Au-delà de l'Agile : Retour d'expérience Lean IT

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  • (?) nous venons du monde agile\n\n
  • nous avons trouvé des limites :\n- satisfaction client \n- on manque souvent la finalité (on se contente de faire des stories)\n- lien avec l'entreprise ?\n- et en dehors du développement logiciel ?\nNous avons décidé de nous lancer à la découverte du lean, voici ce que nous avons appris.\n
  • (rapide) Quand on découvre le lean : compliqué, beaucoup de concepts et d’outils.\n
  • Phénomène des aveugles et de l’éléphant : chacun y voit la partie qu’il est en train d’explorer.\nL’erreur la plus fréquente : le lean est un ensemble d’outils pour améliorer un processus.\nNous avons eu la chance d’être formés par des experts du domaine, qui nous ont permis de réaliser à quel point le lean était plus profond que cela.\nVoici ce que nous avons appris.\n
  • Le lean est un modèle d’organisation pour une entreprise qui a décidé de gagner sur le marché en étant meilleure que les autres.\n3 piliers :\n- satisfaire… : l’entreprise va gagner parce que les clients voudront ses produits ou ses services\n- réduire… :\n- développer… : on gagne parce qu’on a des collaborateurs experts de leur domaine, et qui savent résoudre des problèmes ensemble\n
  • Le lean = être clair sur ses objectifs pour les atteindre.\nOn parle de réduction de coûts, mais ce n’est pas le premier levier. (Décrire la spirale mortelle de la réduction des coûts)\nPremière question : où est la valeur\nEn IT : mettre l’utilisateur en situation de gagner \n- Utilisateur externe : on vendra plus\n- Utilisateur interne : il contribuera à faire gagner l’entreprise sur le marché.\n
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  • Help Desk : 20 personnes qui répondent aux demandes d’aide de support IT de toute la banque.\nL’expérience initiale est terrible. Longues attentes. Anecdote de l’appel au moment du déjeuner.\nJ’écoute des appels : client excédé après 40 minutes d’attente quand l’opérateur lui dit qu’il ne sait pas lui répondre.\nSondage auprès des utilisateurs : dans 40% des cas, la réponse vient trop tard ou est insuffisante.\n
  • Comment s’y prendre ? Première chose : clarifier les attentes.\n1. D’abord, je ne veux pas appeler le support.\n2. Si j’appelle, réponse au bout de 3 sonneries max (pas 30 minutes, et je ne veux pas qu’on m’explique qu’il y a d’autres appels)\n3. L’opérateur est agréable et me donne immédiatement une réponse qui résout définitivement mon problème.\n
  • On transforme les plaintes précédentes en problème concret : chiffres.\nPrincipe : l’équipe suit ces chiffres au quotidien.\nC’est son score. “Est-ce qu’on a été bons aujourd’hui” ?\nSi ce n’est pas le cas, l’équipe va essayer de comprendre pourquoi.\n
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  • Attention, pas facile. Se battre pour : \n- modification du système de menus téléphoniques\n- \n
  • On est bien sur : satisfaire le client + réduire les délais / coûts + en développant les collaborateurs\n
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  • Là encore : satisfaire client + réduire délais / coûts + développement des collaborateurs\n
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  • nous avons trouvé des limites :\n- satisfaction client \n- on manque souvent la finalité (on se contente de faire des stories)\n- lien avec l'entreprise ?\n- et en dehors du développement logiciel ?\nNous avons décidé de nous lancer à la découverte du lean, voici ce que nous avons appris.\n
  • nous avons trouvé des limites :\n- satisfaction client \n- on manque souvent la finalité (on se contente de faire des stories)\n- lien avec l'entreprise ?\n- et en dehors du développement logiciel ?\nNous avons décidé de nous lancer à la découverte du lean, voici ce que nous avons appris.\n
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  • Au-delà de l'Agile : Retour d'expérience Lean IT

    1. 1. Au delà du développement AgileRetour dexpérience Lean IT Antoine Contal antoine.contal@operae.fr 27 mai 2011 Régis Medina regis.medina@operae.fr
    2. 2. Au-delà du développement agile Vision utilisateur ? Bénéfice pour l’entreprise ? En dehors du développement ? 2
    3. 3. Qu’est-ce que le lean ? Standardized work Andon Just in time SMED 5S Work standards Heijunka Jidoka Small batches Kanban AutonomationContinuous improvement TWI Cycle time Poka yoke TPM Bottleneck Push One-piece flow Muri PDCA Gemba Five whys Hoshin kanri Muda A3 Kaizen Pareto charts Teamwork Pull Red bins 4m Takt Toyota Way Genchi Genbutsu Mura Lead time Work cells Value stream mapping Kaikaku Overall process effectiveness Muri Visual management Catch-ball 3
    4. 4. Qu’est-ce que le lean ? 4
    5. 5. Une stratégie d’entreprise Satisfaire le client en livrant un produit/service d’une qualité irréprochable Réduire les délais et les coûts par l’élimination des gaspillages En développant les collaborateurs par la résolution de problèmes 5
    6. 6. Satisfaire le client 6
    7. 7. Réduire les délais et les coûts Customer Satisfaction Highest quality / Shortest lead time / Lowest cost Just in Involvement Jidoka Time Standardized work Heijunka Kaizen Toyota Production System Un idéal de fonctionnement 7
    8. 8. Développer les collaborateurs Challenge Respect Kaizen Continuous Respect for improvement people Teamwork Go & See Toyota Way Un idéal de management 8
    9. 9. Une pratique quotidienne Visualiser la production pour révéler les problèmes Réagir immédiatement Résoudre les problèmes un par un Pour améliorer les pratiques de management 9
    10. 10. Déployer le lean Développer la pratique du kaizen chez chaque collaborateur 10
    11. 11. Retour d’expérience Direction IT IT 1000 personnes Production Applications MOA MOE Fournisseurs 11
    12. 12. Feuille de route “L’organisation IT répond complètement et rapidement à mes requêtes de support” Support “Le système fonctionne parfaitement” “Le système est adapté à mon usage” Maintenance “Le système supporte ma propre amélioration” Projets 12
    13. 13. Support 13
    14. 14. Attente client “L’organisation IT répond complètement et rapidement à mes requêtes de support” 14
    15. 15. Le problème 325 30 min 0 1 min Appels perdus Temps moyen d’attente max # par jour # par jour 90% 55% % réponse au premier appel 15
    16. 16. Séparer les flux 325Appels perdus Analyse des attentes # par jour Ecoutes d’appels Typologies d’appels Stabilité Vérification Standard Séparation de flux ➔ Accélerer les plus simples 16
    17. 17. Standardiser et former 90% 55% % réponse au premier appel Tickets Préparation standards Suivi compétences Suivi indicateurs Formations rapides sur le terrain 17
    18. 18. Résultats 325 75% 4 min 55% 1min30 40 Appels perdus % réponse Temps moyen d’attente # par jour au premier appel # par jour 18
    19. 19. Enseignements Gestion de flux / gestion de la charge “Vitrine de l’IT” ‣ Opérateur expert ‣ Moins de stress 19
    20. 20. Maintenance 20
    21. 21. Attente client “L’organisation IT répond complètement et rapidement à mes requêtes de support” “Le système fonctionne parfaitement” 21
    22. 22. Le problème Incidents 29 4.5 j 7j 16 j 25 10 3 1 Volume Lead time Lead time Lead time Stock #incidents / mois sévérité 1 sévérité 2 sévérité 3 Support 120 13 j 1 Volume Lead time #tickets / mois 22
    23. 23. Accélérer la résolution des incidents 4.5 j 1.75 Lead time sévérité 1 Voir le traitement des incidents Se mettre d’accord sur les étapes Analyse Correction en attente en cours en attente en cours Vérifier les résultats “Voir la production” 23
    24. 24. Réduire le nombre d’incidents 29 Volume#incidents / mois Analyser chaque Identifier des incident familles Protéger le client Vérifier les résultats Standard de Planning des vérification vérifications 24
    25. 25. Résultats Atelier Bilan Mars Avril Mai Juin Juillet Août Incidents 29 4.5 j 7j 16 j 25 19 10 3 3j 6j 1 1 1j 3 Volume Lead time Lead time Lead time Stock #incidents / mois sévérité 1 sévérité 2 sévérité 3 Support 120 13 j 80 1 21h Volume Lead time #tickets / mois 25
    26. 26. Enseignements Teamwork et management visuel Puissance des solutions locales Moins de stress 26
    27. 27. Projets 27
    28. 28. Attente client “Le système supporte ma propre amélioration” 28
    29. 29. Le problème Projets livrés Délais # par an dépassement Qualité # tests “non right first time” 29
    30. 30. Analyse des causes Exigences Spécifications Tests Voir les problèmes de délais Voir les problèmes de qualité 30
    31. 31. “Pull” Master plan global Contenu Date Jalons projet Suivi quotidien 31
    32. 32. Suivi Visualiser la production pour révéler les problèmes Réagir immédiatement Résoudre les problèmes un par un Pour améliorer les pratiques de management 32
    33. 33. EnseignementsChef de projet Teamwork et management visuel Produire pour qui ? Quoi ? Pour quand ? ChecklistsMaitrîse d’ouvrage Interviews client Structurer les spécifications 33
    34. 34. Conclusion 34
    35. 35. Au-delà du développement agile Vision utilisateur Bénéfice pour l’entreprise En dehors du développement 35
    36. 36. Leçons “Esprit agile” généralisé Retrouver l’implication des équipes 36
    37. 37. Pas si facile ! Outils sensibles Montrer les problèmes Prendre le temps de les résoudre Révèle des problèmes profonds 37
    38. 38. Et lundi ? Quels gaspillages est-ce que j’inflige à mes clients ? 38
    39. 39. Merci ! Antoine Contal antoine.contal@operae.frhttp://www.operae.fr Régis Medina regis.medina@operae.fr 39

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