Ktc ฉบับสมบูรณ์

7,500 views

Published on

นำเสนอ รศ.ดร.ไว จามรมาน
การบริหารเชิงกลยุทธ์ รุ่น 4 ม.นเรศวร
กลุ่มบริษัทบัตรกรุงไทย

1 Comment
2 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
7,500
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
256
Comments
1
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Ktc ฉบับสมบูรณ์

  1. 1. กรณีศึกษา บริษัทบัตรกรุงไทยHuman Capital Management รศ.ดร.ไว จามรมาน
  2. 2. บริษัท บัตรกรุงไทย จํากัด (มหาชน) (KTC) ผูนําในการใหบริการสินเชื่อเพื่อผูบริโภคในประเทศ ไดกอตั้งขึ้นในป 2539 โดยเปนบริษัทผูใหบริการในเครือของนาคารกรุงไทยจํากัด (มหาชน) ซึ่งเปนธนาคารพาณิชยขนาดใหญ อั น ดั บ 2 ในแง ข องสิ น ทรั พ ย ร วม และเป น เจ า ของเครื อ ข า ยการให บ ริ ก ารที่ มี ข นาดใหญ ใ นประเทศไทยโดยการดํ า เนิ น ธุ ร กิ จ ของ KTCในช ว งระยะเวลานั้ น คื อ การดํ า เนิ น ธุ ร กิ จ บั ต รเครดิ ต ในนามของธนาคารกรุงไทย ทั้งนี้ เมื่อวันที่ 30 มิถุนายน 2545 ธนาคารกรุงไทย ไดทําการขายลูกหนี้บัตรเครดิตในราคาตามมูลคาบัญชีใหแก KTC เปนผลใหKTC เปนบริษัทผูใหบริการสินเชื่อเพื่อผูบริโภคเต็มรูปแบบและไดเขา เปนบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพยแหงประเทศไทยเมื่อเดือนตุลาคม2545 ณ วันที่ 31 ธันวาคม 2552 KTC มีมูลคาตลาดอยูที่3,300 ลานบาทและธนาคารกรุงไทยยังคงถือหุนอยูใน KTC จํานวนรอยละ 49.45
  3. 3.  บริษัท บัตรกรุงไทย จํากัด (มหาชน) เปนบริษัทในเครือของธนาคารกรุงไทย จํากัด (มหาชน) บริษัทฯ อยูภายใตการบริหารงานของทีมผูบริหาร ซึ่งมีประสบการณและความ เชี่ยวชาญในการบริหารบัตรเครดิต โดยมีวัตถุประสงคหลักในการสรางภาพพจนใหมของ บัตรเครดิตกรุงไทยใหเปนบัตรที่มีมาตรฐานระดับสากล และไดรับการยอมรับอยาง กวางขวางทั่วโลก มุงเนนการขยายฐานสมาชิกบัตรอยางตรงกลุมเปาหมาย ปรับปรุงระบบ การใหบริการลูกคา พัฒนาการปฏิบัติการและการบริหารงานภายใน รวมทั้งบริหารความ เสี่ยงดานการจัดเก็บหนี้สินคางชําระอยางมีประสิทธิภาพ นอกเหนือจากธุรกิจดานบัตรเครดิต บริษัท บัตรกรุงไทย ยังไดขยายฐานธุรกิจและการ บริการใหครอบคลุมดานอื่นๆ อีก อาทิ เชน ดานบัตรเดบิต ธุรกิจพาณิชยอิเล็กทรอนิกส การรับชําระคาสาธารณูปโภค สาธารณูปการตางๆ สินเชื่อสวนบุคคล สินเชื่อเจาของ กิจการ และการเปนพันธมิตรทางธุรกิจกับองคกรชั้นนําตางๆ เพื่อเพิ่มสิทธิประโยชนแก สมาชิกบัตรเครดิตกรุงไทย เปนตน
  4. 4. ขอมูลทั่วไป ของ KTC บริษัท บัตรกรุงไทย จํากัด (มหาชน) (KTC) บริษัท บัตรกรุงไทย จํากัด (มหาชน) (“KTC หรือ บริษัท”) ผูนําในธุรกิจสินเชื่อเพื่อผูบริโภคในประเทศไทย จัดตั้งขึ้นในป 2539 เพื่อบริหารงานดานธุรกิจบัตรเครดิตใหกับ ธนาคารกรุงไทย จํากัด (มหาชน) (“KTB”) โดย ณ วันที่ 30 มิถุนายน 2545 KTB ไดจําหนายลูกหนี้บัตรเครดิต ตามมูลคาทางบัญชีใหแก KTC เปนผลให KTC เปนผูใหบริการสินเชื่อเพื่อผูบริโภค อยางเต็มรูปแบบ และในเดือนตุลาคม 2545 KTC ไดเขาเปนบริษัทจดทะเบียนใน ตลาดหลักทรัพยแหงประเทศไทย ทั้งนี้ ณ วันที่ 31 ธันวาคม 2553 KTC มีมูลคา หลักทรัพยเปนจํานวนทั้งสิ้น 3,171 ลานบาท โดย KTB มีสัดสวนการถือหุนอยูที่ รอยละ 49.45 กลยุทธของบริษัทตั้งอยูบนฐานลูกคา (Membership) ที่ไดสรางขึ้น โดยมีบัตร เครดิตและธุรกิจสินเชื่อบุคคลเปนผลิตภัณฑหลักในการสรางฐานสมาชิกและสรางผลกําไร ใหบริษัท นอกจากนั้นยังมีธุรกิจเกี่ยวเนื่องอื่นๆ มาเพิ่มเติมตอยอดใหบริษัทสามารถ สรางสรรคงานที่เขาถึงความตองการของสมาชิกเพื่อสนับสนุนใหบริษัทรักษาฐานสมาชิกให ยั่งยืน สําหรับป 2553 มีจํานวนสมาชิกทั้งสิ้น 2.26 ลานบัญชี โดยแบงเปนบัตร เครดิต 1,725,789 บัตร และ KTC CASH มีจํานวน 529,983 บัญชี
  5. 5. แผนที่สํานักงาน
  6. 6. คณะกรรมการ คุณ พงศธร สิริโยธิน ประธานกรรมการ คุณ อัครรัตน ณ ระนอง คุณ สุวิทย มาไพศาลสิน คุณ ชนาทิพย โปษยานนท กรรมการตรวจสอบและกรรมการสรรหา กรรมการ และกรรมการสรรหา กรรมการและประธานกรรมการ และกําหนดคาตอบแทน และกําหนดคาตอบแทน ตรวจสอบ
  7. 7. คณะกรรมการ คุณ นิวัตต จิตตาลาน คุณ พิมพเพ็ญ ลัดพลี ประธานเจาหนาที่บริหาร และกรรมการ กรรมการตรวจสอบ และกรรมการสรรหา และกําหนดคาตอบแทน กรรมการ กรรมการ
  8. 8. คณะผูบริหาร คุณ นิวัตต จิตตาลาน ประธานเจาหนาที่บริหาร และกรรมการ คุณ ปกรณ มาตระกูล คุณ สิริยศ ศรีสุขสวัสดิ์ คุณ ชุติเดช ชยุติ รองประธานเจาหนาที่บริหารอาวุโส รองประธานเจาหนาที่บริหารอาวุโส รองประธานเจาหนาที่บริหารอาวุโสPresident & CEOs office/ Business Venture Corporate Finance Information Technology
  9. 9. คณะผูบริหาร คุณ สุดาพร จันทรวัฒนากุล คุณ กาญจน ขจรบุญคุณ ปยศักดิ์ เตชะเสน รองประธานเจาหนาที่บริหาร รองประธานเจาหนาที่บริหารรองประธานเจาหนาที่บริหารอาวุโส Personal Loans Business Corporate MarketingDistribution Business คุณ พงษศักดิ์ ศรุติปกรณ คุณ พิทยา วรปญญาสกุล รองประธานเจาหนาที่บริหาร รองประธานเจาหนาที่บริหาร Merchant Acquiring Business Membership Marketing
  10. 10. คณะผูบริหาร คุณ มานะ บุญคุณ คุณ บูชา ศิริชุมแสง รองประธานเจาหนาที่บริหาร รองประธานเจาหนาที่บริหาร Operation Business President & CEOs office / Business entur คุณ ดุสิต รัชตเศรษฐนันท คุณ วรวุฒิ นิสภกุลธร รองประธานเจาหนาที่บริหาร รองประธานเจาหนาที่บริหาร Resources Managemen Credit Card Business
  11. 11. Model ความความเชื่อมโยง HR วัฒนธรรมองคกรและ การบริหารจัดการ คานิยม ภารกิจ ยุทธศาสตร องคกร โครงสรางองคกร การพัฒนา
  12. 12. กิจกรรมหลักของการบริหารทรัพยากรมนุษย สรรหา คัดเลือก พัฒนาคน/ ใชคน องคการ รักษาคน
  13. 13. ผูนําการบริหารการเปลี่ยนแปลง สรางบรรยากาศพลัง การเปลี่ยนแปลง วางระบบ ผูนําการบริหาร กําหนดวิสัยทัศนการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลง เชื่อมโยงทั่วทั้ง องคกร
  14. 14. มองความ “เปลี่ยนแปลง” เปนความ “ทาทาย” และ“มีความสุข” กับการเปลี่ยนแปลง
  15. 15. ผูนําแนวใหม (Innovative Leader) กรณีศึกษาบริษัท บัตรกรุงไทย จํากัด (มหาชน) หรือเคทีซี ในประเด็นของการสรางทีม ภาวะผูนํ าบั งเอิญ สอดรั บกั บแนวคิด ของแม็ก ซเ วลล อ ยา งเหมาะเจาะคือ มุง เน นกระบวนการ บริหารการตัดสินใจเพิ่มคุณคาใหทีม และเชื่อสนิทใจวา การเปนผูนําไมจําเปนตองอยูในจุดสูงสุดขององคกร
  16. 16. แนวคิดการบริหารของ CEO Of KTC คุณประภาส ทองสุข ผูชว ยประธานเจาหนาที่ บริหาร Corporate Marketingบริษั ท บัต รกรุงไทยจํากัด(มหาชน) อธิบายวา เคทีซีเปนองคกรเลือดใหมที่เพิ่งเติบโตไมเกิน 10 ปมานี้ ยุคแรกของการฟอรมองคกรซีอีโอจะทําหนาที่เสมือนเปน กัปตันเครื่องบินฝาลมฝน กอนเมฆหนาทะมึน จําตองบินเดี่ยว โดยยังมอบหมายใหผูชวยมือหนึ่งบินแทนไมได ตอเมื่อถึงระยะหนึ่งที่ลมสงบ ฟาเปดไรเมฆบังสิ่งที่ซีอีโอบอกกับบรรดาผูชวยมือหนึ่งก็คือ “คุณตองเอาเครื่องลงแลวนะ ผมจะไปทําหนาที่เปนผูชวยมือหนึ่ง คอยบอกความสูง ความเร็วลม และอุปกรณตางๆ ใหเอง” เขาเรียกบทบาทการนําองคกรนี้วาเปนการทําหนาที่ของกัปตันหรือ my control กับการรับชวงการบินของผูชวยกัปตันหรือ your control ” นี่คือการทํางานของคุณนิวัตต จิตตาลาน ซึ่งเปนซีอีโอ บางเรื่องเขาบอกเลยวา ผมมีหนาที่ชวยพวกคุณ แตชวงไหนเขาบอกใหผมบิน เขาก็จะเปลี่ยนหนาที่แลว” ปญหาขององคกรบานเรา มักจะเนนการมีผูนําคนเดียวแลวทุกคนก็จะตั้งหนาตั้งตารับฟงขณะที่รูปแบบการจัด องคกรเคทีซี จะมีหนาที่หลักในการสรางภาวะผูนํา แตในสถานการณบางอยางผูนําก็ยังตองเปนตัวหลักในการตัดสินใจ “เวลาทํางานกับเขา ตองรูวาเราบิ น หรื อ เขาบิ น ” หน า ที่ อ งค ก รคื อ การทํ า ให มี ผู นํ า เกิ ด ใหม ขึ้ น ทุ ก วั น ๆ ถื อ เป น งานของเคที ซีนอกเหนือจากการทําธุรกิจ สรางใหมีผูนําเพิ่มอีกคนเพื่อที่จะทํางานไดตอไป”
  17. 17. KTC:Creative Managementบริหารพนักงาน....ดุจลูกคา
  18. 18. KTC:Creative Management บริหารพนักงาน....ดุจลูกคา "องคกรพันธุใหม" จะตองคิดอยูเสมอวาในยุคที่ทุกอยางคือตนทุนการผลิต ทํา อยางไรจะใชทรัพยากรที่มีอยูอยางประหยัด ขณะเดียวกันตองเกิดความคิด สรางสรรคใหมๆ ขึ้นมาไดอยางตอเนื่อง สาเหตุที่ตองใหความสําคัญกับพนักงานมาก ก็เนื่องจากวา พนักงานถือเปน สินทรัพยที่มีคามากที่สุด (High Value Asset) สําหรับองคกร จึง ตองมีการลงทุนเพื่อพัฒนาและรักษาไว และที่สําคัญการใหความสําคัญกับ พนักงาน ก็เปนการลดความเสี่ยงในการสูญเสียบุคลากรที่มีคุณภาพ ซึ่งบริษัท ไดใชระยะเวลาในการฝกหัดจนชํานาญไป ยอมเปนเรื่องที่นาเสียดายยิ่ง..
  19. 19. หลักการของแม็กซเวลล KTCเป น องค ก รที่ ส ร า งว ธี คิ ด เป น แบบของตั ว เอง โดยสร า งวิ ถี ก าร จัดการตามสภาพแวดลอมและการแขงขัน ดวยความเปน HR มือเกาของนิ วัตต ทําใหเขามักคิดอะไรสองสามมิติเสมอ ทั้งในเรื่องการตลาด การสรางคน และการใหคุณคากับ การเปนมนุษย เปนหนาที่ทุกคนที่ตองมาชวยกัน ทีม เวิรคกับดรีมเวิรค ดูเปนศัพทหรูหรา แตประภาสยืนยันวา ที่ KTC และCEO ตั้งใจใหเปนแบบนั้นจริงๆ KTCเปนองคกรตัวอยางที่ดีของการฝกใหคนคิด แลวไดสรางวิธีคิดของตัวเองขึ้นมาองคกรเมืองไทยชอบพูดในเชิงทฤษฎีกัน มาก แตเวลาปฏิบัติจริงมีนอยมาก หลักการของแม็กซเวลล อาศัยเพียงความ เรียบงายของการเพิ่มคุณคาใหผูคนแลวก็มอบคุณคาที่ดีใ หกับตัวเอง โดย ปราศจากความเห็นแกตัว ประสบการณไมใชสิ่งที่ดีที่สุดมันเพียงสอนใหเรารู อะไรบางอยาง แตการประเมินประสบการณใหเปนความรูความเขาใจ อยาง ลึกซึ้งในบริบ ทของซีอีโอกับ การสรางภาวะผูนําแลวทั้งนิวัต ต แ ละเคทีซีตาง สอบผานในกระบวนการสรางทีมผูนํา ที่บังเอิญสอดรับกับหลักการของแม็ก เวลล อยางพอเหมาะพอดี ...
  20. 20. ผาแนวคิด Creative Organization สําหรับองคกรสรางสรรค “เคทีซ” จัดเปนองคกรแหงหนึ่งที่ใช “ความคิดสรางสรรค ีCreativity”ไดอยางโดดเดนและตอเนื่องนับตั้งแตกอตั้งองคกร ที่เห็นไดชัดเจนในระยะแรกคือ การแสดงออกความคิดสรางสรรคผานโปรดักสบัตรของเคทีซีที่มีหลากหลาย มีความแตกตางเปนจํานวนมาก ชองทางจําหนายผานสาขาที่ดีไซนแบบบูติก ออฟฟศ รวมทั้งคนในชุดทํางานที่ไมเหมือนใคร ความคิดสรางสรรคแบบเคทีซี สวนหนึ่งมาจาก “ความคิดบวก” (PositiveThinking) มีเปาหมายใหองคกรเดินหนาไปอยางตอเนื่อง ดังนั้นไมวาเหตุการณภายนอกจะเปนอยางไรก็ตามองคกรก็จําตองอยูรอดใหได และมีการใชความคิดสรางสรรคไปตอบโจทยตั้งรับที่กําหนดไว เพื่อรักษาแนวรับใหแข็งแรงไมใชบุกเพื่อหาลูกคาและสรางยอดขายมากมายเหมือนยามสถานการณปกติ
  21. 21. ผาแนวคิด Creative Organization ความกลาคิดเพื่อเปลี่ยนแปลงจากแนวคิดเดิมๆที่อยูในธุรกิจการเงิน เพราะคนที่มีความคิดสรางสรรค คือ คนที่ไมหยุดนิ่งความคิดอยูกับที่ หรือวิถีเดิมที่เคยทํา สิ่งที่ทําใหเคทีซีโดดเดนใน 5-6 ปที่ผานมา คือ ไมเดินตามแนวคิด หรือวิธีปฎิบัติเดิมที่เคยทํามา รวมทั้งองคความคิดที่เคยสื่อสารกับผูคนภายนอกตั้งแตโปรดักสไปยังบุคคล สงผลใหเกิดความทาทายในวิธีปฎิบัติเดิมที่เคยดําเนินการมา มันเปนรูปแบบของเคทีซีในคอนเซ็ปตCreative Organization” ดานการอบรม (Training) ขององคกร ก็ปรับหันมาใชบุคลากรภายในกันเอง หรือ In HouseTraining โดยเฉพาะผูบริหารคียแมนจากแผนกสวนงานตางๆ ทั้งดาน HR การตลาด แทนที่จะไปบรรยายเปนวิทยากรภายนอกก็หันมาใหความรูแกพนักงานภายในองคกรแทน ชวยลดคาใชจายไดเปนจํานวนมาก เดิมนั้นความคิดสรางสรรคมักถูกนํามาใช ในมิติของความสนุกสนาน แตปจจุบันก็นํามาใชอยางผสมผสาน โดยมีทั้งสนุกสนานเชิงสรางสรรค เนื่องจากฐานความคิดสรางสรรคที่มั่นคงจัดวาเปนพื้นฐานสําคัญที่จะทําใหองคกรอยูรอดไดทามกลางภาวะวิกฤติ
  22. 22. ผาแนวคิด Creative Organization Round and Clear เปนแนวทางสื่อสารที่ทําใหคนในองคกรไมสับสน ขณะที่ภายนอกองคกรเนนสื่อสารใหภายนอกเห็นวาเปนองคกรที่ปรับตัวไปกับสภาพธุ รกิจไมใชองคกรLuxury หรือองคกรที่ไมสนใจกระแสสังคมหรือการปลี่ยนแปลง ขณะเดียวกันเคทีซีก็ยังคงเปนองคกรทันสมัยในเชิงความคิดและการปรับตัวในเขากับสถานการณตา งๆไดรวดเร็วและตั้งใจที่ทําประโยชนใหกับสังคมในมุมอื่นๆที่ยังสามารถทําได” งานดานแสดงความรับผิดชอบตอสังคมและสิ่ง แวลดอมหรือ CSR ก็จะเนนการใชความคิดสรางสรรคเพิ่มมากขึ้น สงคนเขาไปดําเนินการโดยใชกําลังความคิดใหมาก แทนการใชงบประมาณจํานวนมากแบบเดิมๆ โดยเชื่อวา การทําในมิติแบบนี้ เมื่อลงมือทําเรื่องหนึ่ง มันก็จะใชประโยชนไดกับอีกเรื่องหนึ่งในหลายๆดานเชนกัน ในกระบวนการทํา จะตองเริ่ม ตั้งแตตนน้ํา จนถึงปลายน้ํา อาทิ การคัดสรรคนเขาสูองคกรจะตองมีกระบวนการที่สรางสรรค ทั้งในเชิง คุณคาองคกรที่ยึดถือดําเนินการตั้งแตขั้นแรก การสรางสภาพแวดลอมที่เอื้ออํานวยใหเกิดความคิดสรางสรรคดวย รวมทั้งระบบการประเมินหรือตัวชี้วัดใหคุณ -โทษ ที่ไมกระทบตอคนที่มีความคิดสรางสรรค เพราะถาหากระบบตึงเกินไปก็จะทําใหคนไมกลาคิดสรางสรรคและติดในกรอบความคิด “
  23. 23. เมืองไทยเราแมวาจะไมมี Fun Officeอยางของ Google แต KTC Smart Officeของบริ ษั ท บั ต รเครดิ ต กรุ ง ไทยหรื อ KTC ที่ อ วดโฉมความเป น ผู นํ า ทางด า น CreativeOrganization กันมาตั้งแตป2549นั้นก็นับวาไมนอยหนาใคร ดวยการปฏิวัติกฏเกณฑและรูปแบบสถาบัน การเงินไทยดวยออฟฟ ศ แนวคิดใหมที่พนัก งานไมตองมีโตะ ประจํ า แต ใชร ะบบแบบMobility Office คือพนักงานสามารถนั่งทํางานตรงไหนก็ไดต ามตองการ โดยมีคอมพิวเตอรโน ต บุ ก เป น อุ ป กรณ ใ นการทํ า งาน ภายในออฟฟ ศ จะมี มุ ม ต า งๆ ที่ เ หมาะสมกั บ บรรยากาศที่พนักงานตองการ ไมวาจะเปนมุมกาแฟไวแชรขอมูลหลากหลาย มุมโซฟาเอกเขนกไวระดมไอเดียเปนมุมสงบสําหรับงานที่ตองการสมาธิเปนพิเศษ รวมถึงพื้นที่ประชุมที่ตอบสนองการใชงานหลากรูปแบบโดยเริ่ม ตั้งแตหองประชุมตูปลาสําหรับการประชุมที่ไมตองการเปดเผขอมูล หรือหองประชุ ม โซฟาแบบเป ด (open space) เป น ต น ซึ่ ง ทุ ก พื้ น ที่ จ ะมี จุ ด เชื่ อ มต อ คอมพิวเตอรโนตบุคหรือจอพลาสมา เอื้อตอการทํางานไดอยางดีเยี่ยม
  24. 24. สรางความเปนชุมชนในองคกร  KTC สรางสภาพแวดลอม องคกรโดยยึดหลักการ  Trust  Modern  Fun  Dynamic  Professional
  25. 25. ความรูในตัวคน (Human Competence) ความรู การศึกษา ประสบการณ การออกแบบสภาพแวดลอมใหคนได แลกเปลี่ยนความรู  HP has constructed an open office with few partitions.  KTC = Smart office
  26. 26. KTC วัฒนธรรมสรางสุข ของขวัญกํานัลคนทํางานแกะกลองของขวัญแหงความสุขในทุกเชาของวันทํางานใตชายคา KTC‘1. 5คานิยมหลักรัดวัฒนธรรมแนน ใจเปนสุข กายก็พรอมทุมเทใหองคกร2. BSC-KPI-Talent Management กลายเปนเรื่องไกลตัวไปทันที ถา HR พุงประเด็นไปที่การเติมใจคนใหเต็มกอน3. ล็อคสเปกคนทํางาน KTC ขอแคมีทัศนคติเนี้ยบๆ และพรอมสําหรับการ ทํางานเปนทีม
  27. 27. KTC : Creative Organization  KTC จึงใหคํานิยามกับองคกรใหม ปรับเปลี่ยนจาก Jeans Organization ซึ่งเปนนิยามของจุดเดนในเรื่องใหอิสระในการ แต ง ตั ว ของพนั ก งาน มาเป น Creative Organization ที่ ภายใต ก ารจั ด สถานที่ ทํ า งานแบบ Smart Office ที่ เปน Creative Environment พนักงานสามารถทํางานได สมารตขึ้น และฉลาดขึ้น
  28. 28. KTC สรางองคกรแหงความสุข (Happy Organization) โดยยึดหลักการ HR ประกอบไปดวย 5 หลักการสําคัญ 1. Trust ความเรียบงาย 2. Modern ความทันสมัย 3. Fun ความสนุกสนาน 4. Dynamic ความพรอมสําหรับการเปลี่ยนแปลง 5. Professional ความเปนมืออาชีพ
  29. 29. KTCวัฒนธรรมแหงการสรางสรรค เปาหมายการสรางคนของ KTC คือ อยากเห็นพนักงานมีความคิดใหมๆ ไมยึด ติดกับแนวคิดเกาๆ ใหผลักดันงานออกมาจากแนวคิดใหมแกะกลอง เมื่อสราง สิ่งแวดลอมใหมๆ แลวสิ่งที่มุงหวังคืออยากเห็นพนักงานมีความสุขในการ ทํางาน สรางทัศนคติดีๆ จากภายในใหพนักงาน เกิดการเปลี่ยนแปลงวิธีคิด (mind set) ผูบริหาร อยากเห็นการทํางานใหมๆ มองวาเพื่อนรวมงานทุกคนเปน KTC อยากใหพนักงานทุกคนสนุกสนาน มีความสุข มีมุมพักผอน มุมดื่มกาแฟ มุม หองนั่งเลน มีโตะทํางานโปรงๆ เรียบๆ มีลอกเกอรใหพนักงาน อนาคตก็จะทําให ็ มีเอกสารนอยที่สุด ทุกอยางอยูในรูปของอิเล็กทรอนิกส โดยชั้น 11 ชั้น 14 และ ชั้น G จะเปนโมเดลเดียวกันในเฟสแรก และจะทําอยางตอเนื่องยาวไปจนถึงป 2050
  30. 30. KTC วัฒนธรรมแหงการสรางสรรค คําวาแฮปปเวิรกเพลส มีองคประกอบอยูหลายอยาง แตโดยรวม ๆ มองวาเปน การทํา CSR ภายในองคกร คือนอกจากจะรับผิดชอบตอสังคมโดยรวมแลว ขางในองคกรก็ทิ้งไมได เพราะทั้งเรื่อง แบรนดิ้ง การตลาด ลวนแตเกิดจาก ความคิดของคนขางในองคกรทั้งสิ้น ถาพนักงานภายในองคกรมีคุณภาพ มีความรับผิดชอบ ก็ไมใชเรื่องยากที่จะ ผลักดันองคกรใหไปในทิศทางที่ตองการ ดังนั้นตองมาโฟกัสที่ตัวพนักงานแต ละคนวาจะทําอะไรกับเขาบาง ปลูกฝงใหเขาเปนคนดีหรือเปลา ปลูกฝงใหเขา ตอบแทนสังคมหรือไม หรือแคใหทํางานแลวรับเงินเดือนไปวัน ๆ ซึ่งในมุมของ HR ก็จะดูเรื่องเทิรน โอเวอรของพนักงานดวยก็พบวา อัตรา การ ลาออกของพนักงานลดลงอยูที่ระดับ 10 เปอรเซ็นต ต่ํากวาในตลาด และเมื่อหันมาดูอัตราการดํารงอยูของพนักงานก็พบวา อายุเฉลี่ยของบริษัท 13 ป มีพนักงานที่ทํางานกับบริษัทนานกวา 5 ปอยูเกินครึ่ง คนที่อายุงาน 12 ป มี 20 กวาเปอรเซ็นต ก็ถือวาใชได
  31. 31.  "เวลานี้ KTC เรายึดหลักอยูตรงวัฒนธรรมองคกร แค 5 ตัว แตก็เอามาตอยอดผลักดัน จริงจัง พยายามคิดโนนคิดนี่ไปเรื่อย การทํางานของเรา หลักการ HR ยังมีอยู แนวคิด เปลี่ยนไป ไมไปมองจูจี้ผิดระเบียบ เรามองการฝกคนไปในแนวใหมีความคิดสรางสรรค งาน HR ตองไปคิดอะไรใหตอยอด อยาไปคิดแคมุมเดียว มองวาทําแบบนั้นดีไหม? ทํา แบบนี้แลวจะดีกวาไหม? อยาไปยึดติดทําอะไรตองกระฉับกระเฉงตลอดเวลา ผิดถูกไม เปนไร ปรับปรุงแกไขได เพราะถาเราไมสนับสนุนสิ่งใหมๆ ก็จะไมเกิด" สิ่งที่ HR KTC ทําคือ ผลักดันเรื่องการสรางทัศนคติใหเปนแนวทางที่อยากจะเห็น ซึ่ง จะทําให competency หรือความสามารถหลักเกิดตามมา จากการมีพื้นฐานที่ดี
  32. 32. Key Driverดังนั้น กลยุทธที่เปน Key Driver ที่บริษัทกรุงไทยนํามาใชคือ 1. Believe in Human – Employees are Brand Ambassadors 2. Brand Building – สรางภาพลักษณใหทันสมัย โดย ใช Employees เปนคนขับเคลื่อน โดยใชแนวคิดวา we are not ONE Color Company, but we are COLOURFULCompany
  33. 33. แลวจะทําอยางไรให Employees เปน Brand Ambassadors ผูบริหารก็เลยใชกลยุทธ “Commonsense Strategy” กับ พนักงานครับ เริ่มจาก “NO BOX” คือ ไมมีกรอบ ไมใชใหคิดนอก กรอบ แตที่ KTC ไมมีกรอบ ใหพนักงานใชสามัญสํานึก ไมมีการตอกบัตร ไมมีการแบงระดับพนักงาน วัดกันที่ผลงานลวนๆ
  34. 34.  และกลยุทธที่สองคือ “Imagination and Creativity rather than Rule and Control” โดยมีแนวคิดวา Employees are Professional, Friend, and Human ที่ KTCเลยไมมี Discipline แตมีความรักใหกันและกัน
  35. 35.  จึงเปนที่มาของการไมมี Uniform ครับ เพราะ KTC เชื่อวา การให พนักงานได Mix and Match ตั้งแตเชากอนออกจากบานจะเปนจุดเริ่ม ของการคิดสรางสรรค และนําไปสูความคิดสรางสรรคในงานดวย โครงการที่ทําคือในป 2004 เริ่มทํา Jean Organization จาก แนวคิดที่วา สวมยีนสมาทํางานก็ไมขัดขวางการทํางานและความคิดสรางสรรค มาในป 2005 ทําเปน Hot & Short Organization คือ หนารอน สามารถสวมกางเกงขาสั้นมาทํางานได ก็มีคนถามวาแลวจะบริหารอยางไรหาก พนักงานแตงตัวไมเหมาะสมมาทํางาน คุณวัชระตอบวา สังคมจะลงโทษเขา เอง แตทั้งนี้ บริษัทก็จะจัด Do & Don’t ใหพนักงานทราบดวยอยูแลว จากนั้นในป 2006 เขาทําเปน Smart Office, Experience the Creative Organization คือIdeas are everywhere
  36. 36.  จากแนวคิดที่วา Change Environment, People will Change เขาจึงปรับพื้นที่สํานักงานใหมดวย Concept สรางสรรคและจินตนากร ทําใหพนักงานรูสึกวาอยาก มาทํางาน โดยการทําสํานักงานใหเปนเหมือนบาน แลวทําอยางไรละ เขาก็มาคิดกันวา ที่บานมีอะไร สํานักงานก็ควรจะมีเหมือนบาน เชน บานไมมีโตะประชุม, ไมมีตูเอกสาร, ไมมีสาย LAN, แตมีโซฟา, มีโตะนั่งเลน, มีมุมกาแฟ, มี wireless, มีมุมพักผอน เขาจึง นํา concept นี้มาจัดทําสํานักงานใหม เขาทําอยางนี้
  37. 37. เปนองคกรแหงการเรียนรู KTC Knowledge Sharing การสื่อสารภายในมีการปรับใหมหมด โดยนํา Marketing HR มาใช ในการทําประกาศตางๆ ของฝาย HR เพื่อใหนาสนใจและมีคนอาน สิ่งที่ผม ชอบเปนพิเศษและตรงกับที่ผมอยากทํา คือ “ตูแดง” ครับ เปนมุมตอบคําถาม บน Intranet ของเขา โดยลุงแดง คือ HR ใหญสุดของ KTC จะ ตอบทุกคําถามที่พนักงานสงมา ไมวาจะเปนคําถามเรื่องงาน เรื่องสวนตัว หรือ แมแตคําถามทั่วไป เพราะเชามีแนวคิดวา ถาเราตอบทุกคําถาม พนักงานจะเชื่อ ใจเรา เปนองคกรที่เชื่อใจกันได ซึ่งเปนสวนหนึ่งของ Happy Workplace ครับ
  38. 38. HR คิวทอง ดุสิต @ KTC มือบริหารเชิงกลยุทธ1 ป กับกลยุทธบริหารงานบุคคลเชิงรุก เชิงรับ ฉบับ KTC หลังปฏิวัติองคกร จุดเริ่ม Smart Office แปรสูกิจกรรมจนเกิด นวัตกรรมใหม ดุสิต รัชตเศรษฐนันท ขึ้นแทนนักบริหารทรัพยากรมนุษยเชิงกลยุทธ วัดผลสําเร็จสรางพลังพนักงานดวยการเติมความสุขและรายไดเขาบริษัท
  39. 39. HR คิวทอง ดุสิต @ KTC มือบริหารเชิงกลยุทธ ณ วันนี้เปนเวลาปเศษแลวที่ดําเนินงานภายใตองคกรใหม มือบริหาร HR ดุสิต รัชตเศรษฐนันท รองประธานแผนกบริหารทรัพยากรมนุษยที่กลายเปน HR คิวทองที่เดินสาย share ประสบการณการทํางาน ที่เจาตัวก็ไมสามารถระบุวา ตนเองเปนนักบริหารทรัพยากรมนุษยเชิงกลยุทธหรือไม แตเปนสวนสําคัญสรางพลังใหกับพนักงานที่สามารถวัดความสําคัญไดอยางเปน รูปธรรมทั้งความสุขของพนักงานและอัตราการเติบโตของบริษัททีเ่ พิ่มขึ้นถึง 30%
  40. 40. วัดผล... ความสุขพนักงาน รายไดองคกรเพิ่ม ดุสิต ไดสรุปถึงผลการดําเนินงานตั้งแตมีการปรับองคกรใหม ซึ่งในมุมของ HR นั้น สะทอนให เห็นผลเปนรูปธรรมในมิติตาง เริ่มจากมิติของพนักงาน ที่ไดนําแกนหลักของของการพัฒนาองคกร มาจับกับงาน HR เชนกัน คือ 1.Professional ความเปนมืออาชีพทุกสวนทุกเรื่อง 2.Model ทันสมัยอัพเดท ในที่นี่ไมใชทางเทคโนโลยีอยางเดียว แตเปนการทัน สถานการณ 3. Dynamic ความยืดหยุนพรอมในการทํางาน ปรับเปลี่ยนกระบวนการทํางาน มีผลทางดาน development พัฒนาคน ใหทันสถานการณ อยางงาน Recruit ก็ตองเปลี่ยน 4. Simple ขั้นตอนงานที่ยุงยากก็ลดลง 5. Fun ทํางานใหสนุกเพราะบางเรื่องถาทําแลวสนุกดี จะทําไดดีทําไดมาก โดยมีทีม Fun Manager เขามาบริหารความสุขใหกับพนักงานผานกิจกรรมตางๆ
  41. 41. สําหรับ HR "พอเขาทางทุกอยางก็งายขึ้น" แมการปรับองคกรขนานใหญ ลุคใหมทั้งหมด ทั้งภาพลักษณองคกร คน KTC ระบบงานในสวน ของ HR ก็ยอมเปลี่ยนไปบา โดยไดวางโครงสรางงาน HR ออกเปน 2 กลุม 1. HR Management ที่รวมงาน Admin บริหารจัดการคาจาง เงินเดือน ตางๆ 2. HR Development (HRD) ที่องคกรเนนสรางแรงงานสัมพันธเปนหลัก โดยแปลง ออกมาเปนกิจกรรมสงเสริมทักษะดานตางๆ ของพนักงาน มีพนักงานในสวนของ HR 20 คนดูแลพนักงานประมาณ 1,000 คน และดูแลรายได ใหกับเอาตซอรสนับ 10,000 คนที่ขายบัตรได ซึ่งไมมากหรือนอยจนเกินไป ดุสิต บอกวา งาน HR ของ KTC มีกลยุทธที่แตกตางจากองคกรอื่นดวยเปนธุรกิจบริการการ สรางพนักงานเพื่อตอบสนองความตองการของลูกคาจึงมีหลากหลาย ฉะนั้นกลยุทธที่นํามาใชจึงอาจ ตางหรือเหมือนกันในบางสวนเทานั้น สําหรับ เคทีซี นําหลัก Marketing ใชกับการสรางพนักงาน พนักงาน เปรียบเหมือนลูกคา การสรางความพึงพอใจสูงสุดทําไดอยางไร ? ใชหลักการตลาดตองรูตั้งแตพฤติกรรม ความชอบของ แตละกลุม เปนอยางไร
  42. 42. บทสรุป รูปแบบ HR KTC นอกเหนือHR ทั่วไป ซึ่งตามปกติของโครงสรางงานมี 3 สวน คือ 1.งาน สรรหา 2.งานพัฒนา และ3.งานรักษาใหพนักงานดีๆ อยูกับองคกรนานๆ แตสิ่งที่เคทีซีการดเพิ่มเขามา คือ สวนที4.ความสนุกสนาน เพราะมองวาถาให ่ เลือกทุกคนอยากทํางานอยางมีความสุข เพราะฉะนั้น "นโยบายของ งาน HR" ที่นี่ จึงชัดเจนวา "หนาที่ไมแตกตางจาก HR อื่น แตมุมมองคือ ตองพยายามสนับสนุนใหทรัพยากรมนุษยขององคกรทํางานใหสําเร็จ ทํางาน ใหสนุก ไมเครียด มันคอนขางฉีกแนวกวาคนอื่น เพราะเอชอารสมัยโบราณทํา ตัวเหมือนผูคุมกฎ เปนยักษที่คอยลงโทษ จับผิด ทําใหพนักงานไมกลามาคุย หรือปรึกษาปญหา"
  43. 43. บทสรุป รูปแบบ HR KTC บุคลิกคน HR" โดยเฉพาะทีม "ER" ที่นี่ซึ่งแปลกแหวกแนว จึง เปนคนสนุกสนาน ใจกวางพรอมฟงความคิดเห็น และพรอมจะ เปลี่ยนแปลงเร็ว ตามลักษณะของธุรกิจการเงินที่ตองปรับตัว เร็ว "ความทาทายของ HR" ที่นี่ จึงมุงมั่นอยูที่ "ทําอยางไรให ทรัพยากรมนุษยขององคกรมีคุณคา มีความสามารถเพิ่มขึ้น และ เหนือกวานั้น คือ ทําอยางไรใหทํางานอยางมีความสุข อยากอยูกัน นานๆ ตื่นเชามาแลวอยากมาทํางาน"
  44. 44. บทสรุป รูปแบบ HR KTC ซึ่งในสวนงาน Employee Relation(ER) จะมีหนาที่หลักใน ขอที่สาม และสี่ ซึ่งตัวผมเองคิดวาสําคัญมากในการที่จะทําใหพนักงานทํางาน อยางมีความสุข และจะนํามาซึ่งการทํางานอยางเต็มที่มีประสิทธิภาพ และเปน แรงจูงใจใหพนักงานรักองคกร อันจะลดปญหาการลาออกไดมาก สําหรับ หนวยงานที่มีการจัดการทางดาน ER ที่ดี โดยทาง KTC เองนั้น ได กําหนดคุณสมบัติของ Employee Relations Team วาเปน การรวมพลคนราเริง พรอมกับความคิดสรางสรรคแปลกๆ ใหมๆ ที่มาจาก ความสามารถพิเศษเฉพาะตัว สวนตําแหนงหัวหนาทีมนั้นในอดีตก็เคยเรียก เสียงฮือฮาไดเลย เพราะมีชื่อตําแหนงวา “Fun Manager” ซึ่งปจจุบัน นั้นเปลี่ยนมาเปน ER Manager ตามเดิมแลว
  45. 45. ตัวอยาง กิจกรรมที่สงเสริมความสนุกของพนักงานที่ผานมา  กิจกรรม Thanks God it’s Friday ปนกิจกรรมที่จัดทุกคืนวัน ศุกร สิ้นเดือน โดยแลวแตเดือนนั้นวาฝาย ER จะจัดเปนกิจกรรมอะไร ซึ่ง ที่ผานมาก็มีทั้ง กิจกรรมรองคาราโอเกะ, กินหมูกระทะ หรือเปนกิจกรรมดู ภาพยนตร โดยใชงบทั้งหมดเปนงบของ ER โดยตรง โดยผูที่เขารวมแตละ ครั้งก็เปนหลักรอยทั้งนั้น  และนอกจากนี้ KTC ยังเนนการพัฒนาและเพิ่มแรงจูงใจในการทํางานใหแก นองๆ นักศึกษาฝกงาน โครงการ Learn&Earn@KTC ที่มา รวมงานกับ KTC ดวยซึ่งเปนกิจกรรมนอกเหนือจากการฝกงาน กับ KTC เพื่อเสริมสรางประสบการณชีวิต
  46. 46. สรุป ทั้งนี้ทั้งนั้นการที่จะจัดกิจกรรมนันทนาการเหลานี้ได สิ่งที่สําคัญอันดับตนๆ นั้นก็นาจะเปนความสนใจของผูบริหาร วาใหความสําคัญกับการพัฒนา ความสุข และสนุกในการทํางานมากนอยเพียงใดโดยใชกิจกรรมนันทนาการ ตางๆ เปนเครื่องมือในการพัฒนา เพราะการจะจัดทํากิจกรรมเหลานี้ลวนตอง ใชงบประมาณที่มากพอสมควร ซึ่งการมีกิจกรรมที่สงเสริมความสุขของ พนักงานนั้น “มี” ยอมดีกวา “ไมม” แนนอน แตจะทําอยางไรใหเกิดขึ้น ใหมี ี ผูเขารวม และประสบความสําเร็จตามจุดประสงคที่ตั้งไว นั้นก็เปนหนาที่ของ พนักงานทุกคน โดยเนนหลักไปที่ฝาย HR ที่จะชวยสงเสริมสนับสนุนให เกิดกิจกรรมที่ดีเหลานี้ขึ้นมาๆได ซึ่งจะเปนประโยชนตอการพัฒนาทรัพยากร มนุษย อยางแนนอน
  47. 47. สรุป การสรางวัฒนธรรมองคกรสรางชุมชนองคกร ตามแผนการ ปฎิบัติงาน HR KTCเมื่อพนักงานในองคกรของ KTC มี ความรักในองคกร มีความสุขในการทํางาน สามารถสรางสรรค ผลงานที่ดี ตอบโจทยของเปาหมายธุรกิจของ KTC ได ทําใหผล ประกอบของบริษัทบัตรกรุงไทย มีอัตราการเติบโตสูงถึง 30% ทํา ใหวเิ ตราะหแนวทางการทํางานสายงานHR KTC ไดดําเนินมา ถูกทางแลว ซึ่งดูไดจากผลประกอบการในป 2553 ดังตอไปนี้
  48. 48. ผลการดําเนินงานป 2553
  49. 49. ฝากไวทายบท !คําสั่งสอนของหลวงปูชา  เธอจงระวังความคิดของเธอ เพราะความคิดของเธอจะทําใหกลายเปนความประพฤติของเธอ  เธอจงระวังความความประพฤติของเธอ เพราะความประพฤติของเธอจะกลายเปนความเคยชิน  เธอจงระวังความเคยชินของเธอ เพราะความเคยชินจะกลายเปนอุปนิสัยของเธอ  เธอจงระวังอุปนิสัยของเธอ เพราะอุปนิสัยของเธอจะกําหนดชะตากรรมของเธอตลอดชีวิต
  50. 50. vdo ktc office.FLVhttp://www.youtube.com/watch?v=mckixnO2njs

×