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Gestion comercial ventas, procesos, inductores, metricas y efectividad

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MARCO ANALITICO EN LA GESTION COMERCIAL-VENTAS, PROCESOS INDUCTORES Y METRICAS. INCREMENTE LA EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS. Una guia para implementacion de mejoras en la gestion comercial y ventas de las empresas

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  • 1. MARCO ANALITICO EN LA GESTION COMERCIAL-VENTAS, PROCESOS INDUCTORES Y METRICAS.INCREMENTE LA EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS Autor: Osvaldo Quiroz Leyton. Ingeniero Comercial. Cs. Economicas. Master of Business Administration 11
  • 2. 1) Introducción:Las condiciones de mercado, dinámico y global, han forzado a las empresas a optar por eldesarrollo de nuevos estilos de gestión y supervisión de equipos, poniendo más atención aaspectos de la operación comercial que logre mayor empatia con cada cliente individualmente, enlugar de proseguir con el foco tradicional de productos más genéricos y estandarizados.El talento nativo de los representantes de ventas ya no es suficiente para vender efectivamente enel ambiente de negocios actual. Concretamente, los equipos comerciales - ventas necesitanadoptar un set de métodos, procedimientos y herramientas para ejecutar la información en formaefectiva, analizar la evolución del mercado, evaluar el potencial de los clientes, diseñar estrategiaspersonalizadas (customization) para la retención de clientes, mejorar la estructuración del trabajo yla administración del presupuesto comercial.Los miembros de los equipos de ventas tienen un nuevo rol, junto a la planificación de las ventasalineado con los clientes, que busca desarrollar soluciones “confiables y beneficiosas”, se requieretener habilidades de emprendimiento, por lo tanto, el Mejoramiento Continuo en la Gestión deVentas es vital en la gestión de negocios y el éxito de la empresa dependerá de las eficienciasejecutadas por los profesionales de la ventas de distintos tipos de compañías, rubros, productos yservicios.La función de Ventas ha sido siempre una actividad central en todo desarrollo empresarial, ya sea,contratando gente clave, formando alianzas, ganando cuentas críticas, o obteniendofinanciamientos rentables.La teoría contemporánea de las Ventas (generalmente Venta Consultiva) va más allá de loselementos clásicos de la negociación, presentaciones y desarrollo de una personalidadextrovertida, el nuevo enfoque se complementa y migra hacia una función de Ventas donde sereconocen procesos altamente vinculados a Marketing, Operaciones, Servicios.Con todo, esta función de Ventas y sus Procesos deben estar alineados con el Proceso deCompras del cliente objetivo, sino las, brechas de efectividad comercial serán siempre difíciles decerrar.Simultáneamente, la automatización de la fuerza de ventas (SFA), la sistematización de losprocesos de Ventas como filosofía de gestión, el uso de herramientas software como los CRM,constituye el set de herramientas utilizadas para crear, gerenciar un efectivo y eficiente proceso deventas.2) ¿Que es un Proceso de Ventas?El Proceso de Ventas identifica, define y correlaciona las actividades comerciales requeridas paraadquirir nuevos clientes, internalizar demandas y necesidades, en una cadena sistemática deeventos medibles, repetibles y sustentables (VOC, escuchar la voz del Cliente).El proceso es un mapa que guía al equipo de ventas a través de la complejidad de ciclos deventas, determinando la mejor ruta para el cierre, y dotar a la fuerza de ventas de capacidadespara la transición exitosa en la solución de problemas comerciales, asi visto, el proceso de ventases una mapa que muestra los mayores hitos respecto a cómo la oportunidad de ventas esdesarrollada en el tiempo, en los montos valorados ($), y en la cantidad de clientes abordados en el“sales pipeline”, es decir, la canalización de ventas que contiene las fases comerciales, desde laprospección hasta el cierre.Email:oqleyton7@msn.com Santiago de Chile, South America 2
  • 3. Cada etapa del proceso de ventas debe ser documentada delineando las actividades asociadascon la fase respectiva, identificando: • quien está involucrado, • quien es responsable de la etapa, • cuál es la oferta al cliente, • como sabemos que estamos listos para continuar con las siguientes etapas del proceso comercial; y • la eficiencia en la canalización de ventas (“sales pipeline”, desde la prospección hasta el cierre, y post-venta).En un nivel más amplio, el proceso de ventas cubre todas las metodologías, herramientas yprácticas e integra las aplicaciones CRM existentes con el sistema de distribución, ingreso-salidade datos.3) Midiendo el Proceso de Ventas.Con apropiadas herramientas y metodologías, estaríamos en posición de indicar objetivamente losprocesos, permitiendo identificar las tendencias comerciales, con una evaluación temprana dedestrezas en ventas y las anormalidades o brechas de productividad identificadas. Para cada datose realiza un análisis completo de tiempo de rezagos, tiempos de actividades, tasas de pérdidas,tasas de cierres y rentabilidad.Ya no es útil que la Gerencia de Ventas se respalde en la historia, el instinto y el olfato de losmiembros de los Equipos de Ventas como ha prevalecido por muchos años en la gestióncomercial, este estilo de gestión en ventas produce fallas en satisfacer las demandas del mercadoactual. La razón, es que diferentes situaciones de ventas requieren procesos de ventas alienadosEmail:oqleyton7@msn.com Santiago de Chile, South America 3
  • 4. que producirán diferentes resultados. Por ejemplo, si estamos vendiendo productos establecidos yaceptados por los consumidores vigentes, veremos diferentes ciclos de ventas, esto comparadocon la venta de productos nuevos, no probados aun por la mayoría de los consumidores.Hay muchos factores controlables y no controlables que pueden diferenciar las Métricas delProceso de Ventas. Nuestro objetivo entonces es reconocer, y aislar los factores no controlablesen el mayor rango de medida posible, y luego, concentrar los esfuerzos de los equipos sobreaquellos factores que si puede ser ejecutables proactivamente para administrar y optimizar elproceso de ventas en los tiempos adecuados a la salud financiera de la empresa.El primer objetivo del equipo comercial en la implementación de métricas de ventas es identificar yvalidar los “Inductores de Efectividad Comercial”.3.1) Inductores de Efectividad Comercial. • Infraestructura Organizacional. Requiere de un apropiado alineamiento de recursos y coaching para lograr la misión de ventas. • Procesos. Reconocer procesos predecibles, replicables y medibles. Las iniciativas, Estrategias y actividades de valor que guían la metodología sistémica de trabajo. • Metodología. Principios guías, lenguaje común, métricas apropiadas. • Métricas. Midiendo benchmarks y los desempeños más directos. • Destrezas. Identificar “habilidades criticas” que permiten a los miembros del equipo de ventas obtener logros dentro de roles y responsabilidades definidas. • Herramientas. Facilitar “sales pipeline”, la canalización de las fases del proceso de ventas a través de asegurar escalamientos productivos por la vía de una cultura sistémica de trabajo, y posterior automatización de la gestión de cuentas, de clientes, programa de evaluación de ventas, seguimientos de ventas semanales, planificación de ventas mensuales.Ejemplo. • Formulación del Problema: la empresa no logra suficiente participación de mercado con su organización de ventas actuales. • Probable causa raíz: Inadecuada cobertura territorial. • Influyente (Factor a intervenir que afecta el inductor): Intervenir “la Cantidad de personal en equipo de ventas” y “bajar la alta rotación” de sus miembros. • Inductor afectado: Infraestructura Organizacional • Probable resultados: presencia, cobertura de mercado más efectiva, y producir aumentos en la participación de mercado.Email:oqleyton7@msn.com Santiago de Chile, South America 4
  • 5. 4) Caracterización de Inductores en una Organización de Ventas Efectivas de Clase Mundial.Relación entre Inductores de Efectividad en Ventas y correspondientes factores influyentes.Inductores 1er factor Influyente 2do factor influyente 1. Rotación y cantidad de personal • Cultura organizacionalInfraestructura Ventas • Valores corporativosOrganizacional 2. Cantidad de lideres / mentores / • Porfolio de Productos coaches • Tipos y cartera de clientes 3. Distribución y asignación de tareas x • Tipo de Segmentación de equipos cuentas 4. Sistema de Compensaciones e • Alineamiento en la gestión Incentivos Territorial 5. Perfil de los miembros de los equipo ventas (destrezas, aptitudes, experiencia, actitudes) 1. Actividades de Alto Valor agregado • Atención al cliente en las fases de ventas • Soluciones y aplicación de 6Procesos 2. Fases y ciclos de ventas sigma en problemas 3. Gestion de las cuentas comerciales. 4. Métodos de Coaching • Desarrollo sistémico y 5. Valoración del desempeño emocional del personal. 6. Análisis del negocios • Lealtad de cuentas/clientes interno/externo • Marketing alienado con Ventas 1. Lenguaje común corporativo • Política de precios, 2. Calidad en la Atención a tarificaciones inteligentes,Metodología clientes/cuentas financieramente 3. Capacidad de una “Gestión sustentables estratégica”. • Procedimientos 4. Alieneamiento de la Gestión de operacionales alienados cuentas/territorios. • Políticas comerciales 5. Planificación de Cuentas coherentes comerciales. • Insumos básicos para 6. Métodos de Coaching validar indicadores y métricas 1. Gestión de la información comercial - Rentabilidad de las acciones y Base de Datos clientes de la empresaIndicadores / 2. Gastos Operacionales Ventas - Flujos de efectivoMétricas (Retorno sobre la inversión en - Ingresos operacionales plazos económicamente factibles) - Utilidades Operacionales 3. Desempeño por equipos de ventas en el tiempoEmail:oqleyton7@msn.com Santiago de Chile, South America 5
  • 6. 4. Utilidades/rentabilidad por cliente/ rentabilidad por cuentas/ por territorios. 1. Liderazgo asertivo y coaching • Competencias técnicas 2. Construcción de relaciones con • Profundidad y amplitud en todos los niveles de la empresa conocimiento del negocio 3. Gestión y administración del tiempo • Capacidad de venta por 4. Ciclo de cierre de Ventas efectivo equipos.Destrezas 5. Propuestas de Valor económico • Gestión interna de la 6. Conocimiento del negocio empresa • Persuasión y capacidad para influir • Expectativas • Pensamiento liderazgo 1. Modelos de Valor económico • Datos de Clientes 2. Gestión de la información y Base de • Data WarehouseHerramientas Datos • Indicadores de desempeño 3. Sistemas de Gestión CRM trimestrales 4. Sistemas de comunicación • Talleres en Desarrollo 5. Literatura (estado del arte) equipos de ventas4.1) Métodos en Implementación de Procesos Comerciales.Un primer aspecto a considerar en la gestión comercial corresponde a identificar focos deIniciativas que sean productivas, por ejemplo: a) Determine las necesidades prioritarias de acuerdo a como las entiende el equipo de gerencia completo. b) Priorizar las necesidades percibidas por la organización y los resultados deseados. c) Luego, las brechas. Determine si las prioridades apuntan más a iniciativas organizacionales y/o a iniciativas prácticas de ventas.Cada organización requiere determinar donde se necesitan los mayores mejoramientos y focalizarel esfuerzo en los puntos más críticos, aquellas prioridades “Pareto efectivas”, es decir, aquel 20%que influye en el 80% de los resultados, distinguiendo los factores influyentes a optimizar, de unavez, y evitar abordar un proyecto tan grande que puede fallar por su complejidad administrativa.Es mejor comenzar definiendo bien “cuál es el problema comercial-ventas critico”, identificandolos elementos influyentes que fuerzan el equipo de trabajo hacia la efectividad comercial, llegandoal fondo de la causa más probable del problema.Ejemplo de formulación de problemas: • Estamos perdiendo un alto porcentaje de nuestras cuentas y clientes de mayor impacto en la facturación mensual. • Nuestro ciclo de ventas esta en el peor nivel en los últimos 6 meses • Los márgenes operacionales están cayendo fuertemente este semestre. • Ingresos por ventas caen en un 15% comparando al año anterior.Email:oqleyton7@msn.com Santiago de Chile, South America 6
  • 7. Una vez que la causa raíz es identificada se debe enlazar con el especifico inductor dedesempeño. Luego los esfuerzos de efectividad deben ser focalizados en el inductor paraoptimizar la efectividad de las ventas.4.2) ¿Cómo una empresa puede asegurar su grado de efectividad en Ventas?Primero, se requiere reconocer en la empresa que la efectividad en las Ventas no es una meta queestá orientado solo a mejoramientos internos del mismo equipo de ventas, sino que esta meta estádeterminada por el reconocimiento, validación y control de los puntos críticos organizacionalesderivados de evidencias concretas y en el marco de desempeño comercial total de la firma(empresa como sistema integrado).4.2.1. Un ejemplo.Hipótesis: El equipo de ventas no está cumpliendo la meta de “prospectos de clientes por mes”.a) El equipo interno. El equipo de Ventas, gerencia de ventas, ejecutivos y gerentes, unidades de negocios relacionados. o Evidencia: “menos que 5 clientes prospectos son adicionados mensualmente por cada ejecutivo de ventas como se indica en el sistema de gestión de ventas”.b) La visión externa. Clientes, oferentes, asociados y líderes de pensamiento (consultores, expertos), fuente de evidencia creíble, que no tienen directa asociación con la situación. o Evidencia. “Un consultor experto analiza la situación y documenta que los miembros del equipo de ventas están - de hecho- destinando menos del 10% de su tiempo a prospectar clientes”.c) Las practicas de la industria (sectoriales). Mejores Prácticas reconocidas y documentadas dentro del segmento apropiado de la industria. o Evidencia. “Se ha investigado y validado que en la industria la mayoría de los profesionales de las ventas están asignando al menos 20% de su tiempo en la prospección de clientes y generando al menos 15 nuevos clientes al mes, producto de la meta cumplida en fase de prospección”.Habiendo sido validada la hipótesis inicial, sigue el Programa de Mejoramiento Continuo con laetapa donde se focaliza el trabajo en: • el desarrollo de destrezas y • en la sistematización de procesos para la prospección de clientes, siendo esta una de las iniciativas claves para elevar la efectividad del equipo de ventas.Este programa de mejoramiento producirá aumentos en la productividad del trabajo de los equiposde ventas. Si esto no ocurre, habría otro problema subyacente tal como la calidad de ejecución enla fase de “prospección”, por ejemplo, derivado, del volumen de llamadas o el tiempo asignado encada llamada telefónica (según la naturaleza del negocio), y la calidad de la llamada (que fue dichoal cliente).Las evaluaciones comienzan a partir de la formulación del problema, por ejemplo: “El equipocomercial no está presentando a la compañía una oferta de valor comercial”. Luego la evaluacióninicial se focaliza en determinar la “causa raíz” del problema, esto significa “identificar” si es: • Un problema de destrezas, • falta de conocimiento, • carencia de procesos sistemáticos / metodologías u otro factor.Email:oqleyton7@msn.com Santiago de Chile, South America 7
  • 8. La evaluación, generalmente, contempla un enfoque multidimensional que se sustenta en laacumulación de evidencias y de hechos medibles. Este es direccionado a través de la ejecuciónde los siguientes tipos de evaluación (cualitativa, cuantitativa).Evaluación cualitativa (normalmente más subjetiva). • Focus Group. • Entrevistas personales • Cuestionarios (electrónicos, en papel) • Análisis del negocio / análisis financiero / • Retroalimentación del clientes • Observaciones en terrenoCuando se conducen las evaluaciones cualitativas, hay normalmente dos tipos de insumosposibles respecto a cada punto evaluado, esto considerando alguna forma de escala (1 a 10; 1 a5). a) Grado de efectividad percibida b) Prueba de efectividad (validación cualitativa)Ejemplo: Validando la efectividad en presentar oferta de valor comercial.a) Evaluación del grado efectividad percibida: ¿Cómo describiría nuestras habilidades en ventas para presentar esta oferta de valor? - no cumple - capacidad débil - capacidad aceptable - muy capaz.b) Prueba de efectividad.¿Grado de efectividad presente en la “oferta de Valor”? - Nunca presente - Algo presente - Frecuentemente presente - Siempre presenteEl resultado de esta forma de evaluación cualitativa permite al usuario validar cada punto dereferencia como marco general de la percepción y opinión respecto el estado actual de desempeñode los equipos.El enfoque cuantitativo. En la evaluación diagnostica el enfoque cuantitativo es mas objetivopues está basado en métricas duras. a) Indicadores lideres de desempeño en ventas b) Análisis Ganar/perder c) Feedback de clientes d) Desempeño financiero mensual, Retorno sobre la Inversión. e) estándares operaciones comerciales / riesgos relevantes f) Análisis de Varianzas, frecuencia estadística. g) Datos de productos/serviciosEl valor de este tipo de enfoque puede ser rankeado y analizado transversalmente en la empresa,asimismo, permite generar capacidades de gestión para re-direccionar la gestión a partir de unanálisis de tendencias y apoyar la gestión comercial bajo el camino del mejoramiento continuo dela organización de ventas.Email:oqleyton7@msn.com Santiago de Chile, South America 8
  • 9. Este enfoque puede proveer de valiosos análisis predictivos sobre posibles eventos futurosconsiderando los datos registrados y analizados en cada mes.4.3) ¿Cuál es el proceso a optimizar en una organización de ventas efectiva?.Es crítico incorporar las mejores prácticas y procesos de ventas en la organización, pues, junto ala integración del marketing con las Ventas, esta la optimización de gestión de cuentas, clientes,territorios, todo dentro de un marco de iniciativas para aumentar la efectividad comercial. Paraellos es posible distinguir 5 etapas para llegar a producir mayores niveles de eficiencia en lafunción de Ventas.Etapas: a) Evaluación. Ejecución de un completo análisis, diagnostico de la efectividad actual en las Ventas (tipo de equipos, valores y principios que guían la acción comercial, sistemas de trabajo internalizados, prácticas concretas de ventas). b) Priorización. Validación de hallazgos críticos, brechas de análisis de prácticas actuales versus mejores prácticas recomendadas. Desarrollo de inductores, factores influyentes que cuando están optimizados incrementaran la efectividad de la organización o grupos de personas especificas. c) Colaboración. Grupo líder de “Mejora” -“think-tank” - para re-evaluar brechas de desempeño, validez de mediciones y testeos, re-priorizar los brechas y evaluar las definiciones/conceptualizaciones encontradas en la gestión de Ventas. d) Prescripción. El curso recomendado de acciones incluyendo “que hacer”, “porque hacerlo” y “como hacerlo” (recomendaciones de ejecución) e) Ejecución y medición. Lanzar iniciativas de efectividad, ejecución de cronogramas de actividades, optimización de “Sales Pipeline”, medir resultados y tendencias.4.4) ¿Como medimos los éxitos del esfuerzo de Mejoramiento Comercial?.La forma de determinar si existe efectividad se hace midiendo el progreso a través de losresultados. Antes de efectuar las mediciones, primero se determinan los indicadores que se deseaevaluar, referidos a métricas concretas.Se reconocen 5 categorías de métricas de desempeño: Métricas de operaciones, financieras,ventas, cuentas claves y oportunidades.Ejemplo de Categorías de métricas:Categoría Métricas Como calcular ValorVentas Equipo de ventas • % ventas del personal • Provee visibilidad superior al Plan que excede metas de respecto a aquel ventas. personal de ventas que • % de ventas sobre total consistentemente excede lograda por los equipos logros- de ventas • también valida el proceso de establecimiento de cuotas y el criterio usado en el procesoCuentas Índice de Lealtad • Indicador persistencia de • Provee de un valorClaves compras (rotación). numérico por • Indicador ponderado de probabilidad de pérdida cuentas, factor que de la misma cuenta. representa la firma en • Equipo de cuentas total de compras del año. pueden ser mas • Probabilidad de pérdida. proactivos en monitorear cuentas criticas- • Provee informaciónEmail:oqleyton7@msn.com Santiago de Chile, South America 9
  • 10. respecto alineamiento estratégicos de cuentas clavesOportunidad Relaciones, • Indicador base 100 • Provee valioso Oportunidades, respecto a Evaluación información respecto a Penetración mercado ponderada del factor como factores influyentes influenciador relevante, están alineados con la rankeado respecto al oferta para una alineamiento con las oportunidad especifica. metas. • Benchmack. Compara el alineamiento con un competidor.Finanzas Gastos de Ventas • Expresa la contribución • Permite a la empresa operacionales de gastos asociado al proyectar tendencias en resultado operacional mejoramiento a la generado por la Ventas efectividadOperacional Rotación de Inventarios • Razón de movimiento • Permite a la empresa inventarios un periodos valorar la importancia de mensuales un inventario que se está vendiendo4.5 ¿Puede una organización optimizarse a si misma?.La empresas creen que contratando al mejor líder de ventas se aseguran el éxito, y que no senecesita más el apoyo y ni intervención externa. Sin embargo, los líderes de ventas tienennumerosas responsabilidades, tales como, coaching de ventas, interacción clave con clientes ycoordinación del esfuerzo estratégico con la gerencia senior, que impiden tomar responsabilidadesasociadas con la efectividad de ventas en su conjunto.4.6 ¿Cuál es el costo de la Efectividad en Ventas?La pregunta cuan costoso seria no ser efectivo en las Ventas, se relaciona con el costo alternativode esta función, es decir, con la asignación y uso de recursos en áreas diferentes, y que no seandestinados a asumir el costo de hacer más efectiva la venta.Ejemplo.Se requiere una inversión adicional de USD$ 500.000 por cliente para ser más efectiva un área de“retención de cuentas claves y crecimiento de clientes”, con ello, se evitan pérdidas previas quefueron USD $24.000.000 en año pasado. Luego, hay ganancias basadas en la retención decuentas claves hoy, cuando se genera un 20% de Retorno sobre la Inversión por solo el hecho deimpedir esas pérdidas. Luego, hay que depurar el impacto financiero del Cash Flow.El costo de cualquier iniciativa de efectividad en ventas se basa en 5 factores: a) Grado de la necesidad. Numero de áreas internas que requieren mejoramientos b) Alcance de la iniciativa. Dependiente del tamaño de la organización y complejidad del negocio. c) Recursos. Recursos internos, contenidos de las capacitaciones, personal, sistemas y herramientas. d) Expertisaje. Profundidad de pensamiento disponible, liderazgos, especialidades de gerencias. e) Tiempo. Plazos para triunfos de corto y largo alcance.Cada situación de negocios es diferente en términos de tiempo, dedicación, recursos ycompromisos.Email:oqleyton7@msn.com Santiago de Chile, South America 10
  • 11. 4.7 Pasos hacia la efectividad en ventas. 1) Nómbrese al líder de efectividad de ventas. 2) Establezca un Comité o “Team Project” de la efectividad que incluya miembros de equipos multifuncionales y todos niveles de gerencia. 3) Reconozca la probabilidad que se requiere más de un solo esfuerzo para asegurar la efectividad óptima en ventas; tenga un enfoque mas holístico del mejoramiento continúo. 4) Evalué la organización en función de desempeños y prioridades, y valide las últimos 3 fuentes de mayor necesidad de mejora. Use ambos instrumentos de evaluación y esfuerzo, cuantitativo y cualitativo. 5) Foco sobre la causas raíces de desafíos, no en los desafíos mismos. 6) Evalué sus propios recursos, habilidades, tiempo y competencias en resolver desafíos y satisfacer la mayor de las necesidades críticas.. 7) Determinar cuál es la más razonable “partición” a mejorar, que proveerá una posición ganadora de corto plazo, con trabajo y colaboración del equipo. 8) Ajustar el esfuerzo inicial en una estrategia con perspectiva de mejoramiento sustentable en el largo plazo; conocer que elementos siguen en movimiento durante las fases y procesos de mejoramiento (inestables). 9) Ejecutar y medir esfuerzos y resultados; correcto y apropiado. 10) Reconocer y remunerar, sistema de incentivos coherentes con la rentabilidad comercial.Email:oqleyton7@msn.com Santiago de Chile, South America 11