialdel 2008, el no haber podido construir una estructura de operación competitiva en eldesarrollo de productos y en el manejo adecuado de los costos, o el no haber podido re-inventar un modelo de negocio obsoleto, pero es claro darnos cuenta que nadie está exento, yque la próxima década 2010-2020 presenta grandes y nuevos retos para el Director deEmpresas, y ganarán quienes aprendan más rápido y se adapten mejor a los cambios de estenuevo entorno competitivo. Enfrentando el nuevo entorno desde la Dirección General de una empresa en desarrollo | p. 1
  3. 3. En México las cosas no son distintas, empresas como Comercial Mexicana, Vitro o Mexicana deAviación enfrentan procesos fuertes de re-estructuración, y muchas otras empresas medianas ypequeñas se han ido quedando en el camino en estos últimos años de incertidumbre yrecesión económica.El presente documento presenta un modelo para enfrentar el nuevo entorno desde laDirección General de una empresa en desarrollo, basado en más de 10 años de experiencia,dirigiendo e implementando más de 40 proyectos de cambio de la mano de Directores dedistintos estilos y perfiles.Gestión en tiempos de cambioProponemos en BLEIN un modelo de gestión basado en 5 grandes fuerzas, el cual buscainfluenciar la manera de pensar y actuar del Director General, y por consiguiente de toda laorganización, para lograr enfrentar de una mejor manera el entorno cambiante que estamosviviendo.El presente modelo de “Gestión en tiempos de cambio” integra conceptos, prácticas yexperiencias recopiladas en más de 40 proyectos de re-ingeniería, re-organización y CriticalBusiness Change, llevados a cabo por el equipo de BLEIN Consulting, con Directores Generalesy Directores de Unidades de Negocio de organizaciones en formación, desarrollo yconsolidación. “Modelo de Gestión en tiempos de cambio” ©BLEIN Consulting 2010 Liderazgo y Pasión La organización: Corto y Largo Clientes-Socios un gran Sistema plazo (a la vez) Innovación Operativa Enfrentando el nuevo entorno desde la Dirección General de una empresa en desarrollo | p. 2
  4. 4. Liderazgo y pasiónEl Director General ve reflejada su persona, sus fortalezas, sus debilidades, sus sueños y susambiciones profesionales y trascendentales en la empresa que dirige. En una empresa endesarrollo, la visión y “hambre” del Director General mueven a la organización hacia nuevoshorizontes, pero también su poca capacidad de liderar con el ejemplo y poca pasión porconstruir un negocio que trascienda, limitan los resultados de su equipo.Hemos visto en distintas empresas que la gran diferencia entre las ganadoras y las perdedorases la persona que está en el Dirección General. Esa persona que se mueve por algunacombinación de motivadores extrínsecos, intrínsecos y trascendentales, y que en sus actossiempre es ejemplo (aunque no lo quiera ser) para bien o para mal en la organización. Esapersona que tiene limitaciones pero sabecomplementarlas y reducirlas con un buen equipo, quetiene grandes fortalezas y las explota al máximo, quese apasiona por los resultados, que se compromete por “Pensamos que esa pasiónsu gente, que contribuye a mejorar la sociedad desde trascendental es la mejorsu rol de gente de empresa, que tiene una visión arma para enfrentar estesuperior, que hace el presente muy rentable pero a la entorno cambiante, quevez construye el futuro paso a paso, esa persona que pone a prueba a quienesen las decisiones más complejas está solo aunque están a gusto con el mundoescucha muchas opiniones, ese Director General que es como es, y a quienes día aun líder ejemplar ante los clientes, los proveedores, los día sueñan y construyen unaccionistas, los empleados y la sociedad, que se mundo mejor.”apasiona por todo lo que hace con alta racionalidadpero a la vez sentido humano, esa persona que en susactos construye una empresa mejor, diferente, exitosa.Como punto de partida y definitivamente el más importante de nuestro modelo de “Gestiónen tiempos de cambio”, invitamos al Director a encontrar y explotar al máximo su pasión. Esafuerza interior de trascendencia, de servir a su gente y a su sociedad, de no ser uno más, demejorar la vida de muchas personas, de cambiar el mundo.Pensamos que esa pasión trascendental es la mejor arma para enfrentar este entornocambiante, que pone a prueba a quienes están a gusto con el mundo como es, y a quienes díaa día sueñan y construyen un mundo mejor. Nuestra recomendación se resume en 3 preguntasque el Director puede hacerse para descubrir y explotar su pasión trascendental: 1. ¿Cuál es la gran aportación que la empresa que dirijo hace a la sociedad? 2. ¿Qué debo hacer como Director para contribuir a esa gran aportación? 3. ¿Cómo quiero que me recuerden mis hijos, socios, clientes y mi personal? Enfrentando el nuevo entorno desde la Dirección General de una empresa en desarrollo | p. 3
  5. 5. Corto y Largo plazo (a la vez)El Director no puede darse el lujo de pensar en un sólo tiempo, no puede ser un granestratega sin ser un gran ejecutor, no puede enfocarse en el presente sin tener una visión defuturo, no puede ver el largo plazo sin lograr resultados en el corto plazo. Es una disyuntivaque tiene que enfrentar gestionando en 2 tiempos, corto y largo plazo (a la vez).Podemos hablar de 2 grandes perspectivas en el management referentes a este tema: La de laEstrategia y la de la Ejecución. Michael Porter por un lado nos plantea que las empresas conuna estrategia competitiva, construida a través de hacer bien muchas cosas interrelacionadaspara formar patrones difíciles de imitar y que generan beneficios y rentabilidad, es un “sinequa non” del alto desempeño. Por otro lado Larry Bossidy y Ram Charam en su libro “El artede la ejecución en los negocios” plantean que la estrategia no es suficiente y que la ejecucióncomo una disciplina, que considera factores de Liderazgo, Cultura, Gente adecuada en lospuestos adecuados, y el enfoque de Procesos de tipo Estratégicos, Operativos y Humanos, esindispensable.Pensamos que los dos enfoques son vitales para el Director de Empresas, y la clave está enmanejarlos simultáneamente. Hemos visto Directores que son grandes Estrategas, pero fallanen la Ejecución, y grandes Ejecutores que llegan a ser muy eficientes operando modelos denegocio obsoletos. ¿Cómo tener una gran estrategia y una gran ejecución?Partimos de identificar el estilo predominante del Director para poder hacer algunasrecomendaciones prácticas para lograr manejar simultáneamente la ejecución de corto plazo,y la estrategia de largo plazo.Estilo predominante del Recomendaciones para la Recomendaciones para laDirector Estrategia Ejecución ▶ Aprende a aterrizar la estrategia. ▶ Nunca descuides el corto plazo, el ▶ Aprende a comunicar bien la número final del mes. estrategia a personas diferentes, ▶ Contrata a grandes ejecutores queGran Estratega menos visionarias o más concretas te complementen. que tú. ▶ Aterriza tus ideas, hazlas ▶ Desarrolla adecuados mecanismos accionables. de control y seguimiento a las ▶ Nunca dejes de involucrarte en la iniciativas estratégicas. operación diaria, aunque te cueste ▶ Mide los avances en función de hacerlo. cumplimiento y utilidades ▶ Exígete dar mejor seguimiento a generadas. las cosas, no dejes proyectos a medias. ▶ Desarrolla tu visión y observa la ▶ No descuides a las personas, no imagen panorámica. todo es la tarea y el resultado. (Big picture) ▶ Permite que en la ejecución hayaGran Ejecutor ▶ Cuestiona siempre el modelo de mejoras e iniciativas de la gente. negocio y ten apertura. ▶ Ten apertura hacia cambios ▶ Contrata asesores visionarios y pequeños en la operación, ábrete estrategas. a las ideas de las demás personas. ▶ Pierde el medio a innovar. ▶ Delega, desarrolla gente mejor ▶ Haz benchmarck de empresas que tú en la ejecución. mundiales en industrias parecidas. ▶ Logra un balance entre el ▶ Nunca dejes de leer de innovación, “Command and Control” y el tecnología, etc. “Self-Control”. Enfrentando el nuevo entorno desde la Dirección General de una empresa en desarrollo | p. 4
  6. 6. Innovación OperativaVivimos la época de la Hipercompetencia, entorno competitivo donde los productos, servicios,estrategias y tácticas tienden a imitarse, la diferenciación se diluye rápidamente, y el competirpor precio es muchas veces el factor determinante.Por otro lado, los consumidores cada vez están más y mejor informados, la “era de lainformación” en la que vivimos permite que tomen decisiones con más consciencia de lafuncionalidad de un producto, el costo-beneficio, o inclusive de la satisfacción de otrosconsumidores con gustos e intereses similares. Son consumidores más exigentes yposiblemente menos leales ya que tienen más opciones y están más acostumbrados a cambiar.Esto exige re-pensar la experiencia completa del cliente en todos los puntos de contacto y nosólo buscar mejores prácticas. Exige innovar en la forma de operar, para lograr ofrecer unaexperiencia diferente y valiosa para los clientes, y obtener altos niveles de rentabilidad paralos accionistas, derivado de la ejecución eficiente de la operación.Innovar en las operaciones es buscar eficiencias, productividad y una ejecución impecable,pero también es re-pensar la operación de punta a punta y cambiar, es lograr que un conjuntode tareas interrelacionadas funcionen coordinadamente para entregar algo muy valioso paralos diferentes tipos de clientes que interesan al negocio, con altos niveles de beneficio para laempresa. Es sostener una propuesta de valor mejor y por lo tanto única, que al ejecutarse coneficiencia, genere alta rentabilidad.En el punto de Clientes-Socios, ahondaremos más en el tipo de relación que se debe de tenercon los clientes, segmentos y sub-segmentos, pero desde el enfoque de “re-pensar laoperación”, presentamos un modelo de Innovación Operativa que hemos construido con baseen la experiencia de diversos proyectos de cambio implementados por BLEIN Consulting. 1 2 Información de Experiencia única segmentos, sub- en todos los segmentos y puntos de momentos de contacto compra 5 6 3 Personas Procesos esbeltos Cliente satisfecho ordinarias con y eficaces para vs Cliente leal. procesos sostener la Cultura WOW extraordinarios propuesta de Me!!! valor 4 Tecnología con enfoque al cliente y a la rentabilidad “Innovación Operativa para la diferenciación desde los procesos” ©BLEIN Consulting 2010 Enfrentando el nuevo entorno desde la Dirección General de una empresa en desarrollo | p. 5
  7. 7. Clientes-SociosLa recesión económica y los cambios en la dinámica de los negocios que hemos vivido en losúltimos años cambiaron la forma de pensar de los clientes, no sólo sus hábitos de consumo. Lalealtad es un bien cada vez más escaso y por el contrario las historias de modelos de negocioobsoletos que dejan de ser del agrado del cliente son cada vez mayores.¿Qué hacer para que los clientes no abandonen tu modelo de negocio?Re-diseñar el tipo de relación que se tiene con los clientes es otra fuerza de nuestro modelo de“Gestión en tiempos de cambio”. Planteamos una revalorización de los clientes a nivel desocios de negocio, que llevaría a la organización a tener un entendimiento mucho másprofundo de las necesidades por segmento y sub-segmento, y a adecuar la organización asatisfacer esas necesidades ofreciendo “Soluciones de Valor Agregado”, no sólo buenosproductos. Esto permitiría tener una cercanía y entendimiento mayor, y el poder crear“barreras de salida” derivadas de la especialización, que impulsarían la permanencia y lealtad.Conocer lo que necesitan tus clientes, ¿qué van a necesitar en el futuro?, ¿cómo? y ¿para qué?utilizan tu producto o servicio, es un medio para la afinación de la propuesta de valor. Y esque aunque la propuesta de valor deber ser una propuesta central, sólida con fundamentosque estén respaldados por la filosofía de la empresa, el posicionamiento por segmentos declientes es hoy una de las principales razones del crecimiento en los mercados competidos. Laestrategia comercial deberá a través de sus procesos trasmitir los elementos diferenciadoresdel producto o servicio con el fin de que el intercambio de bienes entre el cliente y proveedorsea de gran valor y no sólo una transacción reemplazable.¿Cómo conocer las necesidades de los clientes actuales y las posibles tendencias? ▶ Investigación de mercado, Voz del Cliente, Mystery Shopper ▶ Mantenerse cerca del cliente ▶ Recopilación de información en cada punto de contacto ▶ Pasar de una relación transaccional (Productos) a una de bienes de valor (Soluciones) Intercambio de Bienes Producto / Servicio Empresa Clientes Posicionamiento • ¿Cómo usan el producto / Cliente tipo A servicio? • ¿Qué necesidad cubre? Propuesta de Valor • ¿Qué necesitarán en el futuro? Estrategia Cliente tipo B • ¿Requiere de alguna Comercial adecuación para obtener Experiencia de compra el máximo rendimiento? • ¿Cuales son los hábitos de Cliente tipo C compra? • ¿Quiénes más influyen en la decisión de compra? Diferenciación Enfrentando el nuevo entorno desde la Dirección General de una empresa en desarrollo | p. 6
  8. 8. La organización: un gran SistemaLa mayoría de las organizaciones se rigen por el Nadie tiene una perspectivamodelo de “silos top-down”, donde las áreas completa del cliente.funcionales (Comercial, Operaciones, Administración), Nadie entiende al cliente!deciden que es lo que debe de hacer desde unaperspectiva vertical, limitada y muchas vecesinfluenciada por temas de poder. Esto se traduce enque nadie tiene una perspectiva completa del procesopunta a punta que vive el cliente, y que las decisionessean alejadas y poco acertadas. Si le agregamos laburocracia tradicional de muchas organizaciones,llegamos a la conclusión de que las empresastradicionales están en peligro de ser desplazadas porotras más flexibles, más ágiles, mejores para cambiar yadaptarse, regidas no por áreas ni “personas todo poderosas”, sino por un gran Sistema.El reto principal que enfrentan estas organizaciones tradicionales es el de cambiar su forma depensar y de regirse no por prioridades jerárquicas tradicionales, sino por un gran Sistema quese diseñe “de afuera hacia adentro” y no “de arriba a abajo”, y que permita entender alcliente en todos los puntos de contacto, y adaptarse para enfrentar los retos de este nuevoentorno. Difícilmente desde “arriba” se van a generar los cambios que se requieren en eltiempo adecuado, estos deben de generarse desde la operación misma.John Seddon, uno de los precursores del “Pensamiento Sistémico”, sintetiza las grandesdiferencias entre las organizaciones tradicionales y las que se rigen por un gran Sistema.Pensamiento Tradicional Pensamiento SistémicoJerárquica de arriba a abajo Perspectiva Sistémica de afuera a adentroEspecialización funcional Diseño del trabajo Demanda, valor, flujoContractual Actitudes con clientes A lo que más importaAlejada de la operación Toma de decisiones Integrada con la operaciónSólo presupuestales Mediciones Relacionadas al propósitoContractual Actitudes con proveedores Co-operaciónExtrínseca Motivación Intrínseca Enfrentando el nuevo entorno desde la Dirección General de una empresa en desarrollo | p. 7
  9. 9. ConclusionesEstamos viviendo un nuevo entorno y el peor error sería seguir haciendo las cosas de la mismamanera. El Director de una empresa en desarrollo enfrenta el gran reto de transformarse a símismo para ser el agente catalizar de cambio que requiere la organización para evolucionar y adaptarse a las nuevas condiciones competitivas. La próxima década 2010-2020 será un tiempo de grandes transformaciones, y una gran prueba para las empresas rígidas, soberbias, lentas y de poca capacidad de adaptación. Los cambios son latentes y cada vez más rápidos, anticiparlos y responder de manera efectiva está en manos del Director. El reto está en evolucionar de ser un Director que sólo optimiza el presente, a un Director Agente de Cambio, que hace el presente muy rentable, pero a la vez construye un futuro mejor.BLEIN Consulting es la empresa líder en la implementación de proyectos de cambio crítico,especializada en lograr transformaciones efectivas en la operación del negocio con impactodirecto en los resultados.El presente documento es parte de la plataforma de conocimiento de BLEIN, y su intención esla de compartir conceptos y experiencias prácticas valiosas.www.bleinconsulting.comCritical Business Change industry leader, strategy, process innovation & execution. Enfrentando el nuevo entorno desde la Dirección General de una empresa en desarrollo | p. 8

×