• Like
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรู ณ์
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรู ณ์

  • 6,144 views
Uploaded on

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
6,144
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
88
Comments
0
Likes
5

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. 1 บทนา เนื่องจากสภาพแวดล้อมที่เกิดการเปลี่ยนแปลงตล อดเวลา ทาให้การบริ หารใน องค์การ(Administration of Changes in Organization) ในยุคปัจจุบนมีความสาคัญมาก เป็ นเรื่ องที่ทาทาย ตื่นเต้นและ ั ้ทันสมัยเป็ นอย่างยิง เพราะการศึกษาที่เกิดขึ้นจริ ง เป็ นจริ ง เพราะทุกสิ่ งเป็ นเรื่ องไม่แน่นอนในสังคมมนุษย์ ่สรรพสิ่ งทั้งหลาย คือ “ความไม่เที่ยง ” ทุกอย่างเป็ น “อนิจจัง ” มีเกิด แก่ เจ็บ ตาย สิ่ งที่แน่นอนคือ “ความตาย” (Death) สรรพสิ่ งหลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่การเปลี่ยนแปลงการบริ หารองค์การจาเป็ นจะต้องมีรูปแบบองค์การที่ทนสมัย มีการพัฒนาเตรี ยม ัความพร้อมเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง เพราะโลกได้กาวเข้าสู่ ยคของข้อมูลข่าวสารและเทคโนโลยี ซึ่ งทา ้ ุให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ วและการคาดการณ์เพื่อเตรี ยมวางแผนไว้ล่วงหน้าทาได้ยาก นักบริ หารจะต้องมีความรู ้ความสามารถในการกาหนดกลยุทธ์การจั ดการความเปลี่ยนแปลงจะต้องอาศัยความร่ วมมือจากบุคคลในองค์การทุกคน จึงจะทาให้สามารถบริ หารความเปลี่ยนแปลงได้ (Administration of Changes in Organization) ทั้งนี้หากไม่ได้รับความ
  • 2. 2ร่ วมมือและบุคลากรในองค์การไม่เข้าถึงการเปลี่ยนแปลง มักจะเกิดแรงต้านต่อการเปลี่ยนแปล ง เพราะปกติ ่คนส่ วนใหญ่มกจะกลัวการเปลี่ยนแปลง วิตกกังวลจะทาให้เกิดความยุงยาก กลัวมีภาระงานเพิ่มขึ้น ดั้งนั้น ันักบริ หารการเปลี่ยนแปลงต้องอาศัยทักษะ และความรอบครอบในการจัดการ มีความยืดหยุน และสามารถ ่ตัดสิ นใจเลือกกลยุทธ์ (Strategies) กลวิธี (Tactics) ที่เหมาะสมในการบริ หารการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับองค์การ ปัจจัยภายนอกองค์การ ได้แก่ สภาวะทางเศรษฐกิจคู่แข่งขัน ความเจริ ญทางเทคโนโลยี ความไม่มีเสถียรภาพทางการเมือง และ การเปลี่ยนแปลงทางธรรมชาติและสังคมเป็ นต้น ปั จจัยภายในองค์การ ได้แก่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้ าง การปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ การปรับเปลี่ยนผูบริ หาร การปรับเปลี่ยนบุคลากร การสลับเปลี่ยนตาแหน่งให้เหมาะสมกับงาน เป็ นต้น ้ หน้าที่สาคัญที่สุดของผูบริ หารการเปลี่ยนแปลง ขั้นสุ ดท้ายคือ “การตัดสิ นใจ” (Decision Making) ้ในยุคปัจจุบนเนื่องจากการบริ หารองค์การแบบแนวราบ ั (Flat Organization) ดังนั้นการเอื้ออานาจ
  • 3. 3(Empowerment) คือการกระจายอานาจผูบริ หารระดับล่างมีอานาจในการตัดสิ นใจมากขึ้น เพื่อให้เกิดผลผลิต ้ ัหรื อผลงานสู งขึ้น ผูบริ หารระดับสู งลดอานาจการตัดสิ นใจลง ใช้เวลาสร้างความสัมพันธ์กบเพื่อนร่ วมงาน ้ให้มากขึ้น สรุ ปการเปลี่ยนแปลงต้องยึดหลัก 3 ประการดังนี้ 1. ต้องยอมรับกระแสโลก หรื อ โลกาภิวตน์ เพราะเรา ัอยู่ ในโลกที่มีการแข่งขันแบบยุติธรรม การฝื นกระแสโลกทาได้อยากมาก ตราบใดเราต้องใช้น้ ามัน ยารักษาโรค เครื่ องมือทางการแพทย์ วัตถุดิบที่ไม่มีในประเทศ และเรามีความจาเป็ นต้องจาหน่ายผลผลิตที่เราผลิตได้เกินความจาเป็ นที่จะใช้ในประเทศ วัฒนธรรมหลากหลายได้เกิดขึ้นทุกมุมโลก เพราะเทคโนโลยีการสื่ อสารมีความทันสมัยและมีประสิ ทธิ ภาพยิง ่ 2. ต้องรักษาความเป็ นไทย (Being Thai) แน่นอน ใน แต่ละชุมชน แต่ละประเทศต้องพยายาม รักษาวัฒนธรรมของคนไว้ให้ได้ ประเทศเราก็ตองพยายามอย่างเต็มที่ ภาษาไทย การปกครอง ้
  • 4. 4 แบบไทยที่มีองค์พระมหากษัตริ ยเ์ ป็ นประมุข การเป็ นคนที่เปี่ ยมด้วยเมตตาธรรม (Feeler) การ เคารพผูอาวุโส, ครู อาจารย์ สิ่ งเหล่านี้ตองรักษาไว้ให้ได้เท่าชีวต ้ ้ ิ3. หลักการแห่งความพอดี ตรงนี้อาจจะพู ดง่าย แต่ปฏิบติอยาก แต่อุดมการณ์ของชาติตองยึดหลัก ั ้ ข้อนี้ คือ ระหว่างการที่พ่ ึงพา การพึ่งตนเอง จะต้องหาจุดสมดุลให้ได้ อะไรควรรับความ ช่วยเหลือ อะไรควรยอมต่างชาติต่างภาษา ซึ่ งเราหลีกเลี่ยงไม่ได้ และสิ่ งเหล่านี้มนเอื้อต่อการ ั พัฒนาคุณภาพชีวตของคนไทย เราก็ไม่ควรปฏิเสธ ขณะเดียวกันอะไรที่มนดีอยูแล้ว สวยงามอยู่ ิ ั ่ ่ แล้ว แข็ งแกร่ งอยูแล้ว เราก็ตองรักษาไว้ ให้ ได้ ตัวอย่างเช่น เรื่ องภาษาแน่นอนที่สุด เราต้อง ้ ยอมรั บว่าเราต้องให้คนไทยเรี ยนรู ้ ภาษาไทย และภาษาต่างประเทศ โดยเฉพาะภาษาอังกฤษ การจัดการศึกษาต้องทาให้ได้ทาให้คนไทยเราพูด อ่าน เขียนได้ ทั้งภาษาไทย ภาษาอังกฤษ จุด ่ พอดีอยูตรงไหน จุดพอดีอาจเป็ น 60 : 40 หรื อ 3: 2 คือให้เก่งภาษา แม่ 3 และให้เก่ง ภาษาอังกฤษ 1 ทุกคนยอมรับว่าภาษาอังกฤษเป็ นภาษาส ากล ภ าษาของโลก ภาษา อาเซียน เพราะเราต้องเข้าร่ วมเป็ นสมาชิกประชาคมอาเซี ยนในปี 2558 นี้
  • 5. 5 หลัการการเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอน ของ Johh P Kotter สามารถสรุ ปได้ดงนี้: ั1.เพิ่ม (Increase ) แรงบันดาลใจให้คนเปลี่ยนแปลงโดย สร้างวัตถุประสงค์ให้ชดเจน ั2.สร้าง ( Build) ทีมนาแนวทางที่เหมาะสมกับองค์การ มีความมุ่งมันในการเปลี่ยนแปลง มีวฒิ ่ ุภาวะทางอารมณ์3. มีทีมสร้างวิสัยทัศน์ ให้ถูกต้อง (Get vision right) และกลยุทธ์ที่เรี ยบง่าย4.การสื่ อสาร (Communication) ต้องทัวถึงคนทุกคนในองค์การ ่5. การเอื้ออานาจ (Empower ) ต้องปฏิบติอย่างจริ งจัง ั6. สร้างเป้ าหมายให้เกิดความสาเร็ จระยะสั้น (Create short term win)7.ต้องส่ งเสริ มความมุ่งมันและความเพียร ในการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ทารายงานความ ่คืบหน้าอย่างต่อเนื่อง8.ต้องเห็นคุณค่าของการเปลี่ยนแปลง ผูนาการเปลี่ยนแปลงสร้างก ารเปลี่ยนแปลงให้เป็ น ้วัฒนธรรมขององค์การ
  • 6. 6 หนังสื อนี้ได้แบ่งออกเป็ น 5 บท ดังนี้บทที่ 1 การเปลี่ยนแปลงโดยทัวไป่บทที่ 2 พฤติกรรมองค์การบทที่ 3 การจัดพฤติกรรมองค์การและการเปลี่ยนแปลงบทที่ 4 การบริ หารการเปลี่ยนแปลงในองค์การบทที่ 5 การเปลี่ยนแปลงส่ วนบุคคล และการพัฒนาองค์การบทที่ 6 ภาวะผูนาในการบริ หารการศึกษา ้
  • 7. 7บทที1 ่ การเปลียนแปลง (Change) ่ สิ่ งทีแน่ นอน ่ ในอดีตสิ่ งที่แน่นอนมี 2 ประการ 1. ความไม่ เที่ยง ทุกอย่างเป็ นอนิจจัง มีเกิ ด แก่ เจ็บ ตาย สิ่ งที่แน่นอนคือความตาย (Death) สรรพสิ่ งที่มีชีวตหลีกเหลี่ยงไม่ได้ ิ 2. ภาษี (Tax) ผูมีรายได้ตองเสี ยภาษี ทั้งภาษีทางตรงและทางอ้อม ในปั จจุบนมีสิ่งที่ ้ ้ ั แน่นอนเกิดขึ้นอีก คือ “การเปลี่ยนแปลง” (Change) และเป็ นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น อย่างต่อเนื่อง(Continuous Change)
  • 8. 8 หลักการในการดารงชี วตอยู่ในโลกแห่ งความเปลียนแปลง ิ ่ การเปลี่ยนแปลงเป็ นการกฎการธรรมชาติ ซึ่ งเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา การเปลี่ยนแปลงมีอยู่2 ทิศทางด้วยกัน 1. การเปลี่ยนแปลงไปสู่ สภาพที่พึงประสงค์ เป็ นสภาพที่ดีข้ ึน มีพลังมากขึ้น เป็ น ผลประโยชน์มากขึ้น มีความมันคงมากขึ้น มีความเจริ ญมากขึ้น เรี ยกว่า เป็ นพัฒนาการ ่ (Development) 2. การเปลี่ยนแปลงไปสู่ สภาพที่ไม่พึงประสงค์ เปลี่ยนไปสู่ สภาพที่แย่ลง มีพลังตกต่า มี ผลประโยชน์ลดลง มีโทษมากขึ้น เรี ยกว่า เกิดการเสื่ อม (worse) ดังนั้นควรมีหลักการดังนี้ “วันนี้ตองดีกว่าเมื่อวาน พรุ่ งนี้ตองดีกว่าวันนี้ มะรื นต้องดีกว่าพรุ่ งนี้ ” ้ ้“ทุกอย่างต้องเปลี่ยนแปลงในทางพัฒนา ไม่ให้เปลี่ยนแปลงในทางเสื่ อมทราม” แนวความคิดทัวไปเกียวกับการเปลียนแปลง ่ ่ ่
  • 9. 9 ในปั จจุบน การบริ หารงานในองค์การมีลกษณะขยายตัวใหญ่โตและสลับซับซ้อนกว่าแต่ ั ัก่อนมาก ขนาดขององค์การใหญ่ข้ ึน การบวนการและเทคนิคต่าง ๆ ในการบริ หารงานมีมากขึ้น ความต้องการและคุณค่าในการบริ หารได้เปลี่ยนแปลงไปในทางเสริ มสร้าง ขึ้นเป็ นอันมากโดยเฉพาะในองค์การของรัฐบาล การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้มีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงด้านการบริ หารอย่างมาก ถ้าเราหันมาพิจารณาถึงปั จจัยที่ทาให้การบริ หารงานมีความสาคัญมากขึ้น และแตกต่างจากการบริ การงานในอดีต ได้แก่ 1. จานวนประชากรทวีเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ ว 2. แนวความคิดเรื่ องรัฐสวัสดิการ 3. ความเจริ ญก้าวหน้าทางวิทยาการ 4. ความเจริ ญในด้านอุตสาหกรรม 5. แนวความคิดเกี่ยวกับประชาธิ ปไตย 6. โครงสร้างขององค์การเปลี่ยนแปลงไป
  • 10. 107. องค์การต้องการเปลี่ยนแปลง8. ผลจากการผลิตและการตลาด9. นโยบายในการพัฒนาประเทศ10. การเรี ยกร้องของประชาชนให้รัฐบาลช่วยเหลือ11. การพิทกษ์สิ่งแวดล้อม ั12. การอ้างสิ ทธิมนุษยชน13. การค้าเสรี14. วัฒนธรรมไร้พรมแดน15. การเกิดหมู่บานโลก (Global Village) ้16. การเกิดวัฒนธรรมพหูคูณ17. แนวความคิดการรวมพลัง18. การเกิดหมู่บานโลก(Global Village) ้
  • 11. 1119. การเกิดรัฐเครื อข่าย20. คุณภาพเป็ นสากล21. ความเป็ นหนึ่งของลูกค้า22. ความตกต่าของอุตสาหกรรม23. การมองอนาคต24. การเปลี่ยนจากการผลิตเพื่อส่ งออก เป็ นการผลิตเพื่อตลาดภายใน25. การเปลี่ยนวิถีชีวตแบบตะวันตกเป็ นตะวันออก ิ26. การเปลี่ยนระบบเศรษฐกิจแบบความคุมเป็ นระบบตลาด27. การเปลี่ยนจากหมู่บานเป็ นมหานคร ้28. ผูหญิงมีบทบาทมากขึ้น ้
  • 12. 12 กระบวนการการเปลียนแปลง ่ กระบวนการเปลี่ยนแปลง เฮท และไอเกน (J.Hage & M.Aiken : 1970) ได้เสนอแนะกระบวนการเปลี่ยนแปลงไว้ 4 ขั้นตอน คือ 1. กาหนดวิธีการการเปลี่ยนแปลง 2. ความคิดริ เริ่ ม (initiation) 3. การลงมือปฏิบติ (implementation) ั 4. ความจาเจซ้ าซาก (routinization) การกาหนดความจาเป็ นในการเปลียนแปลง ่ 1. ศึกษาปั ญหาต่าง ๆ รอบด้าน 2. ทาการวิพากษ์ (Critique)
  • 13. 13 ทบทวนดูผลงาน อุปสรรค วิธีการ ข้อขัดข้องต่าง ๆ อย่างละเอียด ว่าบรรลุเป้ าหมายมากน้อย เพียงใด ผลกับวิธีการสอดคล้องกันหรื อไม่ 3. การเปลี่ยนแปลงจะเป็ นขั้นใด หรื อแบบใด คือ 3.1 การเปลี่ยนแปลงเพื่อพัฒนา 3.2 การเปลี่ยนแปลงรู ปแบบ 3.3 การเปลี่ยนแปลงอย่างสิ้ นเชิงความคิดริเริ่มเพือการเปลียนแปลง (Initiation of Change) ่ ่ 1. เกิดขึ้นหลังจากที่ได้ตดสิ นใจว่า การเปลี่ยนแปลงเป็ นสิ่ งจาเป็ น ใครจะเป็ นผูรับผิดชอบใน ั ้ กระบวนการเปลี่ยนแปลงขั้นต่อ ๆ ไป 2. องค์การควรจะจ้าง ผูนาการเปลี่ยนแปลงจากภายนอก เมื่อคนภายนอกมองไม่เห็นจุดสาคัญใน ้ การเปลี่ยนแปลง
  • 14. 143. ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล การรักองค์การ ผลประโยชน์ของบุคคลและองค์การมีความสาคัญ มาก ่4. ความคิดเห็นใหม่ ๆ มักจะได้จากภายนอกที่อยูมากเช่นกัน5. การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงย่อมเกิดขึ้น ต้องศึกษาวิเคราะห์ให้ดี6. เงินงบประมาณ การสนับสนุน (Support) มีความสาคัญ7. ความร่ วมมือร่ วมใจ มีความสาคัญมาก ่8. ควรจะเริ่ มเปลี่ยนแปลงในส่ วนที่มีปัญหาหรื อในส่ วนที่จาเป็ นต้องเปลี่ยนอยูแล้ว9. ความขัดแย้งในองค์การเป็ นอย่างไร10. การเสี่ ยงเป็ นอย่างไรบ้าง การเปลี่ยนแปลงจะเป็ นแบบใด เป็ นการพัฒนา การเปลี่ยนแปลง รู ปแบบ หรื อเปลี่ยนแปลงอย่างสิ้ นเชิงขั้นลงมือปฏิบัติ (Implementation of Change)
  • 15. 151. การเปลี่ยนแปลงขั้นแรกนั้น นักบริ หารระดับสู งควรทาด้วยตัวเองมาตลอดในการเปลี่ยนแปลง2. ขั้นนี้ตองให้คนระดับรอง ๆ ลงมาจะต้องเข้าร่ วมมือด้วย ้3. เป็ นขั้นละลายพฤติกรรม (unfreezing) ของบุคลากร4. คานึงถึงด้านนิสัยของคน กฎหมาย ระเบียบ โครงสร้าง วิธีปฏิบติงาน ย่อมมีส่วนทาให้องค์การ ั มันคงอยูได้ ยิงคนที่มนคงยิงทานายได้ง่าย และสะดวกแก่การควบคุม (ตัวอย่างระบบราชการ ) ่ ่ ่ ั่ ่ ซึ่ งเราอาจจะเรี ยกว่าจุดสมดุล (equilibrium) หรื อเกิดความพอดี (balance)5. ขั้นนี้เป็ นขั้นเสี ยจุดสมดุล (disequilibrium) ขึ้นในองค์การ เช่นความไม่แน่ใจ เรรวน ไม่มนใจ ั่6. ่ การบริ ห ารในระยะนี้ยอมยากต่อการวางแผนใน การปฏิบติได้อย่างสมบูรณ์แ บบ ถ้าขาดข้อมูล ั จากหน่วยงานขั้นพื้นฐาน7. อาจจะถูกต่อต้าน โดยกลุ่มคนที่ไม่เห็นด้วยได้ง่ายในเมื่อผลประโยชน์ส่วนตัวขัดกันย่อมยากที่ จะขยับในการเปลี่ยนแปลงได้ และยากแก่การทาลาย จะต้องพยายามทาต่อไปจนสาเร็ จ8. พฤติกรรมศาสตร์ ไม่สามารถทานายผลของการเปลี่ยนแปลงได้อย่างถูกต้องเสมอไป
  • 16. 169. ระยะนี้ความขัดแย้งระหว่างบุคคลจะเกิดขึ้นสู ง10. สิ่ งจาเป็ นในการที่จะต้องเปลี่ยนแปลง คือ การเปลี่ยนแปลงในทางสังคม ด้านอานาจ หน้าที่ ทรัพยากร กฎ ข้อบังคับ และสัมพันธภาพของบุคคล11. การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์การมีความสาคัญต้องทาให้ได้12. การเปลี่ยนแปลงมนุษย์ก็อาจจะต้องทาในระยะนี้ เช่น ฝึ กอบรมคนที่ตองคงไว้ แล ะมีความ ้ จาเป็ นในการลดจานวนคน ควรกระทาไว้ในช่วงนี้ ขั้นความจาเจซ้าซาก (Routinization of Change)1. ปั ญหาจะเกิดขึ้นในระยะนี้ ทั้งขั้นลงมือปฏิบติ (implementation) และเลิกงานประจา คือ การ ั กาหนดประเด็นว่า “อะไรควรเปลี่ยนแปลงและทาให้เข้มแข็ง มันคง กลยุทธ์อย่างหนึ่งก็คือการ ่ ยืดเวลา ของการละลายพฤติกรรมออกไปตามสมควร จนการเปลี่ยนแปลงเข้ารู ปเข้ารอย
  • 17. 172. ปรับปรุ งให้การเปลี่ยนแปลงแต่ล่ะชนิดอยูในเกณฑ์ที่น่าพอใจของทุกฝ่ าย ่3. ผลประโยชน์ ก็คือ ฝ่ ายบริ หารจะได้หนไปสนใจงานเปลี่ยนแปลงด้านอื่น ๆ ไปพร้อม ๆ กัน ั โดยไม่ตองกังวลว่าจะเป็ นเครื่ องขัดขวางในการเปลี่ยนแปลง เช่น การเปลี่ยนแปลงหลักการแต่ ้ ล่ะครั้ง บทบาทของครู อาจารย์ ศึกษานิเทศก์และผูบริ หารจะต้องเปลี่ยนแปลงไปด้วย ้4. เมื่อการเปลี่ยนแปลงได้ปรากฏขึ้นในโครงการแล้ว ผลกระทบจะเกิดขึ้นทั้งระบบ5. ค่าใช้จ่ายอาจจะมาก เพราะเป็ นการป้ องกันทาให้เกิ ดการเปลี่ยนแปลงทางอ้อม เช่น ฝึ ก ครู ผู้ บริ การ ศึกษานิเทศก์ เป็ นต้น มาตรการการเปลียนแปลง ่แนวคิดในการเปลี่ยนแปลงได้มีการใช่มาตรการต่าง ๆ เช่น
  • 18. 18 1. หน่วยงานสู งสุ ด เช่น การวิจยและพัฒนา (Research and Development : R and D) ได้ ั ทาการวิจยเพื่อปรับเปลี่ยนโครงสร้าง เน้นที่องค์การทั้งหมด นาเสนอนักบริ การ ั ระดับสู งให้ยอมรับ 2. การพัฒนาองค์การ (Organizational Development : OD) เช่นการสร้างผลงาน การรวม พลัง การประสานพลัง (Synergy) การวางเป้ าหมายด้วยกัน 3. การพัฒนา หรื อการเปลี่ยนคนแต่ละคน (People Change) มุ่งไปที่คนแต่ละคน เพื่อ มอบงานให้เหมาะกับพลัง แข็ง จุดแข็ง (Strength) ของแต่ล่ะคน 4. อาศัยแรงกดดันจากภายนอกที่มีผลกระทบต่อองค์การ เช่น สื่ อสารมวลชน ค่านิยม เศรษฐกิจ สังคม และการเมืองกลยุทธ์ ในการเปลียนแปลง ่
  • 19. 19 การเปลี่ยนแปลงอย่างมีระบบ จะต้องอาศัยกลยุทธ์ (Strategy) และยุทธวิธี (Tactics) ต่าง ๆ ขึ้นอยู่กับบริ บท สภาพแวดล้อม และความสามารถ (Ability) ของผูนา และบุคลากรในองค์การเป็ นตัวนาไปสู่ ความ ้พยายาม ลงมือปฏิบติ (Effort) และต้องได้รับความสนับสนุนด้านต่าง ๆ ตามความจาเป็ น (Support) เจนนิ ัเฟอร์ เจ ลาบส์ (Jennifer J.Laabs) ได้ช้ ีนาว่านักวิชาชีพด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource : HR) ต้องดาเนินการในการเปลี่ยนแปลง 6 ประการด้วยกันคือ 1. เป็ นผูนาเปลี่ยนแปลงโดยให้พนักงานทุก ๆ คน ทุก ๆ ระดับ เข้ามามีส่วนร่ วมในการ ้ เปลี่ยนแปลงด้วย ทุกคนต้องเป็ นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลง (Change Agents) ต้องทาการ ผสมผสานการเปลี่ยนแปลงเก่า และใหม่เข้าด้วยกันให้ได้ 2. เครื่ องมือในการจัดการการเปลี่ยนแปลง ได้แก่ ความรู ้เกี่ยวกับกระบวนการ การเปลี่ยนแปลง ความกล้า การมองภาพตนเองในทางที่ดี ความยืดหยุน การมุ่งเน้นของพนักงานอย่างจริ งจัง ่ ทักษะเกี่ยวกับมนุษย์สัมพันธ์ที่ดี วิสัยทัศน์ ความอดทน ความทะเยอทะยาน ความเข้าใจอย่าง ลึกซึ้ งในค่านิยมขององค์การ
  • 20. 203. ในการควบคุมพลังงา นที่มาจากบุคลากรนั้น ผูบริ หารต้องเป็ นผูฟังที่ดี สนับสนุนให้พนักงาน ้ ้ มุ่งสนใจปั ญหาภายนอก (ลูกค้า ลูกศิษย์ ผูปกครอง ) ไว้ใจพนักงานและนาเข้าไปในทิศทางที่ ้ ชัดเจนและแน่นอน4. สิ่ งที่ตองการมากที่สุดในการทาให้วฒนธรรมในการเปลี่ยนแปลงขององค์การยังอยู่ คือ ความ ้ ั ไว้วางใจและการมองอนาคตอย่างมันคง ่5. ในองค์การที่กาลังเปลี่ยนแปลงนั้นไม่จาเป็ นว่าอดีตจะเป็ นตัวบงการอนาคตเสมอไป แต่ถาหาก ้ คุณมีความซื่ อสัตย์อย่างคงเส้นคงว่าแล้วทุกอย่างจะดีข้ ึน6. การจัดการกับความตึงเครี ยดที่ฝ่าย HR ได้รับต้องพยายามให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องกับการ ่ เปลี่ยนแปลงร่ วมกันรับการท้าทาย มีความรับผิดชอบที่สมดุลกัน ไม่วาจะเป็ นผูบริ การหรื อ ้ พนักงานควรหลีกเลี่ยงการมอบหมายให้หน่วยงานใด หน่วยงานหนึ่งรับผิดชอบแต่ผเู ้ ดียว สรุ ปแล้ว กลยุทธ์ในการเปลี่ยนแปลงนั้น มีหลายรู ปแบบด้วยกัน เช่น กลยุทธ์การใช้อานาจ บังคับ (Coercive Strategies) โดยมีการสร้างความกดดัน (Pressure) การสั่งการ และควบคุม
  • 21. 21ตามลาดับบังคับบัญชา (Hierarchy) แต่กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสม (NormativeStrategies) ต้องการการมีส่วนร่ วม (Participation, sharing, Cooperation) การผูกสัมพันธ์(Involvement commitment) การเปลี่ยนแปลงค่านิยม (Displacement of values) ความสัมพันธ์จากภายนอกและความตระหนักถึงสังคม (External relations and social awareness) และกลยุทธ์ดานอรรถประโยชน์ (Utilization strategies) หรื อ การลงมือปฏิบติ (Implementation)ซึ่ งต้อง ้ ัอาศัยการสนับสนุนหรื อเงื่อนไขการช่วยเหลื อ(Support or Condition assistance) โดนมีการกาหนดเป้ าหมายที่ชดเจน (Goal setting) ั สาหรับยุทธวิธี (Tactics) จะต้องมีการวิจยเชิงปฏิบติหรื อวิจยภาคสนาม (Action research) ั ั ัการศึกษาฝึ กอบร ม การสื่ อสาร อาสาสมัคร ตลอดจนอาศัยอานาจบารมี (Power & Charisma)และอาศัยจังหวะเวลาที่เหมาะสมอีกด้วย
  • 22. 22 บทที่ 2 พฤติกรรมองค์ การคืออะไร (What is Organizational Behaviors : OB ?)ขอบข่ายพฤติกรรมองค์การ คือการศึกษาอย่างมีระบบ เกี่ยวกับเจตคติ (Attitudes) การกระทา (Actions)และพฤติกรรม (Behaviors)ของบุคคลและกลุ่มคนในองค์การ (Organizational behavior :OB) โดยการวิเคราะห์(Diagnose) ทานาย (Predict) และใช้มโนมติ และเทคนิคสาหรับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม เพื่อเพิ่มประสิ ทธิ ภาพให้แก่บุคคล แก่ทีม และองค์การ ตามอุดมการณ์แล้ว ความรู ้และทักษะเกี่ยวกับพฤติกรรมองค์การจะเพิ่มพูนสมรรถนะ แก่ผจ ั ดการและพนักงาน เพื่อความมีชย ในการสร้าง และรักษาผลผลิต ความ ู้ ัพึงพอใจ การพัฒนา และความสาเร็ จให้แก่องค์การและผูเ้ กี่ยวข้องทั้งหลาย เนื้อหาของพฤติกรรมองค์การ (OB) โดยทัวไปแล้ว จะเกี่ยวข้องกับภาวะผูนา (Leadership) การ ่ ้พัฒนากลุ่มและทีม (Team and group development) แรงจูงใจ (Motivation) บุคลิกภาพและพฤติกรรมการ
  • 23. 23เรี ยนรู ้ส่วนบุคคล (Individual personality and learning behavior) การสื่ อสารระหว่างบุคคล (Individualcommunication) การแก้ปัญหาความขัดแย้ง (Conflict) resolution) อานาจและการเมือง (Power and Politics)ลักษณะงาน (Job design) และระบบการให้ผลตอบแทน (Reward system) มิตินานาชาติเดี่ยวกับพฤติกรรมและจริ ยธรรม (International dimensions of behavior, and ethics) ดังภาพประกอบ 1
  • 24. 24
  • 25. 25 ภาพประกอบ 1 พฤติกรรมองค์ การ : กรอบองค์ การประกอบ (บริบท) การศึกษา OB เป็ นการศึกษาในลักษณะสหวิชา (Interdisciplinary) มีความเกี่ยวพันทางทฤษฎี การวิจย วิธีวจยจากจิตวิทยา (Psychology) สังคมวิทยา (Sociology) มานุษยวิทยา (Anthropology) ศาสตร์ทาง ั ิัการเมือง (Politic logy) วิศวกรรมศาสตร์ (Engineering) และเวชกรรมหรื อแพทย์ศาสตร์ (Medicine) เนื่องจากความสลับซับซ้อน และพื้นฐานหลายมิติของปั ญหาองค์การ ทาให้การศึกษาเป็ นรายกรณีหรื อกรณี ศึกษา (Contingency approach) มีความจาเป็ น เพราะสถานการณ์ เหตุการณ์ ปั ญหา ต่างกรรมต่างวาระ ต่างบริ บทย่อมต้องการวิธีแก้ปัญหา ต้องการคาตอบต่างกัน บางครั้งผูนาอ าจใช้สไตล์รองแทนสไตล์ ้หลักตามความเหมาะสม ถึงอย่างไรก็ตาม “พฤติกรรมองค์การ ” หรื อ “Organizational behavior” มีกรอบแนวคิด ซึ่ งถือว่าเป็ นเครื่ องมือนาไปสู่ การปฏิบติโดยอาศัยกรอบ แนวคิด ในการรวบรวมข้อมูล ั (Gatherinformation) ช่วยในการตัดสิ นใจ (Make judgments) และตัดสิ นใจในวิธีการที่จะทางานให้ประสบผลสาเร็ จ (Determine how best to get things done… Frames are also tools for action, and every tool has itsstrengths and limitations)
  • 26. 26 การที่จะเป็ นนักบริ หาร หรื อผูจดการที่มีประสิ ทธิ ภาพอย่างแท้จริ งนั้น ต้องใช้เครื่ องมือ ้ั อย่างหลากหลาย (Need multiple tools) มีทกษะในการใช้เครื่ องมือแต่ล่ะประเภท และมีสติปัญญา มีความฉลาด ัในการใช้กรอบแนวคิดให้เหมาะกับสถานการณ์ (The truly effective manager and administrator will needmultiple tools, the skill to use each of them, and the wisdom to match frames to situations) กรอบ 4 ด้านที่ทาให้เกิดความเข้าใจพฤติกรรมองค์การ และมีความสาคัญต่อทุกองค์การได้แก่ 1. กรอบแนวคิดด้านโครงสร้าง (The structural frame) ได้แก่บทบาทอย่างเป็ นทางการ (formal roles)ปฏิสัมพันธ์(relationships) และความรับผิดชอบ (responsibility) 2. กรอบแนวคิดด้านทรัพยากรบุคคล (The human resource frame) ได้แก่ ความต้องการ ความรู ้สึก และอคติส่วนบุคคล (Individual’s needs feelings and prejudices) และการสร้าง สมรรถนะให้บุคคลสามารถทางานได้สาเร็ จ ด้วยความภาคภูมิใจ
  • 27. 27 3. กรอบความคิดด้านการเมือง (Political frame) ได้แก่ การแข่งขันเพื่อให้ได้มาซึ่ งอานาจ และมี ผลทาให้เกิดความขัดแย้ง การแสวงหาแนวทางพัฒนาวิธีแก้ปัญหาโดยการต่อรองการเจรจา (Bargaining, negotiation) การประนีประนอม (Compromise) 4. กรอบความคิดด้านสัญลักษณ์ (Symbolic frame) ได้แก่ การศึกษาองค์การในแง่มุมของเผ่าพันธุ์ มหรสพ หรื อเทศการรื่ นเริ ง (Tribes, Theater, or Carnivals) ซึ่ งมีตวละครต่าง ๆ นานาแสดง ั บทบาทต่างกันภายในองค์การ มีการสวมหัวโขนต่างกัน มีสัญลักษณ์ต่างกัน ประวัติความเป็ นมา (Historical Overviews) พฤติกรรมองค์การแบ่งออกเป็ น 7 ลักษณะ ดังนี้1. การจัดการแบบอมตะและแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific and classical Management) บุคคลสาคัญที่เขียนถึง ”หลักการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ และ “หลักการจัดการ ” คือ เฟรคเดอริ คดับบลิว เทส์เลอร์ (Frederick W.Taylor) และ เฮนรี่ ฟอยล์ (Henri Fayol) ตามลาดับ (1911) ถือเป็ นจุดเริ่ มต้น
  • 28. 28ในยุคอุตสาหกรรม (Industrial Society) เป็ นการพัฒนาวิทยาการจัดการเริ่ มจากหลักการ 14 ข้อ ของ ฟอยล์(Fayol) 1. มีการแบ่งแยกหน่วยงานออกชัดเจน (Division of work : Specialization) 2. มีอานาจสั่งการ (Authority : right to give orders, expect obedience) 3. มีวนย (Discipline) ิ ั ้ ่ ั 4. มีเอกภาพในการสั่งการ (Unity of Command) ผูอยูใต้บงคับบัญชาต้องฟังคาสั่งนาย 5. ทิศทางมีเอกภาพชัดเจน (Unity of Direction) 6. ทุกคน มุ่งผลประโยชน์ขององค์การ (Subordination of individual to organization’s interests) 7. ผลตอบแทนยุติธรรม (Remuneration) 8. ระบบรวมศูนย์ (Centralization)
  • 29. 29 9. การบังคับบัญชาตามลาดับชั้น (Scalar chair : chain of command, authority) 10. มีระเบียบ มีข้ นตอน (Order : personnel and materials to cared in designated place) ั 11. มีความเสมอภาค (Equity : equality of treatment) 12. มีความมันคงในอาชีพ (Stability of tenured personnel : limited turnover) ่ 13. มีความคิดริ เริ่ ม (Initiative) 14. มีความสามัคคี รักหมู่คณะ (Esprit de corps : Harmonious relationships among personnel)2.ระบบราชการ (Bureaucracy) แมก เวเบอร์ (Max Weber) เป็ นบิดาของกลุ่มที่มีแนวความคิดแบบระบบราชการตามทัศนะของเวเบอร์ นั้นหน่วยงานต้องมีแบบพิมพ์ที่ชดเจน มีระเบียบ การแบ่งแยกหน้าที่ ความรับผิดชอบอานาจสั่งการ ัการให้หลักประกัน ออกเป็ นสัดเป็ นส่ วน ตามขั้นตอนอย่างตายตัว การสังการมีเอกภาพ การปฏิบติคงเส้นคง ่ ั
  • 30. 30วา เป็ นไปตามกฎเกณฑ์ ตามเอกสาร มีการฝึ กพนักงานอย่างทัวถึง (Extensive worker training) แล้วงานจะ ่สาเร็ จดังใจหมาย ในปั จจุบนคนไทยไม่นิยม และเชื่อในระบบราชการ (Negative reputation) เพราะงานจะไปกระจุก ัอยูส่วนบนในลักษณะคอขาด (Bottle neck) เชื่องช้า วกวน (Red tape) และขาดประสิ ทธิภาพ (Inefficiency) ่ ่ แต่ระบบราชการยังคงอยูในโลกปั จจุบน บางเรื่ องยังใช้การได้ดี เช่น การบ่งชี้ลกษณะงาน ั ั (JobDescriptions) วิธีการและการกาหนดงาน แผนภูมิองค์การ โครงการฝึ กอบรม จะเห็นว่ารู ปแบบของงานยังมีผลต่อการสร้างสมรรถนะของทรัพยากรมนุษย์ การวางแผนกิจกรรมให้มีประสิ ทธิ ภาพยิงขึ้น ่3. ปฏิสัมพันธ์ ของมนุษย์ และพลวัตรของกลุ่ม (Human Relationships and Group Dynamics) ยุคนี้เป็ นยุคเศรษฐกิจทัวโลกตกต่า ยกเว้นสหรัฐอเมริ กามีความร่ ารวย มังคัง เพราะได้รับผลกระทบ ่ ่ ่จากสงครามไม่มากนัก อานาจของเจ้าของและผูจดการยังคงมีอยู่ แต่ขณะเดียวกันสหภาพ (Union) มีความ ้ัเข้มแข็ง พนักงานไม่ใช่ฟันเฟื องตัวน้อยของเครื่ องจักรอุตสาหกรรมอีกต่อไป แน ะของพนักงาน มี
  • 31. 31ความสาคัญต่อองค์การการปรับเปลี่ยนคุณภาพของการนิเทศ การศึกษาพฤติกรรมองค์การจึงเกิดขึ้นนอย่างจริ งจัง4.การตัดสิ นใจ และภาวะผู้นา (Decision Making and Leadership) เมื่อได้ศึกษาเรื่ องปฏิสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์มากขึ้น ทาให้เกิดแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการโดยเฉพาะเรื่ อง ”การตัดสิ นใจ” (Decision Making) และเรื่ อง “ภาวะผูนา” (Leadership) เริ่ มเปลี่ยนแปลงจากการยึดถือ ้หลักวิทยาศาสตร์ มาพิจารณาถึงหลักความเป็ นมนุษย์ผมีอารมณ์มากขึ้ น คือการตัดสิ นใจนั้นต้องใช้ท้ ง ู้ ัเหตุผลและความพึงพอใจ เพราะว่าเหตุผลของความเป็ นมนุษย์มีขอจากัด และขอบเขต คนเราบางทีไม่ได้ ้เลือกสิ่ งที่เหมาะสมที่สุดเสมอไป แต่จะเลือกในสิ่ งที่ตนพึงพอใจ โลกเราสมบูรณ์ไปด้วยเหตุผลจึงทาให้บุคคลเป็ นบุคคลที่ไม่สมบูรณ์ในปั จจุบน ั การศึกษาภาวะผูนา ถือว่าเป็ น นวัตกรรม (Innovation) ตั้งแต่ปี 1950 เป็ นต้นมา เริ่ มจากทฤษฏี X ้ทฤษฏี Y ทฤษฏี X เชื่อว่าคนเราขี้เกียจ เลี่ยงงาน ขาดความรับผิดชอบ (ตามธรรมชาติจะเป็ นเช่นนี้ ) ดังนั้น
  • 32. 32 ้ ่ผูนาต้องควบคุมใกล้ชิด ให้โทษให้คุณ กากับดูแลกันอยูตลอดไป แต่ ทฤษฏี Y เชื่อว่ามนุษย์น้ น ตาม ัธรรมชาติแล้วมีความรับผิดชอบ นาตนเองได้ ผูนาต้องปล่อยให้ทางานอย่างมีอิสระ มีการควบคุมน้อยมาก ้ ต่อมา บัลล์ (Bales) ได้ศึกษาภาวะผูนาแบบมุ่งงาน (Task Leader) มุ่งงานไม่มุ่ง คนต้องการผลงาน ้เป็ นสาคัญ ตรงกันข้ามกับผูนาแบบมุ่งคน มุ่งสังคม (Social Task) ซึ่งเอาใจคนรักษาสัมพันธภาพของคนมา ้ใช้ได้ดีมาก (แต่พดง่ายทายาก) เช่น สานักวัดไร่ ขิงมักพูดว่า “มุ่งงาน เสี ยคน มุ่งคนเสี ยงาน ดังนั้นต้องมุ่งทั้ง ูคนทั้งงาน” (Sociotechnical and Systems Theory)5.ทฤษฏีระบบและเทคนิคสั งคม ทฤษฏีที่เกิดขึ้นจากการพัฒนาอุตสาหกรรมจากสหรัฐอเมริ กา ไปทัวโลก โดยเฉพาะความ ่เจริ ญเติบโตของญี่ปุ่น ปั ญหาเรื่ องน้ ามัน การศึกษาเจริ ญขึ้น การทางานเป็ นระบบ ซึ่ งอาศัยการเกี่ยวข้อง
  • 33. 33 ัความสัมพันธ์กนระหว่าเทคโนโลยี โครงสร้างองค์ก ารธรรมชาติทางเทคนิคและสังคมของงาน การพัฒนาเทคโนโลยี และผนวกกับความเชี่ยวชาญพิเศษของงานในเหมืองถ่านหิ นอังกฤษทาให้เกิดความต้องการเพิ่มขึ้นของคนงานที่มีประสิ ทธิ ภาพ แม้เทคโนโลยีเจริ ญขึ้น คนต้องพัฒนา ดังนั้น ด้านเทคนิคและด้านสังคมย่อมแยกออกจากกันไม่ได้ ในการทาง านอย่างมีระบบ ระบบนั้นมีลกษณะเป็ นพลวัตร ั (Dynamic)เพราะฉะนั้น องค์การต้องเป็ นระบบเปิ ด (Open system) เปิ ดต่อสภาพแวดล้อมขององค์การทั้งมวล ระบบคือ สัมพันธภาพ ปฏิสัมพันธ์ของคณะบุคคล กลุ่ม และทีมในการทางานอย่างมีพลังเพื่อเปลี่ยนปั จจัยป้ อน(Input) จากสิ่ งแวดล้ อม (Environment) ไปสู่ ผลผลิต (Output) ผลผลิตเป็ นผลต่อองค์การ ให้คงมีชีวตอยู่ ิ ่ต่อไปคล้ายกับสิ่ งมีชีวต (Like an organism) ซึ่ งอยูในลักษณะความสมดุล หรื อความพอดี (Balance or ิEquilibrium)6.ทฤษฏีตามสถานการณ์ (Contingency Theory)
  • 34. 34 ตั้งแต่ปี 1980 เป็ นต้นมา สถานภาพทางการเมืองมีความเป็ นปกติ แต่สถานภาพทางเศรษฐกิจเริ่ มแปรปรวน โดยเฉพาะเรื่ องหุ น การแสวงหาผลประโยชน์ ด้วยความละโมบ ของกลุ่มบุคคลบางกลุ่ม ใน ้ ัขณะเดียวกัน ยักษ์ใหญ่อย่างสหรัฐอเมริ กา ต้องสู ้กบญี่ปุ่นในด้านอีเล็กทรอนิคส์ ยานยนต์ และอุตสาหกรรมอื่น ๆ การแข่งขัน การเปลี่ยนแปลง ได้เริ่ มขึ้นในทศวรรษนี้ ที่จริ งแล้วทฤษฎีตามสถานการณ์ (Contingency Theory) ได้พฒนาขึ้นมาตั้งแต่ปี ค .ศ.1960 แล้ว แต่ ัมีความเป็ นจริ ง เป็ นรู ป เป็ นร่ างในปี ค .ศ.1980 โดยผลงานของเฮนรี่ มินสเอร์ก และเพื่อนหลักฐานสาคัญภายใต้ทฤษฎีน้ ี คือ ความพอเหมาะระหว่างโครงสร้างขององค์การและสภาพแวดล้อมขององค์การทาให้เกิด ิ ้ั ้ ่ประสิ ทธิผล (Effectiveness) คือไม่มีวธีใดจะดีที่สุด ผูจดการหรื อผูบริ หารจะต้องตระหนักอยูตลอดเวลาว่าอาจมีการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมไป หมายความว่า จุดอ่อนและโอกาสนั้นเปลี่ยนแปลงไป การจัดการการบริ หาร จะต้องปรับเปลี่ยนไปด้วย เช่น ระบบการจัดการมีความแตกต่างกัน 2 ระบบ ระบบแรก ่คือระบบความเป็ นสิ่ งมีชีวต คือ มีการยืดหยุน เปิ ดเผย เป็ นมนุษย์ (Organic : Flexible, Open, Human) และ ิอีกระบบหนึ่งคือ ระบบเครื่ องจักร (Mechanic : Machinelike) ระบบสิ่ งมีชีวต (Organic System) ดาเนินงาน ิ
  • 35. 35ในลักษณะพลวัตร,ไม่ตายตัว , และ สภาพแวดล้อมรื่ นไหล (Dynamic : uncertain, and fluid Environment)ขณะที่ระบบเครื่ องกล (Mechanistic System) ทางานแบบคงที่ สภาพแวดล้อมต้องคงเดิม ภาระหน้าที่คงที่แต่มีผให้ขอสังเกตว่าถ้าเป็ นระบบนั้น น่าจะเหมาะเฉพาะกับงานฝี มือ หรื อเทคโนโลยี กระบวนการต่อเนื่อง ู้ ้(เช่น โรงกลันน้ ามัน ) แต่ระบบเครื่ องจักรกลนั้นเหมาะสาหรับการผลิตจานวนมาก (Mass Production) เช่น ่การผลิตเครื่ องมือต่าง ๆ ความเหมาะสมระหว่างโครงสร้างองค์การกับเป้ าหมายเทคโนโลยีสภาพแวดล้อมอายุ การงาน และขนาดขององค์การ เป็ นสิ่ งที่จะต้องพิจารณาตามทฤษฎีตามสถานการณ์น้ น ผูจดการผูที่ตอง ั ้ั ้ ้ทากาหนดการ และจัดการองค์การระบบการจัดการและทรัพยากรให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมเทคโนโลยีและงาน7.การจัดการเพือคุณภาพทั้งมวล (TQM) ่ การจัดการระดับโลก (Global Management) ความหลากหลายทางวัฒนธรรม (Cultural Diversity) จริ ยธรรมทางธุ รกิจ (Business Ethics)
  • 36. 36 ่ เริ่ มจากปี 1990 ประเทศต่าง ๆ ได้พยายามแก้ไขสถานการณ์ เนื่องจากได้ใช้จายงบประมาณมากเกินไป ตลอดจนเกิดการแข่งขันระหว่างประเทศต่าง ๆ ในโลกจนเกิดความเสี ยหายต่อเศรษฐ กิจโลกประเทศสหรัฐอเมริ กา ได้ต่อสู ้กบประเทศญี่ปุ่นด้านการค้าขาย อุตสาหกรรมอย่างรุ นแรง เกิดการรวมกลุ่ม ัของเอเชีย ยุโรป เกิดบรรษัทข้ามชาติ เกิดการรวมกลุ่มเพื่อการค้าของภูมิภาค และโลก แนวความคิดเกี่ยวกับการจัดการได้พุงไปสู่ TQM คือ Total Quality Management บูรณาการ เป็ นเศรษฐกิจโลก (A global ่economy) การจัดการเกี่ยวกับความหลากหลายทางวัฒนธรรมและการจัดการอย่างมีจริ ยธรรม ในปัจจุบน คุณภาพ (Quality) คือองค์ประกอบที่สาคัญยิงของการแข่งขันทางเศรษฐกิจ คาว่า ั ่คุณภาพไม่ได้อยูเ่ ฉพาะลักษณะภายนอกของสิ นค้าหรื อบริ การเท่านั้ น แต่รวมไปถึงความต้องการด้านกลยุทธ์ และการปฏิบติการในธุ รกิจการดาเนินงานอีกด้วย การให้คาจากัดความเกี่ยวกับคุณภาพจึงแตกต่างกัน ัไป เช่น คุณภาพทางมูลค่าหรื อคุณค่าตรงตามความต้องการและรู ปแบบเหมาะสมในการใช้สอยเสื่ อมน้อย ่ความพึงพอใจของลูกค้าจริ ง ๆ แล้วเรื่ อง TQM จึ งอยูในความต้องการของลูกค้าภาวะผูนาองค์การ การ ้ปรับปรุ งอย่างต่อเนื่องในการบริ การ การร่ วมมือและการพัฒนาของพนักงานบริ การอย่างรวดเร็ วทันใจ (Fast
  • 37. 37response) คุณภาพการออกแบบ (Design quality) มองการไกล การพัฒนาแบบร่ วมใจ มุ่งผลผลิตผนวกกับมีความรับผิดชอบ และความเป็ นพลเมืองดี ดร.ดับบลิว เอดเวอร์ ค เคมมิ่ง (Dr.W.Edward Deminng) ได้เขียนปรัชญาคุณภาพ 14 ข้อ ดังได้กล่าวไว้ตอนต้นแล้ว สิ่ งที่จะกล่าวถึงในตรงนี้คือความต้องการเรื่ องคุณภาพการให้บริ การ และการส่ งสิ นค้า โดนเฉพาะขณะนี้การค้ากลายเป็ นระดับโลก มีองค์การค้าโลก (WTO) ความเป็ นสากลเกิดขึ้นเมื่อมีการรวมตัวกันระหว่างประเทศ มีบรรษัทข้ามชาติ เรื่ องวัฒนธรรมอันหลากหลาย เรื่ องจริ ยธรรมในองค์การ ในการบริ หารงาน จึงมีความสาคัญต่อพฤติกรรมองค์การ โดยเฉพาะการสร้างสมรรถนะให้แก่นกบริ หาร พนักงาน ัโดยการรวมพลัง (Synergy) นาจุดเด่น จุดแข็งขอ งทุกคนทุกฝ่ ายมาผนึกเข้าด้วยกัน เพื่อเพิ่มผลผลิตโดยการขจัดเรื่ องการ แบ่งแยกการเหยียดหยาม การแบ่งพรรค แบ่งพวกออกไป (By overcoming isolation andDiscrimination practice) สาหรับเรื่ องจริ ยธรรมทางธุ รกิจ (Business Ethics) ถือว่ามีความสาคัญมาก เริ่ มจากปี 1980 มาจนถึง
  • 38. 38 ปั จจุบน จุดสาคัญคือ สิ ทธิ และความรับผิดชอบทางจริ ยธรรม และกฎหมายของทางบริ ษทกับ ั ัพนักงาน ในการสร้างความเป็ นธรรม ยุติธรรมให้แก่ท้ งสองฝ่ าย ทั้งฝ่ ายเจ้านายและลูกจ้าง มีกฎหมาย ัคุมครอง พนักงานในเรื่ องการแบ่งแยก การกดขี่ทางเพศ กิจกรรมไม่ถูกต้องตามกฎหมายคว ามไม่ปลอดภัย ้จากการทางาน เป็ นต้น สาหรับแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงองค์การจากปี 1910 – 2000 ได้แสดงลาดับให้เห็นในภาพประกอบที่ 2
  • 39. 39ภาพประกอบที่ 2 ประวัติการเปลียนแปลง ่
  • 40. 40 บทที่ 3 การจัดการพฤติกรรมองค์ การ และการเปลียนแปลง ่ (Managing OB and Changes) ่ ลูกค้า การแข่งขัน และการเปลี่ยนแปลงมีความสาคัญต่อวิชาชีพธุ รกิจ ถือได้วาเป็ นแรงผลักที่จะทาให้เกิดความเจริ ญหรื อความเสื่ อมในองค์การ ฝรั่งเรี ยกว่า Three force (the 3 c’s) แต่ปัจจุบนนี้ the 3 c’s ั(Customer, Competition and Changes) มีความแตกต่างจากอดีต เช่น คาว่าลูกค้า ไม่ได้หมายถึงลูกค้าในตลาดทัวไป แต่หมายถึง บุคคลแต่ล่ะคนที่มีความคาดหวังต่อเรื่ องคุณภาพ (Quality ราคา(Price) ความเร็ ว ่(Speed) สิ ทธิในการเลือก (Selectivity)และการบริ การ (service) การแข่งขันก็เช่นกัน การนี้มีการแข่งขันระดับโลก มีคาว่า World class เกิดขึ้น คาว่า มาตรฐานสากล เรื่ องประกันคุณภาพขององค์การตามมาตรฐานสากลเกิดขึ้น เรี ยกว่า ISO : International Organization Standard (คาย่อสลับคา S กับ O เพื่อให้ตรงกับภาษากรี ก ค่าว่า ISO หมายถึง คุณภาพ) เรื่ องการเปลี่ยนแปลงก็เช่นกัน การเปลี่ยนแปลงต้องเป็ นไปอ ย่าง
  • 41. 41 ่ต่อเนื่อง มีการปรับปรุ งอยูตลอกเวลา ทั้งด้านผลผลิต กระบวนการ นวัตกรรม การเปลี่ยนแปลงเป็ นสิ่ งจาเป็ นและมีความแน่นอน หลีกเลี่ยงได้ การเปลี่ยนแปลงที่น่าสนใจเป็ นพิเศษมีอยู่ 2 รู ปแบบด้วยกัน คือ 1. การเปลี่ยนแปลงในองค์การ 3 ลักษณะ ได้แก่ 1.1 การเปลี่ยนแปลงในลักษณะเ ป็ นการพัฒนาการ (Development Change) เป็ นการ เปลี่ยนแปลงในลักษณะพัฒนาการ เริ มจากการปรับปรุ งเพิ่มพูนทักษะ วิธีการให้ดีข้ ึน เหมาะสมขึ้น ทันเหตุการณ์ข้ ึน 1.2 การเปลี่ยนแปลงไปสู่ ระบบใหม่ (Transactional Change) เป็ นการเปลี่ยนแปลงในลักษณะ เปลี่ยนระบบ เช่น การรวมตัวของบริ ษท ต้องใช้เทคนิคการบริ หารและระบบใหม่ แต่อาศัย ั พื้นฐานเดิมเป็ นหลัก
  • 42. 42 1.3 การเปลี่ยนแปลงรู ปแบบ (Transformational Change) เป็ นการเปลี่ยนแปลงรู ปแบบ หมายความว่า ทั้งวิธีการเนินงาน การบริ การ การบริ หารองค์การ เปลี่ยนรู ปไปเลยทั้งภาวะ ผูนา และวัฒนธรรม องค์การมีรูปฉมใหม่ท้ งหมด ้ ั ภาพที่ 3 แสดงให้เห็นการเปลี่ยนแปลงใน 3 ลักษณะ แสดงให้เห็นลักษณะการเปลี่ยนแปลง 3 รู ป แบบภาพ 3 การเปลี่ยนแปลง 3 ลักษณะ
  • 43. 43
  • 44. 44หมายเหตุ : การเปลียนแปลงไปสู่ สิ่งใหม่ อาจเกียวพันกับการเปลียนแปลงเพือพัฒนาการเปลียนแปลง ่ ่ ่ ่ ่ รู ปแบบอาจเกียวพันทั้งการเปลียนแปลงเพือพัฒนา และการเปลียนแปลงไปสู่ สิ่งใหม่ ่ ่ ่ ่ 1. รู ปแบบที่สองเป็ นการเปลี่ยนแปลงโดยแยกกิจกรรม หรื อ ระยะเปลี่ยนแปลงออกเป็ น 5 ขั้นด้วยกัน เพื่อจะนาไปสู่ การจัดการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ ดังแสดงในภาพ 4
  • 45. 45
  • 46. 46จากภาพ 4 กิจกรรมขั้นแรก สร้างแรงจูงใจในการเปลี่ยนแปลง เอาชนะแรงต่อต้าน กิจกรรมขั้นที่ 2 สร้างวิสยทัศน์ได้แก่การกาหนดหน้าที่กี่งาน มูลค่า ผลผลิต และเงื่อนไข เป้ าหมาย สาคัญ ั กิจกรรมขั้นที่ 3 พัฒนาแหล่งสนับสนุน ได้แก่การแสวงหาอานาจ แยกแยะผูมีผลประโยชน์ ้ กิจกรรมขั้นที่ 4 คือ การจัดการเปลี่ยนแปลง ได้แก่การวางแผนกิจกรรม จากภาพ 4 กิจกรรมขั้นแรกแสดงความจูงใจในการเปลี่ยนแปลง ได้แก่ การสร้างความพร้อม ในการเปลี่ยนแปลง เอาชนะแรงต่อต้าน กิจกรรมขั้นที่สอง สร้างวิสัยทัศน์ได้แก่ การกาหนดภาระหน้าที่การทางานมูลค่าผลผลิตและเงื่อนไขเป้ าหมายสาคัญ กิจกรรมขั้นที่สาม พัฒนาแหล่งสนับสนุน ได้แก่ การแสวงหาแหล่งอานาจ แยกแยะผูมีผลประโยชน์ กิจกรรมขั้นที่ 4 คือการจัดการเปลี่ยนแปลง ได้แก่ การวางแผนภาระ ้ผูกพันสัญญา ตลอดจนการวางแผนโครงสร้างการจัดการมิตินานาชาติเกียวกับพฤติกรรมองค์ การ (International Dimensions Of OB) ่ ่ ในปั จจุบนไม่วาวงการธุ รกิจการศึกษา การเมือง สังคม หลีกเลี่ยงความเป็ นสากล ความเป็ น ันานาชาติไม่ได้ ดังได้กล่าวมาแล้วในตอนต้น การสร้างพลังรวม การเรี ยนรู ้วธีการรวมพลัง ระหว่าง ิ
  • 47. 47วัฒนธรรมมีความสาคัญมาก หมายถึงการผสมผสานส่ วนดี ส่ วนแข็งแกร่ งเข้าด้วยกัน ประเภทข้อถูกคนเดียวดีคนเดียว วิธีของข้าดีที่สุด ล้าสมัย พ้นมัยไปแล้ว ทุกคนต้องดีดวยกัน ชนะด้วยกัน เรื่ อง “ Parochial: our ้ ่way is only way หรื อ ethnocentric: our way is the best way” ไม่มีอีกแล้ว อยูไม่ได้แล้ว ดังนั้น ความเชื่อเจตคติ (Attitudes) ค่านิยม (Value) และพฤติกรรม (Behaviors) ต้องมีการพัฒนา ปรับเปลี่ยน การยอมรับ การสื่ อสาร การเจรจา และการทางานร่ วมกันระหว่างชนต่างชาติต่างภาษาต่างวัฒนธรรม ได้อย่างมีประสิ ทธิภาพ จึงมีความสาคัญมาก ลักษณะขององค์การ ระหว่างวัฒนธรรม มี 6 ลักษณะ ดังนี้ 1. ยอมรับคุณค่าในความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรม 2. เป็ นกระบวนการของวัฒนธรรมพหุคูณ 3. มีการบูรณาการ โครงสร้างอย่างแท้จริ ง 4. ปราศจากอคติในการบริ หารทรัพยากรบุคคล 5. ขจัดการขัดแย้ง ต่างความคิด ระหว่างกลุ่ม โดยทาให้เกิดความสร้างสรรค์แห่งความหลากหลาย
  • 48. 48 6. มีเครื อข่ายการสื่ อสารครอบคลุมทั้งระบบกรอบแนวคิด ทฤษฎีการเปลียนแปลง (Organizational Change Framework) ่ คือ การจัดการและให้คุณค่าแก่ความแตกต่างทางวัฒนธรรม (Managing and Valuing CulturalDiversity) มีอยู่ 5 ด้านด้วยกัน 1. ภาวะผูนา (Leadership) การสนับสนุนและภาวะผูกพันของการจัดการระดับสู ง ้ 2. การวิจย /การวัด (Research and Measurement) การตรวจสอบองค์การทั้งหมด ต้องอาศัย ั ฐานข้อมูล
  • 49. 49 3. การศึกษา (Education) ตระหนักถึงการฝึ กฝ น การพัฒนาการเชี่ยวชาญภายใน การปฐมนิเทศ การฝึ กขั้นกว้าหน้า 4. การเปลี่ยนแปลง เกี่ยวกับระบบการจัดการ และวัฒนธรรม ได้แก่ การรับคนเข้าทางาน การ ปฐมนิเทศ การตรวจสอบการปฏิบติงาน ผลประโยชน์และการทดแทน การเลื่อนตาแหน่ง การ ั ฝึ กและการพัฒนา 5. การติดตามผล กระบวนการประเมินผ ลความรับผิดชอบตามสัญญาผูกพัน การปรับอย่าง ต่อเนื่องมีความสาคัญยิง ่ พลังรวมทางวัฒนธรรม ต้องมุ่งสู่ รวมทางวัฒนธรรม (Toward Cultural Synergy) ที่จริ งแล้ว คาว่า รวมพลัง หรื อการทางานร่ วมกัน หมายถึง ผลรวมที่เป็ นอันหนึ่งอันเดียว หล่อหลอมเป็ นก้อนเดียว เรี ยกว่ า“หนึ่งเดียว” หรื อ “ไม่ใช่ผลรวมทางคณิ ตศาสตร์ ท่ี 1 + 1 = 2” แต่จะเป็ น 1 + 1 = 3 หรื อมากกว่า โดนนาส่ วนดี ส่ วนเหมือนมาผนึกกัน และผสมผสานส่ วนต่างเข้าด้วยกัน ทาให้เกิดประสิ ทธิ ภาพและกิจกรรมของมนุษย์ทาให้เกิดมาตรฐานโลก
  • 50. 50 ถ้าพิจารณาถึงความแตกต่าง ระหว่างวัฒนธรรมในแต่ละเรื่ องแล้ว พอจะมีตารางเปรี ยบเทียบให้เห็นพอสังเขป ดังนี้ 1. กระบานการและรู ปแบบการเจรจาเบื้องต้น  อเมริ กาเหนือ ยึดข้อเท็จจริ ง มีเหตุผลแสดง  อาหรับยึดความรัก อารมณ์  รัสเซีย ยึดอุดมการณ์ 2. ความขัดแย้ง ั  อเมริ กนเหนือ ยึดจุดประสงค์  อาหรับ ยึดความรู ้สึกส่ วนตัว  รัสเซี ย ยึดความเชื่อถือ เชื่อมัน ่ 3. การยินยอม
  • 51. 51  อเมริ กาเหนือ ยึดการยินยอมขั้นต้นเพื่อสร้างสัมพันธภาพ  อาหรับ ยึดการยินยอมตลอดการต่อลอง  รัสเซี ย ไม่มีการยินยอม4. ความรู ้สึกต่อการยินยอม  อเมริ กาเหนือ ต่างฝ่ ายต่างได้  อาหรับ ให้มากพอแล้ว  รัสเซีย ถือว่าเป็ นจุดอ่อนของฝ่ ายตรงข้าม5. สัมพันธภาพ  อเมริ กาเหนือ ระยะสั้น  อาหรับ ระยะสั้น  รัสเซี ย ไม่จากัด6. อานาจสั่งการ
  • 52. 52 ั  อเมริ กนเหนือ กว้าง  อาหรับ กว้าง  รัสเซี ย ไม่จากัด7. ตาแหน่ง ผูริเริ่ ม ้ ั  อเมริ กนเหนือ สาคัญพอประมาณ  สาคัญที่สุด  สาคัญที่สุด8. การกาหนดงาน ั  อเมริ กนเหนือ สาคัญมาก ่ ั  อาหรับ ขึ้นอยูกบรัฐบาล  รัสเซีย เกินกาหนดไม่ได้สาหรับรู ปแบบการเจรจามีความแตกต่างกัน พอจะเปรี ยบเทียบให้เห็นตามตาราต่อไปนี้
  • 53. 53มิติ ญี่ปุ่น อเมริกนเหนือ ั ลาตินอเมริกา 1 ไวต่ออารมณ์เก็บ ตรงไปตรงมาไม่สนใจ ให้ความสาคัญต่อ ความรู ้สึก ความรู ้สึกของคน อารมณ์ ต่อความรัก 2 มุ่งประนีประนอม ไม่มีการ เด็ดขาด ประนีประนอม 3 ซื่ อสัตย์ภกดีต่อ ั ไม่มีภาระผูกพัน จงรักภักดี นายจ้าง สัญญา นายจ้างดูแลลูกจ้าง ทาตามหน้าที่ 4 ตัดสิ นใจโดยความ ทีมเป็ นผูตดสิ นใจ ้ั สังการจากเบื้องบน ่ ยินยอมมิติ ญี่ปุ่น อเมริกาเหนือ ลาตินอเมริกา
  • 54. 545 การรักษาเกียรติยศมี เรื่ องกาไรผลประโยชน์ การรักษาเกียรติ ความสาคัญมาก ความ ต้องมาก่อน การรักษา ศักดิ์ศรี มี ปลอดภัยมาเป็ นอันดับ หน้าที่ไม่ใช่เรื่ องสาคัญ ความสาคัญมาก หนึ่ง6 ผลประโยชน์พิเศษมี ผลประโยชน์พิเศษมี การรับผล ผลต่อผูตดสิ นใจอย่าง ้ั อิทธิ พลต่อผูตดสิ นใจ ้ั ประโยชน์พิเศษถือ เปิ ดเผย แต่ถือว่าผิดจริ ยธรรม ว่าเป็ นเรื่ องปกติ ไม่ เสี ยหาย7 ไม่มีการโต้แย้ง ไม่มี มีการโต้เถียง มีการ มีการโต้แย้งเมื่อถูก การโต้ตอบ เมื่อ ่ โต้ตอบ ไม่วาจะถูก หรื อผิด แต่ดวย ้ ถูกต้องแล้ว หรื อผิด แต่ไม่ยึดบุคคล ความรัก เป็ นหลัก8 การบันทึกข้อความ เอกสารได้รับการ ไม่ชอบเอกสารถือ
  • 55. 55 เป็ นลายลักษณ์อกษร ั พิสูจน์แล้วถือเป็ น ว่าเป็ นอุปสรรคต่อ แล้วต้องถูกต้อง หลักฐานสาคัญ หลักการทัวไป ่ เที่ยงตรง 9 ใช้วิธีการดาเนินการ จัดการทาตามหลักการ การตัดสิ นใจอย่าง แต่ล่ะขั้นในการ วิธีการที่ถกวิธีในการ ู ฉับไวเป็ นไปโดย ตัดสิ นใจ ตัดสิ นใจ ทันทีมิติ ญี่ปุ่น อเมริกนเหนือ ั ลาตินอเมริกา10 ความดีของกลุ่มเป็ น ผลกาไร ความดีของ แยกแยะชัดเจนใน เป้ าหมายสูงสุ ด แต่ล่ะบุคคลเป็ น เรื่ องความดีของกลุ่ม เป้ าหมายสูงสุ ด กับความดีส่วน บุคคล11 แสวงหาการ การตัดสิ นใจไม่ ยึดตัวบุคคลเป็ นหลัก
  • 56. 56 วางรากฐานทางสังคม เกี่ยวกับส่ วนบุคคล สาคัญในการ อารมณ์ที่ดีในการ หลีกเลี่ยงการขัดแย้ง ตัดสิ นใจที่ดี ตัดสิ นใจ ต้องรู ้จกผูจด ั ้ั ผลประโยชน์การเข้า สิ นใจ มาเกี่ยวข้องส่ วนบุคคล เมื่อเราทราบว่าการจัดการ หรื อการบริ หารงานในปั จจุบน จะต้องยึดหลักการรวมพลังแข็งของ ับุคคล กลุ่มบุคคล ความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรม ดังนั้นจะต้องมีการสร้างพลังรวมทางวัฒนธรรม ฝรั่งเรี ยกว่า Creating Cultural Synergy ซึ่ งมีข้ นตอนย่อ ดังนี้ ั ขั้นที่ 1 การกาหนดสถานการณ์ (ความแตกต่าง 2 วัฒนธรรม) อธิ บายสถานการณ์ วัฒนธรรมแต่ล่ะกลุ่มแต่ละประเทศเป็ นอย่างไร แยกแยะให้ชดเจน ั ขั้นที่ 2 การตีความหมายทางวัฒนธรรม
  • 57. 57 กาหนดสมมุติฐานวัฒนธรรม สมมุติฐานวัฒนธรรมทั้งทัศนะและพฤติกรรมต่าง ๆ เป็ นอย่างไร ขั้นที่ 3 การสร้างสรรค์ทางวัฒนธรรม สารวจความเหมือน ความเกี่ยวทางวัฒนธรรม วัฒนธรรมที่เหมือนกันและแตกต่างกัน มีอะไรบ้าง ขั้นที่ 4 พลังรวมทางวัฒนธรรม เลือกทางเลือก ตรวจสอบว่าวิธีการไหนเหมาะสมกับสมมุติฐานหรื อไม นาวิธีการ พลังรวมทางวัฒนธรรมไปใช้ ใช้วธีการใหม่ ๆ ดูผล ที่เกิดขึ้นปรับปรุ งภายใต้ ผลสะท้อน ิวัฒนธรรมพหุคูณการจัดการอย่างมีวฒนธรรม (Managing Ethically) ั
  • 58. 58 จริ ยธรรมทางธุ รกิจ เป็ นศิลปะและศาสตร์ ในการประยุกต์ หลักการจริ ยธรรมมาใช้ในการสารวจและแก้ปัญหาศีลธรรมมีสลับซับซ้อนภายใต้คาถาม เรื่ อง ความผิดหรื อถูก ดี หรื อ เลว ในการทาธุ รกิจการค้าการดาเนินงานต่าง ๆ รวมทั้งการจัดการการศึกษา ในภาษาอังกฤษจะใช้คาว่า “What is right and wrong?Good and bad? จากผลการวิจย โดนการสอบถามนักบริ หารชั้นสู ง ผูจดการอาวุโส จากบริ ษทต่าง ๆ ทัวโลก 300 ั ้ั ั ่บริ ษท เมื่อปี 1984 ของ อีลอก (E, Locke) และคณะ พบว่า ปั ญหาเรื่ องจริ ยธรรมในธุ รกิจส่ วนใหญ่จะ ัเกี่ยวกับเรื่ องต่อไปนี้ 1. ปัญหาผลประโยชน์ของพนักงาน (Employee conflict of interest) 2. ให้ความดีความชอบไม่เหมาะสม ไม่เพียงพอ (Inappropriate gifts) 3. มีความผิดทางเพศ (Sexual Harassment) 4. การจ่ายเงินไม่เป็ นไปตามสิ ทธิ ตามอานาจ (Unauthorized payment) 5. ปั ญหาเกี่ยวกับความคงเส้นคงวา ในการปฏิบติ (Affirmative action issues) ั
  • 59. 59 มีผลการวิจย โดยสอบถามพนักงานหญิงในสหรัฐ อเมริ กา ั (ถามพนักงาน 1400 คน ปี 1977 )เกี่ยวกับการปฏิบติการทางธุ รกิจ ซึ่ งขาดจริ ยธรรม ที่คาตอบอยูระดับสู งมาก คือเรื่ องผูจดการไม่ซื่อตรงต่อ ั ่ ้ัพนักงาน (ไม่รักษาคาพูด ไม่รักษาคามันสัญญา ) บริ ษทมีการตกแต่งบัญชี มีความลาเอียงเห็นแก่ญาติพวก ่ ัห้อง (Nepotism and favoritism) เอาผลงานคนอื่นมาเป็ นของตน (Taking credit for other work) การจัดการอย่างมีจริ ยธรรม ต้องเริ่ มต้นด้วยภาวะผูนาของแต่ละองค์การ คือ ผูนาที่นาและเป็ น ้ ้แบบอย่างทั้ง ค่านิยมทางวัฒนธรรม ประเพณี ปทัสถาน (Norms) พฤติกรรมที่เป็ นที่ยอมรับหรื อไม่ยอมรับขององค์การ ผูนาต้องควบคุมนโยบาย กาหนดทิศทาง วิธีการที่กาหนด พฤติกรรมและกิจกรรมทาง ้จริ ยธรรม และทางกฎหมาย
  • 60. 60 บทที่ 4 การบริหารเปลียนแปลงในองค์ การ ่ (Administration of Changes is Organization) หลังจากพยายามพิจารณาลาดับหัวข้อ เพื่อให้ทุกท่านที่สนใจในเรื่ อง การบริ หารการเปลี่ยนแปลงในองค์การ (Administration of Changes is Organization) ต่อจากบทนา และการเปลี่ยนแปลง (Change)โดยทัวไป และ ได้อ่านพบข้อเขียนของคุณวีระศักดิ์ พีรักษา ได้เขียนเกี่ยวกับปรัชญาคุณภาพ 14 ข้อ ของ ดร. ่เดมมิ่ง ผมเห็นว่า มีความสาคัญและเป็ นประโยชน์ในการบริ หารงานของทุกองค์การ รวมทั้งวงการศึกษาของเราทุกระดับ จึงขออนุญาตนาม าให้พวกท่านได้พิจารณา ศึกษา และวิเคราะห์ดู (ท่าน ดร.เอ็ดเวิร์ด ดับบลิวเดมมิ่ง เป็ นปรมจารย์ดานการดาเนินงาน ระบบคุณภาพ และบิดาแห่งการควบคุมคุณภาพของประเทศญี่ปุ่น ้ถือว่าเป็ นผูนาในด้านการต่อสู ้เพื่อคุณภาพ เสี ยชีวตเมื่อ 20 ธันวาคม 1993 รวมอายุได้ 93 ปี ) ้ ิ
  • 61. 61 คุณวีระศักดิ์ พิรักษา ได้อางอิงถึงข้อเขียนเรื่ อง How to Achieve ISO 9000 Registration ้Economically and Effectively Marcel Dekker, Inc, 1996 ของ Gurmeet Nazoola, Robert Mac Connell คาว่า “ผูเ้ ขียน” หมายถึงคุณวีระศักดิ์ พิรักษา ปรัชญาคุณภาพของ ดร.เดมมิ่ง 14 ข้อมีดงนี้ ั ปรัชญาข้ อที่ 1 ให้สร้างจุดประสงค์ที่แน่วแน่ในการปรับปรุ งผลิตภัณฑ์และบริ การ (ผูเ้ ขียน) ฝ่ ายบริ หารจะต้องแสดงความผูกพันร่ วมกัน (commitment) กับคากล่าวหรื อนโยบายที่ให้ไว้อย่างจริ งจัง คากล่าวนี้จะต้องผนวกเอาผูลงทุนหรื อผูถือหุ น ,พนักงานในองค์ก าร, ลูกค้า , ผูส่งมอบ ้ ้ ้ ้(supplier), ชุมชน และปรัชญาคุณภาพเข้าไปด้วยกัน คากล่าวหรื อนโยบายที่ให้ไว้ อาจมีการปรับเปลี่ยนได้เมื่อพนักงานทุกคนในองค์การซึ่งเป็ นปัจจัยนาเข้า (Input) ได้แสดงความคิดเห็นหรื อเสนอแนะเข้ามาอย่างเป็ นระบบ หลาย ๆ องค์การจะต้องรู้จกพัฒนาตนเ องให้เป็ น ผูมองการณ์ไกลล่วงหน้า 10 ปี ขึ้นไป และ ั ้วางแผนให้ธุรกิจสามารถดาเนินการอยูได้ โดยการกาหนดเป้ าหมายระยะยาว ควบคู่กนไป ่ ั
  • 62. 62 ทรัพยากรต่าง ๆ ภายในบริ ษทจะต้องมีการจัดการอย่างมีประสิ ทธิ ผลไปตามส่ วนต่าง ๆ เช่นการ ัวิจยและการพัฒนา การให้การฝึ กอบรม และการศึกษาอ ย่างต่อเนื่อง ฯลฯ เพื่อให้องค์การสามารถบรรลุ ัเป้ าหมายตามที่ต้ งไว้ ั นวัตกรรม (Innovation) จะต้องได้รับการส่ งเสริ มและสนับสนุนอย่างเข้มแข็ง จริ งจัง เพื่อมิให้สินค้าหรื อบริ การเกิดความล้าสมัย ปรัชญาขององค์การจะต้องถูกถ่ายทอดออกไปสู่ พนักงานในทุกระดับ เพื่อให้ทร าบและนาไปเป็ นเข็มทิศชี้ทางในการดาเนินงาน ปรัชญาข้ อที่ 2 ให้เรี ยนรู ้ปรัชญาแผนใหม่ และนาไปสอนแก่พนักงาน ลูกค้า ผูส่งมอบ เพื่อให้ ้นาไปใช้ในการปฏิบติ อีกนัยหนึ่ง ปรัชญาแผนใหม่ เป็ นอันว่าการร่ วมมือกันชนะ ชนะทั้งคู่ ทุก ๆ คนชนะ ั (ผูเ้ ขียน) ผูบริ หารจะต้องเรี ยนรู ้ และรับเอาปรัชญาแผนใหม่ เพื่อการปรับปรุ ง ที่ไม่มีวนสิ้ นสุ ดตราบ ้ ัใดที่เรายังต้องการดาเนินธุ รกิจและดาดรงอยู่ และจะต้องปฏิเสธการยอมรับสิ่ งที่ไม่เป็ นไปตามข้อกาหนด(Nonconformance) หรื อความไม่สอดคล้องต้องกันอย่างเด็ดขาด
  • 63. 63 ความพึงพอใจของลูกค้า (Customer satisfaction) คือ ลาดับแรกสุ ดที่จะต้องนามาพิจารณา ัดาเนินการ หากพบว่ามีสิ่งที่สร้างความไม่พอใจให้กบลูกค้า จนอาจจะไม่ซ้ื อสิ นค้าหรื อบริ การนั้นอีกผูบริ หารจะต้องเร่ งหาหนทางแก้ไขโดยด่วนและต้องป้ องกันมิให้เกิดขึ้นซ้ าอีก องค์การส่ วนใหญ่มกจะให้ ้ ัความสาคัญของการแก้ไขข้อบกพร่ องจนอาจจะลืมหา วิธีการป้ องกันการเกิดซ้ าทั้ง ๆ ที่การป้ องกัน มีตนทุน ้ในการดาเนินการต่ากว่าการแก้ไขหลายเท่าตัวอีกทั้งไม่ตองเสี่ ยงต่อการเสื่ อมเสี ยชื่อเสี ยงของบริ ษท , ขาด ้ ัความน่าเชื่อถือ และจะนาไปสู่ การสู ญเสี ยลูกค้าทั้งหมดให้กบคู่แข่งขันในระยะเวลาอันลวดเร็ ว ั การบริ หารงานคุณภาพ, การปรับปรุ งกระบวนการผลิต, การเพิ่มผลผลิต และลดค่าใช่จ่าย ฯลฯ ควรจะได้รับการปรับปรุ งโดยทุกๆ คนในองค์การมีส่วนร่ วมในการเสนอแนะและต้องเดินไปตามเส้นทางสายคุณภาพร่ วมกัน ผูส่งมอบ(Suppliers) ขององค์การจะต้องมีส่วนร่ วมในการพัฒนาและปรับปรุ ง คุณภาพของสิ นค้า ้ ่หรื อบริ การที่นาส่ งมอบให้แก่องค์การด้วย การร่ วมมือกันไม่วาจะเป็ นการแรกเปลี่ยนข่าวสาร ข้อมูลหรื อ
  • 64. 64 ั ัถ่ายทอดเทคนิคแก่กน เป็ นการประสารประโยชน์และมีความสัมพันธ์กบสิ งที่ลูกค้าคาดหวัง (Customerexpectation) เสมอ ปรัชญาข้ อที่ 3 ให้ยติการตรวจสอบที่มี จานวนมาก จะเป็ นหารดีกว่า ถ้าหันไปใช้ในการปรับปรุ งที่ ุกระบวนการแทน โดยเริ่ มให้ถูกเสี ยตั้งแต่แรก ก็จะไม่มีชิ้นส่ วนเสี ยหายเป็ นจานวนมาก หรื ออาจจะไม่มีเลยก็เป็ นได้ (ผูเ้ ขียน ) ฝ่ ายบริ หารหรื อพนักงาน ตรวจสอบ (Inspectors) จะต้องเข้าใจจุดมุ่งหมายของการ ่ตรวจสอบในแต่ละสถานีงานอย่างถ่องแท้ เป็ นที่ยอมรับได้วา การตรวจสอบเป็ นการช่วยให้มีการแก้ไขหรื อปรับปรุ ง กระบวนการให้ดีข้ ึน แต่การตรวจสอบอย่างมากมาย (Mass Inspection) แต่มีหลักการสนับสนุน ควรมีการประยุกต์ให้เทคนิคเชิงสถิติเข้ามา ช่วยในการตรวจสอบทั้งภายในองค์การเอง และผูส่ง ้มอบ ทั้งนี้ก็เพื่อลดเวลาและค่าใช้จ่ายในการดาเนินการตรวจสอบ และขจัดชิ้นส่ วนที่เราไม่ตองการหรื อไม่ ้ยอมรับออกไป โดยการสุ่ มตรวจ จากตัวอย่าง (Sample) ซึ่ งถือว่าเป็ นตัวแทนสิ นค้าในล็อต (Lot) นั้น ๆ แทน
  • 65. 65 ปรัชญาข้ อที่ 4 ในยุติการณ์ตดสิ นทางธุ รกิจจากเกณฑ์เรื่ องราคา แต่เพียง อย่างเดียว ควรที่จะไป ัดาเนินการในการลดต้นทุน โดยรวมขององค์การต่าที่สุดในระยะยาว ซึ่งรวมความถึงการคาดคะเนราคา ที่ใช้ไปจริ งกับผลิตภัณฑ์หรื อบริ การด้วย (ผูเ้ ขียน) องค์การ ไม่ควรดาเนินธุ รกิจ โดยตัดสิ นเอาจากรา คาเป็ นเกณฑ์เพียงอย่างเดียว เนื่องจากคุ ณภาพ ไม่เกี่ยวข้อง โดยตรงกับ ราคา เป้ าหมายของผูส่งมอบ (Suppliers) แต่ล่ะรายการจะต้องมี ้ความสัมพันธ์กบเป้ าหมายระยะยาวขององค์การด้วย ทั้งนี้ก็เพื่อให้ผส่งมอบส ั ู้ ามารถพัฒนาไปสู่ความสัม พัน ธ์ อนดีกบองค์การได้ ซึ่ งในระยะยาว การพัฒนาเช่นนี้จะทาให้ผส่งมอบเกิดความภักดีต่อ ั ั ู้องค์การและไว้วางใจซึ่ งกันและกัน ทาสิ นค้าและบริ การได้รับการปรับปรุ ง สาหรับผูแทนจัดซื้ อขององค์การ ้จะต้องได้รับการฝึ กอบรม การควบคุมกระบวนการด้วยเทคนิคสถิติ รวมถึงตัวผูส่งมอบก็ควรจะได้การ ้อบรมนี้เช่นนี้ เนื่องจาก ผูส่งมอบจะเป็ นผูนาวัตถุดิบต่าง ๆ ส่ งมอ บให้แก่องค์การเพื่อนาเข้า สู่ วฏ จักรการ ้ ้ ั ่ดาเนินงานต่อไป ความคาดหวังของลูกค้าจะถูกนามาใช้วดเพื่อหาผลลัพธ์วาเป็ นอย่างไร ผลลัพธ์ที่ได้จะต้อง ั
  • 66. 66ถูกส่ งเป็ นข้อมูลป้ อนกลับไปยังผูส่งมอบ เพื่อพิจารณาด้วยว่ามีคุณภาพตรงกับที่ลูกค้ าและองค์การคาดหวัง ้หรื อไม่ ? เพราะเหตุใด ? ปรัชญาข้ อที่ 5 ให้ปรับปรุ งอย่างคงเส้นคงวาในทุกระยะ ๆ กระบวนการวางแผนการผลิตการบริ หาร อย่างต่อเนื่องไม่รู้จบ (ผูเ้ ขียน) ฝ่ ายบริ การมีหน้าที่ในการเสาะหาวิธีการปรับปรุ งกระบวนการเพื่อให้สินค้าและบริ การมีคุณภาพ เพิมผลผลิตอย่างต่อเนื่องและทาอย่างถาวร รวมถึงการลดต้นทุนการผลิต ให้ต่าที่สุด ความจะมีการ ่โฟกัสปัญหาที่จะทาการปรับปรุ งให้ ชัดเจน หรื อดาเนินการป้ องกันก่อนที่ปัญหาจะเกิดขึ้น และขจัดความแปรปรวนที่ยากจะควบคุม การตรวจสอบจากแผนภูมิควบคุมจะทาให้ทราบว่าตัวแปรต่างๆ ที่ เกิดขึ้นมร ัลักษณะอย่างไร แบบใดควรจะมอบหมายความรับผิดชอบ ให้กบทีมงานเพื่อค้นหาสาเหตุและขจัดต้นตอปั ญหาออกไปให้หมด จึงทาการปรับปรุ งขบวนการอย่างต่อเนื่องต่อไปไม่สิ้นสุ ด ปรัชญาข้ อที่ 6 ให้จดตั้งระบบการฝึ กอบรม เพื่อเสริ มทักษะ พนักงานย่อมเรี ยนรู ้ได้ดวยหนทางหรื อ ั ้วิธีที่แตกต่างกัน ดังนั้น การฝึ กอบรมจะต้องสามารถตอบสอนงความแตกต่างนั้นได้
  • 67. 67 (ผูเ้ ขียน) พนักงานทุกคนจะต้องได้รับการปฐมนิเทศ เกี่ยวกับปรัชญาขององค์การ,ความตระหนักในเรื่ องระบบคุณภาพ และมาตรฐานอนุกรม ISO 9000 เพื่อให้ทุกคนบังเกิดความผูกพันร่ วมกัน กับองค์การและร่ วมมือกันปรับปรุ งอย่างต่อเนื่อง แบบไม่มีวนสิ้ นสุ ด ฝ่ ายบริ หารจะต้องจัดการทรัพยากรต่าง ๆเพื่อให้ ัพนักงานผูเ้ ข้ารับการอบรมสามารถเข้ารับการทางาน ได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพและเกิดประโยชน์ต่ อองค์การสู งสุ ด ทุก ๆ คนควรจะได้รับการฝึ กอบรม เรื่ องการใช้เทคนิคสถิติในการควบคุมคุณภาพ และจะต้องมีระบบตรวจติดตามเพื่อประเมินผลด้วยว่าการฝึ กอบรม มีประสิ ทธิ ผลดีเพียงใด เพื่อนาไปปรับปรุ งแก้ไขในโอกาสต่อไป ปรัชญาข้ อที่ 7 ให้รับเอาและจัดหนักในการสร้างภาวะผูนา (Leadership) เพื่อบริ หารคนขึ้น การ ้ยอมรับและการยกย่องชมเชยผูมีความสามารถ และผูมุ่งหวังอันแรงกล้า ้ ้ (ผูเ้ ขียน) ฝ่ ายบริ หารควรจะสร้างมุมมองหรื อคิดในแง่บวก ให้ยกย่องและสนับสนุนพนักงานหรื อแรงงานที่มีฝีมือเพื่อความเจริ ญงอกงามขององค์การ และสร้างภาวะผูนาขึ้นภายในองค์การในทุก ๆ ระดับ ้ตั้งแต่ระดับผูบริ หารสู งสุ ดลงมาถึงระดับกลางและระดับปฏิบติการ ้ ั
  • 68. 68 ปรัชญาข้ อที่ 8 ให้จดความหวานกลัวของพนักงานออกไป สร้างความไว้วางใจซึ่งเป็ นผูบริ หาร ั ้ขนานแท้ (ผูเ้ ขียน) ความหวาดกลัวจะเป็ นสาเหตุบนทอนกาลังใจในการ ทางานและรู ้สึกว่าตนเองไม่มีความ ั่มันคงหรื อกาลังถูกสั่นคลอนต่อหน้าที่การงาน ลักษณะเช่นนี้จะเป็ นอันตรายอย่างยิงต่อองค์การ เนื่องจาก ่ ่พนักงานจะเพิกเฉยต่อเป้ าหมายขององค์การ ขาดการตรวจตราและไม่จดจ่อต่อการปฏิบติงานในหน้าที่ ัดังนั้นฝ่ ายบริ หารจะต้องขจัดความหวาดกลัว ของพนักงานออกไปจากองค์การจึงจะให้การบริ หารบรรลุเป้ าหมาย ฝ่ ายบริ หารจะต้องจัดและให้การฝึ กอบรมที่เหมาะสมกับงานที่ปฏิบติแก่พนักงาน ขจัดสิ่ งที่อาจจะ ั ่เป็ นอันตรายต่อสภาพของพนักงาน สารวจตรวจตราสิ่ งป้ องกันภัยให้อยูในสภาพสมบูรณ์ พร้อมที่จะใช้งานมีการสร้างขวัญและกา ลังใจในการทางานเมื่อพนักงานได้รับการปฏิบติอย่างให้เกียรติ และมีศกดิ์ศรี เช่นนี้ ั ั ่ ัความหวาดกลัวก็จะถูกขจัดออกไปได้โดยอัตโนมัติ และพนักงานก็จะอยูกบองค์การอย่างมีความสุ ข ในบรรยากาศในการทางานเช่นนี้ พนักงานจึงจะมีความคิดเกี่ยวกับการปรับปรุ งอยูในสมอง โดยตลอด ่
  • 69. 69 ปรัชญาข้ อที่ 9 ให้ทางายปราการซึ่ งเป็ นอุปสรรคขวางกั้นระหว่างหน่วยงานออกไป สร้างระบบขึ้นมาภายในองค์การ โดยใช้วธีชนะ – ชนะ เมื่อทุกฝ่ ายเป็ นผูชนะ หมายถึงเกิดความร่ วมมือระหว่าง ิ ้หน่วยงานและจะเลิกการแก่งแย่งแข่งขันไปเอง (ผูเ้ ขียน) ฝ่ ายบริ หารจะต้องทาลายปราการอุ ปสรรคที่เกิดขึ้นในองค์การออกไป รวมถึงอุปสรรคภายนอกที่ส่งผลกระทบมายังองค์การ ลูกค้า และผูส่งมอบ อุปสรรคเหล่านี้ ได้แก่การสื่ อสาร ระหว่างกันไม่ ้ดี การเพิกเฉยต่อการร่ วมมือจากหน่วยงานอื่น การละเลยเป้ าหมายขององค์การ การแก่นแย่งชิงดีชิงเด่นหรื อหวงแหนเอาไว้ใช้เ สี ยเอง เป็ นต้น ผูบริ หารจะต้องมีความเที่ยงธรรมในการตัดสิ นใจ ทัศนคติที่ไม่ดี ้จาเป็ นต้องได้รีบการเปลี่ยนแปลงหรื อขัดเกลาเพื่อยกระดับจิตใจให้สูงขึ้น ควรเปิ ดให้มีช่องทางการเจรจาหรื อสื่ อสารกันให้มากยิงขึ้น มีการอบทีมงานและการทางานเป็ นทีม สลับสับเปลี่ยนหมุนเวียน กันอยูเ่ รื่ อย ๆ ่ซึ่ งวิธีเช่นนี้เป็ นสิ่ งที่ดีเยียม่ ปรัชญาข้ อที่ 10 ให้ขจัดการใช้สโลแกน คาปลุกใจ เป้ าหมายมุ่งการลดของเสี ยเป็ นศูนย์ ระดับใหม่ของการเพิ่มผลผลิต ซึ่ งอาจจะไม่เกิดการปรับปรุ งอะไรขึ้นมาเลย ทาให้เกิดผลเสี ยต่อองค์การอย่างมหันต์
  • 70. 70 (ผูเ้ ขียน ) การใช้เ พียงสโลแกนหรื อถ้อยคาปลุกใจ เชิญชวน โดยปราศจากเครื่ องมือหรื อวิธีการสนับสนุนอาจจะไม่เกิดการปรับปรุ งอะไรขึ้นมาได้เลย ซึ่ งจะกลายเป็ นเพียงค่านิยม แฟชันเลียนแบบผูที่เคย ่ ้ทาสาเร็ จ หรื อสิ่ งที่ฝ่ายบริ หารปรารถนาจะให้เกิดขึ้นเพียงเพื่อตบตา หรื อให้ได้ชื่อว่า มี การทาเท่ านั้น การปรับปรุ งอาจปราศ จากเครื่ องมือ หรื อวิธีเข้ามาช่วย เพราะเครื่ องมือหรื อวิธีการเป็ นองค์ประกอบที่สาคัญประการหนึ่ง ที่จะช่วยให้บรรลุเป้ าหมายได้อย่างมีประสิ ทธิ ผล ปรัชญาข้ อที่ 11 ให้ขจัดการตั้งเป้ าเป็ นจานวนตัวเลข จานวนโควตา สาหรับคนหนึ่งคนใด เนื่องจากการตั้งเป้ า หรื อโควตา จะเป็ นการทางานเพื่อให้ได้เป้ าตามที่ต้ งไว้เท่านั้นแล้วก็พอ หรื ออาจมีการตกแต่ง ัตัวเลขเพื่อให้บรรลุเป้ าซึ่ งไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ (ผูเ้ ขียน) การตั้งเป้ าหมายเป็ นจานวนตัวเลขหรื อโควตาเป็ นการโฟกัสในเชิงปริ มาณมากกว่าเชิงคุณภาพเสมือนกับการสนับสนุนให้ใช้แรงงานมากว่าฝี มือ จึงควรจะเปลี่ยนมาใช้มาใช้การควบคุมกระบวนการด้วยสถิติจะดีกว่า สิ่ งที่ฝ่ายบริ หารควรจะดาเนินการก็คือ การจัดให้ดาเนินการตามแผนกลยุทธ์ที่วางไว้ และ ั ั ่แสวงหาการปรับปรุ งที่ไม่มีวนสิ้ นสุ ด ตลอดจนทาให้แรงงานที่ปฏิบติการอยูได้รับผลกระทบให้นอยที่สุด ้
  • 71. 71 ปรัชญาข้ อที่ 12 ให้ร้ื อปราการที่ช่วงชิงความสุ ขในการทางานของพนักงานทิงไป แก้ไขอุปสรรคที่มี ้ ่ผลต่อความภูมิใจของพนักงาน หมายถึงว่า ล้มเลิกการจัดระดับประจาปี ว่าใครอยูในเกณฑ์ใด หรื อระบบการตอบแทนเป็ นตัวรางวัล ซึ่ งจะทาให้เกิดการแบ่งแยกชนชั้น สร้างความแก่งแย่งและขัดแย้ง ั (ผูเ้ ขียน) ผูบริ หารควรจะสร้างความรู ้สึกให้กบพนักงานเกิดความภาคภูมิใจในงานที่เขาทา แล้วเขา ้จะทาอย่างเต็มกาลังความสามารถ ฝ่ ายบริ หารควรจะจัดทาใบแจงลักษณะงาน (Job description) และจัดหาอุปกรณ์เครื่ องมือที่เหมาะสมในการปฏิบติงานและกาชับให้พนักงานเข้าใจในบทบาทและหน้าที่ของตนเอง ั ปรัชญาข้ อที่ 13 ให้จดตั้งโปรแกรมให้การศึกษาอย่างเข้มแข็ง รวมถึงการปรับปรุ งตนเอง ั (ผูเ้ ขียน ) ด้วยความจาเป็ นขององค์การและเป็ นหน้าที่ของฝ่ ายบริ หารที่จะต้องให้การศึกษาแก่พนักงานเพื่อนาไปใช้ในการปรับปรุ งงานและตนเอง ข้อผูกพันในระยะยาวสาหรับสาหรับผูบริ หารก็คือการ ้ให้การศึกษาและฝึ กอบรมอย่างต่อเนื่องแก่พนักงาน หรื อการฝึ กอบรมซ้ า แผนหลักขององค์การจะต้องรวมแผนงานสาหรับการให้การศึกษาและนิยามเข้าไปด้วยกัน ทุก ๆ คนในองค์การควรจะได้รับการฝึ กอบรม
  • 72. 72เกี่ยวกับแนวคิดใหม่ ๆ และวิทยาการที่ทนสมัย เพื่อให้สามารถเตรี ยมพร้อมหรื อรับมือได้ทุกสถานการณ์ที่ ัเปลี่ยนแปลง ปรัชญาข้ อที่ 14 ให้ดาเนินการเปลี่ยนแปลง กล่าวคือ ศึกษาปรัชญาแผนใหม่ต่อไป ตลอดจนจะต้องหาหนทางที่จะทาให้องค์การบรรลุผลสาเร็ จตามปรัชญานั้นให้จงได้ (ผูเ้ ขียน) ฝ่ ายบริ หารและพนักงานทุก ๆ คน จะต้องยอมรับและศึกษาปรัชญาแผนใหม่แล้วนาไปดาเนินการเพื่อเปลี่ยนแปลงองค์การสู่ วถีที่ดีกว่าเดิมสาเร็ จ และต้องทาเช่นนี้ต่อไปเรื่ อย ๆอย่างไม่มีวนสิ้ นสุ ด ิ ัองค์การที่มีระบบดีและปฏิบติอย่างจริ งจังต่อเนื่อง ย่อมสามารถบรรลุเป้ าหมายที่วางไว้ ได้โดยง่ายและ ัสมบูรณ์บทสรุ ป
  • 73. 73 เป็ นที่เข้าใจกันอย่าง ชัด เจนแล้วว่าการปรับปรุ งคุณภาพของสิ นค้าและบริ การเพื่อสร้างความพึงพอใจสู งสุ ดแก่ลูกค้า ได้ถูกนามาใช้เป็ นแผนกลยุทธศาสตร์ ที่สาคัญยิง สาหรับใช้ต่อสู ้ในสมรภูมิธุรกิจของ ่โลกยุคไร้พรมแดน ที่มีแนวโน้มจะเปิ ดการค้าเสรี มากขึ้นเรื่ อย ๆเช่นในปัจจุบน ั เป็ นที่น่าวิตกว่า การรับรู ้และความรอบรู ้เกี่ยวกับปรัชญา เทคนิคและแนวทางการบริ หารระบบคุณภาพที่ได้รับการพิสูจน์แล้วว่ามีประสิ ทธิ ภาพ เพื่อนาไปประยุกต์ใช้ในการบริ หารการผลิตสิ นค้าและบริ การให้มีคุณภาพสู งขึ้นเรื่ อย ๆ เช่น ปรัชญาคุณภาพของ ดร .เดมมิ่ง (ปรั ชญาด้านการจัดการคุณภาพ ),ดร.จูแรน (ปรัชญาด้านการจัดการคุณภาพ), ฟิ ลิป ครอสบี (ปรัชญาด้านการจัดตั้งระบบคุณภาพ ) กินิชิ ทากูชิ(ปรัชญาด้านการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ) ฯลฯ ยังไม่เป็ นที่รู้จกกันแพร่ หลาย มากนักในบรรดาผูประกอบการ ั ้และผูบริ หารชาวไทยทั้ง ๆ ที่ปรัชญาเหล่านี้ลวนส่ งเสริ มให้กาวขึ้นสู่ ระบบคุณภาพ ทัวทั้งองค์การ (TQM) ที่ ้ ้ ้ ่ผูบริ หารเหล่านั้นปรารถนาจะเป็ นบริ ษทชั้นนาระดับโลก ซึ่ งนาไปใช้จนประสบความสาเร็ จมาแล้วทั้งสิ้ น ้ ั หวังเป็ น อย่างยิงว่า ผูอ่านจะได้รับสารประโยชน์ตามสมควรจากแนวคิดและปรัชญาทั้ง 14ข้อของ ่ ้ดร.เดมิ่ ง และน่าจะนาไปดัดแปลงใช้ให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมภายในองค์การอย่างไทยๆ ให้เกิด
  • 74. 74ประโยชน์สูงสุ ด แต่ได้ย้าถึงสิ่ งที่ตองแก้ไข หรื อไม่พงประสงค์ 7 ประการ ด้วยกัน คือ สิ่ งที่ไม่พึงประสงค์ 7 ้ ึประการ ของ ดร.เดมมิ่ง The “Seven deadly sins of Quality Management 1. จุดประสงค์ เป้ าหมายไม่ชดเจน (Lack of Constancy of Purpose) ที่จริ งข้อนี้แม้ ดร.เดมมิ่ง ั จะไม่บ่งชี้ ทุกคนย่อมทราบกันดีอยูแล้ว การเดินทางโดยไม่มีจุดหมายปลายทางนั้น คือ การเดินเล่น ่ (การเดินเล่น ที่จริ งแล้วยังมีจุดหมาย) หรื อการเดินของคนวิกลจริ ตเท่านั้นเอง 2. มุ่งผลกาไรระยะสั้น และขยายตัวรวดเร็ วจนเกินไป (Short-term Profit and ImmediateDividends) คงตรงกับสุ ภาสิ ตไทยในทานองชิงสุ กก่อนห่าม สุ กเอาเผากิน หรื อการพองตัวของอึ่งอ่าง ในที่สุดก็ทองแตก ไม่มีวนตัวใหญ่เท่าวัวได้อย่างแน่นอน ้ ั 3. การประเมินผลงานพูดถึงแต่ส่วนดี หรื อดูผลงานแบบปี ต่อปี ขาดทิศทางระยะยาว (Evaluation of Performance Merit Rating or annual review;) 4. การบริ หารงาน มีการเคลื่อนไหวอยูเ่ ฉพาะส่ วนส่ วนบนหรื อเบื้องบน (Mobility of top Management) หารบริ หารแบบนี้จะทาให้คนส่ วนใหญ่ขาดความรักในองค์การ
  • 75. 75 ทางาน แบบไม่เอาไหน ทางานเพื่อพออยู่ ไม่ได้ทุ่มเทอย่างจริ งจัง ทาให้ขาดประสิ ทธิ ภาพ ผลงานขาดคุณภาพ 5. การดาเนินงานในบริ ษทเฉพาะส่ วนที่มองเห็น(Running a company only on visible figures) ั หมายถึง ขาดการดูแลในรายละเอียด ไม่สนใจสิ่ งที่เป็ นนามธรรม ความรู ้สึกของผูคน ละเลยสิ่ ง ้ เล็กน้อย 6. จัดสรรงานประมาณ ด้านการแพทย์มากเกินความจาเป็ น(Excessive Medical Costs) ถ้าลงทุนด้าน พยาบาล การแพทย์มากจะทาให้พนักงานไม่ระมัดระวังสุ ขภาพ เจ็บป่ วยเล็กน้อย จะกลายเป็ นเจ็บป่ วยมาก จะฟุ่ มเฟื อยในการใช้จ่ายในด้านนี้มากเกินความจาเป็ น ทาให้เสี ยทั้งแรงงานและงบประมาณ 7. จัดสรรงบประมาณด้านการประกันมากเกินไป(Excessive company of warranty) ถ้ามีการประกันมากเกินความจาเป็ นจะทาให้เกิดการเลินเล่อ ประมาณ ขาดการรักษาความปลอดภัย
  • 76. 76 นอกจากข้อคิดของ ดร.เดมมิ่ง แล้ว แนวคิดใหม่ของ ดร .เชอร์เมฮอร์น (John R. Schermeo Jr. Ph.D.)ยังได้ให้ขอคิด ไว้อย่างเฉี ยบแหลม ดังนี้ ้ 1. เมื่อเศรษฐกิจตกต่า การจัดการหรื อการบริ หารจะต้องมีประสิ ทธิ ภาพยิงขึ้น (When anionic turn ่down, management Must get Better.) 2. จากการอบรมนักบริ หารจานวน 30 คน ได้แบ่งผูบริ หารออกเป็ น 2 กลุ่ม ให้ตอบคาถาม 2 คาถาม ้ด้วยกัน 2.1 กลุ่มแรกตั้งคาถามว่า เพราะเหตุใดลูกน้องของท่านจึงทางานในองค์การของท่านล้มเหลว ให้เลือกตอบเพียงข้อเดียว 2.1.1 ลูกน้องขาดศักยภาพ(Lack of ability) 2.1.2 ลูกน้องขาดพลัง ขาดความพยายาม (Lack of effort) 2.1.3 ลูกน้องไม่ได้รับการสนับสนุน (Lack of support) 2.2 กลุ่มสองตั้งคาถามว่า เพราะเหตุใดท่านจึงทางานในองค์การของท่านให้ลมเหลว ้
  • 77. 77 2.2.1 ท่านขาดศักยภาพ (Lack of ability) 2.2.2 ท่านขาดความพยายาม ขาดความขยัน (Lack of effort) 2.2.3 ท่านไม่ได้รับการสนับสนุนเท่าที่ควร (Lack of support) “โปรดเดาคาตอบจะออกมาในรู ปแบบใด” เฉลย : กลุ่มแรก ตอบข้อ 2.1.1 = 7 ตอบข้อ 2.1.2 = 9 และตอบข้อ 2.1.3 = 0 กลุ่มสอง ตอบข้อ 2.2.1 = 3 ตอบข้อ 2.2.2 = 3 ตอบข้อ 2.2.3 = 9 ปฏิกิริยา : เมื่อนาผลการตอบมารวมกัน แจ้งให้ที่ประชุมทราบ บางท่านยิม ๆ แต่เพียงชัวครู่ ้ ่ ่ทุกคนนึกได้วาคนส่ วนใหญ่มกจะโทษคนอื่น ลืมนึกถึงตนเอง ลืมสารวจตนเอง ั แนวคิดใหม่จึงเกิดขึ้น คือสมการปฏิบติงาน ที่มีประสิ ทธิ ภาพสู ง (High Performance qualification) ัHPE : P = Ability X Effort X Support.
  • 78. 78 หมายความว่า เอกัตบุคคลมีความสาคัญต่อองค์การมาก ทาให้เกิดผลผลิตที่มีคุณภาพ ต้องเป็ นบุคคลที่มีศกยภาพ (Ability) ทางานหนัก (Work Hard) และต้องได้รับการสนับสนุนตามความจาเป็ น (Necessary ัSupport)การปฏิบัติงานต้ องการสนับสนุน (Performance Requires Support) องค์ประกอบในการปฏิบติงานที่ถูกละเลยมากที่สุด คือ การให้การสสนับสนุน ซึ่งเมื่อขากการ ัสนับสนุนอย่างเหมาะสมแล้ว แม้แต่ล่ะคนจะมีความสามารถ มีพลังมากเพียงใดก็ตาม จะไม่ทาให้การปฏิบติงานประสบผลสาเร็ จได้สูงอย่างแน่นอน ั องค์การ หน่วยงาน ตลอดจนสถานศึกษาของไทย ต้องการทรัพยากรที่เพียงพอ (Sufficientresources) เป้ าหมายที่ชดเจน (Clear goals) ทิศทางที่แน่ชด (Clear Direction) อิสระจากงานและกฎเกณฑ์ ั ั
  • 79. 79หยุมหยิมไม่จาเป็ น (Freedom from unnecessary rules and job constraints) เทคโนโลยีที่เหมาะสม(Appropriate Technologies) และผลสะท้อนกลับของการปฏิบติงาน (Performance feedback) ั การให้การสนับสนุนในรู ปแบบต่าง ๆ ถือเป็ นความรับผิดชอบของการบริ หารหรื อจัดการพื้นฐาน นับเป็ นการดีมิใช่หรื อ ถ้า ผูใต้บงคับบัญชาจะได้ยนคาพูดของผูบญชาทุก ๆ วันว่า “ผมจะช่วยอะไร ้ ั ิ ้ ัได้บางวันนี้”หรื อ”How can I help you today?” ้ ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources) มนุษย์ ถือเป็ นทรัพยากรที่สาคัญที่สุด ทาให้เกิดผลผลิตมากที่สุด มีผลผลิต คุณสมบัติของบุคคลากร ้ ิ ่ที่เป็ นที่ตองการของตลาดแรงงาน และมีความสามารถที่จะดารงชีวตอยูในสังคมในปั จจุบน และอนาคตได้ ัอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ ต้องมีลกษณะดังต่อไปนี้ ั 1. มีความคิดกว้างไกล มีความสามารถรอบด้าน สามารถทางานได้หลายอย่าง
  • 80. 80 2. มีความกล้าในการแสดงความคิดเห็น มีขอเสนอที่ดี และถูกต้องเหมาะสมกับเหตุการณ์ ้ ่ 3. ใฝ่ หาความรู ้อยูตลอดเวลา โดยเฉพาะความรู ้ที่จะนามาพัฒนาองค์การของตนเอง 4. มีความรู ้ภาษาอังกฤษ และคอมพิวเตอร์ เป็ นอย่างดี มีความสามารถเท่าทันเทคโนโลยีสมัยใหม่ 5. ระเบียบวินย ยึดระเบียบ กฎเกณฑ์ที่ตกลงกันไว้อย่างชัดเจนแล้ว ั ่ 6. รักองค์การ ทุมเทให้องค์การอย่างเต็มที่ การบริหารในแนวราบ (Flat Management) การบริ หารยุคใหม่ มุ่งไปสู่ การบริ หารแนวราบ ขั้นตอนการสั่งงานลดน้อยลง บุคลากรทุกคน มีส่วนร่ วมในการแสดงความคิดเห็นเสนอแนวทางการปฏิบติได้โดยตรง พยายามยึดหลัก คือ ั Zero-BaseManpower คือ จัดคนให้พอดีกบงานั
  • 81. 81 หลักการในการสร้างสัมพันธภาพระหว่างผูบงคับบัญชากับผูใต้บงคับบัญชา มีการกาหนดระยะใกล้ ้ ั ้ ัระยะห่าง ให้เกิดความพอดี และทุกอย่างต้องมีความชัดเจน เมื่อมีความชัดเจนการทางานเป็ นทีมจะเกิดขึ้นได้ง่าย คนไทยควรขจัดนิสยความขี้เกรงใจออกไปบ้าง เพราะถ้าใช้ไม่เหมาะสมจะทาให้ระบบงานเสี ยหาย ั เนื่องจากแนวโน้มในอนาคต สัมพันธภาพในลักษณะปัจจุบนจะต้องเปลี่ยนไป เพราะจะมรการ ัทางานที่บาน ต่างสถา นที่แต่อาศัยเทคโนโลยีการสื่ อสาร สัมพันธภาพในรู ปแบบใหม่จะเกิดขึ้นในการ ้ทางานร่ วมกัน เทคนิคสาคัญคือ ความชัดเจนนันเอง ่
  • 82. 82การพัฒนาบุคลากร เมื่อการบริ หารยุคใหม่ มุ่งไปสู่ การบริ หารในแนวราบ (Flat Management) โดยมีความเชื่อมันใน ่ศักยภาพของแต่ล่ะบุคคล การพัฒนาบุคลากรจึงมีความจาเป็ น และมีความสาคัญมาก โดยเฉพาะการสร้างนิสัยที่มุ่งไปสู่ การเป็ นบุคคลที่มีคุณภาพ 7 ประการ (หรื อมากกว่า) ดังต่อไปนี้ ลักษณะนิสัยแห่งความเจริ ญ 7 ด้าน(The seven Habit on the Maturity Continuum) 1. ต้องขยันกระตือรื อร้น มีความคิดริ เริ่ ม ตื่นตัวอยูเ่ สมอ และมีความรับผิดชอบ(Being proactive)  มีความคิดริ เริ่ ม (Initiative)  มีความรับผิดชอบ (Responsibility : Response – ability) เริ่ มต้นด้วยการคิด มีจุดประสงค์ มีเป้ าหมายชัดเจนไว้ในใจ เพราะทุกสิ่ งทุกอย่ างมีการสร้างขึ้นสองครั้งเสมอ คือ เริ่ มจากคิดให้ได้เสี ยก่อนแล้วจึงลงมือปฏิบติ (Being with the end in mend: all things are create ัtwice: first there is a mental creation and then is a physical creation.)
  • 83. 83 2. เริ่ มลงมือทา ด้วยการเอาชนะตนเองก่อน ให้เป็ นนายตนเ อง มีวนยในตนเอง มีความสามารถใน ิ ัตนเอง เพื่อเกิดความเป็ นอิสระจากอวิชา แล้วจึงเอาชนะคนอื่น โดยสร้างมิตรภาพที่ดี ที่ก่อผลผลิตร่ วมกับคนอื่น โดยการพัฒนาการติดต่อกันอย่างเปิ ดเผย มีปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิ ทธิ ภาพ ร่ วมพลังกับคนอื่น สร้างสัมพันธ์อดสดใสเพื่อให้ได้รับผ ลประโยชน์ร่วมกัน (Put first things first: Dependence Private victories ัIndependence Self master and Self discipline Public victories Interdependence Productive relationshipswith Other : Developing open communication, Effective interactive, Synergy with Other, Creating andcaring for relationships to achieve common results that is public victories) 3.ในการพัฒนาตนเองนัน ต้องอาศัยคลังอารมณ์ 6 ประการ(The Emotional Bank Account ได้แก่ ่ 1. ต้องยอมรับความแตกต่างระหว่างบุคคล(Understanding Individual) 2. ต้องสนใจสิ่ งละอันพันละน้อย(Attending to little things) 3. รักษาพันสัญญา(Keeping Commitments) 4. ตั้งความหวังให้กระจ่างชัด(Clarifying Expectation)
  • 84. 84 5. ต้องมีสัจธรรม มีความซื่อตรง(Showing personal integrity) 6. ต้องรู ้จกขออภัยอย่างจริ งใจ เมื่อมีความผิดพลาด (Apologizing sincerely when you make ั a withdrawal) 4. มันใจในชัยชนะด้วยกัน ทุกคนคือผูนะแสวงหาผลประโยชน์ร่วม มีการแก้ปัญหาร่ วมกันมีความ ่ ้พึงพอใจด้วยกันทุกฝ่ าย Think win/ win: is flame of mind and heart that constantly seeks mutual benefit inall human interactions win/win means that agreement or solutions are mutually beneficial, mutuallysatisfying.) 5. แสวงหาข้อเท็จจริ งก่อน ด้วยการฟัง วิเคราะห์รับรู ้ เพื่อความเข้าใจที่ถูกต้องโดยฟังแล้วคิดแล้วสรุ ป(Seek first to understand then to be understood: ethos – pathos – logos) 6. รวมพลัง รวมสิ่ งที่ดีเข้าด้วยกัน เพื่อให้เกิดพลัง ต้องเปิ ดใจยอมรับ ทางเลือกใหม่ ข้อเสนอใหม่การรวมพลังเป็ นการเชื่อมสัมพันธภาพระหว่างความไว้ใจและความร่ วมมือ เป็ นระดับ การสื่ อสารที่สูงที่สุดเป็ นวิธีการร่ วมกันชน ร่ วมกันได้ประโยชน์เป็ นวิธีการสร้างสัมพันธภาพระหว่างบุคคลได้ดีที่สุด ซึ่ งตรงกัน
  • 85. 85ข้ามกับ พวกข้ามาคนเดียว ข้าได้ประโยชน์ ข้าคือผูชนะ (Defensiveness: win/lose or lose/win) การมุ่งหวัง ้การเอาชนะคะคานการเป็ นสื่ อสาร การติดต่อกันที่เลวร้ายที่สุด ขาดความสัมพันธ์ระหว่าง ค วามไว้ใจ กับความร่ วมมือ (The six habit, “Synergize,”-opening your mind and heart and expression to newpossibilities, new alternatives, new options. Synergy is the highest level of communication andrelationship between trust and communication; it is a win/win approach to interpersonal relationship.Defensiveness (win/lose to lose/win) is the lowest level of communication and communication andrelationship between trust and cooperation.) 7. หมันฝึ กฝน สร้างความเจริ ญงอกงามทั้งด้านอารมณ์ สังคม สติปัญญา ร่ างก าย และความมีน้ าใจ ่ตลอดอยูเ่ วลา (Sharpen the saw : physical, emotional, mental, and spiritual)
  • 86. 86 ลาดับขั้นตอนในการทาความเข้ าใจ TQM Total Quality Management (TQM) คาว่า Total หมายถึง ทุกคนในองค์การมีส่วนร่ วม ตั้งแต่ตน ้จนถึงขั้นสุ ดท้าย หรื อการให้บริ การแก่ลูกค้า คาว่า Quality หมายถึง การปฏิบติให้ตรงกับสิ่ งที่ตองการทาการจัดระบบให้เป็ นระเบียบต้องทราบ ั ้เมื่อใดเราจะปฏิบติหรื อไม่ปฏิบติ ทุกคนเป็ นหนึ่งเดียว เข้าใจความหมายตรงกัน ั ั คาว่า Management เป็ นการบริ หารงาน เป็ นกระบวนการที่เกี่ยวข้องทั้ งระบบเครื่ องมือสนับสนุนและเทคนิควิธี ่ เรื่ องคุณภาพ คือ ความมีอิสรเสรี การริ เริ่ มอย่างมีคุณภาพ ตั้งอยูบนพื้นฐานที่เราได้กาจัดข้อผิดพลาดต่าง ๆ ให้หมดไป คือกระบวนการซี โร่ ดีเฟกต์ ซึ่ งบางครั้งจะต้องใช้กระบวนการทางสถิติในการควบคุม(SPC) ซึ่งสามารถวัดระดับและล ดความแปรผันลงได้การให้บุคคลปล่อยความคิดอย่างอิสระ คิดเรื่ องการทางาน สิ่ งดังกล่าวจะช่วยให้เกิดนวัตกรรมใหม่ ๆ กฎของ TQM เป็ นกระบาวนการลูกโซ่ การจาแนกกิจกรรมหรื อขั้นตอนการทางานเป็ นกลุ่ม ขั้นตอนหนึ่ง ๆจะเกี่ยวโยงกับขั้นตอนอื่น สิ่ งใดที่ได้รับการถือ
  • 87. 87ปฏิบติผานพ้นไปแล้ว ก็จะเป็ นรู ปแบบเริ่ มในการสร้างสิ่ งใหม่ต่อไป กฎสาคัญ คือ ทาให้ถูกต้องตั้งแต่แรก ั ่แม้วางานแต่ล่ะส่ วน แต่ล่ะขั้นตอนจะแตกต่างกัน แต่สิ่งที่เหมือนกัน คือจะต้องมีลูกค้า และผูจดจาหน่าย เข้า ่ ้ัไปเกี่ยวข้องตามลาดับ ลูกค้าที่กาลังรับการบริ การอยูน้ น ไม่ใช่ลู กค้ารายสุ ดท้ายที่องค์การจะได้บริ การ ่ ั ่ ่ดังนั้นเป้ าหมายสาคัญจะต้องทาให้ทุก ๆ คน เกิดความเชื่อที่วาเขานั้นอยูในขั้นต้องการอานวยการบริ การ ดที่ตองเกี่ยวข้องกับลูกค้า ลูกค้าเองจะเกิดความชื่นชมในส่ วนที่ได้รับบริ การ นักบริ การรุ่ นใหม่จะให้ ้ความสาคัญกับการติดต่อสื่ อสารเป็ นอย่างมาก เพราะจะทาให้เกิดความเข้าใจ ความไว้เนื้อเชื่อใจ และร่ วมมือช่วยเหลือซึ่ งกันและกัน ให้ทุกคนทางานให้สนุกเข้าไว้ เราอาจสรุ ปลักษณะของ TQM ได้ดงนี้ ั 1. เป็ นตัวแทนการเปลี่ยนแปลง 2. มีวตถุประสงค์เพื่อช่วยในการจัดระเบียบการทางานของลูกค้า ั 3. เอื้ออานวยวิธีการแนวใหม่ 4. เคลื่อนย้ายกาแพงแนวความคิดออกไป
  • 88. 88 5. คานึงถึงกระบวนการลูกโซ่ 6. เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการบริ หารงาน 7. การจัดการเพือคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management: TQM) ่ ในปัจจุบนเรื่ องคุณภาพ (Quality) เป็ นหัวใจของทุกองค์การ คุณค่าหลักของ TQM จะเกี่ยวข้องใน ัเรื่ องต่าง ๆ ดังต่อไปนี้ 1. ความต้องการของลูกค้า ลูกค้ามีอานาจ มีความสุ ขสู งสุ ด (Customer – Driven Requirements) 2. ภาวะผูนาองค์การ (Organizational Leadership) ้ 3. การปรับปรุ งพัฒนาการในการบริ การอย่างต่อเนื่อง (Continuous improvement of all services) 4. การพัฒนาและการมีส่วนร่ วมของพนักงาน (Employee participation and development) 5. การตอบสนองอย่างรวดเร็ ว (Fast response) 6. คุณภาพการออกแบบ (Design Quality) 7. มองกาลไกล (Long-range outlook)
  • 89. 898. การพัฒนาสัมพันธภาพ (Partnership Development)9. มุ่งผลผลิต ผลงาน (Resulting Orientation)10. มีความรับผิดชอบและความเป็ นพลเมืองที่ดี (Corporate Responsibility and citizenship) สรุ ปแล้วการบริ หารการเปลี่ยนแปลง องค์การ ต้องอาศัยภาวะผูนา โดยทาการเปลี่ยนแปลง ้ทรัพยากร (Resource) ให้เป็ นผลสาเร็ จ การมีผู้ นาระดับสู งที่มีสายตากว้างไกล (Vision) ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ วในองค์การต่าง ๆ เป็ นผลมาจากโลกไร้พรมแดน วิทยาการที่กว้าหน้า ผลจากการวิจยค้นคว้า และปั จจัยอื่น ๆ ท่ามกลางเหตุที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ วและต่อเนื่อง ัเราควรหยุดและไตร่ ตรองว่า องค์การของเรา (หน่วยงานทางการศึกษา ) จะเปลี่ยนแป ลงให้ทนกับ ัการแข่งขันได้อย่างไร นันคือต้องอาศัย “ภาวะผูนา ” (Leadership) ภาวะผูนาที่มีประสิ ทธิผล คือ ่ ้ ้กุญแจไปสู่ ความสาเร็ จในอนาคต ปั จจัยที่มีความสาคัญและเกี่ยวข้องกัน คือบุคลากร คณะบุคคลต้องเป็ นผูนาที่มีความรู ้ความสามารถ และความชานาญ มีขวัญ มีกาลังใจ และ มีสมรรถภาพในการ ้ ัใช้กบทรัพยากรอื่น ๆ ในองค์การ เช่น วิทยาการ เงิน และทรัพยากรอื่น ๆ ที่เป็ นหน่วยสนับสนุน
  • 90. 90(Support) โดยโครงสร้างสัมพันธภาพ (Relationship) ให้เกิดขึ้นต่อกันระหว่างบุคคล ทาให้เกิดพลังรวมหรื อพลังประสาน ความผูกพันในการทางานเป็ นทีม ระหว่างคนต่อคน แผนกต่อแผนก ฝ่ ายต่อฝ่ าย คณะต่อคณะ ตลอดจนบุคคล หน่วยงานอื่นใดที่เกี่ยวข้อง นันคือ วัฒนธรรมองค์การ ่(Organization culture) ที่เหมาะสมนันเอง ผลสาเร็ จที่จ ะเกิดขึ้น (Results) คือผลสาเร็ จที่เกิดจาก ่สัมพันธภาพและการแก้ปัญหาของทีมงาน ผลสาเร็ จวัดได้ในรู ปแบบผลผลิต กาไร ความคิดสร้างสรรค์ มูลค่าการขายและการบริ การ ถ้าในวงการศึกษา ก็คือ ผลสาเร็ จของผูเ้ รี ยน โดยวัดจากระดับที่บรรลุถึงวัตถุประสงค์ หรื อเป้ าหมายขององค์การ การบริ หารการเปลี่ยนแปลงองค์การ ย่อมอยูที่ความสามารถในการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ ผูนา ่ ้หรื อนักบริ หารที่เก่งย่อมสามารถชักนาให้ทีมงานใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ ให้ประสบผลสาเร็ จอย่างงดงามที่สุด ตัวจักรสาคัญในการบริ หารการเปลี่ยนแปลงทั้ง 3 ส่ วน คือ ทรัพยากร สัมพันธภาพ และผลสาเร็ จ (Resources, relationships, Results) ต้องเริ่ มจากทรัพยากรก่อน คาว่าทรัพยากรนั้น มุ่งเน้น
  • 91. 91ไปยังสิ่ งที่คณะบุคคลมีส่วนในการช่วยแก้ปัญหาให้บรรลุผลดี ส่ วนทรัพยากรอื่นอาจเรี ยกว่าทรัพยากรทางอ้อมนั้นก็มีความสาคัญเช่นกัน แต่เป็ นส่ วนสนับสนุน (Support) การมองทรัพยากรบุคคลนั้น มองไปที่ความสามารถ ความชานาญ ความรู ้ ขวัญ กาลังใจ มุ่งมันในการทางานอย่าง ่จริ งจัง ผูนาต้องไม่ทางานคนเดียวอย่างโดดเดี่ยว การเป็ นผูนาต้องนึกถึงการมีปฏิสัมพันธ์ต่อกัน ้ ้และกัน ต้องทางานร่ วมกันเพื่อความสาเร็ จร่ วมกัน ผูนาต้องเปลี่ยนทรัพยาก ร (Resources) ให้เป็ น ้ผลสาเร็ จ (Results) ด้วยการสร้างสัมพันธภาพ ทางานร่ วมกันอย่างราบรื่ น มุ่งมัน มุ่งไปสู่ เป้ าเหมาย ่เดียวกันของทุกคน ทุกคณะ ทุกฝ่ ายในองค์การ (Relationships) ต้องฝึ กอยูเ่ สมอว่า พลังประสานหรื อพลังร่ วม (Synergy) นั้นมีค่าสู งยิง กล่าวคือ 1+1 อาจได้ผลมากกว่า 2 อาจเป็ น 3,4,5,6, หรื อ 7 ก็ ่ย่อมได้ คือ เกิดผลแบบทวีคุณได้เมื่อมีพลังประสานต้องรวมจุดแข็ง จุดเด่นของแต่ล่ะคนเข้ากันให้ได้
  • 92. 92 บทที่ 5 การเปลียนแปลงส่ วนบุคคลและการพัฒนาองค์ การ ่ (Individual Change and Organizational Development) ่ ตามแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 8 มุงในการพัฒนาคน โดยมีความเชื่อว่าเมื่อคนมีคุณภาพสู ง การพัฒนาด้านอื่น ๆ จะทาได้ง่ายขึ้น ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงคุณภาพบุคคลให้เป็ นบุคคลที่มีคุณภาพ มีความสามารถ มีพลัง มีจริ ยธรรม มีศีลธรรม เป็ นบุคคลที่เสี ยสละเพื่ อสังคมส่ วนรวม และประเทศชาติและสังคมโลกนั้น ถือว่ามีความสาคัญมาก ในบทต้น ๆ ได้พดถึง R1, R2, R3, และสมการ P=Ability x Support ในบทนี้ตองกล่าวถึง R4 ู ้(Reflection) คือภาพสะท้อน ซึ่ งเป็ นพื้นฐานของ การเปลี่ยนแปลง ซึ่ งเราต้องมีผนาในระดับสู งที่มีสายตา ู้กว้างไกล ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ วในองค์การต่างๆ รวมทั้งองค์การทางการศึกษาด้วย ซึ่ งผล ้จากความตกต่าทางเศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงทางการเมือง วิทยาการที่กาวหน้า และปั จจัยอื่น ๆ ท่ามกลาง
  • 93. 93เหตุการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ วและต่อเนื่อง เราควรหยุดคิด และฉุ กคิดว่า “องค์การ” ของเราเปลี่ยนแปลงให้ทนกับการแข่งขันได้อย่างไร อย่าพึงคานึงถึงการเป็ นผูนาในตลาดแข่งขันเลย ดังได้กล่าว ั ้หลายครั้งแล้วว่า “ภาวะผูนาที่มีประสิ ทธิ ผลคือกุญแจไปสู่ ความสาเร็ จในอนาคต” ้พืนฐานของการเปลียนแปลง (The Basic for Change) ้ ่ เมื่อการเปลี่ยนแปลงทรัพยากรให้เป็ นผลสาเร็ จ บรรลุเป้ าหมายที่ตองการแล้ว ดังปัจจัยสาคัญที่ ้จะต้องตรวจสอบความบกพร่ อง ระหว่างพฤติกรรมที่ได้ปฏิบติและพฤติกรรมที่ควรยึดถือ ถ้าพฤติกรรมการ ัทางานแบบ 9,9 (มุ่งทั้งคนและผลงาน) คือ ดูที่ “ภาพสะท้อน”(Reflection) นันเอง ่ ภาพสะท้อนมีความสาคัญมากในการพัฒนาองค์การ การทองภาพสะท้อน (Reflection) ต้องมองต้องวิเคราะห์ในลักษณะ “ความครุ่ นคิดถ้วนถี่ ” (Introspection) การครุ่ นคิดอย่างรอบครอบถ้วนถี่เพื่อให้เห็นภาพรู ปแบบใหม่ เรี ยกว่า “การฟักให้เห็นเป็ นรู ปเป็ นร่ าง” (Incubation)
  • 94. 94 นอกจากเราทาการครุ่ นคิดด้วยตนเองแล้ว ยังได้ดูจากผลสะท้อน การบอกกล่าวอย่างไม่เป็ นทางการ(Formal Process of Critique) การวิพากษ์วจารณ์เกิดขึ้นจากการปรึ กษาหารื อ ซึ่ งจะทาได้ท้ งก่อนการทางาน ิ ัเพื่อหาทางป้ องกันการผิดพลาด และหลังจากกานทางาน เพื่อให้ทราบข้อบกพร่ อง ข้อดีขอเสี ยของการ ้ ่ปฏิบติงานที่ผานมา ัการต่ อต้ านการเปลียนแปลง (Resisting Change) ่ บุคคลจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในกรณี การเปลี่ยนแปลงไม่สนองต่อขั้วบวกของมิติแห่งการจูงใจแต่เป็ นการทาให้ข้ วลบมีเหตุมีผลมากขึ้น นอกจากนั้นคนเรามักจะชอบทาอะไรตามความเคยชิน หวาดวิ ตก ัต่อการเปลี่ยนแปลงที่จะกระทบกระเทือนต่อสถานภาพและบทบาทของตน ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงจึงมีผลกระทบ “พฤติกรรม” คือพฤติกรรมของบุคคลต้องเปลี่ยนไปทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปด้วย ความรู ้สึกในการเปลี่ยนแปลงพอสรุ ปได้ดงนี้ ั 1. ความรู ้สึกไม่ปลอดภัย 2. ความรู ้สึกความมันคงในชีวต และการเปลี่ยนแปลง ่ ิ
  • 95. 95 3. ความเชื่อในวัฒนธรรม และประเพณี ระเบียบ แบบแผน 4. ความไว้เนื้อเชื่อใจ 5. เหตุการณ์ในประวัติศาสตร์ 6. ความคิดเห็นและความหวัง ถึงอย่างไรก็ตาม เจคติที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง จะสามารถแปรเปลี่ยนเป็ นไปในทางบวก คือ เห็น ด้วยและมีการต่อต้านลดลง เมื่อบุคคลมันใจในความมันคง มีความไว้เนื้อเชื่อใจกันทั้งฝ่ ายบริ หาร ่ ่ และกลุ่ม ตลอดจนบุคคลทุกคน ชี้ให้เห็นผลประโยชน์อย่างชัดเจนหลังการเปลี่ยนแปลง เช่น จะ ได้รับค่าตอบแทนเพิ่มขึ้น มีโอกาสก้าวหน้าตลอดจนมีความมันใจความมันคงของหน้าที่การงาน ่ ่การเปลียนแปลงโดยวิธี เอ บี ซี (A, B, C) (It is easy as A-B-C) ่ การเปลี่ยนแปลง A, B, C คือการสมมุติ หรื อข้อสมมุติที่มีอยู่ (A: Assumption) นันคือ คือความเชื่อ ่ในวิธีการทางาน และพฤติกรรม (B: Behavior) ที่เกิดขึ้นจากการกระทา โดยเป็ นผลมาจากข้อสมมุติ ซึ่ งเป็ น
  • 96. 96ตัวผลักดันให้เกิดพฤติกรรม เมื่อเกิดพฤติกรรมแล้ว การเปลี่ยนแปลงก็เกิดขึ้น (C: Change) ซึ่ งจะเห็นว่ามี Aในลักษณะ 9,9 ย่อมส่ งผลให้เกิด Bในลักษณะ 9,9 และการเปลี่ยนแปลง C เป็ นไปในลักษณะ 9,9 พึงระลึกอยูเ่ สมอว่าการเปลี่ยนแปลงต้องใช้ความพยายามอย่างสม่าเสมอ และต้องอาศัยความร่ วมมือจากบุคลากรทุกฝ่ ายจึงจะเกิดขึ้นได้ความขัดแย้งเป็ นเครื่องนาทาง (Conflict Provides a Clue) ตามลักษณะของวัฒนธรรมไทยนั้น หวาดกลัวความขัดแย้ง แต่ท่ีจริ งแล้วความขัดแย้งนาไปสู่ การเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีได้ เมื่อความขัดแย้งนั้นเกิดขึ้น โดยความเปิ ดเผยโปร่ งใน เกิดจากการแสดงจุดยืนของแต่ล่ะคนโดยพยายาม หรื อไม่มุ่งไปสู่ เรื่ อง “ใครผิดใครถูก” แต่ตองไปสู่ เรื่ อง “อะไรถูก อะไรผิดทางออกที่ดี ้ที่เหมาะต้องเป็ นอย่างไร” เน้นย้าไปยังการแยกแยะ “อะไร”(What) จากใคร (Who) ถ้าบุคลาการในองค์การเป็ นมิตรกัน ชอบ สนทนาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึ่ งกันและกัน มีความสุ ขถือว่าข้อมูลย้อนกลับและการวิพากษ์เป็ นเรื่ อง “การพัฒนางาน, พัฒนาองค์การ” ไม่ใช่เรื องส่ วนตัว การเปิ ด
  • 97. 97โอกาสให้วธีการทางานที่ดีข้ ึนนั้น คือการยอมรับฟังการวิพากษ์อย่างจริ งใจ เปิ ดเผยและสร้างสรรค์ การ ิแสดงจุดยืนของผูนา และบุคลากรจึงเป็ นประโยชน์อย่างยิง ้ ่ การพัฒนาทีมงาน (Teamwork Development) การเปลี่ยนแปลงส่ วนบุคคล ถือว่า เป็ นผลสาเร็ จที่สาคัญก็จริ ง แต่ตองนาไปสู่ การทางานเป็ นทีม วิธี ้ทางานร่ วมกัน ประสิ ทธิ ภาพการทางานเป็ นกลุ่ม จึงจะสามารถพัฒนาองค์การได้ การสร้างทีมงาน โดยการทางานเป็ นทีมอย่างมีระบบ เป็ นองค์การประกอบด้วย 6 ปั จจัย โดยมุ่งไปสู่ความเป็ นเลิศ สมาชิกแต่ล่ะคนเป็ นผูมีส่วนร่ วมในการวิเคราะห์ตรวจสอบว่า แต่ล่ะปั จจัยนั้น ส่ งเสริ มหรื อ ้ขัดขวางการทางานเป็ นทีม ได้อย่างไร การทางานเป็ นทีมจะได้ผล ต้องดูที่ขอบข่ ายสัมพันธภาพ (R2) ่ ัประสิ ทธิ ภาพของการทางานเป็ นทีมขึ้นอยูกบการใช้ทรัพยากร (R1) เพื่อให้บรรลุผลสาเร็ จ (R3) อาร์ 1 (R1=Resource) คือทรัพยากรทั้งหมด รวมถึง ความสามารถ ความรู ้ ทักษะ ของสมาชิกแต่ล่ะคน อาร์ สาม(R=Result) คือผลที่เกิดขึ้นจากปฏิสัมพันธ์และวิธีแก้ปัญหา ดูจากผลผลิต กาไร คุณภาพ ความคิดสร้างสรรค์
  • 98. 98ความคิดแปลกใหม่ อาร์ สอง (R2=Relationship) ก็คือ เรา “ทาอะไรได้ดีแค่ไหน ในการใช้ทรัพยากร “ (R1)เพื่อบรรลุผลสาเร็ จ (R3) องค์ประกอบ 6 ปัจจัย หรื อ 6 มิติ แห่งการทางานเป็ นทีมจากมุมมองของ อาร์ 2 (R2) ได้แก่ 1. อานาจการสังการ (Power/ Authority) ่ 2. ปทัสถานและมาตรฐาน (Norms/ Standards) 3. ขวัญและความสมานฉันท์ (Morale/ Cohesion) 4. โครงสร้างการบริ หาร และความแตกต่าง (Structure/ Differentiation) 5. เป้ าหมาย/ วัตถุประสงค์ (Goals/ Objective) 6. การวิพากษ์และข้อมูลย้อมกลับ (Critique/ Feedback)
  • 99. 99อานาจการสั่ งการ (Power/ Authority) ผูนาต้องใช้อานาจและการสั่งการ โดยไม่ให้เกิดการปิ ดกั้นความคิดผูอื่น เพราะจะทาให้เกิด ้ ้สัมพันธภาพเสื่ อมลง และผลงานก็ไม่ดีเท่าที่ควร ผูนาต้องให้เกียรติผใต้บงคับบัญชา แต่ผนาต้ องแสดงความ ้ ู้ ั ู้เข้มแข็งของตนเอง และสามารถชี้แนวทางแก่ผใต้บงคับบัญชาได้ จึงจะทาให้เกิดพลังประสานทาให้ทุกคน ู้ ัรู ้สึกมีส่วนเป็ นเจ้าของ และมีส่วนร่ วมในการทางานให้เกิดผลสาเร็ จอย่างมีประสิ ทธิ ภาพฝึ กหลักการสื่ อสารสองทาง9Two-way) ให้เกียรติซ่ ึ งกันและกัน ให้ทุกคนได้แสดงจุดยืน มุ่งไปสู่ การพัฒนางานเป็ นหลัก ปทัสถานและมาตรฐาน (Norms/ Standards) ปทัสถานและมาตรฐาน มีความสาคัญที่ตองยึดถือเป็ นแนวปฏิบติ เพราะเป็ นเครื่ องชี้นาในการ ้ ัประพฤติปฏิบติ อะไรทาได้ อะไรทาไม่ได้ อาจจะเรี ยกว่า ถือเป็ น “กฎเกณฑ์” ที่ตองปฏิบติตามโดยอัตโนมัติ ั ้ ัแต่ตองทาการทบทวน ฉุ กคิด ครุ่ นคิด เพราะปทัสถานและมาตรฐาน หรื อระเบียบประเพ ณี เหล่านี้อาจเก่าแก่ ้
  • 100. 100ล้าสมัย ต้องไม่ยอมให้ระเบียบประเพณี ที่ลาสมัยมาเป็ นสิ่ งกีดขวางการเปลี่ยนแปลง ทาให้ความคิดริ เริ่ มและ ้สร้างสรรค์ถูกปิ ดกั้น ดังนั้นต้องทาให้ปทัสถานและมาตรฐานเปิ ดกว่าง ไม่ใช่ปิดกั้น ขวัญและกาลังใจ (Morale/ Cohesion) ทุกคนในองค์การจะต้องรู ้สึกเป็ นเจ้าของ รู ้สึกมีส่วนร่ วม รู ้สึกในการสร้างผลสาเร็ จ ปรารถนาจะทางานร่ วมกัน ยิงเมื่อความต้องการความรู ้ ทักษะ ความชานาญ และองค์การมีความเจริ ญมากขึ้น ความ ่ต้องการพลังงานประสานยิงมากขึ้น ความไว้ใจ ความเคารพนับถือ มีการช่วยเหลือซึ่ งกั นและกัน ให้ทุกคนมี ่ขวัญและมีความสมานฉันท์ โดยการทางานเป็ นทีม ปราศจากความแปลกแยก
  • 101. 101โครงสร้ างการบริหาร และความแตกต่ าง (Structure/ Differentiation) การจัดโครงสร้างอย่างมีระบบ โดยไม่ให้เกิดความซ้ าซ้อน แต่ให้เกิดการพึ่งพา มีความร่ วมมือและการประสาน ไม่ใช่ต่างคนต่างทา แต่เข้าลักษณะเอกภาพพหุ คูณ คือ มีความแตกต่างอย่างหลากหลาย แต่เป็ นเอกภาพ มีเป้ าหมายร่ วมกันอย่างชัดเจน คนทุกคนมีความรับผิดชอบอย่างชัดเจน เปาหมาย/ วัตถุประสงค์ (Goals/ Objective) ้ เป้ าหมายและวัตถุประสงค์ ซึ่ งเป็ นเครื่ องกาหนดทิศทางร่ วมกันของบุคลากร ดังนั้น ทุกคนต้องมีส่ วนร่ วมในการกาหนดเป้ าหมาย ทุกคนต้องเข้าใจยอมรับกลักการ เหตุผลในการทางาน การจัดการ รู ้วาต้อง ่ทาอะไร เมื่อใด อย่างไร ใครมีหน้าที่ทาอะไร จะร่ วมพลังกันอย่างไร และทุกคนต้องปฏิบติการเพื่อให้บรรลุ ัเป้ าหมายเดียวกัน เพื่อผลประโยชน์ร่วมกัน อย่างจริ งจัง และจริ งใจ โปรดระวังเป้ าหมายเบี่ยงเบน ต่างคนต่าง
  • 102. 102ไป หรื อประเภทมือไม่พายเอาเท้าราน้ า ต้องเข้าทานอง “ผัวถ่อ เมียพาย ” “ผัวหาบ เมียคอน ” จึงจะพัฒนาองค์การได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพ การวิพากษ์ และข้ อมูลย้ อมกลับ (Critique/ Feedback) การวิพากษ์และข้อมูลย้อนกลับ ถือว่าเป็ นธรรมชาติขององค์การในการวิเคราะห์ตวเอง เพื่อนาไปสู่ ั ่การเปลี่ยนแปลง เพื่อพัฒนา หรื อ แก้ไขปั ญหา และความยุงยากในการจัดการ ในการดาเนินการ การวิพากษ์ต้องไม่ใช่การตาหนิ และวิจารณ์ หรื อเพื่อให้รางวัลและทาโทษ แต่ตองเป็ นไปเพื่อความมันใจว่าจะไม่เกิด ้ ่ข้อผิดพลาด และผลของการดาเนินงานต้องเป็ นไปตามเป้ ามาย ดังนั้นการวิจารณ์ตองไปอย่างต่อเนื่อง เริ่ ม ้ตั้งแต่ก่อนการลงมือปฏิบติและเมื่อปฏิบติการแล้วก็ตองมีการวิพากษ์ เพื่อให้เกิดการเรี ยนรู ้ โดย ั ั ้ ทาการทบทวนการทางาน มีอะไรผิดพลาด มีอะไรที่ดีที่ถูกต้อง เพื่อนาไปใช้ในอนาคตเมื่อมีกิจการที่ตองทาใน ้ลักษณะใกล้เคียงกัน การวิพากษ์ตองเป็ นไปอย่างอิสรเสรี มีการแลกเปลี่ยนข้อคิดเห็นซึ่ งกันและกัน หันหน้า ้ ัเข้าหากัน ไม่ใช่นินทาว่าร้าย ต่างคนต่างบ่น ต่างคนต่างตาหนิกน ไม่ชอบเผชิญหน้ากัน
  • 103. 103 มิติท้ งหก คือ อานาจและการสั่งการ ระเบียบประเพณี หรื อปทัสถาน และมาตรฐาน ขวัญและความ ัสมานฉันท์ โครงสร้างการบริ หารและความแตกต่างเป้ าหมายและวัตถุประสงค์ และการวิพากษ์และข้อมูลกลับ เป็ นองค์ประกอบสาคัญของการทางานเป็ นทีม การทางานเป็ นทีมเป็ นการรวมพลังเพื่อสร้างผลงานไม่ใช่เอาผลงานของแต่ล่ะคนมารวมกันเฉย ๆ เมื่อทุกคนทางานโดยมุ่งไปสู ้จุดหมายเดียวกัน ที่พวกตนได้ร่ วมกันตั้งเอาไว้ เพื่อให้ได้ผลประโยชน์ร่วมกัน ผลของการทางานจะมากว่าการเองผลงานมารวมกัน ไม่ชา1+1+1 =3 แต่จะเป็ น 1+1+1 = อะไรก็ได้ท่ีมาก กว่า 3 อาจจะเป็ น 4,5,6,7 หรื อ12 ก็ได้ ดังนั้นการสร้างพลังรวม (Synergy) จึงเป็ นหน้าที่ของผูนา ผูนาต้องจัดการบริ หาร กระบวนการเพื่อให้บรรลุถึงผลสาเร็ จที่พึง ้ ้ประสงค์
  • 104. 104การเปลียนแปลง “วัฒนธรรมของทีม” (Changing “Team Culture”) ่ การวิพากษ์อย่างต่อเนื่อง เพื่อให้เกิดสัมพันธภาพระหว่างบุคลากรในลักษณะของการไว้วางใจ และเคารพนับถือ เพื่อนาไปสู่ ผลผลิต ความคิดสร้างสรรค์ ความพอใจส่ วนบุคคล โดยตั้งอยูบนพื้นฐานการ ่ทางานแบบ ฯลฯ คือการทางานเป็ นทีม มุ่งทั้งคนและผลงาน การทางานเป็ นทีมต้องประยุกต์ใช้มิติท้ ง ั 6ปัจจัย เข้าด้วยกัน ต้องเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การแบบเดิมซึ่ งแม้จะถือว่าได้มีคุณภาพและอาจจะประสลผลสาเร็ จสู่ ในระดับหนึ่ง โดยยึดการปฏิบติการทางานของแต่ล่ะบุคคลเป็ นหลัก นันคือ ให้ทุกคนทางานของ ั ่คนให้ดีท่ีสุด ให้คนล่ะคนทาเรื่ องของตนก็พอ หรื อ ประเภท ตรงภาษาอีสานที่วา “แล้วแต่ หมู่ กูหากหว่า ” ่คือประเภท “เอายังไงก็เอากัน” ซึ่ งหลาย ๆ คนไม่แสดงจุดยืนไม่ยอมแสดงความคิดเห็น อาจจะเป็ นเพราะคิดไม่ได้ คิดไม่ออก หรื อไม่ยอมคิด แต่พอมีความผิดพลาดเกิดขึ้น มักจะโยนความผิดให้คนอื่น มักจะกล่าวเป็ นภาษาอีสานว่า “กูหากหว่า” กูบอกแล้วมึงไม่เชื่อ อะไรทานองนี้ ถ้าอย่างนี้ยงไม่ถือว่ายังไม่ใช่การทางานเป็ น ัทีม
  • 105. 105เพื่อให้ทุกคนร่ วมมือกันอย่างจริ งจัง มีการใช้ทรัพยากร (R1) อย่างเต็มที่ ต้องสร้างวัฒนธรรมใหม่ข้ ึน โดยสร้างวัฒนธรรมทีม (Team Culture) ซึ่ งสามารถทาได้หลายรู ปแบบ เช่น 1. การอาศัยที่ปรึ กษาภายนอก อาจจะ เป็ นการจ้าง การเชิญ การอาศัยความร่ วมมือเพราะบางครั้งคน ในมองไม่เห็นข้อผิดพลาดของตน ดังนั้นต้องอาศัยคนนอกช่วยวิเคราะห์อย่างมีระบบ ดังที่การมีที่ ปรึ กษา บริ ษทที่ปรึ กษา ถ้าในวางการศึกษาต้องมีผสารวจ มีศึกษานิเทศก์ คอยดูแลช่วยเหลือ แต่ ั ู้ ่ ่ ั ผลเสี ยจะมีอยูมาก เช่นการเล่นพรรคเล่นพวก หรื อทุกสิ่ งทุกอย่างขึ้นอยูกบที่ปรึ กษา จนบุคลากรคิด เองไม่เป็ น ทางานไม่ได้ เมื่อขาดที่ปรึ กษา 2. การส่ งผูนาไปเข้าโรงเรี ยน หรื อสัมมนา แต่วธีน้ ีถาบุคลากรไม่รับรู ้ ไม่เข้าใจเรื่ องการทางานเป็ น ้ ิ ้ ทีม แม้ผนาจะพยายามกระตุน และนาวิธีการมาใช้บางทีก็ไม่ได้ผล เพราะบุคลากรไม่ยอมเปลี่ยน ู้ ้ วิธีการ หลักการที่เคยปฏิบติมา เช่น ยึดเพียงว่า “ข้าทาหน้าที่ของข้าให้ดีที่ สุ ดก็พอ ” เพราะไม่วา ั ่
  • 106. 106 ความรู ้ ทักษะ ความชานาญในการทางานแบบทีมบุคลากรอื่นไม่มี มีเพียงหัวหน้าคนเดียว ดังนั้น เป็ นการยากในการจะทาให้เกิด “วัฒนธรรมทีม”ขึ้นได้ 3. ส่ งทุกคนไปเข้าเรี ยน หรื อสัมมนาที่ละคน วิธีการนี้ อาจเป็ นผลดี เพราะทุกคนได้รับรู ้ รู ้วธีการ ิ การทางานเป็ นทีม แต่เนื่องจากขาดประสลการณ์ ไม่มีความชานาญพอ เมื่องานงานประจารัดตัว ทา ให้ลืมวิธีใหม่ ตลอดจนไม่กล้าพอจะนาไปใช้ในบางมิติ โดยเฉพาะการวิพากษ์ ด้วยความไม่กล้า เสี่ ยงต่อการเข้าใจผิดของคนอื่น เป็ นต้น 4. การสัมมนาผสมกับการทางานเป็ นทีม แนวทางนี้จะทาให้เกิดผลสาเร็ จได้รวดเร็ วที่สุด คือ การให้ สมาชิกทุกคนในทีมงาน ได้มีประสบการณ์การเลือกอย่างมีเสรี ในวิธีการใหม่ และการทางานอย่าง เป็ นทีมอย่างมีระบบ แบบ 9,9 มาใช้ปฏิบติ ั ถึงอย่างไรก็ตาม การทางานเป็ นทีมนั้น มักนิยมใช้ในกรณี ที่สมาชิกทางานโดยมีส่วนร่ วมในกลุ่มแบ่งงานกันรับผิดชอบ ทุกคนถูกกาหนดงานให้ทา ดังนั้นเมื่อทุกคนทาหน้าที่ได้ดี ผลงานก้ออกมาดี คือเป็ นผลรวมของงานจากทุกคน ในลักษณะนี้ถือว่าเป็ นการทางานเป็ นทีมเช่นกัน
  • 107. 107 แต่การทางานเป็ นทีม ยังมีอีกความหมายหนึ่ง คือ สมาชิกพึ่งพาอาศัยกัน คือ ทุกคนทาตามหน้าที่ที่รับผิดชอบ แล้วยังมีการร่ วมกันติดตามว่าผลรวมกาลังจะเกิดขึ้นอย่างไร มีปัญหาอะไรคนใดต้องการความช่วยเหลือ ต้องร่ วมมือช่วยกันทา ช่วยกันแก้ โดยไม่ถือว่าเป็ นการก้าวก่ายกัน การทางานในลักษณะนี้ ่ผลผลิตที่เกิดขึ้นหรื อผลที่ได้จะมีผลดีกว่าการทางานเป็ นทีมตามความหมายแรก อาจเรี ยกได้วา “ทีมงานพลังร่ วม” (Teamwork Plus) ผลงานออกมาจากการทางาน แบบทีมงานพลังร่ วมจะสู งกว่า การทางานเป็ นทีมแบบธรรมดา สิ่ งที่ควรตระหนักคือ ถ้ามีแต่ผชานาญการ เก่งกล้าในสาขาวิชาของตน อาจจะไม่สามารถ ู้มองเห็นภาพรวม ถ้ามุ่งมันให้อาจารย์วจยอย่างเดียวก็จะขาดคนเอาใจใ ส่ ดูแลความเป้ นอยูของนักเรี ยน ทุก ่ ิั ่คนมุ่งแต่จะเป็ นอาจารย์ 3 ระดับ 8-9 ทาให้เกิดการละเลยต่อความประพฤติของนักเรี ยนไป อย่างนี้เป็ นต้นและต้องระวังอย่าให้มีอะไรเข้าในลักษณะ “ตกร่ อง ” คือขาดคนรับผิดชอบโดยตรง เพราะการกาหนดล่วงหน้าอย่างสมบูรณ์ ไม่สามารถทาได้ท้ งหมดในการทางานระบบเปิ ด การทางานเป็ นทีมแบบรวมผลบวก ัคนไม่มีปฏิสมพันธ์ต่อกันเพราะ ฉะนั้น ถ้าเราทางานร่ วมกัน จะหาทางออกหรื อทางแก้ไขได้ดีข้ ึน ัเพราะฉะนั้นการทางานเป็ นทีมแบบพึ่งพาอาศัยกัน โดยมอบผลงานโดยส่ วนรวมเป็ นสาคัญ โดยยึดถือว่าเป็ น
  • 108. 108งานของทุกคน ทุกขั้นตอนและทุกคนรั บผิดชอบต่อผลรวมทั้งหมด ทาให้ทุกคนยอมรับภาระที่จะดูแลควบคุมซึ่ งกันและกัน โดยมุ่งไปสู่ งาน ไปสู่ อะไรเป็ นอะไร ไม่มีการกีดกัน จากัดขอบเขตไว้ตายตัวโดยไม่ยุงเกี่ยวกันพื้นฐานสาคัญ คือ ต้องมีความเชื่อถือ นับถือซึ่ งกันและกัน การโต้แย้งจากเพื่อนร่ วมงานทาไปเพื่อ ่ผลสาเร็ จของทีม เพื่องาน ไม่ใช่การหักหน้า หรื อ โอ้อวดมุ่งร้าย หรื อแก้แค้น และต้องไม่ให้เข้าในลักษณะ“ข้าเก่งและรู ้ทุกอย่าง ” สรุ ปแล้วการทางานเป็ นทีมแบบพึ่งพา หรื อแบบพลังร่ วมน่าจะเป็ นรู ปแบบที่เหมาะสม ที่จะนามาใช้ในการดาเนินงานของทุกองค์การในโลกปัจจุบน ั การพัฒนาองค์ การ (Organizational Development) การเปลี่ยนแปลงองค์กรมีความยุงยากมากว่าการเปลี่ยนแปลงบุคคลเนื่องจากมีผเู ้ กี่ยวข้องจากหลาย ่ฝ่ าย เช่น เมื่อเราต้องการให้การจัดการศึกษาในแต่ล่ะจังหวัด อยูในรู ปคณะกรรมการระดับจังหวัด เป็ นนิติ ่บุคคล เป็ นกรม หรื อเที ยวเท่ากรม แม้จะเป็ นที่ดี ที่ควรลงมือทาแต่ทาได้ยากมาก ต้องอาศัยตัวบทกฎหมายซึ่ งต้องใช้เวลานาน ถึงอย่างไรก็ตามการพัฒนาองค์การที่แท้จริ ง คือการเปลี่ยนแปลงอย่างมีระบบเพื่อให้องค์
  • 109. 109โดยรวมดีข้ ึน การพัฒนาเป็ นรายบุคคลก็ส่งผลดีต่อแต่ล่ะคนการพัฒนาทีมงานเป็ นการสร้างสัม พันธภาพสร้างปฏิสมพันธ์ของทีม การพัฒนาองค์การช่วยเสริ มสร้างองค์กร เป็ นการเปลี่ยนแปลงที่ใหญ่หลวง ั(Bringing About Change in a big way) การพัฒนาองค์กร ต้องเป็ นการพัฒนาที่มุ่งเน้นยกระดับความสาเร็ จในการเปลี่ยนแปลงให้ไปสู่ ในระดับที่สูงขึ้นแนวทางในการพัฒนาองค์ กร 6 ขั้นตอน (The Six-Phase Approach) 1. ขั้นตอนที่ 1: โครงการต่าง ๆ ให้ทุกคนร่ วมกันทาโครงการต่าง ๆ (Projects) 2. ขั้นตอนที่ 2: สร้างทีมงาน (Team Building) 3. ขั้นตอนที่ 3: การสร้างทีมงานข้ามฝ่ าย (Interface Development) 4. ขั้นตอนที่ 4: การกาหนดแผนต้นแบบองค์กรเชิงกลยุทธ์ในอุดมคติ (Designing an Ideal Organization Model)
  • 110. 110 5. ขั้นตอนที่ 5: การดาเนินการพัฒนาองค์กร (Implementing Development) 6. ขั้นตอนที่ 6: การรวบรวมผล (Consolidation) การพัฒนาองค์กร 6 ขั้นตอน มุ่งเน้นให้เกิดความสัมพั นธ์ส่วนบุคคล สัมพันธภาพของทีมงาน เพื่อบรรลุเป้ าหมายขององค์กร
  • 111. 111 บทที่ 6 ภาวะผู้นาในการเป็ นผู้บริหารการศึกษา เมื่อได้ศึกษาการเปลี่ยนแปลง ขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงคือการบริ หารการเปลี่ยนแปลง โดยทัวไป่แล้ว ขั้นตอนที่สาคัญ คือ การนาเอาหลักการต่าง ๆมาใช้ในการบริ หาร และการนิเทศการศึกษาเพื่อพัฒนา ่การศึกษา หรื อปฏิรูปการศึกษา การจัดการศึกษาเป็ นเรื่ องใหญ่และจัดกระทาลาบาก ยุงยากมากเพราะว่า เป็ น ่การเตรี ยมคนเพื่อไปเผชิญกับสิ่ งที่คาดหวังได้ยากในอนาคต เมื่อการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอยูตลอดเวลา และเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ดังนั้น ผูนาทางการศึกษา บุคคลในวงการศึกษาจะต้องมีวสัยทัศน์กว้างไกล และถูกต้อง ้ ิ ิ ่แม่นยา จึงจะสามารถเตรี ยมผูเ้ รี ยนออกไปต่อสู ้ และมีชีวตอยูในสังคมในอนาคตได้อย่างมีคุณภาพ ชีวตที่ดี ิที่มีความสุ ขกาย ใจ และสร้างประโยชน์ให้แก่สังคม เพื่อเป็ นการทบทวนเบื้อ งต้น โปรดตอบคาถามง่าย ๆ ว่า “การศึกษาคืออะไร ” “การศึกษามีคุณค่าอย่างไร”
  • 112. 112 ความรู้ เกียวกับการศึกษา ่ มนุษย์ต่างจากสัตว์ เพราะมนุษย์มีมนสมอง มีสติปัญญา มีความจา มีการศึกษา มีการเรี ยนรู ้ มีการ ั ่ ิ ่สังสมวัฒนธรรม การเปลี่ยนแปลง ปรับปรุ ง พัฒนาวิถีชีวตอยูตลอดเวลา ส่ วนสัตว์น้ นมีสมรรถวิสัยและ ั ิ ่ ิ ่มันสมอง สติปัญญาด้อยกว่ามนุษย์มาก สัตว์จะดารงชีวตอยูโดยสัญชาตญาณ มีชีวตอยูตามความเคยชิน เคย ่ ่อยูอย่างไรก็อยูอย่างนั้น ไม่มีการพัฒนาดังนั้นเราจึงต่างจากสัตว์ เนื่องจาก เรามีการศึกษา มีการพัฒนา เมื่อพูดถึงคาว่า ”การศึกษา” ซึ่ งตรงภาษาอังกฤษว่า ”Education” ท่านผูอ่านคงเข้าใจความหมายละ ้ความสาคัญดีอยูแล้ว จึงทาการทบทวน และชี้บ่งแนวความคิด ทิศทาง ที่ควรจะเป็ น ในปัจจุบน และอนาคต ่ ัเท่านั้น ขอแยกเป็ นเรื่ อง ๆ ไปดังต่อไปนี้ 1. ต้องยอมรับกันว่า การศึกษาคือค วามเจริ ญงอกงาม (Education is Growth) การศึกษาทาให้คนเจริ ญงอกงามในทุก ๆ ด้าน ทั้งด้านร่ างกาย (Physical Growth) ด้านสติปัญญา (Intellectual Growth) ด้านอารมณ์ (Emotional Growth) และด้านสังคม (Social Growth)
  • 113. 113 2. ต้องยอมรับว่า การศึกษาทาให้คนมีอาชีพที่ดี ที่ม ั่ นคง ที่มีเกียรติ (Education enables a man has agood Occupation) ที่จริ งแล้ว อาจมีหลายคนมองไปว่า คนไม่ได้เรี ยนหนังสื อในโรงเรี ยนก็สามารถมีอาชีพที่ดีได้ ซึ่ งก็เป็ น จริ ง แต่หมายถึงว่า คนนั้นต้อง เป็ นผูมี การศึกษา อาจจะศึกษาด้วยตนเอง ศึกษาจากการปฏิบติ ้ ัซึ่ งไม่จาเป็ นต้องเข้าโรงเรี ยนก็ได้ แต่ถาได้รับการศึกษาอย่างมีระบบ มีข้ นตอน มีการรับรองผลการศึกษา ้ ัจากสังคมก็จะทาให้มีหลักประกันชั้นต้น ให้แก่ระบบสังคมปั จจุบน เพราะเมื่อคนเราผ่านการศึกษาในระบบ ัแล้วสังคมปั จจุบน โดยเฉพาะสังคมไทย เรามันใจว่าเขาต้องมีความรู ้ ความสามารถ ในวิชาชีพพอสมควร ั ่เพราะผ่านขั้นตอนการรับรองต่าง ๆ มากมาย เช่น วิชาชีพแพทย์ กฎหมาย ครู ทหาร ตารวจ วิศวกร ฯลฯ ยิง ่ไปกว่านั้น ผูที่ได้รับการศึกษาทั้งในระบบและนอกระบบน่าจะสามารถมีอาชีพที่ดี ที่มนคงได้อย่างแน่นอน ้ ั่ 3. ต้องยอมรับว่าการศึกษาทาให้คนเร ามีชีวตที่ดี มีคุณภาพ (Education enables a man has a ิqualified life) เมื่อเรายอมรับ (สังคมได้พิสูจน์แล้ว ) ว่า”การศึกษาคือความเจริ ญงอกงาม ” “การศึกษาคือการสร้างอาชีพ” แล้วแน่นอนเมื่อคนเรามีร่างการแข็งแรง สุ ขภาพจิตดี มีอารมณ์มนคง เสี ยสระเพื่อสังคม และมี ั่สัมมาอาชีพ หาเลี้ยงชีพ คนเราน่าจะมีชีวตที่ดีมีคุณภาพได้ อย่างแน่นอน ยิงในปั จจุบน (ขณะเขียนปี 2556) ิ ่ ั
  • 114. 114เป็ นยุคที่มีการแข่งขันสู ง อาชีพที่มนคงหายาก คนตกงานมาก การทามาค้าขายฝื ดเคือง การจัดการศึกษาต้อง ั่คานึงถึงเรื่ องอาชีพเป็ นพิเศษ เพราถ้าคนจานวนมากจบการศึกษาในระ บบแล้วตกงาน ไ ม่มีอาชีพ ผลจะทาให้ความศรัทธาต่อการศึกษาเสื่ อมลง ดังนั้นแผนการจัดการศึกษาจะต้องชัดเจน และต้องทาควบคู่กน ไป ัระหว่างอาชีพที่มุ่งหมายในองค์ก ารรัฐบาล และอาชีพอิสระ โดยเฉพาะการเน้นเรื่ องเศรษฐกิจแบบพอเพียง ่ ัของพระบาทสมเด็จ พระเจ้าอยูหวภูมิพลอดุลยเดช ซึ่งต้องการให้คนเรามีการดารง ชีวตเรี ยบง่าย สมถะเป็ น ิสาคัญ 4. ต้องยอมรับว่า การศึกษาทาให้คนขจัดกิเลส ลด ละ โลภ โกรธ หลง (Education enables a maneliminates all of vice: greed, anger, and ignorance,) ที่จริ งข้อนี้ซ้ ากับข้อ 1 คือ ถ้าคนเรามีความเจริ ญทางอารมณ์และสังคมแล้ว มันหมายถึงกิเลส ตัวมารร้าย ทาลายชีวตมนุษย์เรา คือโลภ โกรธ หลง นั้นจะต้องจาง ิหายหรื อหมดไป แต่ที่แยกมาเขียนไว้อีกต่างหากนั้น เพราะว่าเรื่ องกล่อมเกลาฝึ กฝนจิตใจนั้นเป็ นเรื่ องยากมาก และเป็ นสิ่ งที่สาคัญมาก เนื่องจากว่า “ใจเป็ นนาย กายเป็ นบ่ าว” ที่โบราณเตือนไว้ บอกไว้น้ น มันเป็ น ัจริ ง คนเรานั้นถ้ามีความรู ้ มีสติปัญญาเป็ นเลิศ แต่ ขาดสติความอดทน ขาดคุณธรรมแล้วเอาตัว ไม่รอด ข้อนี้
  • 115. 115ทั้งทางตะวันตก และทางตะวันออก มีแนวความคิดตรงกัน ฝรั่ง จะกล่าวเตือนลูกหลานอยูเ่ สมอว่า ”If youhave both talent and energy, you are a king; if you have talent and no energy, you are a pauper.” คือ ถ้าท่านมีท้ งสติปัญญา และความขยัน ท่านเป็ นได้ถึงพระราชา ถ้าท่านมีความขยันแต่ขาดสติปัญญา ท่านก็ยง ั ัเป็ นได้แค่เจ้าชาย แต่ถาท่านมีเพียงสติปัญญา ท่านขาดความขยัน ท่านกลายเป็ นยาจกอย่างแน่นอน โบราณ ้ไทยเราพูดสั้น ๆ ว่า “มีความรู ้ท่วมหัวเอาตัวไม่รอด ” ถ้าจะภามว่าจะทาอย่างไรจึงจะลด ละ โลภ โกรธ หลง ั ิ ั ่ได้น้ น คาตอบคงยาวมาก เพราะมีวธีปฏิบติอยูหลายรู ปแบบ ซึ่ งต้องเรี ยนในวิชาอื่น ๆ อีกมาก ในชั้นนี้ ขอตอบเพียงเป็ นแนวทางสั้น ๆ ว่า ขอให้มองโลกในแง่ดีไว้เสม อ มองทุกอย่างให้เป็ นบวกไว้ (Optimistic,positive) มองสัตว์ท้ งหลายในโลกนี้ เป็ นเพื่อนร่ วมทุกข์ร่วมสุ ข เข้าทานองท่านกวีเอกสุ นทรภู่ สอนไว้ “เราก็ ัจิตคิดดูเล่า เขาก็ใจ ปลูกอื่นใย ปลูกไม่ตรี ดีกว่าพาล ” การออกกาลังกาย นังสมาธิ การเดินจงกลม การปลูก ่พืชผัก อ่านหนังสื อธรรมะ ช่วยได้มากทีเดียว โปรดทดลองปฏิบติดู ั 5. ต้องยอมรับว่าโลกของเราแคบลง เล็กลง เนื่องจากความสามารถในการสื่ อสาร คมนาคม การติดต่อระหว่างชาวโลก ทาได้ง่าย สะดวก รวดเร็ วมากขึ้น ความเป็ นชาติใดชาติหนึ่งนั้นลดความสาคัญลงมาก
  • 116. 116(Less nationalistic) แต่ความเป็ น นานาชาติมีความสาคัญมากขึ้น (More international) ดังนั้น การจัดการศึกษาเพื่อพัฒนาท้องถิ่น จึงต้องคานึงถึงเรื่ องการประพฤติตามโลก หรื อโลกาภิวตน์ พร้อม ๆ กับสงวนรักษา ัความเป็ นไทย ไว้ให้ได้ คือ ยึดทั้ง Globalization และ Being Thai อะไรที่เราคิดรอบคอบแล้วว่าดี มีประโยชน์ต่อประเทศ ต่อชาวไทยของเรา แม้จะเป็ นของต่างด้าว เจ้าต่างแดน คนต่างบ้านว่านต่างสวน เราก็ ิ ่ต้องยอมรับอะไรที่คิดว่าไม่เหมาะ ไม่ควรกับประเทศของเรา เราก็ปฏิเสธได้ ส่ วนวิธีชีวตที่ดีอยูแล้ว ก็ตอง ้ทะนุบารุ งรักษาไว้ และพัฒนาให้ดียง ๆ ขึ้นไป เมื่อเป็ นเช่นนี้ เรื่ องภาษาจึงมีความจาเป็ นมาก ภาษาไทย ิ่แน่นอนต้องรักษาไว้ยงชีวต แต่เราต้องเรี ยนรู ้ภาษาสากล ภาษาเพื่อนบ้านให้มากยิงขึ้น ภาษาอังกฤษต้องมา ิ่ ิ ่อันดับหนึ่งแน่ ๆ ภาษาจีน ภาษาญี่ปุ่น เวียดนาม ฝรั่งเศส สเปน รัสเซี ย ล้วนแล้วแต่มีความสาคัญยิง ดังนั้น ่การพัฒนาท้องถิ่นควรตระหนักถึงความสาคัญเรื่ องภาษาสากล ให้มากยิงขึ้น ่ 6. ต้องยอมรับว่า วิทยาการสมัยใหม่ เครื่ องมือ เครื่ องจักร เครื่ องทุ่นแรง มีความสาคัญต่อชีวตของ ิมนุษย์ทุกชาติทุกภาษา โดยเฉพาะการเรี ยนรู ้ ทั้งทางตรงและทางอ้อม จากการสื่ อสาร โทรคมนาคม วิทยุ ทีวีเครื อข่ายคอม พิวเตอร์ จน มีท่านผูช้ ีบ่งว่า ความสาคัญเรื่ อง “Nation state” จะลดความสาคัญลงและจะเพิ่ม ้
  • 117. 117ความสาคัญเรื่ อง “Network” เรื่ อง “Website” มากยิงขึ้น การทามาหาเลี้ยงชีพ ทั้งด้านเกษตรกรรม ่อุตสาหกรรม ต้องพึ่งพาวิทยาการสมัยใหม่มากขึ้น ดังนั้นแม้เราจะกลับไ ปสู้ชีวตเรี ย บง่าย การประกอบ ิอาชีพ อย่างพอเพียง แต่เราต้องพึ่งวิทยาการสมัยใหม่ อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เรามุ่งมันจะไม่ทาลายธรรมชาติ ่ ่นันเป็ นสิ่ งที่ถูกต้อง แต่เราต้องเลี้ยง ต้องปลูก ต้องผลิต ตามหลักการสมัยใหม่ จึงจะพออยูพอกิน จะกลับไป ่พึ่งธรรมชาติแบบโบราณไม่ได้ เนื่องจากพล โลกเพิ่มขึ้น แต่ ทรัพย์ในดิน สิ นในน้ า ลดน้อยถอยลงการจัดการศึกษาการพัฒนาชุมชน จะต้องคานึงถึงเรื่ องนี้เป็ นอย่างมากเช่นกัน ขณะนี้ประเทศไทยเรา มีรัฐธรรมนูญฉบับใหม่ เรี ยกว่าเป็ นฉบับของปวงชน ได้เน้นย้าให้ความสาคัญ ของการจัดการศึกษา ให้ปวงชนอย่างทัวถึง แผนพัฒนาเศรษฐกิ จและสังคมแห่งชาติฉบับ ่ปัจจุบน ได้ให้หลักการไว้ ค่อนข้างชัดเจน มีวสัยทัศน์ ชัดเจนและกว้า งไกล ลุ่มลึกทีเดียว เพื่อให้ผอ่านพูด ั ิ ู้ภาษาเดียวกัน (Common Language) มีนโนมติ (Concept) เกี่ยวกับแผนการศึกษาของชาติ ชัดเจนเหมือนกันซึ่งจะทาให้การนาหลักการบ ริ หาร การเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานการศึกษา ไปพัฒนาการศึกษา ได้อย่างมีทิศทางและง่ายยิงขึ้น่
  • 118. 118 จึงขอสรุ ปแผนการศึกษาแห่ งชาติฉบับที่ 8 ดังนี้ ข้อความสาคัญในแผนการศึกษาแห่งชาติสรุ ปได้ 6 ประเด็น คือ 1. โลกาภิวตน์ (Globalization) มีความสาคัญและเกิ ดขึ้นทัวมุมโลก หมู่บานโลก (Global Village) ั ่ ้เกิดขึ้น โลกไร้พรมแดนระยะทางทางสังคม (Social distance) สั้นเข้ามาก ทังนี้เนื่องจาก การคมนาคมการ ่สื่ อสารมีความเจริ ญมากขึ้น เกิด Information superhighway, Internet, (ในอนาคตอาจเกิดโทรจิตเกินขึ้นได้กระมัง ) ดังนั้นไทยเราต้องก้าวทันโลกแต่ตองรักษาความเป็ นไทยไว้ให้ได้ เข้าทานองมีท้ งเป็ นสากลและ ้ ัความเป็ นไทย 2. กระแสทางการเมือง เป็ นแบบเสรี ประชาธิ ปไตยมุ่งเน้นสิ ทธิ มนุษยชน ปกคราองโดยประชาชนเพื่อประชาชน กระแสทางเศรษฐกิจ เป็ นระบบตลาด Marketing system อุปสงค์ อุปทาน (Demand &supply) เป็ นตัวกาหนดราคาเนื่องจากเป็ นเศรษฐกิจแบบเสรี ทาให้เกิดองค์การระดับภูมิภาค ระดับโลกขึ้นเพื่อควบคุมดูแลการค้าการขายเป็ นไปตามกติกา เช่น เกิด WTO (World trade organization) EU (European
  • 119. 119union) APEC (Asia-pacific economic cooperation) AFTA (ASEAN free trade area) กระแสสังคม นิยมความมันคง บริ โภคนิยม การแข่งขันรุ นแรงขึ้น เกิด ”สังคมหนังสื อ ” มากกว่า ”สังคมคน” ครอบครัวมีขนาด ่เล็กลงเกิดกลุ่มทุติยภูมิมากกว่าปฐมภูมิ 3. เมื่อเกิดการแข่งขันกันทางเศรษฐกิจ มีการแสวงหาทรัพยากรธรรมชาติ อย่างไร้ขอบเขตก่อให้เกิดสภาพแวดล้อมเสื่ อมโทรม ทาให้สังคมโลกเริ่ มตระหนักถึงความเสื่ อมโทรมของสิ่ งแวดล้อม และคุณภาพชีวตส่ วนรวม จึงเกิดกระบวนการ Green peace-keep the world green /คืนชีวตให้ธรรมชาติ ิ ิ 4. กระบวนการพัฒนาคน ”ตลอดชีวต ” เป็ นหัวใจสาคัญของการศึกษา เราต้องการคนที่มีคุณภาพ ิเป็ นคนที่มีท้ งสติปัญญาดีเลิศ จิตใจสู งส่ ง มีศีลมีธรรม มีสังคมที่ดี มีร่างกายที่แข็งแรง และมีความ ัขยันหมันเพียร สังคมไทยต้องเป็ นสังคมแห่งการเรี ยนรู ้ เท่าทันโลก แข็งขันและร่ วมมือเป็ น มีคุณธรรม มี ่ชีวตอยูบนโลกปั จจุบนได้อย่างสันติ และมีศกดิ์ศรี ต้องเป็ นคน”มองกว้าง คิดไกล ใฝ่ ดี มีวนย” ิ ่ ั ั ิ ั 5. หลักการเรี ยนรู้ มุงเน้น Learner Centered / learn how to learn ความรู้ทางภาษาสากล ้คอมพิวเตอร์ มีความจาเป็ นมากในชีวตปัจจุบน ิ ั
  • 120. 120 6. นโยบายทางการศึกษา เพื่อให้การพัฒนาการศึกษาของประเทศในช่วงปี 2540 – 2544 เป็ นไปตามวัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้ จึงกาหนดนโยบายการพัฒนาการศึกษาเป็ น 5 ด้าน ดังนี้ 6.1 เร่ งขยายและยกระดับความรู ้พ้ืนฐานของประชาชนทั้งมวล มุ่งให้ประชาชนเข้าถึงการศึกษาพื้นฐานที่มีคุณภาพอย่างกว้างขวางโดยเสมอภาคและเท่าเทียมกัน 6.2 การปฏิรูประบบการเรี ยนการสอน มุ่งปรับเปลี่ยนกร ะบวนการเรี ยนการสอนให้เอื้อต่อการพัฒนาขีดความสามารถของผูเ้ รี ยนให้เต็มตามศักยภาพ ตามจุดประสงค์ของแต่ล่ะระดับและประเภทการศึกษาโดยมีพ้ืนฐานความรู ้ความสามารถและทักษะพื้นฐานที่ดีและเข้มแข็งพอที่จะไปประกอบอาชีพหรื อศึกษาต่อในระดับที่สูงขึ้น มีคุณลักษณะที่พงประสงค์ ใฝ่ การเรี ยนรู ้ มีระเบียบวินยมีคุณธรรมในการอยู่ ึ ัร่ วมกับผูอื่นในสังคม ้ 6.3 ปฏิรูปการผลิตและพัฒนาครู มุ่งปรับปรุ งและพัฒนาระบบการผลิต การฝึ กอบรมและพัฒนาครู ประจาการ ให้ครู มีศกยภาพเพื่อพัฒนากระบวนการการเรี ยนรู ้และอบรมสั่งสอนผูเ้ รี ยนให้มี ัคุณภาพ สามารถดารงชี วิตในสังคมที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างเป็ นสุ ข รวมทั้งพัฒนาวิชาชีพครู ให้เป็ นวิชาชีพ
  • 121. 121ชั้นสู งเป็ นที่ยอมรับและยกย่องในสังคม โดยสร้างและปรับปั จจัยแวดล้อมต่าง ๆ ที่เกื้อหนุนต่อการประกอบวิชาชีพครู 6.4 เร่ งผลิตและพัฒนากาลังคนระดับกลางและสู ง มุ่งสร้างศักยภาพของประเทศในการพึ่งพาตนเอง และสร้างความก้าวหน้าและมันคงของเศรษฐกิจไทยในประชาคมโลก บนฐานแห่งความเป็ น ่ไทย 6.5 ปฏิรูประบบการบริ หารและจัดการศึกษา มุ่งปรับเปลี่ยนแนวความคิดเกี่ยวกับการบริ หารและการจัดการของรัฐใหม่ เพื่อให้การจัดการการศึกษามีอิสร ะและเสรี มากขึ้น ปรับเปลี่ยนการตัดสิ นใจจากกรมในส่ วนกลางเป็ นการตัดสิ นใจในพื้นที่ทุกส่ วนของสังคม ตั้งแต่ประชาชน ครอบครัวชุมชน สถาบันทางสังคม องค์กรพัฒนาเอกชน ธุ รกิจเอกชน และองค์กรภาครัฐ มีส่วนร่ วมและรับผิดชอบการจัดการศึกษาอย่างเต็มศักยภาพ มีรูปแบบการจัดการศึ กษาที่หลากหลาย มีการจัดการศึกษาที่ได้คุณภาพและสร้างความเป็ นธรรมแก่คนในสังคมมากขึ้น สามารถตอบสนองตอบความต้องการของบุคคล สังคมและประเทศได้อย่างรวดเร็ ว ตามสภาพการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป
  • 122. 122 แผนงานหลักเพือการพัฒนาการศึกษา ่ เพื่อให้มีแนวทางการจัดการศึกษาในช่วงปี 2540-2544 ตามนโยบายที่ชดเจนและเป็ นรู ปธรรม ัเห็นสมควรกาหนดแผนงานหลักเพื่อการพัฒนาการศึกษา 9 แผนงาน สาหรับเป็ นกรอบในการทารายละเอียดโครงการและจัดทาคาของบประมาณ ดังนี้ แผนงานหลักที่ 1 ยกระดับการศึกษาพื้นฐานของปวงชน แผนงานหลักที่ 2 การพัฒนาคุณภาพการเรี ยนการสอน แผนงานหลักที่ 3 การพัฒนาการผลิตครู และฝึ กอบรมและพัฒนาครู ประจาการ แผนงานหลักที่ 4 การผลิตและพัฒนากาลังด้านวิทยาศาสตร์ และเทคโนโลยี และด้านสังคมศาสตร์ แผนงานหลักที่ 5 การวิจยและพัฒนา ั แผนงานหลักที่ 6 การพัฒนาระบบบริ หารและการจัดการ แผนงานหลักที่ 7 การพัฒนาระบบอุดมศึกษา
  • 123. 123 แผนงานหลักที่ 8 การระดมสรรพกาลังเพื่อจัดการศึกษา แผนงานหลักที่ 9 การพัฒนาระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการการศึกษา เมื่อได้ทบทวนเรื่ องการศึกษา คือ อะไร มีความสาคัญอย่างไร และได้ทราบทิศทางจากการศึกษาในแผน การศึกษาแห่งชาติฉบับที่ 8 แล้ว มีความสาคัญยิงที่จะทาให้เกิดการพัฒนาการศึกษาได้อย่างมี ่ประสิ ทธิ ภาพ ได้แก่ “ภาวะผูนา ” ภาวะผูนาที่มีประสิ ทธิ ผล ย่อมทาให้หน่วยงานทุกหน่วยงาน รวมทั้ง ้ ้หน่วยงานทางราชการการศึกษาประสลผลสาเร็ จ ดังนั้น ตัวจักรสาคัญที่ทาให้เกิดการเปลี่ ยนแปลงไปในทิศทางที่ตองการนั้น คือผูบริ หารที่มีภาวะผูนานั้น การศึกษารายละเอียดเกี่ยวกับรู ปแบบผูนา และรู ปแบบผู ้ ้ ้ ้ ้ตามจึงมีความสาคัญ จะละเลยไม่ได้ แม้วาแผนหลัก เพื่อพัฒนาการศึกษา จะมี 9 แผนงาน ซึ่ งแต่ล่ะแผนจะมีความสาคัญไม่ยงหย่อนไป ่ ิ่หว่ากัน แต่เอกสารฉบับนี้ มีเป้ าหมายมุ่งเน้นในการรวบรวมเรี ยง เฉพาะเรื่ องการบริ หารเพื่อพัฒนาการศึกษาเป็ นหลัก จึงขอพูดถึงเรื่ องการบริ หาร ภาวะผูนาในยุคสิ่ งที่แน่นอนคือ “การเปลี่ยนแปลง” เป็ นส่ วนใหญ่ ้
  • 124. 124 คุณลักษณะของบุคลากรในสถานศึกษาทีพงประสงค์ ่ ึ ในยุคการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอ ยูตลอดเวลา และต่อเนื่องเช่นนี้ บุคลากรในสถานศึกษาทุกหมู่เหล่า ่เริ่ มจาก ผูบริ หารทุกระดับ ครู – อาจารย์ นักเรี ยน นิสิตนักศึกษา และผูที่เกี่ยวข้องอื่น ๆ ควรมีคุณสมบัติดงนี้ ้ ้ ั 1. มีความกระตือรื อร้น ตื่นตัวอยูเ่ สมอเรี ยนรู ้อยูตลอดเวลา มีความคิดริ เริ่ ม มีความรับผิดชอบและ ่ ขยันหมันเพียร (Being Proactive) ่ 2. เอาชนะใจตนเอง ควบคุมตนเองให้ได้ มีวนยในตนเอง มีทุน คือข่มใจได้ และเอาชนะคนอื่นได้ ิ ั โดยการสร้างสัมพันธภาพ มิตรภาพที่ดี ที่ก่อผลผลิตร่ วมกับคนอื่น ร่ วมพลังกับคนอื่นเพื่อได้รับ ผลประโยชน์และบรรลุเป้ าหมายร่ วมกัน 3. พัฒนาตนเองโดยอาศัยคลังอารมณ์ 6 ประการ คือ 3.1 ยอมรับความแตกต่างระหว่างบุคคล 3.2 ไม่ละเลยรายละเอียด สิ่ งละอันพันละน้อย 3.3 รักษาพันธะสัญญา
  • 125. 125 3.4 ตั้งความคาดหวังได้ให้ชดเจน ั 3.5 มีสัจธรรม มีความซื่ อตรง มีศกดิ์ศรี ั 3.6 ยอมรับความผิดพลาดโดยบริ สุทธิ์ ใจ 4. มันใจในชัยชนะด้วยกัน ทุกคนคือผูชนะ ไม่มีผแพ้ มีการแก้ปัญหาร่ วมกันกับคนอื่น ยึดความ ่ ้ ู้ พึงพอใจและผลประโยชน์ร่วมกันเป็ นหลัก 5. ต้องเข้าใจ ยอมรับตน และเข้าใจยอมรับคนอื่น 6. มันใจ ยอมรับ เห็นคุณค่าของ “พลังประสาน” หรื อ “พลังร่ วม” ่ องค์ ประกอบของภาวะผู้นา เนื่องจากว่ากระบวนการภาวะผูนา ค่อนข้างซับซ้อน จึงต้องแยกแยะจาแนกเป็ นองค์ประกอบที่ ้สาคัญเพื่อง่ายต่อการศึกษาและเข้าใจเท่านั้น ที่จริ งแล้วองค์ประกอบทุกตัวมีส่วนเกี่ยวข้องและสัมพันธ์กน ัเหมือนกับเหรี ยญนั้นมีหวและก้อยจึงจะสมบูรณ์ มีคุณค่า ใช้หนี้ได้ตามกฎหมาย ั
  • 126. 126 องค์ประกอบการภาวะผูนามีแตกต่างกัน แล้วแต่เจ้าของตารา หรื อทฤษฎี ในเอกสารฉบับนี้จะยึด ้แนวคิดของ เบลค เป็ นหลัก (Robert R. Blacke) คือ 1. การยุติขอขัดแย้ง (Conflict Solving) ้ 2. ความคิดริ เริ่ ม (Initiative) 3. การหาข้อมูล (Inquiry) 4. การแสดงและยึดมันในจุดยืน (Advocacy) ่ 5. การตัดสิ นใจ (Decision – Making) 6. การวิพากษ์ (Critique) องค์ประกอบทั้ง 6 มีความสาคัญในการแสดงออกซึ่งภาวะผูนา และการทางานเป็ นทีม ้ การยุตข้อขัดแย้ ง (Conflict Solving) ิ
  • 127. 127 คาว่าข้อขัดแย้งนั้น ไม่หมายถึงการทะเลอะกันแต่หมายถึงความเห็นไม่ตรงกัน ข้อมูลไม่ตรงกับมุมมอง และการแสดงออกต่างกัน แต่ขอขัดแย้งอาจนาไปสู่ การทะเลาะกัน การทาลายล้างการขัดขวาง ทาให้ ้ ่ ่ ัเกิดผลเสี ยได้ ใ นทางตรงกันข้าม ข้อขัดแย้งอาจเป็ น ผลดีในทางสร้างสรรค์ได้ ทั้งนี้ยอมขึ้นอยูกบวิธีการจัดการกับข้อขัดแย้งนั้น ๆ ภาวะผูนาจะมีบทบาทมากในการยุติขอขัดแย้ง บุคคลใดก็ตามที่ยติขอขัดแย้ง ้ ้ ุ ้ระหว่างบุคคล ระหว่างคณะ ระหว่างหน่วยงาน ตั้งแต่ระดับกระทรวงศึกษาธิ การ กรม ก อง แผนก สพฐ .สพป. สพม.ผอ.โรงเรี ยน รองผอ.รร.หน.ผ่าย หน.สาระวิชาวิชา ครู ผสอน ฯลฯ โดยทาให้เกิดความเข้าใจและ ู้ ิ ่ยอมรับร่ วมกัน ตกลงกันได้โดยสันติวธีเกิดความเข้าใจและยอมรับร่ วมกัน ตกลงกันได้โดยสันติวธียอมถือ ิว่าเป็ นบุคคลที่มี “ภาวะผูนา” บุคคลโดยทาความเข้าใจและยอมรับและยอมรับร่ วมกัน ตกล งกันโดยสันติวธี ้ ิย่อมถือว่าเป็ นบุคคลที่มี “ภาวะผูนา” บุคคลใดยุติขอขัดแย้งโดยแนวทางอื่น เช่น ใช้อานาจเผด็จการ หรื อ ใช้ ้ ้หลักพวกมากลากไป หรื ออ้างกฎระเบียบ อ้างข้อกาหนดเรื่ องการสนับสนุน โดยขาดความกระจ่าง ขาดการยอมรับของบุคลากร มุ่งร้าย ทาลายกัน ถือว่าไม่มี “ภาวะผูนา” ตามความเห็นของผูเ้ ขียนหนังสื อเล่มนี้ ้
  • 128. 128 ดังนั้นการบริ หารในแนวราบ (Flat Management) จึงน่าจะเหมาะสมในยุคปั จจุบน คือ ลดขั้นตอน ัการสั่งงานให้นอยลง บุคลากรทุกคนมีส่วนร่ วมในการแสดงความคิดเห็น เสนอแนวทางปฏิบติได้โดยตรง ้ ัในวงการศึกษา ต้องกระจายอานาจลงสู่ ฐานปฏิบติ คือ โรงเรี ยนให้มากยิงขึ้น เริ่ มจากการให้ความอิสระทาง ั ่วิชาการแก่ครู ให้อิสระในการบริ หารงานแก่ครู ใหญ่ อาจารย์ใหญ่ ผูอานวยการถ้าเป็ นไปได้ คนยกระดับ ้หน่วยงานทางการศึกษา ระดับจังหวัดให้เป็ นนิติบุคคลเทียบเท่ากรม เพราะการศึกษาจะพัฒนาได้น้ น ต้อง ัมอบอานาจใ ห้ทองถิ่นต้องจัดการศึกษาเพื่อพัฒนาท้องถิ่น และให้ทองถิ่นมีส่วนร่ วมในการจัดการศึกษา ้ ้อย่างจริ งจัง ความคิดริเริ่ม (Initiative) ่ ความคิดสร้างสรรค์เกิดขึ้นเมื่อมีพลังเมื่อเรี ยนรู ้อยูตลอดเวลา (Learn everyday) คาว่าความคิดริ เริ่ มนั้นมีท้ งการคิดได้ในสิ่ งใหม่ และยุติสิ่งที่กาลังจะเกิดขึ้นที่จะเป็ นผลเสี ยหายต่อหน่วยงาน ดังนั้น ผูนาอาจจะ ั ้
  • 129. 129เป็ นผูริเริ่ มหรื อหลีกเลี่ยงการริ เริ่ มก็ได้ ความคิดริ เริ่ มในที่มีความหมายถึง ความเข้มแข็ง มุ่งมันของพลัง ้ ่(Energy) การเอาจริ งเอาจังของผูนาที่ก่อให้เกิดการปฏิบติข้ ึน ้ ั การสื บค้ นข้ อมูล (Inquiry) ยุคนี้เป็ นยุคข้อมูลข่าวสาร ผูท่ีมีขอความที่สมบูรณ์อย่างถูกต้อง ทันสมัย (Update) ย่อมได้เปรี ยบ ้ ้ข้อมูลนั้นต้องได้จากทั้งคณะทางานและแหล่งอื่น ๆ ต้องมีความละเอียดร อบคอบ มีการตรวจสอบแหล่งข้อมูล ผูนาต้องแสวงหา และพยายามพิสูจน์ขอมูลต่าง ๆ ตลอดจนรับฟังความคิด เจตคติที่แตกต่างกัน ้ ้ทาการทดสอบความรู ้ถูกต้องความคิดของตนกับเพื่อนร่ วมงานอยูเ่ สมอ และต่อเนื่อง การแสดงและยึดมั่นในจุดยืน (Advocacy) การยึดมันคือ การมีจุดยืนที่แน่นอน หรื อ การแสดงออกซึ่ งข้อคิดเห็น เจตคติ และศรัทธาเชื่อมันของ ่ ่ตนเอง เรื่ องนี้มีความสาคัญมาก วัฒนธรรมไทย โดยเฉาะในวงการของครู อาจารย์ ของเราจะละเลยในเรื่ องนี้
  • 130. 130อาจจะเป็ นเพราะถูกปลูกฝังมานมนาน ทานอง “พูดไปสองไพ่เบี้ย นิ่งเสี ยตาลึ งทอง” “เดินตามผูใหญ่หมาไม่ ้กัด” อะไรทานองนี้ แต่ถาต่างคนต่างนิ่งแล้วเราจะรู ้จุดยืน แนวคิดของแต่ล่ะคนได้อย่างไร บางคนมีความ ้ ่ ่ ่ศรัทธาเชื่อมันในบางสิ่ งบางเรื่ องแต่ไม่กล้าเสี่ ยงในการแสดงจุดยืน ไม่มีความเชื่อมันในตนเอง ไม่รู้วาอะไรถูกอะไรผิด ไม่มีมโนติ (มันมืดมิด) จึงไม่กล้า หรื อไม่สามารถแสดงจุดยืนขงองตนเองได้ หรื อมีอยู่ไม่นอยกว่าการแสดงออกเพื่อคัดค้าน ขัดแย้งคนอื่น เพื่อเอาชนะคะคาน โดยไม่ใช่จุดยืนที่แท้จริ ง ดังนั้น ้ความเชื่อและจุดยืนของแต่ล่ะคน จะต้องเป็ นจริ ง บริ สุทธิ์ ชัดเจน ไม่ลงเล ต้องแสดงออกในจุดยืนและ ความ ัเชื่อมันของตนเอง เพื่อให้ทุกคนได้รับรู ้ ท่านกาลังคิดอะไรอยู่ แต่ท่านต้องยอมรับและปรับเปลี่ยนจุดยืนได้ ่เมื่อพบว่าคนอื่นมีความคิดที่เหมาะสมกว่า หรื อดีกว่า
  • 131. 131 การตัดสิ นใจ (Decision Making) การตัดสิ นใจ เป็ นการเปลี่ยนทรัพยากร (Resource) ให้เป็ นผล (Result) ผูนาอาจตัดสิ นใจโดยลาพัง ้ ่ ัหรื อมอบหมายให้คนอื่น คณะบุคคล ตัดสิ นใจโดย ยึดทรัพยากรที่มีอยูท้ งหมด เป็ นฐานในการตัดสิ นใจ ่ ้แม้วาผูนาจะเป็ น ผูตดสิ นใจคนสุ ดท้าย แต่ตองยอมรับฟังความคิดเห็นของบุคคลอื่นเสมอ และต้องให้คนอื่น ้ั ้รับรู้ความคิดเห็น ของตนเองด้วยเช่นกัน ต้องพยายามแสวงหาการตัดสิ นใจที่ใช้ได้และเป้ ฯที่ยอมรับของทุกคน การวิพากษ์ (Critique) จุดอ่อนอีกประการหนึ่งของวัฒนธรรมไทยคือ การไม่ยอมรับการวิพากษ์ ในทางลบ หรื อ ในแง่ข้อบกพร่ อง ต้องการเพียงการเยินยอ สรรเสริ ญ ทั้ ง ๆ ที่กี่วพากษ์มีท้ งแง่บวกและแง่ลบ และเป้ าวิพากษ์ ิ ัหมายถึง การหยุดคิด พิจารณา หาลู่ทางในการปรับปรุ งงาน หลีกเลี่ยงต่อการเลี่ยงต่อข้อผิดพลาด การวิพากษ์
  • 132. 132เป็ นการแสวงหา เสี ยงสะท้อน ถ้าทุกคนทุกฝ่ ายทาการวิพากษ์ และยอมรับการวิพากษ์อย่างแท้จริ ง การทางานเป็ นหมูคณะย่อมราบรื่ น ทาให้มองได้ ชดเจนว่าเรากาลังทาอะไรอยู่ มีปัญหาอะไร เราทาอย่างไร การ ่ ัทางานต่อไปก็จะมีประสิ ทธิ ภาพยิงขึ้น ผูนาต้องส่ งเสริ มให้มีขอมูลหลักทั้งสองทาง การจะได้ขอมูลอย่างไม่ ่ ้ ้ ้เป็ นทางการหรื อโดยทางอ้อม อาจมีท้ งคาเตือนและคาชมตามความเหมาะสม ั ภาวะผู้นาในวงการศึกษา ดังได้กล่าวมาแล้ว “ภาวะผูนาที่มีประสิ ทธิ ผลคือกุญแจไปสู่ ความสาเร็ จในอนาคต ” ในวงการศึกษา ้ต้องการภาวะผูนาแบบใด เพราระมีหลายรู ปแบบด้วยกัน (Styles) ถ้าแบ่งตาม เบลค และ แมคแคนส์ ้(Robert R. Blake & Anne Adame Mc Canse) ซึ่งใช้กริ ด (Grid) เป็ นเครื อข่ายการแบ่งตามวิธีการใช้อานาจและการสั่งการ (Power & Authority) เรี ยกว่า ทฤษฎีภาวะผูนา 7 รู ปแบบ ของกริ ด โดยอาศัยมิติ 3 มิติ ของ ้กริ ด เป็ นหลักพิจารณา คือ มีแกนตั้งหมายถึง “การคานึงถึงคน”(Concern for people) และแกนนอนหมายถึง“คานึงถึงผลผลิตหรื อผลงาน ”(Concern for production or Results) และ ณ. จุดทั้งสองตัดกันมิติที่ 3 เกิดขึ้น
  • 133. 133ในรู ปของ “แรงจูงใจ” (Motivations) แรงจูงใจมีอยู่ 2 ขั้ว คือขั้วบวก(+) เป็ นแรงจูงใจใฝ่ ปรารถนา คือสิ่ งพึงประสงค์ที่ปฏิบติ สั่งการและ มีพฤติ กรรมแบบนั้น และขั้วลบ (-) เป็ นแรงจูงใจให้หลีกหนี หลีกเลี่ยง ไม่พึง ัประสงค์ หรื อหวาดกลัว กาหนดให้แกนนอน แทน การคานึงถึงผล งาน และกาหนดให้แกนตั้งแทน การคานึงถึงคน ของผูนา ้หรื อผูบริ หารแต่ละคน ซึ่งคานึงถึงมากน้อยต่างกัน เริ่ มจากคานึงถึงต่าสุ ด ให้ 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 และ9 มาก ้ที่สุด ทั้งแกนนอนและแกนตั้ง เมื่อนาแกนทั้งสองมาผสมผสานกันก็จะทาให้เกิดรู ปแบบ (Styles) หลายรู ปแบบจะแบ่งอย่างละเอียดก็มีมากมายแต่เพื่อให้ง่ายต่อการศึ กษาและยึดจุดใหญ่ ๆ เป็ นเกณฑ์ แบ่งออกได้ 5 แบบด้วยกันดังภาพประกอบ ในหน้า 118
  • 134. 134ภาพภาวะผู้นาแบบกริด
  • 135. 135 ตามตารางกริ ด แสดงให้เห็นภาวะผูนา 5 รู ปแบบ และ รู ปแบบอื่นที่เกิดการผสมผสานกันระหว่าง ้แบบต่างๆอีก2 รู ปแบบ เป็ นรู ปแบบที่ 6 และ7 ดังนี้ 6. แบบ 9+9 เป็ นแบบที่เชื่อมโยงระหว่างแบบ 9, 1 และ1, 9 ในลักษณะทะแยงมุมโดยยึด 9 ในแกนนอนและ 9 ในแกนตั้งมาบวกกัน เป็ น 9 + 9 ดังภาพ 9 + 9 : แบบพ่ อปกครองลูก (Paternalistic Management)
  • 136. 136ในแบบ 9 + 9 พ่อปกครองลูกนี้รางวัลและความโปรดปรานจะมอบให้ กับคนเพือตอบแทนคนภักดีและการที่อยู่ในโอวาท หากใครไม่ ปฏิบัติตามย่ อมถูกลงโทษ ่ผูนาแบบ 9 + 9 เรี ยกว่า พ่อปกครองลูก (Paternalistic Management) พวกนี้ปรารถนาจะได้ความเคารพนับ ้ถือ และกลัวที่จะไม่ได้ยอมรับรับถือ ต้องการประจบประแจงเคารพยกย่องจากคนรอบตัว ต้องการให้คนเอาอย่างให้คนเลียนแบบ ใครเชื่อฟังจะได้ดี ได้รางวัล คนไม่เชื่อฟังจะถูกลงโทษ กลัวการไม่ได้รับยอมรับการเป็ นผูนา หมายความว่า มุ่งงานและมุ่งคน เช่นกัน แต่จะเน้นหนักให้คนเชื่อ ให้คนยอมรับตนเป็ นสาคัญ ใน ้ ่วงการศึกษามีคนประเภทนี้อยูมาก ถ้าหากพ่อดี มีคุณธรรมมีความรู ้ความสามารถจริ ง ก็อาจโชคดีไป ตรงกันข้าม ถ้าพ่อไม่ได้ความ ทั้งคนทั้งงานจะพังพินาศได้เช่นกัน 7. แบบฉวยโอกาส (Opportunistic Management) แบบนี้เป็ นแบบรวมทุกระบบ จึงให้ตวเลขมาัเหมาะสม คือ จะเป็ นแบบใดก็ได้แล้วแต่โอกาสแล้วแต่จงหวะ คนพวกนี้ถือว่าเก่งมากเพราะถ้าได้ผล ัประโยชน์แล้วทาได้หมดจะคิดและถามอย่างเดียวว่า ”ฉันจะได้อะไร” พวกนี่ปรารถนาจะอยูเ่ หนือผูอื่น แต่ ้กลัวจะถูกเปิ ดเผย เปิ ดโปงความเห็นแก่ ตวของตน ถ้ามีโอกาสได้ผลประโยชน์มากพวกนี้จะเล่นทุกรู ปแบบ ั
  • 137. 137เพื่อให้ได้ผลประโยชน์มากที่สุดถ้าไม่มีผลประโยชน์จะพยายามน้อยมากพวกนี้พยายามแสดงให้ทุกคนมองเห็นความดีของตน เขาจะดูดีอยูเ่ สมอ ถ้าต้องการให้คนเห็นเฉพาะด้านบวก ชอบสวมหน้ากาก ทาให้ตนมีเสน่ห์เข้ากับคนอื่นได้ดีมาก รู ้จุดเด่นจุดด้อยเพื่อหาทางตักตวงผลประโยชน์ของตน พวกนี้อาจทุ่มเทให้องค์การ ถ้ามองเห็นผลประโยชน์ของตน มากกว่ามองถึงเป้ าหมายที่แท้จริ งขององค์การ ประเทศไทยเราต้อง ่ ่ ้ ้ยอมรับว่า ทั้งนักการเมือง ข้าราชการ พนักงานรัฐวิสาหกิจ สามารถจัดอยูในจาพวกนี้อยูไม่นอย ผูบริ หารการศึกษาของเราก็เช่นเดียวกัน มีท้ งเป็ นนักฉวยโอกาสโดยตรงโดยอ้อม และโดยจายอมเพราะถูกบี บรัดจาก ัเบื้องบน การปฏิรูปในประเทศไทยจึงจาเป็ นต้องทากันทั้งระบบ ทั้งครอบครัว ศาสนา ธุ รกิจ การเมือง การปกครอง จึงจะนาพาประเทศชาติฝ่าวิกฤติการณ์ ความเลวร้าย ความตกต่า ทั้งหลายทั้งปวงไปได้
  • 138. 138 แบบฉวยโอกาส (Opportunistic Management)ในแบบฉวยโอกาสนี้ผลงานขององค์การเกิดจากระบบการแลกเปลี่ยน กล่าวคือจะทาให้ออกแรงทางานต้อง มีผลตอบแทน
  • 139. 139 การบริ หารการเปลี่ยนแปลงในองค์การ นอกจากกริ ดของผูนาหรื อผูบริ หารแล้ว จะขอกล่าวถึงกริ ้ ้ดของผูใต้บงคับบัญชาหรื อ กริ ดของลูกน้องในองค์การ (The Subordinate Grid) โดย ให้แกนนอนแทนการ ้ ั คานึงถึงการทางานให้เสร็ จ (Concern for Accomplishing the task) แกนตั้งแทน การคานึงถึงเจ้านายหรื อ ผูบงคับบัญชา (Concern for the boss) การแบ่งเริ่ มจากคานึงถึงระดับต่าสุ ด 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, และ 9 ้ ั คานึงถึงสู งสุ ด ทั้งแกนตั้ง และแกนนอน เมื่อจัดตารางโครงข่าย แล้วจะได้ 5 รู ปแบบ และแบบผสมอีก 2 รู ปแบบรวมเป็ น 7 รู ปแบบ ดังภาพ ในหน้ า 123 , 124 และ 125
  • 140. 140
  • 141. 141กริดของลูกน้ อง (The Subordinate Grid)9+9: ลูกน้ องรู้ หมดทุกอย่ าง (Know – It – All Subordinate)
  • 142. 142กริ ดของลูกน้องแบบพ่อปกครองลูกเป็ นแบบรวมของแบบ 1,9 และ 9,1 มีลกษณะเข้าทานองว่า “ได้รับการ ัเอ็นดูจากหัวหน้า เป็ นทั้งคนสนิทไว้ใจและที่ปรึ กษาอย่างไม่เป็ นทางการ ทาให้มนใจว่ารู ้ทุกอย่างและทุกคน ั่ที่เกี่ยวข้องเป็ นเสมือนคนสนิทหรื อสมุนมือขวา”
  • 143. 143แบบฉวยโอกาส: “กริดของลูกน้ องแบบ ข้ าก่อนเสมอ” (Opportunism: The “Me –First” Subordinate)
  • 144. 144 กริ ดของลูกน้องแบบฉวยโอกาสใช้กริ ดอื่น ๆ ทั้ง 6 แบบ เพื่อความก้าวหน้าของตน เพื่อให้ผบริ หารเข้าใจ รับรู้ รู ปแบบครู อาจารย์ พนังงาน ในหน่วยงานของตน ขอเขียนถึงรู ปแบบ ู้ของลูกน้อง พอสังเขปดังนี้ 1. แบบ 1 , 1 (Couldn’t – Care-less subordinate) เป็ นแบบไม่คานึงถึงทั้งการทางานให้แล้วเสร็ จและไม่คานึงเจ้านาย พวกนี้ไม่สนใจอะไรเลย พยายามหลีกเลี่ยงในการเกี่ยวข้อง ทาตนคล้ายมี งานล้นมือ ไม่ ่ต้องการให้ใครมารบกวน มองเห็นผูบริ หารนาความ ยุงอยาก ความลาบากมาให้ ทางานพอ ให้รอดไปวัน ้หนึ่งๆ พวกเช้าชามเย็นชาม ครู - อาจารย์ประเภท ยึดการสอนเป็ นงานอดิเรก งานรอง คนลักษณะนี้มี อยูมาก ่จริ งๆ ทั้งระ ดับประถม มัธยม และ อุดมศึกษา ถ้า ไม่ รีบ พัฒนาคนเหล่านี้ หรื อ ขจัดคนเหล่านี้ออกไปจากระบบการศึกษาแล้ว การพัฒนาการศึกษาก็จะมีความลาบากมากขึน ้ 2. แบบ 9,1 แบบดื้อ รั้น (Closed Minded subordinate) พวกนี้มุ่งทางานให้แล้วเสร็ จก็จริ ง แต่ไม่มี เจ้านายคนไหนคุมได้ ชอบกดดันให้คนอื่นทาตาม โดยยืน ยันว่าตนทาถู กต้อง คนอื่นผิด ถ้า
  • 145. 145หน่วยงานใดมีคนจาพวกนี้มากจะทาให้การทางานไม่ราบรื่ น การปกครองเป็ นไปได้ความยาก ลาบาก และแตกความสามัคคี 3. แบบ 1 , 9 แบบเอาใจเจ้านาย เรี ยกว่า แบบชะเลีย (Eager-to-please Subordinate) ทาทุกอย่าเพื่อเจ้านาย ต้องการให้นายชอบ พวกนี้เมื่อนายสัง จะรับทาได้หมดแม้จะเกินความสามารถ ครู - อาจารย์ ประเภท ่นี้คอยจุดบุหรี่ ถือกระเป๋ าตามเจ้านาย ไม่ค่อยสนใจในงานในห น้าที่เท่าที่ควร ถ้าบ้านเมืองมี ครู - อาจารย์ประเภทนี้จานวนมาก และอยูร่วมกับนายแบบ 1 , 9 หรื อ 9+9 ด้วยแล้ว หน่วยงานเสี ยหายอย่างแน่นอน ่ 4. แบบ 5 , 5 แบบคานึงถึงสถานภาพ (Status Conscious subordinate) พวกทางานตามกฎเกณฑ์ เดินสายกลาง ทาเฉพาะสิ่ งที่เคยทาในอดีต และได้รับการยอมรับมาแล้ว ไม่กล้าคิด ทาในสิ่ งใหม่ๆ เพราะกลัวความไม่ปลอดภัย 5. แบบ 9 , 9 แบบแสวงหาคาตอบ (Solution Seeking Subordinate) พวกนี้เข้าใจเป้ าหมายของ องค์การอย่างชัดเจนและแสวงหาคาตอบที่ถูกต้องที่สุด และเหมาะ สมที่สุด โดยร่ วมมือกับคนอื่น มีการประ สานพลังกัน ซึ่ งนาไปสู่ ผลงานที่ดีกว่า และยินดีที่มีส่วนร่ วมในผลสาเร็ จร่ วมกับเพื่อนร่ วมงาน
  • 146. 146 เรี ยกว่าทุกคนชนะ ชนะด้วยกัน ไม่มีคนแพ้ ทุก คนชนะ ทุ กฝ่ ายพึงพอใจในผลงานร่ วมกัน ถ้าครู -อาจารย์ ทุกหน่วยงานมีลกษณะเช่นนี้ การปฏิรูปการศึกษาจะมีความสาเร็ จอย่างแน่นนอน ั 6. แบบ9+9 (แบบเก้าบวกเก้า ) ลูกน้องแบบรู ้หมดทุกอย่าง (Know – it – All Subordinate) เรี ยกว่า กริ ดลูกน้องแบบพ่อปกครองลูกก็ได้ พวกนี้จะทาตนเป็ นคนสนิทของหัวหน้า เป็ นที่ปรึ กษาอย่างไม่เป็ นทางการ ทาตนเป็ นสมุนมือขวา และรู ้ทุกอย่าง ทาได้ทุกอย่าง ถ้ามีลูกน้องประเภทนี้ อาจเป็ น อันตราย อยู่มากเพราะมักจะแอบอ้างอาศัยบารมีเจ้านายอยูเ่ สมอ 7. แบบฉวยโอกาส “กริ ดลูกน้องแบบข้าก่อนเสมอ” (Opportunism: The Me first Subordinate) กริ ดลูกน้องแบบฉวยโอกาส ใช้กริ ดอื่น ๆ 6 แบบเพื่อความกว้า หน้า เจตคติของพวกนี้คือ “ขาย”ตัวเองให้ได้ท้ งเบื้องบนและเบื้องล่างเพื่อผลประโยชน์ของตน เช่น การเลื่อนตาแหน่ง มี ความสามารถเข้ากับ ัคน พูดกับคนได้ทุกระดับ ทาตนมีเสน่หา พูดจาวางตัว ดูดีมาก น่าไ ว้ใจ น่าเชื่อถือ ทาได้ทุกอย่างถ้าตนได้ผลประโยชน์
  • 147. 147 กริดทีพงปรารถนาขององค์ การ ่ ึ คือมุ่งทั้งคนและงาน ถ้ าเป็ นลูกน้ องก็ม่ ุงทั้งนายและ หน้ าทีการงาน ถ้ าเป็ นนายก็ม่ ุงทั้งลูกน้ องและ ่ผลงาน (มุ่ ง=เอาใจใส่ ตั้งใจ จริงใจ) คือ แบบ 9,9 “ทุกคนเป็ นหนึ่งเดียวและหนึ่งเดียวสาหรับทุกคน” การจัดการศึกษาควรดาเนินการแบบเป็ น ทีม ในทุกหน่วยงาน ตั้งแต่ระดับกระทรวง กรม กองจังหวัด อาเภอ กลุ่ม และโรงเรี ยน พยายามให้ผลงานเกิดจากคนที่มีความผูกพันกับความสาเร็ จพึ่งพาซึ่ งกันและกันโดยผ่าน “การมีเป้ าหมายขององค์การที่ชดเจน” มีสัมพันธภาพที่ไว้ใจ และเชื่อถือซึ่ งกันและกัน ั การทางานเป็ นทีมต้องคานึงถึงพลังร่ วม (Synergy) โดยให้ทุกคนมีส่วนร่ วมในการตัดสิ นใจต้องเห็นคุณค่าของการใช้ทรัพยากรบุคคลอย่างเต็มที่ โดย ให้ทุกคนแสดงจุดยืน ให้ขอคิดเห็นในการทางานไม่วา ้ ่ในระดับนโยบาย การวางแผน การนิเทศ ตลอดจนการเรี ยนการสอนในชั้นเรี ยนเพื่อความสาเร็ จ นันคือ ทุก ่คนเก่งขึ้น ผลก็คือทุกคนสามารถทุ่มเทให้หน่วยงานโดยส่ วนรวมมากขึ้น
  • 148. 148 อีกอย่างหนึ่ง กฎเกณฑ์ ระบบซ้ าซ้อน วกวน ควรจะขจัดออกไป ต้องกลับไปสู่ การทางานแบบเป็ นกันเองมีกา รนิเทศภายในเป็ นหลักสาคัญ แบบต่างคนต่างบอก และทาการวิพากษ์ซ่ ึ งกันและกันเพื่อยุติขอ ้ขัดแย้งต่าง ๆ ให้ได้ ที่สาคัญที่สุด ถ้าเราเลิกระบบประกวด ระบบแข่งขัน ในสถาบันการศึกษาได้จะดีมาก วงการศึกษาควรมาสร้างบรรยากาศแห่งความรับผิดชอบร่ วมกันแทนวัฒนธรรมการแข่งขัน ระ บบ 2 ขั้น ขั้นครึ่ ง เลิกได้แล้ว ทุกหน่วยงานควรมีการประชุมหารื อที่เปิ ดเผย และจริ งใจมากกว่า การออกคาสั่งหรื อนิ่งเฉยหลบเลี่ยง เพราะเสี ยผลประโยชน์ จุดมุ่งหมายก็คือการแก้ปัญหาอย่างถูกต้องเหมาะสมที่สุด โดยเมื่อพบปั ญหา ่แล้วรวบรวมพลังกันแก้ อย่าปล่อยทิงไว้พยายามให้ทรัพยากรที่มีอยูให้มากที่สุด ้ ทุกหน่วยงานทางการศึกษาต้องสร้างจิตใต้สานึก ค่านิยมให้บุคลากรเกิดความปรารถนาที่จะประสบผลสาเร็ จ โดยมีส่วนร่ วม ให้ทุกคนเกลียดกลัวความเห็นแก่ตว วัฒนธรรมไทย วัฒนธรรมญี่ปุ่น วัฒนธรรม ั ่จีน หรื อวัฒนธรรมตะวันออกของเรามีอยูแล้ว คือได้ อะไรมาให้ทานก่อน นึกถึงส่ วนรวมก่อน นึกถึง
  • 149. 149ประเทศก่อน นึกถึงหน่วยงานก่อน อย่าได้ไปยึดหลักของ มาสโล กันเลยที่ตองการสนองความต้องการของ ้ส่ วนบุคคลก่อนและคิดถึงสังคมในภายหลัง การยุติความขัดแย้ งในองค์ การ ตามปกติแล้ว ผูนาทุกคนพยายามหลีกเลี่ยง ความขัดแย้ง เห็นความขัดแย้งเป็ นอุปสรรค หรื อทาให้ ้การบรรลุสู่ความสาเร็ จล่าช้า แต่ความขัดแย้งยังคงมีอยูทุกวงการ ทุกหน่วยงานรวมทั้งหน่วยงานทางการ ่ศึกษา ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ แต่เมื่อมองอีกมุมหนึ่ง ความขัดแย้งนั้นเป็ นสิ่ งที่มีคุณค่าเพราะได้ความคิดหลากหลาย ผูนา แบบ9,9 สามารถเผชิญกับความขัดแย้งสามารถยุติความขัดแย้งได้ โดยอาศัยข้อเท็จจริ ง ้สาเหตุและข้อสรุ ป โดยเผชิญหน้ากันอย่างจริ งจัง บริ สุทธิ์ ใจ รู ้จกระงับอารมณ์ รู ้จกให้อภัยข้อผิดพลาดซึ่ ง ั ัอาจเกิดขึ้นได้เพรา ะผูนาแบบ 9,9 ต้องเที่ยงตรง เปิ ดเผย การขัดแย้งให้ถือว่าเป็ น การค้นหาสิ่ งที่ถูกต้อง เมื่อ ้แก้ปัญหาได้ ยุติความขัดแย้งได้ ทุกคนจะมีความผูกพันกัน หลีกเลี่ยงการลงความเห็นว่าใครถูกใครผิด
  • 150. 150 คุณสมบัติอีกประการหนึ่งของผูนาแบบ 9,9 ซึ่งลบล้างความขัดแย้งได้คือ การแลกเปลี่ยนหลักการ ้และมุมมองซึ่ งกันและกัน คนย่อมหาทางตกลงกันได้โดย ใช้ขอเท็จจริ ง และในที่สุดก็เข้าใจซึ่ งกันและกัน ้บางครั้งถ้าคียขอมูลมีเหตุผล ผูนาต้องรับฟังความเห็นของลูกน้อง ขณะเดียวกันถ้าผูนามีเหตุผลที่ดีกว่า ์้ ้ ้ลูกน้องก็ตองยอมเปลี่ยนความคิดเห็นของตนเอง ไม่ใช่เพื่อปฏิบติตามคาสังหรื อประนีประนอม แต่เป็ น ้ ั ่เพราะว่าเข้าใจหลักการ และเหตุผลแนวทางของผูนา ้ ทางออกอีกทางหนึ่งคือ หาทางออกใหม่โดยใช้พลังประสานร่ วมกันคิดร่ วมกันทาคือทางออกที่ดีกว่า เกิดจากปฏิสัมพันธ์ท่ีมีประสิ ทธิ ภาพ และก่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ ความคิดที่ท้ งเจ้านายและ ัลูกน้องมี เมื่อทางานเป็ นทีมเกิดผลดังกล่าว ทุกคนประสบสิ่ งที่เรี ยกว่า “พลังร่ วม” (Synergy) หรื อหาทางออกใหม่ที่อาจจะรวมหรื อไม่รวมแนวความคิดของคนทั้งสอง แต่ตองเพิมองค์ประกอบอื่น ๆ ที่ทาให้เกิด ้ ่ทางออกที่ดีกว่าเดิมมาก การแก้ปัญหา การยุติความขัดแย้งแบบ 9,9 ไม่มีผแพ้ชนะ ทุกคนชนะหมด ชนะด้วยกัน (Think win/ ู้win) เพราะได้ทางออกที่ดีกว่า แม้แนวความคิดของเราจะไม่ได้รับการยอมรับ แต่จะไม่รู้สึกเสี ยหน้าแต่อย่าง
  • 151. 151ใด ไม่ใช่การยอมจานน ไม่ใช่การอ่อนแอ แต่เป็ นการยอมรับเหตุผลคือ ยึดคาว่า “อะไรถูกต้อง” ไม่ใช่ “ใครถูกต้อง” แบบโบราณที่มกจะกล่าวว่า “ใครเป็ นคนถูก” ั เมื่อ ความขัดแย้งยังแก้ไม่ได้ ต้องมีการเผยข้อข้องใจโดยปราศจากการกดดัน อาจอาศัยบุคคลที่ 3เป็ นผูประสาน ทาคนเป็ นคนกลางฟังเหตุผลทั้งสองข้าง แล้วให้ความเห็นอย่างเป็ นกลาง ตลอดจนอาศัย ้บุคคลทั้งภายในและภายนอก ที่ไม่เกี่ยวข้องกับการขัดแย้ง มาให้เหตุผลต่อคู่กรณี ก็จะยุติขอขัดแย้งได้เช่นกัน ้ ความคิดริเริ่ม (Initiative) คนแบบ 9,9 เป็ นคนที่มีพลังมีความกระตือรื อร้น ทาให้เกิดการทางานอย่างมีประสิ ทธิ ผล พลังส่ วนตัวทุ่มเทให้กบความคิดสร้างสรรค์อย่างแรงกล้า ริ เริ่ มทากิจกรรมใหม่ เพื่อกระตุนผลผลิตควา ั ้ มคิด ่ ้สร้างสรรค์ และความพอใจในการทางานแต่แม้วาผูนาแบบ 9,9 จะค้นพบบางอย่างที่ดีมาก แต่จะไม่ทาตามใจตนเองยังคนยึดทีมงานเป็ นหลัก
  • 152. 152การสื บค้ นข้ อมูล (Inquiry) การสื บค้นข้อมูลแบบ 9,9 กว้างขวางและลึกซึ้ งมาก และสามารถแยก “ข้อเท็จจริ ง ”(Fact) ออกจาก”ความคิดเห็น” (Opinion) นอกจากความรอบคอบถี่ถวนและยังเสริ มเพิ่มความอยากรู ้อยากเห็นโดยธรรมชาติ ้ของคนด้วย การสื บค้น ข้อมูลจะเป็ นลักษณะสองทาง คือ นายถามลูกน้อง ลูกน้องถามนาย และคาถามจะเป็ นแบบเปิ ดเพื่อให้ได้ขอมูลมากขึ้น การรับฟังเป็ นลักษณะเปิ ดเผยและมีชีวตชีวา ้ ิ การตรวจสอบหาข้อมูล ยังตรวจสอบไปถึงการตรวจสอบข้อมูล จากแหล่งที่มาของปั ญหา มีการศึกษาเอกสารตัวอย่าง พินิจพิเคราะห์และถี่ถวน ผูนาแบบ 9,9 สนใจรายละเอียดถี่ถวนทุกขั้นตอน ไม่ ้ ้ ้ยอมรับการอ่านอย่างผิวเผิน การพิจารณาจนถึงที่สุด เป็ นเอกลักษณ์การซักถา มแบบ 9,9 การบ้านเป็ นสิ่ งต้องกทา ในการมีส่วนร่ วม ขั้วบวกของคนพวกนี้คือการทาความเข้าใจกับเรื่ องที่เกิดขึ้นจนถึงที่สุด และคอยกระตุนให้คนอื่นทาด้วย ผูนาแบบ 9,9 จะหลีกเลี่ยงการซักถาม เพื่อประโยชน์ส่วนตนและเพื่อจากัดมุมมอง ้ ้ต่าง ๆ
  • 153. 153 การแสดงจุดยืนและยึดมั่นในจุดยืน (Advocacy) ่ การแสดงจุดยืนมีความจาเป็ นมาก เพราะถ้าทุกคนทุกฝ่ ายอ้ าอึ้ง หลบเลี่ยงเอาตัวรอดอยูไปวัน ๆ ทาการสอนตามหน้าที่ การพัฒนาการศึกษาย่อมไม่พฒนาเท่าที่ควร ทุกคนควรแสดงความคิดเห็นซึ่ งเป็ นจุดยืน ัของตนเองออกมาให้เพื่อได้รับทร าบ อย่างให้เข้าลักษณะคนอีสาน (บางท่าน : ส่ วนใหญ่ ) เมื่อมีความจาเป็ นต้องปรึ กษาหารื อกันในการทางานต่าง ๆ มักจะไม่ออกความเห็นกันส่ วนใหญ่จะพูดว่า “แล้วแต่หมู่ กูหากหว่า ” หมายความว่าให้เพื่อน ๆ ว่าไปเลย เพื่อว่าอย่างไรก็เอาอย่างนั้น แต่พอเกิดความผิดพลาดเกิดข้อบกพร่ องขึ้นแล้ว ก็จะพูดว่า ฉันว่าแล้ว บอกแล้ว เตือนแล้ว “คาว่ากูหากหว่า ” มันซึ่งจริ ง ๆ สาหรับคนอีสาน ผูเ้ ขียนยังหาคาเหมาะสมในภาษาอังกฤษ หรื อภาษาไทยกลางยังไม่ได้ ดังนั้นถ้าต้องการให้การศึกษาของชาติเจริ ญทั้งผูนา ผูตามต้องเสนอข้อมูลและความคิดงอกงามอย่าง ้ ้ชัดเจนและไม่มีการลังเล อย่างผูเ้ ขียนได้เสนอความคิดว่า ถ้าต้องการให้ องค์การของ การศึกษาเจริ ญ และเหมาะกับยุคปั จจุบน อย่างน้อยต้องรี บทาอยู่ 2 เรื่ องใหญ่ คือ ั
  • 154. 1541. รี บกระจายอานาจให้ทองถิ่นโดยเร็ ว ให้แต่ละจังหวัดบริ หาร ้ จัด การศึกษากันเอง ตั้งแต่ สานักงานการศึกษาจังหวัด ให้เป็ นนิติบุคคล มีฐานะเทียบเท่ากรม มีอานาจบริ หารเบ็ดเสร็ จ และกระจายการบริ หารจัดการศึกษาให้องค์การบริ หารการปกครองส่ วนท้องถิ่น ทั้งเทศบาล ั อบจ. อบต. ทางานประสานสัมพันธ์กบหน่วยงานอื่น ๆในจังหวัด กรมกองต่าง ๆ ในกระทรวง ให้บุบเสี ย ให้เหลือเพียงหน่วยประสาน หน่วยควบคุมนโยบาย หน่วยสนับสนุนก็พอ2. ให้อานาจผูบริ หารโรงเรี ยน ในการคัดเลือกครู แต่งตั้งครู และให้ความดีความชอบ ตลอดจนให้ ้ ครู ออกเมื่อมีความจาเป็ น แต่เพียงเราหาวิธีคดเลือกผูบริ หารโรงเรี ยนให้บุคคลที่เหมาะสม มี ั ้ รู ปแบบ (Style) ภาวะผูนาแบบ 9,9 แบบเป็ นทีม ทุกคนเป็ นห นึ่งเดียว และหนึ่งสารับทุกคน ้ (All for one and one for all : Think win/win ; everyone wins; no one looses) ผูเ้ ขียนมันใจว่า ่ การศึกษาเจริ ญได้อย่างแน่นอน
  • 155. 155 ท่านอาจจะไม่เห็นด้วย แต่ท่านต้องแสดงจุดยืนของท่านในเรื่ องนี้ออกมาให้เห็น หาเหตุหาผล ั มาสู ้กน คาว่าสู ้น้ น หมายถึง สู ้เพื่อหาทางออกที่เหมาะสม สู ้ดวยหลักการด้วยเหตุผล ไม่มีอคติ ั ้ อารมณ์หรื อผลประโยชน์มาเกี่ยวข้อง การตัดสิ นใจ (Decision Making) ผูบริ หารแบบ 9,9 นั้นต้องให้ทุกคนมีส่วนร่ วมในกระบวนการตัดสิ นใจ ตั้งแต่เริ่ มคิดการทดสอบหา ้ข้อมูล และการวิพากษ์ การอภิปรายจุ ดยืน และความเชื่อมันของแต่ล่ะคนจนกระทังการตัดสิ นใจในที่สุด ่ ่ความจริ งการตัดสิ นใจเป็ นความรับผิดชอบของผูนาทีมมิได้เป็ นเจ้าของแต่เพียงผูเ้ ดียว แต่ทุกคนมีส่วนเป็ น ้เจ้าของด้วยกันทุกคน คาว่าทุกคนนั้น หมายถึง คนที่มีคุณภาพมีประโยชน์ก็ตองขจัดออกไปเช่นกัน ้ เมื่อตัดสิ นใจแล้ว ต้องมีการมอบหมายงาน การมอบหมายงานนั้นเป็ นโอกาสแก่บุคคลกร ให้ได้รับการพัฒนา ให้ได้รับประสบการณ์ เป็ นการเสริ มสร้างการทางานอย่างอิสระ
  • 156. 156 การวิพากษ์ (Critique) ่ ั การวิพากษ์มีหลายรู ปแบบขึ้นอยูกบภาวะผูนาแบบใด เช่น 1,1 จะเป็ นเพียงส่ งต่อข้อความ 1,9 ้วิพากษ์แต่ขอดี สาหรับ 9,9 นั้นต้องลึกลงและขยายกว้างในการวิพากษ์ เป็ นการตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง เรา ้ทาอย่างไร ใครเป็ นอย่างไร มีปัญหาอะไร ทาไมจึงเป็ นอย่างนั้น ที่จริ งอาจเรี ยกว่า เป็ นการวิเคราะห์และสังเคราะห์อย่างมีระบบนันเอง ่ การพิพากษ์ตามรู ปแบบ 9,9 นั้นต้องพร้อมที่จะรับข้อมูลย้อนกลับจากสมาชิกคนอื่น ๆ ในทีม วงจรการวิพากษ์ไปกลับนี้ก่อให้เกิดการเรี ยนรู ้ การเรี ยนรู ้ก็เป็ นแหล่งก่อนให้เกิดความพอใจ หรื อสุ ขใจของทุกคนในทีม ประสิ ทธิ ภาพของการวิพากษ์จะเกิดขึ้นได้ ต้องมีลกษณะดังนี้ ั 1. บรรยากาศโปร่ งใส เปิ ดเผย 2. เป็ นกระบวนการต่อเนื่องตลอดระยะของงาน 3. การพิพากษ์ไม่ได้บอกว่าอะไรดีหรื อเลว
  • 157. 157 4. เป็ นเรื่ อง “งาน” ไม่ใช่ “ผลงาน” ส่ วนบุคคล 5. เป็ นลักษณะของพลังงานร่ วม มีการพึ่งพาซึ่ งกันและกัน 6. หลีกเลี่ยงการพิพากษ์ที่ไร้จดหมายและเป็ นเรื่ องส่ วนบุคคล ั ปฏิกริยาของลูกน้ องแบบต่ าง ๆ ทีมีต่อผู้บริหาร 9,9 ิ ่ เมื่อการทางานของผูนาแบบ 9,9 ยึดหลักการแก้ปัญหาร่ วมกัน ดังนั้นผูผนาแบบ 9,9 จึงเป็ นรู ปแบบ ้ ้ ู้เดียวที่จะทางานร่ วมกับลูกน้องทุกรู ปแบบได้เช่น ลูกน้อง 9,1 พวกนี้จะแสดงจุดยืนอย่างแข็งขัน แต่เมื่อทางคณะมีขอเท็ จจริ ง มีเหตุผล โปร่ งใสแล้ว พวก 9,1 ก็ตองยินยอม ส่ วน 5,5 ก็หลีกหนีความรับผิดชอบผูกพัน ้ ้ไม่พน และคนแบบ 1,1 ก็จะทาตัวเป็ นบุคคลเช้าชามเย็นชามไม่ได้ เพราะถูกดึงมาร่ วมงานกันหมด ส่ วนคน ้รู ปแบบอื่นก็ง่ายต่อการทางานร่ วมกัน ถ้าใช้ผนาแบบ 9,9 กับคนเหล่านั้น ที่จริ งแล้ ว 9,9 เป็ ฯค่านิยมของ ู้มนุษย์ทุกคน อย่างที่สานักวัดไร่ ขิง พูดอยูเ่ สมอว่า “มุ่งแต่งานเสี ยคน มุ่งแต่คนเสี ยงาน ดังนั้น ต้องมุ่งทั้งงานและคน”
  • 158. 158คุณลักษณะของพฤติกรรมแบบ 9,9 (Recognizing 9,9 Behavior) แรงจูงใจฝ่ ายขั้ว บวก (+) ของผูนาแบบ 9,9 คือความปรารถนาที่จะประสบ ผลสาเร็ จด้วยการทุ่มเท ้แรงจูงใจขั้วลบ (-) คือความกลัวที่จะเห็นแก่ตวเพื่อให้เห็นในรายละเอียด มีคาและวลีท่ีบ่งบอกลักษณะของ ักริ ด สไตล์แบบ 9,9 ดังนี้ 1. การนาอย่างมองการณ์ไกล (Visionary leadership) 2. การจัดการแบบมีหลักการ (Management by principle) 3. มุ่งสู่ ความเป็ นเลิศ (Standards of excellence) 4. กระตุนความคิดสร้างสรรค์ (Inspires Creativity) ้ 5. ผูแก้ปัญหา (Problem – solver) ้ 6. หวังผลอย่างชัดเจน (Clear expectations) 7. อย่างเปิ ดเผย (Issues in the open) 8. เป้ าหมายที่ทาทาย (Challenging goals) ้
  • 159. 1599. บรรลุพลังประสาน (Synergy)]10. จิตใจโปร่ งใส (Candid)11. เสริ มสร้างพึ่งพากัน (Promotes interdependency)12. ค่านิยมร่ วม (Shares values)13. ความรับผิดชอบเป็ นทีม/ ส่ วนตัว (Self/ Team responsibility)14. เผชิญหน้า (Confrontation)15. คิดล่วงหน้า (Thinks ahead)16. มองต่างมุม (Perspective)17. รอบความถี่ถวน (Thorough) ้18. สื่ อไปกลับ (Two-way)19. พิสูจน์ความคิดของตน (Test own thinking)20. สาเหตุและผล (Cause and effect)
  • 160. 160 21. “อะไรถูก (What’s right) 22. รับฟังเหตุผล (Open to reason) 23. เลี่ยงประโยชน์ส่วนตัว (Avoids self-interest)หลักการซึ่งเป็ นรากฐานของการบริหารแบบ 9,9 (The principles that form a foundation for 9,9management) 1. ความสุ ขใจ ที่มีส่วนสร้างความสาเร็ จ เป็ นสิ่ งจูงใจที่เป็ นคุณลักษณะของกิจกรรมของ มนุษย์ และเกื้อหนุนการเพิ่มผลผลิต ความคิดสร้างสรรค์ ความพึงพอใจและสุ ขภาพ (Fulfillment through contribution is the motivation that gives character to human activity and support productivity satisfaction, and health.) 2. การสื่ อข้อความอย่างเปิ ดเผยเป็ นสิ่ งจาเป็ นสาหรับความรับผิดชอบส่ วนบุคคล และของ กลุ่ม (Open communication is essential for the exercise of self and shared responsibility.)
  • 161. 1613. ความขัดแย้งแก้ไขโดยการเผชิญหน้าโดยมีความเข้าใจและเห็นด้วยพื้นฐานของความ ร่ วมมือ (Conflicts are solved by confrontation, with understanding and agreement as the bases of cooperative effort.)4. การรับผิดชอบต่อการกระทาของตนเ อง ถือว่าเป็ นการบรรลุถึงความเป็ น ผูใหญ่ข้ ันสู งสุ ด ้ และจะกระทาได้โดยการมอบหมายหน้าที่ (Being responsible for one’s own actions represent the highest level of maturity and is only possible through widespread delegation of power)5. การมีส่วนร่ วมในการแก้ปัญหาและตัดสิ นใจร่ วมกัน เป็ นแรงกระตุนให้เกิดความผูก พันกับ ้ ความคิดสร้างสรรค์ที่เป็ นประโยชน์ (Shared participation in problem solving and decision making stimulates active involvement in productive and creative thinking. Viewed from)6. การจัดการโดยมีเป้ าหมาย (Management is by objectives.)
  • 162. 162 7. คุณค่าของผลงานเป็ นพื้นฐานในการให้รางวัลตอบแทน (Merit is basis of reward.) 8. ยึดปทัสถานและมาตรฐานเกื้อหนุนความเป็ นเลิศของบุคคลในองค์การ (Norms and standards support personal organization excellence.) 9. การเรี ยนรู ้จากประสบการณ์ในการทางานย่อมกระทาได้โดยผ่านการป้ อนข้อมูลย้อนกลับ และวิพากษ์ (Learning from work experience is through feedback and critique.) สรุ ปแล้วจะเห็นว่า ภาวะผูนา คือการจูงใจ การผลักดัน ให้สมาชิกปฏิบติงานให้บรรลุเป้ าหมายของ ้ ัหน่วยงาน เช่น ครู นักเรี ยน ผูร่วมงาน ชุมชน หน่วยงานอื่น ๆ ให้ปฏิบติกิจกรรม เพื่อผลสาเร็ จตามหลัก สู ตร ้ ัและนโยบายจัดการศึกษา โดยผูบริ หาร ซึ่ งดารงตาแหน่งตามที่นะบุไว้ในหน่วยงานสายบังคับบัญชา ้หน่วยงานต้องเรี ยนรู ้ ฝึ กฝน พัฒนาตนเองให้เป็ นผูนาในลักษณะ 9,9 คือมุ่งทั้งคนและงานให้เกิดการทางาน ้เป็ นทีมแบบพึ่งพาหรื อแบบพลังร่ วม “ผูนาที่มีประสิ ทธิ ผล คือ กุญแจไปสู่ ความสาเร็ จในอนาคต” ้
  • 163. 163 BibliographyA. Cohen, S. Fink H. Gadon, R. Willitits, and N. Josefowitz, Effective Behavior in Organizations, 5th Ed. (Homewood, III.: Irwin, 1992 ). 279.C. Miller, “U.U Firms Lag in Meeting Global Quality Standards,” Marketing News, Feb. 15, 1993 : 1, 16 ; and, J. Schermerhorn, Jr., J. Hunt, and R. Osborn, Managing Organizational Behavior, 5th ed. (New York : John Wiley & Sons, 1994) Chapter 2D. Tapscott and A. Caston, Paradigm Shift, The New Promise of Information Technology (New York : Mcgraw - Hill, 1992)H. Lasswell, Power and Personality (New York : Q. W. Norton, 1948) 37-51. Also, J. Gibson, J. Ivancevich, and J. Donnelly, Jr., Organizations, (Burr Ringe, III. : Irwin, 1994).J.C. Wofford, “An Examination of the Cognitive Processes Used to Handle Employee Job Problems,” Academy of Management Journal, Vol. 37, Feb. 1994 : 190.
  • 164. 164J. Weiss, Business Ethics : A Managerial, Stakeholder Approach (Belmont, Calif. : Wadsworth, 1994)J. Gibson, J. Ivancevich, and J. Donnelly, Jr., Organizations Behavior, Structure, Processes, 8th ed. (Burr Ringe, III. : Irwin, 1994), Chater 4.J.P. Kotter, A Force for Change : How Leadership Differs from Management (New York : Free Press,1990).J.W. Weiss Organizational Behavior and Change Managing Diversity, Cross-Cultural Dynamics, and Ethics (New York : West Publishing Company, 1996).L. Holpp, “Making Choices, self-Directed Teams or Total Quality Management?” Training. May 1992:72.S.R. Covey, The Seven Habits of Highly Effective People, Restoring the Character Ethic (New York : Simon & Schustre,1989).T. Cumming and C. Worly, Organizational Development and Change, 5th ed (Minneapolis/st, Paul :
  • 165. 165 West, 1993), Chapter 18.W. French, C. Bell Jr., and R. Zawacki, eds., Organizational Development and Transformation (BurrRinge, III. : Irwin, 1994).นายยาเบ็น เรื องจรู ญศรี . (2555) ออนไลน์ สื บค้นเมื่อ 16 มกราคม 2556 จาก http://www.kroobannok.com/blog/26360ศาสตราจารย์ ดร.โกวิทย์ กังสนันท์. ออนไลน์ สื บค้นเมื่อ 16 มกราคม 2556 จาก www.kpi.ac.th ***********************************************************************88