Innovacion abierta interorganizacional

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  • 1. Taller práctico sobreinnovación abiertainterorganizacional
  • 2. Modelo Openbasque
  • 3. agenda 30 min. 30 min. 30 min.11:00 – 11:30 Descanso – Café11:30 – 13:30 Claves > Taller
  • 4. innovación abierta interorganizacionallosCONCEPTOS
  • 5. … antes de nada aclarar esto …
  • 6. redes entre empresas y/o profesionales legalmente independientes, que voluntariamente escogenestablecer vínculos flexibles de colaboración para adquisición, cocreación y/o transferenciade activos de conocimiento con potencial innovador
  • 7. redes entre empresas y/o profesionales legalmente independientes, que voluntariamente escogenestablecer vínculos flexibles de colaboración para adquisición, cocreación y/o transferenciade activos de conocimiento con potencial innovador
  • 8. redes entre actores … Fuente: Technology acquisitions. Ifm Cambridge . Mortara & Ford (2012)
  • 9. ... inventores y transformadores … Idea un nuevo producto, servicio o modelo de negocio Convierte la entrada del Inventor en productos y servicios relevantes para el mercado
  • 10. … que puedes encontrarlos en …[redes verticales] … a distinto nivel dentro de una mismacadena de valor.• organizaciones industriales y servicios que pertenecen a la cadena de suministro• organizaciones (y profesionales) intensivas en conocimiento[redes horizontales] … en el mismo nivel dentro de una misma cadena de valor.• empresas de un mismo sector dentro de un ámbito regional para adquirir mayores cotas de crecimiento• competidores directos con la intención de compartir los grandes costos y riesgos derivados del desarrollo de innovaciones de carácter radical[redes laterales] … con actividades económicas novinculadas de forma permanente.• red de institutos tecnológicos de ámbitos científicos distintos• empresas cuyos mercados no compiten y que buscan desarrollar innovaciones en los límites
  • 11. redes entre actores … con intermediación … Fuente: Technology acquisitions. Ifm Cambridge . Mortara & Ford (2012)
  • 12. redes entre actores … con intermediación … Financia las actividades del Inventor y del Transformador Encuentra y conecta Inventores, Transformadores y Financiadores y facilita su interacción global
  • 13. ... y ahora … todos juntos! Idea un nuevo producto, servicio o modelo de negocio Financia las actividades del Inventor y del Transformador Convierte la Encuentra y conecta entrada delInventores, Transformadores Inventor en y Financiadores y facilita su productos y interacción global servicios relevantes para el mercado
  • 14. Inventor Financier Broker Transformer La cultura del país explica estastendencias… y tambiénEl Salchichautode la innovación en redThe ForresterWave™: NationalInnovationNetworks, Q4 2006by Michelle deLussanet, NaviRadjou
  • 15. redes entre empresas y/o profesionales legalmente independientes, que voluntariamente escogenestablecer vínculos flexibles de colaboración para adquisición, cocreación y/o transferenciade activos de conocimiento con potencial innovador
  • 16. … que establecen vínculos flexibles … REDES DE INNOVACIÓN INTERORGANIZACIONALES MAYOR INTEGRACIÓNMERCADO JERARQUÍA
  • 17. … que establecen vínculos flexibles … MAYOR INTEGRACIÓN
  • 18. … de colaboración MAYOR INTEGRACIÓN Fuente: Interaction maturity levels (Camarinha-Matos et al. 2009)
  • 19. redes entre empresas y/o profesionales legalmente independientes, que voluntariamente escogenestablecer vínculos flexibles de colaboración para adquisición, cocreación y/o transferenciade activos de conocimiento con potencial innovador
  • 20. … para adquisición de activos de conocimiento …
  • 21. … para adquisición de activos de conocimiento …
  • 22. … para cocreación de activos de conocimiento …
  • 23. … para transferencia de activos de conocimiento …
  • 24. … para adquisición, cocreación y/o transferencia deactivos de conocimiento con potencial innovador
  • 25. … para adquisición, cocreación y/o transferencia deactivos de conocimiento con potencial innovador
  • 26. innovación abierta interorganizacionallasPERSPECTIVAS
  • 27. _punto de partida Las empresas son cada vez más conscientes de que no cuentan con todos los recursos necesarios para competir con éxito en entornos cada vez más complejos y tampoco tienen la capacidad para desarrollarlos por sí mismasMuchas empresas han iniciado un proceso de apertura de loslímites de su modelo de negocio…• analizando la contribución de clientes, proveedores y otros miembros del ecosistema de la empresa, al valor creado por los recursos propiedad de la empresa >> Acceso a recursos difíciles de desarrollar por ellas mismas (conocimiento, tecnología…), acelerar la velocidad de desarrollo de nuevos productos-servicios, acceso a nuevos mercados• replanteándose el por qué limitar el uso de sus recursos a su propio modelo de negocio (e.g. patentes, marcas, infraestructuras, canales…) >> Aumentar la tasa de utilización del recurso y su ROI, aumentar el valor del recurso compartido, el valor de recursos complementarios, o la red/canal de distribución Sandulli, F., Chesbrough, H. (2009) Open Business Model. Las dos caras de los modelos de negocio abiertos. Universia Business Review, 2trim
  • 28. perspectiva “compradora” de los MdN abiertosLa apertura del modelo de negocio en las etapas de detección yvalidación de una oportunidad de negocio está estrechamenterelacionada con el concepto de Innovación Abierta • Tiene una serie de campus de innovación en Eindhoven, Hamburg, Cambridge, Briarcliff, Bangalore y Shanghai • Constituyen parques industriales abiertos, donde intercambia ideas con un selecto y limitado grupo de empresas Schiphol Innovative Gate Comfortable and aesthetically pleasing ambient experience where travelers find waiting to be more pleasurable & relaxing, and airlines can speed up the security and check-in processes as well as boost their brand image Intellicap Intelligent drug delivery device Telehealth Telehealth patients experience improvement in care and quality of life
  • 29. perspectiva “compradora” de los MdN abiertosLa apertura del modelo de negocio en las etapas de detección yvalidación de una oportunidad de negocio está estrechamenterelacionada con el concepto de Innovación Abierta • Trek, Giant y Raleigh, competidores en el mercado americano de bicicletas • Cooperación para el desarrollo de bicicletas que puedan soportar el nuevo y complejo Shimano Automatic Coasting • A pesar de cierta resistencia inicial, han tenido que compartir ideas y experiencias debido a la alta complejidad técnica del nuevo sistema de cambio de marchas • La cooperación entre competidores también se explica por la necesidad de compartir costes
  • 30. perspectiva “compradora” de los MdN abiertosLa apertura del modelo de negocio en las etapas de detección yvalidación de una oportunidad de negocio está estrechamenterelacionada con el concepto de Innovación Abierta • Utilizando la red social Hi5 y el soporte de la empresa Barrabés… • …29 pequeñas empresas textiles en Costa Rica han creado la marca de moda Abril para comercializar todos sus productos bajo una marca común
  • 31. perspectiva “compradora” & “vendedora” de los MdN abiertos ecosistema de innovación
  • 32. perspectiva “compradora” & “vendedora” de los MdN abiertos>> ecosistemas de innovación Ecosistema para el lanzamiento de nuevos proyectos-negocios en colaboración (38 org.) A. Cornella dixit: “…se trata de pasar de un concepto think-tank a uno do-tank”
  • 33. perspectiva “compradora” & “vendedora” de los MdN abiertos>> ecosistemas de innovación Impulsado desde el Centro de Promoción Corporativo, tiene como objetivo dar un salto cualitativo en la intensidad emprendedora como estrategia de transformación de MONDRAGON a través de la intercooperación: 1. Prospectiva de espacios de oportunidad para nuevos negocios basados en la intercooperación. 2. Orquestar la arquitectura de la participación, dreamworks creando puentes entre las empresas comprometidas con el emprendizaje colaborativo. 3. Identificación y captación de líderes para los proyectos interempresariales. 4. Difusión de las actividades, la dinámica de trabajo y los resultados del emprendizaje colaborativo. 5. Gestión del BAC y de sus proyectos
  • 34. perspectiva “compradora” & “vendedora” de los MdN abiertos>> mercados de innovaciónMarket pull (crowd) …………… Market pull (~Org)MONDRAGON Open Innovation (Technology push) • Agentes del Sistema Vasco de Ciencia y Tecnología proponen tecnologías, activos IP y conceptos de negocio que respondan a las necesidades expresadas por empresas de MONDRAGON • Estas propuestas deberán estar orientadas a la generación de oportunidades de negocio a corto plazo, susceptibles de ser materializadas mediante proyectos colaborativos con las empresas de MONDRAGON
  • 35. perspectiva “compradora” & “vendedora” de los MdN abiertos • Con el estudio de las micro propiedades de alimentos específicos, especias e ingredientes, el restaurante desarrollaba recetas únicas que proporcionaban nuevas experiencias de degustación • Cerraba 6 meses al año para realizar tareas de I+D en nuevos sabores y texturas • Sin embargo, gran parte de este conocimiento no se originaba dentro de la organización, e.g. Escuela de Ingeniería y Ciencias Aplicadas de Harvard (conocimiento científico y técnicas en la configuración de alimentos, texturas y estructuras) el papel del restaurante era el de un laboratorio de I+D, del que no se espera obtener un beneficio en sí mismo, si no generar el conocimiento necesario para aquellas áreas rentables del modelo de negocio de El Bulli
  • 36. perspectiva “compradora” & “vendedora” de los MdN abiertos • En 1999 el restaurante decidió compartir su conocimiento con el fabricante de alimentos Borges en el diseño de aceites, salsas y aperitivos > marca conjunta Borges y El Bulli. • El Bulli y Kaiku (edición de un libro de recetas) • El Bulli y Lavazza (café), • El Bulli y Nestlé (chocolate), • El Bulli y Armand Bassi (productos de cocina) • El Bulli y NH Hoteles (nuevos ambientes), • Colaboración entre El Bulli, NH Hoteles e Iberia permitió la inclusión en 2007 de sandwiches de Fast Good en el menú a bordo de Iberia. La estrategia de cobranding estaba basada en un número reducido de estrechas alianzas para no perder el control sobre la marca. Preferentemente relaciones diádicas y profundas ya que uno de los recursos que comparte con ellos es la tecnología de proceso, difícil de proteger legalmente.
  • 37. _conclusiones generales: PerspectivasDos facetas de los modelos de negocio abiertos:1. una perspectiva “compradora” por la que las empresas incorporan recursos externos en sus propios modelos de negocio >> ideas nuevas, reducir los costes y el riesgo de experimentar con nuevas líneas de negocio, transformando costes fijos en costes variables2. una perspectiva “vendedora” de acuerdo a la cual una empresa permite que sus recursos sean empleados en los modelos de negocio de otras empresas. >> oportunidades para apalancar los recursos de la empresa y maximizar la tasa de retorno de las inversiones Los modelos de negocio que son abiertos generalmente son capaces de crear mayor valor y permitir una mayor capacidad de adaptación a lo largo del tiempo.
  • 38. _conclusiones generales: Amplitud y ProfundidadUn modelo de negocio abierto exige un compromiso entreamplitud, profundidad y control sobre los recursos compartidos.El mantenimiento de relaciones estrechas con otras empresas implicaaltos costes de coordinación.El grado de apertura del modelo de negocio depende también de lacapacidad esperada de los socios para crear productoscomplementarios, y por tanto generar ingresos, a partir del recursocompartido.Algunas empresas optan por En otros casos las empresas puedendesarrollar modelos de negocio establecer modelos de negocioabiertos amplios pero no estrechos y profundos compartiendo susprofundos. recursos con un número reducido de socios, en base a relaciones específicasEsta opción reduce la con cada uno de ellos, e involucrándoseincertidumbre asociada a la activamente en la gestión del recursocreación de productos futuros a compartidopartir de la utilización del recurso yfacilita las economías de alcance(Long Tail) e.g. estrategia de cobranding del Ele.g. Bulli, Ikerlan partner tecnológico deReuters, Amazon, Microsoft, Salesf empresas tractorasorce.com, Apple Store (Alstom, CAF, Fagor, Orona)
  • 39. _conclusiones generales: Capacidad de AbsorciónLas empresas que deciden emplear los recursos de terceros en su propiomodelo de negocio se enfrentan a una serie de retos asociados con lacapacidad de absorción:1. capacidad de búsqueda de recursos,2. capacidad de integración de los recursos, y3. capacidad de explotación de los recursos. Las empresas son más proclives a integrar en su modelo de negocio aquellos recursos propiedad de socios comprometidos y fiables, que complementen los recursos internos y que se ajusten a la estrategia de la empresa, y cuya contribución al valor creado por la empresa no es incierta y puede ser medida. >> las empresas españolas confían más en interacciones repetitivas con los mismos socios, en lugar de perseguir una búsqueda sin restricciones de nuevos socios (Kock and Torkkeli, 2008) Normalmente la capacidad para explotar un recurso externo depende de la base de recursos internos complementarios de la que dispone la empresa >> las empresas de gran tamaño tenderán a ser más proclives al empleo de recursos externos en sus modelos de negocio porque a mayor base de recursos de la empresa, más fuertes serán las potenciales sinergias derivadas de la integración de recursos externos e internos
  • 40. _conclusiones generales: Inercia OrganizativaLas empresas que deciden emplear los recursos de terceros en supropio modelo de negocio se enfrentan a una serie de retos asociadoscon la inercia organizativa:1. la integración de recursos externos con frecuencia exige la realización de cambios organizativos.2. un alto nivel de estandarización de las rutinas organizativas puede hacer que una empresa sea reacia a llevar a cabos dichos cambios, y por tanto a integrar correctamente los recursos externos3. en el área de Innovación Abierta, la inercia organizativa produce el síndrome “no inventado aquí” >> Algunas de las prácticas que pueden ser consideradas por las empresas con modelos de negocio abiertos para superar la inercia organizativa son las reorganizaciones cíclicas (Tushman y Romanelli, 1985) o la rotación en los puestos directivos (Tripsas y Gavetti, 2000)
  • 41. innovación abierta interorganizacionallaPUESTA EN MARCHA
  • 42. la puesta en marcha … ciclo de vida METAMORFOSISCREACIÓN OPERACIÓN DISOLUCIÓN EVOLUCIÓN Fuente: Adapatado de CNO life cycle. de Camarinha-Matos et al. (2009)
  • 43. la puesta en marcha … CREACIÓN • Definir borrador de objetivos iniciación • Definir miembros del core-group • Definir de proyecto de incubación
  • 44. la puesta en marcha … CREACIÓN iniciación • Identificar competencias necesarias • Identificar agentes potenciales diseño (inventor, transformador, financiador, conector) • Definir estrategias de colaboración. • Identificar de fuentes de financiación
  • 45. la puesta en marcha … CREACIÓN iniciación diseño • Contactar y establecer acuerdos • Establecer misión/modelo negocio constitución • Establecer estructura legal/ financiera • Establecer mecanismos colaboración • Definir mecanismos de gobierno
  • 46. la puesta en marcha … CREACIÓN • Definir borrador de objetivos iniciación • Definir miembros del core-group • Definir de proyecto de incubación • Identificar competencias necesarias • Identificar agentes potenciales diseño (inventor, transformador, financiador, conector) • Definir estrategias de colaboración. • Identificar de fuentes de financiación • Contactar y establecer acuerdos • Establecer misión/modelo negocio constitución • Establecer estructura legal/ financiera • Establecer mecanismos colaboración • Definir mecanismos de gobierno
  • 47. la PUESTA EN MARCHA … creaciónMapa de competencias Evaluación ORBEA Identificación de agentes
  • 48. la puesta en marcha … OPERACIÓN procesos y actividades• Realizar investigación• Realizar proyectos e intervenciones dentro del proceso de innovación• Realizar retención (IPR) y absorción de activos de conocimiento• Realizar adquisición o compra (inbound) o transferencia o venta (outbound) de activos de conocimiento
  • 49. la puesta en marcha … OPERACIÓN• Plataforma y aplicaciones TICs procesos y • Liderazgo• WEB 2.0 • Desarrollo competencial• Espacio físico actividades • Despliegue de incentivos cultura de aplicaciones e innovación y infraestructura colaboración
  • 50. la puesta en marcha … OPERACIÓN • Orquestar actividades gobierno y • Gestión dinámica de alianzas y gestión rápida de incidencias orquestación • Gestión de patentes y derechos de propiedad intelectual • Monitorizar indicadores procesos y actividades cultura de aplicaciones e innovación yinfraestructura colaboración
  • 51. la puesta en marcha … OPERACIÓN … en ORONA gobierno y orquestación procesos y actividades cultura de aplicaciones e innovación yinfraestructura colaboración
  • 52. la puesta en marcha … OPERACIÓN
  • 53. innovación abierta interorganizacionallasCLAVES > TALLER
  • 54. o Creación de la redo Forma y estilo organizativoo Gobierno y orquestacióno Capacidad de absorcióno Competencias
  • 55. o Creación de la redo Forma y estilo organizativoo Gobierno y orquestacióno Capacidad de absorcióno Competencias
  • 56. CÓMO ESCOGER A TUS PARTNERS ¿Con quien explorar oportunidades de colaboración? ¿Existen riesgos? ¿Cuándo tenemos un buen punto de arranque?CÓMO ESCOGER A TUS INTERMEDIARIOS (InnovationFinanciers & Brokers) ¿Cómo dar con un buen intermediario para tus necesidades? ¿Cómo trabajas con ellos? ¿Cuáles son la claves para una buena intermediación?CÓMO CERRAR UN ACUERDO ¿Cómo estar al tanto de las distinats opciones? ¿Cuándo sabemos que hemos llegado a un buen acuerdo?
  • 57. o Creación de la redo Forma y estilo organizativoo Gobierno y orquestacióno Capacidad de absorcióno Competencias
  • 58. ¿Cuál es vuestra experiencia en relación alos siguientes ejes? red ecosistema jerárquica topología abierto red específica para red un proyecto duración continua planificación- confianza vs. control gestión de planificación- vs. confianza relaciones control
  • 59. o Creación de la redo Forma y estilo organizativoo Gobierno y orquestacióno Capacidad de absorcióno Competencias
  • 60. Y tú, ¿qué opinas?...CUANDO COMPRAMOS ACTIVOS DE CONOCIMIENTO … • “Formal IPR reduces transaction costs: Firms often require that knowledge suppliers have formal IPR in place before they work together” (Dahlander and Gann, 2010) • “Firms shy away from external innovation when they need strong IPR regimes to protect their knowledge” (Gooroochurn and Hanley, 2007)CUANDO CO-CREAMOS ACTIVOS DE CONOCIMIENTO • “The absence of strong IPR, in some cases there are greater chances of cumulative advancements” (Levin et al., 1987) • “Being open and focusing less on ownership increases the opportunities to gain interest from other parties and help setting a standard” (West and Gallagher, 2006)CUANDO VENDEMOS ACTIVOS DE CONOCIMIENTO • “Firms that rely highly on trade secrets, formal agreements such as patents, copyright and trademarks and lead time to protect their innovation are less likely to engage in external innovation and prefer to retain idea generation in-house” (Van Cuijck et al., 2009)
  • 61. o Creación de la redo Forma y estilo organizativoo Gobierno y orquestacióno Capacidad de absorcióno Competencias
  • 62. ¿Habéis integrado alguna vez “recursos” deinnovación externos (esquema in-bound)?¿Qué lecciones podríais destacar de ésta(s)experiencia(s)?¿Qué papel han jugado en vuestra empresalas inercias organizativas a la hora deintegrar “recursos” de innovación externos?¿Lecciones a destacar?
  • 63. o Creación de la redo Forma y estilo organizativoo Gobierno y orquestacióno Capacidad de absorcióno Competencias
  • 64. ¿Son éstas las competencias que, según tuexperiencia, necesitas desarrollar? ¿Cómo lasdesarrollas?
  • 65. Taller práctico sobreinnovación abiertainterorganizacional