Your SlideShare is downloading. ×
Ktc powerpint 2
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Saving this for later?

Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime - even offline.

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Ktc powerpint 2

1,073
views

Published on

อ.ไวย

อ.ไวย

Published in: Automotive

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,073
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
26
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Strategy Map Example: Private Sector FinancialPerspective กําไรสูงสุด การเพิ่มขึ้นของรายได การลดลงของตนทุน รายไดจากผลิต รายไดจากลูกคารายไดจากลูกคาเกาเพิ่ม ภัณฑใหมเพิ่ม ใหมเพิ่ม CustomerPerspective การรักษาลูกคาเกา การสรางความพอใจใหกับลูกคา การแสวงหาลูกคาใหม การจัดสงที่ตรงเวลา การบริการที่ดี สินคาที่มีคุณภาพ ราคาที่สามารถ แขงขันได Internal ProcessPerspective กระบวนการ คุณภาพของสิน กระบวนการผลิต การบริหาร จัดสงที่รวดเร็ว คาจากโรงงาน ที่มีประสิทธิภาพ วัตถุดิบที่ดีLearning and Growth ทักษะของพนักงาน เทคโนโลยีสาร วัฒนธรรมและ Perspective สนเทศที่ทันสมัย โครงสรางองคกร
  • 2. บริษัท บัตรกรุงไทย จํากัด (มหาชน) (KTC) ผูนําในการใหบริการสินเชื่อเพื่อผูบริโภคในประเทศ ไดกอตั้งขึ้นในป 2539 โดยเปนบริษัทผูใหบริการในเครือของนาคารกรุงไทยจํากัด (มหาชน) ซึ่งเปนธนาคารพาณิชยขนาดใหญ อั น ดั บ 2 ในแง ข องสิ น ทรั พ ย ร วม และเป น เจ า ของเครื อ ข า ยการให บ ริ ก ารที่ มี ข นาดใหญ ใ นประเทศไทยโดยการดํ า เนิ น ธุ ร กิ จ ของ KTCในช ว งระยะเวลานั้ น คื อ การดํ า เนิ น ธุ ร กิ จ บั ต รเครดิ ต ในนามของธนาคารกรุงไทย ทั้งนี้ เมื่อวันที่ 30 มิถุนายน 2545 ธนาคารกรุงไทย ไดทําการขายลูกหนี้บัตรเครดิตในราคาตามมูลคาบัญชีใหแก KTC เปนผลใหKTC เปนบริษัทผูใหบริการสินเชื่อเพื่อผูบริโภคเต็มรูปแบบและไดเขา เปนบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพยแหงประเทศไทยเมื่อเดือนตุลาคม2545 ณ วันที่ 31 ธันวาคม 2552 KTC มีมูลคาตลาดอยูที่3,300 ลานบาทและธนาคารกรุงไทยยังคงถือหุนอยูใน KTC จํานวนรอยละ 49.45
  • 3. แผนที่สํานักงาน
  • 4. ผังองคกร
  • 5. คณะกรรมการ คุณ พงศธร สิริโยธิน ประธานกรรมการ คุณ อัครรัตน ณ ระนอง คุณ สุวิทย มาไพศาลสิน คุณ ชนาทิพย โปษยานนท กรรมการตรวจสอบและกรรมการสรรหา กรรมการ และกรรมการสรรหา กรรมการและประธานกรรมการ และกําหนดคาตอบแทน และกําหนดคาตอบแทน ตรวจสอบ
  • 6. คณะกรรมการ คุณ นิวัตต จิตตาลาน คุณ พิมพเพ็ญ ลัดพลี ประธานเจาหนาที่บริหาร และกรรมการ กรรมการตรวจสอบ และกรรมการสรรหา และกําหนดคาตอบแทน กรรมการ กรรมการ
  • 7. คณะผูบริหาร คุณ นิวัตต จิตตาลาน ประธานเจาหนาที่บริหาร และกรรมการ คุณ ปกรณ มาตระกูล คุณ สิริยศ ศรีสุขสวัสดิ์ คุณ ชุติเดช ชยุติ รองประธานเจาหนาที่บริหารอาวุโส รองประธานเจาหนาที่บริหารอาวุโส รองประธานเจาหนาที่บริหารอาวุโสPresident & CEOs office/ Business Venture Information Technology Corporate Finance
  • 8. คณะผูบริหาร คุณ สุดาพร จันทรวัฒนากุล คุณ กาญจน ขจรบุญคุณ ปยศักดิ์ เตชะเสน รองประธานเจาหนาที่บริหาร รองประธานเจาหนาที่บริหารรองประธานเจาหนาที่บริหารอาวุโส Personal Loans Business Corporate MarketingDistribution Business คุณ พงษศักดิ์ ศรุติปกรณ คุณ พิทยา วรปญญาสกุล รองประธานเจาหนาที่บริหาร รองประธานเจาหนาที่บริหาร Merchant Acquiring Business Membership Marketing
  • 9. คณะผูบริหาร คุณ มานะ บุญคุณ คุณ บูชา ศิริชุมแสง รองประธานเจาหนาที่บริหาร รองประธานเจาหนาที่บริหาร Operation Business President & CEOs office / Business entur คุณ ดุสิต รัชตเศรษฐนันท คุณ วรวุฒิ นิสภกุลธร รองประธานเจาหนาที่บริหาร รองประธานเจาหนาที่บริหาร Resources Managemen Credit Card Business
  • 10. Model ความความเชื่อมโยง HR วัฒนธรรมองคกรและ การบริหารจัดการ คานิยม ภารกิจ ยุทธศาสตร องคกร โครงสรางองคกร การพัฒนา
  • 11. กิจกรรมหลักของการบริหารทรัพยากรมนุษย สรรหา คัดเลือก พัฒนาคน/ ใชคน องคการ รักษาคน
  • 12. ผูนําการบริหารการเปลี่ยนแปลง สรางบรรยากาศพลัง การเปลี่ยนแปลง วางระบบ ผูนําการบริหาร กําหนดวิสัยทัศนการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลง เชื่อมโยงทั่วทั้ง องคกร
  • 13. People don’t resist changebut they resist being changed.
  • 14. มองความ “เปลี่ยนแปลง” เปนความ “ทาทาย” และ“มีความสุข” กับการเปลี่ยนแปลง
  • 15. ผูนําแนวใหม (Innovative Leader) กรณีศึกษาบริษัท บัตรกรุงไทย จํากัด (มหาชน) หรือเคทีซี ในประเด็นของการสรางทีม ภาวะผู นํา บัง เอิ ญสอดรับ กับ แนวคิ ดของแม็ กซ เวลล อย างเหมาะเจาะคื อมุ งเน นกระบวนการ บริหารการตัดสินใจเพิ่มคุณคาใหทีม และเชื่อสนิทใจวา การเปนผูนําไมจําเปนตองอยูในจุดสูงสุดขององคกร
  • 16. แนวคิดการบริหารของ CEO Of KTC คุณประภาส ทองสุข ผูช วยประธานเจ าหน าที่บริ หาร Corporate Marketingบริษั ท บัต รกรุงไทยจํากัด(มหาชน) อธิบายวา เคทีซีเปนองคกรเลือดใหมที่เพิ่งเติบโตไมเกิน 10 ปมานี้ ยุคแรกของการฟอรมองคกรซีอีโอจะทําหนาที่เสมือนเปน กัปตันเครื่องบินฝาลมฝน กอนเมฆหนาทะมึน จําตองบินเดี่ยว โดยยังมอบหมายใหผูชวยมือหนึ่งบินแทนไมได ตอเมื่อถึงระยะหนึ่งที่ลมสงบ ฟาเปดไรเมฆบังสิ่งที่ซีอีโอบอกกับบรรดาผูชวยมือหนึ่งก็คือ “คุณตองเอาเครื่องลงแลวนะ ผมจะไปทําหนาที่เปนผูชวยมือหนึ่ง คอยบอกความสูง ความเร็วลม และอุปกรณตางๆ ใหเอง” เขาเรียกบทบาทการนําองคกรนี้วาเปนการทําหนาที่ของกัปตันหรือ my control กับการรับชวงการบินของผูชวยกัปตันหรือ your control ” นี่คือการทํางานของคุณนิวัตต จิตตาลาน ซึ่งเปนซีอีโอ บางเรื่องเขาบอกเลยวา ผมมีหนาที่ชวยพวกคุณ แตชวงไหนเขาบอกใหผมบิน เขาก็จะเปลี่ยนหนาที่แลว” ปญหาขององคกรบานเรา มักจะเนนการมีผูนําคนเดียวแลวทุกคนก็จะตั้งหนาตั้งตารับฟงขณะที่รูปแบบการจัด องคกรเคทีซี จะมีหนาที่หลักในการสรางภาวะผูนํา แตในสถานการณบางอยางผูนําก็ยังตองเปนตัวหลักในการตัดสินใจ “เวลาทํางานกับเขา ตองรูวาเราบิ น หรื อ เขาบิ น ” หน า ที่ อ งค ก รคื อ การทํ า ให มี ผู นํ า เกิ ด ใหม ขึ้ น ทุ ก วั น ๆ ถื อ เป น งานของเคที ซีนอกเหนือจากการทําธุรกิจ สรางใหมีผูนําเพิ่มอีกคนเพื่อที่จะทํางานไดตอไป”
  • 17. การพัฒนาตนใหเปนเลิศ Self - Directed สรางใหม ปรับปรุง แกปญหาได ทําได รู
  • 18. การเรียนรูในองคกร Climate/Culture บรรยากาศ/วัฒนธรรม Infrastructure Application / ระบบสนับสนุน Individual Utilization ผูปฏิบัติงาน การนําไปใช Facilitator Activities ผูสงเสริมกระบวนการ รูปแบบการเรียนรู
  • 19. Talent Management Model Demand Supply Talent Pool Talent Talent - Evaluation DevelopmentInformation & Program - Selection Inventory - Individual - Promotion - Group
  • 20. KTC:Creative Managementบริหารพนักงาน....ดุจลูกคา
  • 21. KTC:Creative Management บริหารพนักงาน....ดุจลูกคา "องคกรพันธุใหม" จะตองคิดอยูเสมอวาในยุคที่ทุกอยางคือตนทุนการผลิต ทํา อยางไรจะใชทรัพยากรที่มีอยูอยางประหยัด ขณะเดียวกันตองเกิดความคิด สรางสรรคใหมๆ ขึ้นมาไดอยางตอเนื่อง สาเหตุที่ตองใหความสําคัญกับพนักงานมาก ก็เนื่องจากวา พนักงานถือเปน สินทรัพยที่มีคามากที่สุด (High Value Asset) สําหรับองคกร จึง ตองมีการลงทุนเพื่อพัฒนาและรักษาไว และที่สําคัญการใหความสําคัญกับ พนักงาน ก็เปนการลดความเสี่ยงในการสูญเสียบุคลากรที่มีคุณภาพ ซึ่งบริษัท ไดใชระยะเวลาในการฝกหัดจนชํานาญไป ยอมเปนเรื่องที่นาเสียดายยิ่ง..
  • 22. หลักการของแม็กซเวลล KTCเป น องค ก รที่ ส ร า งว ธี คิ ด เป น แบบของตั ว เอง โดยสร า งวิ ถี ก าร จัดการตามสภาพแวดลอมและการแขงขัน ดวยความเปน HR มือเกาของนิ วัตต ทําใหเขามักคิดอะไรสองสามมิติเสมอ ทั้งในเรื่องการตลาด การสรางคน และการใหคุณคากับ การเปนมนุษย เปนหนาที่ทุกคนที่ตองมาชวยกัน ทีม เวิรคกับดรีมเวิรค ดูเปนศัพทหรูหรา แตประภาสยืนยันวา ที่ KTC และCEO ตั้งใจใหเปนแบบนั้นจริงๆ KTCเปนองคกรตัวอยางที่ดีของการฝกใหคนคิด แลวไดสรางวิธีคิดของตัวเองขึ้นมาองคกรเมืองไทยชอบพูดในเชิงทฤษฎีกัน มาก แตเวลาปฏิบัติจริงมีนอยมาก หลักการของแม็กซเวลล อาศัยเพียงความ เรียบงายของการเพิ่มคุณคาใหผูคนแลวก็มอบคุณคาที่ดีใ หกับตัวเอง โดย ปราศจากความเห็นแกตัว ประสบการณไมใชสิ่งที่ดีที่สุดมันเพียงสอนใหเรารู อะไรบางอยาง แตการประเมินประสบการณใหเปนความรูความเขาใจ อยาง ลึกซึ้งในบริบ ทของซีอีโอกับ การสรางภาวะผูนําแลวทั้งนิวัต ต แ ละเคทีซีตาง สอบผานในกระบวนการสรางทีมผูนํา ที่บังเอิญสอดรับกับหลักการของแม็ก เวลล อยางพอเหมาะพอดี ...
  • 23. ผาแนวคิด Creative Organization สําหรับองคกรสรางสรรค “เคทีซ” จัดเปนองคกรแหงหนึ่งที่ใช “ความคิดสรางสรรค ีCreativity”ไดอยางโดดเดนและตอเนื่องนับตั้งแตกอตั้งองคกร ที่เห็นไดชัดเจนในระยะแรกคือ การแสดงออกความคิดสรางสรรคผานโปรดักสบัตรของเคทีซีที่มีหลากหลาย มีความแตกตางเปนจํานวนมาก ชองทางจําหนายผานสาขาที่ดีไซนแบบบูติก ออฟฟศ รวมทั้งคนในชุดทํางานที่ไมเหมือนใคร ความคิดสรางสรรคแบบเคทีซี สวนหนึ่งมาจาก “ความคิดบวก” (PositiveThinking) มีเปาหมายใหองคกรเดินหนาไปอยางตอเนื่อง ดังนั้นไมวาเหตุการณภายนอกจะเปนอยางไรก็ตามองคกรก็จําตองอยูรอดใหได และมีการใชความคิดสรางสรรคไปตอบโจทยตั้งรับที่กําหนดไว เพื่อรักษาแนวรับใหแข็งแรงไมใชบุกเพื่อหาลูกคาและสรางยอดขายมากมายเหมือนยามสถานการณปกติ
  • 24. ผาแนวคิด Creative Organization ความกลาคิดเพื่อเปลี่ยนแปลงจากแนวคิดเดิมๆที่อยูในธุรกิจการเงิน เพราะคนที่มีความคิดสรางสรรค คือ คนที่ไมหยุดนิ่งความคิดอยูกับที่ หรือวิถีเดิมที่เคยทํา สิ่งที่ทําใหเคทีซีโดดเดนใน 5-6 ปที่ผานมา คือ ไมเดินตามแนวคิด หรือวิธีปฎิบัติเดิมที่เคยทํามา รวมทั้งองคความคิดที่เคยสื่อสารกับผูคนภายนอกตั้งแตโปรดักสไปยังบุคคล สงผลใหเกิดความทาทายในวิธีปฎิบัติเดิมที่เคยดําเนินการมา มันเปนรูปแบบของเคทีซีในคอนเซ็ปตCreative Organization” ดานการอบรม (Training) ขององคกร ก็ปรับหันมาใชบุคลากรภายในกันเอง หรือ In HouseTraining โดยเฉพาะผูบริหารคียแมนจากแผนกสวนงานตางๆ ทั้งดาน HR การตลาด แทนที่จะไปบรรยายเปนวิทยากรภายนอกก็หันมาใหความรูแกพนักงานภายในองคกรแทน ชวยลดคาใชจายไดเปนจํานวนมาก เดิมนั้นความคิดสรางสรรคมักถูกนํามาใช ในมิติของความสนุกสนาน แตปจจุบันก็นํามาใชอยางผสมผสาน โดยมีทั้งสนุกสนานเชิงสรางสรรค เนื่องจากฐานความคิดสรางสรรคที่มั่นคงจัดวาเปนพื้นฐานสําคัญที่จะทําใหองคกรอยูรอดไดทามกลางภาวะวิกฤติ
  • 25. ผาแนวคิด Creative Organization Round and Clear เปนแนวทางสื่อสารที่ทําใหคนในองคกรไมสับสน ขณะที่ภายนอกองคกรเนนสื่อสารใหภายนอกเห็นวาเปนองคกรที่ปรับตัวไปกับสภาพธุ รกิจไมใชองคกรLuxury หรือองคกรที่ไมสนใจกระแสสังคมหรือการปลี่ยนแปลง ขณะเดียวกันเคทีซีก็ยังคงเปนองคกรทันสมัยในเชิงความคิดและการปรับตัวในเขากับสถานการณตา งๆไดรวดเร็วและตั้งใจที่ทําประโยชนใหกับสังคมในมุมอื่นๆที่ยังสามารถทําได” งานดานแสดงความรับผิดชอบตอสังคมและสิ่ง แวลดอมหรือ CSR ก็จะเนนการใชความคิดสรางสรรคเพิ่มมากขึ้น สงคนเขาไปดําเนินการโดยใชกําลังความคิดใหมาก แทนการใชงบประมาณจํานวนมากแบบเดิมๆ โดยเชื่อวา การทําในมิติแบบนี้ เมื่อลงมือทําเรื่องหนึ่ง มันก็จะใชประโยชนไดกับอีกเรื่องหนึ่งในหลายๆดานเชนกัน ในกระบวนการทํา จะตองเริ่ม ตั้งแตตนน้ํา จนถึงปลายน้ํา อาทิ การคัดสรรคนเขาสูองคกรจะตองมีกระบวนการที่สรางสรรค ทั้งในเชิง คุณคาองคกรที่ยึดถือดําเนินการตั้งแตขั้นแรก การสรางสภาพแวดลอมที่เอื้ออํานวยใหเกิดความคิดสรางสรรคดวย รวมทั้งระบบการประเมินหรือตัวชี้วัดใหคุณ -โทษ ที่ไมกระทบตอคนที่มีความคิดสรางสรรค เพราะถาหากระบบตึงเกินไปก็จะทําใหคนไมกลาคิดสรางสรรคและติดในกรอบความคิด “
  • 26. “we write the stories” ดว ยเป า หมายสู ง สุ ด คือ การเป น แบรนด ใ นใจของผู บ ริ โ ภคคนไทย ทั่ ว ประเทศ โดยถายทอดความเปนแบรนดผานทุกองคประกอบขององคกร (Brand Elements) ไมวาจะเปนผลิตภัณฑ บริการและบุคลากรของเคทีซี ภายใต 5 คุณคาของแบรนด (Brand Values) มายาวนานกวา 14 ป และในปนี้เคทีซีจึงไดปรับตัวเพื่อรับกับแนวโนมตลาดสูการเปน โอเพนแบรนด อยางเต็มตัว โดยจะเปดใหลูกคา กลุมคนตางๆ ไดมีสวนรวมแนะนําและสรางแบรนดรวมกับเคทีซีผานชองทางตางๆ โดยเฉพาะโซเชี่ยล เน็ตเวิรคและออนไลน ซึ่งเขาถึงสมาชิกและกลุมคนที่เปนเปาหมายเคทีซี” “โดยไดเปลี่ยนแนวคิดแบรนดใหมหรือ Tag line จาก It’s Real เปน “we write thestories” ซึ่ง we สื่อถึงความเปนเคทีซี สมาชิกและคูคาไดรวมกันเขียนเรื่องราวตางๆ มาดวยกัน ทําใหเคทีซีเปนที่รูจักและไดรับการยอมรับ และเราจะรวมกันสรางสรรคผลิตภัณฑบริการหรือแคมเปญการตลาดตางๆ ไปดวยกัน เพื่อตอบสนองความตองการของสมาชิกใหตรงจุด โดยไดกําหนด 3 คุณคาแบรนด หรือ Brand Value ใหมคือ “Collaboration”หมายถึงความรวมมือระหวางเคทีซี ลูกคาและคูคา ทําใหรูและเขาใจความตองการของลูกคาอยางลึกซึ้งและถูกตอง“Multi-Intelligence”เคทีซีทําการวิเคราะหศึกษาในเชิงลึกรอบดาน ทําใหมองเห็นสิ่งใหมๆ ในรูปแบบและประโยชนที่ดีกวา งายกวาใหกับลูกคา “Seeking for the newfrontier”เคทีซีไมเคยหยุดนิ่งในการมองหาโอกาสใหมๆ ทําใหเรื่องราวเปนที่กลาวถึงและจดจําอยูเสมอ”
  • 27. เมืองไทยเราแมวาจะไมมี Fun Officeอยางของ Google แต KTC Smart Officeของบริ ษั ท บั ต รเครดิ ต กรุ ง ไทยหรื อ KTC ที่ อ วดโฉมความเป น ผู นํ า ทางด า น CreativeOrganization กันมาตั้งแตป2549นั้นก็นับวาไมนอยหนาใคร ดวยการปฏิวัติกฏเกณฑและรูปแบบสถาบัน การเงินไทยดวยออฟฟ ศ แนวคิดใหมที่พนัก งานไมตองมีโตะ ประจํ า แต ใชร ะบบแบบMobility Office คือพนักงานสามารถนั่งทํางานตรงไหนก็ไดต ามตองการ โดยมีคอมพิวเตอรโน ต บุ ก เป น อุ ป กรณ ใ นการทํ า งาน ภายในออฟฟ ศ จะมี มุ ม ต า งๆ ที่ เ หมาะสมกั บ บรรยากาศที่พนักงานตองการ ไมวาจะเปนมุมกาแฟไวแชรขอมูลหลากหลาย มุมโซฟาเอกเขนกไวระดมไอเดียเปนมุมสงบสําหรับงานที่ตองการสมาธิเปนพิเศษ รวมถึงพื้นที่ประชุมที่ตอบสนองการใชงานหลากรูปแบบโดยเริ่ม ตั้งแตหองประชุมตูปลาสําหรับการประชุมที่ไมตองการเปดเผขอมูล หรือหองประชุ ม โซฟาแบบเป ด (open space) เป น ต น ซึ่ ง ทุ ก พื้ น ที่ จ ะมี จุ ด เชื่ อ มต อ คอมพิวเตอรโนตบุคหรือจอพลาสมา เอื้อตอการทํางานไดอยางดีเยี่ยม
  • 28. สรางความเปนชุมชนในองคกร  KTC สรางสภาพแวดลอม องคกรโดยยึดหลักการ  Trust  Modern  Fun  Dynamic  Professional
  • 29. ความรูในตัวคน(Human Competence)  ความรู  การศึกษา  ประสบการณ  การออกแบบสภาพแวดลอมใหคนได แลกเปลี่ยนความรู  HP has constructed an open office with few partitions.  KTC = Smart office
  • 30. KTC วัฒนธรรมสรางสุข ของขวัญกํานัลคนทํางานแกะกลองของขวัญแหงความสุขในทุกเชาของวันทํางานใตชายคา KTC‘1. 5คานิยมหลักรัดวัฒนธรรมแนน ใจเปนสุข กายก็พรอมทุมเทใหองคกร2. BSC-KPI-Talent Management กลายเปนเรื่องไกลตัวไปทันที ถา HR พุงประเด็นไปที่การเติมใจคนใหเต็มกอน3. ล็อคสเปกคนทํางาน KTC ขอแคมีทัศนคติเนี้ยบๆ และพรอมสําหรับการ ทํางานเปนทีม
  • 31. KTC : Creative Organization  KTC จึงใหคํานิยามกับองคกรใหม ปรับเปลี่ยนจาก Jeans Organization ซึ่งเปนนิยามของจุดเดนในเรื่องใหอิสระในการ แต ง ตั ว ของพนั ก งาน มาเป น Creative Organization ที่ ภายใต ก ารจั ด สถานที่ ทํ า งานแบบ Smart Office ที่ เปน Creative Environment พนักงานสามารถทํางานได สมารตขึ้น และฉลาดขึ้น
  • 32. KTC สรางองคกรแหงความสุข (Happy Organization) โดยยึดหลักการ HR ประกอบไปดวย 5 หลักการสําคัญ 1. Trust ความเรียบงาย 2. Modern ความทันสมัย 3. Fun ความสนุกสนาน 4. Dynamic ความพรอมสําหรับการเปลี่ยนแปลง 5. Professional ความเปนมืออาชีพ
  • 33. KTCวัฒนธรรมแหงการสรางสรรค เปาหมายการสรางคนของ KTC คือ อยากเห็นพนักงานมีความคิดใหมๆ ไมยึด ติดกับแนวคิดเกาๆ ใหผลักดันงานออกมาจากแนวคิดใหมแกะกลอง เมื่อสราง สิ่งแวดลอมใหมๆ แลวสิ่งที่มุงหวังคืออยากเห็นพนักงานมีความสุขในการ ทํางาน สรางทัศนคติดีๆ จากภายในใหพนักงาน เกิดการเปลี่ยนแปลงวิธีคิด (mind set) ผูบริหาร อยากเห็นการทํางานใหมๆ มองวาเพื่อนรวมงานทุกคนเปน KTC อยากใหพนักงานทุกคนสนุกสนาน มีความสุข มีมุมพักผอน มุมดื่มกาแฟ มุม หองนั่งเลน มีโตะทํางานโปรงๆ เรียบๆ มีลอกเกอรใหพนักงาน อนาคตก็จะทําให ็ มีเอกสารนอยที่สุด ทุกอยางอยูในรูปของอิเล็กทรอนิกส โดยชั้น 11 ชั้น 14 และ ชั้น G จะเปนโมเดลเดียวกันในเฟสแรก และจะทําอยางตอเนื่องยาวไปจนถึงป 2050
  • 34. KTC วัฒนธรรมแหงการสรางสรรค คําวาแฮปปเวิรกเพลส มีองคประกอบอยูหลายอยาง แตโดยรวม ๆ มองวาเปน การทํา CSR ภายในองคกร คือนอกจากจะรับผิดชอบตอสังคมโดยรวมแลว ขางในองคกรก็ทิ้งไมได เพราะทั้งเรื่อง แบรนดิ้ง การตลาด ลวนแตเกิดจาก ความคิดของคนขางในองคกรทั้งสิ้น ถาพนักงานภายในองคกรมีคุณภาพ มีความรับผิดชอบ ก็ไมใชเรื่องยากที่จะ ผลักดันองคกรใหไปในทิศทางที่ตองการ ดังนั้นตองมาโฟกัสที่ตัวพนักงานแต ละคนวาจะทําอะไรกับเขาบาง ปลูกฝงใหเขาเปนคนดีหรือเปลา ปลูกฝงใหเขา ตอบแทนสังคมหรือไม หรือแคใหทํางานแลวรับเงินเดือนไปวัน ๆ ซึ่งในมุมของ HR ก็จะดูเรื่องเทิรน โอเวอรของพนักงานดวยก็พบวา อัตรา การ ลาออกของพนักงานลดลงอยูที่ระดับ 10 เปอรเซ็นต ต่ํากวาในตลาด และเมื่อหันมาดูอัตราการดํารงอยูของพนักงานก็พบวา อายุเฉลี่ยของบริษัท 13 ป มีพนักงานที่ทํางานกับบริษัทนานกวา 5 ปอยูเกินครึ่ง คนที่อายุงาน 12 ป มี 20 กวาเปอรเซ็นต ก็ถือวาใชได
  • 35. Innovation Change that creates a new dimension of performance. Peter Drucker
  • 36. Three Factor Theory of HumanMotivation in the workplace Camaraderie Equity Achievement สัมพันธภาพ เปนธรรม สําเร็จ งานนาสนใจ คาตอบแทน ภูมิใจ กาวหนา สัมพันธภาพกับ สภาพการทํางาน เห็นผลงาน เพื่อนรวมงาน
  • 37. A Gap Exists Between Mission-Vision-Strategyand Employees’ Everyday Actions MISSION Why we exist VALUES What’s important to us VISION What we want to be STRATEGY Our game plan TARGET & INITIATIVES What we need to Do PERSONAL OBJECTIVES What I need to do
  • 38. (Rummler and Brache, 1995)
  • 39. Performance Performance Improvement Performance Planning Review Continuous improvement Performance Performance measurement Priorities Re-engineering Stable Tempor ary part part Performance evaluation External Requirements Performance Reference Self-auditvision stakeholders comparative benchmarking keystrategies customers external audit process authorities customer survey review etc. competitor analyses PM: Planning, improvement, and review (Bredrup, 1995a) (Williams, 1998: 12)
  • 40. ระบบบริหารทรัพยากรบุคคลโดยใชสมรรถนะหลัก จัดระดับงาน คัดเลือก และ การบริหารผลการ คัดสรร ปฏิบัติงาน Competency Basedเลื่อนตําแหนงและ การฝกอบรม และ หมุนเวียนงาน พัฒนาบุคลากร บริหารอาชีพ (Career Management)
  • 41. ฝากไวทายบท !คําสั่งสอนของหลวงปูชา  เธอจงระวังความคิดของเธอ เพราะความคิดของเธอจะทําใหกลายเปนความประพฤติของเธอ  เธอจงระวังความความประพฤติของเธอ เพราะความประพฤติของเธอจะกลายเปนความเคยชิน  เธอจงระวังความเคยชินของเธอ เพราะความเคยชินจะกลายเปนอุปนิสัยของเธอ  เธอจงระวังอุปนิสัยของเธอ เพราะอุปนิสัยของเธอจะกําหนดชะตากรรมของเธอตลอดชีวิต
  • 42. vdo ktc office.FLVhttp://www.youtube.com/watch?v=mckixnO2njs