Herramientas analisis y abordaje conflictos orasi consulting group 2016

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… Mejores Procesos, Mejores Relaciones!
1 ORASI Consulting Group Website http://oreluis.wix.com/orasi
Luis E. Ore Teléfono 986.375.900 Email oreluis@hotmail.com
Modelo Interés-Derecho-Poder para la Gestión de Conflictos
1.- Evaluar el tipo de procesos utilizados por las partes hasta el momento y el resultado
obtenido.
Procesos basados en el
Sistema de Intereses y Preocupaciones
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Resultado obtenido:
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Sistema de Derecho y Obligaciones
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Resultado obtenido:
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Sistema de Fuerza y Poder
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Resultado obtenido:
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2.- Desarrollar Opciones de procesos basados en el Sistema de Intereses y Preocupaciones que
pueden ayudar a las partes en conflicto.
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3.- Identificar procesos económicos basados en el Sistema de Derecho y Obligaciones que las
partes deberían de considerar en caso que el Sistema de Intereses y Preocupaciones falla.
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4.- Identificar procesos económicos basados en el Sistema de Fuerza y Poder que las partes
deberían de considerar en caso que el Sistema de Derecho y Obligaciones falla.
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5.- Identificar oportunidades para retornar a un sistema anterior para “desescalar” el conflicto.
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Modelo del Triángulo de Satisfacción para trabajar con intereses
1. Desarrolle una lista completa de las partes
2. Desarrolle una lista completa de los intereses de las partes
3. Enfocarse en los intereses comunes y explore intereses complementarios u
opuestos buscando intereses comunes adicionales.
Intereses de Parte A: Intereses de Parte B:
Sobre el Resultado y Objetivo
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Sobre el Resultado y Objetivo
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Sobre el Proceso y Relación
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Sobre el Proceso y Relación
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Intereses Psicológicos o Emocionales
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Intereses Psicológicos o Emocionales
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Intereses Comunes:
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4. Estas son algunas estrategias de intervención para trabajar con estos intereses
sobre el resultado u objetivo, el proceso o relación y el psicológico o emocional.
Estrategias para Intereses en Resultado / Objetivo
 Hacer lluvia de ideas
 Solución conjunta de problemas
 Desarrollar múltiples opciones (de beneficio mutuo)
 Intercambiar valor y articular valor

Estrategias para Intereses en Proceso / Relaciones
 Negocie el proceso continuamente para abordar los intereses de las partes
 Incluya personas nuevas o diferentes para cambiar la dinámica en la mesa
de negociación
 Piense fuera del tema de contenido o la substancia del problema
 Busque criterios o estándares objetivos
 Asegure que el proceso es transparente y justo
 Asegure que el proceso sea balanceado e inclusivo
 Mantenga la visión en el futuro (soluciones), no en el pasado (culpabilidades)
Estrategias para Intereses en Psicológico / Emociones
 Descubra, nombre y discuta temas de identidad y permanezca atento a
todos los intereses de la parte
 Escuche, reconozca y valide las emociones del otro
 No juzgue las emociones del otro, acepte que existen y trabaje con ellos
 No trate de resolver los sentimientos o emociones de las personas
 No minimice o reduzca la importancia de las emociones
 Enfóquese en el futuro para trabajar en la relación

Modelo del Círculo del Conflicto: Análisis de Conflicto en Contexto
1. Diagnosticar y hacer lista de las posibles causas de la situación de conflicto utilizando
los 5 posibles motivadores: valores, Relaciones, Externos, Información, y Estructura.
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Causa - Motivador
Relaciones
Causa - Motivador
Externos
Causa - Motivador
Valores
Causa - Motivador
Información
Causa - Motivador
Estructura
Intereses
2. Desarrollar una lista completa de los INTERESES de cada parte (Preocupaciones,
aspiraciones, necesidades, temores, esperanzas, miedos, y todo aquello que motiva que
una parte tenga una posición respecto a un tema o asunto).
Parte A: Parte B:
Interés:
-
-
-
Interés:
-
-
-

3. Guiar la intervención para empezar con el enfoque en información, intereses e
infraestructura (segmento inferior del Circulo del Conflicto).
Estrategia y preguntas sobre INFORMACIÓN:
¿Qué información es diferente entre las partes?
¿Qué información puede ser levantada /
recogida conjuntamente?
¿Qué presunciones o interpretaciones las partes
están haciendo sobre la información?
¿Qué están asumiendo las partes sobre los
motivos de la otra parte?
¿Qué información soportan lo que las partes
presumen y asumen?
¿Qué información contradice lo que las partes
presumen y asumen?
Otros temas o asuntos sobre información:
Estrategia y preguntas sobre ESTRUCTURA:
¿Qué tipo de problemas sobre recursos
limitados tiene las partes? ¿Qué otros recursos
podrían traer las partes a la mesa?
¿Dónde es escaza autoridad un problema
significativo?
¿Qué tan divergentes son las prioridades de las
partes? ¿Cuál es el proceso para alinear las
prioridades de las partes?
Otros temas o asuntos sobre Estructura:

Estrategia y preguntas sobre INTERESES: (También ver Triangulo de Satisfacción)
¿Cuáles son los intereses de las partes?
Dada la completa gama de intereses de las
partes ¿Cuáles son los intereses comunes?
¿Dónde pueden las partes encajar y articular
sus intereses?
Otros temas o asuntos sobre Intereses:
4. Otras estrategias sugeridas por el Circulo del Conflicto
Si el conflicto está estancado por asuntos de VALORES:
 ¿Han compartido las partes información sobre sus valores?
 Buscar valores superiores y comunes que las partes compartan para enfocarse en
ellos y minimizar los valores que estarían en competencia.
 Separar las áreas de influencia o áreas de “expertise”.
 Acordar estar en desacuerdo sobre valores, y enfocar la conversación en los
intereses de las partes. A pesar de estar en desacuerdo sobre valores, que es lo
que realmente quieren las partes.
 Entender o ayudar a descubrir incongruencias entre diferentes valores que tiene
una de las partes.
Si el conflicto está estancado por una RELACION Negativa:
 Mirar hacia adelante y el futuro, y ayudar a las partes a lo que las partes
necesitan cambiar para mejorar la situación. Si las partes se enfocan en el pasado
quizás se queden atascados en acusaciones y atribuciones de culpabilidad.
 Ayude a las partes a desarrollar una visión de un futuro ideal y haga una lluvia de
ideas con las partes sobre la manera cómo podrían llegar a alcanzar esa visión.
 Descubra de manera específica que es lo que cada parte tiene que ver de la otra
para cambiar la percepción que se tiene de ellos. Ayude a que las partes se
comprometan a realizar esos cambios.
 Haga que las partes se enfoquen en sus intereses y en lo que necesitan para
superar el asunto o problemas de la relación.
 Ayude a las partes a acordar en pequeños pasos que construirán confianza, y
comience a cambiar las percepciones de uno y otro en la relación.

Si el conflicto está estancado por asuntos EXTERNOS:
 Reconozca los asuntos externos que las partes no controlan, y enfóquese en lo
que las partes pueden controlar o influenciar.
 Ayude a que las partes se enfoquen en sus intereses debido a que las partes no
controlan factores o asuntos externos.
 Si es apropiado, encuentre la manera de traer a la negociación a la persona que
controla o influencia el asunto externo.
 Ayude a cada parte a planificar como lidiar con los asuntos externos de manera
separada, y limite la mesa de negociación a los temas entre las partes.
 Vuelva a convocar a las partes cuando el asunto externo ha disminuido

Ficha Matriz Evaluación de Conflicto utilizada por algunas oficinas del gobierno (ej. Diseño original por Luis
E. Ore Ibarra para la Autoridad Nacional del Agua en el 2012 para recopilar información y analizar retos, desafíos y
controversias hídricas e incorporado como Anexo 4 en su Protocolo para Prevención y Gestión de Conflictos.
FICHA MATRIZ DE EVALUACION DE CONFLICTO
1.- NOMBRE DEL CONFLICTO
2.- ÁMBITO GEOGRÁFICO
2.1 Región: 2.2.- Provincia: 2.3.- Distrito: 2.4.- Localidad:
3.- DIALOGO O NEGOCIACIÓN Si ( ) NO ( ) Responsable: [ ]
4.- NATURALEZA DE LA DISPUTA POR AGUA 4.1.- Calidad ( ) 4.2.- Cantidad ( ) 4.3.- Accesos ( )
5.- CONTROVERSIA Y RECURSOS HÍDRICOS
CUENCA [ ]
TIPO DE CUERPO DE AGUA [ ]
6.- SECTOR PRODUCTIVO
Minería Formal ( ) Minería Informal ( ) Otro ___________
Infraest. Hidráulica ( ) Energético ( )
Extr. Petro-Gas ( ) Agroindustria ( )
7.- PRINCIPALES INDICADORES SOCIALES
Población Hombres Mujeres Pob. Urbano Pob. Rural
Incidencia de Pobreza
Incidencia Pobreza
Extrema
Brecha de Pobreza
Total
Hogares Sin Agua de
Red
Hogares con Niños que
no asisten a la escuela
Hogares con una
Habitación
Tasa de Autoempleo
(TAEMI)
Tasa de
Analfabetismo Total
Tasa de
Analfabetismo
Femenino
Pob. con Seguro Integral
de Salud (SIS)
8.- CONTEXTO Y ANTECEDENTES (Antecedentes - ¿cómo se ha tratado de abordar el problema?)
8.1.- Actos de Violencia: Si ( ) NO ( ) De responder SI, hacer una brevísima reseña, fecha y lugar si es posibles.
8.2.- Actos de Negociación: Si ( ) NO ( ) De responder SI, hacer una brevísima reseña, y resultados.
.
RESEÑA BREVE
SITUACIÓN ACTUAL

9. MAPEO DE ACTORES Y DECLARACIONES EN MEDIOS (Principales Declaraciones en Medios que Reflejan sus Posiciones)
ACTORES FECHA POSICIONES SINTESIS
10.- ELEMENTOS PARA ANÁLISIS DEL CASO (RESUMEN)
Elementos PREGUNTAS ORIENTADORAS
Actor 1 Actor 2 Actor 3
ACTORES
¿Quiénes tienen la facultad de tomar
decisiones? ¿Quiénes tiene la fuerza o
el poder de bloquear decisiones?
¿Quiénes pueden ser afectados de
alguna manera por la decisión a
tomarse? ¿Quiénes tiene información
relevante o pericia en el tema o asunto?
COMUNICACION
¿Cómo es entre las partes? ¿Qué
esfuerzos se han realizado para mejorar
el entendimiento entre las partes?
RELACIONES
ENTRE ACTORES
¿Cómo es la relación entre los actores?
POSICIONES
¿Que exigen, que demandan, que
quieren los actores?
INTERESES
¿Para qué piden lo que piden? ¿Qué es
lo realmente importante para los
actores? ¿Cuáles son las
Preocupaciones, Aspiraciones, Temores,
Necesidades que desean satisfacer?
ALTERNATIVAS
¿Qué puede hacer fuera de la mesa de
manera independiente para satisfacer
sus intereses?
OPCIONES
¿Cuáles son Posibles Estrategias para
satisfacer los intereses de todos los
actores?
LEGITIMIDAD
¿Qué Criterio objetivo puede ayudar a
seleccionar la opción más atractiva, más
allá de contienda de voluntades entre
actores?
COMPROMISOS
Sorpresas Predecibles: ¿Qué temas se
deben discutir antes de llegar a
acuerdos? ¿Que podría salir mal y como
abordarlo?
11.- TEMAS INSTITUCIONALES
TEMAS TECNICOS
¿Existen informes técnicos emitidos por
la Autoridad Competente? ¿Qué
recomiendan?
GESTIÓN DE
MEDIOS DE
COMUNICACIÓN
¿Cuál es la relación de los actores y los
medios de comunicación? ¿Se tienen
identificados a los voceros de los
actores?
12.- SEGUIMIENTO
RECOMENDACIONES a la: "FECHA"
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________

Estrategia Guía para la Gestión de Conflictos Sociales
1. Reconozca las preocupaciones (intereses) de los otros.
2. Promueva la “búsqueda conjunta de información”.
3. Ofrezca acuerdos de contingencia para minimizar algún
impacto si llegase a ocurrir; comprométase a compensar el
impacto conocible pero no intencionado.
4. Acepte su responsabilidad, admita errores y comparta
poder.
5. Actúe de manera confiable todo el tiempo.
6. Piense en desarrollar relaciones positivas y duraderas.
ENFOQUE BENEFICIOS MUTUOS – LIDIANDO CON PÚBLICO MOLESTO
(Adaptado de MIT-Harvard Public Disputes Program y el Program on Negotiation at Harvard
Law School)
¿Cuándo se molestan las personas? Tres circunstancias generan enojo. La gente
se enoja cuando se han visto dañadas (o afectadas), cuando se sienten
amenazados por riesgos que ellos mismos no crearon, o cuando consideran que
sus creencias fundamentales están siendo cuestionadas. Personas dañadas miran
a la causa de su dolor, y quieren una compensación por el dolor que han tenido
que soportar. Las personas convertidas en víctimas quieren saber quién es
responsable de su lamentable condición, que se puede hacer para aliviar su
sufrimiento, y qué tipo de compensación recibirán por agravio cometido.
Deberíamos tener una buena respuesta: Reconocer la responsabilidad por las
malas acciones, expresar genuina compasión por aquellos que han sido afectados,
y pedir disculpas por el dolor y el sufrimiento de la compañía pueda haber
causado.
ENFOQUE BENEFICIOS MUTUOS: GESTIONANDO EL CONFLICTO SOCIAL
 RECONOZCA LAS PREOCUPACIONES Y ASPIRACIONES (INTERESES) DE LOS OTROS:
Trate de ver el asunto desde el punto de vista de los demás para identificar sus
intereses. Camina una milla en los zapatos de la otra parte. Póngase en su lugar. Usted

tiene que reconocer las necesidades y preocupaciones de los actores múltiples y grupos
de interés en conflicto.
 PROMUEVA “BÚSQUEDA CONJUNTA DE INFORMACIÓN”: Trate de generar información
que sea creíble y confiable para ambas partes. Abra las puertas ampliamente y lleve a
cabo una investigación de los hechos de manera conjunta. Esto significa realizar la
recolección de datos, el análisis de datos, y arribar a conclusiones lado a lado de manera
conjunta. Esto conducirá a resultados creíbles para ambas partes.
 OFREZCA ACUERDOS DE CONTINGENCIA PARA MINIMIZAR ALGÚN IMPACTO SI
LLEGASE A OCURRIR; COMPROMÉTASE A COMPENSAR EL IMPACTO CONOCIBLE PERO
NO INTENCIONADO: Minimice los impactos por adelantado tan pronto se producen, en
lugar de esperar y pagar una prima extra más tarde. Ofreciendo compromisos
contingentes por adelantado asegura los riesgos a que están "exentos de
responsabilidad." Si la empresa promete que algo no sucederá, o no puede suceder,
debe estar avalando y detrás de esa promesa con una oferta contingente de
compensación.
 ACEPTE SU RESPONSABILIDAD, ADMITA ERRORES Y COMPARTA PODER: Admita los
errores y de las gracias por las contribuciones, aun cuando estas sean mejores que la
suya.
 SEA CONSECUENTE, CONSISTENTE Y CONFIABLE (ACTÚE DE MANERA CONFIABLE
TODO EL TIEMPO): Para inspirar confianza uno debe modelar y formar las expectativas
las partes, o, para decirlo de manera más simple posible si queremos conservar la
confianza que nos tienen o construir más "debemos decir lo que significamos y hacemos
y significar los que decimos y hacemos". Si nuestra intención es camuflar, endulzar la
verdad, o contar la historia para que sea "suene mejor ", en realidad no estamos
diciendo lo que queremos decir. "La honestidad es la mejor política." Es crucial lo que
decimos, es decir, que nunca debe hacer promesas que no tienen la intención de
mantenerse. No debemos pedir a los compromisos que sabemos que los demás no
podrán cumplir.
 PIENSE EN DESARROLLAR RELACIONES POSITIVAS Y DURADERAS, DE LARGO PLAZO: Si
a usted le importa o preocupa su reputación, si usted se preocupa por su credibilidad, si
quiere afectar a la línea de fondo dentro de algunos años, debe centrarse en la
construcción de relaciones a largo plazo.

Hoja de Ruta para Negociaciones con Actores:
• MAAN: Evaluar las alternativas de las partes de no llegar a acuerdos
• Protocolos y Reglas de Comportamiento: Crear un ambiente seguro para
un proceso de negociación basado en intereses – enmarcar el proceso
como solución conjunta de problemas.
• Intereses de las Partes: ¿Que es lo que realmente le importa?
• Definición de Agenda: Identificar temas y asuntos en base a la exploración
de intereses.
• Búsqueda Conjunta de Información: para generar información confiable y
creíble por las partes.
• Explorar y generar conjuntamente (lluvia de ideas) opciones de mutuo
beneficio para satisfacer los intereses de las partes.
• Evaluar que podría salir mal y de qué manera van abordar nuevos retos y
desafíos.
• Alcanzar acuerdos, si y solo si, el acuerdo es mejor que el MAAN.
Estrategia Básicas para
Negociaciones Basadas en Intereses
• Escucha Activa para crear un mejor clima y
prevenir malos entendidos.
• Re-encuadrar (Re-enmarcar), de negativo a
positivo, validación del otro, transformar
posiciones y demandas en intereses y
preguntas. “Dicen que no quieren actividades mineras;
entiendo que quieren prevenir daño al medio ambiente”.
• Suspender evaluación (criticas y juzgamiento)
para la generación de opciones.
• Salvar la Cara usando criterio de legitimidad
para evaluar opciones y lograr acuerdos.
® 2009 ORASI Consulting Group, Inc.

ANÁLISIS DE PARTES - ACTORES
Identificación de Actores (stakeholders): ¿Quiénes son las partes?
Son todas las personas – individuos, grupos, organizaciones e instituciones - que tienen algún tipo de
interés, expectativa o demanda en relación a la actividad de una empresa o sobre lo que la empresa
debe hacer en favor de la sociedad. Cualquier persona u organización que:
 Tenga un interés o preocupación en el conflicto, situación o tema.
 Pueda ser necesitado para implementar cualquier resultado o solución
 Pueda tratar de perjudicar el proceso si no está involucrado de manera significativa. ¿Quién
puede bloquear acuerdos?
Para identificar actores puede hacer las siguientes preguntas:
1. ¿Quiénes tienen la facultad de tomar decisiones?
2. ¿Quiénes tiene la fuerza o el poder de bloquear decisiones?
3. ¿Quiénes pueden ser afectados de alguna manera por la decisión a tomarse?
4. ¿Quiénes tiene información relevante o pericia (“expertise”) en el tema o asunto?
ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS (MAAN) - Mejor Alternativa a Acuerdo Negociado -
Estimando el poder de negociación de los actores (y voluntad de venir a la mesa de)
• Pregunta clave: ¿Qué es lo que los actores probablemente pueden conseguir si no pueden
negociar un acuerdo en la mesa de negociación? (MAAN)
• MAAN = Fuente de poder de negociación
• ¿Cómo estimar el MAAN de Ud. y el de los otros?
– Explore: “¿Qué es lo que pasará a si no se logra un acuerdo?”
– Si los actores pueden conseguir más de sus alternativas que de posibles acuerdos, quizás
una negociación asistida no sea lo más apropiado.
ANÁLISIS DE INTERESES: Enfóquese en Intereses no en posiciones
• Posición = lo que dice que quiere
• Intereses = el por qué (para que) quiere eso
• ¿Cómo descubrir intereses? ¡Preguntando!
– “¿Qué tema le preocupa más a usted?”
– “¿Porque eso es importante para usted?”
– “¿Que más le gustaría que sea abordado o tratado?”
– “¿Nos estarías moviendo en la dirección correcta si…?”
DE POSICIONES A INTERESES: Escuchar y Preguntar
• ESCUCHAR (NO-VERBAL)
– USE comunicación no verbal: Ojos contacto, lenguaje corporal, sentado, parado
– NO interrumpa, NO explique, NO aconseje
• PREGUNTAR (Aclaratorias y Abiertas)
– HAGA preguntas aclaratorias: (“¿Usted quiere decir que….?”)
– HAGA preguntas abiertas (“¿Qué es lo que usted quiere que ocurra?”)
– EXPLORE Intereses – “Cuénteme más sobre ello” o “Ayúdeme a entender mejor” o
“¡Puede decir porque usted desea eso?”
– NO interrogar
¡La Pregunta Clave! : “¿Cuáles son las cosas más importantes que usted necesita de un acuerdo?”
“¿Por qué es esto importante para usted o un problema para usted?”

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