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Nvos enfoques benchmarking

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  • 1. UNIDAD 3 NUEVOS ENFOQUES DE LABENCHMARKING ADMINISTRACIÓN PRESENTA MTRO. OMAR JUÁREZ RIVERA
  • 2. UNIDAD 3 BENCHMARKINGContenidoTema 3. El Benchmarking .................................................................................................................... 3 3.1 Definición .................................................................................................................................. 3 3.2 ¿Dónde aplicar el benchmarking? ............................................................................................. 5 3.3. Etapas del proceso de benchmarking ...................................................................................... 5 3.4 Modelo de benchmarking ......................................................................................................... 7 3.5 Etapas del proceso de benchmarking en relación al modelo propuesto .................................. 8 3.5.1 Q1: ¿Qué analizar mediante benchmarking? ..................................................................... 8 3.5.2 Q2: ¿Cómo lo hacemos nosotros? ..................................................................................... 8 3.5.3 Q3: ¿Quién es “el mejor”?.................................................................................................. 9 Tipos de socios ............................................................................................................................ 9 3.5.4 Q4: ¿Cómo lo hace “el mejor”? ........................................................................................ 14 3.6 Casos de aplicación ................................................................................................................. 17 3.6.1 Interpretación mejor del Benchmarking .......................................................................... 17 3.6.2 Voces del benchmarking (Reyes, 2010) ........................................................................... 18 Tarea.............................................................................................................................................. 20Bibliografía ........................................................................................................................................ 20M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 2
  • 3. UNIDAD 3 BENCHMARKINGTema 3. El Benchmarking3.1 DefiniciónEl benchmarking es un proceso de mejora através de una continua identificación,entendimiento y adaptación de las prácticasy procesos más destacados que seencuentran dentro y fuera de unaorganización (empresa, organismo público,universidad, etc.) El benchmarkingempresarial normalmente se realiza conempresas punteras, con gran rendimiento enotros sectores industriales. Esto es factiblegracias a que muchos de los procesosempresariales son básicamente los mismosde un sector a otro (Instituto politécnico Nacional, 2006).Los inicios del benchmarking se remontan a 1979, como parte de la respuesta que la compañíaXerox que quiso dar a su competencia internacional en el mercado de las fotocopiadoras y quesurgió de cambiar radicalmente la ingeniería de producto en relación con sus competidores. Sualcance se extendió después para dar cabida a los servicios y procesos empresariales. Ahora soncasi 240 “buenas practicas” con las que Xerox cuenta como puntos de referencia, aunque cuandoempezó el benchmarking hace ya algunos años, estos eran bastantes menos.El proceso del benchmarking implica la comparación de la ejecución de ciertas prácticas de unacompañía, tomando como base parámetros medibles o cuantificables de importancia estratégicacon otras compañías que se sabe han obtenido el mejor rendimiento en esos parámetros. Eldesarrollo del benchmarking es un proceso iterativo y continuó, que puede y suele implicar lapuesta en común de información con otras organizaciones que trabajen en conjunto, con el fin deconseguir una medición adecuada de resultados comparables.El Benchmarking es: Una herramienta que identifica, establece y logra estándares de excelencia. La práctica de medir su desempeño contra organizaciones de clase mundial. Una experiencia de la investigación, del aprendizaje y del seguimiento, asegurándose de que las mejores prácticas estén al descubierto para adaptarlas, y ponerlas en ejecución. Un método disciplinado de establecer las metas del funcionamiento, y los proyectos de la mejora de calidad, basados en la mejor práctica de la industria.M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 3
  • 4. UNIDAD 3 BENCHMARKING Un acercamiento positivo al proceso de encontrar y de adaptar las mejores prácticas para mejorar el desempeño de la organización. Un proceso continuo de medir servicios y prácticas de los productos contra los competidores más resistentes, de la compañía o esas compañías renombradas como líderes de industria. Aprender cómo las principales compañías alcanzan sus niveles de funcionamiento y después adaptando la mejor práctica en su organización. Un proyecto de investigación sobre una práctica de negocio. Una asociación en donde ambas partes deben esperar ganar al compartir la información. Una herramienta de negocios y una herramienta de la calidad para mejorar los procesos del negocioEl Benchmarking bien realizado tiene las siguientes ventajas: Encontrar quién hace el mejor proceso y resolver las fallas. Crear los estándares de funcionamiento derivados de un análisis. Asegurarse de que las comparaciones sean relevantes Medir su funcionamiento, sus procesos, y sus estrategias lo mejor posible dentro del negocio. Medir los procesos del negocio. Determinar el funcionamiento en un cierto plazo. Acelerar las mejoras de proceso. Establecer los objetivos actuales. Alcanzar el mejor camino. Crear un sentido de cambio urgente. Aumentar la satisfacción del cliente. Realizar un ajuste en la dirección. Proporcionar un proceso positivo, activo y estructurado.Para realizar un Benchmarking se requiere: Una comprensión cuidadosa de los procesos del negocio, de su organización. Antes de cualquier comparación, se establece un planeamiento, se identifica lo mejor para la recolección y comparación de datos. Un análisis para determinar las fallas en el funcionamiento. Una integración para fijar nuevas metas y estándares. Un plan de acción para ejecutar los cambios en el proceso. Una puesta al día constante para mantener el estándar de la excelencia. Compromiso por parte de la dirección.M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 4
  • 5. UNIDAD 3 BENCHMARKING Recursos, incluyendo tiempo.3.2 ¿Dónde aplicar el benchmarking?Es importante que el proceso del benchmarking se adapte a las necesidades, capacidades y culturade la propia organización. El benchmarking debe considerarse una parte integral de la estrategiaempresarial, no como una parte más. Lo que se vaya a resaltar como punto de referencia debe serun aspecto importante en toda la organización.El área o proceso empresarial elegido debe ser uno que, si mejora, favorecerá los objetivosestratégicos de la organización. Por eso, lo que se vaya a resaltar como punto de referencia debeestar basado en algún tipo de necesidad crítica.Benchmarking no copiaEn lugar, usted debe adaptar la información a sus necesidades, su cultura, y su sistema. Y, si ustedcopia, usted puede ser únicamente tan bueno como su competidor, no mejor. Por el contrario, esun estudio abierto, honesto, legal de las prácticas de negocio de otra organización establecida, esun proceso continuo que requiere la re-calibración y ajuste constante.3.3. Etapas del proceso de benchmarkingEl benchmarking es un proceso que se basa en el ciclo de mejora continua de Deming, (Planea,Ejecuta, Verifica y actúa), por sus siglas en ingles PDCA (Plan- Do-Check-Act), porque como todoproceso, el benchmarking debe mejorarsecontinuamente.Además, el ciclo PDCA asegura laconcepción del benchmarking como unproceso continuo, nunca como unaactividad con principio y fin claramentedefinidos. W. EDWARDS DEMING: Fue un estadístico americano que se asocia a la subida de Japóncomo nación manufacturera, y a la invención de Total Quality Management (TQM). El enseñó“control de proceso estadístico” a los ingenieros japoneses. Deming volvió a los EUA., y eradesconocido hasta la publicación de su libro “Fuera de la Crisis” en 1982.M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 5
  • 6. UNIDAD 3 BENCHMARKING Figura 1El Ciclo PDCA tiene las siguientes etapas; como se muestra en la (figura 1). 1. Planificar 2. Ejecutar 3. Verificar 4. ActuarEn la (figura 2) se aplica el ciclo anterior al proceso de benchmarking; mismo que se detalla acontinuación: planificar mejorar investigar adaptar observar analizarFigura 2A. Planificar: En este primer paso, la empresa tiene que definir cuál es la finalidad del estudio debenchmarking, que estará relacionado con los objetivos estratégicos de la empresa. También debedocumentar los procesos propios y elegir a las personas que conformarán el equipo debenchmarking.B. Investigar: La empresa debe buscar aquellas organizaciones cuyas operaciones y procesos seanmás eficientes que los suyos. También tiene que elegir las fuentes de información y métodos queempleará para la recolección de datos.M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 6
  • 7. UNIDAD 3 BENCHMARKINGC. Observar: Es en esta etapa es cuando se recogen los datos y se observan los métodos y prácticasde trabajo del socio elegido.D. Analizar: Se analizan los datos obtenidos en la etapa anterior con el fin de traducirlos en planesde acción.E. Adaptar: Se comunican al personal de la empresa los resultados del estudio de benchmarking yse implementan los cambios.F. Mejorar: El proceso de benchmarking se “cierra” con esta etapa en la que se hace hincapié en laimportancia de generalizar el proceso de benchmarking a todos los niveles de la organización, yque ha de ser un proceso que debe ser mejorado de forma continua.3.4 Modelo de benchmarkingPara llevar a cabo las actividades de benchmarking descritas, existe un modelo que la empresapuede seguir y que, aunque se centra sobre todo en las 4 primeras etapas: planificar, investigar,observar y analizar, lleva implícito en el mismo el carácter cíclico de PDCA. Figura 3 La figura 3 puede explicarse de la siguiente manera: Q1 y Q2: La parte superior del modelo se centra en su empresa y los factores críticos de éxito. El objetivo es que se conozcan las operaciones, procesos y prácticas de su empresa, por lo tanto, los datos que se recojan y analicen serán los referentes a sus procesos, productos y prácticas. Q3 y Q4: La parte inferior del modelo se centra en la empresa con la que se compara y que es el punto de referencia porque obtiene los mejores resultados en el tema que ha decidido analizar a través del benchmarking. Por lo tanto el objetivoes averiguar las prácticas y métodos que le convierten en el mejor.Q1 y Q3: La parte izquierda del modelo sirve para comparar la actuación de su empresa en undeterminado factor crítico con la del mejor. Con esta primera comparación de sus indicadores(datos internos), con los del mejor (datos externos), se obtendrá la primera diferencia que nossepara de ellos.M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 7
  • 8. UNIDAD 3 BENCHMARKINGQ2 y Q4: La parte derecha del modelo se centra en las prácticas, procesos y métodos que hacenposible un mejor resultado. Averiguar y adoptar cuáles son estas mejores prácticas le permitiráconvertirse en el mejor.3.5 Etapas del proceso de benchmarking en relación al modelo propuesto3.5.1 Q1: ¿Qué analizar mediante benchmarking?El objetivo de esta fase es determinar el objeto de benchmarking. Para decidir qué analizarmediante el benchmarking se debe de tener una idea clara y definida del negocio al que se dedica.Es decir, cuál es su misión como empresa.No es fácil decidir qué es lo que se va analizar, pero merece la pena el esfuerzo y tiempo que sededique a ello. Las alternativas que contemple deben están relacionadas con la misión y los planesa largo plazo de la empresa. Por lo tanto, la decisión final la tomará quién conozca cuál va a ser elfuturo de la misma, que habitualmente, será el Gerente. De esta manera, el benchmarking tendrárelación con los objetivos de la empresa, evitando que se analicen asuntos de menor importancia.Q1 ¿Qué temas se pueden analizar con el benchmarking? Un área problemática de su empresa o aquella que sabe que provoca una baja satisfacción al cliente. Una mejora para introducirla en un proceso de trabajo, producto o servicio. Un rendimiento que le gustaría alcanzar. Una ventaja competitiva que desea lograr o mantener.3.5.2 Q2: ¿Cómo lo hacemos nosotros?Una vez decidido qué es lo que se va a analizar, el siguiente paso consiste en documentar lospropios procesos y métodos de trabajo. Para ello, el equipo de benchmarking elaborará el mapa oflujograma del proceso.Lo fundamental de este paso es tener siempre presente que lo primero es conocerse así mismo:una vez que comprenda cómo funciona el proceso, objeto del benchmarking, le será más fácilcompararlo con el de los competidores.La elaboración del mapa o diagrama de flujo también nos va a ayudar a: • Proporciona una visión general del proceso. • Ilustran la secuencia de actividades y cómo se relacionan. • Ayuda a determinar cuáles son los factores críticos de éxito, así como los puntos problemáticos o conflictivos.M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 8
  • 9. UNIDAD 3 BENCHMARKING • Además de comprender la relación entre los diferentes elementos del proceso, muestra cuáles son las áreas de interactuar con clientes y proveedores donde pueden surgir problemas. • Se convierte en una herramienta de planificación, ya que al estar perfectamente definido, permite prever cómo puede afectar una determinada acción al resto del proceso. • Permite establecer una comparación directa con otros procesos, ya que al tener claro cómo funciona el proceso es más fácil entender cómo funcionaría si se modificara algún paso en el mismo.3.5.3 Q3: ¿Quién es “el mejor”?El objetivo de esta fase es: • determinar qué tipo de benchmarking se va a realizar, • determinar las fuentes de información y los métodos de recolección de datos.En benchmarking se utiliza el término “socio” para definir a las partes implicadas con las que sevan a compartir las mejores prácticas, con el fin de profundizar en el conocimiento de nuevas víasque les permitan mejorar. interno funciona Benchmarking externo genéricoTipos de sociosDependiendo del tipo de benchmarking que se vaya a realizar, tendremos cuatro tipos de sociosdiferentes: 1. 1.-Interno 2. 2.-Funcional 3. 3.-Externo o competitivo 4. 4.-GenéricoM.I.A. Omar Juárez Rivera Página 9
  • 10. UNIDAD 3 BENCHMARKING3.5. 3.1.-El benchmarking internoEs el idóneo para comenzar, además es útil emplear el benchmarking interno como prácticasegura y económica antes de aventurarse a salir en busca de socios externos. En muchas empresas, operaciones de negocios semejantes se realizan en múltiples instalaciones,departamentos o divisiones. Esto es especialmente cierto en las multinacionales, que funcionan anivel internacional. Por esta razón, muchas compañías inician sus actividades de benchmarkingcomparando internamente sus prácticas comerciales. Aunque no es probable que se descubran lasmejores prácticas de manera interna, identificar las mejores prácticas comerciales internas es, noobstante, un punto de partida excelente. Por ejemplo, Xerox empezó su proceso de benchmarkingcon su filial japonesa, Fuji-Xerox y hoy día lleva a cabo comparaciones de estándares con esaempresa junto con sus filiales en Europa, tales como Rank Xerox y su industria manufacturera enEuropa, Canadá, Brasil y Aguascalientes, México1.El argumento más poderoso para efectuar un benchmarking interno es que, a pesar de queforman parte de la misma organización, las diferencias geográficas, de enfoque organizacional ycultura casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos laborales. Como consecuenciadel descubrimiento de "innovaciones locales", muchas empresas han sido capaces de obtener unaventaja rápida al transferir dicha información a otras operaciones dentro de la propia compañía.La mayoría de los expertos defienden el benchmarking interno como el mejor punto de partidapara una compañía que se inicia en el benchmarking, pues permite a una empresa hacer unensayo previo del alcance de un estudio externo y establecer sus objetivos de benchmarking entérminos comerciales realistas, aunque sencillos y concentrados. Si no se hace esto antes de visitara otra compañía, simplemente regresaremos con un lío de información y tendremos dificultadespara adecuarla a lo que se hace internamente.Pros... • Relativamente fácil. • Bajo costo. • Rápido. • Fácil adaptar las técnicas aprendidas. • Un lenguaje común. • Aumenta la comprensión de su proceso. • Es un punto de partida para los estudios de benchmarking del futuro.Contras... • Fomenta conformismo. • Límites para el crecimiento. • Disminución del funcionamiento. • No pueden hacer comparaciones con el mejor de su clase.1 http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/ben_mod.aspM.I.A. Omar Juárez Rivera Página 10
  • 11. UNIDAD 3 BENCHMARKING3.5.3. 2.-El benchmarking comparativoEl benchmarking se puede llevar a cabo a nivel externo con los competidores. Lo más obvio,aunque más complicado es evaluarse comparativamente con los competidores directos. Elobjetivo es compararse con las empresas que se mueven en los mismos mercados con productos,servicios o procesos de trabajo más competitivos.El benchmarking competitivo es el método más ampliamente comprendido y aplicado. Es el mássencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los productos, servicios yprocesos de trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase deinformación es valiosa porque están conscientes de que las prácticas de un competidor afectan alos clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja clavecuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores es que ellos empleantecnologías y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted y uncompetidor aprenden mutuamente se transfiere, por lo general, con mucha facilidad. Los estudios de compensación de la industria son, tal vez, el ejemplo más común de cómocompartir datos cooperando con los competidores.Pros... • Conocer mejor la competencia. • Compara procesos similares. • Puede funcionar como plataforma, para el posible establecimiento de una sociedad. • Útil para la planeación y establecimiento de metas. • Normalización similar.Contras... • Cuestiones legales difíciles. • Limitado por los "secretos comerciales". • Puede proporcionar información engañosa. • No puede conseguir comparaciones del mejor de su clase. • Los competidores podrían capitalizar en sus debilidades. • Mejora relativamente con una baja del funcionamiento.3.5.3.3.-El benchmarking funcionalSe puede hacer una evaluación comparativa con otras empresas pertenecientes al mismo sectorindustrial, que pueden ofrecer los mismos productos o servicios, pero que no compiten en elmismo mercado. El benchmarking en la industria tiende a establecer comparaciones entreempresas que comparten las mismas características tecnológicas y de mercado, y a concentrarseen funciones específicas.M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 11
  • 12. UNIDAD 3 BENCHMARKINGAl igual que el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional se orienta hacia losproductos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas pueden ono ser competidores directos. El objeto del benchmarking funcional es relevar la mejor práctica deuna compañía reconocida como líder en un área específica. El benchmarking funcional se aplica engeneral. Con frecuencia se le denomina genérico porque se dirige a funciones y procesos comunespara muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan, incluyendo la manufactura,ingeniería, recursos humanos, mercadotecnia, distribución, facturación y nómina, para mencionarsólo a unos cuantos.Fitz-enz menciona el ejemplo de varias compañías dedicadas a la biotecnología que teníandificultades para reclutar químicos, especialistas en inmunología y biólogos. Recurrieron a unaoficina dedicada al reclutamiento de físicos e ingenieros para empresas de electrónica. Alcompartir información acerca de sus estrategias y métodos de reclutamiento en las universidades,ambas partes aprendieron algo que fueron capaces de aplicar a sus propios esfuerzos dereclutamiento. Por ejemplo, las de biotecnología aprendieron acerca de cómo procesar grandesvolúmenes de reclutamiento y las electrónicas, cómo apalancar a las sociedades técnicas deestudianes y cuerpo docente para referencias.Hoy día vemos este deseo de obtener descubrimientos a través de los esfuerzos de benchmarkingen organizaciones que están en etapas de reingeniería. Estas empresas seleccionan a sus socios debenchmarking con base en sus enfoques innovadores hacia los procesos comerciales. Al estudiar"procesos análogos en una variedad de industrias", confían en descubrir un abanico de ideasaplicables para llevar a cabo la reingeniería.Pros... • Proporciona la información sobre la tendencia de la industria. • Comparaciones cuantitativas. • Muchos procesos de negocio comunes.Contras... • Culturas corporativas diversas. • Gran necesidad de la especificidad. • Síndrome "aquí no inventan". • Requiere más tiempo que en el benchmarking interno o competitivo. • No es sencillo poder visualizar cómo adaptar las mejores prácticas. • Las funciones comunes pueden ser difíciles de encontrar.3.5.3.4.-El benchmarking genéricoEn este caso, el socio elegido es seleccionado por su condición de ser la organización mejor, conindependencia del sector al que pertenece, o de si realiza una función similar o productosemejante.M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 12
  • 13. UNIDAD 3 BENCHMARKINGLa principal ventaja de este tipo de benchmarking, es que además de poder revelarle prácticas ymétodos que no están en marcha en su organización, también le puede proporcionaroportunidades de lograr una ventaja competitiva.Pros... • Aumenta la rentabilidad. • Innovador. • Aumenta el potencial para el descubrimiento. • Analiza múltiples industrias. • Puede comparar procesos de organizaciones de clase mundial con el suyo.Contras... • Alto costo. • Es un concepto difícil. • Puede ser difícil de identificar la mejor en su clase. • Tardado de planear. • Los cambios pueden traer alto riesgo y provocar miedo en su proceso.3.5.3.5. Otros tipos de benchmarkingBenchmarking estratégicoEl benchmarking estratégico va más allá del análisis del liderazgo en el desempeño para examinara los líderes no industriales en un intento por identificar las tendencias significativas capaces deproporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejoramiento potencial. Elbenchmarking estratégico, por lo general, se realiza estableciendo alianzas de benchmarking conun número limitado de empresas no competidoras. El benchmarking estratégico se ha vuelto cadavez más popular debido a que requiere sólo una inversión limitada, generalmente un equipopequeño de profesionales que cuenta con suficientes recursos financieros y tiempo paraestablecer una continuidad de largo plazo. Como ya se observó, durante muchos años, lasempresas que estudiaban las prácticas de compensación de la industria han utilizado esteenfoque.Benchmarking de procesosEl benchmarking de procesos requiere un compromiso más profundo y experiencia. Significabuscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de procesosadministrativos estratégicos, sin importar quiénes sean los candidatos para las mejores prácticas.El benchmarking de procesos requiere la participación de expertos en la materia, el propietario deun proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso (las personas que realizan efectivamente lastareas) tienen que participar en la investigación.Además de un apoyo dedicado, el benchmarking de procesos requiere una amplia capacitación,visitas a las plantas y viáticos; es probable que también conduzca a cambios considerables en losprocesos. Aunque las inversiones son grandes, también lo son las recompensasM.I.A. Omar Juárez Rivera Página 13
  • 14. UNIDAD 3 BENCHMARKINGBenchmarking de desempeñoSi el propósito de una investigación de benchmarking es identificar quién se desempeña mejor,con base en mediciones de productividad, el benchmarking de desempeño es la forma mássencilla de estudio. La categoría de desempeño en el análisis de benchmarking incluye todos losestudios basados en investigaciones, y los datos provendrán tanto de competidores como delíderes funcionales. El benchmarking de desempeño requiere un apoyo menor de recursos debidoa que depende del análisis de información proveniente de búsquedas en bases de datos yencuestas que un bibliotecario experto o profesional en la investigación de mercados puedeconducir.Muchas empresas también consideran que la investigación del desempeño es una buena forma deiniciar el benchmarking porque no requiere contacto con las organizaciones estudiadas. Eso, a suvez, significa que no habrá visitas costosas a las plantas. Además, con base en dicha investigación,fácilmente es factible llevar a cabo un estudio ampliado con visitas a los lugares e investigaciónmás profunda.3.5.4 Q4: ¿Cómo lo hace “el mejor”?Un vez que se comprende el proceso que va a ser objeto de benchmarking (¿Cómo lo hacemosnosotros?), y se han recabado los datos necesarios para elegir a los socios (¿Quién es el mejor?),es el momento de pasar al núcleo central del benchmarking. Es en esta etapa donde averiguarácómo los socios han conseguido lograr esos resultados, a partir de sus procesos, prácticas ymétodos de trabajo.¿Cómo se consigue esta información?Habitualmente la forma de conseguirla es visitando al socio. Pero no es la única manera. Haydiversos métodos para obtener información sobre las mejores prácticas: • Entrevistas telefónicas: aunque es un método frío del que se obtienen, menos respuestas. • Petición de ofertas. • Seminarios, ponencias, artículos: cuando una empresa ha experimentado un proceso o método nuevo se suelen publicar artículos sobre ello y pronunciar conferencias. • Publicaciones no confidenciales de la empresa: informes anuales, catálogos comerciales, paquetes informativos para la prensa, • Consultorías especializadas.3.5.4.1 Visita al socioEl método de observación directa, es aquel en el cual se concreta una visita a las instalaciones delsocio para observar directa y libremente los procesos y formular preguntas a quienes lo ejecutan.M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 14
  • 15. UNIDAD 3 BENCHMARKINGSi se decide por este método, con el cual obtendrá información muy valiosa, debe tener en cuentauna serie de aspectos muy importantes: • La primera vez que se ponga en contacto con él, debe ser capaz de comunicarle y transmitirle los beneficios que le reportará el estudio de benchmarking para ambos. • No olvide que el objetivo de la visita es el de recoger datos que describan las razones de la diferencia hallada en el cuadrante Q3 del modelo de benchmarking. Por lo tanto, planifique las preguntas que va a formular asegurándose que son pertinentes y guardan relación con el estudio. • La información que obtenga del socio es confidencial y no debe salir de la empresa; dentro de ella, sólo quien esté autorizado podrá recibirla para realizar un determinado trabajo. • Recuerde que no es ético fingir que es otra persona para obtener una determinada información; tampoco se puede pedir a un cliente que solicite algo de otra empresa para obtener información de la competencia; no es legal realizar fotos; no se deben solicitar listas de precios, etc.…3.5.4.2. Análisis de datosTras recoger las respuestas, analice los datos considerando: • Si la información es válida y si se puede confiar en los datos recogidos. • Si se han recogido realmente “las mejores prácticas” y si los métodos y procesos guardan relación con el resultado de los objetivos de benchmarking. • Cuáles son las diferencias entre estos nuevos métodos y nuestras prácticas, comparando los diagramas de flujo elaborados. • Qué sucedería si se incorporaran esos nuevos métodos de trabajo a su propio proceso y cómo afectaría a los resultados.AdaptarLos resultados que se obtienen después de una actividad de benchmarking deben utilizarse yconvertirse en metas y objetivos, asegurándose de que se comunican a todo aquél que lo puedanecesitar, es decir, ahora es el momento de ser capaz de:Comunicar ampliamente los resultados del estudio de benchmarking. • Desarrollar planes de acción para introducir los cambios pertinentes para adoptar las mejores prácticas. • Poner en marcha estos planes de acción. • Realizar seguimientos de los mismos.El siguiente paso es traducir los resultados del análisis en unos planes de acción, al principiogenerales, y luego más específicos, como:M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 15
  • 16. UNIDAD 3 BENCHMARKING • Actividades detalladas a desarrollar. • Calendario de actividades. • Asignación de responsabilidades.MejorarEl benchmarking es un instrumento estratégico para la mejora continua de la empresa y ha deformar parte integral del proceso de mejora de la organización en su conjunto.Es importante que los estudios de benchmarking se extiendan a todos los niveles de la empresa,incluso dando formación al personal cuando la necesiten, es decir, una vez terminado el estudiode benchmarking y haber implementado acciones de mejora, es importante seguir trabajando enel proceso con el fin de mejorar y normalizar en un nuevo proceso de forma continua.El benchmarking se desarrolla como un proceso continuo de búsqueda de las mejores prácticaspara llevar a la organización a la excelencia, a través de la medición comparativa conorganizaciones líderes que sirvan de referencia. ¿Qué Todas las funciones de un negocio tienen un “producto o comparrar? un proceso (administrativo o de operaciones)” resultado que puede ser comparado. ¿Con quién No sólo con competidores directos, sino también con comparar? líderes o empresas u organizaciones excelentes de otros sectores. ¿Cómo y La búsqueda de datos debe centrarse en prácticas y métodos que permiten a las organizaciones conseguir resultados, más que en los resultados en sí mismos, es decir, más qué datos en las causas que en los efectos. comparar?M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 16
  • 17. UNIDAD 3 BENCHMARKING3.6 Casos de aplicación3.6.1 Interpretación mejor del BenchmarkingEstablece metas eficientes para rebasar a tu competencia, no te quedes en la comparación deprimera mano (Urdiain, 2010)Mucho se ha escrito sobre liderazgo. A través de la historia, el mundo ha visto pasar ante sus ojoslibros magníficos que van desde Cómo ganar amigos de Dale Carnegie, El vendedor más grande delmundo de Og Mandino, hasta teorías modernas de liderazgoy administración con Los 7 hábitos dela gente altamente efectiva de Stephen Covey, sin olvidar las muy variadas teorías de PeterDruker. Sin embargo, el liderazgo lo detectan siempre unos cuantos aunque, claro está, es unavirtud que puede ser emulada y mejorada.Benchmarking, en marketing, es la comparación estratégica a la que se somete una empresa onegocio, con otra firma que represente estándares de calidad o eficiencia altos, ya sea de tu sectoro de otros nichos, como punto de referencia para optimar tu emprendimiento.No obstante, en algunas ocasiones este cotejo frente a la competencia podría resultar en un errorque incida en la autoestima. La razón es que ningún negocio, por muy pequeño que sea, debeponerse como ejemplo, únicamente, a otra empresa de la misma categoría, ya que no estaríahaciendo nada excepto un intento de ¡imitar a la competencia! Sí, esa que, justamente, quisierahacer desaparecer, eliminar, rebasar, dejar atrás...Por ello, ¡no limites las posibilidades que ofrece el benchmarking! Observemos las historias deéxito de los grandes empresarios: siempre han tenido inspiraciones altas a las que sí han queridoimitar aunque, ¡ojo!, son musas del éxito muy lejanas a su ámbito laboral. Basta abrir un libroautobiográfico de cualquier triunfador y leer la dedicatoria: “Ami amada esposa e hija, quieneshan sido inspiración para la consecución de esta obra” o “Dedicado a la lucha de todas lasmadres”, y así en adelante. Igualmente leemos entrevistas, donde una y otra vez aparece elcomentario: “inspiración fue...”Esto, en esencia, debería ser el benchmarking: establecer puntos de liderazgo con el fin dealcanzarlos, sin reducir el campo a la competencia.Nueva corrienteEn esta nueva práctica de benchmarking, deberá s establecer como referentes de liderazgo aempresas, individuos, agrupaciones e, incluso, a personajes ficticios que puedan significar el nivelmás elevado en cada área.Pongamos por caso que tu negocio es dar conferencias o impartir cursos. Piensa en alguien quehace cosas increíbles cuando se para en un escenario... ¡No, no piense tan sólo en unconferencista, esa es tu competencia! Piensa, digamos, en Pink Floyd y sus conciertos o en elespectáculo de David Copperfield. ¿Por qué estos personajes emocionan tanto a su público? Quizápor su manera de proyectar las imágenes (una pantalla circular; música y animación) o quizáM.I.A. Omar Juárez Rivera Página 17
  • 18. UNIDAD 3 BENCHMARKINGporque inician su show con una anécdota, como &flashquotCuando yo eraniño...&flashquot,mientras hacen partícipe al público.En fin, para alcanzar el liderazgo en ese nicho de negocio, las conferencias, hay que leer y escribirtodo sobre ese alguien a quien admires por su forma de interactuar con el público. Es importanteregistrar su manera de hacerlas cosas, así como cada elemento que, a tu consideración, les hapermitido alcanzar ese éxito.En ese momento habrás establecido que, en lo que toca a eventos y a la interacción con el públicoque asista a tus cursos, el benchmarking lo tiene Copperfield o Floyd y no únicamente túcompetencia, que está lejos de tus nuevos referenciales. De esta manera, te situarás en un mejornivel competitivo.Es así que no establecer un benchmarking a la ligera, dictará las acciones que tu marca siga. Sipiensas en un restaurante-bar, digamos que buscas establecer un punto de referencia en cuanto adiseño interior y ambiente. Puedes inspirarte en algo más allá de la competencia.Por ejemplo (benchmarking ficción), el bar que aparece en la saga de Star Wars, o bien, en lacafetería en donde se dan cita John Travolta y Uma Thurman en Pulp Fiction, de QuentinTarantino.Pon atención en el tipo de música, los utensilios, vasos,iluminación y en el mobiliario que se usanen esos lugares; en laatención a los clientes, en la ambientación, en cada elemento. Yes que loimportante de echar mano del benchmarking es alcanzar el nivel de efectividad al que aspiras.Si aprendes a establecer marcas de efectividad, si aprendes a establecer este tipo de estándares,inmediatamente te posará en un nivel superior, ¡te lo aseguro!En conclusión, cuando te lleguen a la cabeza preguntas como ¿cuál es el benchmarking dedistribución o del mejor canal para poner mi producto en el mercado?, ¿cuál el benchmarking deproducto (en cuanto a diseño o calidad), y cuál el de promoción? No, no te limites a pensar encampañas publicitarias de la competencia. ¡Ve más lejos!3.6.2 Voces del benchmarking (Reyes, 2010)Voces del benchmarking Sanando las Ventas Una cada 24 horas El efecto del tratamiento ContactoSanando las VentasDespués de compararse con los mejores en su ramo, un grupo de farmacias contempla unaumento sustancial en su facturaciónPor Adriana ReyesEchando mano del benchmarking, siete pequeñas farmacias no se dejaron abatir por lacompetencia de las surgidas distribuidoras de similares y de medicamentos que, en algunos casos,también poseen farmacias. Ellas prefirieron observar qué hacían quienes se estaban adueñandoM.I.A. Omar Juárez Rivera Página 18
  • 19. UNIDAD 3 BENCHMARKINGdel mercado y luego implementar en sus propios negocios las medidas encontradas. ¿El resultado?Elevaron sus ventas un promedio de 30por ciento anual.Una cada 24 horasAl detectar sus problemas se acercaron al Centro de Apoyo para la Micro, Pequeña y MedianaEmpresa de la Universidad Nacional Autónoma de México. Francisco Martínez, director del lugar,determinó que la solución para mejorar sus ventas podía estar en el uso del benchmarking.Después de realizar el diagnóstico general del estado de las empresas, se observaron deficienciasen el manejo de inventarios, imagen corporativa y atención a clientes. Todo ello provocaba,además de una desorganización general, bajas ventas en comparación con otras farmacias conquien competían.La tarea que emprendieron estos negocios con Martínez al frente fue realizar comparativos, yobservar qué hacía la competencia que estaba a su alrededor. (Las siete farmacias estabanubicadas en distintos barrios de la ciudad de México: Satélite, Del Valle, San Pedro delos Pinos,Mixcoac y el Centro.)“En el caso de Satélite hicimos el comparativo con la farmacia de WalMart. Vimos el tipo deestrategias promocionales que ofrecía, su sistema de control de inventarios y la atención alcliente”, dice Martínez.Pero no se limitaron a los grandes establecimientos ubicados en sus zonas. También observaron alas farmacias que ya son tradición para los consumidores citadinos: San Isidro, Fénix, NuevaPasteur, París. No olvidaron incluir las de los supermercados. De igual manera, seleccionaronalgunos de los establecimientos que no estaban funcionando correctamente o que acababan decerrar. “De ellas aprendimos lo que no debe hacerse”, señala Martínez.El efecto del tratamientoEn el estudio detectaron que dentro de sus principales deficiencias estaban los bajos niveles deentrenamiento para sus empleados. Para solucionarlo realizaron perfiles de puestos yestablecieron que quienes atendían el mostrador debían tener al menos estudios de nivel medio obachillerato. Además, crearon estándares de atención al cliente en los que homogeneizaroncuestiones como saludos y despedidas, normas de higiene y bases de datos para la elaboración defacturas.Vieron la necesidad de mejorar su imagen corporativa y encargaron a profesionales el diseño depapelería, además de dotar de uniforme y gafetes de identificación a su personal.El comparativo externo también se enfocó en los espacios de productos en promoción: cómoestaban dispuestos dentro de los establecimientos, de qué tipo eran, cada cuándo se realizaban,así como formatos de publicidad.M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 19
  • 20. UNIDAD 3 BENCHMARKINGEn agosto de 2000, diez meses después de poner en marcha estas acciones, los siete miembros delgrupo de benchmarking reportaron al Centro de la UNAM un aumento de entre 30 y 40 por cientoen ventas. Una de las farmacias participantes está por abrir dos sucursales: una en la ciudad deMéxico y otra en Cuernavaca.Tarea De la empresa que estas utilizando para desarrollar las tareas anteriores, realiza un Benchmarking sobre alguna área en donde detectes alguna mejora. Guíate sobre el proceso de esta herramienta (tema 3.4).BibliografíaInstituto politécnico Nacional. (2006). Benchmarking. Unidad Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial, 1-29.Reyes, A. (2010). Soyentrepreneur. Recuperado el 15 de 12 de 2010, de http://www.soyentrepreneur.com/home/index.php?p=nota&idNota=1648Urdiain, R. (2010). Interprete mejor el Benchmarking. Recuperado el 15 de 12 de 2010, de Soyentrepreneur: http://www.soyentrepreneur.com/home/index.php?p=nota&idNota=2929M.I.A. Omar Juárez Rivera Página 20