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Manager la transformation lean par les chiffres
 

Manager la transformation lean par les chiffres

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    Manager la transformation lean par les chiffres Manager la transformation lean par les chiffres Presentation Transcript

    • Manager la transformation lean par les chiffres
    • « Au fond, seules les équipes avec la bonne information sont capables de prendre des décisions vraiment intelligentes. »
      Orest J. Fiume
    • Pourquoi ?
      Pourquoi mettez-vous en place un petit train ?
      Pourquoi faites-vous du lean ?
    • Quel bénéfice va en tirer votre entreprise ?
    • Pourquoi mettez-vous en place un petit train ?
      Avoir un petit train
      Contribuer à la réduction de stock
      Augmenter la trésorerie
      a
      a
    • « Sans liberté d'action, nous ne pouvons construire notre avenir ; sans bénéfice, nous ne pouvons préserver notre liberté d'entreprendre. »
      extrait des 5 principes du groupe Mars
    • Que savez-vous de la stratégie de votre entreprise ?
    • 1990 30M$
      1991
      Unestratégie simple
      Etre le leader des fournisseurs pour nos clients et l’une des 10 premières entreprises les plus réactives dans notre domaine.
      2000 770M$
    • Constantly strengthen our base operations
      100% customer service
      50% reduction in defects -each year
      20% productivity gain -each year
      20x inventoryturns
      20% profit sharing
      Visual control and “5Cs” (clean, categorize, cart away, consistency and commitment)
      Double in size every 3-5 years
      Pursueselective acquisitions
      Use QFD to introduce new products every month
    • Les mesures définissent les conditions du succès.
      Les mesures impactent les comportements.
    • Quel est votre objectif principal pour cette année ?

    • CMMI niveau 3
      Le niveau 3 est Ajusté. À ce niveau, l’organisation dispose d’un ensemble de processus standards qui sont ajustés par chaque projet, selon le contexte client propre, avec des règles fixées par l'organisation. Les processus standards sont développés, maintenus, supportés et leur application contrôlée par un groupe processus (le SEPG - Software/System Engineering Process Group ou EPG). Chaque projet capitalise son expérience et permet de bonifier le capital collectif. C'est aussi à ce niveau que les cycles de vie et processus d'ingénierie sont standardisés par typologie de projet.
      Le niveau 3 repose sur les bases du niveau 2.
    • -Les hommes, dit le petit prince, ils s'enfoncent dans les rapides, mais ils ne savent plus ce qu'ils cherchent. Alors ils s'agitent et tournent en rond...
      Et il ajouta:
      -Ce n'est pas la peine...
    • Rêve d’un CEO(pour sa DSI)
      Livrer les nouveaux produits au rythme attendu par le marché
      Livrer sans défaut
      Augmenter la productivité des utilisateurs
      (Respecter le budget)
    • Les mesures définissent les conditions du succès.
      Les mesures impactent les comportements.
    • Choisir les bonnes mesures (au niveau de l’entreprise ou du département)
      Soutiennent la stratégie de l’entreprise
      Sont peu nombreuses – essentiellement non financières - simples
      Orientent vers le « bon » comportement
    • Dans la pratique
    • Amélioration lean :résoudre localement un problème local
    • QualitéDélaisCoûtsRisque
    • Transformation lean :accumuler les résolutions de problèmes locaux.
    • Mesures
      Modèle économique de l’entreprise
      Direction Générale
      Efficacité opérationnelle
      Equipes opérationnelles
      Algorithme
    • Mesures
      Modèle économique de l’entreprise
      Direction Générale
      Efficacité opérationnelle
      Equipes opérationnelles
      Algorithme
      Trésorerie
      Stock
    • Exemple
    • Ambitionsde la Direction des Opérations
      Satisfaire pleinement les clients
      Augmenter le temps commercial
      Développer la compétitivité
      Développer les collaborateurs
    • Amélioration lean :
      1 équipe
      +
      1 projet
      de 12 semaines
    • Indicateurs de l’efficacité opérationnelle
      Not Right First Time
    • Indicateurs de l’efficacité opérationnelle
      Not Right First Time
      Stock à 17h00
      Productivité
      Risques
    • Insérer des images bnl
    • Indicateurs de l’efficacité opérationnelle
      Not Right First Time -50%
      Stock à 17h00 0
      Productivité +25%
      Risques nm
    • Transformation lean :
      170 projets en 4 ans – 1500 collaborateurs
    • Bilan du déploiement du lean
      Satisfaire pleinement les clients
      Augmenter le temps commercial
      Développer la compétitivité
      Développer les collaborateurs
      Enquête de satisfaction
      Développement des ventes
      30M€ récurrents en 4 ans
      Global People Survey sur-performée
    • « La vue de l’hélicoptère. Tu dois pouvoir basculer entre les grandes lignes stratégiques et le niveau du terrain, dans les deux sens. C’est ça le grand secret, la carte pour trouver ta mine d’or .»
      Freddy et Michaël BALLE – The gold Mine – ShingoPrize