การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 
Like this document? Why not share!

การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์

on

  • 1,476 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,476
Views on SlideShare
1,475
Embed Views
1

Actions

Likes
0
Downloads
15
Comments
0

1 Embed 1

http://charoonkoonmee.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์ การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์ Document Transcript

  • 1 บทนา เนื่องจากสภาพแวดล้อมที่เกิดการเปลี่ยนแปลงตล อดเวลาทาให้การบริ หารใน องค์การ (Administration of Changes inOrganization) ในยุคปัจจุบนมีความสาคัญมาก เป็ นเรื่ องที่ทาทาย ั ้ตื่นเต้นและทันสมัยเป็ นอย่างยิง เพราะการศึกษาที่เกิดขึ้นจริ ง เป็ น ่จริ ง เพราะทุกสิ่ งเป็ นเรื่ องไม่แน่นอนในสังคมมนุษย์ สรรพสิ่ งทั้งหลาย คือ “ความไม่เที่ยง” ทุกอย่างเป็ น “อนิจจัง ” มีเกิด แก่ เจ็บตาย สิ่ งที่แน่นอนคือ “ความตาย” (Death) สรรพสิ่ งหลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่การเปลี่ยนแปลงการบริ หารองค์การจาเป็ นจะต้องมีรู ปแบบองค์การที่ทนสมัย มีการพัฒนาเตรี ยมความพร้อมเพื่อ ัรองรับการเปลี่ยนแปลง เพราะโลกได้กาวเข้าสู่ ยคของข้อมูล ้ ุข่าวสารและเทคโนโลยี ซึ่ งทาให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ วและการคาดการณ์เพื่อเตรี ยมวางแผนไว้ล่วงหน้าทาได้ยาก นักบริ หารจะต้องมีความรู ้ความสามารถในการกาหนดกลยุทธ์การจัดการความเปลี่ยนแปลงจะต้องอาศัยความร่ วมมือจากบุคคลในองค์การทุกคน จึงจะทาให้สามารถบริ หารความเปลี่ยนแปลงได้ (Administration of Changes in Organization)ทั้งนี้หากไม่ได้รับความร่ วมมือและบุคลากรในองค์ก ารไม่เข้าถึงการเปลี่ยนแปลง มักจะเกิดแรงต้านต่อการเปลี่ยนแปล ง เพราะปกติคนส่ วนใหญ่มกจะกลัวการเปลี่ยนแปลง วิตกกังวลจะทาให้ ั
  • 2 ่เกิดความยุงยาก กลัวมีภาระงานเพิ่มขึ้น ดั้งนั้นนักบริ หารการเปลี่ยนแปลงต้องอาศัยทักษะ และความรอบครอบในการจัดการ มี ่ความยืดหยุน และสามารถตัดสิ นใจเลือกกลยุทธ์ (Strategies)กลวิธี (Tactics) ที่เหมาะสมในการบริ หารการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับองค์การ ปัจจัยภายนอกองค์การ ได้แก่ สภาวะทางเศรษฐกิจคู่แข่งขัน ความเจริ ญทางเทคโนโลยี ความไม่มีเสถียรภาพทางการเมือง และ การเปลี่ยนแปลงทางธรรมชาติและสังคมเป็ นต้น ปั จจัยภายในองค์การ ได้แก่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้ างการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ การปรับเปลี่ยนผูบริ หาร การปรับเปลี่ยน ้บุคลากร การสลับเปลี่ยนตาแหน่งให้เหมาะสมกับงาน เป็ นต้น หน้าที่สาคัญที่สุดของผูบริ หารการเปลี่ยนแปลง ขั้น ้สุ ดท้ายคือ “การตัดสิ นใจ ” (Decision Making) ในยุคปัจจุบน ัเนื่องจากการบริ หารองค์การแบบแนวราบ (Flat Organization)ดังนั้นการเอื้ออานาจ (Empowerment) คือการกระจายอานาจผูบริ หารระดับล่างมีอานาจในการตัดสิ นใจมากขึ้น เพื่อให้เกิดผล ้ผลิตหรื อผลงานสู งขึ้น ผูบริ หารระดับสู งลดอานาจการตัดสิ นใจลง ้ ัใช้เวลาสร้างความสัมพันธ์กบเพื่อนร่ วมงานให้มากขึ้น สรุ ปการเปลี่ยนแปลงต้องยึดหลัก 3 ประการดังนี้
  • 3 1. ต้องยอมรับกระแสโลก หรื อ โลกาภิวตน์ เพราะเรา ัอยู่ ในโลกที่มีการแข่งขันแบบยุติธรรม การฝื น กระแสโลกทาได้อยากมาก ตราบใดเราต้องใช้น้ ามัน ยารักษาโรค เครื่ องมือทางการแพทย์ วัตถุดิบที่ไม่มีในประเทศ และเรามีความจาเป็ นต้องจาหน่ายผลผลิตที่เราผลิตได้เกินความจาเป็ นที่จะใช้ในประเทศวัฒนธรรมหลากหลายได้เกิดขึ้นทุกมุมโลก เพราะเทคโนโลยีการสื่ อสารมีความทันสมัยและมีประสิ ทธิ ภาพยิง ่ 2. ต้องรักษาความเป็ นไทย (Being Thai) แน่นอน ใน แต่ละชุมชน แต่ละประเทศต้องพยายามรักษา วัฒนธรรมของคนไว้ให้ได้ ประเทศเราก็ตองพยายาม ้ อย่างเต็มที่ ภาษาไทย การปกครองแบบไทยที่มีองค์ พระมหากษัตริ ยเ์ ป็ นประมุข การเป็ นคนที่เปี่ ยมด้วย เมตตาธรรม (Feeler) การเคารพผูอาวุโส , ครู อาจารย์ ้ สิ่ งเหล่านี้ตองรักษาไว้ให้ได้เท่าชีวต ้ ิ 3. หลักการแห่งความพอดี ตรงนี้อาจจะพู ดง่าย แต่ ปฏิบติอยาก แต่อุดมการณ์ของชาติตองยึดหลักข้อนี้ ั ้ คือ ระหว่างการที่พ่ ึงพา การพึ่งตนเอง จะต้องหาจุด สมดุลให้ได้ อะไรควรรับความช่วยเหลือ อะไรควร ยอมต่างชาติต่างภาษา ซึ่ งเราหลีกเลี่ยงไม่ได้ และสิ่ ง เหล่านี้มนเอื้อต่อการพัฒนาคุณภาพชีวตของคนไทย ั ิ
  • 4เราก็ไม่ ควรปฏิเสธ ขณะเดียวกันอะไรที่มนดีอยูแล้ว ั ่ ่ ่สวยงามอยูแล้ว แข็ งแกร่ งอยูแล้ว เราก็ตองรักษาไว้ ้ให้ ได้ ตัวอย่างเช่น เรื่ องภาษาแน่นอนที่สุด เราต้องยอมรั บว่าเราต้องให้คนไทยเรี ยนรู ้ ภาษาไทย และภาษาต่างประเทศ โดยเฉพาะภาษาอังกฤษ การจัดการศึกษาต้องทาให้ได้ทาให้คนไทยเราพูด อ่าน เขียนได้ ่ทั้งภาษาไทย ภาษาอังกฤษ จุดพอดีอยูตรงไหน จุดพอดีอาจเป็ น 60 : 40 หรื อ 3: 2 คือให้เก่งภาษาแม่ 3และให้เก่งภาษาอังกฤษ 1 ทุกคนยอมรับว่าภาษาอังกฤษเป็ นภาษาส ากล ภ าษาของโลก ภาษาอาเซียน เพราะเราต้องเข้าร่ วมเป็ นสมาชิกประชาคมอาเซียนในปี 2558 นี้ หลัการการเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอน ของ Johh PKotter สามารถสรุ ปได้ดงนี้: ั 1.เพิ่ม (Increase ) แรงบันดาลใจให้คนเปลี่ยนแปลงโดย สร้างวัตถุประสงค์ให้ชดเจน ั2.สร้าง ( Build) ทีมนาแนวทางที่เหมาะสมกับองค์การ มีความมุ่งมันในการเปลี่ยนแปลง มีวฒิ ่ ุภาวะทางอารมณ์
  • 53. มีทีมสร้างวิสัยทัศน์ ให้ ถูกต้อง (Get vision right)และกลยุทธ์ที่เรี ยบง่าย4.การสื่ อสาร (Communication) ต้องทัวถึงคนทุกคน ่ในองค์การ5. การเอื้ออานาจ (Empower ) ต้องปฏิบติอย่างจริ งจัง ั6. สร้างเป้ าหมายให้เกิดความสาเร็ จระยะสั้น (Createshort term win)7.ต้องส่ งเสริ มความมุ่งมันและความเพียร ในการ ่เปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ทารายงานความคืบหน้าอย่างต่อเนื่อง8.ต้องเห็นคุณค่าของการเปลี่ยนแปลง ผูนาการ ้เปลี่ยนแปลงสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เป็ นวัฒนธรรมขององค์การ หนังสื อนี้ได้แบ่งออกเป็ น 5 บท ดังนี้บทที่ 1 การเปลี่ยนแปลงโดยทัวไป่บทที่ 2 พฤติกรรมองค์การบทที่ 3 การจัดพฤติกรรมองค์การและการเปลี่ยนแปลงบทที่ 4 การบริ หารการเปลี่ยนแปลงในองค์การ
  • 6 บทที่ 5 การเปลี่ยนแปลงส่ วนบุคคล และการพัฒนาองค์การ บทที่ 6 ภาวะผูนาในการบริ หารการศึกษา ้
  • 7 บทที1 ่ การเปลียนแปลง (Change) ่ สิ่ งทีแน่ นอน ่ ในอดีตสิ่ งที่แน่นอนมี 2 ประการ 1. ความไม่ เที่ยง ทุกอย่างเป็ นอนิจจัง มีเกิ ด แก่ เจ็บ ตาย สิ่ งที่แน่นอนคือความตาย (Death) สรรพสิ่ งที่มีชีวตหลีกเหลี่ยงไม่ได้ ิ 2. ภาษี (Tax) ผูมีรายได้ตองเสี ยภาษี ทั้งภาษี ้ ้ ทางตรงและทางอ้อม ในปั จจุบนมีสิ่งที่ ั แน่นอนเกิดขึ้นอีก คือ “การเปลี่ยนแปลง ” (Change) และเป็ นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น อย่างต่อเนื่อง(Continuous Change) หลักการในการดารงชี วตอยู่ในโลกแห่ งความเปลียนแปลง ิ ่ การเปลี่ยนแปลงเป็ นการกฎการธรรมชาติ ซึ่ งเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา การเปลี่ยนแปลงมีอยู่ 2 ทิศทางด้วยกัน
  • 8 1. การเปลี่ยนแปลงไปสู่ สภาพที่พงประสงค์ ึ เป็ นสภาพที่ดีข้ ึน มีพลังมากขึ้น เป็ น ผลประโยชน์มากขึ้น มีความมันคงมากขึ้น มี ่ ความเจริ ญมากขึ้น เรี ยกว่า เป็ นพัฒนาการ (Development) 2. การเปลี่ยนแปลงไปสู่ สภาพที่ไม่พงประสงค์ ึ เปลี่ยนไปสู่ สภาพที่แย่ลง มีพลังตกต่า มี ผลประโยชน์ล ดลง มีโทษมากขึ้น เรี ยกว่า เกิดการเสื่ อม (worse) ดังนั้นควรมีหลักการดังนี้ “วันนี้ตองดีกว่าเมื่อวาน พรุ่ งนี้ ้ต้องดีกว่าวันนี้ มะรื นต้องดีกว่าพรุ่ งนี้ ” “ทุกอย่างต้องเปลี่ยนแปลงในทางพัฒนา ไม่ให้เปลี่ยนแปลงในทางเสื่ อมทราม” แนวความคิดทัวไปเกียวกับการเปลียนแปลง ่ ่ ่ ในปัจจุบน การบริ หารงานในองค์การมีลกษณะ ั ัขยายตัวใหญ่โตและสลับซับซ้อนกว่าแต่ก่อนมาก ขนาดขององค์การใหญ่ข้ ึน การบวนการและเทคนิคต่าง ๆ ในการบริ หารงานมีมากขึ้น ความต้องการและคุณค่าในการบริ หารได้เปลี่ยนแปลงไปในทางเสริ มสร้าง ขึ้นเป็ นอันมากโดยเฉพาะในองค์การของ
  • 9รัฐบาล การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้มีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงด้านการบริ หารอย่างมาก ถ้าเราหันมาพิจารณาถึงปัจจัยที่ทาให้การบริ หารงานมีความสาคัญมากขึ้น และแตกต่างจากการบริ การงานในอดีต ได้แก่ 1. จานวนประชากรทวีเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ ว 2. แนวความคิดเรื่ องรัฐสวัสดิการ 3. ความเจริ ญก้าวหน้าทางวิทยาการ 4. ความเจริ ญในด้านอุตสาหกรรม 5. แนวความคิดเกี่ยวกับประชาธิ ปไตย 6. โครงสร้างขององค์การเปลี่ยนแปลงไป 7. องค์การต้องการเปลี่ยนแปลง 8. ผลจากการผลิตและการตลาด 9. นโยบายในการพัฒนาประเทศ 10. การเรี ยกร้องของประชาชนให้รัฐบาล ช่วยเหลือ 11. การพิทกษ์สิ่งแวดล้อม ั 12. การอ้างสิ ทธิมนุษยชน 13. การค้าเสรี 14. วัฒนธรรมไร้พรมแดน
  • 1015. การเกิดหมู่บานโลก (Global Village) ้16. การเกิดวัฒนธรรมพหูคูณ17. แนวความคิดการรวมพลัง18. การเกิดหมู่บานโลก(Global Village) ้19. การเกิดรัฐเครื อข่าย20. คุณภาพเป็ นสากล21. ความเป็ นหนึ่งของลูกค้า22. ความตกต่าของอุตสาหกรรม23. การมองอนาคต24. การเปลี่ยนจากการผลิตเพื่อส่ งออก เป็ นการ ผลิตเพื่อตลาดภายใน25. การเปลี่ยนวิถีชีวตแบบตะวันตกเป็ น ิ ตะวันออก26. การเปลี่ยนระบบเศรษฐกิจแบบความคุมเป็ น ระบบตลาด27. การเปลี่ยนจากหมู่บานเป็ นมหานคร ้28. ผูหญิงมีบทบาทมากขึ้น ้
  • 11 กระบวนการการเปลียนแปลง ่ กระบวนการเปลี่ยนแปลง เฮท และไอเกน (J.Hage &M.Aiken : 1970) ได้เสนอแนะกระบวนการเปลี่ยนแปลงไว้ 4ขั้นตอน คือ 1. กาหนดวิธีการการเปลี่ยนแปลง 2. ความคิดริ เริ่ ม (initiation) 3. การลงมือปฏิบติ (implementation) ั 4. ความจาเจซ้ าซาก (routinization) การกาหนดความจาเป็ นในการเปลียนแปลง ่ 1. ศึกษาปั ญหาต่าง ๆ รอบด้าน 2. ทาการวิพากษ์ (Critique) ทบทวนดูผลงาน อุปสรรค วิธีการ ข้อขัดข้องต่าง ๆ อย่างละเอียด ว่าบรรลุเป้ าหมายมากน้อยเพียงใด ผล กับวิธีการสอดคล้องกันหรื อไม่ 3. การเปลี่ยนแปลงจะเป็ นขั้นใด หรื อแบบใด คือ 3.1 การเปลี่ยนแปลงเพื่อพัฒนา 3.2 การเปลี่ยนแปลงรู ปแบบ 3.3 การเปลี่ยนแปลงอย่างสิ้ นเชิง
  • 12ความคิดริเริ่มเพือการเปลียนแปลง (Initiation of Change) ่ ่ 1. เกิดขึ้นหลังจากที่ได้ตดสิ นใจว่า การเปลี่ยนแปลงเป็ น ั สิ่ งจาเป็ น ใครจะเป็ นผูรับผิดชอบในกระบวนการ ้ เปลี่ยนแปลงขั้นต่อ ๆ ไป 2. องค์การควรจะจ้าง ผูนาการเปลี่ยนแปลงจากภายนอก ้ เมื่อคนภายนอกมองไม่เห็นจุดสาคัญในการ เปลี่ยนแปลง 3. ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล การรักองค์การ ผลประโยชน์ของบุคคลและองค์การมีความสาคั ญ มาก 4. ความคิดเห็นใหม่ ๆ มักจะได้จากภายนอกที่อยูมาก ่ เช่นกัน 5. การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงย่อมเกิดขึ้น ต้องศึกษา วิเคราะห์ให้ดี 6. เงินงบประมาณ การสนับสนุน (Support) มี ความสาคัญ 7. ความร่ วมมือร่ วมใจ มีความสาคัญมาก 8. ควรจะเริ่ มเปลี่ยนแปลงในส่ วนที่มีปัญหาหรื อในส่ วน ่ ที่จาเป็ นต้องเปลี่ยนอยูแล้ว 9. ความขัดแย้งในองค์การเป็ นอย่างไร
  • 1310. การเสี่ ยงเป็ นอย่างไรบ้าง การเปลี่ยนแปลงจะเป็ น แบบใด เป็ นการพัฒนา การเปลี่ยนแปลงรู ปแบบ หรื อเปลี่ยนแปลงอย่างสิ้ นเชิงขั้นลงมือปฏิบัติ (Implementation of Change)1. การเปลี่ยนแปลงขั้นแรกนั้น นักบริ หารระดับสู งควร ทาด้วยตัวเองมาตลอดในการเปลี่ยนแปลง2. ขั้นนี้ตองให้คนระดับรอง ๆ ลงมาจะต้องเข้าร่ วมมือ ้ ด้วย3. เป็ นขั้นละลายพฤติกรรม (unfreezing) ของบุคลากร4. คานึงถึงด้านนิสัยของคน กฎหมาย ระเบียบ โครงสร้าง วิธีปฏิบติงาน ย่อมมีส่วนทาให้องค์การ ั มันคงอยูได้ ยิงคนที่มนคงยิงทานายได้ง่าย และ ่ ่ ่ ั่ ่ สะดวกแก่การควบคุม (ตัวอย่างระบบราชการ) ซึ่งเรา อาจจะเรี ยกว่าจุดสมดุล (equilibrium) หรื อเกิดความ พอดี (balance)5. ขั้นนี้เป็ นขั้ นเสี ยจุดสมดุล (disequilibrium) ขึ้นใน องค์การ เช่นความไม่แน่ใจ เรรวน ไม่มนใจ ั่
  • 14 ่6. การบริ ห ารในระยะนี้ยอมยากต่อการวางแผนใน การ ปฏิบติได้อย่างสมบูรณ์แ บบ ถ้าขาดข้อมูลจาก ั หน่วยงานขั้นพื้นฐาน7. อาจจะถูกต่อต้าน โดยกลุ่มคนที่ไม่เห็นด้วยได้ง่ายใน เมื่อผลประโยชน์ส่วนตัวขัดกันย่อมยากที่จะขยับใน การเปลี่ยนแปลงได้ และยากแก่การทาลาย จะต้อง พยายามทาต่อไปจนสาเร็ จ8. พฤติกรรมศาสตร์ ไม่สามารถทานายผลของการ เปลี่ยนแปลงได้อย่างถูกต้องเสมอไป9. ระยะนี้ความขัดแย้งระหว่างบุคคลจะเกิดขึ้นสู ง10. สิ่ งจาเป็ นในการที่จะต้องเปลี่ยนแปลง คือ การ เปลี่ยนแปลงในทางสังคม ด้านอานาจ หน้าที่ ทรัพยากร กฎ ข้อบังคับ และสัมพันธภาพของบุคคล11. การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์การมีความสาคัญ ต้องทาให้ได้12. การเปลี่ยนแปลงมนุษย์ก็อาจจะต้องทาในระยะนี้ เช่น ฝึ กอบรมคนที่ตองคงไว้ แล ะมีความจาเป็ นในการลด ้ จานวนคน ควรกระทาไว้ในช่วงนี้
  • 15 ขั้นความจาเจซ้าซาก (Routinization of Change)1. ปั ญหาจะเกิดขึ้นในระยะนี้ ทั้งขั้นลงมือปฏิบติ ั (implementation) และเลิกงานประจา คือ การกาหนด ประเด็นว่า “อะไรควรเปลี่ยนแปลงและทาให้เข้มแข็ง มันคง กลยุทธ์อย่างหนึ่งก็คือการยืดเวลา ของการ ่ ละลายพฤติกรรมออกไปตามสมควร จนการ เปลี่ยนแปลงเข้ารู ปเข้ารอย2. ปรับปรุ งให้การเปลี่ยนแปลงแต่ล่ะชนิดอยูในเกณฑ์ที่ ่ น่าพอใจของทุกฝ่ าย3. ผลประโยชน์ ก็คือ ฝ่ ายบริ หารจะได้หนไปสนใจงาน ั เปลี่ยนแปลงด้านอื่น ๆ ไปพร้อม ๆ กัน โดยไม่ตอง ้ กังวลว่าจะเป็ นเครื่ องขัดขวางในการเปลี่ยนแปลง เช่น การเปลี่ยนแปลงหลักการแต่ล่ะครั้ง บทบาทของ ครู อาจารย์ ศึกษานิเทศก์และผูบริ หารจะต้อง ้ เปลี่ยนแปลงไปด้วย4. เมื่อการเปลี่ยนแปลงได้ปรา กฏขึ้นในโครงการแล้ว ผลกระทบจะเกิดขึ้นทั้งระบบ5. ค่าใช้จ่ายอาจจะมาก เพราะเป็ นการป้ องกันทาให้เกิ ด การเปลี่ยนแปลงทางอ้อม เช่น ฝึ ก ครู ผูบริ การ ้ ศึกษานิเทศก์ เป็ นต้น
  • 16 มาตรการการเปลียนแปลง ่ แนวคิดในการเปลี่ยนแปลงได้มีการใช่มาตรการต่าง ๆเช่น 1. หน่วยงานสู งสุ ด เช่น การวิจยและพัฒนา ั (Research and Development : R and D) ได้ ทาการวิจยเพื่อปรับเปลี่ยนโครงสร้าง เน้นที่ ั องค์การทั้งหมด นาเสนอนักบริ การระดับสู ง ให้ยอมรับ 2. การพัฒนาองค์การ (Organizational Development : OD) เช่นการสร้างผลงาน การรวมพลัง การ ประสานพลัง (Synergy) การวางเป้ าหมายด้วยกัน 3. การพัฒนา หรื อการเปลี่ยนคนแต่ละคน (People Change) มุ่งไปที่คนแต่ละคน เพื่อ มอบงานให้เหมาะกับพลัง แข็ง จุดแข็ง (Strength) ของแต่ล่ะคน 4. อาศัยแรงกดดันจากภายนอกที่มีผลกระทบ ต่อองค์การ เช่น สื่ อสารมวลชน ค่านิยม เศรษฐกิจ สังคม และการเมือง
  • 17 กลยุทธ์ ในการเปลียนแปลง ่ การเปลี่ยนแปลงอย่างมีระบบ จะต้องอาศัยกลยุทธ์ ่ ั(Strategy) และยุทธวิธี (Tactics) ต่าง ๆ ขึ้นอยูกบบริ บทสภาพแวดล้อม และความสามารถ (Ability) ของผูนา และบุคลากร ้ในองค์การเป็ นตัวนาไปสู่ ความพยายาม ลงมือปฏิบติ (Effort) และ ัต้องได้รับความสนับสนุนด้านต่าง ๆ ตามความจาเป็ น (Support)เจนนิเฟอร์ เจ ลาบส์ (Jennifer J.Laabs) ได้ช้ ีนาว่านักวิชาชีพด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource : HR) ต้องดาเนินการในการเปลี่ยนแปลง 6 ประการด้วยกันคือ 1. เป็ นผูนาเปลี่ยนแปลงโดยให้พนักงานทุก ๆ คน ทุก ๆ ้ ระดับ เข้ามามีส่วนร่ วมในการเปลี่ยนแปลงด้วย ทุก คนต้องเป็ นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลง (Change Agents) ต้องทาการผสมผสานการเปลี่ยนแปลงเก่า และใหม่เข้าด้วยกันให้ได้ 2. เครื่ องมือในการจัดการการเปลี่ยนแปลง ได้แก่ ความรู ้เกี่ ยวกับกระบวนการ การเปลี่ยนแปลงความ กล้า การมองภาพตนเองในทางที่ดี ความยืดหยุน การ ่ มุ่งเน้นของพนักงานอย่างจริ งจัง ทักษะเกี่ยวกับมนุษย์ สัมพันธ์ที่ดี วิสัยทัศน์ ความอดทน ความ
  • 18 ทะเยอทะยาน ความเข้าใจอย่างลึกซึ้ งในค่านิยมของ องค์การ3. ในการควบคุมพลังงานที่มาจากบุคลากรนั้น ผูบริ หาร ้ ต้องเป็ นผูฟังที่ดี สนับสนุนให้พนักงานมุ่งสนใจ ้ ปัญหาภายนอก (ลูกค้า ลูกศิษย์ ผูปกครอง ) ไว้ใจ ้ พนักงานและนาเข้าไปในทิศทางที่ชดเจนและ ั แน่นอน4. สิ่ งที่ตองการมากที่สุดในการทาให้วฒนธรรมในการ ้ ั เปลี่ยนแปลงขององค์การยังอยู่ คือ ความไว้วางใจ และการมองอนาคตอย่างมันคง ่5. ในองค์การที่กาลังเปลี่ยนแปลงนั้นไม่จาเป็ นว่าอดีต จะเป็ นตัวบงการอนาคตเสมอไป แต่ถาหากคุณมี ้ ความซื่ อสัตย์อย่างคงเส้นคงว่าแล้วทุกอย่างจะดีข้ ึน6. การจัดการกับความตึงเครี ยดที่ฝ่าย HR ได้รับต้อง พยายามให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง ร่ วมกันรับการท้าทาย มีความรับผิดชอบที่สมดุลกัน ่ ไม่วาจะเป็ นผูบริ การหรื อพนักงานควรหลีกเลี่ยงการ ้ มอบหมายให้หน่วยงานใด หน่วยงานหนึ่งรับผิดชอบ แต่ผเู ้ ดียว
  • 19สรุ ปแล้ว กลยุทธ์ในการเปลี่ยนแปลงนั้น มีหลายรู ปแบบด้ วยกัน เช่น กลยุทธ์การใช้อานาจบังคับ(Coercive Strategies) โดยมีการสร้างความกดดัน(Pressure) การสังการ และควบคุมตามลาดับบังคับ ่บัญชา (Hierarchy) แต่กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสม (Normative Strategies) ต้องการการมีส่วนร่ วม(Participation, sharing, Cooperation) การผูกสัมพันธ์ (Involvement commitment) การเปลี่ยนแปลงค่านิยม (Displacement of values)ความสัมพันธ์จากภายนอกและความตระหนักถึงสังคม (External relations and social awareness) และกลยุทธ์ดานอรรถประโยชน์ (Utilization strategies) ้หรื อ การลงมือปฏิบติ (Implementation)ซึ่ งต้องอาศัย ัการสนับสนุนหรื อเงื่อนไขการช่วยเหลือ (Support orCondition assistance) โดนมีการกาหนดเป้ าหมายที่ชัดเจน (Goal setting) สาหรับยุทธวิธี (Tactics) จะต้องมีการวิจยเชิง ัปฏิบติหรื อวิจยภาคสนาม (Action ั ั research)การศึกษาฝึ กอบรม การสื่ อสาร อาสาสมัคร ตลอดจน
  • 20อาศัยอานาจบารมี (Power & Charisma) และอาศัยจังหวะเวลาที่เหมาะสมอีกด้วย
  • 21 บทที่ 2 พฤติกรรมองค์ การคืออะไร (What is Organizational Behaviors : OB ?)ขอบข่ายพฤติกรรมองค์การ คือการศึกษาอย่างมีระบบ เกี่ยวกับเจตคติ (Attitudes) การกระทา (Actions)และพฤติกรรม(Behaviors)ของบุคคลและกลุ่มคนในองค์การ (Organizationalbehavior :OB) โดยการวิเคราะห์ (Diagnose) ทานาย (Predict) และใช้มโนมติ และเทคนิคสาหรับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม เพื่อเพิ่มประสิ ทธิ ภาพให้แก่บุคคล แก่ทีม และองค์การ ตามอุดมการณ์แล้วความรู ้และทักษะเกี่ยวกับพฤติกรรมองค์การจะเพิ่มพูนสมรรถนะแก่ผจดการและพนักงาน เพื่อความมีชย ในการสร้าง และรักษา ู้ ั ัผลผลิต ความพึงพอใจ การพัฒนา และความสาเร็ จให้แก่องค์การและผูเ้ กี่ยวข้องทั้งหลาย เนื้อหาของพฤติกรรมองค์การ (OB) โดยทัวไปแล้ว จะ ่เกี่ยวข้องกับภาวะผูนา ้ (Leadership) การพัฒนากลุ่มและทีม(Team and group development) แรงจูงใจ (Motivation)บุคลิกภาพและพฤติกรรมการเรี ยนรู ้ส่วนบุคคล (Individualpersonality and learning behavior) การสื่ อสารระหว่างบุคคล(Individual communication) การแก้ปั ญหาความขัดแย้ง (Conflict)
  • 22resolution) อานาจและการเมือง (Power and Politics) ลักษณะงาน(Job design) และระบบการให้ผลตอบแทน (Reward system) มิตินานาชาติเดี่ยวกับพฤติกรรมและจริ ยธรรม (Internationaldimensions of behavior, and ethics) ดังภาพประกอบ 1 ภาพประกอบ 1 พฤติกรรมองค์ การ : กรอบองค์ การประกอบ (บริบท)
  • 23 การศึกษา OB เป็ นการศึกษาในลักษณะสหวิชา(Interdisciplinary) มีความเกี่ยวพันทางทฤษฎี การวิจย วิธีวจยจาก ั ิัจิตวิทยา (Psychology) สังคมวิทยา (Sociology) มานุษยวิทยา(Anthropology) ศาสตร์ทางการเมือง (Politic logy)วิศวกรรมศาสตร์ (Engineering) และเวชกรรมหรื อแพทย์ศาสตร์(Medicine) เนื่องจากความสลับซับซ้อน และพื้นฐานหลายมิติของปัญหาองค์การ ทาให้การศึกษาเป็ นรายกรณี หรื อกรณี ศึกษา(Contingency approach) มีความจาเป็ น เพราะสถานการณ์เหตุการณ์ ปั ญหา ต่างกรรมต่างวาระ ต่างบริ บทย่อมต้องการวิธีแก้ปัญหา ต้องการคาตอบต่างกัน บางครั้งผูนาอาจใช้สไตล์รอง ้แทนสไตล์หลักตามความเหมาะสม ถึงอย่างไรก็ตาม “พฤติกรรมองค์การ” หรื อ “Organizational behavior” มีกรอบแนวคิด ซึ่งถือว่าเป็ นเครื่ องมือนาไปสู่ การปฏิบติโดยอาศัยกรอบ แนวคิด ในการ ัรวบรวมข้อมูล (Gather information) ช่วยในการตัดสิ นใจ (Makejudgments) และตัดสิ นใจในวิธีการที่จะทางานให้ประสบผลสาเร็ จ(Determine how best to get things done… Frames are also toolsfor action, and every tool has its strengths and limitations) การที่จะเป็ นนักบริ หาร หรื อผู้ จัดการที่มีประสิ ทธิภาพอย่างแท้จริ งนั้น ต้องใช้เครื่ องมืออย่างหลากหลาย (Need multiple
  • 24tools) มีทกษะในการใช้เครื่ องมือแต่ล่ะประเภท และมีสติปัญญา มี ัความฉลาดในการใช้กรอบแนวคิดให้เหมาะกับสถานการณ์ (Thetruly effective manager and administrator will need multipletools, the skill to use each of them, and the wisdom to matchframes to situations) กรอบ 4 ด้านที่ทาให้เกิดความเข้าใจพฤติกรรมองค์การและมีความสาคัญต่อทุกองค์การได้แก่ 1. กรอบแนวคิดด้านโครงสร้าง (The structural frame) ได้แก่บทบาทอย่างเป็ นทางการ (formal roles) ปฏิสัมพันธ์ (relationships) และความรับผิดชอบ (responsibility) 2. กรอบแนวคิดด้านทรัพยากรบุคคล (The human resource frame) ได้แก่ ความต้องการ ความรู ้สึก และ อคติส่วนบุคคล (Individual’s needs feelings and prejudices) และการสร้างสมรรถนะให้บุคคล สามารถทางานได้สาเร็ จ ด้วยความภาคภูมิใจ 3. กรอบความคิดด้านการเมือง (Political frame) ได้แก่ การแข่งขันเพื่อให้ได้มาซึ่ งอานาจ และมีผลทาให้เกิด ความขัดแย้ง การแสวงหาแนวทางพัฒนาวิธีแก้ปัญหา
  • 25 โดยการต่อรองการเจรจา (Bargaining, negotiation) การประนีประนอม (Compromise) 4. กรอบความคิดด้านสัญลักษณ์ (Symbolic frame) ได้แก่ การศึกษาองค์การในแง่มุมของเผ่าพันธุ์ มหรสพ หรื อเทศการรื่ นเริ ง (Tribes, Theater, or Carnivals) ซึ่ งมีตวละครต่าง ๆ นานาแสดงบทบาท ั ต่างกันภายในองค์การ มีการสวมหัวโขนต่างกัน มี สัญลักษณ์ต่างกัน ประวัติความเป็ นมา (Historical Overviews) พฤติกรรมองค์การแบ่งออกเป็ น 7 ลักษณะ ดังนี้1. การจัดการแบบอมตะและแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific andclassical Management) บุคคลสาคัญที่เขียนถึง ”หลักการจัดการแบบวิทยาศาสตร์และ “หลักการจัดการ ” คือ เฟรคเดอริ ค ดับบลิว เทส์เลอร์(Frederick W.Taylor) และ เฮนรี่ ฟอยล์ (Henri Fayol) ตามลาดับ(1911) ถือเป็ นจุดเริ่ มต้นในยุคอุตสาหกรรม (Industrial Society)เป็ นการพัฒนาวิทยาการจัดการเริ่ มจากหลักการ 14 ข้อ ของ ฟอยล์(Fayol)
  • 261. มีการแบ่งแยกหน่วยงานออกชัดเจน (Division of work : Specialization)2. มีอานาจสั่งการ (Authority : right to give orders, expect obedience)3. มีวนย (Discipline) ิ ั4. มีเอกภาพในการสั่งการ (Unity of Command) ผูอยูใต้้ ่ บังคับบัญชาต้องฟังคาสั่งนาย5. ทิศทางมีเอกภาพชัดเจน (Unity of Direction)6. ทุกคน มุ่งผลประโยชน์ขององค์การ (Subordination of individual to organization’s interests)7. ผลตอบแทนยุติธรรม (Remuneration)8. ระบบรวมศูนย์ (Centralization)9. การบังคับบัญชาตามลาดับชั้น (Scalar chair : chain of command, authority)10. มีระเบียบ มีข้ นตอน (Order : personnel and materials ั to cared in designated place)11. มีความเสมอภาค (Equity : equality of treatment)12. มีความมันคงในอาชีพ (Stability of tenured ่ personnel : limited turnover)13. มีความคิดริ เริ่ ม (Initiative)
  • 27 14. มีความสามัคคี รักหมู่คณะ (Esprit de corps : Harmonious relationships among personnel)2.ระบบราชการ (Bureaucracy) แมก เวเบอร์ (Max Weber) เป็ นบิดาของกลุ่มที่มีแนวความคิดแบบระบบราชการตามทัศนะของเว เบอร์ นั้นหน่วยงานต้องมีแบบพิมพ์ที่ชดเจน มีระเบียบ การแบ่งแยกหน้าที่ ัความรับผิดชอบอานาจสั่งการ การให้หลักประกัน ออกเป็ นสัดเป็ นส่ วน ตามขั้นตอนอย่างตายตัว การสั่งการมีเอกภาพ การปฏิบติ ัคงเส้นคงวา เป็ นไปตามกฎเกณฑ์ ตามเอกสาร มีการฝึ กพนักงานอย่างทัวถึง (Extensive worker training) แล้วงานจะสาเร็ จดังใจ ่หมาย ในปั จจุบนคนไทยไม่นิยม และเชื่อในระบบราชการ ั(Negative reputation) เพราะงานจะไปกระจุกอยูส่วนบนใน ่ลักษณะคอขาด (Bottle neck) เชื่องช้า วกวน (Red tape) และขาดประสิ ทธิภาพ (Inefficiency) ่ แต่ระบบราชการยังคงอยูในโลกปั จจุบน บางเรื่ องยังใช้ ัการได้ดี เช่น การบ่งชี้ลกษณะงาน (Job Descriptions) วิธีการและ ัการกาหนดงา น แผนภูมิองค์การ โครงการฝึ กอบรม จะเห็นว่า
  • 28รู ปแบบของงานยังมีผลต่อการสร้างสมรรถนะของทรัพยากรมนุษย์ การวางแผนกิจกรรมให้มีประสิ ทธิ ภาพยิงขึ้น ่3. ปฏิสัมพันธ์ ของมนุษย์ และพลวัตรของกลุ่ม (HumanRelationships and Group Dynamics) ยุคนี้เป็ นยุคเศรษฐกิจทัวโลกตกต่า ยกเว้นสหรัฐอเมริ กามี ่ความร่ ารวย มังคัง เพราะได้รับผลกระทบจากสงครามไม่มากนัก ่ ่อานาจของเจ้าของและผูจดการยังคงมีอยู่ แต่ขณะเดียวกันสหภาพ ้ั(Union) มีความเข้มแข็ง พนักงานไม่ใช่ฟันเฟื องตัวน้อยของเครื่ องจักรอุตสาหกรรมอีกต่อไป แนะของพนักงาน มีความสาคัญต่อองค์การการปรับเปลี่ยนคุณภาพของการนิเทศ การศึกษาพฤติกรรมองค์การจึงเกิดขึ้นนอย่างจริ งจัง4.การตัดสิ นใจ และภาวะผู้นา (Decision Making andLeadership) เมื่อได้ศึกษาเรื่ องปฏิสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์มากขึ้น ทาให้เกิดแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการโดยเฉพาะเรื่ อง ”การตัดสิ นใจ ”(Decision Making) และเรื่ อง “ภาวะผูนา ” (Leadership) เริ่ ม ้เปลี่ยนแปลงจากการยึดถือหลักวิทยาศาสตร์ มาพิจารณาถึงหลักความเป็ นมนุษย์ผมีอารมณ์มากขึ้ น คือการตัดสิ นใจนั้นต้องใช้ท้ ง ู้ ั
  • 29เหตุผลและความพึงพอใจ เพราะว่าเหตุผลของความเป็ นมนุษย์มีข้อจากัด และขอบเขต คนเราบางทีไม่ได้เลือกสิ่ งที่เหมาะสมที่สุดเสมอไป แต่จะเลือกในสิ่ งที่ตนพึงพอใจ โลกเราสมบูรณ์ไปด้วยเหตุผลจึงทาให้บุคคลเป็ นบุคคลที่ไม่สมบูรณ์ในปั จจุบน ั การศึกษาภาวะผูนา ถือว่าเป็ น นวัตกรรม (Innovation) ้ตั้งแต่ปี 1950 เป็ นต้นมา เริ่ มจากทฤษฏี X ทฤษฏี Y ทฤษฏี Xเชื่อว่าคนเราขี้เกียจ เลี่ยงงาน ขาดความรับผิดชอบ (ตามธรรมชาติจะเป็ นเช่นนี้) ดังนั้น ผูนาต้องควบคุมใกล้ชิด ให้โทษให้คุณ กากับ ้ ่ดูแลกันอยูตลอดไป แต่ ทฤษฏี Y เชื่อว่ามนุษย์น้ น ตามธรรมชาติ ัแล้วมีความรับผิดชอบ นาตนเองได้ ผูนาต้องปล่อยให้ทางานอย่าง ้มีอิสระ มีการควบคุมน้อยมาก ต่อมา บัลล์ (Bales) ได้ศึกษาภาวะผูนาแบบมุ่งงาน (Task ้Leader) มุ่งงานไม่มุ่งคนต้องการผลงานเป็ นสาคัญ ตรงกันข้ามกับผูนาแบบมุ่งคน มุ่งสังคม (Social Task) ซึ่งเอาใจคนรักษา ้สัมพันธภาพของคนมาใช้ได้ดีมาก (แต่พดง่ายทายาก ) เช่น สานัก ูวัดไร่ ขิงมักพูดว่า “มุ่งงาน เสี ยคน มุ่งคนเสี ยงาน ดังนั้นต้องมุ่งทั้งคนทั้งงาน” (Sociotechnical and Systems Theory)
  • 305.ทฤษฏีระบบและเทคนิคสั งคม ทฤษฏีที่เกิดขึ้นจากการพัฒนาอุตสาหกรรมจากสหรัฐอเมริ กา ไปทัวโลก โดยเฉพาะความเจริ ญเติบโตของญี่ปุ่น ่ปั ญหาเรื่ องน้ ามัน การศึกษาเจริ ญขึ้น การทางานเป็ นระบบ ซึ่ งอาศัยการเกี่ยวข้องความสัมพันธ์กนระหว่าเทคโนโลยี โครงสร้าง ัองค์ก ารธรรมชาติทางเทคนิคและสังคมของงาน การพัฒนาเทคโนโลยี และผนวกกับความเชี่ยวชาญพิเศษของงานในเหมืองถ่านหิ นอังกฤษทาให้เกิดความต้องการเพิ่มขึ้นของคนงานที่มีประสิ ทธิ ภาพ แม้เทคโนโลยีเจริ ญขึ้น คนต้องพัฒนา ดังนั้น ด้านเทคนิคและด้านสังคมย่อมแยกออกจากกันไม่ได้ ในการทาง านอย่างมีระบบ ระบบนั้นมีลกษณะเป็ นพลวัตร ั (Dynamic)เพราะฉะนั้น องค์การต้องเป็ นระบบเปิ ด (Open system) เปิ ดต่อสภาพแวดล้อมขององค์การทั้งมวล ระบบ คือ สัมพันธภาพปฏิสัมพันธ์ของคณะบุคคล กลุ่ม และทีมในการทางานอย่างมีพลังเพื่อเปลี่ยนปัจจัยป้ อน (Input) จากสิ่ งแวดล้ อม (Environment)ไปสู่ ผลผลิต (Output) ผลผลิตเป็ นผลต่อองค์การ ให้คงมีชีวตอยู่ ิ ่ต่อไปคล้ายกับสิ่ งมีชีวต (Like an organism) ซึ่ งอยูในลักษณะ ิความสมดุล หรื อความพอดี (Balance or Equilibrium)
  • 316.ทฤษฏีตามสถานการณ์ (Contingency Theory) ตั้งแต่ปี 1980 เป็ นต้นมา สถานภาพทางการเมืองมีความเป็ นปกติ แต่สถานภาพทางเศรษฐกิจเริ่ มแปรปรวน โดยเฉพาะเรื่ องหุ น การแสวงหาผลประโยชน์ ด้วยความละโมบ ของกลุ่ม ้บุคคลบางกลุ่ม ในขณะเดียวกัน ยักษ์ใหญ่อย่างสหรัฐอเมริ กา ต้อง ัสู ้กบญี่ปุ่นในด้านอีเล็กทรอนิคส์ ยานยนต์ และอุตสาหกรรมอื่ น ๆการแข่งขัน การเปลี่ยนแปลง ได้เริ่ มขึ้นในทศวรรษนี้ ที่จริ งแล้วทฤษฎีตามสถานการณ์ (Contingency Theory)ได้พฒนาขึ้นมาตั้งแต่ปี ค .ศ.1960 แล้ว แต่มีความเป็ นจริ ง เป็ นรู ป ัเป็ นร่ างในปี ค.ศ.1980 โดยผลงานของเฮนรี่ มินสเอร์ก และเพื่อนหลักฐานสาคัญภายใต้ทฤษฎีน้ ี คื อ ความพอเหมาะระหว่างโครงสร้างขององค์การและสภาพแวดล้อมขององค์การทาให้เกิดประสิ ทธิผล (Effectiveness) คือไม่มีวธีใดจะดีท่ีสุด ผูจดการหรื อ ิ ้ั ่ผูบริ หารจะต้องตระหนักอยูตลอดเวลาว่าอาจมีการเปลี่ยนแปลง ้ของสภาพแวดล้อมไป หมายความว่า จุดอ่อนและโอกาสนั้นเปลี่ยนแปลงไป การจัดการการบริ หาร จะต้องปรับเปลี่ยนไปด้วยเช่น ระบบการจัดการมีความแตกต่างกัน 2 ระบบ ระบบแรก คือ ่ระบบความเป็ นสิ่ งมีชีวต คือ มีการยืดหยุน เปิ ดเผย เป็ นมนุษย์ ิ(Organic : Flexible, Open, Human) และอีกระบบหนึ่งคือ ระบบเครื่ องจักร (Mechanic : Machinelike) ระบบสิ่ งมีชีวต (Organic ิ
  • 32System) ดาเนินงานในลักษณะพลวัตร ,ไม่ตายตัว , และสภาพแวดล้อมรื่ นไหล (Dynamic : uncertain, and fluidEnvironment) ขณะที่ระบบเครื่ องกล (Mechanistic System)ทางานแบบคงที่ สภาพแวดล้อมต้องคงเดิม ภาระหน้าที่คงที่ แต่มีผูให้ขอสังเกตว่าถ้าเป็ นร ะบบนั้น น่าจะเหมาะเฉพาะกับงานฝี มือ ้ ้หรื อเทคโนโลยี กระบวนการต่อเนื่อง (เช่น โรงกลันน้ ามัน ) แต่ ่ระบบเครื่ องจักรกลนั้นเหมาะสาหรับการผลิตจานวนมาก (MassProduction) เช่น การผลิตเครื่ องมือต่าง ๆ ความเหมาะสมระหว่างโครงสร้างองค์การกับเป้ าหมายเทคโนโลยีสภาพแวดล้อม อา ยุการงาน และขนาดขององค์การ เป็ นสิ่ งที่จะต้องพิจารณาตามทฤษฎีตามสถานการณ์น้ น ผูจดการผูที่ตองทากาหนดการ และ ั ้ั ้ ้จัดการองค์การระบบการจัดการและทรัพยากรให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อม เทคโนโลยีและงาน7.การจัดการเพือคุณภาพทั้งมวล (TQM) ่ การจัดการระดับโลก (Global Management) ความหลากหลายทางวัฒนธรรม (Cultural Diversity) จริ ยธรรมทางธุ รกิจ (Business Ethics) เริ่ มจากปี 1990 ประเทศต่าง ๆ ได้พยายามแก้ไขสถานการณ์ เนื่องจากได้ใช้จ่ายงบประมาณมากเกินไป ตลอดจนเกิดการแข่งขันระหว่างประเทศต่าง ๆ ในโลกจนเกิดความเสี ยหาย
  • 33ต่อเศรษฐกิจโลก ประเทศสหรัฐอเมริ กา ได้ต่อสู ้กบประเทศญี่ปุ่น ัด้านการค้าขาย อุตสาหกรรมอย่างรุ นแรง เกิดการรวมกลุ่มของเอเชีย ยุโรป เกิดบรรษัทข้ามชาติ เกิดการรวมกลุ่มเพื่อการค้าของภูมิภาค และโลก แนวความคิดเกี่ยวกับการจัดการได้พุงไปสู่ TQM ่คือ Total Quality Management บูรณาการ เป็ นเศรษฐกิจโลก (Aglobal economy) การจัดการเกี่ยวกับความหลากหลายทางวัฒนธรรมและการจัดการอย่างมีจริ ยธรรม ในปัจจุบน คุณภาพ (Quality) คือองค์ประกอบที่สาคัญยิง ั ่ของการแข่งขันทางเศรษฐกิจ คาว่าคุณภาพไม่ได้อยูเ่ ฉพาะลักษณะภายนอกของสิ นค้าหรื อบริ การเท่านั้ น แต่รวมไปถึงความต้องการด้านกลยุทธ์ และการปฏิบติการในธุ รกิจการดาเนินงานอีกด้วย ัการให้คาจากัดความเกี่ยวกับคุณภาพจึงแตกต่างกันไป เช่นคุณภาพทางมูลค่าหรื อคุณค่าตรงตามความต้องการและรู ปแบบเหมาะสมในการใช้สอยเสื่ อมน้อย ความพึงพอใจของลูกค้าจริ ง ๆ ่แล้วเรื่ อง TQM จึงอยูในความต้องการของลูกค้าภาวะผูนาองค์การ ้การปรับปรุ งอย่างต่อเนื่องในการบริ การ การร่ วมมือและการพัฒนาของพนักงานบริ การอย่างรวดเร็ วทันใจ (Fast response)คุณภาพก ารออกแบบ (Design quality) มองการไกล การพัฒนา ่แบบร่ วมใจ มุงผลผลิตผนวกกับมีความรับผิดชอบ และความเป็ นพลเมืองดี
  • 34 ดร.ดับบลิว เอดเวอร์ ค เคมมิ่ง (Dr.W.Edward Deminng)ได้เขียนปรัชญาคุณภาพ 14 ข้อ ดังได้กล่าวไว้ตอนต้นแล้ว สิ่ งที่จะกล่าวถึงในตรงนี้คือความต้องการเรื่ องคุณภาพการให้บริ การ และการส่ งสิ นค้า โดนเฉพาะขณะนี้การค้ากลายเป็ นระดับโลก มีองค์การค้าโลก (WTO) ความเป็ นสากลเกิดขึ้นเมื่อมีการรวมตัวกันระหว่างประเทศ มีบรรษัทข้ามชาติ เรื่ องวัฒนธรรมอันหลากหลายเรื่ องจริ ยธรรมในองค์การ ในการบริ หารงาน จึงมีความสาคัญต่อพฤติกรรมองค์การ โดยเฉพาะการสร้างสมรรถนะให้แก่นกบริ หาร ัพนักงานโดยการรวมพลัง (Synergy) นาจุดเด่น จุดแข็งขอ งทุกคนทุกฝ่ ายมาผนึกเข้าด้วยกัน เพื่อเพิ่มผลผลิตโดยการขจัดเรื่ องการแบ่งแยกการเหยียดหยาม การแบ่งพรรค แบ่งพวกออกไป (Byovercoming isolation and Discrimination practice) สาหรับเรื่ องจริ ยธรรมทางธุ รกิจ (Business Ethics) ถือว่ามีความสาคัญมาก เริ่ มจากปี 1980 มาจนถึงปัจจุบน จุดสาคัญคือ ัสิ ทธิและความรับผิดชอบทางจริ ยธรรม และกฎหมายของทางบริ ษทกับพนักงาน ในการสร้างความเป็ นธรรม ยุติธรรมให้แก่ท้ ง ั ัสองฝ่ าย ทั้งฝ่ ายเจ้านายและลูกจ้าง มีกฎหมายคุมครอง พนักงาน ้ในเรื่ องการแบ่งแยก การกดขี่ทางเพศ กิจกรรมไม่ถูกต้องตามกฎหมายความไม่ปลอดภัยจากการทางาน เป็ นต้น
  • 35 สาหรับแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงองค์การจากปี 1910 –2000 ได้แสดงลาดับให้เห็นในภาพประกอบที่ 2 ภาพประกอบที่ 2 ประวัติการเปลียนแปลง ่
  • 36 บทที่ 3 การจัดการพฤติกรรมองค์ การ และการเปลียนแปลง ่ (Managing OB and Changes) ลูกค้า การแข่งขัน และการเปลี่ยนแปลงมีความสาคัญต่อ ่วิชาชีพธุ รกิจ ถือได้วาเป็ นแรงผลักที่จะทาให้เกิดความเจริ ญหรื อความเสื่ อมในองค์การ ฝรั่งเรี ยกว่า Three force (the 3 c’s) แต่ปั จจุบนนี้ the 3 c’s (Customer, Competition and Changes) มี ัความแตกต่างจากอดีต เช่น คาว่าลูกค้า ไม่ได้หมายถึงลูกค้าในตลาดทัวไป แต่หมายถึง บุคคลแต่ล่ะคนที่มีความคาดหวังต่อเรื่ อง ่คุณภาพ (Quality ราคา(Price) ความเร็ ว (Speed) สิ ทธิในการเลือก(Selectivity)และการบริ การ (service) การแข่งขันก็เช่นกัน การนี้มีการแข่งขันระดับโลก มีคาว่า World class เกิดขึ้น คาว่ามาตรฐานสากล เรื่ องประกันคุณภาพขององค์การตามมาตรฐานสากลเกิดขึ้น เรี ยกว่า ISO : International OrganizationStandard (คาย่อสลับคา S กับ O เพื่อให้ตรงกับภาษากรี ก ค่าว่าISO หมายถึง คุณภาพ ) เรื่ องการเปลี่ยนแปลงก็เช่นกัน การ ่เปลี่ยนแปลงต้องเป็ นไปอย่างต่อเนื่อง มีการปรับปรุ งอยูตลอกเวลาทั้งด้านผลผลิต กระบวนการ นวัตกรรม การเปลี่ยนแปลงเป็ นสิ่ งจาเป็ นและมีความแน่นอน หลีกเลี่ยงได้
  • 37 การเปลี่ยนแปลงที่น่าสนใจเป็ นพิเศษมีอยู่ 2 รู ปแบบด้วยกัน คือ 1. การเปลี่ยนแปลงในองค์การ 3 ลักษณะ ได้แก่ 1.1 การเปลี่ยนแปลงในลักษณะเ ป็ นการพัฒนาการ (Development Change) เป็ นการเปลี่ยนแปลงใน ลักษณะพัฒนาการ เริ มจากการปรับปรุ งเพิ่มพูน ทักษะ วิธีการให้ดีข้ ึนเหมาะสมขึ้น ทัน เหตุการณ์ข้ ึน 1.2 การเปลี่ยนแปลงไปสู่ ระบบใหม่ (Transactional Change) เป็ นการเปลี่ยนแปลงในลักษณะเปลี่ยน ระบบ เช่น การรวมตัวของบริ ษัท ต้องใช้เทคนิค การบริ หารและระบบใหม่ แต่อาศัยพื้นฐานเดิม เป็ นหลัก 1.3 การเปลี่ยนแปลงรู ปแบบ (Transformational Change) เป็ นการเปลี่ยนแปลงรู ปแบบ หมายความว่า ทั้งวิธีการเนินงาน การบริ การ การ บริ หารองค์การ เปลี่ยนรู ปไปเลยทั้งภาวะผูนา ้ และวัฒนธรรม องค์การมีรูปฉมใหม่ท้ งหมด ั
  • 38ภาพที่ 3 แสดงให้เห็นการเปลี่ยนแปลงใน 3 ลักษณะ แสดงให้เห็น ลักษณะการเปลี่ยนแปลง 3 รู ป แบบภาพ 3 การเปลี่ยนแปลง 3 ลักษณะ หมายเหตุ : การเปลียนแปลงไปสู่ สิ่งใหม่ อาจเกียวพันกับการ ่ ่เปลียนแปลงเพือพัฒนาการเปลียนแปลง รู ปแบบอาจเกียวพันทั้ง ่ ่ ่ ่ การเปลียนแปลงเพือพัฒนา และการเปลียนแปลงไปสู่ สิ่งใหม่ ่ ่ ่
  • 39 1. รู ปแบบที่สองเป็ นการเปลี่ยนแปลงโดยแยกกิจกรรม หรื อ ระยะเปลี่ยนแปลงออกเป็ น 5 ขั้นด้วยกัน เพื่อจะ นาไปสู่ การจัดการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ ดัง แสดงในภาพ 4จากภาพ 4 กิจกรรมขั้นแรก สร้างแรงจูงใจในการเปลี่ยนแปลง เอาชนะแรงต่อต้าน กิจกรรมขั้นที่ 2 สร้างวิสยทัศน์ได้แก่การกาหนดหน้าที่กี่งาน ัมูลค่า ผลผลิต และเงื่อนไข เป้ าหมาย สาคัญ
  • 40 กิจกรรมขั้นที่ 3 พัฒนาแหล่งสนับสนุน ได้แก่การแสวงหาอานาจ แยกแยะผูมีผลประโยชน์ ้ กิจกรรมขั้นที่ 4 คือ การจัดการเปลี่ยนแปลง ได้แก่การวางแผนกิจกรรม จากภาพ 4 กิจกรรมขั้นแรกแสดงความจูงใจในการเปลี่ยนแปลง ได้แก่ การสร้างความพร้อม ในการเปลี่ยนแปลงเอาชนะแรงต่อต้าน กิจกรรมขั้นที่สอง สร้างวิสัยทัศน์ได้แก่ การกาหนดภาระหน้าที่การทางาน มูลค่าผลผลิตและเงื่อนไ ขเป้ าหมายสาคัญ กิจกรรมขั้นที่สาม พัฒนาแหล่งสนับสนุน ได้แก่ การแสวงหาแหล่งอานาจ แยกแยะผูมีผลประโยชน์ กิจกรรมขั้นที่ 4 ้คือการจัดการเปลี่ยนแปลง ได้แก่ การวางแผนภาระผูกพันสัญญาตลอดจนการวางแผนโครงสร้างการจัดการมิตินานาชาติเกียวกับพฤติกรรมองค์ การ ่ (InternationalDimensions Of OB) ่ ในปั จจุบนไม่วาวงการธุ รกิจการศึกษา การเมือง สังคม ัหลีกเลี่ยงความเป็ นสากล ความเป็ นนานาชาติไม่ได้ ดังได้กล่าวมาแล้วในตอนต้น การสร้างพลังรวม การเรี ยนรู้วธีการรวมพลัง ิระหว่างวัฒนธรรมมีความสาคัญมาก หมายถึงการผสมผสานส่ วนดี ส่ วนแข็งแกร่ งเข้าด้วยกัน ประเภทข้อถูกคนเดียว ดีคนเดียว วิธีของข้าดีที่สุด ล้าสมัย พ้นมัยไปแล้ว ทุกคนต้องดีดวยกัน ชนะ ้
  • 41ด้วยกัน เรื่ อง “ Parochial: our way is only way หรื อ ethnocentric: ่our way is the best way” ไม่มีอีกแล้ว อยูไม่ได้แล้ว ดังนั้น ความเชื่อ เจต คติ (Attitudes) ค่านิยม (Value) และพฤติกรรม (Behaviors)ต้องมีการพัฒนา ปรับเปลี่ยน การยอมรับ การสื่ อสาร การเจรจาและการทางานร่ วมกันระหว่างชนต่างชาติต่างภาษาต่างวัฒนธรรมได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพ จึงมีความสาคัญมาก ลักษณะขององค์การ ระหว่างวัฒนธรรม มี 6 ลักษณะดังนี้ 1. ยอมรับคุณค่าในความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรม 2. เป็ นกระบวนการของวัฒนธรรมพหุคูณ 3. มีการบูรณาการ โครงสร้างอย่างแท้จริ ง 4. ปราศจากอคติในการบริ หารทรัพยากรบุคคล 5. ขจัดการขัดแย้ง ต่างความคิด ระหว่างกลุ่ม โดยทาให้ เกิดความสร้างสรรค์แห่งความหลากหลาย 6. มีเครื อข่ายการสื่ อสารครอบคลุมทั้งระบบ
  • 42กรอบแนวคิด ทฤษฎีการเปลียนแปลง (Organizational Change ่Framework) คือ การจัดการและให้คุณค่าแก่ความแตกต่างทางวัฒนธรรม (Managing and Valuing Cultural Diversity) มีอยู่ 5ด้านด้วยกัน 1. ภาวะผูนา (Leadership) การสนับสนุน และภาวะ ้ ผูกพันของการจัดการระดับสู ง 2. การวิจย /การวัด (Research and Measurement) การ ั ตรวจสอบองค์การทั้งหมด ต้องอาศัยฐานข้อมูล 3. การศึกษา (Education) ตระหนักถึงการฝึ กฝน การ พัฒนาการเชี่ยวชาญภายใน การปฐมนิเทศ การฝึ กขั้น กว้าหน้า 4. การเปลี่ยนแปลง เกี่ยวกับระบบการจัดการ และ วัฒนธรรม ได้แก่ การรับคนเข้าทางาน การปฐมนิเทศ การตรวจสอบการปฏิบติงาน ผลประโยชน์และการ ั ทดแทน การเลื่อนตาแหน่ง การฝึ กและการพัฒนา 5. การติดตามผล กระบวนการประเมินผลความ รับผิดชอบตามสัญญาผูกพัน การปรับอย่างต่อเนื่องมี ความสาคัญยิง่
  • 43 พลังรวมทางวัฒนธรรม ต้องมุ่ งสู่ รวมทางวัฒนธรรม(Toward Cultural Synergy) ที่จริ งแล้ว คาว่า รวมพลัง หรื อการทางานร่ วมกัน หมายถึง ผลรวมที่เป็ นอันหนึ่งอันเดียว หล่อหลอมเป็ นก้อนเดียว เรี ยกว่า “หนึ่งเดียว ” หรื อ “ไม่ใช่ผลรวมทางคณิ ตศาสตร์ที่ 1 + 1 = 2” แต่จะเป็ น 1 + 1 = 3 หรื อมากกว่า โดนนาส่ วนดี ส่ วนเหมือนมาผนึกกัน และผสมผสานส่ วนต่างเข้าด้วยกัน ทาให้เกิดประสิ ทธิ ภาพและกิจกรรมของมนุษย์ ทาให้เกิดมาตรฐานโลก ถ้าพิจารณาถึงความแตกต่าง ระหว่างวัฒนธรรมในแต่ละเรื่ องแล้ว พอจะมีตารางเปรี ยบเทียบให้เห็นพอสังเขป ดังนี้ 1. กระบานการและรู ปแบบการเจรจาเบื้องต้น  อเมริ กาเหนือ ยึดข้อเท็จจริ ง มีเหตุผล แสดง  อาหรับยึดความรัก อารมณ์  รัสเซีย ยึดอุดมการณ์ 2. ความขัดแย้ง ั  อเมริ กนเหนือ ยึดจุดประสงค์  อาหรับ ยึดความรู ้สึกส่ วนตัว  รัสเซี ย ยึดความเชื่อถือ เชื่อมัน ่
  • 443. การยินยอม  อเมริ กาเหนือ ยึดการยินยอมขั้นต้นเพื่อ สร้างสัมพันธภาพ  อาหรับ ยึดการยินยอมตลอดการต่อลอง  รัสเซี ย ไม่มีการยินยอม4. ความรู ้สึกต่อการยินยอม  อเมริ กาเหนือ ต่างฝ่ ายต่างได้  อาหรับ ให้มากพอแล้ว  รัสเซี ย ถือว่าเป็ นจุดอ่อนของฝ่ ายตรง ข้าม5. สัมพันธภาพ  อเมริ กาเหนือ ระยะสั้น  อาหรับ ระยะสั้น  รัสเซี ย ไม่จากัด6. อานาจสั่งการ ั  อเมริ กนเหนือ กว้าง  อาหรับ กว้าง  รัสเซี ย ไม่จากัด7. ตาแหน่ง ผูริเริ่ ม ้ ั  อเมริ กนเหนือ สาคัญพอประมาณ
  • 45  สาคัญที่สุด  สาคัญที่สุด 8. การกาหนดงาน ั  อเมริ กนเหนือ สาคัญมาก ่ ั  อาหรับ ขึ้นอยูกบรัฐบาล  รัสเซีย เกินกาหนดไม่ได้ สาหรับรู ปแบบการเจรจามีความแตกต่างกัน พอจะเปรี ยบเทียบให้เห็นตามตาราต่อไปนี้มิติ ญี่ปุ่น อเมริกนเหนือ ั ลาตินอเมริกา 1 ไวต่ออารมณ์เก็บ ตรงไปตรงมาไม่ ให้ความสาคัญ ความรู ้สึก สนใจความรู ้สึก ต่ออารมณ์ ต่อ ของคน ความรัก 2 มุ่งประนีประนอม ไม่มีการ เด็ดขาด ประนีประนอม 3 ซื่ อสัตย์ภกดีต่อ ั ไม่มีภาระผูกพัน จงรักภักดี นายจ้าง สัญญา นายจ้างดูแลลูกจ้าง ทาตามหน้าที่ 4 ตัดสิ นใจโดยความ ทีมเป็ นผูตดสิ นใจ ้ั สังการจากเบื้อง ่ ยินยอม บน
  • 46มิติ ญี่ปุ่น อเมริกาเหนือ ลาตินอเมริกา 5 การรักษาเกียรติยศ เรื่ องกาไร การรักษาเกียรติ มีความสาคัญมาก ผลประโยชน์ตอง ้ ศักดิ์ศรี มี ความปลอดภัยมา มาก่อน การรักษา ความสาคัญมาก เป็ นอันดับหนึ่ง หน้าที่ไม่ใช่เรื่ อง สาคัญ6 ผลประโยชน์พิเศษ ผลประโยชน์พิเศษ การรับผล มีผลต่อผูตดสิ นใจ มีอิทธิ พลต่อผู ้ ้ั ประโยชน์พิเศษ อย่างเปิ ดเผย ตัดสิ นใจแต่ถือว่า ถือว่าเป็ นเรื่ อง ผิดจริ ยธรรม ปกติ ไม่เสี ยหาย7 ไม่มีการโต้แย้ง ไม่ มีการโต้เถียง มีการ มีการโต้แย้งเมื่อ ่ มีการโต้ตอบ เมื่อ โต้ตอบ ไม่วาจะถูก ถูกหรื อผิด แต่ ถูกต้องแล้ว หรื อผิด แต่ไม่ยึด ด้วยความรัก บุคคลเป็ นหลัก8 การบันทึกข้อความ เอกสารได้รับการ ไม่ชอบเอกสาร เป็ นลายลักษณ์ พิสูจน์แล้วถือเป็ น ถือว่าเป็ น อักษรแล้วต้อง หลักฐานสาคัญ อุปสรรคต่อ ถูกต้องเที่ยงตรง หลักการทัวไป่9 ใช้วิธีการ จัดการทาตาม การตัดสิ นใจ ดาเนินการแต่ล่ะ หลักการ วิธีการที่ อย่างฉับไว ขั้นในการตัดสิ นใจ ถูกวิธีในการ เป็ นไปโดยทันที ตัดสิ นใจ
  • 47มิติ ญี่ปุ่น อเมริกนเหนือ ั ลาตินอเมริกา10 ความดีของกลุ่ม ผลกาไร ความดี แยกแยะชัดเจน เป็ นเป้ าหมายสูงสุ ด ของแต่ล่ะบุคคล ในเรื่ องความดี เป็ นเป้ าหมายสูงสุ ด ของกลุ่มกับ ความดีส่วน บุคคล11 แสวงหาการ การตัดสิ นใจไม่ ยึดตัวบุคคลเป็ น วางรากฐานทาง เกี่ยวกับส่ วนบุคคล หลักสาคัญใน สังคม อารมณ์ที่ดี หลีกเลี่ยงการ การตัดสิ นใจที่ดี ในการตัดสิ นใจ ขัดแย้ง ต้องรู ้จกผูจดสิ นใจ ผลประโยชน์การ ั ้ั เข้ามาเกี่ยวข้องส่ วน บุคคล เมื่อเราทราบว่าการจัดการ หรื อการบริ หารงานในปั จจุบน ัจะต้องยึดหลักการรวมพลังแข็งของบุคคล กลุ่มบุคคล ความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรม ดังนั้นจะต้องมีการสร้างพลังรวมทางวัฒนธรรม ฝรั่งเรี ยกว่า Creating Cultural Synergy ซึ่ งมีข้ นตอนย่อ ัดังนี้
  • 48 ขั้นที่ 1 การกาหนดสถ านการณ์ (ความแตกต่าง 2วัฒนธรรม) อธิ บายสถานการณ์ วัฒนธรรมแต่ล่ะกลุ่มแต่ละประเทศเป็ นอย่างไร แยกแยะให้ชดเจน ั ขั้นที่ 2 การตีความหมายทางวัฒนธรรม กาหนดสมมุติฐานวัฒนธรรม สมมุติฐานวัฒนธรรมทั้งทัศนะและพฤติกรรมต่าง ๆ เป็ นอย่างไร ขั้นที่ 3 การสร้างสรรค์ทางวัฒนธรรม สารวจความเหมือน ความเกี่ยวทางวัฒนธรรมวัฒนธรรมที่เหมือนกันและแตกต่างกัน มีอะไรบ้าง ขั้นที่ 4 พลังรวมทางวัฒนธรรม เลือกทางเลือก ตรวจสอบว่าวิธีการไหนเหมาะสมกับสมมุติฐานหรื อไม นาวิธีการ พลังรวมทางวัฒนธรรมไปใช้ ใช้วธีการใหม่ ๆ ดู ิผลที่เกิดขึ้นปรับปรุ งภายใต้ ผลสะท้อนวัฒนธรรมพหุคูณการจัดการอย่างมีวฒนธรรม (Managing Ethically) ั จริ ยธรรมทางธุ รกิจ เป็ นศิลปะและศาสตร์ ในการประยุกต์หลักการจริ ยธรรมมาใช้ในการสารวจ และแก้ปัญหาศีลธรรมมีสลับซับซ้อนภายใต้คาถาม เรื่ อง ความผิดหรื อถูก ดี หรื อ เลว ใน
  • 49การทาธุ รกิจการค้า การดาเนินงานต่าง ๆ รวมทั้งการจัดการการศึกษา ในภาษาอังกฤษจะใช้คาว่า “What is right and wrong?Good and bad? จากผลการวิจย โดนการสอบถามนักบริ หารชั้นสู ง ัผูจดการอาวุโส จากบริ ษทต่าง ๆ ทัวโลก 300 บริ ษท เมื่อปี 1984 ้ั ั ่ ัของ อีลอก (E, Locke) และคณะ พ บว่า ปั ญหาเรื่ องจริ ยธรรมในธุ รกิจส่ วนใหญ่จะเกี่ยวกับเรื่ องต่อไปนี้ 1. ปัญหาผลประโยชน์ของพนักงาน (Employee conflictof interest) 2. ให้ความดีความชอบไม่เหมาะสม ไม่เพียงพอ(Inappropriate gifts) 3. มีความผิดทางเพศ (Sexual Harassment) 4. การจ่ายเงินไม่เป็ นไป ตามสิ ทธิ ตามอานาจ(Unauthorized payment) 5. ปั ญหาเกี่ยวกับความคงเส้นคงวา ในการปฏิบติ ั(Affirmative action issues) มีผลการวิจย โดยสอบถามพนักงานหญิงในสหรัฐ ัอเมริ กา (ถามพนักงาน 1400 คน ปี 1977) เกี่ยวกับการปฏิบติการั ่ทางธุ รกิจ ซึ่ งขาดจริ ยธรรม ที่คาตอบอยูระดับสู งมาก คือเรื่ องผูจดการไม่ซื่อตรงต่อพนักงาน (ไม่รักษาคาพูด ไม่รักษาคามัน ้ั ่
  • 50สัญญา) บริ ษทมีการตกแต่งบัญชี มีความลาเอียงเห็นแก่ญาติพวก ัห้อง (Nepotism and favoritism) เอาผลงานคนอื่นมาเป็ นของตน(Taking credit for other work) การจัดการอย่างมีจริ ยธรรม ต้องเริ่ มต้นด้วยภาวะผูนาของ ้แต่ละองค์การ คือ ผูนาที่นาและเป็ นแบบอย่างทั้ง ค่านิยมทาง ้วัฒนธรรม ประเพณี ปทัสถาน (Norms) พฤติกรรมที่เป็ นที่ยอมรับหรื อไม่ยอมรับขององค์การ ผูนาต้องควบคุมนโยบาย กาหนด ้ทิศทาง วิธีการที่กาหนด พฤติกรรมและกิจกรรมทางจริ ยธรรมและทางกฎหมาย
  • 51 บทที่ 4 การบริหารเปลียนแปลงในองค์ การ ่ (Administration of Changes is Organization) หลังจากพยายามพิจารณาลาดับหัวข้อ เพื่อให้ทุกท่านที่สนใจในเรื่ อง การบริ หารการเปลี่ยนแปลงในองค์การ(Administration of Changes is Organization) ต่อจากบทนา และการเปลี่ยนแปลง (Change) โดยทัวไป และ ได้อ่านพบข้อเขียน ่ของคุณวีระศักดิ์ พีรักษา ได้เขียนเกี่ยวกับปรัชญาคุณภาพ 14 ข้อของ ดร.เดมมิ่ง ผมเห็นว่า มีความสาคัญและเป็ นประโยชน์ในการบริ หารงานของทุกองค์การ รวมทั้งวงการศึกษาของเราทุกระดับจึงขออนุญาตนาม าให้พวกท่านได้พจารณา ศึกษา และวิเคราะห์ดู ิ(ท่าน ดร .เอ็ดเวิร์ด ดับบลิว เดมมิ่ง เป็ นปรมจารย์ดานการ้ดาเนินงาน ระบบคุณภาพ และบิดาแห่งการควบคุมคุณภาพของประเทศญี่ปุ่น ถือว่าเป็ นผูนาในด้านการต่อสู ้เพื่อคุณภาพ เสี ยชีวต ้ ิเมื่อ 20 ธันวาคม 1993 รวมอายุได้ 93 ปี ) คุณวีระศักดิ์ พิรักษา ได้อางอิงถึงข้อเขียนเรื่ อง How to ้Achieve ISO 9000 Registration Economically and EffectivelyMarcel Dekker, Inc, 1996 ของ Gurmeet Nazoola, Robert MacConnell
  • 52 คาว่า “ผูเ้ ขียน ” หมายถึงคุณวีระศักดิ์ พิรักษา ปรัชญาคุณภาพของ ดร.เดมมิ่ง 14 ข้อมีดงนี้ ั ปรัชญาข้ อที่ 1 ให้สร้างจุดประสงค์ที่แน่วแน่ในการปรับปรุ งผลิตภัณฑ์และบริ การ (ผูเ้ ขียน ) ฝ่ ายบริ หารจะต้องแสดงความผูกพันร่ วมกัน(commitment) กับคากล่าวหรื อนโยบายที่ให้ไว้อย่างจริ งจัง คากล่าวนี้จะต้องผนวกเอาผูลงทุนหรื อผูถือหุ น ,พนักงานในองค์การ , ้ ้ ้ลูกค้า , ผูส่งมอบ (supplier), ชุมชน และปรัชญาคุณภาพเข้าไป ้ด้วยกัน คากล่าวหรื อนโยบายที่ให้ไว้ อาจมีการปรับเปลี่ยนได้ เมื่อพนักงานทุกคนในองค์การซึ่งเป็ นปัจจัยนาเข้า (Input) ได้แสดงความคิดเห็นหรื อเ สนอแนะเข้ามาอย่างเป็ นระบบ หลาย ๆองค์การจะต้องรู ้จกพัฒนาตนเองให้เป็ น ผูมองการณ์ไกลล่วงหน้า ั ้10 ปี ขึ้นไป และวางแผนให้ธุรกิจสามารถดาเนินการอยูได้ โดย ่การกาหนดเป้ าหมายระยะยาว ควบคู่กนไป ั ทรัพยากรต่าง ๆ ภายในบริ ษทจะต้องมีการจัดการอย่างมี ัประสิ ทธิ ผลไปตามส่ วนต่าง ๆ เช่นการวิจยและการพัฒนา การให้ ัการฝึ กอบรม และการศึกษาอย่างต่อเนื่อง ฯลฯ เพื่อให้องค์การสามารถบรรลุเป้ าหมายตามที่ต้ งไว้ ั
  • 53 นวัตกรรม (Innovation) จะต้องได้รับการส่ งเสริ มและสนับสนุนอย่างเข้มแข็ง จริ งจัง เพื่อมิให้สินค้าหรื อบริ การเกิดความล้าสมัย ปรัชญาขององค์การจะต้องถูกถ่ายทอดออกไปสู่ พนักงานในทุกระดับ เพื่อให้ทราบและนาไปเป็ นเข็มทิศชี้ทางในการดาเนินงาน ปรัชญาข้ อที่ 2 ให้เรี ยนรู ้ปรัชญาแผนใหม่ และนาไปสอนแก่พนักงาน ลูกค้า ผูส่งมอบ เพื่อให้นาไปใช้ในการปฏิบติ อีกนัย ้ ัหนึ่ง ปรัชญาแผนใหม่ เป็ นอันว่าการร่ วมมือกั นชนะ ชนะทั้งคู่ ทุกๆ คนชนะ (ผูเ้ ขียน ) ผูบริ หารจะต้องเรี ยนรู้ และรับเอาปรัชญาแผน ้ใหม่ เพื่อการปรับปรุ ง ที่ไม่มีวนสิ้ นสุ ดตราบใดที่เรายังต้องการ ัดาเนินธุ รกิจและดาดรงอยู่ และจะต้องปฏิเสธการยอมรับสิ่ งที่ไม่เป็ นไปตามข้อกาหนด (Nonconformance) หรื อความไม่สอดคล้อ งต้องกันอย่างเด็ดขาด ความพึงพอใจของลูกค้า (Customer satisfaction) คือลาดับแรกสุ ดที่จะต้องนามาพิจารณาดาเนินการ หากพบว่ามีสิ่งที่ ัสร้างความไม่พอใจให้กบลูกค้า จนอาจจะไม่ซ้ื อสิ นค้าหรื อบริ การนั้นอีก ผูบริ หารจะต้องเร่ งหาหนทางแก้ไขโดยด่วนและต้อง ้ป้ องกันมิให้เกิ ดขึ้นซ้ าอีก องค์การส่ วนใหญ่มกจะให้ความสาคัญ ั
  • 54ของการแก้ไขข้อบกพร่ องจนอาจจะลืมหา วิธีการป้ องกันการเกิดซ้ าทั้ง ๆ ที่การป้ องกัน มีตนทุนในการดาเนินการต่ากว่าการแก้ไข ้หลายเท่าตัวอีกทั้งไม่ตองเสี่ ยงต่อการเสื่ อมเสี ยชื่อเสี ยงของบริ ษท , ้ ัขาดความน่าเชื่อถือ และจะนาไปสู่ การสู ญเสี ยลูกค้าทั้งหมดให้กบ ัคู่แข่งขันในระยะเวลาอันลวดเร็ ว การบริ หารงานคุณภาพ , การปรับปรุ งกระบวนการผลิต ,การเพิ่มผลผลิต และลดค่าใช่จ่าย ฯลฯ ควรจะได้รับการปรับปรุ งโดยทุกๆ คนในองค์การมีส่วนร่ วมในการเสนอแนะและต้องเดินไปตามเส้นทางสายคุณภาพร่ วมกัน ผูส่งมอ บ(Suppliers) ขององค์การจะต้องมีส่วนร่ วมใน ้การพัฒนาและปรับปรุ งคุณภาพของสิ นค้าหรื อบริ การที่นาส่ งมอบ ่ให้แก่องค์การด้วย การร่ วมมือกันไม่วาจะเป็ นการแรกเปลี่ยน ัข่าวสาร ข้อมูลหรื อถ่ายทอดเทคนิคแก่กน เป็ นการประ ัสารประโยชน์และมีความสัมพันธ์กบสิ งที่ลูกค้าคาดหวัง(Customer expectation) เสมอ ปรัชญาข้ อที่ 3 ให้ยติการตรวจสอบที่มีจานวนมาก จะเป็ น ุหารดีกว่า ถ้าหันไปใช้ในการปรับปรุ งที่กระบวนการแทน โดยเริ่ มให้ถูกเสี ยตั้งแต่แรก ก็จะไม่มีชิ้นส่ วนเสี ยหายเป็ นจานวนมาก หรื ออาจจะไม่มีเลยก็เป็ นได้
  • 55 (ผูเ้ ขียน ) ฝ่ ายบริ หารหรื อพนักงาน ตร วจสอบ(Inspectors) จะต้องเข้าใจจุดมุ่งหมายของการตรวจสอบในแต่ละ ่สถานีงานอย่างถ่องแท้ เป็ นที่ยอมรับได้วา การตรวจสอบเป็ นการช่วยให้มีการแก้ไขหรื อปรับปรุ ง กระบวนการให้ดีข้ ึน แต่การตรวจสอบอย่างมากมาย (Mass Inspection) แต่มีหลักการสนับสนุน ควรมีการประยุกต์ให้เทคนิคเชิงสถิติเข้ามาช่วยในการตรวจสอบทั้งภายในองค์การเอง และผูส่งมอบ ทั้งนี้ก็เพื่อลดเวลา ้และค่าใช้จ่ายในการดาเนินการตรวจสอบ และขจัดชิ้นส่ วนที่เราไม่ตองการหรื อไม่ยอมรับออกไป โดยการสุ่ มตรวจ จากตัวอย่าง ้(Sample) ซึ่ งถือว่าเป็ นตัวแทนสิ นค้าในล็อต (Lot) นั้น ๆ แทน ปรัชญาข้ อที่ 4 ในยุติการณ์ตดสิ นทางธุ รกิจจากเกณฑ์ ัเรื่ องราคา แต่เพียง อย่างเดียว ควรที่จะไปดาเนินการในการลดต้นทุน โดยรวมขององค์การต่าที่สุดในระยะยาว ซึ่งรวมความถึงการคาดคะเนราคา ที่ใช้ไปจริ งกับผลิตภัณฑ์หรื อบริ การด้วย (ผูเ้ ขียน) องค์การ ไม่ควรดาเนินธุ รกิจ โดยตัดสิ นเอาจากราคาเป็ นเกณฑ์เพียงอย่างเดียว เนื่องจากคุ ณภาพ ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับราคา เป้ าหมายของผูส่งมอบ (Suppliers) แต่ล่ะรายการ ้ ัจะต้องมีความสัมพันธ์กบเป้ าหมายระยะยาวขององค์การด้วย ทั้งนี้ก็เพื่อให้ผส่งมอบส ามารถพัฒนาไปสู่ ค วามสัม พัน ธ์ อนดีกบ ู้ ั ั
  • 56องค์การได้ ซึ่ งในระยะยาว การพัฒนาเช่นนี้จะทาให้ผส่งมอบเกิด ู้ความภักดีต่อองค์การและไว้วางใจซึ่ งกันและกัน ทาสิ นค้าและบริ การได้รับการปรับปรุ ง สาหรับผูแทนจัดซื้ อขององค์การ ้จะต้องได้รับการฝึ กอบรม การควบคุมกระบวนการด้วยเทคนิคสถิติ รวมถึงตัวผู้ ส่งมอบก็ควรจะได้การอบรมนี้เช่นนี้ เนื่องจากผู ้ส่ งมอบจะเป็ นผูนาวัตถุดิบต่าง ๆ ส่ งมอ บให้แก่องค์การเพื่อนาเข้า ้สู่ วฏ จักรการดาเนินงานต่อไป ความคาดหวังของลูกค้าจะถูก ั ่นามาใช้วดเพื่อหาผลลัพธ์วาเป็ นอย่างไร ผลลัพธ์ที่ได้จะต้องถูกส่ ง ัเป็ นข้อมูลป้ อนกลับไปยังผูส่ง มอบ เพื่อพิจารณาด้วยว่ามีคุณภาพ ้ตรงกับที่ลูกค้าและองค์การคาดหวังหรื อไม่ ? เพราะเหตุใด ? ปรัชญาข้ อที่ 5 ให้ปรับปรุ งอย่างคงเส้นคงวาในทุกระยะๆ กระบวนการวางแผนการผลิตการบริ หาร อย่างต่อเนื่องไม่รู้จบ (ผูเ้ ขียน ) ฝ่ ายบริ การมีหน้าที่ในการเสาะหาวิธีการปรับปรุ งก ระบวนการเพื่อให้สินค้าและบริ การมีคุณภาพ เพิ่มผลผลิตอย่างต่อเนื่องและทาอย่างถาวร รวมถึงการลดต้นทุนการผลิต ให้ต่าที่สุด ความจะมีการโฟกัสปัญหาที่จะทาการปรับปรุ งให้ชัด เจน หรื อดาเนินการป้ องกันก่อนที่ปัญหาจะเกิดขึ้น และขจัดความแปรปรวนที่ยากจะควบคุม การตรวจสอบจา กแผนภูมิควบคุมจะทาให้ทราบว่าตัวแปรต่างๆ ที่เกิดขึ้นมรลักษณะอย่างไร ัแบบใดควรจะมอบหมายความรับผิดชอบ ให้กบทีมงานเพื่อค้นหา
  • 57สาเหตุและขจัดต้นตอปัญหาออกไปให้หมด จึงทาการปรับปรุ งขบวนการอย่างต่อเนื่องต่อไปไม่สิ้นสุ ด ปรัชญาข้ อที่ 6 ให้จดตั้งระบบการฝึ กอบรม เพื่อเ สริ ม ัทักษะ พนักงานย่อมเรี ยนรู ้ได้ดวยหนทางหรื อวิธีที่แตกต่างกัน ้ดังนั้น การฝึ กอบรมจะต้องสามารถตอบสอนงความแตกต่างนั้นได้ (ผูเ้ ขียน ) พนักงานทุกคนจะต้องได้รับการปฐมนิเทศเกี่ยวกับปรัชญาขององค์การ,ความตระหนักในเรื่ องระบบคุณภาพและมาตรฐานอนุกรม ISO 9000 เพื่อให้ทุกคนบังเกิดความผูกพันร่ วมกัน กับองค์การและร่ วมมือกันปรับปรุ งอย่างต่อเนื่อง แบบไม่มีวนสิ้ นสุ ด ฝ่ ายบริ หารจะต้องจัดการทรัพยากรต่าง ๆเพื่อให้ ัพนักงานผูเ้ ข้ารับการอบรมสามารถเข้ารับการทางาน ได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพและเกิดประโยชน์ต่อองค์การสู งสุ ด ทุก ๆ คนควรจะได้ รับการฝึ กอบรม เรื่ องการใช้เทคนิคสถิติในการควบคุมคุณภาพ และจะต้องมีระบบตรวจติดตามเพื่อประเมินผลด้วยว่าการฝึ กอบรม มีประสิ ทธิ ผลดีเพียงใด เพื่อนาไปปรับปรุ งแก้ไขในโอกาสต่อไป ปรัชญาข้ อที่ 7 ให้รับเอาและจัดหนักในการสร้างภาวะผูนา (Leadership) เพื่อบริ หารคนขึ้น การยอมรับและการยกย่อง ้ชมเชยผูมีความสามารถ และผูมุ่งหวังอันแรงกล้า ้ ้
  • 58 (ผูเ้ ขียน ) ฝ่ ายบริ หารควรจะสร้างมุมมองหรื อคิดในแง่บวก ให้ยกย่องและสนับสนุนพนักงานหรื อแรงงานที่มีฝีมือเพื่อความเจริ ญงอกงามขององค์การ และสร้างภาวะผูนาขึ้นภายใน ้องค์การในทุก ๆ ระดับตั้งแต่ระดั บผูบริ หารสู งสุ ดลงมาถึง ้ระดับกลางและระดับปฏิบติการ ั ปรัชญาข้ อที่ 8 ให้จดความหวานกลัวของพนักงาน ัออกไป สร้างความไว้วางใจซึ่งเป็ นผูบริ หารขนานแท้ ้ (ผูเ้ ขียน) ความหวาดกลัวจะเป็ นสาเหตุบนทอนกาลังใจใน ั่การทางานและรู ้สึกว่าตนเองไม่มีความมันคงหรื อกาลังถูก ่สั่นคลอนต่อหน้าที่การงาน ลักษณะเช่นนี้จะเป็ นอันตรายอย่างยิง ่ต่อองค์การ เนื่องจากพนักงานจะเพิกเฉยต่อเป้ าหมายขององค์การขาดการตรวจตราและไม่จดจ่อต่อการปฏิบติงานในหน้าที่ ดังนั้น ัฝ่ ายบริ หารจะต้องขจัดความหวาดกลัวของพนักงานออกไปจากองค์การจึงจะให้การบริ หารบรรลุเป้ าหมาย ฝ่ ายบริ หารจะต้องจัดและให้การฝึ กอบรมที่เหมาะสมกับงานที่ปฏิบติแก่พนักงาน ขจัด ัสิ่ งที่อาจจะเป็ นอันตรายต่อสภาพของพนักงาน สารวจตรวจตรา ่สิ่ งป้ องกันภัยให้อยูในสภาพสมบูรณ์ พร้อมที่จะใช้งาน มีการสร้างขวัญและกาลังใจในการทางานเมื่อพนักงานได้รับการปฏิบติอย่าง ัให้เกียรติ และมีศกดิ์ศรี เช่นนี้ ความหวาดกลัวก็จะถูกขจัดออกไป ั ่ ัได้โดยอัตโนมัติ และพนักงานก็จะอยูกบองค์การอย่างมีความสุ ข
  • 59ในบรรยากาศในการทางานเช่นนี้ พนักงานจึงจะมีความคิดเกี่ยวกับการปรับปรุ งอยูในสมอง โดยตลอด ่ ปรัชญาข้ อที่ 9 ให้ทางายปราการซึ่ งเป็ นอุปสรรคขวางกั้นระหว่ างหน่วยงานออกไป สร้างระบบขึ้นมาภายในองค์การ โดยใช้วธีชนะ – ชนะ เมื่อทุกฝ่ ายเป็ นผูชนะ หมายถึงเกิดความร่ วมมือ ิ ้ระหว่างหน่วยงานและจะเลิกการแก่งแย่งแข่งขันไปเอง (ผูเ้ ขียน ) ฝ่ ายบริ หารจะต้องทาลายปราการอุปสรรคที่เกิดขึ้นในองค์การออกไป รวมถึงอุปสรรคภายนอกที่ส่งผ ลกระทบมายังองค์การ ลูกค้า และผูส่งมอบ อุปสรรคเหล่านี้ ได้แก่ ้การสื่ อสาร ระหว่างกันไม่ดี การเพิกเฉยต่อการร่ วมมือจากหน่วยงานอื่น การละเลยเป้ าหมายขององค์การ การแก่นแย่งชิงดีชิงเด่น หรื อหวงแหนเอาไว้ใช้เสี ยเอง เป็ นต้น ผูบริ หารจะต้องมี ้ความเที่ยงธรรมในการตัดสิ น ใจ ทัศนคติที่ไม่ดีจาเป็ นต้องได้รีบการเปลี่ยนแปลงหรื อขัดเกลาเพื่อยกระดับจิตใจให้สูงขึ้น ควรเปิ ดให้มีช่องทางการเจรจา หรื อสื่ อสารกันให้มากยิงขึ้น มีการอบ ่ทีมงานและการทางานเป็ นทีม สลับสับเปลี่ยนหมุนเวียนกันอยู่เรื่ อย ๆ ซึ่ งวิธีเช่นนี้เป็ นสิ่ งที่ดีเยียม ่ ปรัชญ าข้ อที่ 10 ให้ขจัดการใช้สโลแกน คาปลุกใจเป้ าหมายมุ่งการลดของเสี ยเป็ นศูนย์ ระดับใหม่ของการเพิ่ม
  • 60ผลผลิต ซึ่ งอาจจะไม่เกิดการปรับปรุ งอะไรขึ้นมาเลย ทาให้เกิดผลเสี ยต่อองค์การอย่างมหันต์ (ผูเ้ ขียน ) การใช้เพียงสโลแกนหรื อถ้อยคาปลุกใจ เชิญชวน โดยปราศจากเครื่ องมือหรื อวิธีการสนับสนุนอาจจะไม่เกิดการปรับปรุ งอะไรขึ้นมาได้เลย ซึ่ งจะกลายเป็ นเพียงค่านิยม แฟชัน ่เลียนแบบผูที่เคยทาสาเร็ จ หรื อสิ่ งที่ฝ่ายบริ หารปรารถนาจะให้ ้เกิดขึ้นเพียงเพื่อตบตา หรื อให้ได้ชื่อว่า มี การทาเท่านั้น การปรับปรุ งอาจปราศจากเครื่ องมือ หรื อวิธีเข้ามาช่วย เพราะเครื่ องมือหรื อวิธีการเป็ นองค์ประกอบที่สาคัญประการหนึ่ง ที่จะช่วยให้บรรลุเป้ าหมายได้อย่างมีประสิ ทธิ ผล ปรัชญาข้ อที่ 11 ให้ขจัดการตั้งเป้ าเป็ นจานวนตัวเลขจานวนโควตา สาหรับคนหนึ่งคนใด เนื่องจากการตั้งเป้ า หรื อโควตา จะเป็ นการทางานเพื่อให้ได้เป้ าตามที่ต้ ั งไว้เท่านั้นแล้วก็พอหรื ออาจมีการตกแต่งตัวเลขเพื่อให้บรรลุเป้ าซึ่ งไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ (ผูเ้ ขียน ) การตั้งเป้ าหมายเป็ นจานวนตัวเลขหรื อโควตาเป็ นการโฟกัสในเชิงปริ มาณมากกว่าเชิงคุณภาพเสมือนกับการสนับสนุนให้ใช้แรงงานมากว่าฝี มือ จึงควรจะเปลี่ยนมาใช้มาใช้การควบคุ มกระบวนการด้วยสถิติจะดีกว่า สิ่ งที่ฝ่ายบริ หารควรจะดาเนินการก็คือ การจัดให้ดาเนินการตามแผนกลยุทธ์ที่วางไว้ และ
  • 61แสวงหาการปรับปรุ งที่ไม่มีวนสิ้ นสุ ด ตลอดจนทาให้แรงงานที่ ั ั ่ปฏิบติการอยูได้รับผลกระทบให้นอยที่สุด้ ปรัชญาข้ อที่ 12 ให้ร้ื อปราการที่ช่วงชิงความสุ ขใน การทางานของพนักงานทิ้งไป แก้ไขอุปสรรคที่มีผลต่อความภูมิใจของพนักงาน หมายถึงว่า ล้มเลิกการจัดระดับประจาปี ว่าใครอยูใน ่เกณฑ์ใด หรื อระบบการตอบแทนเป็ นตัวรางวัล ซึ่ งจะทาให้เกิดการแบ่งแยกชนชั้น สร้างความแก่งแย่งและขัดแย้ง ั (ผูเ้ ขียน) ผูบริ หารควรจะสร้างความรู้สึก ให้กบพนักงาน ้เกิดความภาคภูมิใจในงานที่เขาทา แล้วเขาจะทาอย่างเต็มกาลังความสามารถ ฝ่ ายบริ หารควรจะจัดทาใบแจงลักษณะงาน (Jobdescription) และจัดหาอุปกรณ์เครื่ องมือที่เหมาะสมในการปฏิบติงานและกาชับให้พนักงานเข้าใจในบทบาทและหน้าที่ของ ัตนเอง ปรัชญาข้ อที่ 13 ให้จด ตั้งโปรแกรมให้การศึกษาอย่าง ัเข้มแข็ง รวมถึงการปรับปรุ งตนเอง (ผูเ้ ขียน) ด้วยความจาเป็ นขององค์การและเป็ นหน้าที่ของฝ่ ายบริ หารที่จะต้องให้การศึกษาแก่พนักงานเพื่อนาไปใช้ในการปรับปรุ งงานและตนเอง ข้อผูกพันในระยะยาวสาหรับสาหรับผูบริ หารก็คือการให้การศึกษาและฝึ กอบร มอย่างต่อเนื่องแก่ ้พนักงาน หรื อการฝึ กอบรมซ้ า แผนหลักขององค์การจะต้องรวม
  • 62แผนงานสาหรับการให้การศึกษาและนิยามเข้าไปด้วยกัน ทุก ๆคนในองค์การควรจะได้รับการฝึ กอบรมเกี่ยวกับแนวคิดใหม่ ๆและวิทยาการที่ทนสมัย เพื่อให้สามารถเตรี ยมพร้อมหรื อรับมือได้ ัทุกสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง ปรัชญาข้ อที่ 14 ให้ดาเนินการเปลี่ยนแปลง กล่าวคือศึกษาปรัชญาแผนใหม่ต่อไป ตลอดจนจะต้องหาหนทางที่จะทาให้องค์การบรรลุผลสาเร็ จตามปรัชญานั้นให้จงได้ (ผูเ้ ขียน ) ฝ่ ายบริ หารและพนักงานทุก ๆ คน จะต้องยอมรับและศึกษาปรัชญาแผนใหม่แล้วนาไปดาเนินการเพื่อเปลี่ย นแปลงองค์การสู่ วถีที่ดีกว่าเดิมสาเร็ จ และต้องทาเช่นนี้ ิต่อไปเรื่ อย ๆอย่างไม่มีวนสิ้ นสุ ด องค์การที่มีระบบดีและปฏิบติ ั ัอย่างจริ งจังต่อเนื่อง ย่อมสามารถบรรลุเป้ าหมายที่วางไว้ ได้โดยง่ายและสมบูรณ์บทสรุ ป เป็ นที่เข้าใจกันอย่าง ชัด เจนแล้วว่าการปรับปรุ งคุณภาพของสิ นค้าและบริ การเพื่อสร้างความพึงพอใจสู งสุ ดแก่ลูกค้า ได้ถูกนามาใช้เป็ นแผนกลยุทธศาสตร์ ที่สาคัญยิง สาหรับใช้ต่อสู ้ใน ่สมรภูมิธุรกิจของโลกยุคไร้พรมแดน ที่มีแนวโน้มจะเปิ ดการค้าเสรี มากขึ้นเรื่ อย ๆเช่นในปั จจุบน ั
  • 63 เป็ นที่น่าวิตกว่า การรับ รู ้และความรอบรู ้เกี่ยวกับปรัชญาเทคนิคและแนวทางการบริ หารระบบคุณภาพที่ได้รับการพิสูจน์แล้วว่ามีประสิ ทธิ ภาพ เพื่อนาไปประยุกต์ใช้ในการบริ หารการผลิตสิ นค้าและบริ การให้มีคุณภาพสู งขึ้นเรื่ อย ๆ เช่น ปรัชญาคุณภาพของ ดร .เดมมิ่ง (ปรัชญาด้านการจัดการคุณภาพ ), ดร.จูแรน (ปรัชญาด้านการจัดการคุณภาพ), ฟิ ลิป ครอสบี (ปรัชญาด้านการจัดตั้งระบบคุณภาพ) กินิชิ ทากูชิ (ปรัชญาด้านการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ) ฯลฯ ยังไม่เป็ นที่รู้จกกันแพร่ หลาย มากนักในบรรดา ัผูประกอบการและผูบริ หารชาวไทยทั้ง ๆ ที่ปรัชญาเหล่านี้ลวน ้ ้ ้ส่ งเสริ มให้กาวขึ้นสู่ ร ะบบคุณภาพ ทัวทั้งองค์การ (TQM) ที่ ้ ่ผูบริ หารเหล่านั้นปรารถนาจะเป็ นบริ ษทชั้นนาระดับโลก ซึ่ ง ้ ันาไปใช้จนประสบความสาเร็ จมาแล้วทั้งสิ้ น หวังเป็ น อย่างยิงว่า ผูอ่านจะได้รับสารประโยชน์ตาม ่ ้สมควรจากแนวคิดและปรัชญาทั้ง 14ข้อของดร .เดมิ่ง และน่าจะนาไปดัดแปลงใช้ให้เหมาะ สมกับสภาพแวดล้อมภายในองค์การอย่างไทยๆ ให้เกิดประโยชน์สูงสุ ด แต่ได้ย้าถึงสิ่ งที่ตองแก้ไข ้หรื อไม่พึงประสงค์ 7 ประการ ด้วยกัน คือ สิ่ งที่ไม่พงประสงค์ 7 ึประการ ของ ดร .เดมมิ่ง The “Seven deadly sins of QualityManagement
  • 64 1. จุดประสงค์ เป้ าหมายไม่ชดเจน (Lack of Constancy of ัPurpose) ที่จริ งข้อนี้แม้ ดร.เดมมิ่ง จะไม่บ่งชี้ ทุกคนย่อมทราบกันดีอยูแล้ว การเดินทางโดย ่ไม่มีจุดหมายปลายทางนั้น คือ การเดินเล่น (การเดินเล่น ที่จริ งแล้วยังมีจุดหมาย ) หรื อการเดินของคนวิกลจริ ตเท่านั้นเอง 2. มุ่งผลกาไรระยะสั้น และขยายตัวรวดเร็ วจนเกินไป(Short-term Profit and Immediate Dividends) คงตรงกับสุ ภาสิ ตไทยในทานองชิงสุ กก่อนห่าม สุ กเอาเผากิน หรื อการพองตัวของอึ่งอ่าง ในที่สุดก็ทองแตก ไม่มีวนตัวใหญ่เท่าวัวได้อย่างแน่นอน ้ ั 3. การประเมินผลงานพูดถึงแต่ส่ วนดี หรื อดูผลงานแบบปี ต่อปี ขาดทิศทางระยะยาว (Evaluation of Performance Merit Rating or annualreview;) 4. การบริ หารงาน มีการเคลื่อนไหวอยูเ่ ฉพาะส่ วนส่ วนบนหรื อเบื้องบน (Mobility of top Management) หารบริ หารแบบนี้จะทาให้คนส่ วนใหญ่ขาดความรักในองค์การ ทางาน แบบไม่เอาไหน ทางานเพื่อพออยู่ ไม่ได้ทุ่มเทอย่างจริ งจัง ทาให้ขาดประสิ ทธิ ภาพ ผลงานขาดคุณภาพ
  • 65 5. การดาเนินงานในบริ ษทเฉพาะส่ วนที่มองเห็น ั(Running a company only on visible figures) หมายถึง ขาดการดูแลในรายละเอียด ไม่สนใจสิ่ งที่เป็ นนามธรรม ความรู้สึกของผูคน ละเลยสิ่ ง ้ เล็กน้อย 6. จัดสรรงานประมาณ ด้านการแพทย์มากเกินความจาเป็ น(Excessive Medical Costs) ถ้าลงทุนด้าน พยาบาล การแพทย์มากจะทาให้พนักงานไม่ระมัดระวังสุ ขภาพ เจ็บป่ วยเล็กน้อย จะกลายเป็ นเจ็บป่ วยมาก จะฟุ่ มเฟื อยในการใช้จ่ายในด้านนี้มากเกินความจาเป็ น ทาให้เสี ยทั้งแรงงานและงบประมาณ 7. จัดสรรงบประมาณด้านการประกันมากเกินไป(Excessive company of warranty) ถ้ามีการประกันมากเกินความจาเป็ นจะทาให้เกิดการเลินเล่อ ประมาณ ขาดการรักษาความปลอดภัย นอกจากข้อคิดของ ดร .เดมมิ่ง แล้ว แนวคิดใหม่ของ ดร .เชอร์เมฮอร์น (John R. Schermeo Jr. Ph.D.) ยังได้ให้ขอคิด ไว้ ้อย่างเฉี ยบแหลม ดังนี้
  • 66 1. เมื่อเศรษฐกิจตกต่า การจัดการหรื อการบริ หารจะต้องมีประสิ ทธิ ภาพยิงขึ้น (When anionic turn down, management ่Must get Better.) 2. จากการอบรมนักบริ หารจานวน 30 คน ได้แบ่งผูบริ หารออกเป็ น 2 กลุ่ม ให้ตอบคาถาม 2 คาถามด้วยกัน ้ 2.1 กลุ่มแรกตั้งคาถามว่า เพราะเหตุใดลูกน้องของท่านจึงทางานในองค์การของท่านล้มเหลว ให้เลือกตอบเพียงข้อเดียว 2.1.1 ลูกน้องขาดศักยภาพ (Lack ofability) 2.1.2 ลูกน้องขาดพลัง ขาดความพยายาม(Lack of effort) 2.1.3 ลูกน้ องไม่ได้รับการสนับสนุน(Lack of support) 2.2 กลุ่มสองตั้งคาถามว่า เพราะเหตุใดท่านจึงทางานในองค์การของท่านให้ลมเหลว ้ 2.2.1 ท่านขาดศักยภาพ (Lack of ability) 2.2.2 ท่านขาดความพยายาม ขาดความขยัน (Lack of effort)
  • 67 2.2.3 ท่านไม่ได้รับการสนับสนุนเท่าที่ควร (Lack of support) “โปรดเดาคาตอบจะออกมาในรู ปแบบใด” เฉลย : กลุ่มแรก ตอบข้อ 2.1.1 = 7 ตอบข้อ 2.1.2= 9 และตอบข้อ 2.1.3 = 0 กลุ่มสอง ตอบข้อ 2.2.1 = 3 ตอบข้อ 2.2.2= 3 ตอบข้อ 2.2.3 = 9 ปฏิกิริยา : เมื่อนาผลการตอบมารวมกัน แจ้งให้ที่ประชุมทราบ บางท่านยิม ๆ แต่เพียงชัวครู่ ทุกคนนึกได้วาคนส่ วน ้ ่ ่ใหญ่มกจะโทษคนอื่น ลืมนึกถึงตนเอง ลืมสารวจตนเอง ั แนวคิดใหม่จึงเกิดขึ้น คือสมการปฏิบติงาน ที่มี ัประสิ ทธิภาพสู ง (High Performance qualification) HPE : P =Ability X Effort X Support. หมายความว่า เอ กัตบุคคลมีความสาคัญต่อองค์การมากทาให้เกิดผลผลิตที่มีคุณภาพ ต้องเป็ นบุคคลที่มีศกยภาพ (Ability) ัทางานหนัก (Work Hard) และต้องได้รับการสนับสนุนตามความจาเป็ น (Necessary Support)
  • 68การปฏิบัติงานต้ องการสนับสนุน (Performance RequiresSupport) องค์ประกอบในการปฏิบติงานที่ถูกละเลยมากที่สุด คือ ัการให้การสสนับสนุน ซึ่ งเมื่อขากการสนับสนุนอย่างเหมาะสมแล้ว แม้แต่ล่ะคนจะมีความสามารถ มีพลังมากเพียงใดก็ตาม จะไม่ทาให้การปฏิบติงานประสบผลสาเร็ จได้สูงอย่างแน่นอน ั องค์การ หน่วยงาน ตลอดจนสถานศึกษาของไทยต้องการทรัพยากรที่เพียงพอ (Sufficient resources) เป้ าหมายที่ชัดเจน (Clear goals) ทิศทางที่แน่ชด (Clear Direction) อิสระจาก ังานและกฎเกณฑ์หยุมหยิมไม่จาเป็ น (Freedom from unnecessaryrules and job constraints) เทคโนโลยีที่เหมาะสม (AppropriateTechnologies) และผลสะ ท้อนกลับของการปฏิบติงาน ั(Performance feedback) การให้การสนับสนุนในรู ปแบบต่าง ๆ ถือเป็ นความรับผิดชอบของการบริ หารหรื อจัดการพื้นฐาน นับเป็ นการดีมิใช่หรื อ ถ้าผูใต้บงคับบัญชาจะได้ยนคาพูด ้ ั ิของผูบญชาทุก ๆ วันว่า “ผมจะช่วยอะไรได้บางวันนี้ ”หรื อ”How ้ ั ้can I help you today?”
  • 69 ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources) มนุษย์ ถือเป็ นทรัพยากรที่สาคัญที่สุด ทาให้เกิดผลผลิตมากที่สุด มีผลผลิต คุณสมบัติของบุคคลากรที่เป็ นที่ตองการของ ้ ิ ่ตลาดแรงงาน และมีความสามารถที่จะดารงชีวตอยูในสังคมในปั จจุบน และอนาคตได้ อย่ างมีประสิ ทธิภาพ ต้องมีลกษณะ ั ัดังต่อไปนี้ 1. มีความคิดกว้างไกล มีความสามารถรอบด้าน สามารถทางานได้หลายอย่าง 2. มีความกล้าในการแสดงความคิดเห็น มีขอเสนอที่ดี ้และถูกต้องเหมาะสมกับเหตุการณ์ ่ 3. ใฝ่ หาความรู ้อยูตลอดเวลา โดยเฉพาะความรู ้ที่จะนามาพัฒนาองค์การของตนเอง 4. มีความรู ้ภาษาอังกฤษ และคอมพิวเตอร์ เป็ นอย่างดี มีความสามารถเท่าทันเทคโนโลยีสมัยใหม่ 5. ระเบียบวินย ยึดระเบียบ กฎเกณฑ์ที่ตกลงกันไว้อย่าง ัชัดเจนแล้ว ่ 6. รักองค์การ ทุมเทให้องค์การอย่างเต็มที่
  • 70 การบริหารในแนวราบ (Flat Management) การบริ หารยุคใหม่ มุ่งไปสู่ การบริ หารแนวราบ ขั้นตอนการสั่งงานลดน้อยลง บุคลากรทุกคน มีส่วนร่ วมในการแสดงความคิดเห็นเสนอแนวทางการปฏิบติได้โดยตรง พยายามยึดหลัก ัคือ Zero-Base Manpower คือ จัดคนให้พอดีกบงาน ั หลักการในการสร้างสัมพันธภาพระหว่างผูบง คับบัญชา ้ ักับผูใต้บงคับบัญชา มีการกาหนดระยะใกล้ ระยะห่าง ให้เกิด ้ ัความพอดี และทุกอย่างต้องมีความชัดเจน เมื่อมีความชัดเจนการทางานเป็ นทีมจะเกิดขึ้นได้ง่าย คนไทยควรขจัดนิสัยความขี้เกรงใจออกไปบ้าง เพราะถ้าใช้ไม่เหมาะสมจะทาให้ระบบงานเสี ยหาย เนื่องจากแนวโน้มในอนา คต สัมพันธภาพในลักษณะปั จจุบนจะต้องเปลี่ยนไป เพราะจะมรการทางานที่บาน ต่าง ั ้สถานที่แต่อาศัยเทคโนโลยีการสื่ อสาร สัมพันธภาพในรู ปแบบใหม่จะเกิดขึ้นในการทางานร่ วมกัน เทคนิคสาคัญคือ ความชัดเจนนันเอง ่
  • 71 การพัฒนาบุคลากร เมื่อการบริ หารยุคใหม่ มุ่งไปสู่ การบริ หารในแนวราบ(Flat Management) โดยมีความเชื่อมันในศักยภาพของแต่ล่ะ ่บุคคล การพัฒนาบุคลากรจึงมีความจาเป็ น และมีความสาคัญมากโดยเฉพาะการสร้างนิสัยที่มุ่งไปสู่ การเป็ นบุคคลที่มีคุณภาพ 7ประการ (หรื อมากกว่า) ดังต่อไปนี้ ลักษณะนิสัยแห่งความเจริ ญ 7 ด้าน(The seven Habit onthe Maturity Continuum) 1. ต้องขยันกระตือรื อร้น มีความคิดริ เริ่ ม ตื่นตัวอยูเ่ สมอและมีความรับผิดชอบ(Being proactive)  มีความคิดริ เริ่ ม (Initiative)  มีความรับผิดชอบ (Responsibility : Response – ability) เริ่ มต้นด้วยการคิด มีจุดประสงค์ มีเป้ าหมายชัดเจนไว้ในใจ เพราะทุกสิ่ งทุกอย่างมีการสร้างขึ้นสองครั้งเสมอ คือ เริ่ มจากคิดให้ได้เสี ยก่อนแล้วจึงลงมือปฏิบติ (Being with the end in mend: ัall things are create twice: first there is a mental creation andthen is a physical creation.) 2. เริ่ มลงมือทา ด้วยการเอาชนะตนเองก่อน ให้เป็ นนายตนเอง มีวนยในตนเอง มีความสามารถในตนเอง เพื่อเกิดความ ิ ั
  • 72เป็ นอิสระจากอวิชา แล้วจึงเอาชนะคนอื่น โดยสร้างมิตรภาพที่ดี ที่ก่อผลผลิตร่ วมกับคนอื่น โดยการพัฒนาการติดต่อกันอย่างเปิ ดเผยมีปฏิสัมพันธ์ที่มี ประสิ ทธิ ภาพ ร่ วมพลังกับคนอื่น สร้าง สัมพันธ์อัดสดใสเพื่อให้ได้รับผลประโยชน์ร่วมกัน (Put first things first:Dependence Private victories Independence Self master and Selfdiscipline Public victories Interdependence Productiverelationships with Other : Developing open communication,Effective interactive, Synergy with Other, Creating and caringfor relationships to achieve common results that is publicvictories) 3.ในการพัฒนาตนเองนัน ต้องอาศัยคลังอารมณ์ ่ 6ประการ(The Emotional Bank Account ได้แก่ 1. ต้อง ยอมรับความแตกต่างระหว่างบุคคล(Understanding Individual) 2. ต้องสนใจสิ่ งละอันพันละน้อย (Attending tolittle things) 3. รักษาพันสัญญา(Keeping Commitments) 4. ตั้งความหวังให้กระจ่างชัด ( ClarifyingExpectation)
  • 73 5. ต้องมีสัจธรรม มีความซื่อตรง (Showingpersonal integrity) 6. ต้องรู ้จกขออภัยอย่างจริ งใจ เมื่อมีความ ัผิดพลาด(Apologizing sincerely when you make awithdrawal) 4. มันใจในชัยชนะด้วยกัน ทุกคนคือผูนะแสวงหา ่ ้ผลประโยชน์ร่วม มีการแก้ปัญหาร่ วมกันมีความพึงพอใจด้วยกันทุกฝ่ าย Think win/ win: is flame of mind and heart thatconstantly seeks mutual benefit in all human interactionswin/win means that agreement or solutions are mutuallybeneficial, mutually satisfying.) 5. แสวงหาข้อเท็จจริ งก่อน ด้วยการฟัง วิเคราะห์รับรู ้ เพื่อความเข้าใจที่ถูกต้องโดยฟังแ ล้วคิดแล้วสรุ ป (Seek first tounderstand then to be understood: ethos – pathos – logos) 6. รวมพลัง รวมสิ่ งที่ดีเข้าด้วยกัน เพื่อให้เกิดพลัง ต้องเปิ ดใจยอมรับ ทางเลือกใหม่ ข้อเสนอใหม่ การรวมพลังเป็ นการเชื่อมสัมพันธภาพระหว่างความไว้ใจและความร่ วมมือ เป็ นระดับ การสื่ อสารที่สูงที่สุด เป็ นวิธีการร่ วมกันชน ร่ วมกันได้ประโยชน์เป็ นวิธีการสร้างสัมพันธภาพระหว่างบุคคลได้ดีที่สุด ซึ่ งตรงกันข้ามกับ พวกข้ามาคนเดียว ข้าได้ประโยชน์ ข้าคือผูชนะ ้
  • 74(Defensiveness: win/lose or lose/win) การมุ่งหวังการเอาชนะคะคานการเป็ นสื่ อสาร การติ ดต่อกันที่เลวร้ายที่สุด ขาดความสัมพันธ์ระหว่าง ความไว้ใจ กับความร่ วมมือ (The six habit,“Synergize,”-opening your mind and heart and expression to newpossibilities, new alternatives, new options. Synergy is thehighest level of communication and relationship between trustand communication; it is a win/win approach to interpersonalrelationship. Defensiveness (win/lose to lose/win) is the lowestlevel of communication and communication and relationshipbetween trust and cooperation.) 7. หมันฝึ กฝน สร้างความเจริ ญงอกงามทั้งด้านอารมณ์ ่สังคม สติปัญญา ร่ างกาย และความมีน้ าใจตลอดอยูเ่ วลา (Sharpenthe saw : physical, emotional, mental, and spiritual) ลาดับขั้นตอนในการทาความเข้ าใจ TQM Total Quality Management (TQM) คาว่า Total หมายถึงทุกคนในองค์การมีส่วนร่ วม ตั้งแต่ตนจนถึงขั้นสุ ดท้าย หรื อการ ้ให้บริ การแก่ลูกค้า
  • 75 คาว่า Quality หมายถึง การปฏิบติให้ตรงกับสิ่ งที่ตองการ ั ้ทาการจัดระบบให้เป็ นระเบียบต้องทราบ เมื่อใดเราจะปฏิบติ ัหรื อไม่ปฏิบติ ทุกคนเป็ นหนึ่งเดียว เข้าใจความหมายตรงกัน ั คาว่า Management เป็ นการบริ หารงาน เป็ นกระบวนการที่เกี่ยวข้องทั้งระบบเครื่ องมือสนับสนุน และเทคนิควิธี เรื่ องคุณภาพ คือ ความมีอิสรเสรี การริ เริ่ มอย่างมีคุณภาพ ่ตั้งอยูบนพื้นฐานที่เราได้กาจัดข้อผิดพลาดต่าง ๆ ให้หมดไป คือกระบวนการซี โร่ ดีเฟกต์ ซึ่ งบางครั้งจะต้องใช้กระบวนการท างสถิติในการควบคุม (SPC) ซึ่งสามารถวัดระดับและลดความแปรผันลงได้การให้บุคคลปล่อยความคิดอย่างอิสระ คิดเรื่ องการทางาน สิ่ งดังกล่าวจะช่วยให้เกิดนวัตกรรมใหม่ ๆ กฎของ TQMเป็ นกระบาวนการลูกโซ่ การจาแนกกิจกรรมหรื อขั้นตอนการทางานเป็ นกลุ่ม ขั้นตอนหนึ่ง ๆจะเกี่ยวโยง กับขั้นตอนอื่น สิ่ งใดที่ ั ่ได้รับการถือปฏิบติผานพ้นไปแล้ว ก็จะเป็ นรู ปแบบเริ่ มในการสร้างสิ่ งใหม่ต่อไป กฎสาคัญ คือ ทาให้ถูกต้องตั้งแต่แรก แม้วา ่งานแต่ล่ะส่ วน แต่ล่ะขั้นตอนจะแตกต่างกัน แต่สิ่งที่เหมือนกัน คือจะต้องมีลูกค้า และผูจดจาหน่าย เข้าไปเกี่ยวข้องตามลาดับ ลูกค้าที่ ้ั ่ ักาลังรับการบริ การอยูน้ น ไม่ใช่ลูกค้ารายสุ ดท้ายที่องค์การจะได้บริ การ ดังนั้นเป้ าหมายสาคัญจะต้องทาให้ทุก ๆ คน เกิดความเชื่อที่วาเขานั้นอยูในขั้นต้องการอานวยการบริ การ ด ที่ตองเกี่ยวข้อง ่ ่ ้
  • 76กับลูกค้า ลูกค้าเองจะเกิดความชื่นชมในส่ วนที่ได้รับบริ กา ร นักบริ การรุ่ นใหม่จะให้ความสาคัญกับการติดต่อสื่ อสารเป็ นอย่างมากเพราะจะทาให้เกิดความเข้าใจ ความไว้เนื้อเชื่อใจ และร่ วมมือช่วยเหลือซึ่ งกันและกัน ให้ทุกคนทางานให้สนุกเข้าไว้ เราอาจสรุ ปลักษณะของ TQM ได้ดงนี้ ั 1. เป็ นตัวแทนการเปลี่ยนแปลง 2. มีวตถุประสงค์เพื่อช่ว ยในการจัดระเบียบการ ั ทางานของลูกค้า 3. เอื้ออานวยวิธีการแนวใหม่ 4. เคลื่อนย้ายกาแพงแนวความคิดออกไป 5. คานึงถึงกระบวนการลูกโซ่ 6. เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการบริ หารงาน 7. การจัดการเพือคุณภาพโดยรวม (Total Quality ่ Management: TQM) ในปัจจุบนเรื่ องคุณภาพ (Quality) เป็ นหัวใจของทุก ัองค์การ คุณค่าหลักของ TQM จะเกี่ยวข้องในเรื่ องต่าง ๆดังต่อไปนี้ 1. ความต้องการของลูกค้า ลูกค้ามีอานาจ มีความสุ ข สู งสุ ด (Customer – Driven Requirements)
  • 772. ภาวะผูนาองค์การ (Organizational Leadership) ้3. การปรับปรุ งพัฒนาการในการบริ การอย่างต่อเนื่อง (Continuous improvement of all services)4. การพัฒนาและการมีส่วนร่ วมของพนักงาน (Employee participation and development)5. การตอบสนองอย่างรวดเร็ ว (Fast response)6. คุณภาพการออกแบบ (Design Quality)7. มองกาลไกล (Long-range outlook)8. การพัฒนาสัมพันธภาพ (Partnership Development)9. มุ่งผลผลิต ผลงาน (Resulting Orientation)10. มีความรับผิดชอบและความเป็ นพลเมืองที่ดี (Corporate Responsibility and citizenship) สรุ ปแล้วการบริ หารการเปลี่ยนแปลง องค์การต้องอาศัยภาวะผูนา โดยทาการเปลี่ยนแปลงทรัพยากร ้(Resource) ให้เป็ นผลสาเร็ จ การมีผูนาระดับสู งที่มีสายตา ้กว้างไกล (Vision) ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ วในองค์การต่าง ๆ เป็ นผลมาจากโลกไร้พรมแดนวิทยาการที่กว้าหน้า ผลจากการวิจยค้นคว้า และปัจจัยอื่น ัๆ ท่ามกลางเหตุที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ วและต่อเนื่องเราควรหยุดและไตร่ ตรองว่า องค์การขอ งเรา (หน่วยงาน
  • 78ทางการศึกษา ) จะเปลี่ยนแปลงให้ทนกับการแข่งขันได้ ัอย่างไร นันคือต้องอาศัย “ภาวะผูนา” (Leadership) ภาวะ ่ ้ผูนาที่มีประสิ ทธิ ผล คือ กุญแจไปสู่ ความสาเร็ จในอนาคต ้ปั จจัยที่มีความสาคัญและเกี่ยวข้องกัน คือบุคลากร คณะบุคคลต้องเป็ นผูนาที่มีความรู้ความสา มารถ และความ ้ชานาญ มีขวัญ มีกาลังใจ และมีสมรรถภาพในการใช้กบ ัทรัพยากรอื่น ๆ ในองค์การ เช่น วิทยาการ เงิน และทรัพยากรอื่น ๆ ที่เป็ นหน่วยสนับสนุน (Support) โดยโครงสร้างสัมพันธภาพ (Relationship) ให้เกิดขึ้นต่อกันระหว่างบุคคล ทาให้เกิดพลังรวมหรื อพลังประสาน ความผูกพันในการทางานเป็ นทีม ระหว่างคนต่อคน แผนกต่อแผนก ฝ่ ายต่อฝ่ าย คณะต่อคณะ ตลอดจนบุคคลหน่วยงานอื่นใดที่เกี่ยวข้อง นันคือ วัฒนธรรมองค์การ ่(Organization culture) ที่เหมาะสมนันเอง ผลสาเร็ จที่จะ ่เกิดขึ้น (Results) คือผลสาเร็ จที่เกิดจากสัมพันธภาพและการแก้ปัญหาขอ งทีมงาน ผลสาเร็ จวัดได้ในรู ปแบบผลผลิต กาไร ความคิดสร้างสรรค์ มูลค่าการขายและการบริ การ ถ้าในวงการศึกษา ก็คือ ผลสาเร็ จของผูเ้ รี ยน โดยวัดจากระดับที่บรรลุถึงวัตถุประสงค์ หรื อเป้ าหมายขององค์การ
  • 79 การบริ หารการเปลี่ยนแปลงองค์การ ย่อมอยูที่ ่ความสามารถในการใช้ทรัพยา กรที่มีอยู่ ผูนา หรื อนัก ้บริ หารที่เก่งย่อมสามารถชักนาให้ทีมงานใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ ให้ประสบผลสาเร็ จอย่างงดงามที่สุด ตัวจักรสาคัญในการบริ หารการเปลี่ยนแปลงทั้ง 3ส่ วน คือ ทรัพยากร สัมพันธภาพ และผลสาเร็ จ(Resources, relationships, Results) ต้องเริ่ มจากทรัพยา กรก่อน คาว่าทรัพยากรนั้น มุ่งเน้นไปยังสิ่ งที่คณะบุคคลมีส่ วนในการช่วยแก้ปัญหาให้บรรลุผลดี ส่ วนทรัพยากรอื่นอาจเรี ยกว่า ทรัพยากรทางอ้อมนั้นก็มีความสาคัญเช่นกันแต่เป็ นส่ วนสนับสนุน (Support) การมองทรัพยากรบุคคลนั้น มองไปที่ความสามารถ ความชานาญ ความรู ้ขวัญ กาลังใจ มุ่งมันในการทางานอย่างจริ งจัง ่ ผูนาต้องไม่ทางานคนเดียวอย่างโดดเดี่ยว การ ้เป็ นผูนาต้องนึกถึงการมีปฏิสัมพันธ์ต่อกันและกัน ต้อง ้ทางานร่ วมกันเพื่อความสาเร็ จร่ วมกัน ผูนาต้องเปลี่ยน ้ทรัพยากร (Resources) ให้เป็ นผลสาเร็ จ (Results) ด้วยการสร้างสัมพันธภาพ ทางา นร่ วมกันอย่างราบรื่ น มุ่งมัน ่มุ่งไปสู่ เป้ าเหมายเดียวกันของทุกคน ทุกคณะ ทุกฝ่ ายในองค์การ (Relationships) ต้องฝึ กอยูเ่ สมอว่า พลังประสาน
  • 80หรื อพลังร่ วม (Synergy) นั้นมีค่าสู งยิง กล่าวคือ 1+1 อาจ ่ ่ได้ผลมากกว่า 2 อาจเป็ น 3,4,5,6, หรื อ 7 ก็ยอมได้ คือเกิดผลแบบทวี คุณได้เมื่อมีพลังประสานต้องรวมจุดแข็งจุดเด่นของแต่ล่ะคนเข้ากันให้ได้
  • 81 บทที่ 5 การเปลียนแปลงส่ วนบุคคลและการพัฒนาองค์ การ ่(Individual Change and Organizational Development) ตามแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 8 มุง ่ในการพัฒนาคน โดยมีความเชื่อว่าเมื่อคนมีคุณภาพสู ง การพัฒนาด้านอื่น ๆ จะทาได้ง่ายขึ้น ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงคุณภาพบุคคลให้เป็ นบุคคลที่มีคุณภาพ มีความสามารถ มีพลัง มีจริ ยธรรม มีศีลธรรม เป็ นบุคคลที่เสี ยสละเพื่อสังคมส่ วนรวม และประเทศชาติและสังคมโลกนั้น ถือว่ามีความสาคัญมาก ในบทต้น ๆ ได้พดถึง R1, R2, R3, และสมการ P=Ability ูx Support ในบทนี้ตองกล่าวถึง R4 (Reflection) คือภาพสะท้อน ้ซึ่ งเป็ นพื้นฐานของ การเปลี่ยนแปลง ซึ่ งเราต้องมีผนาในระดับสู ง ู้ที่มีสายตากว้างไกล ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ วในองค์การต่างๆ รวมทั้งองค์การทางการศึกษาด้วย ซึ่งผลจากความตกต่าทางเศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงทางการเมือง วิทยาการที่ก้าวหน้า และปั จจัยอื่น ๆ ท่ามกลางเหตุการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ วและต่อเนื่อง เราควรหยุดคิด และฉุ กคิดว่า “องค์การ” ของเราเปลี่ยนแปลงให้ทนกับการแข่งขันได้อย่างไร อย่าพึงคานึงถึง ั
  • 82การเป็ นผูนาในตลาดแข่งขันเลย ดังได้กล่าวหลายครั้งแล้วว่า ้“ภาวะผูนาที่มีประสิ ทธิ ผลคือกุญแจไปสู่ ความสาเร็ จในอนาคต” ้พืนฐานของการเปลียนแปลง (The Basic for Change) ้ ่ เมื่อการเปลี่ยนแปลงทรัพยากรให้เป็ นผลสาเร็ จ บรรลุเป้ าหมายที่ตองการแล้ว ดังปัจจัยสาคัญที่จะต้องตรวจสอบความ ้บกพร่ อง ระหว่างพฤติกรรมที่ได้ปฏิบติและพฤติกรรมที่ควรยึดถือ ัถ้าพฤติกรรมการทางานแบบ 9,9 (มุ่งทั้งคนและผลงาน) คือ ดูที่“ภาพสะท้อน”(Reflection) นันเอง่ ภาพสะท้อนมีความสาคัญมากในการพัฒนาองค์การ การทองภาพสะท้อน (Reflection) ต้องมอง ต้องวิเคราะห์ในลักษณะ“ความครุ่ นคิดถ้วนถี่” (Introspection) การครุ่ นคิดอย่างรอบครอบถ้วนถี่เพื่อให้เห็นภาพรู ปแบบใหม่ เรี ยกว่า “การฟักให้เห็นเป็ นรู ปเป็ นร่ าง” (Incubation) นอกจากเราทาการครุ่ นคิดด้วยตนเองแล้ว ยังได้ดูจากผลสะท้อน การบอกกล่าวอย่างไม่เป็ นทางการ (Formal Process ofCritique) การวิพากษ์วจารณ์เกิดขึ้นจากการปรึ กษาหารื อ ซึ่ งจะทา ิได้ท้ งก่อนการทางาน เพื่อหาทางป้ องกันการผิดพลาด และ ัหลังจากกานทางาน เพื่อให้ทราบข้อบกพร่ อง ข้อดีขอเสี ยของการ ้ปฏิบติงานที่ผานมา ั ่
  • 83การต่ อต้ านการเปลียนแปลง (Resisting Change) ่ บุคคลจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในกรณี การเปลี่ยนแปลงไม่สนองต่อขั้วบวกของมิติแห่งการจูงใจ แต่เป็ นการทาให้ข้ วลบมีเหตุมีผลมากขึ้น นอกจากนั้นคนเรามักจะชอบทา ัอะไรตามความเคยชิน หวาดวิตกต่อการเปลี่ยนแปลงที่จะกระทบกระเทือนต่อสถานภาพและบทบาทของตน ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงจึงมีผลกระทบ “พฤติกรรม” คือพฤติกรรมของบุคคลต้องเปลี่ยนไปทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปด้วย ความรู ้สึกในการเปลี่ยนแปลงพอสรุ ปได้ดงนี้ ั 1. ความรู ้สึกไม่ปลอดภัย 2. ความรู ้สึกความมันคงในชีวต และการเปลี่ยนแปลง ่ ิ 3. ความเชื่อในวัฒนธรรม และประเพณี ระเบียบ แบบ แผน 4. ความไว้เนื้อเชื่อใจ 5. เหตุการณ์ในประวัติศาสตร์ 6. ความคิดเห็นและความหวัง ถึงอย่างไรก็ตาม เจคติที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง จะ สามารถแปรเปลี่ยนเป็ นไปในทางบวก คือ เห็นด้วยและมี การต่อต้านลดลง เมื่อบุคคลมันใจในความมันคง มีความ ่ ่ ไว้เนื้อเชื่อใจกันทั้งฝ่ ายบริ หารและกลุ่ม ตลอดจนบุคคล
  • 84 ทุกคน ชี้ให้เห็นผลประโยชน์อย่างชัดเจนหลังการ เปลี่ยนแปลง เช่น จะได้รับค่าตอบแทนเพิ่มขึ้น มีโอกาส ก้าวหน้าตลอดจนมีความมันใจความมันคงของหน้าที่การ ่ ่ งานการเปลียนแปลงโดยวิธี เอ บี ซี (A, B, C) (It is easy as A-B-C) ่ การเปลี่ยนแปลง A, B, C คือการสมมุติ หรื อข้อสมมุติที่มีอยู่ (A: Assumption) นันคือ คือความเชื่อในวิธีการทางาน และ ่พฤติกรรม (B: Behavior) ที่เกิดขึ้นจากการกระทา โดยเป็ นผลมาจากข้อสมมุติ ซึ่ งเป็ นตัวผลักดันให้เกิดพฤติกรรม เมื่อเกิดพฤติกรรมแล้ว การเปลี่ยนแปลงก็เกิดขึ้น (C: Change) ซึ่งจะเห็นว่ามี A ในลักษณะ 9,9 ย่อมส่ งผลให้เกิด Bในลักษณะ 9,9 และการเปลี่ยนแปลง C เป็ นไปในลักษณะ 9,9 พึงระลึกอยูเ่ สมอว่าการเปลี่ยนแปลงต้องใช้ความพยายามอย่างสม่าเสมอ และต้องอาศัยความร่ วมมือจากบุคลากรทุกฝ่ ายจึงจะเกิดขึ้นได้ความขัดแย้งเป็ นเครื่องนาทาง (Conflict Provides a Clue) ตามลักษณะของวัฒนธรรมไทยนั้น หวาดกลัวความขัดแย้ง แต่ที่จริ งแล้วความขัดแย้งนาไปสู่ การเปลี่ยนแปลงในทางที่
  • 85ดีได้ เมื่อความขัดแย้งนั้นเกิดขึ้น โดยความเปิ ดเผยโปร่ งใน เกิดจากการแสดงจุดยืนของแต่ล่ะคนโดยพยายาม หรื อไม่มุ่งไปสู่ เรื่ อง“ใครผิดใครถูก ” แต่ตองไปสู่ เรื่ อง “อะไรถูก อะไรผิดทางออกที่ดี ้ที่เหมาะต้องเป็ นอย่างไร” เน้นย้าไปยังการแยกแยะ “อะไร”(What)จากใคร (Who) ถ้าบุคลาการในองค์การเป็ นมิตรกัน ชอบสนทนาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึ่ งกันและกัน มีความสุ ข ถือว่าข้อมูลย้อนกลับและการวิพากษ์เป็ นเรื่ อง “การพัฒนางาน , พัฒนาองค์การ ” ไม่ใช่เรื องส่ วนตัว การเปิ ดโอกาสให้วธีการทางานที่ดี ิขึ้นนั้น คือการยอมรับฟังการวิพากษ์อย่างจริ งใจ เปิ ดเผยและสร้างสรรค์ การแสดงจุดยืนของผูนา และบุคลากรจึงเป็ น ้ประโยชน์อย่างยิง ่ การพัฒนาทีมงาน (Teamwork Development) การเปลี่ยนแปลงส่ วนบุคคล ถือว่า เป็ นผลสาเร็ จที่สาคัญก็จริ ง แต่ตองนาไปสู่ การทางานเป็ นทีม วิธีทางานร่ วมกัน ้ประสิ ทธิ ภาพการทางานเป็ นกลุ่ม จึงจะสามารถพัฒนาองค์การได้ การสร้างทีมงาน โดยการทางานเป็ นทีมอย่างมีระบบ เป็ นองค์การประกอบด้วย 6 ปัจจัย โดย มุ่งไปสู่ ความเป็ นเลิศ สมาชิกแต่ล่ะคนเป็ นผูมีส่วนร่ วมในการวิเคราะห์ตรวจสอบว่า แต่ล่ะ ้
  • 86ปั จจัยนั้น ส่ งเสริ มหรื อขัดขวางการทางานเป็ นทีม ได้อย่างไร การทางานเป็ นทีมจะได้ผล ต้องดูที่ขอบข่ายสัมพันธภาพ (R2) ่ ัประสิ ทธิ ภาพของการทางานเป็ นทีมขึ้นอยูกบการใช้ทรัพยากร(R1) เพื่อให้บรรลุผลสาเร็ จ (R3) อาร์ 1 (R1= Resource) คือทรัพยากรทั้งหมด รวมถึง ความสามารถ ความรู ้ ทักษะ ของสมาชิกแต่ล่ะคน อาร์ สาม (R=Result) คือผลที่เกิดขึ้นจากปฏิสัมพันธ์และวิธีแก้ปัญหา ดูจากผลผลิต กาไร คุณภาพ ความคิดสร้างสรรค์ ความคิดแปลกใหม่ อาร์ สอง (R2=Relationship) ก็คือเรา “ทาอะไรได้ดีแค่ไหน ในการใช้ทรัพยากร “ (R1) เพื่อบรรลุผลสาเร็ จ (R3) องค์ประกอบ 6 ปัจจัย หรื อ 6 มิติ แห่งการทางานเป็ นทีมจากมุมมองของ อาร์ 2 (R2) ได้แก่ 1. อานาจการสั่งการ (Power/ Authority) 2. ปทัสถานและมาตรฐาน (Norms/ Standards) 3. ขวัญและความสมานฉันท์ (Morale/ Cohesion) 4. โครงสร้างการบริ หาร และความแตกต่าง (Structure/ Differentiation) 5. เป้ าหมาย/ วัตถุประสงค์ (Goals/ Objective) 6. การวิพากษ์และข้อมูลย้อมกลับ (Critique/ Feedback)
  • 87 อานาจการสั่ งการ (Power/ Authority) ผูนาต้องใช้อานาจและการสั่งการ โดยไม่ให้เกิดการปิ ด ้กั้นความคิดผูอื่น เพราะจะทาให้เกิดสัมพันธภาพเสื่ อมลง และ ้ผลงานก็ไม่ดีเท่าที่ควร ผูนาต้องให้เกียรติผใต้บงคับบัญชา แต่ผนา ้ ู้ ั ู้ต้องแสดงความเข้มแข็งของตนเอง และสามารถชี้แนวทางแก่ผูใต้บงคับบัญชาได้ จึงจะทาให้ เกิดพลังประสานทาให้ทุกคนรู ้สึก ้ ัมีส่วนเป็ นเจ้าของ และมีส่วนร่ วมในการทางานให้เกิดผลสาเร็ จอย่างมีประสิ ทธิ ภาพฝึ กหลักการสื่ อสาร สองทาง 9Two-way) ให้เกียรติซ่ ึ งกันและกัน ให้ทุกคนได้แสดงจุดยืน มุ่งไปสู่ การพัฒนางานเป็ นหลัก ปทัสถานและมาตรฐาน (Norms/ Standards) ปทัสถานและมาตรฐาน มีความสาคัญที่ตองยึดถือเป็ น ้แนวปฏิบติ เพราะเป็ นเครื่ องชี้นาในการประพฤติปฏิบติ อะไรทา ั ัได้ อะไรทาไม่ได้ อาจจะเรี ยกว่า ถือเป็ น “กฎเกณฑ์ ” ที่ตองปฏิบติ ้ ัตามโดยอัตโนมัติ แต่ตองทาการทบทวน ฉุ กคิด ครุ่ นคิด เพราะ ้ปทัสถานและมาตรฐาน หรื อระเบียบประเพณี เหล่านี้อาจเก่าแก่ล้าสมัย ต้องไม่ยอมให้ระเบียบประเพณี ที่ลาสมัยมาเป็ นสิ่ งกีดขวาง ้
  • 88การเปลี่ยนแปลง ทาให้ความคิดริ เริ่ มและสร้างสรรค์ถูกปิ ดกั้นดังนั้นต้องทาให้ปทัสถานและมาตรฐานเปิ ดกว่าง ไม่ใช่ปิดกั้น ขวัญและกาลังใจ (Morale/ Cohesion) ทุกคนในองค์การจะต้องรู ้สึกเป็ นเจ้าของ รู ้สึกมีส่วนร่ วมรู ้สึกในการสร้างผลสาเร็ จ ปรารถนาจะทางานร่ วมกัน ยิงเมื่อความ ่ต้องการความรู้ ทักษะ ความชานาญ และองค์การมีความเจริ ญมากขึ้น ความต้องการพลังงานประสานยิงมากขึ้น ความไว้ใจ ความ ่เคารพนับถือ มีการช่วยเหลือซึ่ งกันและกัน ให้ทุกคนมีขวัญและมีความสมานฉันท์ โดยการทางานเป็ นทีม ปราศจากความแปลกแยก โครงสร้ างการบริหาร และความแตกต่ าง (Structure/Differentiation) การจัดโครงสร้างอย่างมีระบบ โดยไม่ให้เกิดความซ้ าซ้อน แต่ให้เกิดการพึ่งพา มีความร่ วมมือและการประสานไม่ใช่ต่างคนต่างทา แต่เข้าลักษณะเอกภาพพหุ คูณ คือ มีความแตกต่างอย่างหลากหลาย แต่เป็ นเอกภาพ มีเป้ าหมายร่ วมกันอย่างชัดเจน คนทุกคนมีความรับผิดชอบอย่างชัดเจน
  • 89 เปาหมาย/ วัตถุประสงค์ (Goals/ Objective) ้ เป้ าหมาย และวัตถุประสงค์ ซึ่ งเป็ นเครื่ องกาหนดทิศทางร่ วมกันของบุคลากร ดังนั้น ทุกคนต้องมีส่วนร่ วมในการกาหนดเป้ าหมาย ทุกคนต้องเข้าใจยอมรับกลักการ เหตุผลในการทางาน ่การจัดการ รู ้วาต้องทาอะไร เมื่อใด อย่างไร ใครมีหน้าที่ทาอะไรจะร่ วมพลังกันอย่างไร และทุกคนต้องปฏิบติกา รเพื่อให้บรรลุ ัเป้ าหมายเดียวกัน เพื่อผลประโยชน์ร่วมกัน อย่างจริ งจัง และจริ งใจ โปรดระวังเป้ าหมายเบี่ยงเบน ต่างคนต่างไป หรื อประเภทมือไม่พายเอาเท้าราน้ า ต้องเข้าทานอง “ผัวถ่อ เมียพาย ” “ผัวหาบเมียคอน” จึงจะพัฒนาองค์การได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพ การวิพากษ์ และข้ อมูลย้ อมกลับ (Critique/ Feedback) การวิพากษ์และข้อมูลย้อนกลับ ถือว่าเป็ นธรรมชาติขององค์การในการวิเคราะห์ตวเอง เพื่อนาไปสู่ การเปลี่ยนแปลง เพื่อ ั ่พัฒนา หรื อ แก้ไขปั ญหา และความยุงยากในการจัดการ ในการดาเนินการ การวิพากษ์ตองไม่ใช่การตาหนิ และวิ จารณ์ หรื อ ้เพื่อให้รางวัลและทาโทษ แต่ตองเป็ นไปเพื่อความมันใจว่าจะไม่ ้ ่เกิดข้อผิดพลาด และผลของการดาเนินงานต้องเป็ นไปตามเป้ ามายดังนั้นการวิจารณ์ตองไปอย่างต่อเนื่อง เริ่ มตั้งแต่ก่อนการลงมือ ้
  • 90ปฏิบติและเมื่อปฏิบติการแล้วก็ตองมีการวิพากษ์ เพื่อให้เกิดการ ั ั ้เรี ยนรู้ โดยทาการทบทวนการทางาน มีอะไรผิดพลาด มีอะไรที่ดีที่ถูกต้อง เพื่อนาไปใช้ในอนาคตเมื่อมีกิจการที่ตองทาในลักษณะ ้ใกล้เคียงกัน การวิพากษ์ตองเป็ นไปอย่างอิสรเสรี มีการ ้แลกเปลี่ยนข้อคิดเห็นซึ่ งกันและกัน หันหน้าเข้าหากัน ไม่ใช่นินทาว่าร้าย ต่างคนต่างบ่น ต่างคนต่าง ั ตาหนิกน ไม่ชอบเผชิญหน้ากัน มิติท้ งหก คือ อานาจและการสั่งการ ระเบียบประเพณี ัหรื อปทัสถาน และมาตรฐาน ขวัญและความสมานฉันท์โครงสร้างการบริ หารและความแตกต่างเป้ าหมายและวัตถุประสงค์ และการวิพากษ์และข้อมูลกลับ เป็ นองค์ประกอบสาคัญของการทางานเป็ นทีม การทางานเป็ น ทีมเป็ นการรวมพลังเพื่อสร้างผลงาน ไม่ใช่เอาผลงานของแต่ล่ะคนมารวมกันเฉย ๆเมื่อทุกคนทางานโดยมุ่งไปสู ้จุดหมายเดียวกัน ที่พวกตนได้ร่ วมกันตั้งเอาไว้ เพื่อให้ได้ผลประโยชน์ร่วมกัน ผลของการทางานจะมากว่าการเองผลงานมารวมกัน ไม่ชา 1+1+1 =3 แต่จะเป็ น1+1+1 = อะไรก็ได้ ที่มากกว่า 3 อาจจะเป็ น 4,5,6,7 หรื อ 12 ก็ได้ดังนั้นการสร้างพลังรวม (Synergy) จึงเป็ นหน้าที่ของผูนา ผูนา ้ ้ต้องจัดการบริ หาร กระบวนการเพื่อให้บรรลุถึงผลสาเร็ จที่พึงประสงค์
  • 91การเปลียนแปลง “วัฒนธรรมของทีม” (Changing “Team ่Culture”) การวิพากษ์อย่างต่อเนื่อง เพื่อให้เกิดสัมพันธภาพระหว่างบุคลากรในลักษณะของการไว้วางใจ และเคารพนับถือ เพื่อนาไปสู่ ผลผลิต ความคิดสร้างสรรค์ ความพอใจส่ วนบุคคล โดยตั้งอยูบนพื้นฐานการทางานแบบ ฯลฯ คือการทางานเป็ นทีม มุ่งทั้ง ่คนและผลงาน การทางานเป็ นทีมต้องประยุกต์ใช้มิติท้ ง 6 ปัจจัย ัเข้าด้วยกัน ต้องเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การแบบเดิมซึ่ งแม้จะถือว่าได้มีคุณภาพและอาจจะประสลผลสาเร็ จสู่ ในระดับหนึ่ง โดยยึดการปฏิบติการทางานของแต่ล่ะบุคคลเป็ นหลัก นันคือ ให้ทุก ั ่คนทางานของคนให้ดีที่สุด ให้คนล่ะคนทาเรื่ องของตนก็พอ หรื อประเภท ตรงภาษาอีสานที่วา “แล้วแต่หมู่ กูหากหว่า ” คือประเภท ่“เอายังไงก็เอากัน ” ซึ่ งหลาย ๆ คนไม่แสดงจุดยืนไม่ยอมแสดงความคิดเห็น อาจจะเป็ นเพราะคิดไม่ได้ คิดไม่ออก หรื อไม่ยอมคิดแต่พอมีความผิดพลาดเกิดขึ้น มักจะโยนความผิดให้คนอื่น มักจะกล่าวเป็ นภาษาอีสานว่า “กูหากหว่า ” กูบอกแล้วมึงไม่เชื่อ อะไรทานองนี้ ถ้าอย่างนี้ยงไม่ถือว่ายังไม่ใช่การทางานเป็ นทีม ั
  • 92 เพื่อให้ทุกคนร่ วมมือกันอย่างจริ งจัง มีการใช้ทรัพยากร(R1) อย่างเต็มที่ ต้องสร้างวัฒนธรรมใหม่ข้ ึน โดยสร้างวัฒนธรรมทีม (Team Culture) ซึ่ งสามารถทาได้หลายรู ปแบบ เช่น 1. การอาศัยที่ปรึ กษาภายนอก อาจจะเป็ นการจ้าง การเชิญ การอาศัยความร่ วมมือเพราะบางครั้งคนในมองไม่เห็น ข้อผิดพลาดของตน ดังนั้นต้องอาศัยคนนอกช่วยวิเคราะห์ อย่างมีระบบ ดังที่การมีที่ปรึ กษา บริ ษทที่ปรึ กษา ถ้าใน ั วางการศึกษาต้องมีผสารวจ มีศึกษานิเทศก์ คอยดูแล ู้ ่ ช่วยเหลือ แต่ผลเสี ยจะมีอยูมาก เช่ นการเล่นพรรคเล่น ่ ั พวก หรื อทุกสิ่ งทุกอย่างขึ้นอยูกบที่ปรึ กษา จนบุคลากร คิดเองไม่เป็ น ทางานไม่ได้ เมื่อขาดที่ปรึ กษา 2. การส่ งผูนาไปเข้าโรงเรี ยน หรื อสัมมนา แต่วธีน้ ีถา ้ ิ ้ บุคลากรไม่รับรู ้ ไม่เข้าใจเรื่ องการทางานเป็ นทีม แม้ผนา ู้ จะพยายามกระตุน และนาวิธีการมาใช้บ างทีก็ไม่ได้ผล ้ เพราะบุคลากรไม่ยอมเปลี่ยนวิธีการ หลักการที่เคยปฏิบติ ั มา เช่น ยึดเพียงว่า “ข้าทาหน้าที่ของข้าให้ดีที่สุดก็พอ ” ่ เพราะไม่วา ความรู ้ ทักษะ ความชานาญในการทางาน แบบทีมบุคลากรอื่นไม่มี มีเพียงหัวหน้าคนเดียว ดังนั้น เป็ นการยากในการจะทาให้เกิด “วัฒนธรรมทีม”ขึ้นได้
  • 93 3. ส่ งทุกคนไปเข้าเรี ยน หรื อสัมมนาที่ละคน วิธีการนี้ อาจเป็ นผลดี เพราะทุกคนได้รับรู้ รู้วธีการ การทางานเป็ น ิ ทีม แต่เนื่องจากขาดประสลการณ์ ไม่มีความชานาญพอ เมื่องานงานประจารัดตัว ทาให้ลืมวิธีใหม่ ตลอดจนไม่ กล้าพอจะนาไปใช้ในบางมิติ โดยเฉพาะการวิพากษ์ ด้วย ความไม่กล้า เสี่ ยงต่อการเข้าใจผิดของคนอื่น เป็ นต้น 4. การสัมมนาผสมกับการทางานเป็ นทีม แนวทางนี้จะทา ให้เกิดผลสาเร็ จได้รวดเร็ วที่สุด คือ การให้สมาชิกทุกคน ในทีมงาน ได้มีประสบการณ์การเลือกอย่างมีเสรี ใน วิธีการใหม่ และการทางานอย่างเป็ นทีมอย่ างมีระบบ แบบ 9,9 มาใช้ปฏิบติ ั ถึงอย่างไรก็ตาม การทางานเป็ นทีมนั้น มักนิยมใช้ในกรณีที่สมาชิกทางานโดยมีส่วนร่ วมในกลุ่มแบ่งงานกันรับผิดชอบ ทุกคนถูกกาหนดงานให้ทา ดังนั้นเมื่อทุกคนทาหน้าที่ได้ดี ผลงานก้ออกมาดี คือเป็ นผลรวมของงานจากทุกคน ในลักษณะนี้ถือว่าเป็ นการทางานเป็ นทีมเช่นกัน แต่การทางานเป็ นทีม ยังมีอีกความหมายหนึ่ง คือ สมาชิกพึ่งพาอาศัยกัน คือ ทุกคนทาตามหน้าที่ที่รับผิดชอบ แล้วยังมีการร่ วมกันติดตามว่าผลรวมกาลังจะเกิดขึ้นอย่างไร มีปัญหาอะไรคนใดต้องการความช่วยเหลือ ต้องร่ วมมือช่วยกันทา ช่วยกันแก้ โดย
  • 94ไม่ถื อว่าเป็ นการก้าวก่ายกัน การทางานในลักษณะนี้ ผลผลิตที่เกิดขึ้นหรื อผลที่ได้จะมีผลดีกว่าการทางานเป็ นทีมตามความหมาย ่แรก อาจเรี ยกได้วา “ทีมงานพลังร่ วม ” (Teamwork Plus) ผลงานออกมาจากการทางาน แบบทีมงานพลังร่ วมจะสู งกว่า การทางานเป็ นทีมแบบธรรมดา สิ่ งที่ควรตระหนักคือ ถ้ามีแต่ผชานาญการ ู้เก่งกล้าในสาขาวิชาของตน อาจจะไม่สามารถมองเห็นภาพรวมถ้ามุ่งมันให้อาจารย์วจยอย่างเดียวก็จะขาดคนเอาใจใส่ ดูแลความเป้ ่ ิันอยูของนักเรี ยน ทุกคนมุ่งแต่จะเป็ นอาจารย์ 3 ระดับ 8-9 ทาให้ ่เกิดการละเลยต่อความประพฤติของนักเรี ยนไป อย่างนี้เป็ นต้นและต้องระวังอย่าให้มีอะไรเข้าในลักษณะ “ตกร่ อง” คือขาดคนรับผิดชอบโดยตรง เพราะการกาหนดล่วงหน้าอย่างสมบูรณ์ ไม่สามารถทาได้ท้ งหมดในการทางานระบบเปิ ด การทางานเป็ นทีม ัแบบรวมผลบวก คนไม่มีปฏิสัมพันธ์ต่อกันเพราะ ฉะนั้น ถ้าเราทางานร่ วมกัน จะหาทางออกหรื อทางแก้ไขได้ดีข้ ึน เพราะฉะนั้นการทางานเป็ นทีมแบบพึ่งพาอาศัยกัน โดยมอบผลงานโดยส่ วนรวมเป็ นสาคัญ โดยยึดถือว่าเป็ นงานของทุกคน ทุกขั้นตอนและทุกคนรับผิดชอบต่อผลรวมทั้งหมด ทาให้ทุกคนยอมรับภาระที่จะดูแลควบคุมซึ่ งกันและกัน โดยมุ่งไปสู่ งาน ไปสู่ อะไรเป็ นอะไร ไม่มีการกีดกัน จากัดขอบเ ขตไว้ตายตัวโดยไม่ยงเกี่ยวกัน ุ่พื้นฐานสาคัญ คือ ต้องมีความเชื่อถือ นับถือซึ่ งกันและกัน การ
  • 95โต้แย้งจากเพื่อนร่ วมงานทาไปเพื่อผลสาเร็ จของทีม เพื่องาน ไม่ใช่การหักหน้า หรื อ โอ้อวดมุ่งร้าย หรื อแก้แค้น และต้องไม่ให้เข้าในลักษณะ “ข้าเก่งและรู ้ทุกอย่าง ” สรุ ปแล้วการทา งานเป็ นทีมแบบพึ่งพา หรื อแบบพลังร่ วมน่าจะเป็ นรู ปแบบที่เหมาะสม ที่จะนามาใช้ในการดาเนินงานของทุกองค์การในโลกปัจจุบน ั การพัฒนาองค์ การ (Organizational Development) ่ การเปลี่ยนแปลงองค์กรมีความยุงยากมากว่าการเปลี่ยนแปลงบุคคลเนื่องจากมีผเู ้ กี่ยวข้องจากหลายฝ่ าย เช่น เมื่อเราต้องการให้การจัดการศึกษาในแต่ล่ะจังหวัด อยูในรู ป ่คณะกรรมการระดับจังหวัด เป็ นนิติบุคคล เป็ นกรม หรื อเทียวเท่ากรม แม้จะเป็ นที่ดี ที่ควรลงมือทาแต่ทาได้ยา กมาก ต้องอาศัยตัวบทกฎหมาย ซึ่ งต้องใช้เวลานาน ถึงอย่างไรก็ตามการพัฒนาองค์การที่แท้จริ ง คือการเปลี่ยนแปลงอย่างมีระบบเพื่อให้องค์โดยรวมดีข้ ึน การพัฒนาเป็ นรายบุคคลก็ส่งผลดีต่อแต่ล่ะคนการพัฒนาทีมงานเป็ นการสร้างสัมพันธภาพ สร้างปฏิสัมพันธ์ของทีมการพัฒนาองค์การช่ วยเสริ มสร้างองค์กร เป็ นการเปลี่ยนแปลงที่ใหญ่หลวง (Bringing About Change in a big way) การพัฒนาองค์กร ต้องเป็ นการพัฒนาที่มุ่งเน้นยกระดับความสาเร็ จในการเปลี่ยนแปลงให้ไปสู่ ในระดับที่สูงขึ้น
  • 96แนวทางในการพัฒนาองค์ กร 6 ขั้นตอน (The Six-PhaseApproach) 1. ขั้น ตอนที่ 1: โครงการต่าง ๆ ให้ทุกคนร่ วมกันทาโครงการต่าง ๆ (Projects) 2. ขั้นตอนที่ 2: สร้างทีมงาน (Team Building) 3. ขั้นตอนที่ 3: การสร้างทีมงานข้ามฝ่ าย (InterfaceDevelopment) 4. ขั้นตอนที่ 4: การกาหนดแผนต้นแบบองค์กรเชิงกลยุทธ์ในอุดมคติ (Designing an IdealOrganization Model) 5. ขั้นตอนที่ 5: การดาเนินการพัฒนาองค์กร(Implementing Development) 6. ขั้นตอนที่ 6: การรวบรวมผล (Consolidation) การพัฒนาองค์กร 6 ขั้นตอน มุ่งเน้นให้เกิดความสัมพันธ์ส่ วนบุคคล สัมพันธภาพของทีมงาน เพื่อบรรลุเป้ าหมายขององค์กร
  • 97 บทที่ 6 ภาวะผู้นาในการเป็ นผู้บริหารการศึกษา เมื่อได้ศึกษาการเปลี่ยนแปลง ขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงคือการบริ หารการเปลี่ยนแปลง โดยทัวไปแล้ว ขั้นตอนที่สาคัญ คือ ่การนาเอาหลักการต่าง ๆมาใช้ในการบริ หาร และการนิเทศการศึกษาเพื่อพัฒนาการศึกษา หรื อปฏิรูปการศึกษา การจัดการ ่ศึกษาเป็ นเรื่ องใหญ่และจัดกระทาลาบาก ยุงยากมากเพราะว่า เป็ นการเตรี ยมคนเพื่อไปเผชิญกับสิ่ งที่คาดหวังได้ยากในอนาคต เมื่อ ่การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอยูตลอดเวลา และเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องดังนั้น ผูนาทางการศึกษา บุคคลในวงการศึกษาจะต้องมีวสัยทัศน์ ้ ิกว้างไกล และถูกต้องแม่นยา จึงจะสามารถเตรี ยมผูเ้ รี ยนออกไป ิ ่ต่อสู ้ และมีชีวตอยูในสังคมในอนาคตได้อย่างมีคุณภาพ ชีวตที่ดี ที่ ิมีความสุ ขกาย ใจ และสร้างประโยชน์ให้แก่สังคม เพื่อเป็ นการทบทวนเบื้องต้น โปรดตอบคาถามง่าย ๆ ว่า“การศึกษาคืออะไร” “การศึกษามีคุณค่าอย่างไร”
  • 98 ความรู้ เกียวกับการศึกษา ่ มนุษย์ต่างจากสัตว์ เพราะมนุษย์มีมนสมอง มีสติปัญญา ัมีความจา มีการศึกษา มีการเรี ยนรู ้ มีการสั่งสมวัฒนธรรม การ ิ ่เปลี่ยนแปลง ปรับปรุ ง พัฒนาวิถีชีวตอยูตลอดเวลา ส่ วนสัตว์น้ นมีัสมรรถวิสัยและมันสมอง สติปัญญา ด้อยกว่ามนุษย์มาก สัตว์จะดารงชีวตอยูโดยสัญชาตญาณ มีชีวตอยูตามความเคยชิน เคยอยู่ ิ ่ ิ ่ ่อย่างไรก็อยูอย่างนั้น ไม่มีการพัฒนาดังนั้นเราจึงต่างจากสัตว์เนื่องจาก เรามีการศึกษา มีการพัฒนา เมื่อพูดถึงคาว่า ”การศึกษา ” ซึ่ งตรงภาษาอังกฤษว่า”Education” ท่านผูอ่าน คงเข้าใจความหมายละความสาคัญดีอยู่ ้แล้ว จึงทาการทบทวน และชี้บ่งแนวความคิด ทิศทาง ที่ควรจะเป็ น ในปั จจุบน และอนาคตเท่านั้น ขอแยกเป็ นเรื่ อง ๆ ไป ัดังต่อไปนี้ 1. ต้องยอมรับกันว่า การศึกษาคือความเจริ ญงอกงาม(Education is Growth) การศึกษาทาให้คนเจริ ญงอกงามในทุก ๆด้าน ทั้งด้านร่ างกาย (Physical Growth) ด้านสติปัญญา(Intellectual Growth) ด้านอารมณ์ (Emotional Growth) และด้านสังคม (Social Growth) 2. ต้องยอมรับว่า การศึกษาทาให้คนมีอาชีพที่ดี ที่มนคง ั่ที่มีเกียรติ (Education enables a man has a good Occupation) ที่
  • 99จริ งแล้ว อาจมีหลายคนมองไปว่า คนไม่ได้เรี ยนหนังสื อในโรงเรี ยนก็สามารถมีอาชีพที่ดีได้ ซึ่ งก็เป็ น จริ ง แต่หมายถึงว่า คนนั้นต้องเป็ นผูมี การศึกษา อาจจะศึกษาด้วยตนเอง ศึกษาจากการ ้ปฏิบติ ซึ่ งไม่จาเป็ นต้องเข้าโรงเรี ยนก็ได้ แต่ถาได้รั บการศึกษา ั ้อย่างมีระบบ มีข้ นตอน มีการรับรองผลการศึกษา จากสังคมก็จะ ัทาให้มีหลักประกันชั้นต้น ให้แก่ระบบสังคมปั จจุบน เพราะเมื่อ ัคนเราผ่านการศึกษาในระบบแล้วสังคมปั จจุบน โดยเฉพาะ ัสังคมไทย เรามันใจว่าเขาต้องมีความรู ้ ความสามารถ ในวิชาชีพ ่พอสมควร เพราะผ่านขั้นตอน การรับรองต่าง ๆ มากมาย เช่นวิชาชีพแพทย์ กฎหมาย ครู ทหาร ตารวจ วิศวกร ฯลฯ ยิงไปกว่า ่นั้น ผูที่ได้รับการศึกษาทั้งในระบบและนอกระบบน่าจะสามารถมี ้อาชีพที่ดี ที่มนคงได้อย่างแน่นอน ั่ 3. ต้องยอมรับว่าการศึกษาทาให้คนเรามีชีวตที่ดี มี ิคุณภาพ (Education enables a man has a qualified life) เมื่อเรายอมรับ (สังคมได้พิสูจน์แล้ว ) ว่า ”การศึกษาคือความเจริ ญงอกงาม” “การศึกษาคือการสร้างอาชีพ ” แล้วแน่นอนเมื่อคนเรามีร่างการแข็งแรง สุ ขภาพจิตดี มีอารมณ์มนคง เสี ยสระเพื่อสังคม และมี ั่สัมมาอาชีพ หาเลี้ยงชีพ คนเราน่าจะมีชีวตที่ดีมีคุ ณภาพได้ อย่าง ิแน่นอน ยิงในปั จจุบน (ขณะเขียนปี 2556) เป็ นยุคที่มีการแข่งขัน ่ ัสู ง อาชีพ ที่มนคงหายาก คนตกงานมาก การทามาค้าขายฝื ดเคือง ั่
  • 100การจัดการศึกษาต้องคานึงถึงเรื่ องอาชีพเป็ นพิเศษ เพราถ้าคนจานวนมากจบการศึกษาในระบบแล้วตกงาน ไ ม่มีอาชีพ ผลจะทาให้ความศรัทธาต่อ การศึกษาเสื่ อมลง ดังนั้นแผนการจัดการศึกษาจะต้องชัดเจน และต้องทาควบคู่กน ไประหว่างอาชีพที่มุ่งหมายใน ัองค์การรัฐบาล และอาชีพอิสระ โดยเฉพาะการเน้นเรื่ องเศรษฐกิจ ่ ัแบบพอเพียงของพระบาทสมเด็จ พระเจ้าอยูหวภูมิพลอดุลยเดชซึ่งต้องการให้คนเรามีการดารงชีวตเรี ยบง่าย สมถะเป็ นสาคัญ ิ 4. ต้องยอมรับว่า การศึกษาทาให้คนขจัดกิเลส ลด ละโลภ โกรธ หลง (Education enables a man eliminates all of vice:greed, anger, and ignorance,) ที่จริ งข้อนี้ซ้ ากับข้อ 1 คือ ถ้าคนเรามีความเจริ ญทางอารมณ์และสังคมแล้ว มันหมายถึงกิเลส ตัวมารร้ายทาลายชี วิตมนุษย์เรา คือโลภ โกรธ หลง นั้นจะต้องจางหายหรื อหมดไป แต่ท่ีแยกมาเขียนไว้อีกต่างหากนั้น เพราะว่าเรื่ องกล่อมเกลาฝึ กฝนจิตใจนั้นเป็ นเรื่ องยากมาก และเป็ นสิ่ งที่สาคัญมากเนื่องจากว่า “ใจเป็ นนาย กายเป็ นบ่ าว” ที่โบราณเตือนไว้ บอกไว้นั้นมันเป็ นจริ ง คนเรานั้นถ้ามีความรู ้ มีสติปัญญาเป็ นเลิศ แต่ ขาดสติความอดทน ขาดคุณธรรมแล้วเอาตัว ไม่รอด ข้อนี้ท้ งทาง ัตะวันตก และทางตะวันออก มีแนวความคิดตรงกัน ฝรั่ง จะกล่าวเตือนลูกหลานอยูเ่ สมอว่า ”If you have both talent and energy,you are a king; if you have talent and no energy, you are a
  • 101pauper.” คือ ถ้าท่านมีท้ งสติปัญญา และความขยัน ท่านเป็ นได้ถึง ัพระราชา ถ้าท่านมีความขยันแต่ขาดสติปัญญา ท่านก็ยงเป็ นได้แค่ ัเจ้าชาย แต่ถาท่านมีเพียงสติปัญญา ท่านขาดความขยัน ท่าน ้กลายเป็ นยาจกอย่างแน่นอน โบราณไทยเราพูดสั้น ๆ ว่า “มีความรู้ท่วมหัวเอาตัวไม่รอด” ถ้าจะภามว่าจะทาอย่างไรจึงจะลด ละ โลภโกรธ หลง ได้น้ น คาตอบคงยาวมาก เพราะมีวธีปฏิบติอยูหลาย ั ิ ั ่รู ปแบบ ซึ่ งต้องเรี ยนในวิชาอื่น ๆ อีกมาก ในชั้นนี้ ขอตอบเพียงเป็ นแนวทางสั้น ๆ ว่า ขอให้มองโลกในแง่ดีไว้เสมอ มองทุกอย่างให้เป็ นบวกไว้ (Optimistic, positive) มองสัตว์ท้ งหลายในโลกนี้ ัเป็ นเพื่อนร่ วมทุกข์ร่วมสุ ข เข้าทานองท่านกวีเอกสุ นทรภู่ สอนไว้“เราก็จิตคิดดูเล่า เขาก็ใจ ปลูกอื่นใย ปลูกไม่ตรี ดีกว่าพาล ” การออกกาลังกาย นังสมาธิ การเดินจงกลม การปลูกพืชผัก อ่าน ่หนังสื อธรรมะ ช่วยได้มากทีเดียว โปรดทดลองปฏิบติดู ั 5. ต้องยอมรับว่าโลกของเราแคบลง เล็กลง เนื่องจากความสามารถในการสื่ อสาร คมนาคม การติดต่อระหว่างชาวโลกทาได้ง่าย สะดวก รวดเร็ วมากขึ้น ความเป็ นชาติใดชาติหนึ่งนั้นลดความสาคัญลงมาก (Less nationalistic) แต่ความเป็ นนานาชาติมีความสาคัญมากขึ้น (More international) ดังนั้น การจัดการศึกษาเพื่อพัฒนาท้องถิ่น จึงต้องคานึงถึงเรื่ องการประพฤติตามโลก หรื อโลกาภิว ั ตน์ พร้อม ๆ กับสงวนรักษาความเป็ นไทย ไว้ให้ได้ คือ
  • 102ยึดทั้ง Globalization และ Being Thai อะไรที่เราคิดรอบคอบแล้วว่าดี มีประโยชน์ต่อประเทศ ต่อชาวไทยของเรา แม้ จะเป็ นของต่างด้าวเจ้า ต่างแดน คนต่างบ้านว่านต่างสวน เราก็ตองยอมรับอะไรที่ ้คิดว่าไม่เหมาะ ไม่ควรกับประเทศของเรา เราก็ปฏิเสธได้ ส่ วนวิธี ิ ่ชีวตที่ดีอยูแล้ว ก็ตองทะนุบารุ งรักษาไว้ และพัฒนาให้ดียง ๆ ขึ้น ้ ิ่ไป เมื่อเป็ นเช่นนี้เรื่ องภาษาจึงมีความจาเป็ นมาก ภาษาไทยแน่นอนต้องรักษาไว้ยงชีวต แต่เราต้องเรี ยนรู ้ภาษาสากล ภาษา ิ่ ิเพื่อนบ้านให้มากยิงขึ้น ภาษาอังกฤษต้องมาอันดับหนึ่งแน่ ๆ ่ภาษาจีน ภาษาญี่ปุ่น เวียดนาม ฝรั่งเศส สเปน รัสเซี ย ล้วนแล้วแต่มีความสาคัญยิง ดังนั้นการพัฒนาท้ องถิ่นควรตระหนักถึง ่ความสาคัญเรื่ องภาษาสากล ให้มากยิงขึ้น ่ 6. ต้องยอมรับว่า วิทยาการสมัยใหม่ เครื่ องมือ เครื่ องจักรเครื่ องทุ่นแรง มีความสาคัญต่อชีวตของมนุษย์ทุกชาติทุกภาษา ิโดยเฉพาะการเรี ยนรู ้ ทั้งทางตรงและทางอ้อม จากการสื่ อสารโทรคมนาคม วิทยุ ทีวี เครื อข่ายคอมพิวเตอร์ จน มีท่านผูช้ ีบ่งว่า ้ความสาคั ญเรื่ อง “Nation state” จะลดความสาคัญลงและจะเพิ่มความสาคัญเรื่ อง “Network” เรื่ อง “Website” มากยิงขึ้น การทามา ่หาเลี้ยงชีพ ทั้งด้านเกษตรกรรม อุตสาหกรรม ต้องพึ่งพาวิทยาการสมัยใหม่มากขึ้น ดังนั้นแม้เราจะกลับไ ปสู ้ชีวตเรี ยบง่าย การ ิประกอบอาชีพ อย่างพอเพียง แต่เราต้องพึ่งวิทยาการสมัยใหม่
  • 103อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เรามุ่งมันจะไม่ทาลายธรรมชาติ นันเป็ นสิ่ งที่ ่ ่ถูกต้อง แต่เราต้องเลี้ยง ต้องปลูก ต้องผลิต ตามหลักการสมัยใหม่ ่จึงจะพออยูพอกิน จะกลับไปพึ่งธรรมชาติแบบโบราณไม่ได้เนื่องจากพลโลกเพิมขึ้น แต่ทรัพย์ในดิน สิ นในน้ า ลดน้อยถอยลง ่การจัดการศึกษาการพัฒนาชุมชน จะต้องคานึงถึงเรื่ องนี้เป็ นอย่างมากเช่นกัน ขณะนี้ประเทศไทยเรา มีรัฐธรรมนูญฉบับใหม่ เรี ยกว่าเป็ นฉบับของปวงชน ได้เน้นย้าให้ความสาคัญ ของการจัดการศึกษา ให้ปวงชนอย่างทัวถึง แผนพัฒนาเศรษฐกิ จและสังคม ่แห่ง ชาติฉบับปัจจุบน ได้ให้หลักการไว้ ค่อนข้างชัดเจน มี ัวิสัยทัศน์ชดเจนและกว้างไกล ลุ่มลึกทีเดียว เพื่อให้ผอ่านพูดภาษา ั ู้เดียวกัน (Common Language) มีนโนมติ (Concept) เกี่ยวกับแผนการศึกษาของชาติ ชัด เจน เหมือนกัน ซึ่ งจะทาให้การนาหลักการบริ หาร การเปลี่ยนแปลงในหน่วยง านการศึกษา ไปพัฒนาการศึกษา ได้อย่างมีทิศทางและง่ายยิงขึ้น ่
  • 104 จึงขอสรุ ปแผนการศึกษาแห่ งชาติฉบับที่ 8 ดังนี้ ข้อความสาคัญในแผนการศึกษาแห่งชาติสรุ ปได้ 6 ประเด็น คือ 1. โลกาภิวตน์ (Globalization) มีความสาคัญและเกิดขึ้น ัทัวมุมโลก หมู่บานโลก (Global Village) เกิดขึ้น โลกไร้พรมแดน ่ ้ระยะทางทางสังคม (Social distance) สั้นเข้ามาก ทังนี้เนื่องจาก ่การคมนาคมการสื่ อสารมีความเจริ ญมากขึ้น เกิด Informationsuperhighway, Internet, (ในอนาคตอาจเกิดโทรจิตเกินขึ้นได้กระมัง ) ดังนั้นไทยเราต้องก้าวทัน โลกแต่ตองรักษาความเป็ นไทย ้ไว้ให้ได้ เข้าทานองมีท้ งเป็ นสากลและความเป็ นไทย ั 2. กระแสทางการเมือง เป็ นแบบเสรี ประชาธิ ปไตยมุ่งเน้นสิ ทธิมนุษยชน ปกคราองโดยประชาชน เพื่อประชาชน กระแสทางเศรษฐกิจ เป็ นระบบตลาด Marketing system อุปสงค์ อุปทาน(Demand & supply) เป็ นตัวกาหนดราคาเนื่องจากเป็ นเศรษฐกิจแบบเสรี ทาให้เกิดองค์การระดับภูมิภาค ระดับโลกขึ้น เพื่อควบคุมดูแลการค้าการขายเป็ นไปตามกติกา เช่น เกิด WTO(World trade organization) EU (European union) APEC (Asia-pacific economic cooperation) AFTA (ASEAN free trade area)กระแสสังคม นิยมความมันคง บริ โภคนิยม การแข่งขันรุ นแรงขึ้น ่
  • 105เกิด”สังคมหนังสื อ ” มากกว่า ”สังคมคน” ครอบครัวมีขนาดเล็กลงเกิดกลุ่มทุติยภูมิมากกว่าปฐมภูมิ 3. เมื่อเกิดการแข่งขันกันทางเศรษฐกิจ มีการแสวงหาทรัพยากรธรรมชาติ อย่างไร้ขอบเขต ก่อให้เกิดสภาพแวดล้อมเสื่ อมโทรม ทาให้สังคมโลกเริ่ มตระหนักถึงความเสื่ อมโทรมของสิ่ งแวดล้อม และคุณภาพชีวตส่ วนรวม จึงเกิดกระบวนการ Green ิpeace-keep the world green /คืนชีวตให้ธรรมชาติ ิ 4. กระบวนการพัฒนาคน ”ตลอดชีวต ” เป็ นหัวใจสาคัญ ิของการศึกษา เราต้องการคนที่มีคุณภาพ เป็ นคนที่มีท้ ง สติปัญญา ัดีเลิศ จิตใจสู งส่ ง มีศีลมีธรรม มีสังคมที่ดี มีร่างกายที่แข็งแรง และมีความขยันหมันเพียร สังคมไทยต้องเป็ นสังคมแห่งการเรี ยนรู ้ เท่า ่ ิ ่ทันโลก แข็งขันและร่ วมมือเป็ น มีคุณธรรม มีชีวตอยูบนโลกปั จจุบนได้อย่างสันติ และมีศกดิ์ศรี ต้องเป็ นคน”มองกว้าง คิดไกล ั ัใฝ่ ดี มีวนย” ิ ั 5. หลักการเรี ยนรู้ มุงเน้น Learner Centered / learn how ้to learn ความรู้ทางภาษาสากล คอมพิวเตอร์ มีความจาเป็ นมากในชีวตปัจจุบน ิ ั 6. นโยบายทางการศึกษา เพื่อให้การพัฒนาการศึกษาของประเทศในช่วงปี 2540 – 2544 เป็ นไปตามวัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้ จึงกาหนดนโยบายการพัฒนาการศึกษาเป็ น 5 ด้าน ดังนี้
  • 106 6.1 เร่ งขยายและยกระดับความรู ้พ้ืนฐานของประชาชนทั้งมวล มุ่งให้ประชาชนเข้าถึงการศึกษาพื้นฐานที่มีคุณภาพอย่างกว้างขวางโดยเสมอภาคและเท่าเทียมกัน 6.2 การปฏิรูประบบการเรี ยนการสอน มุ่งปรับเปลี่ยนกระบวนการเรี ยนการ สอนให้เอื้อต่อการพัฒนาขีดความสามารถของผูเ้ รี ยนให้เต็มตามศักยภาพ ตามจุดประสงค์ของแต่ล่ะระดับและประเภทการศึกษาโดยมีพ้ืนฐานความรู ้ความสามารถและทักษะพื้นฐานที่ดีและเข้มแข็งพอที่จะไปประกอบอาชีพหรื อศึกษาต่อในระดับที่สูงขึ้น มีคุณลักษณะที่พึงประสงค์ ใฝ่ การเรี ยนรู้ มีระเบียบวินยมีคุณธรรมในการอยูร่วมกับ ั ่ผูอื่นในสังคม ้ 6.3 ปฏิรูปการผลิตและพัฒนาครู มุ่งปรับปรุ งและพัฒนาระบบการผลิต การฝึ กอบรมและพัฒนาครู ประจาการให้ครู มีศกยภาพเพื่อพัฒนากระบวนการการเรี ยนรู ้และอบรมสัง ั ่สอนผูเ้ รี ยนให้มีคุณภาพ สามารถดารงชีวตในสังคมที่ ิเปลี่ยนแปลงได้อย่างเป็ นสุ ข รวมทั้งพัฒนาวิชาชีพครู ให้เป็ นวิชาชีพชั้นสู งเป็ นที่ยอมรับและยกย่องในสังคม โดยสร้างและปรับปั จจัยแวดล้อมต่าง ๆ ที่เกื้อหนุนต่อการประกอบวิชาชีพครู 6.4 เร่ งผลิตและพัฒนากาลังคนระดับกลางและสู ง มุ่งสร้างศักยภาพของประเทศในการพึ่งพาตนเอง แ ละสร้าง
  • 107ความก้าวหน้าและมันคงของเศรษฐกิจไทยในประชาคมโลก บน ่ฐานแห่งความเป็ นไทย 6.5 ปฏิรูประบบการบริ หารและจัดการศึกษา มุ่งปรับเปลี่ยนแนวความคิดเกี่ยวกับการบริ หารและการจัดการของรัฐใหม่ เพื่อให้การจัดการการศึกษามีอิสระและเสรี มากขึ้นปรับเปลี่ยนการตัดสิ นใจจากกรมในส่ วนกลางเป็ นการตัดสิ นใจในพื้นที่ทุกส่ วนของสังคม ตั้งแต่ประชาชน ครอบครัว ชุมชนสถาบันทางสังคม องค์กรพัฒนาเอกชน ธุ รกิจเอกชน และองค์กรภาครัฐ มีส่วนร่ วมและรับผิดชอบการจัดการศึกษาอย่างเต็มศักยภาพ มีรูปแบบการจัดการศึกษาที่หลากหลาย มีการจัดการศึกษาที่ได้คุณภา พและสร้างความเป็ นธรรมแก่คนในสังคมมากขึ้น สามารถตอบสนองตอบความต้องการของบุคคล สังคมและประเทศได้อย่างรวดเร็ ว ตามสภาพการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป แผนงานหลักเพือการพัฒนาการศึกษา ่ เพื่อให้มีแนวทางการจัดการศึกษาในช่วงปี 2540- 2544ตามนโยบายที่ชด เจนและเป็ นรู ปธรรม เห็นสมควรกาหนด ัแผนงานหลักเพื่อการพัฒนาการศึกษา 9 แผนงาน สาหรับเป็ นกรอบในการทารายละเอียดโครงการและจัดทาคาของบประมาณดังนี้
  • 108 แผนงานหลักที่ 1 ยกระดับการศึกษาพื้นฐานของปวงชน แผนงานหลักที่ 2 การพัฒนาคุณภาพการเรี ยนการสอน แผนงานหลักที่ 3 การพัฒนาการผลิตครู และฝึ กอบรมและพัฒนาครู ประจาการ แผนงานหลักที่ 4 การผลิตและพัฒนากาลังด้านวิทยาศาสตร์ และเทคโนโลยี และด้านสังคมศาสตร์ แผนงานหลักที่ 5 การวิจยและพัฒนา ั แผนงานหลักที่ 6 การพัฒนาระบบบริ หารและการจัดการ แผนงานหลักที่ 7 การพัฒนาระบบอุดมศึกษา แผนงานหลักที่ 8 การระดมสรรพกาลังเพื่อจัดการศึกษา แผนงานหลักที่ 9 การพัฒนาระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการการศึกษา เมื่อได้ทบทวนเรื่ องการศึกษา คือ อะไร มีความสาคัญอย่างไร และได้ทราบทิศทางจากการศึกษาในแผนการศึกษาแห่งชาติฉบับที่ 8 แล้ว มีความสาคัญยิงที่จะทาให้เกิดการพัฒนา ่การศึกษาได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพ ได้แก่ “ภาวะผูนา” ภาวะผูนาที่มี ้ ้ประสิ ทธิ ผล ย่อมทาให้หน่วยงานทุกหน่วยงาน รวมทั้งหน่วยงานทางราชการการศึกษาประสลผลสาเร็ จ ดังนั้น ตัวจักรสาคัญที่ทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางที่ตองการนั้น คือผูบริ หารที่มี ้ ้
  • 109ภาวะผูนานั้น การศึกษารายละเอียดเกี่ยวกับรู ปแบบผูนา และ ้ ้รู ปแบบผูตามจึงมีความสาคัญ จะละเลยไม่ได้ ้ ่ แม้วาแผนหลัก เพื่อพัฒนาการศึกษา จะมี 9 แผนงาน ซึ่งแต่ล่ะแผนจะมีความสาคัญไม่ยงหย่อนไปหว่ากัน แต่เอกสารฉบับ ิ่นี้ มีเป้ าหมายมุ่งเน้นในการรวบรว มเรี ยง เฉพาะเรื่ องการบริ หารเพื่อพัฒนาการศึกษาเป็ นหลัก จึงขอพูดถึงเรื่ องการบริ หาร ภาวะผูนาในยุคสิ่ งที่แน่นอนคือ “การเปลี่ยนแปลง” เป็ นส่ วนใหญ่ ้ คุณลักษณะของบุคลากรในสถานศึกษาทีพงประสงค์ ่ ึ ่ ในยุคการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอยูตลอดเวลา และต่อเนื่องเช่นนี้ บุคลากรในสถานศึกษาทุกหมู่เหล่าเริ่ มจาก ผูบริ หารทุก ้ระดับ ครู – อาจารย์ นักเรี ยน นิสิตนักศึกษา และผูที่เกี่ยวข้องอื่น ๆ ้ควรมีคุณสมบัติดงนี้ ั 1. มีความกระตือรื อร้น ตื่นตัวอยูเ่ สมอเรี ยนรู ้อยู่ ตลอดเวลา มีความคิดริ เริ่ ม มีความรับผิดชอบและ ขยันหมันเพียร (Being Proactive) ่ 2. เอาชนะใจตนเอง ควบคุมตนเองให้ได้ มีวนยใน ิ ั ตนเอง มีทุน คือข่มใจได้ และเอาชนะคนอื่นได้โดย การสร้างสัมพันธภาพ มิตรภาพที่ดี ที่ก่อผลผลิต
  • 110 ร่ วมกับคนอื่น ร่ วมพลังกับคนอื่นเพื่อได้รับ ผลประโยชน์และบรรลุเป้ าหมายร่ วมกัน 3. พัฒนาตนเองโดยอาศัยคลังอารมณ์ 6 ประการ คือ 3.1 ยอมรับความแตกต่างระหว่างบุคคล 3.2 ไม่ละเลยรายละเอียด สิ่ งละอันพันละน้อย 3.3 รักษาพันธะสัญญา 3.4 ตั้งความคาดหวังได้ให้ชดเจน ั 3.5 มีสัจธรรม มีความซื่ อตรง มีศกดิ์ศรี ั 3.6 ยอมรับความผิดพลาดโดยบริ สุทธิ์ ใจ 4. มันใจในชัยชนะด้วยกัน ทุกคนคือผูชนะ ไม่มีผแพ้ มี ่ ้ ู้ การแก้ปัญหาร่ วมกันกับคนอื่น ยึดความพึงพอใจและ ผลประโยชน์ร่วมกันเป็ นหลัก 5. ต้องเข้าใจ ยอมรับตน และเข้าใจยอมรับคนอื่น 6. มันใจ ยอมรับ เห็นคุณค่าของ “พลังประสาน ” หรื อ ่ “พลังร่ วม” องค์ ประกอบของภาวะผู้นา เนื่องจากว่ากระบวนการภาวะผูนา ค่อนข้างซับซ้อน จึง ้ต้องแยกแยะจาแนกเป็ นองค์ประกอบที่สาคัญเพื่อง่ายต่อการศึกษาและเข้าใจเท่านั้น ที่จริ งแล้วองค์ประกอบทุกตัวมีส่วนเกี่ยวข้อง
  • 111 ัและสัมพันธ์กน เหมือนกับเหรี ยญนั้นมีหวและก้อยจึงจะสมบูรณ์ ัมีคุณค่า ใช้หนี้ได้ตามกฎหมาย องค์ประกอบการภาวะผูนามีแตกต่างกัน แล้วแต่เจ้าของ ้ตารา หรื อทฤษฎี ในเอกสารฉบับนี้จะยึดแนวคิดของ เบลค เป็ นหลัก (Robert R. Blacke) คือ 1. การยุติขอขัดแย้ง (Conflict Solving) ้ 2. ความคิดริ เริ่ ม (Initiative) 3. การหาข้อมูล (Inquiry) 4. การแสดงและยึดมันในจุดยืน (Advocacy) ่ 5. การตัดสิ นใจ (Decision – Making) 6. การวิพากษ์ (Critique) องค์ประกอบทั้ง 6 มีความสาคัญในการแสดงออกซึ่ง ภาวะผูนา และการทางานเป็ นทีม ้ การยุตข้อขัดแย้ ง (Conflict Solving) ิ คาว่าข้อขัดแย้งนั้น ไม่หมายถึงการทะเลอะกันแต่หมายถึงความเห็นไม่ตรงกัน ข้อมูลไม่ตรงกับมุมมอง และการแสดงออกต่างกัน แต่ขอขัดแย้งอาจนาไปสู่ การทะเลาะกัน การทาลายล้างการ ้ขัดขวาง ทาให้เกิดผลเสี ยได้ ในทางตรงกันข้าม ข้อขัดแย้งอาจเป็ น ่ ่ ัผลดีในทางสร้างสรรค์ได้ ทั้งนี้ยอมขึ้นอยูกบวิธีกา รจัดการกับข้อ
  • 112ขัดแย้งนั้น ๆ ภาวะผูนาจะมีบทบาทมากในการยุติขอขัดแย้ง ้ ้บุคคลใดก็ตามที่ยติขอขัดแย้งระหว่างบุคคล ระหว่างคณะ ระหว่าง ุ ้หน่วยงาน ตั้งแต่ระดับกระทรวงศึกษาธิ การ กรม ก อง แผนกสพฐ. สพป. สพม.ผอ.โรงเรี ยน รองผอ.รร.หน.ผ่าย หน.สาระวิชาวิชา ครู ผสอน ฯลฯ โดยทาให้เกิดความเข้าใจและยอมรับร่ วมกัน ู้ตกลงกันได้โดยสันติวธีเกิดความเข้าใจและยอมรับร่ วมกัน ตกลง ิ ิ ่กันได้โดยสันติวธียอมถือว่าเป็ นบุคคลที่มี “ภาวะผูนา” บุคคลโดย ้ทาความเข้าใจและยอมรับและยอมรับร่ วมกัน ตกลงกันโดยสันติ ่วิธียอมถือว่าเป็ นบุคคลที่มี “ภาวะผูนา” บุคคลใดยุติขอขัดแย้งโดย ้ ้แนวทางอื่น เช่น ใช้อานาจเผด็จการ หรื อ ใช้หลักพวกมากลากไปหรื ออ้างกฎระเบียบ อ้างข้อกาหนดเรื่ องการสนับสนุน โดยขาดความกระจ่าง ขาดการยอมรับของบุคลากร มุ่งร้าย ทาลายกัน ถือว่าไม่มี “ภาวะผูนา” ตามความเห็นของผูเ้ ขียนหนังสื อเล่มนี้ ้ ดังนั้นการบริ หารในแนวราบ (Flat Management) จึงน่าจะเหมาะสมในยุคปั จจุบน คือ ลดขั้นตอนการสั่งงานให้นอยลง ั ้บุคลากรทุกคนมีส่วนร่ วมในการแสดงความคิดเห็น เสนอแนวทางปฏิบติได้โดยตรงในวงการศึกษา ต้องกระจายอานาจลงสู่ ฐาน ัปฏิบติ คือ โรงเรี ยนให้มากยิงขึ้น เริ่ มจากการให้ความอิสระ ทาง ั ่วิชาการแก่ครู ให้อิสระในการบริ หารงานแก่ครู ใหญ่ อาจารย์ใหญ่ผูอานวยการถ้าเป็ นไปได้ คนยกระดับหน่วยงานทางการศึกษา ้
  • 113ระดับจังหวัดให้เป็ นนิติบุคคลเทียบเท่ากรม เพราะการศึกษาจะพัฒนาได้น้ น ต้องมอบอานาจให้ทองถิ่นต้องจัดการศึกษาเพื่อ ั ้พัฒนาท้องถิ่น และให้ทองถิ่นมี ส่ วนร่ วมในการจัดการศึกษาอย่าง ้จริ งจัง ความคิดริเริ่ม (Initiative) ความคิดสร้างสรรค์เกิดขึ้นเมื่อมีพลังเมื่อเรี ยนรู ้อยู่ตลอดเวลา (Learn everyday) คาว่าความคิดริ เริ่ มนั้นมีท้ งการคิดได้ ัในสิ่ งใหม่ และยุติสิ่งที่กาลังจะเกิดขึ้นที่จะเป็ นผลเสี ยหายต่อหน่วยงาน ดังนั้น ผูนาอาจจะเป็ นผูริเริ่ มหรื อหลีกเลี่ยงการริ เริ่ มก็ ้ ้ได้ ความคิดริ เริ่ มในที่มีความหมายถึง ความเข้มแข็ง มุ่งมันของ ่พลัง (Energy) การเอาจริ งเอาจังของผูนาที่ก่อให้เกิดการปฏิบติข้ ึน ้ ั การสื บค้ นข้ อมูล (Inquiry) ยุคนี้เป็ นยุคข้อมูลข่าวสาร ผูท่ีมีขอความที่สมบูรณ์อย่าง ้ ้ถูกต้อง ทันสมัย (Update) ย่อมได้เปรี ยบ ข้อมูลนั้นต้องได้จากทั้งคณะทางานและแหล่งอื่น ๆ ต้องมีความละเอียดรอบคอบ มีการตรวจสอบแหล่งข้อมูล ผูนาต้องแสวงหา และพยายามพิสูจน์ขอมูล ้ ้ต่าง ๆ ตลอดจนรับฟังความคิด เจตคติที่แตกต่างกัน ทาการ
  • 114ทดสอบความรู ้ถูกต้องความคิดของตนกับเพื่อนร่ วมงานอยูเ่ สมอและต่อเนื่อง การแสดงและยึดมั่นในจุดยืน (Advocacy) การยึดมันคือ การมีจุดยืนที่แน่นอน หรื อ การแสดงออก ่ซึ่ งข้อคิดเห็น เจตคติ และศรัทธาเชื่อมันของตนเอง เรื่ องนี้มี ่ความสาคัญมาก วัฒนธรรมไทย โดยเฉาะในวงการของครู อาจารย์ของเราจะละเลยในเรื่ องนี้ อาจจะเป็ นเพราะถูกปลูกฝังมานมนานทานอง “พูดไปสองไพ่เบี้ย นิ่ งเสี ยตาลึงทอง” “เดินตามผูใหญ่หมา ้ ัไม่กด ” อะไรทานองนี้ แต่ถาต่างคนต่างนิ่งแล้วเราจะรู ้จุดยืน ้แนวคิดของแต่ล่ะคนได้อย่างไร บางคนมีความศรัทธาเชื่อมันใน ่บางสิ่ งบางเรื่ องแต่ไม่กล้าเสี่ ยงในการแสดงจุดยืน ไม่มีความ ่เชื่อมันในตนเอง ไม่รู้วาอะไรถูกอะไรผิด ไม่มีมโนติ (มันมืดมิด ) ่ จึงไม่กล้า หรื อไม่สามารถแสดงจุดยืนขงองตนเองได้ ่ ้หรื อมีอยูไม่นอยกว่าการแสดงออกเพื่อคัดค้าน ขัดแย้งคนอื่น เพื่อเอาชนะคะคาน โดยไม่ใช่จุดยืนที่แท้จริ ง ดังนั้นความเชื่อและจุดยืนของแต่ล่ะคน จะต้องเป็ นจริ ง บริ สุทธิ์ ชัดเจน ไม่ลงเล ต้อง ัแสดงออกในจุ ดยืนและความเชื่อมันของตนเอง เพื่อให้ทุกคนได้ ่รับรู ้ ท่านกาลังคิดอะไรอยู่ แต่ท่านต้องยอมรับและปรับเปลี่ยนจุดยืนได้ เมื่อพบว่าคนอื่นมีความคิดที่เหมาะสมกว่า หรื อดีกว่า
  • 115 การตัดสิ นใจ (Decision Making) การตัดสิ นใจ เป็ นการเปลี่ยนทรัพยากร (Resource) ให้เป็ นผล (Result) ผูนาอาจตัดสิ นใจโดยลาพังหรื อมอบหมายให้คน ้ ่ ัอื่น คณะบุคคล ตัดสิ นใจโดย ยึดทรัพยากรที่มีอยูท้ งหมด เป็ นฐาน ่ ้ในการตัดสิ นใจ แม้วาผูนาจะเป็ น ผูตดสิ นใจคนสุ ดท้าย แต่ตอง ้ั ้ยอมรับฟังความคิดเห็นของบุคคลอื่นเสมอ และต้องให้คนอื่นรับรู้ความคิดเห็น ของตน เองด้วยเช่นกัน ต้องพยายามแสวงหาการตัดสิ นใจที่ใช้ได้และเป้ ฯที่ยอมรับของทุกคน การวิพากษ์ (Critique) จุดอ่อนอีกประการหนึ่งของวัฒนธรรมไทยคือ การไม่ยอมรับการวิพากษ์ ในทางลบ หรื อ ในแง่ขอบกพร่ อง ต้องการ ้เพียงการเยินยอ สรรเสริ ญ ทั้ง ๆ ที่กี่วพากษ์มีท้ งแง่บวกและแง่ลบ ิ ัและเป้ าวิพากษ์ หมายถึง การหยุดคิด พิจารณา หาลู่ทางในการปรับปรุ งงาน หลีกเลี่ยงต่อการเลี่ยงต่อข้อผิดพลาด การวิพากษ์เป็ นการแสวงหา เสี ยงสะท้อน ถ้าทุกคนทุกฝ่ ายทาการวิพากษ์ และยอมรับการวิพากษ์อย่างแท้จริ ง การทางานเป็ นหมู่ คณะย่อม
  • 116ราบรื่ น ทาให้มองได้ ชัดเจนว่าเรากาลังทาอะไรอยู่ มีปัญหาอะไรเราทาอย่างไร การทางานต่อไปก็จะมีประสิ ทธิ ภาพยิงขึ้น ผูนาต้อง ่ ้ส่ งเสริ มให้มีขอมูลหลักทั้งสองทาง การจะได้ขอมูลอย่างไม่เป็ น ้ ้ทางการหรื อโดยทางอ้อม อาจมีท้ งคาเตือนและคาชมตามความ ัเหมาะสม ภาวะผู้นาในวงการศึกษา ดังได้กล่าวมาแล้ว “ภาวะผูนาที่มีประสิ ทธิผลคือกุญแจ ้ไปสู่ ความสาเร็ จในอนาคต ” ในวงการศึกษาต้องการภาวะผูนา ้แบบใด เพราระมีหลายรู ปแบบด้วยกัน (Styles) ถ้าแบ่งตาม เบลคและ แมคแคนส์ (Robert R. Blake & Anne Adame Mc Canse) ซึ่งใช้กริ ด (Grid) เป็ นเครื อข่ายการแบ่งตามวิธีการใช้อานาจและการสั่งการ (Power & Authority) เรี ยกว่า ทฤษฎีภาวะผูนา 7 รู ปแบบ ้ของกริ ด โดยอาศัยมิติ 3 มิติ ของ กริ ด เป็ นหลักพิจารณา คือ มีแกนตั้งหมายถึง “การคานึงถึงคน”(Concern for people) และแกนนอนหมายถึง “คานึงถึงผลผลิตหรื อผลงาน ”(Concern forproduction or Results) และ ณ. จุดทั้งสองตัดกันมิติท่ี 3 เกิดขึ้นในรู ปของ “แรงจูงใจ” (Motivations) แรงจูงใจมีอยู่ 2 ขั้ว คือขั้วบวก(+) เป็ นแรงจูงใจใฝ่ ปรารถนา คือสิ่ งพึงประสงค์ที่ปฏิบติ สังการ ั ่
  • 117และ มีพฤติกรรมแบบ นั้น และขั้วลบ (-) เป็ นแรงจูงใจให้หลีกหนีหลีกเลี่ยง ไม่พึงประสงค์ หรื อหวาดกลัว กาหนดให้แกนนอน แทน การคานึงถึงผล งาน และกาหนดให้แกนตั้งแทน การคานึงถึงคน ของผูนาหรื อผูบริ หารแต่ ้ ้ละคน ซึ่งคานึงถึง มากน้อยต่างกัน เริ่ มจากคานึงถึงต่าสุ ด ให้ 1, 2,3, 4, 5, 6, 7, 8 และ9 มากที่สุด ทั้งแกนนอนและแกนตั้ง เมื่อนาแกนทั้งสองมาผสมผสานกันก็จะทาให้เกิดรู ปแบบ(Styles) หลายรู ปแบบจะแบ่งอย่างละเอียดก็มีมากมายแต่เพื่อให้ง่ายต่อการศึ กษาและยึดจุดใหญ่ ๆ เป็ นเกณฑ์ แบ่งออกได้ 5 แบบด้วยกันดังภาพประกอบ ในหน้า 118
  • 118 ภาพภาวะผู้นาแบบกริด ตามตารางกริ ด แสดงให้เห็นภาวะผูนา 5 รู ปแบบ และ ้รู ปแบบอื่นที่เกิดการผสมผสานกันระหว่างแบบต่างๆอีก2 รู ปแบบเป็ นรู ปแบบที่ 6 และ7 ดังนี้
  • 119 6. แบบ 9+9 เป็ นแบบที่เชื่อมโยงระหว่างแบบ 9, 1 และ1,9 ในลักษณะทะแยงมุมโดยยึด 9 ในแกนนอนและ 9 ในแกนตั้งมาบวกกัน เป็ น 9 + 9 ดังภาพ 9 + 9 : แบบพ่ อปกครองลูก (Paternalistic Management)ในแบบ 9 + 9 พ่อปกครองลูกนี้รางวัลและความโปรดปรานจะมอบให้ กับคนเพือตอบแทนคนภักดีและการ ่ที่อยู่ในโอวาท หากใครไม่ ปฏิบัติตามย่ อมถูกลงโทษผูนาแบบ 9 + 9 เรี ยกว่า พ่อปกครองลูก (Paternalistic ้Management) พวกนี้ปรารถนาจะได้ความเคารพนับถือ และกลัวที่จะไม่ได้ยอมรับรับถือ ต้องการประจบประแจงเคารพยกย่องจากคนรอบตัว ต้องการให้คนเอาอย่างให้คนเลียนแบบ ใครเชื่อฟังจะได้ดี ได้รางวัล คนไม่เชื่อฟังจะถูกลงโทษ กลัวการไม่ได้รับยอมรับการเป็ นผูนา หมายความว่า มุ่งงานและมุ่งคน เช่นกัน แต่จะ ้
  • 120เน้นหนักให้คนเชื่อ ให้คนยอมรับตนเป็ นสาคัญ ในวงการศึกษามี ่คนประเภทนี้อยูมาก ถ้าหากพ่อดี มีคุณธรรมมีความรู ้ความสามารถจริ ง ก็อาจโชคดีไป ตรงกันข้าม ถ้าพ่อไม่ได้ความทั้งคนทั้งงานจะพังพินาศได้เช่นกัน 7. แบบฉวยโอกาส (Opportunistic Management) แบบนี้เป็ นแบบรวมทุกระบบ จึงให้ตวเลขมาเหมาะสม คือ จะเป็ นแบบ ัใดก็ได้แล้วแต่โอกาสแล้วแต่จงหวะ คนพวกนี้ถือว่าเก่งมากเพราะ ัถ้าได้ผลประโยชน์แล้วทาได้หมดจะคิดและถามอย่างเดียวว่า ”ฉันจะได้อะไร” พวกนี่ปรารถนาจะอยูเ่ หนือผูอื่น แต่กลัวจะถูกเปิ ดเผย ้เปิ ดโปงความเห็นแก่ตวของตน ถ้ามีโอกาสได้ผลประโยชน์มาก ัพวกนี้จะเล่นทุกรู ปแบบ เพื่อให้ได้ผลประโยชน์มากที่สุดถ้าไม่มีผลประโยชน์จะพยายามน้อยมากพวกนี้พยายามแสดงให้ทุกคนมองเห็นความดีของตน เขาจะดูดีอยูเ่ สมอ ถ้าต้องการให้คนเห็นเฉพาะด้านบวก ชอบสวมหน้ากาก ทาให้ตนมีเสน่ห์เข้ากับคนอื่นได้ดีมาก รู ้จุดเด่นจุดด้อยเพื่อหาทางตักตวงผลประโยชน์ของตน ่พวกนี้อาจทุมเทให้องค์การ ถ้ามองเห็นผลประโยชน์ของตนมากกว่ามองถึงเป้ าหมายที่แท้จริ งขององค์การ ประเทศไทยเราต้องยอมรับว่า ทั้งนักการเมือง ข้าราชการ พนักงานรัฐวิสาหกิจ ่ ่ ้ ้สามารถจัดอยูในจาพวกนี้อยูไม่นอย ผูบริ หารการศึกษาของเราก็เช่นเดียวกัน มีท้ งเป็ นนักฉวยโอกาสโดยตรงโดยอ้อม และโดยจา ั
  • 121ยอมเพราะถูกบีบรัดจากเบื้องบน การปฏิรูปในประเทศไทยจึงจาเป็ นต้องทากันทั้งระบบ ทั้งครอบครัว ศาสนา ธุ รกิจ การเมืองการปกครอง จึงจะนาพาประเทศชาติฝ่าวิกฤติการณ์ ความเลวร้ายความตกต่า ทั้งหลายทั้งปวงไปได้ แบบฉวยโอกาส (Opportunistic Management) ในแบบฉวยโอกาสนี้ผลงานขององค์การเกิดจากระบบการ แลกเปลี่ยน กล่าวคือจะทาให้ออกแรงทางานต้องมีผลตอบแทน
  • 122 การบริ หารการเปลี่ยนแปลงในองค์การ นอกจากกริ ดของ ผูนาหรื อผูบริ หารแล้ว จะขอกล่าวถึงกริ ดของผูใต้บงคับบัญชา ้ ้ ้ ัหรื อ กริ ดของลูกน้องในองค์การ (The Subordinate Grid) โดย ให้ แกนนอนแทนการคานึงถึงการทางานให้เสร็ จ (Concern for Accomplishing the task) แกนตั้งแทน การคานึ งถึงเจ้านายหรื อ ผูบงคับบัญชา (Concern for the boss) การแบ่งเริ่ มจากคานึงถึง ้ ัระดับต่าสุ ด 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, และ 9 คานึงถึงสู งสุ ด ทั้งแกนตั้ง และแกนนอน เมื่อจัดตารางโครงข่าย แล้วจะได้ 5 รู ปแบบ และแบบผสมอีก 2 รู ปแบบรวมเป็ น 7 รู ปแบบ ดังภาพ ในหน้ า 123 , 124 และ 125
  • 123
  • 124 กริดของลูกน้ อง (The Subordinate Grid)9+9: ลูกน้ องรู้ หมดทุกอย่ าง (Know – It – All Subordinate) กริ ดของลูกน้องแบบพ่อปกครองลูกเป็ นแบบรวมของแบบ 1,9 และ 9,1 มีลกษณะเข้าทานองว่า “ได้รับการเอ็นดูจาก ัหัวหน้า เป็ นทั้งคนสนิทไว้ใจและที่ปรึ กษาอย่างไม่เป็ นทางการ ทาให้มนใจว่ารู ้ทุกอย่างและทุกคนที่เกี่ยวข้องเป็ นเสมือนคนสนิท ั่หรื อสมุนมือขวา”
  • 125 แบบฉวยโอกาส: “กริดของลูกน้ องแบบ ข้ าก่อนเสมอ” (Opportunism: The “Me –First” Subordinate) กริ ดของลูกน้องแบบฉวยโอกาสใช้กริ ดอื่น ๆ ทั้ง 6 แบบ เพื่อ ความก้าวหน้าของตน เพื่อให้ผบริ หารเข้าใจ รับรู้ รู ปแบบครู อาจารย์ พนังงาน ู้ในหน่วยงานของตน ขอเขียนถึงรู ปแบบของลูกน้อง พอสังเขปดังนี้ 1. แบบ 1 , 1 (Couldn’t – Care-less subordinate) เป็ นแบบไม่คานึงถึงทั้งการทางานให้แล้วเสร็ จ และไม่คานึงเจ้านาย
  • 126พวกนี้ไม่สนใจอะไรเลย พยายามหลีกเลี่ย งในการเกี่ยวข้อง ทาตนคล้ายมีงานล้นมือ ไม่ตองการให้ใครมารบกวน มองเห็นผูบริ หาร ้ ้ ่นาความยุงอยาก ความลาบากมาให้ ทางานพอให้รอดไปวันหนึ่งๆพวกเช้าชามเย็นชาม ครู - อาจารย์ประเภท ยึดการสอนเป็ นงาน ่อดิเรก งานรอง คนลักษ ณะนี้มี อยูมากจริ งๆ ทั้งระ ดับประถมมัธยม และ อุดมศึกษา ถ้า ไม่ รีบ พัฒนาคนเหล่านี้ หรื อ ขจัดคนเหล่านี้ออกไปจากระบบการศึกษาแล้ว การพัฒนาการศึกษาก็จะมีความลาบากมากขึน ้ 2. แบบ 9,1 แบบดื้อ รั้น (Closed Minded subordinate) ่พวกนี้มุงทางานให้แล้วเสร็ จก็จริ ง แต่ไม่มี เจ้านายคนไหนคุมได้ชอบกดดันให้คนอื่นทาตาม โดยยืน ยันว่าตนทาถูกต้อง คนอื่นผิดถ้า หน่วยงานใดมีคนจาพวกนี้มากจะทาให้การทางานไม่ ราบรื่ นการปกครองเป็ นไปได้ความยาก ลาบาก และแตกความสามัคคี 3. แบบ 1 , 9 แบบเอาใจ เจ้านาย เรี ยกว่า แบบชะเลีย(Eager-to-please Subordinate) ทาทุกอย่าเพื่อ เจ้านาย ต้องการให้นายชอบ พวกนี้เมื่ อนายสั่ง จะรับ ทาได้หมดแ ม้จะเกินความสามารถ ครู - อาจารย์ ประเภทนี้คอยจุดบุหรี่ ถือกระเป๋ าตามเจ้านาย ไม่ค่อยสนใจในงานในห น้าที่เท่าที่ควร ถ้าบ้านเมืองมี ครู -อาจารย์ประเภทนี้ จานวนมาก และอยูร่วมกับนายแบบ 1 , 9 หรื อ ่9+9 ด้วยแล้ว หน่วยงานเสี ยหายอย่างแน่นอน
  • 127 4. แบบ 5 , 5 แบบคานึงถึงสถานภาพ (Status Conscioussubordinate) พวกทางานตามกฎเกณฑ์ เดินสายกลาง ทาเฉพาะสิ่ งที่เคยทาในอดีต และได้รับการยอมรับมาแล้ว ไม่กล้าคิ ดทาในสิ่ งใหม่ๆ เพราะกลัวความไม่ปลอดภัย 5. แบบ 9 , 9 แบบแสวงหาคาตอบ (Solution SeekingSubordinate) พวกนี้เข้าใจเป้ าหมายของ องค์การอย่างชัดเจนและแสวงหาคาตอบที่ถูกต้องที่สุด และเหมาะสมที่สุด โดยร่ วมมือกับคนอื่น มีการประ สานพลังกัน ซึ่ งนาไปสู่ ผลงานที่ดีกว่า และยินดีที่มีส่วนร่ วมในผลสาเร็ จร่ วมกับเพื่อนร่ วมงาน เรี ยกว่าทุกคนชนะ ชนะด้วยกัน ไม่มีคนแพ้ ทุก คนชนะ ทุกฝ่ ายพึงพอใจในผลงานร่ วมกัน ถ้าครู - อาจารย์ ทุกหน่วยงานมีลกษณะเช่นนี้ การ ัปฏิรูปการศึกษาจะมีความสาเร็ จอย่างแน่นนอน 6. แบบ9+9 (แบบเก้าบวกเก้า) ลูกน้องแบบรู ้หมดทุกอย่าง(Know – it – All Subordinate) เรี ยกว่า กริ ดลูกน้องแบบพ่อปกครองลูกก็ได้ พวกนี้จะทาตนเป็ นคนสนิทข องหัวหน้า เป็ นที่ปรึ กษาอย่างไม่ เป็ นทางการ ทาตนเป็ นสมุนมือขวา และรู ้ทุกอย่างทาได้ทุกอย่า ง ถ้ามีลูกน้องประเภทนี้ อาจเป็ น อันตราย อยูมาก ่เพราะมักจะแอบอ้างอาศัยบารมีเจ้านายอยูเ่ สมอ 7. แบบฉวยโอกาส “กริ ดลูกน้องแบบข้าก่อนเสมอ ”(Opportunism: The Me first Subordinate)
  • 128 กริ ดลูกน้องแบบฉวยโอกาส ใช้กริ ดอื่น ๆ 6 แบบเพื่อความกว้า หน้า เจตคติของพวกนี้คือ “ขาย” ตัวเองให้ได้ท้ งเบื้ อง ับนและเบื้องล่างเพื่อผลประโยชน์ ของตน เช่น การเลื่อนตาแหน่งมีความสามารถเข้ากับคน พูดกับคนได้ทุกระดับ ทาตนมีเสน่หาพูดจาวางตัว ดูดีมาก น่าไว้ใจ น่าเชื่อถือ ทาได้ทุกอย่างถ้าตนได้ผลประโยชน์ กริดทีพงปรารถนาขององค์ การ ่ ึ คือมุ่งทั้งคนและงาน ถ้ าเป็ นลูกน้ องก็ม่ ุงทั้งนายและ หน้ าที่การงาน ถ้ าเป็ นนายก็ม่ ุงทั้งลูกน้ องและ ผลงาน (มุ่ ง =เอาใจใส่ตั้งใจ จริงใจ ) คือ แบบ 9,9 “ทุกคนเป็ นหนึ่งเดียวและหนึ่งเดียวสาหรับทุกคน” การจัดการศึกษาควรดาเนินการแบบเป็ น ทีม ในทุกหน่วยงาน ตั้งแต่ระดับกระทรวง กรม กอง จังหวัด อาเภอ กลุ่มและโรงเรี ยน พยายามให้ผลงานเกิดจากคนที่มีความผูกพันกับความสาเร็ จพึ่งพาซึ่ งกันและกันโดยผ่าน “การมีเป้ าหมายขององค์การที่ชดเจน” มีสัมพันธภาพที่ไว้ใจ และเชื่อถือซึ่ งกันและกัน ั การทางานเป็ นทีมต้องคานึงถึงพลังร่ วม (Synergy) โดยให้ทุกคนมีส่วนร่ วมในการตัดสิ นใจต้องเห็นคุณค่าของการใช้ทรัพยากรบุคคลอย่างเต็มที่ โดย ให้ทุกคนแสดงจุดยืน ให้
  • 129 ่ข้อคิดเห็นในการทางานไม่วาในระดับนโยบาย การวางแผน การนิเทศ ตลอดจนการเรี ยนการสอนในชั้นเรี ยนเพื่อความสาเร็ จ นัน ่คือ ทุกคนเก่งขึ้น ผลก็คือทุ กคนสามารถทุ่มเทให้หน่วยงานโดยส่ วนรวมมากขึ้น อีกอย่างหนึ่ง กฎเกณฑ์ ระบบซ้ าซ้อน วกวน ควรจะขจัดออกไป ต้องกลับไปสู่ การทางานแบบเป็ นกันเองมีการนิเทศภายในเป็ นหลักสาคัญ แบบต่างคนต่างบอก และทาการวิพากษ์ซ่ ึ งกันและกันเพื่อยุติขอขัดแย้งต่าง ๆ ให้ได้ ้ ที่สาคัญที่สุด ถ้าเราเลิกระบบประกวด ระบบแข่งขัน ในสถาบันการศึกษาได้จะดีมาก วงการศึกษา ควรมาสร้างบรรยากาศแห่งความรับผิดชอบร่ วมกันแทนวัฒนธรรมการแข่งขัน ระบบ 2ขั้น ขั้นครึ่ ง เลิกได้แล้ว ทุกหน่วยงานควรมีการประชุมหารื อที่เปิ ดเผย และจริ งใจมากกว่า การออกคาสังหรื อนิ่งเฉยหลบเลี่ ่ ยง เพราะเสี ยผลประโยชน์ จุดมุ่งหมายก็คือการแก้ปัญหาอย่างถูกต้องเหมาะสมที่สุด โดยเมื่อพบปั ญหาแล้วรวบรวมพลังกันแก้ อย่าปล่อยทิงไว้ ้ ่พยายามให้ทรัพยากรที่มีอยูให้มากที่สุด ทุกหน่วยงานทางการศึกษาต้องสร้างจิตใต้สานึก ค่านิยมให้บุคลากรเกิดความปรารถนาที่จะประสบผ ลสาเร็ จ โดยมีส่วนร่ วม ให้ทุกคนเกลียดกลัวความเห็นแก่ตว วัฒนธรรมไทย ั
  • 130วัฒนธรรมญี่ปุ่น วัฒนธรรมจีน หรื อวัฒนธรรมตะวันออกของเรา ่มีอยูแล้ว คือได้อะไรมาให้ทานก่อน นึกถึงส่ วนรวมก่อน นึกถึงประเทศก่อน นึกถึงหน่วยงานก่อน อย่าได้ไปยึดหลักของ มาสโลกันเลยที่ตองการสนองค วามต้องการของส่ วนบุคคลก่อนและ ้คิดถึงสังคมในภายหลัง การยุติความขัดแย้ งในองค์ การ ตามปกติแล้ว ผูนาทุกคนพยายามหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง ้เห็นความขัดแย้งเป็ นอุปสรรค หรื อทาให้การบรรลุสู่ความสาเร็ จ ่ล่าช้า แต่ความขัดแย้งยังคงมีอยูทุกวงการ ทุกหน่วยงานรวมทั้งหน่วยงานทางการศึกษา ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ แต่เมื่อมองอีกมุมหนึ่ง ความขัดแย้งนั้นเป็ นสิ่ งที่มีคุณค่าเพราะได้ความคิดหลากหลาย ผูนาแบบ9,9 สามารถเผชิญกับความขัดแย้งสามารถยุติ ้ความขัดแย้งได้ โดยอาศัยข้อเท็จจริ งสาเหตุและข้อสรุ ป โดยเผชิญหน้ากันอ ย่างจริ งจัง บริ สุทธิ์ ใจ รู ้จกระงับอารมณ์ รู ้จกให้ ั ัอภัยข้อผิดพลาดซึ่ งอาจเกิดขึ้นได้เพราะผูนาแบบ 9,9 ต้องเที่ยงตรง ้เปิ ดเผย การขัดแย้งให้ถือว่าเป็ นการค้นหาสิ่ งที่ถูกต้อง เมื่อแก้ปัญหาได้ ยุติความขัดแย้งได้ ทุกคนจะมีความผูกพันกันหลีกเลี่ยงการลงความเห็นว่าใครถูกใครผิด
  • 131 คุณสมบัติอีกประการหนึ่งของผูนาแบบ 9,9 ซึ่งลบล้าง ้ความขัดแย้งได้คือ การแลกเปลี่ยนหลักการและมุมมองซึ่ งกันและกัน คนย่อมหาทางตกลงกันได้โดยใช้ขอเท็จจริ ง และในที่สุดก็ ้เข้าใจซึ่ งกันและกัน บางครั้งถ้าคียขอมูลมีเหตุผล ผูนาต้องรับฟัง ์้ ้ความเห็นของลูกน้อง ขณะเดียวกันถ้าผูนามีเหตุผลที่ดีกว่า ลูกน้อง ้ก็ตองยอมเปลี่ยนความคิดเห็นของตนเอง ไม่ใช่เพื่อปฏิบติตาม ้ ัคาสั่งหรื อประนีประนอม แต่เป็ นเพราะว่าเข้าใจหลักการ และเหตุผลแนวทางของผูนา ้ ทางออกอีกทางหนึ่งคือ หาทางออกใหม่โดยใช้พลังประสานร่ วมกันคิดร่ วมกันทาคือทางออก ที่ดีกว่า เกิดจากปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิ ทธิ ภาพ และก่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ความคิดที่ท้ งเจ้านายและลูกน้องมี เมื่อทางานเป็ นทีมเกิดผล ัดังกล่าว ทุกคนประสบสิ่ งที่เรี ยกว่า “พลังร่ วม” (Synergy) หรื อหาทางออกใหม่ที่อาจจะรวมหรื อไม่รวมแนวความคิดของคนทั้งสอง แต่ตอง เพิ่มองค์ประกอบอื่น ๆ ที่ทาให้เกิดทางออกที่ดี ้กว่าเดิมมาก การแก้ปัญหา การยุติความขัดแย้งแบบ 9,9 ไม่มีผแพ้ชนะ ู้ทุกคนชนะหมด ชนะด้วยกัน (Think win/ win) เพราะได้ทางออกที่ดีกว่า แม้แนวความคิดของเราจะไม่ได้รับการยอมรับ แต่จะไม่รู ้สึกเสี ยหน้าแต่อย่างใด ไม่ใช่การยอมจานน ไม่ใช่การอ่อนแอ แต่
  • 132เป็ นการยอมรับเหตุผลคือ ยึดคาว่า “อะไรถูกต้อง ” ไม่ใช่ “ใครถูกต้อง” แบบโบราณที่มกจะกล่าวว่า “ใครเป็ นคนถูก” ั เมื่อความขัดแย้งยังแก้ไม่ได้ ต้องมีการเผยข้อข้องใจโดยปราศจากการกดดัน อาจอาศัยบุคคลที่ 3 เป็ นผูประสาน ทาคนเป็ น ้คนกลางฟัง เหตุผลทั้งสองข้าง แล้วให้ความเห็นอย่างเป็ นกลางตลอดจนอาศัยบุคคลทั้งภายในและภายนอก ที่ไม่เกี่ยวข้องกับการขัดแย้ง มาให้เหตุผลต่อคู่กรณี ก็จะยุติขอขัดแย้งได้เช่นกัน ้ ความคิดริเริ่ม (Initiative) คนแบบ 9,9 เป็ นคนที่มีพลังมีความกระตือรื อร้น ทาให้เกิดการทางานอย่างมีประสิ ทธิ ผล พลังส่ วนตัวทุ่มเทให้กบัความคิดสร้างสรรค์อย่างแรงกล้า ริ เริ่ มทากิจกรรมใหม่ เพื่อกระตุนผลผลิตความคิดสร้างสรรค์ และความพอใจในการทางาน ้ ่ ้แต่แม้วาผูนาแบบ 9,9 จะค้นพบบางอย่างที่ดีมาก แต่จะไม่ทาตามใจตนเองยังคนยึดทีมงานเป็ นหลัก
  • 133 การสื บค้ นข้ อมูล (Inquiry) การสื บค้น ข้อมูลแบบ 9,9 กว้างขวางและลึกซึ้ งมาก และสามารถแยก “ข้อเท็จจริ ง ”(Fact) ออกจาก ”ความคิดเห็น ”(Opinion) นอกจากความรอบคอบถี่ถวนและยังเสริ มเพิ่มความ ้อยากรู้อยากเห็นโดยธรรมชาติของคนด้วย การสื บค้น ข้อมูลจะเป็ นลักษณะสองทาง คือ นายถามลูกน้อง ลูกน้องถามนาย และคาถามจะเป็ นแบบเปิ ดเพื่อให้ได้ข้อมูลมากขึ้น การรับฟังเป็ นลักษณะเปิ ดเผยและมีชีวตชีวา ิ การตรวจสอบหาข้อมูล ยังตรวจสอบไปถึงการตรวจสอบข้อมูล จากแหล่งที่มาของปั ญหา มีการศึกษาเอกสารตัวอย่าง พินิจพิเคราะห์และถี่ถวน ผูนาแบบ 9,9 สนใจรายละเอียดถี่ถวนทุก ้ ้ ้ขั้นตอน ไม่ยอมรับการอ่านอย่างผิวเผิน การพิจารณาจนถึงที่สุดเป็ นเอกลักษณ์การซักถามแบบ 9,9 การบ้านเป็ นสิ่ งต้องกทา ในการมีส่วนร่ วม ขั้วบวกของคนพวกนี้คือการทาความเข้าใจกับเรื่ องที่เกิดขึ้นจนถึงที่สุด และคอยกระตุนให้คนอื่นทาด้วย ผูนาแบบ ้ ้9,9 จะหลีกเลี่ยงการซักถาม เพื่อประโยชน์ส่วนตนและเพื่อจากัดมุมมองต่าง ๆ
  • 134 การแสดงจุดยืนและยึดมั่นในจุดยืน (Advocacy) การแสดงจุดยืนมีความจาเป็ นมาก เพราะถ้าทุกคนทุกฝ่ าย ่อ้ าอึ้ง หลบเลี่ยงเอาตัวรอดอยูไปวัน ๆ ทาการสอนตามหน้าที่ การพัฒนาการศึกษาย่อมไม่พฒนาเท่าที่ควร ทุกคนควรแสดงความ ัคิดเห็นซึ่ งเป็ นจุดยืนของตนเองออกมาให้เพื่อได้รับทราบ อย่างให้เข้าลักษณะคนอีสาน (บางท่าน: ส่ วนใหญ่ ) เมื่อมีความจาเป็ นต้องปรึ กษาหารื อกันในการทางานต่าง ๆ มักจะไม่ออกความเห็นกันส่ วนใหญ่จะพูดว่า “แล้วแต่หมู่ กูหากหว่า ” หมายความว่าให้เพื่อนๆ ว่าไปเลย เพื่อว่าอย่างไรก็เอาอย่างนั้น แต่พอเกิดความผิดพลาดเกิดข้อบกพร่ องขึ้นแล้ว ก็จะพูดว่า ฉันว่าแล้ว บอกแล้ว เตือนแล้ว“คาว่ากูหากห ว่า ” มันซึ่งจริ ง ๆ สาหรับคนอีสาน ผูเ้ ขียนยังหาคาเหมาะสมในภาษาอังกฤษ หรื อภาษาไทยกลางยังไม่ได้ ดังนั้นถ้าต้องการให้การศึกษาของชาติเจริ ญทั้งผูนา ผูตาม ้ ้ต้องเสนอข้อมูลและความคิดงอกงามอย่างชัดเจนและไม่มีการลังเล อย่างผูเ้ ขียนได้เสนอความคิดว่า ถ้าต้องการให้ องค์ การของการศึกษาเจริ ญ และเหมาะกับยุคปั จจุบน อย่างน้อยต้องรี บทาอยู่ 2 ัเรื่ องใหญ่ คือ 1. รี บกระจายอานาจให้ทองถิ่นโดยเร็ ว ให้แต่ละจังหวัด ้ บริ หารจัดการศึกษากันเอง ตั้งแต่สานักงานการศึกษา จังหวัด ให้เป็ นนิติบุคคล มีฐานะเทียบเท่ากรม มี
  • 135 อานาจบริ หารเบ็ดเสร็ จ และกระจายการบริ หารจัด การศึกษาให้องค์การบริ หารการปกครองส่ วนท้องถิ่น ทั้งเทศบาล อบจ . อบต. ทางานประสานสัมพันธ์กบ ั หน่วยงานอื่น ๆในจังหวัด กรมกองต่าง ๆ ใน กระทรวง ให้บุบเสี ย ให้เหลือเพียงหน่วยประสาน หน่วยควบคุมนโยบาย หน่วยสนับสนุนก็พอ2. ให้อานาจผูบริ หารโรงเรี ยน ในการคัดเลือกครู ้ แต่งตั้งครู และให้ความดีความชอบ ตลอดจนให้ครู ออกเมื่อมีความจาเป็ น แต่เพียงเราหาวิธีคดเลือก ั ผูบริ หารโรงเรี ยนให้บุคคลที่เหมาะสม มีรูปแบบ ้ (Style) ภาวะผูนาแบบ 9,9 แบบเป็ นทีม ทุกคนเป็ น ้ หนึ่งเดียว และหนึ่งสารับทุกคน (All for one and one for all : Think win/win ; everyone wins; no one looses) ผูเ้ ขียนมันใจว่าการศึกษาเจริ ญได้อย่าง ่ แน่นอน ท่านอาจจะไม่เห็นด้วย แต่ท่านต้องแสดงจุดยืนของ ั ท่านในเรื่ องนี้ออกมาให้เห็น หาเหตุหาผลมาสู ้กน คา ว่าสู ้น้ น หมายถึง สู ้เพื่อหาทางออกที่เหมาะสม สู ้ดวย ั ้ หลักการด้วยเหตุผ ล ไม่มีอคติอารมณ์หรื อ ผลประโยชน์มาเกี่ยวข้อง
  • 136 การตัดสิ นใจ (Decision Making) ผูบริ หารแบบ 9,9 นั้นต้องให้ทุกคนมีส่วนร่ วมใน ้กระบวนการตัดสิ นใจ ตั้งแต่เริ่ มคิดการทดสอบหาข้อมูล และการวิพากษ์ การอภิปรายจุดยืน และความเชื่อมันของแต่ล่ะคน ่จนกระทังการตัดสิ นใจในที่สุด ความจริ งการตัดสิ นใจเป็ นความ ่รับผิดชอบของผูนาทีมมิได้เป็ นเจ้าของแต่เพียงผูเ้ ดียว แต่ทุกคนมี ้ส่ วนเป็ นเจ้าของด้วยกันทุกคน คาว่าทุกคนนั้น หมายถึง คนที่มีคุณภาพมีประโยชน์ก็ตองขจัดออกไปเช่นกัน ้ เมื่อตัดสิ นใจแล้ว ต้องมีการมอบหมายงาน การมอบหมายงานนั้นเป็ นโอกาสแก่บุคคลกร ให้ได้รับการพัฒนา ให้ได้รับประสบการณ์ เป็ นการเสริ มสร้างการทางานอย่างอิสระ การวิพากษ์ (Critique) ่ ั การวิพากษ์มีหลายรู ปแบบขึ้นอยูกบภาวะผูนาแบบใด ้เช่น 1,1 จะเป็ นเพียงส่ งต่อข้อความ 1,9 วิพากษ์แต่ขอดี สาหรับ 9,9 ้นั้นต้องลึกลงและขยายกว้างในการวิพากษ์ เป็ นการตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง เราทาอย่างไร ใครเป็ นอย่างไร มีปัญหาอะไร ทาไม
  • 137จึงเป็ นอย่างนั้น ที่จริ งอาจเรี ยกว่า เป็ นการวิเคราะห์และสังเคราะห์อย่างมีระบบนันเอง ่ การพิพากษ์ตามรู ปแบบ 9,9 นั้นต้องพร้อมที่จะรับข้อมูลย้อนกลับจากสมาชิกคนอื่น ๆ ในทีม วงจรการวิพากษ์ไปกลับนี้ก่อให้เกิดการเรี ยนรู ้ การเรี ยนรู ้ก็เป็ นแหล่งก่อนให้เกิดความพอใจหรื อสุ ขใจของทุกคนในทีม ประสิ ทธิ ภาพของการวิพากษ์จะเกิดขึ้นได้ ต้องมีลกษณะ ัดังนี้ 1. บรรยากาศโปร่ งใส เปิ ดเผย 2. เป็ นกระบวนการต่อเนื่องตลอดระยะของงาน 3. การพิพากษ์ไม่ได้บอกว่าอะไรดีหรื อเลว 4. เป็ นเรื่ อง “งาน” ไม่ใช่ “ผลงาน” ส่ วนบุคคล 5. เป็ นลักษณะของพลังงานร่ วม มีการพึ่งพาซึ่ งกันและกัน 6. หลีกเลี่ยงการพิพากษ์ที่ไร้จดหมายและเป็ นเรื่ องส่ วน ับุคคล ปฏิกริยาของลูกน้ องแบบต่ าง ๆ ทีมต่อผู้บริหาร 9,9 ิ ่ ี เมื่อการทางานของผูนาแบบ 9,9 ยึดหลักการแก้ปัญหา ้ร่ วมกัน ดังนั้นผูผนาแบบ 9,9 จึงเป็ นรู ปแบบเดียวที่จะทางาน ้ ู้ร่ วมกับลูกน้องทุกรู ปแบบได้เช่น ลูกน้อง 9,1 พวกนี้จะแสดง
  • 138จุดยืนอย่างแข็งขัน แต่เมื่อทางคณะมีขอเท็จจริ ง มีเหตุผ ล โปร่ งใส ้แล้ว พวก 9,1 ก็ตองยินยอม ส่ วน 5,5 ก็หลีกหนีความรับผิดชอบ ้ผูกพันไม่พน และคนแบบ 1,1 ก็จะทาตัวเป็ นบุคคลเช้าชามเย็น ้ชามไม่ได้ เพราะถูกดึงมาร่ วมงานกันหมด ส่ วนคนรู ปแบบอื่นก็ง่ายต่อการทางานร่ วมกัน ถ้าใช้ผนาแบบ 9,9 กับคนเหล่านั้น ที่จริ ง ู้แล้ว 9,9 เป็ ฯค่านิยมของมนุษย์ทุกคน อย่างที่สานักวัดไร่ ขิง พูดอยู่เสมอว่า “มุ่งแต่งานเสี ยคน มุ่งแต่คนเสี ยงาน ดังนั้น ต้องมุ่งทั้งงานและคน”คุณลักษณะของพฤติกรรมแบบ 9,9 (Recognizing 9,9 Behavior) แรงจูงใจฝ่ ายขั้ว บวก (+) ของผูนาแบบ 9,9 คือความ ้ปรารถนาที่จะประสบผลสาเร็ จด้วยการทุ่มเท แรงจูงใจขั้วลบ (-)คือความกลัวที่จะเห็นแก่ตวเพื่อให้เห็นในรายละเอียด มีคาและวลี ัที่บ่งบอกลักษณะของ กริ ด สไตล์แบบ 9,9 ดังนี้ 1. การนาอย่างมองการณ์ไกล (Visionary leadership) 2. การจัดการแบบมีหลักการ (Management by principle) 3. มุ่งสู่ ความเป็ นเลิศ (Standards of excellence) 4. กระตุนความคิดสร้างสรรค์ (Inspires Creativity) ้
  • 1395. ผูแก้ปัญหา (Problem – solver) ้6. หวังผลอย่างชัดเจน (Clear expectations)7. อย่างเปิ ดเผย (Issues in the open)8. เป้ าหมายที่ทาทาย (Challenging goals) ้9. บรรลุพลังประสาน (Synergy)]10. จิตใจโปร่ งใส (Candid)11. เสริ มสร้างพึ่งพากัน (Promotes interdependency)12. ค่านิยมร่ วม (Shares values)13. ความรับผิดชอบเป็ นทีม / ส่ วนตัว (Self/ Team responsibility)14. เผชิญหน้า (Confrontation)15. คิดล่วงหน้า (Thinks ahead)16. มองต่างมุม (Perspective)17. รอบความถี่ถวน (Thorough) ้18. สื่ อไปกลับ (Two-way)19. พิสูจน์ความคิดของตน (Test own thinking)20. สาเหตุและผล (Cause and effect)21. “อะไรถูก (What’s right)22. รับฟังเหตุผล (Open to reason)23. เลี่ยงประโยชน์ส่วนตัว (Avoids self-interest)
  • 140หลักการซึ่งเป็ นรากฐานของการบริหารแบบ 9,9 (The principlesthat form a foundation for 9,9 management) 1. ความสุ ขใจ ที่มีส่วนสร้างความสาเร็ จ เป็ น สิ่ งจูงใจที่เป็ นคุณลักษณะของกิจกรรมของ มนุษย์ และเกื้อหนุนการเพิ่มผลผลิต ความคิด สร้างสรรค์ ความพึงพอใจและสุ ขภาพ (Fulfillment through contribution is the motivation that gives character to human activity and support productivity satisfaction, and health.) 2. การสื่ อข้อความอย่างเปิ ดเผยเป็ นสิ่ งจาเป็ น สาหรับความรับผิดชอบส่ วนบุคคล และของกลุ่ม (Open communication is essential for the exercise of self and shared responsibility.) 3. ความขัดแย้งแก้ไขโดยการเผชิญหน้าโดยมีความ เข้าใจและเห็นด้วยพื้นฐานของความร่ วมมือ (Conflicts are solved by confrontation, with understanding and agreement as the bases of cooperative effort.)
  • 1414. การรับผิดชอบต่อการกระทาของ ตนเอง ถือว่า เป็ นการบรรลุถึงความเป็ น ผูใหญ่ข้ นสู งสุ ดและ ้ ั จะกระทาได้โดยการมอบหมายหน้าที่ (Being responsible for one’s own actions represent the highest level of maturity and is only possible through widespread delegation of power)5. การมีส่วนร่ วมในการแก้ปัญหาแล ะตัดสิ นใจ ร่ วมกัน เป็ นแรงกระตุนให้เกิดความผูกพันกับ ้ ความคิดสร้างสรรค์ที่เป็ นประโยชน์ (Shared participation in problem solving and decision making stimulates active involvement in productive and creative thinking. Viewed from)6. การจัดการโดยมีเป้ าหมาย (Management is by objectives.)7. คุณค่าของผลงานเป็ นพื้นฐานในการให้รางวัล ตอบแทน (Merit is basis of reward.)8. ยึดปทัสถานและมาตรฐานเกื้อหนุนความเป็ นเลิศ ของบุคคลในองค์การ (Norms and standards support personal organization excellence.)
  • 142 9. การเรี ยนรู ้จากประสบการณ์ในการทางานย่ อม กระทาได้โดยผ่านการป้ อนข้อมูลย้อนกลับและ วิพากษ์ (Learning from work experience is through feedback and critique.) สรุ ปแล้วจะเห็นว่า ภาวะผูนา คือการจูงใจ การผลักดัน ให้ ้สมาชิกปฏิบติงานให้บรรลุเป้ าหมายของหน่วยงาน เช่น ครู ันักเรี ยน ผูร่วมงาน ชุมชน หน่วยงานอื่น ๆ ให้ปฏิบติกิจกรรม เพื่อ ้ ัผลสาเร็ จตามหลักสู ตร และนโยบายจัดการศึกษา โดยผูบริ หาร ซึ่ง ้ดารงตาแหน่งตามที่นะบุไว้ในหน่วยงานสายบังคับบัญชาหน่วยงานต้องเรี ยนรู ้ ฝึ กฝน พัฒนาตนเองให้เป็ นผูนาในลักษณะ ้9,9 คือมุ่งทั้งคนและงานให้เกิดการทางานเป็ นทีมแบบพึ่งพาหรื อแบบพลังร่ วม “ผูนาที่มีประสิ ทธิ ผล คือ กุญแจไปสู่ ความสาเร็ จใน ้อนาคต”
  • 143 BibliographyA. Cohen, S. Fink H. Gadon, R. Willitits, and N. Josefowitz,Effective Behavior in Organizations, 5th Ed. (Homewood, III.: Irwin, 1992 ). 279.C. Miller, “U.U Firms Lag in Meeting Global QualityStandards,” Marketing News, Feb. 15, 1993 : 1, 16 ; and, J. Schermerhorn, Jr., J. Hunt, and R. Osborn,Managing Organizational Behavior, 5th ed. (New York : John Wiley & Sons, 1994) Chapter 2D. Tapscott and A. Caston, Paradigm Shift, The New Promise ofInformation Technology (New York : Mcgraw - Hill, 1992)H. Lasswell, Power and Personality (New York : Q. W. Norton,1948) 37-51. Also, J. Gibson, J. Ivancevich, and J. Donnelly, Jr., Organizations, (BurrRinge, III. : Irwin, 1994).J.C. Wofford, “An Examination of the Cognitive Processes Usedto Handle Employee Job Problems,” Academy of Management Journal, Vol. 37, Feb. 1994 :190.
  • 144J. Weiss, Business Ethics : A Managerial, Stakeholder Approach(Belmont, Calif. : Wadsworth, 1994)J. Gibson, J. Ivancevich, and J. Donnelly, Jr., OrganizationsBehavior, Structure, Processes, 8th ed. (Burr Ringe, III. : Irwin, 1994), Chater 4.J.P. Kotter, A Force for Change : How Leadership Differs fromManagement (New York : Free Press, 1990).J.W. Weiss Organizational Behavior and Change ManagingDiversity, Cross-Cultural Dynamics, and Ethics (New York : West Publishing Company, 1996).L. Holpp, “Making Choices, self-Directed Teams or TotalQuality Management?” Training. May 1992 :72.S.R. Covey, The Seven Habits of Highly Effective People,Restoring the Character Ethic (New York : Simon & Schustre,1989).T. Cumming and C. Worly, Organizational Development andChange, 5th ed (Minneapolis/st, Paul : West, 1993), Chapter 18.
  • 145W. French, C. Bell Jr., and R. Zawacki, eds., OrganizationalDevelopment and Transformation (Burr Ringe, III. : Irwin,1994).นายยาเบ็น เรื องจรู ญศรี . (2555) ออนไลน์ สื บค้นเมื่อ 16 มกราคม 2556 จาก http://www.kroobannok.com/blog/26360ศาสตราจารย์ ดร.โกวิทย์ กังสนันท์. ออนไลน์ สื บค้นเมื่อ 16 มกราคม 2556 จาก www.kpi.ac.th