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caso BSC análisis de procesos

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  • 1. BALANCED SCORECARDINDICADORES DE GESTIÓN
  • 2. 2 ÍNDICE PáginaI. RESUMEN EJECUTIVO………………………………. 3II. ANTECEDENTES………………………………………. 4III. DEFINICION SITUACIONAL……………………… 6IV. ANALISIS DE LA EMPRESA………………………. 8V. DIAGNÓSTICO ESTRATEGICO……………………... 9VI. BALANCED SCORECARD………………………… 10VII. DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS, FACTORESCRÍTICOS y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS…...……… 11VIII. MAPA ESTRATÉGICO……………………...………. 15IX. INDICADORES………………………………...…….. 18X. FICHAS DE INDICADORES…………………...……… 21XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……… 22
  • 3. 3 I. RESUMEN EJECUTIVO PERDIDAS POR FONDEO DEL BANCO DE DESARROLLOEl Banco del Desarrollo es una Entidad Financiera nacional perteneciente al segmento deBanca de Segundo Piso, única en su tipo en el país. Este clase de banca de segundo piso, basasu core de negocio en las macro colocaciones dinerarias o de instrumentos financieros a favorde terceros que son las instituciones financieras del mercado (IFI) que proveen de productosfinancieros finales al grueso de la población de un país, llámense estos pobladores comunes,empresas u organizaciones gubernamentales o no-gubernamentales, inclusive. Es importanteconsiderar que posee un régimen empresarial estatal de derecho privado que le permiteinteractuar con entidades nacionales y del exterior para la gestión y provisión de fondos parasus operaciones.Los 6 macroprocesos sobre los cuales descansa la gestión del Banco, contiene 2macroprocesos que significan el ingreso de sus actividades. En dicho 30% de sus operaciones,la entidad ha detectado una tendencia a la baja lo cual podría significar pérdidas en suejercicio anual, con los consecuentes problemas de inestabilidad financiero-administrativa yaque son procesos de sustento del Banco. La pérdida de colocaciones es del 10%. Siendo elmonto esperado de colocaciones para el año 2008 de 120 Millones de Dólares (según latendencia de los años anteriores) se esperaba poder colocar 60 Millones de Dólares al 30 deJunio del 2008 lo cual, debido a dicha pérdida de colocación, no se ha cumplido.El 30% del core del Banco está representado por los Procesos de Captación y Colocación,ambos afectados por su incidencia en lo que se conoce como “Fondeo” es decir, la capacidaddel Banco no solo de colocar el dinero sino de proveerse y proveer los fondos necesarios paraefectuar la colocación final.La situación actual amerita un Análisis a nivel de Indicadores orientado al logro derecomendaciones para revertir la tendencia negativa enunciada y recuperar los niveles decolocación de fondos para concluir favorablemente el ejercicio anual programado.
  • 4. 4 II. ANTECEDENTESPara iniciar el Análisis y entendimiento del problema, se identificaron los Procesos que rigenen la entidad. Estos son en total 11 (once) macroprocesos de los cuales 6 (seis) pertenecen alcore del negocio. A efectos de un resumen de ellos, se presenta la definición de los 2 (dos)macroprocesos involucrados en el análisis y se hace referencia a los otros 9 (nueve). Estos 11(once) macroprocesos se mapearon y graficaron en un “Mapa de Procesos”.PROCESOS DE CORE 1. Captación: Comprende las actividades de identificación, concertación, formalización y negociación con las fuentes de recursos financieros locales y del exterior (fondeo), así como las actividades de recepción y devolución de los fondos captados. Además incluye actividades de ejecución y seguimiento de las condiciones pactadas y obligaciones contraídas. 2. Colocaciones: Comprende las actividades de identificación y suscripción de contratos globales de canalización de recursos financieros con instituciones financieras intermediarias, previa evaluación de riesgos y definición de límites de exposición. Además incluye actividades para la determinación de condiciones financieras activas, colocación de fondos, desembolsos y cobranza, como también las relacionadas con la ejecución y seguimiento de las condiciones pactadas y obligaciones contraídas. 3. Inversiones 4. Fideicomisos y Comisiones de Confianza 5. Cartera Cedida 6. Servicios FinancierosPROCESOS ESTRATÉGICOS 7. Dirigir el Negocio 8. Desarrollo de Nuevos Productos/Negocios FinancierosPROCESOS OPERATIVOS COMPLEMENTARIOS 9. Apoyo al Desarrollo EconómicoPROCESOS ADMINISTRATIVOS Y DE SOPORTE 10. Proveer Recursos CorporativosPROCESOS DE CONTROL 11. Registro y Control OperacionalComo vemos, 6 de los 11 procesos son considerados como procesos principales o procesoscore, los mismos que permiten a la organización lograr sus principales objetivosinstitucionales. Es aquí donde se identificaron 2 de ellos (30%) que se abocan a operacionesde fondeo de la institución (Captación), sobre el cual el Banco genera sus ganancias almomento de colocar dichos recursos captados. Esto quiere decir que una pérdida, en extremo,del 30% de sus ingresos por razón de estas operaciones, puede resultar desastrosa para elsostenimiento financiero de la entidad dentro del mercado.
  • 5. 5A continuación se muestra el mapa de procesos del banco lo cual nos permite conceptualizarel efecto de las operaciones mencionadas: MAPA DE PROCESOS
  • 6. 6 III. DEFINICION SITUACIONALCAUSAS DETECTADASEvaluación de Cartera del primer semestre 2008 – Junio 2008: Total Posibles Colocaciones 60,616,200 Total No Colocaciones 6,341,000 Total Colocaciones Concretadas 54,275,200Se observa que al mes de Junio no se ha cumplido la meta esperada. El monto de PosiblesColocaciones supera los 60 Millones de Dólares. Sin embargo hay No-Colocaciones por6’341,000 Dólares en lo que va del año, generando un déficit en las colocaciones proyectadasde un 10%.Luego del analizar y evaluar la información relevada se identificaron dos causas principalesque generan dicha reducción en las colocaciones: 1. La razón principal del problema es el TIEMPO DE FONDEO en el que el Banco consigue los recursos para luego ser colocados a las Instituciones Financieras (IFI). Los bancos o cajas de primer piso acuden al Banco de Desarrollo en búsqueda de fondos de manera oportuna, algunas de estas transacciones se ve afectada por cierta no disponibilidad del dinero en el momento en el que estas instituciones lo necesitan. El Problema de Tiempo de Fondeo representa el 79% como razón de las no colocaciones de recursos financieros del Banco de Desarrollo. 2. El otro problema es la NO ACTUALIZACIÓN DE LAS TASAS ACTIVAS, con lo cual los grupos negociadores trabajan con tasas activas que son poco atractivas para las Instituciones Financieras, con lo cual descartan la posibilidad de realizar colocaciones a entidades financiera (IFI). La no colocación por problemas de Actualización de las tasas activas en el momento oportuno representa el 21% de las no colocaciones de recursos financieros del Banco de Desarrollo. Se comprobó que se realizaron negociaciones con un tasa activa de colocación por encima de la “Tasa Piso” o “pizarra”, lo cual podría ser aceptable. Sin embargo dichas tasas activas también se encontraban por encima de la tasa promedio mercado y al no haberse concretado las negociaciones se debieron reducir las mismas a fin de lograr las colocaciones de recursos financieros; claro esta que dicha reducción de tasa debe estar siempre por encima de la Tasa Piso o Pizarra calculada.CONCLUSION SITUACIONAL Detectadas que las causas fuertes del deterioro de las colocaciones son dadas por el Tiempo de Fondeo, se deberá efectuar una reducción del timing de fondeo con mejores usos de aplicativos informáticos e información en línea, que permitirán reducir tiempos de ciclo de los siguientes procesos:
  • 7. 7 Proceso Sub Proceso Tiempo de Tiempo de Ciclo Actual Ciclo Meta CAPTACIÓN Cotización e implementación del fondeo 2 días 1 día (recepción de recursos) COLOCACIÓN Negociar la colocación y desembolsar 3 días 2 días (salida de recursos) TOTAL 5 días 3 días Tiempo Meta del Ciclo para Ambos Procesos Relacionados CAPTACIÓN COLOCACIÓN (cotización e implementación (Negociar la colocación y Cliente (IFI) del fondeo) desembolsar) 1 día 2 días Recibe al día 3 su crédito Asimismo, siendo el Ajuste de Tasas Activas un factor de incidencia en esta baja de colocaciones, se deberá implementar información sensible también con los mejores usos de aplicativos informáticos que provean información en línea, tendientes a: a. El uso de unas mínimas Tasas Activas b. Usar el promedio de Tasa activa como referente de las operaciones. c. Usar el promedio de la Tasa Activa de Mercado como referente global de competencia para tomar la mejor decisión de negociación final. Estas acciones deberán reducir, sino eliminar, el 10% de pérdidas en los próximos 6 meses que restan del año, siendo necesaria la utilización de la continuidad de Estadísticas de Control e Indicadores de Gestión con semáforos gerenciales que permitan un estricto cumplimiento de las metas en el inmediato plazo, así como generar alertas previas de incumplimiento de las mismas a fin de corregir los problemas previniendo la materialización de los mismos en el tiempo. Este cuadro de mando puede ser trabajado con el departamento de Análisis y Sistematización del Banco.A continuación vemos un Cuadro Esquemático del proceso de control especificado. Actualización de Tasas Activas -Tasa activa mmínima - piso o pizarra. -Prom. Tasa activa mercado -Prom. Tasa activa del banco 4 5 3 No ajuste de tasas 2 1 activas Estadísticas Indicador Negociar la colocación y y desembolsar- 10 % Colocaciones Negociación de la línea de Fondeo Timing del fondeo 4 5 3 2 1 Cotización e implementación Estadísticas Indicador del fondeo
  • 8. 8 IV. ANALISIS DE LA EMPRESA1. Descripción de la Empresa El Banco de Desarrollo S.A. es una sociedad anónima constituida como empresa de economía mixta, creada el 18 de marzo de 1971 mediante D. L. N° 18807. Cuenta con autonomía administrativa, económica y financiera y su capital pertenece en un 98.7% al Estado Peruano, representado por el Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (FONAFE), dependencia del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) y en 1.3% a la Corporación Andina de Fomento – CAF. Sus operaciones se rigen por el Decreto Legislativo N° 206, modificado por la Ley N° 25382, el DL N° 25694, la Ley N° 24948 - Ley de la Actividad Empresarial del Estado y su Reglamento, DS N° 027-90-MIPRE y por la Resolución Suprema 158-93-EF que aprueba el Estatuto. Asimismo, se rige, con carácter supletorio, por la Ley N° 26702 - Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Ley Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros, modificada por Ley N° 27008 y por la Ley N° 27102 y demás modificatorias, así como por la Ley N° 26887 - Ley General de Sociedades.2. Visión Ser reconocida como la institución financiera del Estado, innovadora y comprometida con el financiamiento del desarrollo económico descentralizado3. Misión Contribuir con el desarrollo sostenible y descentralizado del Perú, participando activamente en el financiamiento de la inversión, el desarrollo del mercado financiero y de capitales, a través de productos y servicios innovadores de alto valor agregado, en beneficio de los diversos agentes económicos del país.4. Procesos Los 11 procesos del Banco de Desarrollo generan a la vez su Plan Estratégico. Como ya se ha verificado en el Mapa de Procesos, tenemos: 1. Captación:(Core) 2. Colocaciones:(Core) 3. Inversiones:(Core) 4. Fideicomisos y Comisiones de Confianza:(core) 5. Cartera Cedida:(core) 6. Desarrollo de Nuevos Productos/Negocios Financieros 7. Apoyo al Desarrollo Económico 8. Dirigir el Negocio (Proceso de Dirección) 9. Servicios Financieros (core) 10. Proveer Recursos Corporativos 11. Registro y Control Operacional Asimismo, se ha señalado que 6 de los 11 procesos son considerados como procesos principales o “core”, los que permiten a la organización el logro de sus principales Objetivos Institucionales.
  • 9. 9 V. DIAGNÓSTICO ESTRATEGICO A. Objetivos EstratégicosA continuación se detallan los objetivos estratégicos en la organización:Perspectiva: Cliente  Incrementar la canalización de recursos financieros al sector de las micro y pequeñas empresas.  Incrementar la cobertura y el alcance de los servicios de desarrollo empresarial en el ámbito regional.  Aumentar la oferta de servicios financieros.Perspectiva: Finanzas  Maximizar la generación de valor a fin de asegurar la sostenibilidad del Banco en el largo plazo.  Incrementar y diversificar las fuentes de ingresos.  Mejorar la productividad.Perspectiva: Procesos Internos  Optimizar los procesos internos estratégicos.  Diseñar nuevos procesos internos para atender a los diversos grupos de interés.  Implementar una nueva plataforma informática.Perspectiva: Aprendizaje y crecimiento  Desarrollar una cultura de innovación.Las perspectivas han sido orientadas estratégicamente según el patrón metodológicosiguiente: Misión ¿Quiénes somos? Cuadro de mando integral Orientación estratégica Visión ¿ Qué queremos ser? Apoyan Objetivos Estratégicos ¿Qué resultados queremos alcanzar? (Balanced Scorecard) Indicadores / Metas Medir ¿Cómo medimos el cumplimiento de objetivos? Iniciativas ¿Qué necesitamos para lograr los objetivos? Control de Gestión
  • 10. 10 VI. BALANCED SCORE CARDEl Cuadro de Mando Integral, en este caso Cuadro de Mando Estratégico, se ha definido delas Perspectivas a seguir según el diagnóstico estratégico anterior. Así tenemos:Cuadro Operativo SIMEG – Cuadro de Mando Estratégico VISION: Ser reconocida como la institución financiera del Estado, innovadora y Indicador Crítico de comprometida con el Desempeño: financiamiento del desarrollo Financiamiento para económico descentralizado inversión e infraestructura para mediana y gran Perspectiva: empresa Finanzas Misión: Contribuir con el Indicador Crítico de Macroprocesos desarrollo Desempeño: Estratégicos: Perspectiva: Aprobaciones a MYPES sostenible y descentralizado • Captación Cliente con cargo a los programas y líneas de financiamiento del Perú, • Colocaciones participando • Inversiones activamente en el Perspectiva: Indicador Crítico de Estrategias • Fideicomisos y Procesos financiamiento Desempeño: Número de Internos de la inversión, el Comisiones de beneficiarios de programas desarrollo del Confianza inclusivos mercado • Cartera Cedida financiero y de capitales, a Indicador Crítico de través de Perspectiva: Desempeño: Ingresos productos y Aprendizaje y por colocaciones e servicios Crecimiento inversiones. Gastos innovadores de Operativos / Ingresos alto valor Financieros agregado, en beneficio de los diversos agentes económicos del país
  • 11. 11 VII. DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS, FACTORES CRÍTICOS y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS B. Esta Fase se inició siguiendo el Ciclo de Planeación Estratégica: FORMULACION EJECUCION EVALUACION Identificar amenazas Análisis del Entorno Identificar Alinear oportunidades RETROALIMENTACION objetivos:Identificar la Mapa visión, estratégico Reformular Control de misión y la VISIÓN, Gestión: objetivos Determinar MISIÓN y medir yestratégicos Indicadores y actuales OBJETIVOS evaluar Identificar metas debilidades Fijar iniciativas Análisis Interno Aplicación BSC Identificar fortalezas Bajo este esquema se inició el desarrollo del Análisis para efectuar el FODA respectivo. ANÁLISIS INTERNO Corporativo • Clasificaciones de riesgo locales: categoría institucional “A” y categoría “AAA” para los instrumentos de deuda Financiero • Crecimiento del activo: incremento de la cartera de créditos de segundo piso • Disminución del adeudado de mediano plazo en moneda extranjera • Concertación de operaciones de cobertura US$/PEN, Forwards • Mejora en los indicadores de rentabilidad Actividad Crediticia • Tendencia decreciente de las colocaciones brutas • Aumento de colocaciones explicado por desembolsos de corto plazo y comercio exterior • Mayor dinamismo de las aprobaciones de créditos en moneda nacional
  • 12. 12 • Incremento de participación de las colocaciones a Instituciones Financieras Especializadas MYPES (IFIEs) • Crecimiento limitado en colocaciones a través de IFIs ANÁLISIS DEL ENTORNOÁmbito Macroeconómico • Consolidación del crecimiento económico • Fortalecimiento de la demanda interna: inversión privada • Inflación anualizada dentro del rango meta propuesto por el BCRP • Estabilidad del tipo de cambio • Balanza comercial superavitaria: crecimiento de las exportacionesÁmbito Político • Estabilidad política • Énfasis en el desarrollo económico de los sectores agropecuario y construcción • Impulso a los sectores de la micro y pequeña empresaÁmbito de Desarrollo Económico y Social • Pobreza extrema • Informalidad • Centralismo • Heterogeneidad tecnológica entre sectores productivos • Atraso agrícola en la sierraPara el Análisis del Entorno se han considerado las diversas fuerzas que intervienendirectamente sobre el quehacer del banco. SUSTITUTOS SUSTITUTOS • Recursos Propios de las • Recursos Propios de las IFIs: altos niveles de IFIs: altos niveles de liquidez liquidez • Limitaciones en el • Limitaciones en el PROVEEDORES – FUENTES crecimiento de la demanda PROVEEDORES – FUENTES crecimiento de la demanda DE FONDEO • Entidades estatales DE FONDEO • Entidades estatales CLIENTES - BENEFICIARIOS competidoras CLIENTES - BENEFICIARIOS • Organismos Multilaterales competidoras • Organismos Multilaterales • IFIs, IFIEs: limitado • Necesidad de crecimiento • IFIs, IFIEs: limitado • Banca Comercial • Necesidad de crecimiento crecimiento • Banca Comercial con nuevos clientes crecimiento con nuevos clientes COFIDE POTENCIALES POTENCIALES COMPETIDORES COMPETIDORES • Organismos Multilaterales • Organismos Multilaterales
  • 13. 13 ANALISIS FODA Una vez levantado el Análisis anterior, se procedió a efectuar el análisis FODA respectivo:FORTALEZAS FORTALEZAS OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES•• Imagen técnica en el ámbito nacional como Imagen técnica en el ámbito nacional como •• Crecimiento esperado de la economía: incremento de Crecimiento esperado de la economía: incremento de extranjero. extranjero. la intermediación financiera la intermediación financiera•• Categoría institucional A, otorgada por las Categoría institucional A, otorgada por las •• Necesidad de financiamiento de la inversión Necesidad de financiamiento de la inversión clasificadoras locales clasificadoras locales productiva yyde infraestructura productiva de infraestructura•• Participación accionaria de Corporación Andina de Participación accionaria de Corporación Andina de •• Preocupación del gobierno en crecimiento de Preocupación del gobierno en crecimiento de Fomento ––CAF Fomento CAF exportaciones en la sierra exportaciones en la sierra•• Especialización en la canalización de recursos Especialización en la canalización de recursos •• Necesidad de desarrollo de cadenas productivas yy Necesidad de desarrollo de cadenas productivas financieros. financieros. productos estructurados productos estructurados•• Capacidad para participar en el mercado de capitales Capacidad para participar en el mercado de capitales •• Posibilidad de efectuar nuevos negocios con Posibilidad de efectuar nuevos negocios con local e internacional. local e internacional. gobiernos regionales yylocales gobiernos regionales locales•• Estructura orgánica simple yyflexible Estructura orgánica simple flexible •• Necesidad de acceso por parte de las pequeñas yy Necesidad de acceso por parte de las pequeñas•• Recursos humanos capacitados Recursos humanos capacitados medianas empresas a recursos de mediano yy largo medianas empresas a recursos de mediano largo plazo en mercado financiero yyde capitales plazo en mercado financiero de capitales •• Apoyo al desarrollo descentralizado. Apoyo al desarrollo descentralizado.DEBILIDADESDEBILIDADES AMENAZAS AMENAZAS•• Vulnerabilidad ante una crisis en el sistema financiero Vulnerabilidad ante una crisis en el sistema financiero •• Competencia entre entidades gubernamentales para Competencia entre entidades gubernamentales para por concentración. por concentración. la atención de los mismos mercados. la atención de los mismos mercados.•• Limitaciones en el crecimiento por marco regulatorio. Limitaciones en el crecimiento por marco regulatorio. •• Desplazamiento Desplazamiento de de intermediarios intermediarios financieros financieros•• Percepción en el mercado de recursos intermediados Percepción en el mercado de recursos intermediados especializados en el sector MYPES. especializados en el sector MYPES. caros caros •• Potencial inestabilidad yy alta volatilidad de variables Potencial inestabilidad alta volatilidad de variables•• Carencia de un soporte informático adecuado a la Carencia de un soporte informático adecuado a la de mercado. de mercado. dinámica de la Corporación dinámica de la Corporación •• Potenciales cambios regulatorios que puedan afectar Potenciales cambios regulatorios que puedan afectar•• Manualidad en los procesos yy falta de integración de Manualidad en los procesos falta de integración de el marco de acción de la organización el marco de acción de la organización la información. la información. Con esta información a nivel Estratégico, todo lo cual aparece también dentro de las descripciones de: Visión, Misión, Valores, Temas Estratégicos, Objetivos, Iniciativas, Estrategias, Tácticas, Políticas, etc. podemos determinar el siguiente esquema general:
  • 14. Ser reconocida como la institución financiera del Estado, innovadora y Visión comprometida con el financiamiento del ¿Cuál es nuestra Visión del futuro? desarrollo económico descentralizado Perspectiva Financiera: Maximizar Del Cliente: Procesos Aprendizaje generación de valor a fin de Incrementar la Internos: Optimizar y crecimiento: asegurar sostenibilidad … canalización … los procesos … Desarrollar una … Metas estratégicas Contribuir con el Si nuestra visión tiene éxito, Productos y servicios Beneficio de los Financiamiento de la desarrollo sostenible y innovadores de alto diversos agentes inversión, desarrollo del ¿en qué seremos diferentes? valor agregado mercado financiero y de descentralizado del económicos del país Perú capitalesFactores críticos para tener éxito Fortalecer el rol Incrementar la Incrementar la Incrementar y ¿Cuáles son los factores críticos promotor y de canalización de cobertura y el alcance diversificar las financiamiento de la recursos financieros al de los servicios de de éxito para alcanzar nuestras inversión e desarrollo empresarial fuentes de ingresos. sector de la micro y Mejorar la Metas estratégicas? infraestructura pequeña empresa en el ámbito regional productividad Indicadores estratégicos Financiamiento para Aprobaciones a Número de Ingresos por Cuales son los indicadores inversión e MYPES con cargo beneficiarios de colocaciones e infraestructura para a los programas y programas inversiones. Gastos críticos que indican nuestra mediana y gran empresa líneas de inclusivos Operativos / Ingresos dirección estratégica? financiamiento Financieros Plan de acción ¿Cuál tendría que ser nuestro Plan de Acción para tener éxito?
  • 15. VIII. MAPA ESTRATÉGICOMisión“Contribuir con el desarrollo sostenible y descentralizado, participando activamente en elfinanciamiento de la inversión y el desarrollo, a través de productos y servicios innovadoresde alto valor agregado.”Visión“Ser reconocida como la institución financiera, innovadora y comprometida con elfinanciamiento del desarrollo económico descentralizado”.Arquitectura del Mapa Estratégico Misión Misión Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva Clientes Clientes Financiera Financiera Perspectiva Perspectiva Procesos Procesos Perspectiva Perspectiva Aprendizaje AprendizajeDesde esta definición de la arquitectura vamos definiendo el entorno de acción:
  • 16. 16 FINANZAS Aumentar la rentabilidad y eficiencia para asegurar su sostenibilidad a largo plazo CLIENTES / BENEFICIARIOS Coadyuvar al éxito del Mejorar los sistemas de proceso de descentralización intermediación financiera, promoviendo la inversión y el fortaleciendo el rol de financiamiento de proyectos agente proveedor de de desarrollo regional recursos para la inversión PROCESOS INTERNOS Mantener la máxima calificación institucional otorgada por las empresas clasificadoras locales APRENDIZAJE Promover un sostenido Y CRECIMIENTO desarrollo institucional Obtener una efectiva sustentado en la capacitación autonomía administrativa y permanente del personal y una económica que permita un adecuada dotación de desempeño eficiente y flexible recursos tecnológicosEfectuando las perspectivas ya enunciadas desde: Indicadores Objetivos Metas Finanzas Misión Misión Indicadores Indicadores Visión Objetivos Objetivos Visión Metas Metas Clientes Procesos Objetivos Objetivos Internos estratégicos estratégicos Indicadores Objetivos Aprendizaje Metas Y CrecimientoSe genera el Mapa Estratégico deseado:
  • 17. Apoyo a la Desarrollo Presencia Desarrollo Mcdo. Maximizar la inversión MYPES descentralizada Financiero y de generación de Financiera Capitales valorClientes Fortalecer rol Incrementar Ampliar Ss. Facilitar acceso promotor y de colocaciones a desarrollo Incrementar y de nuevos financiamiento MYPES empresarial diversificar los participes inversión ingresos Construir red de Contribuir con coordinación y inclusión de Aumentar oferta Mejorar la Propuestas cooperación sectores menos de servicios productividad de Valor favorecidos financierosAprendizaje Procesos Internos Nueva Diseñar nuevos Optimizar plataforma procesos procesos informática internos internosCrecimiento Fortalecer Desarrollo de y competencias cultura de del personal innovación
  • 18. IX. INDICADORESI. Indicadores Estratégicos Plan Operativo INDICADORES DEL PLAN OPERATIVO 2008 1er Trimestre 2008 Unidad de Ejecución Meta Objetivo Estratégico Indicadores medida A mar-08 Año 2008 Fortalecer el rol Financiamiento para US$ MM 55.3 65 promotor y de inversión e infraestructura financiamiento de la para mediana y gran inversión e empresa infraestructura. Incrementar la Aprobaciones a MYPES con US$ MM 71.0 400 canalización de cargo a los programas y recursos financieros líneas de financiamiento al sector de la micro y pequeña empresa Incrementar la Número de beneficiarios de Número 0 3,450 cobertura y el alcance programas inclusivos de los servicios de desarrollo empresarial en el ámbito regional Incrementar y Ingresos por colocaciones e US$ MM 14.5 60 diversificar las inversiones fuentes de ingresos Mejorar la Gastos Operativos / Ingresos Porcentaje 15.1% 19.5% productividad Financieros
  • 19. 19Plan OperativoINDICADORES DEL PLAN OPERATIVO 2008 2o Trimestre 2008 Unidad de Ejecución MetaObjetivo Estratégico Indicadores medida A jun-08 Año 2008 Fortalecer el rol Financiamiento para US$ MM 215.2 65 promotor y de inversión e infraestructurafinanciamiento de la para mediana y gran inversión e empresa infraestructura. Incrementar la Aprobaciones a MYPES con US$ MM 186.6 400 canalización de cargo a los programas y recursos financieros líneas de financiamientoal sector de la micro y pequeña empresa Incrementar la Número de beneficiarios de Número 1,020 3,450cobertura y el alcance programas inclusivos de los servicios de desarrollo empresarial en el ámbito regional Incrementar y Ingresos por colocaciones e US$ MM 26.5 60 diversificar las inversiones fuentes de ingresos Mejorar la Gastos Operativos / Ingresos Porcentaje 17.4% 19.5% productividad Financieros INDICADORES DE GESTION DE NIVEL CORPORATIVO
  • 20. A May A Abr FINANCIERA >= 100% >= 100% Responsable de Unidad de Meta Ejecución % Cump. % Cump. 85%-99% 85%-99% Indicador alcanzar la META medida 2008 May-08 Ene-May Meta Acotado < 85% < 85% Todas las divisiones US$ EVA 6.5 7.4 7.4 594% 100% y departamentos Millones Todas las divisiones US$ EBITDA 13.0 5.1 5.1 233% 100% y departamentos Millones Ingresos financieros A May A Abr US$ (sin incluir diferencia en cambio, reajuste por indexación DN, DI, DD y DF 54.5 23.2 23.2 102% 100% MillonesCLIENTES /BENEFICIARIOS y fluctuación de valor) Margen financiero bruto con respecto a los ingresos >= 100% >= 100% DN, DI, DD y DF Porcentaje 36.0% 37.5% 37.5% 104% 100% financieros 85%-99% 85%-99% Responsable de Unidad de Meta Ejecución % Cump. % Cump. Indicador Costo operacional alcanzar la META Todas las divisiones medida 2008 May-08 Ene-May Meta Acotado < 85% < 85% (Gastos Operativos / Activo Rentable + Fideicomisos, Porcentaje 0.75% 0.72% 0.72% 104% 100% y departamentos Monto de aprobaciones para inversión a través de las promedio) US$PROCESOS INTERNOS DI 140 47 89 187% 100% líneas y programas Millones >= 100% >= 100% US$Monto de aprobaciones por estructuraciones financieras DN Responsable de Unidad de Millones 105 Meta 23 Ejecución 127 520% % Cump. 100% % Cump. A May 85%-99% A Abr 85%-99% Indicador alcanzar la META medida 2008 May-08 Ene-May Meta Acotado < 85% < 85%PROCESOS INTERNOS a la micro y pequeñaMonto de aprobaciones orientadas US$ DI 218 59 155 261% 100% empresa a través de las líneas y programasEstado de avance de los planes de acción que mitigan Millones >= 100% >= 100% Todas las divisiones riesgos clave programados para el periodo Responsable de Porcentaje Unidad de 100% Meta 89% 80% Ejecución % 80% Cump. % 80% Cump. 85%-99% 85%-99% Indicador Monto de aprobacionesacumulada) operaciones PFE y departamentos (meta de nuevas alcanzar la META DD US$ medida 170 1 18 Meta 26% Acotado 26% incluyendo líneas revolventes Millones 2008 May-08 Ene-May < 85% < 85%Cumplimiento del Plan deplanes de de la servicios de Estado de avance de los Trabajo acción que mitiganAPRENDIZAJE Ycapacitadasparalos Certificación Número de personas CRECIMIENTO Todas DPCG las divisiones Porcentaje riesgos clave programados para el periododesarrollo empresarial a 9001:2000 Porcentaje 100% 100% 80% 89% 88% 80% 88% 80% 88% 80% ISO nivel descentralizado (fuera de DD y departamentos Número 39,000 3,722 20,208 124% 100% >= 100% >= 100% (meta acumulada) Lima) 85%-99% Responsable de Unidad de Meta Ejecución % Cump. % Cump. A85%-99% May A AbrAPRENDIZAJE YIndicador plan de trabajo para Número de entidades públicas y privadas a nivel local, CRECIMIENTO Porcentaje de cumplimiento del alcanzar /la META DD DN medida Número 4 2008 3 May-08 5 Ene-May Meta 125% Acotado 100% < 85% < 85% Cumplimiento se han efectuado alianzas estratégicas con las que del Plan de Trabajo para la Certificación DR Porcentaje 100% 77% 88% 88% 88% implementación de Basilea II DPCG Porcentaje 100% 80% 88% 88% 88% >= 100% >= 100% ISO 9001:2000 Número deNúmero de nuevos emisores plan de capacitación Nivel de cobertura del en el mercado de capitales Responsable de DA Porcentaje Unidad de 90% Meta 66% 72% 80% 80% 85%-99% DF contratos 3 0Ejecución 1 % 100% Cump. % 100% Cump. 85%-99% local cuyo agenteIndicador Cumplimiento de estructurador sea fase de culminación de la COFIDE alcanzar la META medida Meta Acotado suscritos 2008 May-08 Ene-May < 85% < 85% Porcentaje de cumplimientoIntegral Core Banking - estabilización del Sistema del plan de trabajo para DINF Porcentaje 100% 89% 85% 85% 85% DR Porcentaje US$ 100% 77% 88% 88% 88% SICOB implementación de Basilea II Saldo de nuevos patrimonios fideicometidos Porcentaje de cumplimiento del plan de trabajo para el DN 259 4 72 64% 64% Nivel de cobertura del plande innovación DA Millones Porcentaje 100% 80% 88% 88% 88% desarrollo de la cultura de capacitación DA Porcentaje 90% 66% 72% 80% 80% Número de nuevas familias asociadas al programa Cumplimiento de culminación de la fase de DD Número 2,400 45 45 8% 8% PRIDER estabilización del Sistema Integral Core Banking - DINF Porcentaje 100% 89% 85% 85% 85%Porcentaje de cumplimiento del plan de trabajo para el SICOB DA Porcentaje 100% 80% 88% 88% 88% desarrollo de la cultura de innovación
  • 21. X. FICHA DE INDICADORES DE GESTIÓN OBJETIVO ESTRATEGICO DE COFIDEObjetivo 1: Fortalecer el rol promotor y de financiamiento de la inversión productiva e infraestructura OBJETIVO ESTRATEGICO DEL ÁREA DE NEGOCIOS IIncrementar las colocaciones con bancos, financieras y arrendadoras. INICIATIVAFinanciamiento de proyectos de inversión productiva. DATOS DEL INDICADORCódigo del indicador Descripción del indicador Unidad de medida Total aprobaciones a favor de bancos, financieras y Miles de USD arrendadorasJustificación del indicador Frecuencia de cálculoMedir el nivel de aprobaciones a favor de bancos, financieras y arrendadoras Trimestral CALCULO DEL INDICADORFórmula: Descripción de la fórmula:Total aprobaciones a favor de bancos, financieras y Sumatoria del total de aprobaciones a favor dearrendadoras bancos, financieras y arrendadoras durante el período bajo analisisFuentes de la información:Propuestas de financiamiento Acuerdos de Comité de Riesgos o Directorio, según los niveles de autonomiaDatos históricos: 2004: 2005: 2006:Metas I Trim 2008 35 M II Trim 2008 35 M III Trim 2008 35 M IV Trim 2008 35 MResponsable de Responsable dealcanzar la meta (Área monitorear y reportar lay/o Unidad) NEG I meta (Funcionario) Juan PerezResponsable de consolidar los resultados Planeamiento
  • 22. 22 XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES A lo largo del análisis y la aplicación de la mitología aprendida en clase, se ha verificado que los Indicadores son el instrumento más eficiente para determinar las estrategias a seguir y el control al detalle de las metas de la Organización. En ese sentido, el Banco del Desarrollo ha presentado sus propios avances en el contexto de un mapa de indicadores pero que no reflejan exactamente la anomalía real detectada, ya que es una realidad la falta de colocaciones al mes de junio 2008.algo que aún no se refleja en sus controles internos. Ante este panorama, el Equipo de Análisis recomienda se haga una Auditoria de Gestión levantando información real de campo, data histórica y análisis cuantitativo de las colocaciones, tipo, tiempos y alcances de los mismos, a fin de determinar con exactitud el foco de atención y la mejor estrategia para eliminar o corregir las variaciones que se pudieran detectar para una sana conclusión del ejercicio presupuestario 2008. EL EQUIPO DE ANALISIS