Kpi zaverecny ukol juricek_porteruv model peti sil

1,152 views
937 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,152
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Kpi zaverecny ukol juricek_porteruv model peti sil

  1. 1. Argumentace výběru tématu:Téma Porterova modelu jsem zvolil z důvodu toho, že jsem se této oblasti věnoval při zpracovávánísvé bakalářské práce „Strategická analýza podniku“ z níž je tato část úryvkem. Porterův model sloužípro lepší pochopení konkurenčního prostředí mezi soupeřícími podniky. Analyzuje nejen konkurencijako takovou, ale snaží se popsat i charakter odvětví prostřednictvím vyjednávací síly zákazníků,dodavatelů a hrozbu substitutů. Celá analýza by měla vyústit v přehledný diagram, kterýmanagementu podniku znázorňuje klíčové aspekty odvětví a hrozby, na které se musí společnostadekvátně připravit. Z mého úhlu pohledu jde o velice užitečný nástroj pro management.Anotace:Předmětem této práce je Porterův model pěti sil, jenž je standardní součástí strategické analýzypodniku, která slouží k uřčení jeho pozice na trhu. Porterův model konkrétně analyzuje hybné sílyv odvětví a charakterizuje povahu a charakter konkurenčního prostředí. Cílem této práce je zpracovatteoretickou charakteristiku Porterova modelu pěti sil, na základě které by byl čtenář schopen zpracovattakovouto analýzu pro podnikové vedení a charakterizovat tak dané odvětví a konkurenční prostředíokolo podniku. Práce je členěna do kapitol, přičemž každá se věnuje jednomu z aspektů analýzyodvětví pomocí Porterova modelu.Klíčová slova:Konkurence, mikrookolí, substituty, vyjednávací síla, odvětví Porterův model pěti silPro analýzu konkurenčních sil je používán Porterův model pěti sil1. Tento analytický nástrojstrategické analýzy navazuje na odvětvovou analýzu, když se soustředí na bezprostřední okolípodniku, kde probíhá soupeření s jeho konkurencí. Model se zaměřuje na analýzunásledujících faktorů.1 Rivalita mezi konkurenčními podnikyDle Vebera2 je intenzita konkurence uvnitř odvětví ovlivněna zejména: počtem konkurujícíchsi subjektů, charakterem konkurence, mírou růstu trhu, rozmanitostí sortimentu, možnostídiferenciace, existencí globálních trhů a zákazníků, či možnosti akvizic a fúzí.V případě, že je na daném trhu méně konkurenčních subjektů, je zde větší prostor prouzavírání kartelových dohod, a proto také všechny podnikatelské subjekty nemají stejnépodmínky. Faktor charakteru konkurence udává, zda konkurenční boj firem probíhá v rámci1 Porter je považován za guru strategického řízení, působí na Harvard Business School jako profesor.2 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 700s. ISBN 8072610295; str. 515
  2. 2. etických a právních pravidel. Pokud je rozmanitost sortimentu vyšší, intenzita konkurencezpravidla klesá, protože společnosti mohou diverzifikovat svůj sortiment a pronikat na dalšísegmenty trhu. Management firmy by si pak měl v této problematice klást otázku, zda jemožné konkurenční síly nějakým způsobem ovlivnit nebo zda neexistuje atraktivnější odvětví.2 Hrozba vstupu potenciálních konkurentůPotenciální konkurenty definuje Dedouchová3 jako „podniky, které si v současné doběnekonkurují v daném mikrookolí, ale mají schopnost se konkurenty stát, pokud se takrozhodnou“. Hrozba vstupu potenciálních konkurentů do mikrookolí podniku závisí naněkolika faktorech, které jsou zároveň také bariérami vstupu do odvětví. Platí, že čím jsoubariéry vstupu do odvětví vyšší, tím je těžší do odvětví proniknout a je třeba vynaložit vyššínáklady. Mezi tyto bariéry se dle zdroje4 řadí: úspory z rozsahu, diferenciace produktu,kapitálová náročnost, přechodové náklady, vládní politika aj. Pro stávající podniky v danémmikrookolí je výhodné, pokud překážky vstupu do odvětví jsou co nejvyšší. To pak těmtopodnikům umožňuje ve větší míře ovládat svou cenovou politiku a diktovat tempovývoje odvětví.3 Hrozba substitutůSubstitutem se rozumí statek, který má odlišné vlastnosti než jiný statek, ale je schopenuspokojovat stejné potřeby či plnit obdobnou funkci5. Gregory Mankiw6 uvádí, že „substitutyjsou dva statky, pro které platí, že zvýšení ceny jednoho statku má za následek zvýšenípoptávky po statku druhému.“ Substituty tedy plní důležitou funkci a tou je určovánícenových stropů v odvětví. To znamená, že podniky v daném odvětví jsou omezovány cenamisubstitutů výrobků nebo služeb, jež nabízejí a nemohou si tak naprosto svévolně určovat cenyza tyto výrobky nebo služby. Pokud by to udělaly, zákazníci by využili možnost substituce azvolili by jiný výrobek od konkurenčního subjektu.4 Vyjednávací síla dodavatelůVyjednávací síla dodavatelů je důležitým faktorem, který ovlivňuje stav mikrookolí podniku.Dnes už téměř neexistuje situace, kdy by si podnik veškeré vstupy do svého výrobníhoprocesu zajišťoval sám. Musí se spolehnout na dodavatele, což s sebou nese výhody inevýhody. Pokud se hlavní dodavatelé v daném odvětví na konkrétním trhu spojí a zvýší cenyvstupů, které dodávají, může to vést ke snížení ziskovosti odvětví. Když mají dodavatelénízkou vyjednávací sílu, může podnik diktovat cenu a požadovat od svých dodavatelů vyššíkvalitu. Klíčovými faktory, které determinují vyjednávací sílu dodavatelů, jsou dle Portera7skutečnost, zda má výrobek, který dodavatel prodává mnoho substitutů, zda je nákladné přejítod jednoho dodavatele ke druhému nebo zda mohou dodavatelé ohrozit vertikální integracísměřující do daného mikrookolí a následně podniku přímo konkurovat a zvyšovat tak ceny.3 DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4; str.184 WebDev: Porterův model pěti sil. [online]. [cit. 2012-12-22]. Dostupné z:http://www.webdev.cz/marketing/analyza-konkurence5 Rethinking and reinventing Michael Porters five forces model. Strategic change. 2006, roč. 15, č. 5, s. 213.ISSN 108617186 MANKIW, N; SOJKA, Milan. Zásady ekonomie. 1. vyd. Praha : Grada, 1999. 763 s. ISBN 80-7169-891-1; str.887 PORTER, Michael E; KVAPIL, Karel. Konkurenční strategie : metody pro analýzu odvětví a konkurentů. [1.vyd.]. Praha : Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2; str. 28-29
  3. 3. 5 Vyjednávací síla zákazníkůZákazníci zpravidla požadují co možná nejvyšší kvalitu, co nejnižší cenu a co nejlepší servis.To tlačí ceny v daném mikrookolí směrem dolů a podněcuje podniky k co nejvyšší kvalitě akomplexnímu servisu. Sedláčková8 uvádí, že kupující mají větší sílu, když:  je počet zákazníku nízký a tito nakupují velká množství,  skládá-li se obor z mnoha podniků s nízkou vyjednávací silou,  je-li nakupovaný předmět standardizován,  nakupovaný produkt nepředstavuje důležitý vstup nebo nezbytný výrobek aj.Cílem managementu podniku je pak hledat optimální postavení organizace vzhledemk působícím silám mikrookolí a toto postavení co nejefektivněji ve svůj prospěch využívat.Hodnocení zdrojů:Monografie:PORTER, Michael E; KVAPIL, Karel. Konkurenční strategie : metody pro analýzu odvětví a konkurentů. [1.vyd.]. Praha : Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2; str. 28-29Michael E. Porter je guru co se týká oblasti strategického řízení, konkrétně oblasti konkurenčníhoprostředí. Je po něm pojmenována i ananlýza, která je předmětem této práce. Tento zdroj vynikávysokou odbornosti, komplexností a je všeobecně uznáván mezi širokou, ale i odbornou veřejností.Proto by použit v rámci této práce.Jedná se o poměrně starou publikaci, nicméně zřejmě asi stalenejpoužívanější v dané oblasti při zpracovávání obdorných prací na toto téma.VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 700 s.ISBN 8072610295; str. 515 - odbornost, komplexnost, aktuálnost, provázanost na ostatní složky strategického řízení, strukturovanost.DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4; str.18 - odbornost, grafika, pochopitelnost, použitelnost do praxe, provázanost, dobrá strukturovanost.MANKIW, N; SOJKA, Milan. Zásady ekonomie. 1. vyd. Praha : Grada, 1999. 763 s. ISBN 80-7169-891-1; str.88 - odbornost, uznávanost, doslovné definice a zároveň dobrá čtivost, poutavost.8 SEDLÁČKOVÁ, Helena; BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha : C.H. Beck,2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1; str. 54
  4. 4. Odborný článek:Rethinking and reinventing Michael Porters five forces model. Strategic change. 2006, roč. 15, č. 5, s. 213.ISSN 10861718Tento článek od Tonyho Grundyho vyniká svou inovativností, svěžestí a komplexností.Popisuje nejen všeobecně uznávané skutečnosti z dané oblasti, ale snaží se nalézt i novářešení a nové pohledy na danou problematiku. I proto jej hodnotím jako vhodný zdroj. Článekje z roku 2006, což znamená jeho aktuálnost v pohledu na danou problematiku.www. Stránka:WebDev: Porterův model pěti sil. [online]. [cit. 2012-12-22]. Dostupné z:http://www.webdev.cz/marketing/analyza-konkurenceTato www stránka pojednává o tématu Porterovy analýzy opravdu v kostce. Tuto stránku ocení spíševšeobecná veřejnost nebo lidé, kteří chtějí získat spíše základní povědomí o daném tématu a přehled.Oceňuji na ní její přehlednost, vhodnou strukturovanost přímočarost a odkazy na další zdroje, které sevěnují dané problematice.
  5. 5. Diagram Porterova modelu pěti sil:Zpracováno autorem.

×