Estrategias competitivas de michael porter
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Estrategias competitivas de michael porter Estrategias competitivas de michael porter Document Transcript

  • Estrategias Competitivas de Michael PorterLas estrategias competitivas genéricas de Michael PorterEn 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó sulibro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo eninvestigación industrial y que marcó en su momento un hito en laconceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas odefensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de unaindustria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que elautor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia querodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importanterendimiento sobre la inversión.Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final,la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejarque tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstanciasque le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podíanusarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicióndefendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.Esas tres estrategias genéricas fueron:• El liderazgo en costos totales bajos• La diferenciación• El enfoqueEl liderazgo en costos totales bajosEsta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al conceptomuy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a loscompetidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de laestrategia.Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto lacondujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y laprotegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que loscompetidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionabanhasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor máseficiente eran eliminados.Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una altaparticipación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado deuna empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja,como podría ser el acceso a las materias primas.
  • Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicargrandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducirlos márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Poraquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxitode compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker yDu Pont.La diferenciaciónUna segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuerapercibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba comola barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la quecomo resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.El EnfoqueLa tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico declientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. Laestrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones deservir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que loscompetidores de amplia cobertura.Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables deenfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar suestrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en elcentro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégicaextremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidoscomo de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en suparticipación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad demaniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o delenfoque.La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidadaltos. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes sepreguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad almismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de losproductos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacioes grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevocompetidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o siuno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de líneacompleta.En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce paralas nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategiasgenéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventajacompetitiva.
  • Las cinco fuerzas de la industriaEl Análisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado porel economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School MichaelPorter en 1979.Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquierindustria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979y, según el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatroelementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entrelos competidores.(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes.• Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.• Grado de dependencia de los canales de distribución.• Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costesfijos.• Volumen comprador.• Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.• Disponibilidad de información para el comprador.• Capacidad de integrarse hacia atrás.• Existencia de sustitutivos.• Sensibilidad del comprador al precio.• Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.• Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen deIngresos que deja).•(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores. El “poder denegociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de losproveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado deconcentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto deestos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresasextractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen un altopoder de negociación con los clientes. Algunos factores asociados a la segundafuerza son:• Facilidades o costes para el cambio de proveedor.• Grado de diferenciación de los productos del proveedor.• Presencia de productos sustitutivos.• Concentración de los proveedores.• Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).• Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.• Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.• Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del productofinal.*
  • (F3) Amenaza de nuevos entrantes. Mientras que es muy sencillo montar unpequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industriaaeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocoscompetidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factoresque definen ésta fuerza son:• Existencia de barreras de entrada.• Economías de escala.• Diferencias de producto en propiedad.• Valor de la marca.• Costes de cambio.• Requerimientos de capital.• Acceso a la distribución.• Ventajas absolutas en coste.• Ventajas en la curva de aprendizaje.• Represalias esperadas.• Acceso a canales de distribución.• Mejoras en la tecnología(F4) Amenaza de productos sustitutivos. Como en el caso citado en la primerafuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permitenfijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Porotro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares,suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar entre otros, los siguientesfactores:• Propensión del comprador a sustituir.• Precios relativos de los productos sustitutos.• Coste o facilidad de cambio del comprador.• Nivel percibido de diferenciación de producto.• Disponibilidad de sustitutos cercanos.(F5) Rivalidad entre los competidores. Más que una fuerza, la rivalidad entre loscompetidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entrelos competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido seencuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexiónestratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector, normalmentecon el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades denegocio que operan en dicho sector.Análisis de las Estrategias Competitivas de Michael Porter
  • Las Estrategias que Michael Porter nos ofrece son muy buenas y de cierto modo sison ofensivas y defensivas para la empresa, estas estrategias nos ayudan a ver larentabilidad de las industrias. L a Primera de las fuerzas nos habla o se refiere alproducto y al poder de negociación que tienen los compradores con sus clientes,cuales son las formas por la cual se puede generar una mejor venta dependiendosiempre de la calidad del producto.La Segunda Estrategia nos habla del poder de Negociación de los Proveedores,que pueden ser de alguna manera la diferencia de productos entre proveedores yla ayuda que estos mismos nos puedan dar de una u otra forma. La tercerestrategia es muy interesante porqué nos habla acerca de amenazas de un nuevocompetidor dentro del mercado, pero nos dice que para las mega industriasencontrar un competidor directo es muy difícil debido a que las demás industriasno pueden ser capaz de ofrecer un producto de la misma calidad, y si sonextranjeras seria muy difícil la distribución de sus productos.La cuarta Estrategia no habla de cierto modo la competencia que un productopueda tener con el de otra, pero para esto depende de ciertas formas como porejemplo la del cliente (comprador) si el toma la decisión de reemplazar su productopor el de la competencia debido a la calidad o precio que esta puede ofrecer, otrasde las formas seria la de la semejanza que este puede tener o también por laforma mas fácil de adquirirlo. Y la última estrategia habla de la rivalidad directa deempresas que están ubicadas de cierto modo en el mismo lugar, (municipio,departamento, aldea etc.) esto se refiere a que si dos empresas que se dedican alo mismo se encuentran ubicadas en el mismo lugar su rentabilidad será poca.
  • LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS POR MICHAEL PORTEREl economista Michael Porter conceptualizo las bases de la gestión estratégicacon sus propuestas de como una empresa pueden construir una ventajacompetitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva.Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posiciónque los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzascompetitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración delproducto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes,lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica,diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de lacompetencia.La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía paratratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. Laestrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva,cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En elmundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles paravencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:* El liderazgo en costos totales bajos: Luchar por ser el productor líder en costosen la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo).* La diferenciación : Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respectoal de los rivales (Estrategia de diferenciación)* El enfoque: Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de unmercado completo (Estrategias de enfoques y especialización).El liderazgo en costos totales bajosLa estrategia de liderazgo en costes, muy común durante los 70, en parte graciasa la popularidad ganada por la teoría sobre la curva de aprendizaje, estribasimplemente en tener los menores costes unitarios de una industria. Ellopresupone moverse hacia economías de escala (grandes producciones) yconcentración en una serie relativamente corta de productos.La estrategia de liderazgo en costes va, por tanto, íntimamente asociada a la granproducción, al tamaño de empresa grande. Y están claras sus virtudes: permite ladefensa frente a la competencia por la capacidad interna de reducir los precios delos productos manteniendo los márgenes unitarios estándar de la industria. Sepuede ser rentable a menores precios.La diferenciaciónUna segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuerapercibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba comola barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la quecomo resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarsesignificaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades
  • costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad oincrementar el servicio al cliente.El EnfoqueLa tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico declientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. Laestrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones deservir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que loscompetidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba alatender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendocostos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.El modelo de las 5 fuerzas de PorterLas cinco fuerzas de la estrategia competitiva determina la capacidad debeneficio de un sector. Este puede ser intenso en algunos sectores donde larentabilidad que la empresa reciba sobre la inversión no sea muy grande y suaveen otros sectores donde existen rentabilidades elevadas el fin de la estrategia deuna empresa es encontrar un posicionamiento contra estas fuerzas o cambiarlas asu favor. Estas se describen a continuación:1. Amenaza de entrada de nuevos competidoresEl mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras deentrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegarcon nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.2. La rivalidad entre los competidoresPara una corporación será mas difícil competir en un mercado o en uno de sussegmentos donde los competidores estén muy bien posicionados sean muynumerosos y los costos fijos sean altos pues constantemente estará enfrentada aguerras de precios campañas publicitarias agresivas promociones y entradas denuevos productos.3. Poder de negociación de los proveedoresUn mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedoresestén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedanimponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aúnmás complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, notienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica sial proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para unaexplicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso deEvolución de la Planeación Estratégica Tradicional).4. Poder de negociación de los compradoresUn mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bienorganizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muydiferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacersustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de loscompradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios,de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá unadisminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las
  • organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse haciaatrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver ElProceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).5. Amenaza de ingreso de productos sustitutosUn mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales opotenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzadostecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenesde utilidad de la corporación y de la industria.Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras deentrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera,mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidadesque luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra deprecios o para invertir en otros negocios.Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a lacorporación una ventaja competitiva:1. Economías de EscalaEstas economías obligan a que las empresas entren al sector con instalaciones agran escala para poder estar a nivel de sus competidores.2. Diferenciación del ProductoLa creación de una marca es un obstáculo ya que obliga a quien pretenda entrar aun sector a gastar mucho dinero para poder vencer la lealtad de los clientes haciauna marca que ya se encuentra en el mercado.3. Necesidades de CapitalLa necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros es un granobstáculo ya que hay gastos no recuperables de publicidad inicial o deinvestigación y desarrollo.4. Desventaja en Costos independientemente de la EscalaEstas desventajas se basan en la experiencia adquirida por la empresa a travésde los distintos procesos la tecnología aplicada el acceso a mejores proveedoresy las diferentes subvenciones oficiales que favorecen a las empresas ya existentesa un sector.5. Acceso a los Canales de DistribuciónEn cuanto más limitados sean los canales minoristas o mayoristas es mucho másdifícil que una empresa nueva pueda participar en diferentes canales de un sector.6. Política GubernamentalEl gobierno puede llegar a limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas empresasa determinados sectores usando para ello diversos controles como lo sonpermisos acceso a materias primas impuestos entre otros.El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar loscambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y elcambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la
  • desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchasindustrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; losflujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendoa las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho másrápidamente.Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por laacción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevogrito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad.Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápidacontramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.BIBLIOGRAFIAhttps://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:qny2Xkq7utwJ:sabanet.unisabana.edu.co/postgrados/desarrollo_humano/Ciclo_I/aprendizaje/PORTER%25205%2520FUERZAS%2520Y%2520DIAMANTE%2520DE%2520LA%2520COMPETITIVIDAD.doc+michael+porter+5+fuerzas&hl=es&gl=co&pid=bl&srcid=ADGEESiKGsYJP5au3fFCkxDcb1WlldssC6wxuGbIkp7N797MGzb6kIrxRtaElt7nUKK0pGEFLce5xYY0cvnDHzeaLe9Ebl0t0_Aj8BQ0wBoFEVV-P1K_009xECpXkMSWjuFC4mLiYv-C&sig=AHIEtbS2NQLDeTCYDYrm6bbzyaHxUQoupwhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/esyvencom.htmwww.deguate.com/infocentros/gerencia/.../mk16.
  • ESTRATEGIAS COMPETITIVASCapìtulo 1La formulación de la estrategia consiste en relacionar una empresa con suambiente abarcando fuerzas sociales y económicas. Están también se formulan de2 fuerzas: externas e internas y estas afectan a todas las compañías las distintascapacidades de ellas.La intensidad de una industria depende de las 5 fuerzas competitivas, que son:La meta de la estrategia competitiva de una unidad de negocios consiste enencontrar una posición en el sector industria donde pueda defenderse mejorencontrar de estas fuerzas o puede influir en ellas para sacarle provecho.Estas 5 fuerzas competitivas combinadas rigen la intensidad de la competencia yrentabilidad de la industria.Riesgo que entren más participantes. Los nuevos participantes en una industriaaportan más capacidad con el deseo de mayor participación en el mercado ynuevos recursos. Este riesgo dependerá de las barreras actuales contra laentrada, por ejemplo:o Economías de escalao Diferenciación de productoso Necesidades de capitalo Costos cambianteso Accesos a canales de distribución.Esto puede provocar una causa esperada a los competidores, que prevé yrespondan de una manera agresiva para dificultar la posible entrada.La rivalidad de los competidores provoca la manipulación para alcanzar unaposición, utilizando las tácticas de la competencia de precios, introducción deprecios, mejor servicio o garantías a los clientes.Barreras de entrada y salida.DEBILES (entrada) FUERTES (entrada)DEBILES(salida) Rendimientos bajos y estables Rendimientos bajos y riesgososFUERTES(salida) Rendimientos altos y estables Rendimientos altos y riesgososUna vez diagnosticada la competencia y sus causas fundamentales la compañíadebe de realizar una buena estrategia competitiva con acciones ofensivas ydefensivas con el fin de lograr una posición en la que pueda defenderse.o Posicionamientoo Influye en el equilibrioo Estrategia de diversificacióno Análisis estructuralo Aplicación del análisis
  • CAPITULO 2Las estrategias genéricas son estrategias competitivas mostradas en un nivel masgeneral y se identifican 3 estrategias genéricas utilizables en forma individual ocombinadas y estas son:o Liderazgo global en costos: alcanza el liderazgo mediante un conjunto depolíticas funcionales encaminadas a este objeto básico y busca la reducción decostos.o Diferenciación: se diferencia un producto o servicio que se percibe comoúnico con herramientas como imagen, tecnología, etc.o Enfoque o concentración: se centra en un grupo de compradores y adoptaun producto o servicio adaptando su modalidad, se basa en la suposición de quela compañía podrá prestar una mejor atención a su segmento que compite en losmercados.Si una compañía o empresa no desarrolla su estrategia al menos en una de las 3direcciones “se queda estancada en la mitad “ y por lo tanto se halla en unaposición estratégica deficiente.La elección entre las 3 opciones dependerá necesariamente de las capacidades ylimitaciones de la compañía (es difícil que adopte las 3).Existen 2 riegos de usar las estrategias y son:o No obtenerlas o no sostenerlaso La posibilidad de que el valor de la ventaja conseguida con la estrategia seerosione al evolucionar la industria.
  • EJE DE CONTENIDOSINDICE DE CONTENIDOS………………………………………………….INTRODUCCION……………………………………………………………..MARCO TEORICO PRACTICO ……………………………………………ANALISIS E IMPACTOS AINTRODUCCIONMARCO TEORICO 5 FUERZAS DE PORTEREs necesario primero hacer un análisis externo de los factores que influyen en laempresa industrial, denominado Macro entorno.MACRO ENTORNO DE LA EMPRESA:-------------------------------------------------ENTORNO GENERAL-------------------------------------------------INFLUENCIA INDIRECTA---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ENTORNO ESPECIFICO-------------------------------------------------INFLUENCIA DIRECTAEl análisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa sedesenvuelve en el presente y en el futuro. Un buen conocimiento del entornofacilita la toma de decisiones estratégicas. El éxito o fracaso en una determinadaactividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en elque se mueve pueden ayudar o, dificultar.El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es convenientediferenciar entre dos niveles de entorno: el Entorno General (influencia indirecta) yel Entorno Específico (influencia directa).I. ENTORNO GENERALEl entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirectasobre las empresas. Un mismo aspecto puede afectar más a las empresas de unsector que a las de otro o a las empresas de un determinado tamaño o zonageográfica. Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general,que constituyen lo que se denomina análisis PEST (empleando sus iniciales) yson, los siguientes:1. Entorno Político legal.
  • 2. Entorno Económico.3. Entorno Socio-cultural.4. Entorno Tecnológico.II. ENTORNO ESPECIFICO.- LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTEREl entorno específico está formado por aquel conjunto de factores externos y nocontrolables que afectan a la empresa de forma directa en función del sector en elque actúen y de la actividad que realicen.ANÁLISIS PORTER||El análisis de Porter es aquel que nos permite determinar el nivel de competenciaque existe entre las empresas que forman parte de un sector industrial yestablecen que la situación de la competencia depende de cinco fuerzascompetitivas básicas o fuerzas competitivas de PorterLas condiciones de un sectora otro varían según volúmenes, n° de clientes, n° de proveedores, tasas decrecimiento, nivel tecnológico, grado de innovación. La administración harádiferentes énfasis en: precios, calidad, innovación, canales, promoción, marcasetc.Las características económicas y las condiciones competitivas determinan elnivel de utilidad de una industria. El conocer estas variables hacen que se puedallegar a conclusiones sobre si es o no atractiva una inversión en el sector.ELanálisis industrial y competitivo tiene que ver con las siguientes preguntas clave:a) ¿Cuáles son las características económicas predominantes de la industria? b)¿Cómo es la competencia y que tan poderosas son las fuerzas competitivas? c)Cuáles son los impulsores de los cambios en la industria y que efecto tendrán. d)¿Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones competitivas mas Fuertes/débiles? e) ¿Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales? f)¿Cuáles son los factores clave que determinan el éxito competitivo en el entornoindustrial? g) ¿Es atractiva la industria y cuáles son los prospectos pararendimientos superiores al promedio?Una pregunta adicional que podríaplantearse, es ¿Cuál es la estrategia para enfrentar amenazas y aprovecharoportunidades del entorno? ¿Cuál es la estrategia de gestión del entorno? Elobjetivo básico del análisis es identificar el atractivo que pueda tener el sector,cuáles son las probabilidades de éxito y cuál es la estrategia genérica másadecuada para enfrentar las fuerzas del sector que atentan contra la rentabilidadde la empresa.Según Michael Porter, un sector es un grupo de competidores quefabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros, asímismo es el lugar donde se gana o se pierde competitividad por medio de unaestrategia competitiva la cual debe definir y establecer un método para competiren su sector que sea rentable a la vez que sostenible. Sin embargo no existe unaestrategia competitiva universal y solo podrán alcanzar el éxito las estrategiasadaptadas al sector en particular.Porter afirma que existen unas fuerzascompetitivas que determinan si una empresa ganará o no dinero en un sector,determina el potencial de utilidades del sector. Ello se debe a dos tipos derentabilidades, una la rentabilidad estructural, que se da por las condiciones del
  • sector en que opere (por el efecto de las fuerzas competitivas) y la otrarentabilidad es la administrativa, por la acción de sus directivos, o por la posiciónde la empresa frente al sector. Algunos llegan a afirmar que la rentabilidad estárelacionada en una tercera parte por el sector en que opere y dos terceras partespor la forma en que se posiciona la empresa en el sector. La rentabilidad tiene dosvectores el PRECIO Y EL COSTO y todas las fuerzas competitivas actúanafectando o el precio o el costo. El peso de la fuerza depende de cómo afecte elprecio o el costo. La meta es conseguir una posición en el sector industrial dondepodrá defenderse mejor de esas fuerzas competitivas, influir en ellas para sacarlesprovecho. Lo importante es observar las fuerzas competitivas y analizarlas desdeuna perspectiva estratégica, identificando cuál es su posición frente a cada una delas 5 fuerzas. ¿Cuál es su estrategia frente a los sustitutos? ¿Frente a las barrerasde entrada? ¿Cómo enfrentará la rivalidad de los competidores yaestablecidos?(Estrategia competitiva. Michael Porter). En un sector todo escompetencia, las empresas se ven amenazadas por los competidores según elGRADO DE RIVALIDAD que ejercen; por SUS CLIENTES según el poder quetengan para hacer bajar el precio o hacer elevar la calidad, cuando un distribuidorexigen una alta comisión ; por SUS PROVEEDORES, cuando tienen poder parasubir los precio de los insumos, bajar la calidad, subir el arriendo, subir el preciode la luz, el agua, cuando los empleados son un grupo fuerte que presiona alza desalarios; por los PRODUCTOS SUSTITUTOS cuando llegan al mercado imitandoy satisfaciendo la necesidad de otra forma; y por las facilidades o no de ingresar alsector, lo que aumentará o no el nivel de competencia.“La estrategia competitivatiene que ver con tomar acciones defensivas u ofensivas para establecer unaposición defendible en la industria, para afrontar eficazmente las 5 fuerzascompetitivas y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversión parala compañía” (Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectoresindustriales y de competencia. Michael E Porter. CECSA. 2.000, pg 49) ANALISISDE LAS FUERZAS COMPETITIVAS. Un perfil de mercado deberá incluirsecciones que traten sobre las características de la industria y los perfiles de loscompetidores. * Características de la industria: Para evaluar las fuerzas quecrean el entorno competitivo dentro de una industria, los gerentes de marketingnecesitan información relacionada con: * Tamaño y tasa de crecimiento de laindustria * Productos sustitutos * Proveedores de la industria * Clientesprincipales * Fabricación y distribución * Condiciones sociales y económicasque afectan la industria * Barreras para ingresarLas dos fuentes más utilizadaspara reunir información competitiva son los diarios comerciales y las bases dedatos externas. * Perfiles del competidor: Una manera de sintetizar los resultadosdel perfil de un competidor es a través de la matriz de fortalezas del competidor.Las destrezas y los recursos relevantes en la matriz aparecen listados en un ordende importancia aproximado; luego figuran posicionados los principalescompetidores en cada dimensión.En algunos casos, también se realiza el análisisde las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (FODA) de loscompetidores. El objetivo es determinar en dónde permanecen los competidoresen relación con la firma.Al analizar las ventas de una compañía y sus utilidades, se
  • puede observar que algunas con $ 100 millones de activos, ganan $ 15 millones yotras con 500 MM en activos ganan los mismos 15 millones. La explicación puedeestar por el lado de la rentabilidad estructurado del sector en el que opera, en unoy otro sector las fuerzas competitivas obran de manera distinta o de otra manera.En la actualidad, la habilidad de los diversos agentes de las compañías, está encrear ventajas competitivas futuras con mayor rapidez de lo que tardan enimitarlas sus competidores, lo cual hace relación al Intento Estratégico, que señalaque una compañía debe dedicarse a continuar mejorando a fin de ser un ganadoren la lucha competitiva.Existen dos cuestiones importantes que sostienen laelección de la estrategia competitiva. La primera es el atractivo de los sectoresindustriales para la utilidad a largo plazo y los factores que lo determinan. Notodos los sectores industriales ofrecen iguales oportunidades para un lucrosostenido, y su ganancia inherente es un ingrediente esencial para determinar lautilidad de una empresa. La segunda cuestión central en la competitividadestratégica son los determinantes de una posición competitiva relativa dentro deun sector industrial. En la mayoría de los sectores industriales, algunas empresasson mucho más lucrativas que otras, sin importar cuál pueda ser la utilidadpromedio dentro del sector. |Análisis estructural de los Sectores Industriales.La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionara una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muyamplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave delentorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite.Dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas delsector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de lasempresas para enfrentarse a ellas.La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzascompetitivas básicas. La acción conjunta de estas fuerzas determina larentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades semide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sectorindustrial, es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defendersemejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.La clave para la formulación de la estrategia es cavar por debajo de la superficie yanalizar las fuentes de cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentessubyacentes de la presión competitiva, marca los puntos fuertes y débiles de laempresa, refuerza la posición en su sector industrial, aclara las áreas en donde loscambios de estrategia pueden producir los mejores resultados y señala las áreasen donde las tendencias del sector industrial prometen tener la máximaimportancia, sea como oportunidades o como amenazas.Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia.Adoptamos la definición operante de un sector industrial como el grupo deempresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí.La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajarla tasa de rendimiento sobre la inversión del capital hacia la tasa competitiva de
  • rendimiento mínimo, o según los economistas el rendimiento que obtendría laempresa “perfectamente competitiva”. La interacción de las fuerzas competitivasen un sector industrial determina el grado hasta el cual esta reinversión de capitalocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y, consecuentemente,la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio.Las cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en unsector industrial va más allá de los simples competidores. Los clientes,proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos “competidores” paralas empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia,dependiendo de las circunstancias particulares.Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidadcompetitiva así como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas máspoderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de laformulación de la estrategia.Cada una de las empresas tendrá puntos débiles y fuertes únicos al considerar laestructura de su sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmentecon el tiempo. El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto departida para el análisis estratégico.Varias características de importancia, económicas y técnicas son relevantes pararobustecer y determinar cada fuerza competitiva.En el método de Porter, la clave está en identificar las principales fuerzascompetitivas y evaluar su impacto sobre la empresa.Las cinco Fuerzas son:F1: AMENZA DE INGRESOF2: INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORESEXISTENTES.F3: PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.F4: EL PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES O COMPRADORES.F5: El PODER DE NEGOCIACIÓN QUE EJERCEN LOS PROVEEDORES.1. AMENAZA DE INGRESO.La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aporta capacidadadicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y, con frecuencia,recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos delos fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad.La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para elingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidoresexistentes que debe esperar el que ingresa.Barreras para el ingreso:* Economías de escala. Las economías de escala se refieren a las reduccionesen los costos unitarios de un producto (u operación o función que entra en laelaboración de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto porperiodo. Las economías frenan el ingreso obligando al que pretende hacerloproducir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reacción por parte de las
  • empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequeña y aceptar unadesventaja en costos, ambas opciones indeseables.Las unidades de empresas sectores múltiples pueden ser capaces de alcanzareconomías similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones ofunciones sujetas a la reducción de costos por volumen, con otros sectores de laempresa.* Diferenciación del producto. La diferenciación del producto quiere decir que lasempresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes,lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias delproducto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. Ladiferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan enél, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Esteesfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma unlargo periodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marcason en particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso.* Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financierospara competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capitalpara publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación ydesarrollo. El capital puede ser necesario no sólo para las instalaciones deproducción sino también para cosas como crédito al cliente, inventarios o paracubrir las pérdidas iniciales.* Costos cambiantes. Una barrera para el ingreso es la creada por la presenciade costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer elcomprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes puedenincluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipoauxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, lanecesidad de ayuda técnica como resultado de depender del apoyo ingenieril delproveedor, rediseño del producto, o incluso costos psíquicos por terminar unarelación.* Acceso a los canales de distribución. Se puede crear una barrera para nuevosingresos por la necesidad de éstos de asegurar la distribución para su producto. Algrado en que los canales lógicos de distribución para el producto ya hayan sidoservidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a loscanales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignacionespara publicidad compartida, y similares, lo cual reduce las utilidades.Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados enalgunas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en lascuales el canal sólo identificado con un fabricante en particular. En ocasiones estabarrera para el ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene quecrear un canal de distribución completamente nuevo.* Desventajas en costo independientes de las economías de escala. Lasempresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por loscompetidores de nuevo ingreso, independientes de las economías de escala. Lasventajas más críticas son factores tales como:
  • a) Tecnología de producto patentado: se mantiene la propiedad de losconocimientos del producto o de sus características de diseño mediante patenteso secreto.b) Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden habercontratado las fuentes más favorables y/o haber atado pronto sus necesidadesprevisibles a precios que reflejan una relación de la oferta y demanda menor a lareal.c) Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haberposesionado las ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercadosubieran los precios para captar su valor total.d) Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a lasempresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.e) Curva de aprendizaje o experiencia: en algunos negocios, existe la tendenciaobservada de que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere másexperiencia acumulada en la elaboración de un producto. Los costos bajan debidoa que los trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes.Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y si las empresasestablecidas, pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera alingreso. Las empresas de ingreso reciente, sin ninguna experiencia, tendráncostos más elevados que las empresas establecidas, y deben soportar grandespérdidas de iniciación porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales alcosto, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas establecidas con elriesgo de no lograrlo.f) Política gubernamental. Otro aspecto importante que representa una barrerade ingreso es la política gubernamental. El gobierno puede limitar o inclusoimpedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia ylimitaciones en cuanto al acceso a materias primas.Reacción Esperada.Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reacción de loscompetidores existentes también influirán como una amenaza al ingreso.Las condiciones que señalan la alta posibilidad de represalias para el ingreso yque por lo tanto lo demoran, son las siguientes:* Históricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los queingresan.* Empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse.* Empresas establecidas con gran compromiso en el sector y activos de pocaliquidez inmovilizados.* Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de éste paraabsorber nuevas empresas sin deprimir las ventas.Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso.La condición del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importanteconcepto hipotético llamado el precio disuasivo al ingreso: la estructuraprevaleciente de precios que apenas equilibre los beneficios potenciales derivadosdel ingreso junto con los costos esperados de salvar las barreras al ingreso
  • estructurales aunadas al riesgo de la posible reacción de la competencia. Si elnivel de precios existentes es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los queingresan podrán pronosticar utilidades superiores al promedio al entrar. Como esnatural, el precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras de losque ingresan y no solamente de las condiciones presentes.Características de las barreras de ingreso.1. Las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varían lascondiciones descritas anteriormente.2. Aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera delcontrol de la empresa, las decisiones estratégicas de la empresa también tienenun gran impacto.3. Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitansalvar la barrera de ingreso a un sector en forma más barata que a otras.2. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORESEXISTENTES.La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición –utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias,introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de lagarantía-. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sientenla presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de lossectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectosobservables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o losesfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas sonmutuamente dependientes. Este patrón de acción y reacción puede o no dejar a laempresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posición. Si lasjugadas y contra-jugadas tienen una escalada, entonces todas las empresas delsector industrial pueden sufrir y terminar en peores condiciones que antes.* Gran número de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el númerode empresas es numeroso, la posible rebeldía es grande y por lo general algunasempresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando hayrelativamente pocas empresas, si están más o menos equilibradas en cuanto atamaño y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que están propensasa pelear con recíproca correspondencia y a tener los recursos para represaliassostenidas y enérgicas.* Crecimiento lento en el sector industrial. El crecimiento lento en el sectorindustrial origina que la competencia se convierta en un juego por mayorparticipación en el mercado para las empresas que buscan expansión.* Costos fijos y de almacenamiento son elevados. Los costos fijos elevadoscrean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cualsuele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad enexceso.* Falta de diferenciación o costos cambiantes. Cuando se percibe al producto oservicio como o casi sin diferenciación, la elección por parte de los compradores
  • está basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado unaintensa competencia por precio y servicio.* Incrementos importantes de la capacidad. Cuando las economías de escaladictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, lasadiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente el equilibrio de la oferta ydemanda del sector industrial.* Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orígenes,personalidades y relaciones con sus compañías matrices, tienen diferentesobjetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y puedencontinuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Pueden tener dificultadesal interpretar con precisión sus intenciones mutuamente, y para acordar unconjunto de “reglas de juego” para el sector industrial. Las decisiones estratégicasadecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros.* Intereses estratégicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se vuelveaun más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito.* Fuertes barreras de salida. Las barreras de salda son factores económicos,estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en losnegocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobrela inversión. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:1. Activos especializados.2. Costos fijos de salida.3. Interrelaciones estratégicas.4. Barreras emocionales5. Restricciones sociales y gubernamentales.* Rivalidad cambiante. Los factores que determinan la intensidad de la rivalidadcompetitiva pueden cambiar y cambian. Un ejemplo muy común es el cambio en eldesarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo. En tanto queun sector industrial maduro disminuye su tasa de crecimiento, resultado en unarivalidad intensa, utilidades declinantes y (con frecuencia) una sacudida.3. PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un sentidogeneral, con empresas que producen artículos sustitutos. Estos limitan losrendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre losprecios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. Cuantomás atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por lossustitutos, más firme será la represión de las utilidades en el sector industrial.Los sustitutos no sólo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que tambiénreducen la bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempos de auge.La identificación de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos quepuedan desempeñar la misma función que el producto en el sector industrial. Enocasiones, el hacer esto puede ser un trabajo sutil, y una que lleva al analista acampos aparentemente sin relación con el sector industrial.Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que estánsujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto delsector industrial; o los producidos por sectores industriales que obtienen elevados
  • rendimientos. En este último caso, los sustitutos suelen entrar rápidamente enescena sin algún desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa unareducción de precios o mejora de su desempeño. El análisis de tales tendenciaspuede tener importancia al decidir si se trata de atacar estratégicamente o planearcon él una estrategia como una fuerza clave inevitable.4. EL PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES O COMPRADORES.Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios,negociando por una calidad superior o más servicios, y haciendo que loscompetidores compitan entre ellos –todo a expensas de lo rentable de la industria.Un grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias siguientes:* Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas delproveedor.* Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracciónimportante de los costos o compras del comprador. Aquí los compradores estándispuestos a invertir los recursos necesarios para comprar a un precio favorable yen forma selectiva.* Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o nodiferenciados. Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrarproveedores alternativos, pueden colocar a una compañía contra otra.* Si enfrentan costos bajos por cambiar de proveedor.* Devengan bajas utilidades. Las bajas utilidades presionan fuertemente paradisminuir los costos de compra.* Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás. Si loscompradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble deintegración hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la negociación.* El producto del sector industrial no es importante para la calidad de losproductos o servicios del comprador. Cuando la calidad de los productos de loscompradores está muy afectada por el producto del sector industrial, loscompradores son por lo general menos sensibles a los precios.* El comprador tiene información total. Si el comprador tiene informacióncompleta sobre la demanda, precios de mercados reales e incluso de los costosdel proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora quecuando la información es pobre.Alteración del poder de compra.Todos los factores descritos anteriormente, cambian con el tiempo o comoresultado de las decisiones estratégicas de una empresa, como es natural, elpoder de los compradores puede aumentar o disminuir.La elección de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarsecomo una decisión estratégica vital. Una empresa puede mejorar su posiciónestratégica encontrando compradores que tengan un poder de compra mínimopara influirla en forma adversa. Rara vez todos los grupos de compradores a losque vende una empresa disfrutan de igual poder. Incluso si una empresa vende enun solo sector industrial, por lo general existen segmentos dentro de ese sectorque ejercen menos poder que otros.
  • 5. El PODER DE NEGOCIACIÓN QUE EJERCEN LOS PROVEEDORES.El peligro del proveedor único vulnerabilidad frente a los proveedores. ¿Si elproveedor me dice que no me vende más o se integra hacia delante, que puedepasar con mi empresa? Los proveedores ejercen poder sobre los participantes siamenazan con elevar los precios o con disminuir la calidad o el servicio queofrecen y limitar las cantidades vendidas. El poder de negociación de losproveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria,especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando sóloexisten unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo porcambiar de materias primas es especialmente caro. Con frecuencia, losproveedores y los productores hacen bien en ayudarse mutuamente con preciosrazonables, mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a tiempoy costos bajos de inventarios, reforzando así la rentabilidad a largo plazo paratodas las partes interesadas.Las empresas pueden seguir una estrategia de integración hacia atrás paraadquirir el control o el dominio de los proveedores. Esta estrategia esespecialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiadocaros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en formaconsistente. Por regla general, las empresas pueden negociar términos másfavorables con los proveedores cuando la integración hacia atrás es una estrategiabastante usada por las empresas rivales de una industria.Influyen en los costos de producción, mientras menos proveedores haya, su podertiende a ser mayor. La mayoría de las empresas tienen un solo proveedor deagua, luz y en consecuencia tienen que aceptar el precio y los términos que elproveedor ofrezca. Existen diferentes mercados proveedores como: mano de obra,materia prima, maquinaria y otros insumos para la producción, y su revisiónpermite determinar y valorar el poder de negociación del proveedor.Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan enun sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de losproductos o servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir losbeneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo consus propios precios.Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:* Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sectorindustrial al que vende.* Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la ventaen su sector industrial.* Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.* Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante parael negocio del comprador.* Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costospor cambio de proveedores.* Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración haciadelante.
  • MAPA MENTALCONCLUSIONES:Hay un dicho popular que dice, conoce a tu enemigo y vencerás. Este modelo decompetitividad que Porter nos propone, nos permite conocer el nivel competenciade determinado sector industrial en todos los campos como son: Amenazas denuevos ingresos, rivalidad entre competidores, presión de productos sustitutos,poder negociador de los compradores, poder negociador del los proveedores ycon ello a su vez permite a las empresas, establecer estrategias para superar a lacompetencia y lo primordialmente mantenerse su nivel de productividad y utilidadque es lo que toda empresa busca.Es muy necesaria la aplicación del modelo de las cinco fuerzas competitivas deMichael Porter en nuestras empresas, porque con ello se podrá determinar larentabilidad de un determinado sector y a su vez se podrá establecer con claridadlas estrategias a seguir con ventaja en relación a otras empresas. Estos modelosson simples y comprensibles y de fácil aplicación a todo nivel, lo que nos permitedesarrollar un análisis amplio de la competencia.Porter, tiene la capacidad para representar conceptos complejos en formatosrelativamente fácil acceso . A pesar de que sus modelos están respaldados poralgún modelo complejo, los modelos en sí son simples y fácilmente comprensiblesen todos los niveles. Debido a la sencillez es que se puede desarrollar un análisisamplio y sofisticado de la posición competitiva.Este modelo también nos permite como empresa encontrar una posición en undeterminado sector industrial, para con ello estar prevenidos contra estas fuerzascompetitivas o dependiendo de factores, estas fuerzas inclinarlas a su favor.La Productividad y la Competitividad, son para él, la base de un crecimientoeconómico.BIBLIOGRAFIA:DAVID Fred R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica (9a ed). México:Pearson Educación.HITT Michael A. DUANE IRELAND R. y HOSKISSON Robert E. (2003)Administración estratégica. Competitividad y conceptos de globalización. (5ª ed).México: International Thomson Editores.NICHOLSON, Walter. (1997) Teoría macroeconómica. Principios básicos yaplicaciones. (6a ed). España:PORTER, Michael. (1995). Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis de lossectores industriales y de la competencia. México: CECSA.THOMPSON, Arthur A, STRICKLAND, A. (2001). Administración estratégica,conceptos y casos (11a ed). México: McGraw-Hill
  • Thomson Strickland. Administración estratégica. Conceptos y casos. Mc Graw Hill.2.001. 11ª edicion Mexico.PORTER, Michael. La Ventaja Competitiva de las Naciones 1999.www.elergonomista.com/3ab09.html -