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  • 1. MBA, PMP, B.Sc.(Civil Eng.) : PMO manager EWU-DIU omeralsayed@yahoo.com +249-1234 94 587
  • 2. the processes necessary to purchase (or selling) or acquire products, services, or  results needed from outside the project team.  the contract management & change control processes required to develop &  administer contracts or purchase orders. controlling any contract issued by an outside organization (the buyer) that is acquiring  deliverables from the project from the performing organization (the seller), and  administering contractual obligations placed on the project team by the contract.
  • 3. •documenting project procurement decisions, specifying the approach, and identifying potential sellers. 12.1 Plan Procurement Management •obtaining seller responses, selecting a seller, and awarding a contract. 12.2 Conduct Procurements •managing procurement relationships, monitoring contract performance, and making changes and  corrections as appropriate. 12.3 Control Procurements •completing each project procurement. 12.4 Close Procurements
  • 4. • Contracts : • legal documents between a buyer and a seller • represents a mutually binding agreement that  obligates : • Contracts : • legal documents between a buyer and a seller • represents a mutually binding agreement that  obligates : Agreements (simple  or complex),  including : the seller: • to provide  something of value  the seller: • to provide  something of value  the buyer : • to provide monetary  or other valuable  compensation.  the buyer : • to provide monetary  or other valuable  compensation.  Agreement Understanding Subcontract purchase  order.
  • 5. • a contractor, subcontractor, vendor, service provider,  or supplier.  • a contractor, subcontractor, vendor, service provider,  or supplier. the seller : • A client, customer, prime contractor, contractor,  acquiring organization, service requestor, or purchaser.  • A client, customer, prime contractor, contractor,  acquiring organization, service requestor, or purchaser. the buyer: BIDDER SELECTED  SOURCE VENDOR
  • 6. BUY & SELL  if the acquisition is not just for shelf material,  goods, or common products. In such cases: The buyer becomes the customer, and is thus  a key project stakeholder for the seller. PROJECT The seller’s project management team is concerned  with all the processes of project management, not  only with those of this Knowledge Area. Terms and conditions of the contract become key  inputs to many of the seller’s management  processes. it is assumed that : ◦ the buyer of an item for the project is assigned to  the project team  ◦ the seller is organizationally external to the project  team
  • 7. setting a FIXED TOTAL PRICE for a defined product to be provided.  May incorporate FINANCIAL INCENTIVES for achieving or exceeding  selected project objectives Sellers are legally obligated to complete such contracts, with  possible financial damages if they do not.  buyers need to PRECISELY SPECIFY the product or services being  procured. CHANGES in scope may be accommodated, with an INCREASE in  contract PRICE. 1. Fixed‐price 2. Cost  reimbursable.  3. Time and  Materials
  • 8. the price :the price : NOT subject to change  unless the scope of work changes.  Any cost increase due to  adverse performance  responsibility  of the seller. the buyer should  precisely  specify the  product or any changes to the  specification  can increase  the costs to  the buyer
  • 9. gives the buyer and seller some flexibility in that it allows for deviation  from performance,  with financial  incentives tied to  achieving agreed  upon metrics.  Typically such financial  incentives are related to cost, schedule, or  technical performance  of the seller.  Performance targets are  established at the outset,  and the final contract  price is determined  after completion of all  work based on the  seller’s performance Under FPIF contracts, a price ceiling is set, and all costs above the price ceiling are the  responsibility of the seller, who is obligated to complete the work.
  • 10. This contract type is used whenever the. It is a fixed‐price  contract,  • but with a special provision  allowing for pre  defined • final adjustments to the  contract price  due to changed  conditions • (inflation changes, or cost  increases/decreases).  needs to relate to some reliable financial index, to precisely adjust the final price. intended to protect both buyer and seller from external conditions beyond their control
  • 11. involves payments (cost reimbursements) to the seller for all legitimate actual costs incurred  for completed work, plus a fee representing seller profit. Three of the more common types of cost‐reimbursable contracts in use are  Cost Plus Fixed Fee  (CPFF) Cost Plus Incentive  Fee (CPIF) Cost Plus Award  Fee (CPAF).
  • 12. a hybrid type of contractual arrangement that contain aspects of both cost‐reimbursable and  fixed‐price contracts.  •when a precise statement of work cannot be quickly prescribed.  used for staff augmentation, acquisition  of experts, and any outside support •can be left open ended and may be subject to a cost increase for the buyer.resemble cost‐reimbursable contracts in •Thus, T&M contracts can increase in contract value as if they were cost  reimbursable The full value and the exact quantity  may not be defined at begging •to prevent unlimited cost growth.  Many organizations require not‐to‐ exceed values and time limits (T&M)
  • 13. CPPC Cost + %  of Cost CPFF Cost +  Fixed  Fee CPIF Cost +  Incentive  Fee FPI Fixed  Price  Incentive FFP Firm  Fixed  price SELLER‐RISKBuyer Risk
  • 14. Inputs Project management plan Requirements documentation Risk register Activity resource requirements Project schedule Activity cost estimates Stakeholder register Enterprise environmental factors Organizational process assets Tools&Techniques Make-or-buy analysis Expert judgment Market research Meetings Outputs Procurement management plan Procurement statement of work Procurement documents Source selection criteria Make-or-buy decisions Change requests Project documents updates
  • 15. • Project scope statement, WBS, WBS Dictionary• Project scope statement, WBS, WBS Dictionary 12.1.1.1 Project Management Plan • Important information about project requirements. • Requirements with contractual and legal implications (HSE, performance,  insurance, intellectual property rights, equal employment opportunity, licenses,  and permits). • Important information about project requirements. • Requirements with contractual and legal implications (HSE, performance,  insurance, intellectual property rights, equal employment opportunity, licenses,  and permits). 12.1.1.2 Requirements Documentation • provides the list of risks, along with the results of risk analysis and risk response  planning. • provides the list of risks, along with the results of risk analysis and risk response  planning. 12.1.1.3 Risk Register
  • 16. • contain information on specific needs such as people, equipment, or location.• contain information on specific needs such as people, equipment, or location. 12.1.1.4 Activity Resource Requirements • contains information on required timelines or mandated deliverable dates.• contains information on required timelines or mandated deliverable dates. 12.1.1.5 Project Schedule • Cost estimates developed by the procuring activity are used to evaluate the  reasonableness of the bids or proposals received from potential sellers. • Cost estimates developed by the procuring activity are used to evaluate the  reasonableness of the bids or proposals received from potential sellers. 12.1.1.6 Activity Cost Estimates • provides details on the project participants and their interests in the project.• provides details on the project participants and their interests in the project. 12.1.1.7 Stakeholder Register
  • 17. •Marketplace conditions; •Products, services, and results that are available in the marketplace; •Suppliers, including past performance or reputation; •Typical terms and conditions for products, services, and results or for the specific industry; and •Unique local requirements. •Marketplace conditions; •Products, services, and results that are available in the marketplace; •Suppliers, including past performance or reputation; •Typical terms and conditions for products, services, and results or for the specific industry; and •Unique local requirements. 12.1.1.8 Enterprise Environmental Factors •Formal procurement policies, procedures, and guidelines. Most organizations have formal  procurement •policies and buying organizations. When such procurement support is not available, the project  team should supply both the resources and the expertise to perform such procurement  activities. •Management systems that are considered in developing the procurement management plan  and selecting the contractual relationships to be used. •An established multi‐tier supplier system of prequalified sellers based on prior experience •Formal procurement policies, procedures, and guidelines. Most organizations have formal  procurement •policies and buying organizations. When such procurement support is not available, the project  team should supply both the resources and the expertise to perform such procurement  activities. •Management systems that are considered in developing the procurement management plan  and selecting the contractual relationships to be used. •An established multi‐tier supplier system of prequalified sellers based on prior experience 12.1.1.9 Organizational Process Assets
  • 18. to determine whether particular work can best  ◦ be accomplished by the project team  ◦ or should be purchased from outside sources.  existing capability may be committed to working on other Budget  constraints.  Purchase or  Lease.  Make‐or‐Buy  analysis  Direct  /indirect  costs.  Available  contract Risk sharing
  • 19. 12.1.2.2 Expert Judgment • to assess the inputs to and  outputs.  • to develop proposals  evaluate criteria • services of legal staff. 12.1.2.3 Market Research • examination of industry  and specific vendor  capabilities.  • leverage information  gained at conferences, to  identify market  capabilities. • refine particular objectives  to leverage maturing  technologies while  balancing risks. 12.1.2.4 Meetings • In addition to Research  meetings with potential  bidders • provide specific  information to formulate  a procurement strategy 
  • 20. Types of contracts  Risk management issues; independent estimates  used/evaluation criteria; team responsibilities Standardized  procurement documents Managing multiple  suppliers; Coordinating  procurement with other constraints and  assumptions  long lead times make‐or‐buy decisions &  linking to Estimate  Schedule deliverables scheduled  dates  performance  bonds/insurance (risk) sellers WBS guides Form/format  procurement/contract  SOW Identifying prequalified  sellers Procurement metrics  how goods and services will be acquired from outside.  how the procurement processes will be managed from developing procurement documents through contract closure.
  • 21. to be clear, complete, and concise.Written any collateral services requireddescription of  there are specific content and format In some application areas develop from the project scope baseline and defines related contract scope.  describes the procurement item in sufficient detail >> prospective sellers capable ?. specifications quantity  desired quality levels performance  data period of  performance work location other  requirements.
  • 22. selection decision based on price (commercial or standard  items) tender, or quotation  other considerations (technical capability or approach).  proposal  request for  information  (RFI),  invitation for  bid (IFB), request for  proposal  (RFP), Request for  quotation  (RFQ),  tender notice,  invitation for  negotiation,  invitation for  seller’s initial  response. 
  • 23. ONLY THE PURCHASE PRICE if the procurement item is READILY available  from a number of acceptable sellers.  Purchase price = cost of the item + all ancillary  expenses (delivery). OTHER SELECTION CRITERIA Understanding  of need Overall or life‐ cycle cost Technical  capability.  Risk.  Management  approach.  Technical  approach.  Warranty.  Financial  capacity Production  capacity and  interest.  Business size  and type Past  performance  of sellers.  References.  Intellectual  property  rights.  Proprietary  rights.
  • 24. • whether particular work can best be accomplished by the project team or needs to be purchased  from outside sources 12.1.3.5 Make‐or‐Buy Decisions • A decision that involves procuring goods, services, or resources typically requires a change request. 12.1.3.6 Change Requests • Requirements documentation, • Requirements traceability matrix, and • Risk register. 12.1.3.7 Project Documents Updates
  • 25. Inputs Procurement  management plan Procurement documents Source selection criteria Seller proposals Project documents Make‐or‐buy decisions Procurement statement  of work Organizational process  assets Tools&Techniques Bidder conference Proposal evaluation  techniques Independent estimates Expert judgment Advertising Analytical techniques Procurement  negotiations Outputs Selected sellers Agreements Resource calendars Change requests Project management plan  updates Project documents  updates
  • 26. •how the procurement processes will be managed from developing procurement documentation  through contract closure. •how the procurement processes will be managed from developing procurement documentation  through contract closure. 12.2.1.1 Procurement Management Plan •provide an audit trail for contracts and other agreements.•provide an audit trail for contracts and other agreements. 12.2.1.2 Procurement Documents •include information on the supplier’s required capabilities, capacity, delivery dates, product  cost, life‐cycle cost, technical expertise, and the approach to the contract. •include information on the supplier’s required capabilities, capacity, delivery dates, product  cost, life‐cycle cost, technical expertise, and the approach to the contract. 12.2.1.3 Source Selection Criteria •form the basic information that will be used by an evaluation body to select one or more  successful bidders (sellers). •form the basic information that will be used by an evaluation body to select one or more  successful bidders (sellers). 12.2.1.4 Seller Proposals
  • 27. 12.2.1.5 Project  Documents • the risk‐related  contract decisions  included within the risk  register. 12.2.1.6 Make‐or‐Buy  Decisions • Factors that influence  make‐or‐buy decisions  may include: 12.2.1.7 Procurement  Statement of Work • provides suppliers with  a clearly stated set of  goals, requirements,  and outcomes.  • critical component of  the procurement • can be modified as  needed until a final  agreement is in place.  • may include: Core  capabilities Core  capabilities Value delivered  by vendors Value delivered  by vendors Risks cost‐ effective  manner Risks cost‐ effective  manner Capability  internally vs.  vendor Capability  internally vs.  vendor Specifications Quantity  desired, Quality levels, Performance  data, Period of  performance, Work location Other  requirements.
  • 28. Contractor/vendor/pre‐bid conferences meetings between the buyer & All prospective sellers  a CLEAR AND  COMMON  UNDERSTANDING of requirements no bidders receive  PREFERENTIAL treatment.  hear EVERY question and every  answer. collecting  questions from  bidders  arranging field  visits
  • 29. Pre‐Defined weighted criteria seller responses formal evaluation* source selection Adherence to submittal format  described in the RFP. Professional/technical  competence  Record of past performance. Capabilities to meet required  schedules and standards. Approach to work. Selection criteria *12.2.2.4 Expert Judgment Accomplished by a multi‐discipline review team  (contracting, legal, finance, AC, ENG, R&D, etc.)
  • 30. Org. independent estimate/outside  professional estimator proposed responses.  Significant differences  procurement SOW  :deficient, ambiguous,  and/or prospective  sellers misunderstood  /failed to respond fully to  the procurement SOW
  • 31. identify the readiness of a vendor  to provide the desired end state, determine the cost expected to support budgeting,  avoid cost overruns due to changes. 
  • 32. clarify the structure, requirements, and  other terms of the purchases to be reflected  in Final contract. responsibilities,  authority to make  changes,  applicable terms and  governing law, technical and business  management approaches,  proprietary rights,  contract financing,  technical solutions,  Overall schedule,  payments, and price.  The project manager &PM team may provide assistance, and, if needed, to add clarification of the project’s technical, quality, and management requirements.
  • 33. • to be in a competitive range based upon the proposal or bid  evaluation,  judged  • a draft contract that will become the actual contract when  an award is made.  negotiated  • of all complex, high‐value, high‐risk procurements prior to  award. Final senior management approval 
  • 34. A procurement agreement includes terms and conditions, and  other items. Mutually binding legal agreement that obligates: understanding Contract/ subcontract purchase order Statement of work or deliverables, Schedule baseline, Performance reporting, Period of performance, Roles and responsibilities, Seller’s place of performance, Pricing, Payment terms, Place of delivery, Inspection and acceptance criteria, Warranty, Product support, Limitation of liability, Fees and retainer, Penalties, Incentives, Insurance and performance bonds, Subordinate subcontractor approvals, Change request handling,  Termination clause and alternative
  • 35. INPUTS Project management  plan Procurement  documents Agreements Approved change  requests Work performance  reports Work performance  data T&T Contract change  control system Procurement  performance reviews Inspections and audits Performance reporting Payment systems Claims administration Records management  system OUTPUTS Work performance  information Change requests Project management  plan updates Project documents  updates Organizational process  assets updates
  • 36. • To authorize the seller’s work at the appropriate time. Direct and Manage Project  Work.  • To inspect and verify the adequacy of the seller’s product.Control Quality.  • To assure that changes are properly approved and that all those with  a need to know are aware of such changes. Perform Integrated Change  Control.  • To ensure that risks are mitigated.Control Risks.  • monitoring payments to the seller.financial management 
  • 37. 12.3.1.1 Project  Management Plan  • how the procurement processes will be managed 12.3.1.2 Procurement  Documents • supporting records for administration of the procurement  (contract awards and pSOW) 12.3.1.3 Agreements • understandings between parties, including understanding of the  duties of each party. 12.3.1.4 Approved  Change Requests • modifications to the terms and conditions (pSOW, pricing,  descriptions of the products) 12.3.1.5 Work  Performance Reports • Technical documentation & Work performance information 12.3.1.6 Work  Performance Data • Quality standards satisfied, costs incurred invoices paid.
  • 38. defines the process by which the procurement can be modified. 
  • 39. structured review of the seller’s progress to deliver project scope and quality,  within cost and on schedule, as compared to the contract. review of  seller‐prepared  documentation  buyer inspections quality audits conducted performance review objective : to identify performance • successes or failures, progress with respect  to the pSOW, and contract noncompliance allow the buyer to quantify • the seller’s demonstrated ability or inability  to perform work. 
  • 40. • verify compliance in the seller’s work processes or deliverables.  12.3.2.3 Inspections and Audits  • supplied by sellers ,evaluated against the agreement requirements &reported to provides  information about how effectively the seller is achieving the contractual objectives. 12.3.2.4 Performance Reporting • processed accordance with the terms of the contract by the accounts payable system  after certification of satisfactory work by an authorized person on the project team.  12.3.2.5 Payment Systems
  • 41. Contested changes & potential constructive changes (claims, disputes, or appeals)Contested changes & potential constructive changes (claims, disputes, or appeals) the buyer and seller cannot reach an agreement on compensation for the change  cannot agree that a change has occurred.  Documented Processed Monitored managed  accordance to  the terms of  the contract.  If not  Alternative  Dispute  Resolution  (ADR)
  • 42. used by the project manager used by the project manager  to manage contract and procurement documentation and records.  It consists of : a specific set of processes,  related control functions,  Automation tools retrievable archive of contract  documents and correspondence PMIS
  • 43. • to support later claims or new procurements.  provides a basis for identification of current or potential problems  • supports improved forecasting, risk management, and decision making.  increases knowledge of the performance of the procurement,  • there is a dispute with the vendor. assist in the event  • potential issues are addressed promptly to the satisfaction of all parties. support improved communications with vendors 
  • 44. •Requested but unresolved changes lead to a claim (uniquely identified and documented by project  correspondence). 12.3.3.2 Change Requests •Procurement management plan ‐ Schedule baseline ‐ Cost baseline. 12.3.3.3 Project Management Plan Updates •procurement documentation (procurement contract with all supporting schedules, requested  approved/unapproved contract changes) 12.3.3.4 Project Documents Updates •Correspondence ‐ Payment schedules and requests ‐Seller performance evaluation documentation 12.3.3.5 Organizational Process Assets Updates
  • 45. INPUTS Project  management  plan Procurement  documents T&T Procurement  audits Procurement  negotiations Records  management  system OUTPUTS Closed  procurements Organizational  process assets  updates
  • 46. 12.4.1.1 Project Management Plan • contains the procurement management plan,  which provides the details and guidelines for  closing out procurements. 12.4.1.2 Procurement Documents • all procurement documentation is collected,  indexed, and filed. • Information on contract schedule, scope, quality,  and cost performance along with all contract  change documentation, payment records, and  inspection results are cataloged.  • lessons learned information ‐ evaluating  contractors for future contracts.
  • 47. 12.4.2.1 Procurement  Audits • structured review of the  procurement process to  identify successes and  failures that warrant  recognition in the  preparation or  administration of other  procurement contracts  • structured review of the  procurement process to  identify successes and  failures that warrant  recognition in the  preparation or  administration of other  procurement contracts  12.4.2.2 Procurement  Negotiations • In all procurement  relationships, the final  equitable settlement of  all outstanding issues,  claims, and disputes by  negotiation is a primary  goal (if not >> ADR). • In all procurement  relationships, the final  equitable settlement of  all outstanding issues,  claims, and disputes by  negotiation is a primary  goal (if not >> ADR). 12.4.2.3 Records  Management System • to manage contract and  procurement  documentation and  records.  • Contract documents and  correspondence are  archived through the  records management  system as part of the  Close Procurements  process. • to manage contract and  procurement  documentation and  records.  • Contract documents and  correspondence are  archived through the  records management  system as part of the  Close Procurements  process.
  • 48. 12.4.3.1 Closed  Procurements • The buyer, provides the seller with formal written  notice that the contract has been completed.  • Requirements for formal procurement closure are  usually defined in the terms and conditions of the  contract and are included in the procurement  management plan. 12.4.3.2  Organizational  Process Assets  Updates • Procurement file.  • Deliverable acceptance.  • Lessons learned documentation
  • 49. Procurement management plan

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