Presentacion bpm palanca de productividad y competitividad
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Presentacion bpm palanca de productividad y competitividad

on

  • 1,411 views

proceso bpm

proceso bpm

Statistics

Views

Total Views
1,411
Views on SlideShare
1,411
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
37
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Presentacion bpm palanca de productividad y competitividad Presentation Transcript

  • 1. Gestión de Procesos de Negocio (BPM)BPM COMO PALANCA DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Gastón T. González Enero 2010 1 1
  • 2. BPM como palanca de productividad y competitividad • Procesos son responsables por entrega de valor al cliente, cumplimiento con reguladores, productividad y rentabilidad en el sector financiero • BPM es la disciplina que permite gestionar los procesos de negocio para que cumplan sus objetivos en forma consistente • Desarrollar madurez en la disciplina de Gestión de Procesos de Negocio (BPM) es objetivo clave para instituciones financieras 2
  • 3. Un proceso es un sistema coordinado de actividades que cumple unobjetivo para alguien relevante (cliente, proveedor, trabajador,regulador) externo o interno Clientes Th / Comercio Preaprobar Solicitud Realce Analizar Solicitud Solicitud Th / Realce Th´s/Comercio POS y/o Troq./Plást. Canales Comercio Comercio Electrónicos Documentos Emitir y Distribuir Solicitud y Controlar TDD Plásticos TH´s (TDC / TDD) Procesar Canales documentos Courier Convencionales de Documentos Courier Distribución & Vouchers Controlar Ventas Riesgo TDC/TDD y Prevenir Canales nes Convencionales cio Fraude era as Intercambiar Liquidar Operaciones Op sgos de D&V a Comercios Rie Operaciones Operaciones Casos Fraudulentos Seguridad Riesgosas Interna Balance de Comp. Consumos Cerrar Auxiliar Cont. Autorizar Comprobar de Intercambio, Ajustes Operación Compensación Contabilidad Transacciones Contabilidad del Outg/Incom y Reversos Transacciones Autorizaciones Ajustes, reversos, Incoming Outgoing pagos, consumos, Consumos Comercios Procesar balances Canales Pago Requerimiento de comprobación Electrónicos Flujo de información Courier Flujo de Físicos Proceso Diario (Cierre) Proceso Mensual Reportes /Estados de Cuenta Comercios Facturación Flujo de Req. Clientes • Instituciones financieras tienen cientos de procesos de negocios que necesitan ser integrados y manejados en una arquitectura empresarial (procesos, tecnología y gente) que permita replicar reglas de negocios que garanticen la adaptabilidad de la organización y el uso eficiente de la información de los clientes. 3
  • 4. Nos ocupamos de los procesos para que costos de coordinación internosno deterioren calidad, eficiencia y agilidad, y con ello rentabilidad ycompetitividad … PROVEEDORES CADENA DE VALOR INTERNA CLIENTES Procesos Intra-organizacionales Fragmentados• Altos Costos de coordinación … síntomas • Impactos negativos para el negocio Defectos en productos y servicios Deterioro propuesta valor cliente: Re-trabajos menores ingresos Mayores tiempos de ciclo Mayor estructura de costos Recursos excesivos en interfaces Jerarquía hipertrofiada (niveles, Excepciones operativas intoxican obesidad) … lentos ciclos entorno- jerarquía decisión-acción 4
  • 5. … y para que costos de coordinación externos no impidan vinculacionesconstructivas con clientes y proveedores PROVEEDORES CADENA DE VALOR INTERNA CLIENTE Procesos Inter-organizacionales Fragmentados• Altos costos de procura, distribución y • Lentitud en incorporar información de ventas oferta y demanda a decisiones internas• Estrecho compromiso alcance-profundidad • Impactos negativos para el negocio en relaciones con clientes y proveedores Aislamiento en “ecosistema” de Clientes: escoger entre menos clientes negocios o menor valor agregado (interactividad, personalización, servicio) Proveedores: escoger entre menos proveedores (mercado más imperfecto) o menos integración ganar-ganar. 5
  • 6. Diseño de procesos en instituciones financieras se orienta a obtenerobjetivos claves para diversos actores, con frecuencia en tensión entre sí Valor al Cliente Satisfacción Cumplimiento laboral Regulatorio Críticos PROCESOS DE Importantes NEGOCIO Eficiencia en Flexibilidad y Costos Adaptabilidad Control de Riesgos Operativos 6
  • 7. Procesos claves se insertan en la arquitectura estratégica(1) y conectan las capacidades organizacionales con la entrega costo-eficiente de valor al cliente Rentabilidad FINANZAS FINANZAS económica Impacto Social Posicionamiento CLIENTES CLIENTES estratégico Y REGULADOR Y REGULADOR Cumplimiento regulatorio Valor al Cliente Cumplimiento Eficiencia en Regulatorio Costos PROCESOS Modelo operativo DE y de servicios NEGOCIO Control Riesgos Satisfacción Operativos Laboral Flexibilidad y Adaptabilidad(1) Arquitectura Estratégica APRENDIZAJE Y DESARROLLO APRENDIZAJE Y DESARROLLO Gente ysegún enfoque Balanced (CAPACIDADES) Organización (CAPACIDADES)Scorecard 7
  • 8. Habilitadores potencian desempeño de procesos y permiten obtenermúltiples objetivos simultáneamente PROVEEDORES CADENA DE VALOR INTERNA CLIENTES Tecnología de Información Mecanismos Organizacionales • Core Systems / ERPs • Especialistas funcionales • CRMs / SCMs • Trabajadores de caso • BPMs / EAI • Equipos de caso • DWH / DMs / DSS • Roles facultados (empowerment) • X-net • Mecanismos de coordinación lateral • IT Colaborativos Flujo de Proceso Infraestructura Física • Lean – maximización valor/costo en sistema de actividades • Layout • Reducción de set-up • Células de trabajo • Secuencias-& paralelismos • Incorporación de controles 8
  • 9. BPM como palanca de productividad y competitividad • Procesos son responsables por entrega de valor al cliente, cumplimiento con reguladores, productividad y rentabilidad en el sector financiero • BPM es la disciplina que permite gestionar los procesos de negocio para que cumplan sus objetivos en forma consistente • Desarrollar madurez en la disciplina de Gestión de Procesos de Negocio (BPM) es objetivo clave para instituciones financieras 9
  • 10. Paradigma de procesos evolucionó a lo largo de las últimas décadas hasta llegar al BPM contemporáneo ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN Primera Ola: Segunda Ola: Tercera Ola: Especialización Mejoramiento de Reingeniería de Gerencia de Procesos del trabajo Procesos Procesos de Negocio (BPM) 1750 1960’s 70’s 80’s 1990’s 2000+ • Especialización del • Gerencia de Calidad Total • Reingeniería (M.Hammer, • Innovación en Modelos y Thomas Davenport) procesos de negocio. Foco trabajo (J. Juran, E.Deming, G. • Diseño de Procesos- Proceso como abstracción • Productividad y reducción Rummler) clave de Diseño, innovación basado en mejores de costos (A. Smith, H. • Eficiencia de tareas prácticas radical y/o mejoramiento Ford, F. Taylor) • Flujo continuo • Mejor, Rápido y Barato continuoModelo de • Empresas multi-industriales • Organización en redesNegocios • Negocios vía internet • Organización por línea de (B2B, EDI) • Negocios globales 24x7 • Jerarquías Funcionales negocios • Línea de ensamblaje • Procesos end-to-end • Eficiencia de Procesos • Fusiones y adquisiciones • Organizaciones planas sobre eficiencia de • Controles recursos • Automatización • Arquitectura empresarial • EAIHerramientas Tecnología computarizada • ERP • SOA (Service Oriented • Mecanización • Sistemas de Información • CRM Architecture) • Estandarización Gerencial • Gerencia de Cadena de • Software de Desempeño • Control de registros • MRP (Material Requirements Suministro (SCM) Gerencial Planning) • Workflows • Sistemas de BPMHabilitadores • TQM • Arquitecturas de Procesos • Costos basados en • Gerencia científica • Control de procesos • Autoservicio y actividad (ABC) personalización • Ciclo de Mejora PDCA estadísticos • Six sigma • Outsourcing / co-sourcing / (plan–do–check–act ) • Métodos de mejora de • Comprar vs. Construir insourcing • Modelaje financiero procesos • Rediseño de procesos, • Métodos de BPM Métodos de reingeniería • BSC, Lean Sigma Fuente: ABPMP 10
  • 11. BPM es un enfoque de gestión continua que se inserta en los ciclosgerenciales de la organización Dirección “BPM es un enfoque Estratégica disciplinado para identificar, diseñar, ejecutar, documentar, monitorear y medir tanto procesos automatizados como Identificar y manuales con el fin de alcanzar Alinear con resultados operacionales Control de Estrategia específicos y consistentes Gestión Monitorear alineando los recursos de la y Controlar organización con su estrategia” Modelar Fuente: ABPMP Ciclo < y BPM Analizar Planificación Implantar y Táctica (planes, programas, Difundir Diseñar y presupuestos) Simular Ejecución 11
  • 12. Cada etapa del ciclo BPM se apoya en cuatro elementos que las habilitan Arquitectura de Procesos Estructura, Gente y Cultura El “Bosque” del BPM. Componente de la Unidad Coordinadora BPM, dirige arquitectura empresarial, integrada con el intervenciones en procesos, apoyándose modelo de negocios y la arquitectura de en arquitectura, buscando alineación con TI. Marco de referencia para estrategia y recursos organizacionales. intervenciones de procesos Áreas funcionales y de negocio “dueñas” de los procesos y responsables de su desempeño. BPM Innovación, Mejoramiento y Tecnología Custodia de Procesos Avances en nuevas tecnologías (BPMS) Componentes de la Gestión de permiten la definición, modelación, Calidad de procesos. Soportados en simulación, ejecución y monitoreo de metodologías comprobadas: lean, six procesos sigma, innovación modelos negocio, gerencia del cambio 12
  • 13. Dos tipos de procesos de negocio conllevan dos enfoques distintos ycomplementarios de gestión de procesos Procesos Procesos Costos Atributos Valor Procesos Críticos Procesos No Críticos Palancas de costos, valor, cumplimiento, Alineación: No aparecen en el BSC, pero si riesgos en dashboards operativos. Baja inversión Alineación: Protagonizan en la arquitectura Modelaje y Diseño: documentación, estratégica (BSC) y en la inversión intervenciones eventuales para restituir estabilidad en desempeño y variabilidad Modelaje y Diseño: innovación y mejoramiento en busca de excelencia Implantación: bajo énfasis en competencias operacional y competitividad e incentivos Implantación: desarrollo competencias del Monitoreo y control: custodia básica, pocos talento humano e incentivos alineados indicadores de desempeño con metas aceptables Monitoreo y control: indicadores de desempeño con metas exigentes BPM puede tercerizarse 13
  • 14. BPM como palanca de productividad y competitividad • Procesos son responsables por entrega de valor al cliente, cumplimiento con reguladores, productividad y rentabilidad en el sector financiero • BPM es la disciplina que permite gestionar los procesos de negocio para que cumplan sus objetivos en forma consistente • Desarrollar madurez en la disciplina de Gestión de Procesos de Negocio (BPM) es objetivo clave para instituciones financieras 14
  • 15. Varios modelos de madurez han sido propuestos para BPM Carnegie Mellon Object Management Bearing Point Inc. Gartner University (CMMI ) Group (OMG-BPMM) 1 1 1 1 Inicial Reconocimiento de inefi-Inicial Ejecución ad hoc, SilosProcesos impredecibles y inconsistente, poco Cada quién hace lo suyo ciencias operacionalespoco controlados predecible Perspectiva de proceso 2 2 2 2 Modelado y análisis de GestionadoRepetible Integración coyuntural procesos, dueños Procesos estandarizados yGrupo de procesos en áreas Jerarquía funcional domina. identificados predecibles en ciertasclaves documentados Integración ad hoc táctica unidades de trabajo 3 Automatización y control 3 Estandarizado 3 3 Intra-procesosDefinido Orientación a procesos Dentro de procesos claves Procesos genéricosEstructuración del sistema Líderes gestionan procesos estandarizados,de procesos de la adaptaciones para procesos medulares. Casos de Automatización y control 4organización negocio y primeras métricas específicos inter-procesos A lo largo de la empresa y su 4 4 Optimización empresa 4 ecosistemaGestionado Predecible Alineación estratégicaProcesos alineados, Control estadístico de (procesos y métricas en Alineación Estratégica 5monitoreados en base a desempeño promedio y BSC). Integración horizontal. Alineación entre desempeñométricas y controlados variabilidad Organización “esbelta”. de procesos y objetivos estratégicos del negocio. 5 5 5Optimizando Innovando Red inteligente Modelo Negocios Ágil 6Innovación y mejoramiento Innovación y mejoramiento Integración a lo largo de todo Soporta innovación decontinuo sobre procesos continuo sobre procesos el ecosistema de negocios. negocios, productos yclaves claves Red “esbelta”. servicios 15
  • 16. Todos los modelos de madurez en BPM buscan responder, desde distintasperspectivas, ¿dónde estamos? y ¿a dónde necesitamos llegar?, cerrar labrecha, y así impulsar objetivos críticos de negocio • Diagnóstico: caracterizar atributos de madurez de la situación actual • Intención Estratégica: siendo BPM una capacidad crítica en instituciones financieras, y considerando las perspectivas sectoriales y nuestra estrategia, ¿a qué ritmo queremos desarrollarla? ¿Qué objetivos nos impulsan a 1 y 3 años? ¿procesos críticos? ¿capacidades y habilitadores? • Plan de Acción: ¿Cuál es el mapa de ruta a recorrer para alcanzar la intención estratégica? 16
  • 17. • Alto impacto• Visión de conjunto• Soluciones a la medida• Integración con el cliente http://www.expertia.comCapital Intelectual a su disposición Investigación "Mejores Prácticas en Innovación de Productos". Agosto 2006 17 17