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BenchmarkingQ2: ¿Cómo lo hacemos nosotros?Una vez decidido qué es lo que se va a analizar, el siguiente paso consiste endo...
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BenchmarkingClaves del benchmarking.                CLAVES DEL                  DESCRIPCIÓN               BENCHMARKING    ...
BenchmarkingEl código de conducta del benchmarking.Para contribuir a la realización de un benchmarking efectivo, eficiente...
Benchmarking6.- Principio del contacto con un tercero. Obtenga el permiso de un tercero antes deproporcionar el nombre de ...
BenchmarkingConclusionesEl benchmarking ha tenido un enorme éxito y sea convertido en un análisisfundamental de los negoci...
BenchmarkingApoyos que ofrece la UPDCEEl Instituto Politécnico Nacional a través de la Unidad Politécnica para el Desarrol...
Benchmarking                         Capacitación en forma de cursos, seminarios y talleres de acuerdo a sus              ...
BenchmarkingNo dude en contactarnos, estamos a sus órdenes en:Unidad Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad Em...
BenchmarkingReferencias      KELESSIDIS, Vassilis. Report produced for the EC funded Project      INNOREGIO-Benchmarking. ...
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  1. 1. Instituto Politécnico Nacional BENCHMARKINGUnidad Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial Marzo 2006
  2. 2. BenchmarkingEl Instituto Politécnico Nacional es la institución educativa laica, gratuita de Estado,rectora de la educación tecnológica pública en México, líder en la generación,aplicación, difusión y transferencia del conocimiento científico y tecnológico, creadapara contribuir al desarrollo económico, social y político de la nación. Para lograrlo,su comunidad forma integralmente profesionales en los niveles medio superior,superior y posgrado, realiza investigación y extiende a la sociedad sus resultados,con calidad, responsabilidad, ética, tolerancia y compromiso social.El Instituto Politécnico Nacional cuenta con un modelo integral de vinculación,basado en programas académicos y de investigación, que impulsan el desarrollo deemprendedores y empresas, con alto contenido social y de responsabilidad con elentorno.Como parte de este modelo, el Instituto Politécnico Nacional crea la UnidadPolitécnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial (UPDCE) que esla plataforma institucional para facilitar la articulación de las capacidadesinstitucionales y alinearlas a las necesidades de las empresas, especialmente de lasMicro Pequeñas y Medianas Empresas (MIPyMES), impulsando su crecimiento ydesarrollo. Su función es promover la infraestructura y la experiencia en el desarrolloe innovación tecnológica, generados en el Instituto Politécnico Nacional a efecto depromover la innovación y competitividad en las MIPyMES, garantizando la calidadoportuna de los servicios prestados a los sectores productivos.Este documento es parte de una serie de Guías Empresariales realizadas por laUPDCE con el propósito de ayudar en el incremento de la competitividad de lasMicro, Pequeñas y Medianas Empresas. 1
  3. 3. Benchmarking Para mayor información por favor contáctenos en: Unidad Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial Av. Wilfrido Massieu S/N Montecito N° 38, piso 5 Unidad Profesional Adolfo López Mateos Oficina 33 y 34 Col. Zacatenco, C.P. 07738 México D.F. Col. Nápoles, C.P. 03810, México, D.F. Tel: (55) 5729 6000 exts. 57000 al 57010 Tel: (55) 5488 0624 al 28 Fax: (55) 5729 6000 ext. 57253 Fax: (55) 5488 0629 Sitio web: www.updce.ipn.mx Correos electrónicos: updce@ipn.mx y updce_ipn@ipn.mx 2
  4. 4. Benchmarking Índice PáginaIntroducción...................................................................................................... 4¿Qué es benchmarking? .............................................................................. 5El benchmarking es...................................................................................... 6El benchmarking acertado le ayudara a......................................................... 6El benchmarking requiere ............................................................................... 7¿Dónde aplicar el benchmarking?.................................................................. 7Etapas del proceso de benchmarking ............................................................ 8Modelo de benchmarking................................................................................ 10¿Qué temas se pueden analizar con el benchmarking? ............................... 12¿Cómo lo hacemos nosotros? ........................................................................ 13¿Quién es “el mejor”? ..................................................................................... 15El benchmarking interno ................................................................................. 15El benchmarking comparativo ...................................................................... 16El benchmarking funcional .......................................................................... 17El benchmarking genérico ........................................................................... 18¿Cómo lo hace el mejor? ............................................................................. 18Claves del benchmarking ............................................................................. 22El código de conducta del benchmarking..................................................... 23Conclusiones................................................................................................ 25Referencias .................................................................................................. 29 3
  5. 5. BenchmarkingIntroducciónEste documento pretende dar una visión general sobre cómo llevar a caboactividades de benchmarking en la empresa.Asimismo, se muestra un modelo de benchmarking que sirve de guía para laempresa a la hora de realizar las actividades de benchmarking que se describen.El benchmarking le permitirá comparar en profundidad su trabajo con elconsiderado como “el mejor”, así como también adquirir un conocimientoprofundo de la tecnología, de los procesos, y las prácticas necesarias paraadelantarse a los competidores y convertirse en “el mejor”.Sin embargo, hay que tener presente que gestionar un proyecto debenchmarking supone un esfuerzo considerable en términos de planificación,tiempo, investigación y dinero. Por lo tanto, es importante que la empresaconsidere estos temas antes de comenzar.Reflexione: Si piensa que la situación de su empresa se mantendrá igual en el futuro, que su empresa es la mejor, que no necesita contactar con los clientes puesto que ya sabe lo que ellos quieren, si desconoce la evolución de la competencia, si pierde contacto con el mercado, etc,. El benchmarking le puede ayudar a cambiar estas tendencias y a ubicar a su empresa en una buena posición cara al futuro. 4
  6. 6. Benchmarking¿Qué es benchmarking?El benchmarking es un proceso de mejora a través de una continua identificación,entendimiento y adaptación de las prácticas y procesos más destacados que seencuentran dentro y fuera de una organización (empresa, organismo público,universidad, etc.) El benchmarking empresarial normalmente se realiza conempresas punteras, con gran rendimiento en otros sectores industriales. Esto esfactible gracias a que muchos de los procesos empresariales son básicamente losmismos de un sector a otro.Los inicios del benchmarking se remontan a 1979, como parte de la respuesta que lacompañía Xerox que quiso dar a su competencia internacional en el mercado de lasfotocopiadoras y que surgió de cambiar radicalmente la ingeniería de producto enrelación con sus competidores. Su alcance se extendió después para dar cabida alos servicios y procesos empresariales. Ahora son casi 240 “buenas practicas” conlas que Xerox cuenta como puntos de referencia, aunque cuando empezó elbenchmarking hace ya algunos años, estos eran bastantes menos.El proceso del benchmarking implica la comparación de la ejecución de ciertasprácticas de una compañía, tomando como base parámetros medibles ocuantificables de importancia estratégica con otras compañías que se sabe hanobtenido el mejor rendimiento en esos parámetros. El desarrollo del benchmarkinges un proceso iterativo y continuó, que puede y suele implicar la puesta en común deinformación con otras organizaciones que trabajen en conjunto, con el fin deconseguir una medición adecuada de resultados comparables. Iterativo: Término que indica una acción repetida. 5
  7. 7. BenchmarkingBenchmarking es… Una herramienta que identifica, establece y logra estándares de excelencia. La práctica de medir su desempeño contra organizaciones de clase mundial. Una experiencia de la investigación, del aprendizaje y del seguimiento, asegurándose de que las mejores prácticas estén al descubierto para adaptarlas, y ponerlas en ejecución. Un método disciplinado de establecer las metas del funcionamiento, y los proyectos de la mejora de calidad, basados en la mejor práctica de la industria. Un acercamiento positivo al proceso de encontrar y de adaptar las mejores prácticas para mejorar el desempeño de la organización. Un proceso continuó de medir servicios y prácticas de los productos contra los competidores más resistentes, de la compañía o esas compañías renombradas como líderes de industria. Aprender cómo las principales compañías alcanzan sus niveles de funcionamiento y después adaptando la mejor práctica en su organización. Un proyecto de investigación sobre una práctica de negocio. Una asociación en donde ambas partes deben esperar ganar al compartir la información. Una herramienta de negocios y una herramienta de la calidad para mejorar los procesos del negocio.El benchmarking acertado le ayudara a: Encontrar quién hace el mejor proceso y resolver las fallas. Crear los estándares de funcionamiento derivados de un análisis. Asegurarse de que las comparaciones sean relevantes. 6
  8. 8. Benchmarking Medir su funcionamiento, sus procesos, y sus estrategias lo mejor posible dentro del negocio. Medir los procesos del negocio. Determinar el funcionamiento en un cierto plazo. Acelerar las mejoras de proceso. Establecer los objetivos actuales. Alcanzar el mejor camino. Crear un sentido de cambio urgente. Aumentar la satisfacción del cliente. Realizar un ajuste en la dirección. Proporcionar un proceso positivo, activo y estructurado.Benchmarking requiere Una comprensión cuidadosa de los procesos del negocio, de su organización. Antes de cualquier comparación, se establece un planeamiento, se identifica lo mejor para la recolección y comparación de datos. Un análisis para determinar las fallas en el funcionamiento. Una integración para fijar nuevas metas y estándares. Un plan de acción para ejecutar los cambios en el proceso. Una puesta al día constante para mantener el estándar de la excelencia. Compromiso por parte de la dirección. Recursos, incluyendo tiempo.¿Dónde aplicar el benchmarking?Es importante que el proceso del benchmarking se adapte a las necesidades,capacidades y cultura de la propia organización. El benchmarking debe considerarseuna parte integral de la estrategia empresarial, no como una parte más. Lo que se 7
  9. 9. Benchmarkingvaya a resaltar como punto de referencia debe ser un aspecto importante en toda laorganización.El área o proceso empresarial elegido debe ser uno que, si mejora, favorecerá losobjetivos estratégicos de la organización. Por eso, lo que se vaya a resaltar comopunto de referencia debe estar basado en algún tipo de necesidad crítica.Benchmarking no copiaEn lugar, usted debe adaptar la información a sus necesidades, su cultura, y susistema. Y, si usted copia, usted puede ser únicamente tan bueno como sucompetidor, no mejor. Por el contrario, es un estudio abierto, honesto, legal de lasprácticas de negocio de otra organización establecida, es un proceso continuoque requiere la recalibración y ajuste constante.Etapas del proceso de benchmarkingEl benchmarking es un proceso que se basa en el ciclo de mejora continua deDeming, (Planea, Ejecuta, Verifica y actúa), por sus siglas en ingles PDCA (Plan-Do-Check-Act), porque como todo proceso, el benchmarking debe mejorarsecontinuamente.Además, el ciclo PDCA asegura la concepción del benchmarking como unproceso continuo, nunca como una actividad con principio y fin claramentedefinidos.W. EDWARDS DEMING: Fue un estadístico americano que se asocia a la subidade Japón como nación manufacturera, y a la invención de Total QualityManagement (TQM). El enseñó “control de proceso estadístico” a los ingenierosjaponeses. Deming volvió a los EUA., y era desconocido hasta la publicación desu libro “Fuera de la Crisis” en 1982. 8
  10. 10. BenchmarkingEl Ciclo PDCA tiene las siguientes etapas; como se muestra en la (figura 1). Planificar Ejecutar Verificar Actuar Figura 1. Descripción del ciclo PDCA.En la (figura 2) se aplica el ciclo anterior al proceso de benchmarking; mismo quese detalla a continuación: Figura 2. Descripción del proceso de Benchmarking, aplicando el ciclo anterior. 9
  11. 11. Benchmarking A. PlanificarEn este primer paso, la empresa tiene que definir cuál es la finalidad del estudiode benchmarking, que estará relacionado con los objetivos estratégicos de laempresa. También debe documentar los procesos propios y elegir a las personasque conformarán el equipo de benchmarking. B. InvestigarLa empresa debe buscar aquellas organizaciones cuyas operaciones y procesossean más eficientes que los suyos. También tiene que elegir las fuentes deinformación y métodos que empleará para la recolección de datos. C. ObservarEs en esta etapa es cuando se recogen los datos y se observan los métodos yprácticas de trabajo del socio elegido. D. AnalizarSe analizan los datos obtenidos en la etapa anterior con el fin de traducirlos enplanes de acción. E. AdaptarSe comunican al personal de la empresa los resultados del estudio debenchmarking y se implementan los cambios. F. MejorarEl proceso de benchmarking se “cierra” con esta etapa en la que se hace hincapiéen la importancia de generalizar el proceso de benchmarking a todos los nivelesde la organización, y que ha de ser un proceso que debe ser mejorado de formacontinua.Modelo de benchmarkingPara llevar a cabo las actividades de benchmarking descritas, existe un modeloque la empresa puede seguir y que, aunque se centra sobre todo en las 4primeras etapas: planificar, investigar, observar y analizar, lleva implícito en elmismo el carácter cíclico de PDCA. 10
  12. 12. Benchmarking Figura 3: Modelo de Benchmarking.La figura 3 puede explicarse de la siguiente manera:Q1 y Q2La parte superior del modelo se centra en su empresa y los factores críticos deéxito. El objetivo es que se conozcan las operaciones, procesos y prácticas de suempresa, por lo tanto, los datos que se recojan y analicen serán los referentes asus procesos, productos y prácticas.Q3 y Q4La parte inferior del modelo se centra en la empresa con la que se compara y quees el punto de referencia porque obtiene los mejores resultados en el tema queha decidido analizar a través del benchmarking. Por lo tanto el objetivo esaveriguar las prácticas y métodos que le convierten en el mejor.Q1 y Q3La parte izquierda del modelo sirve para comparar la actuación de su empresa enun determinado factor crítico con la del mejor. Con esta primera comparación de 11
  13. 13. Benchmarkingsus indicadores (datos internos), con los del mejor (datos externos), seobtendrá la primera diferencia que nos separa de ellos.Q2 y Q4La parte derecha del modelo se centra en las prácticas, procesos y métodos quehacen posible un mejor resultado. Averiguar y adoptar cuáles son estas mejoresprácticas le permitirá convertirse en el mejor.Etapas del proceso de benchmarking en relación al modelo propuesto:Q1: ¿Qué analizar mediante benchmarking?El objetivo de esta fase es determinar el objeto de benchmarking. Para decidirqué analizar mediante el benchmarking se debe de tener una idea clara ydefinida del negocio al que se dedica. Es decir, cuál es su misión como empresa.No es fácil decidir qué es lo que se va analizar, pero merece la pena el esfuerzo ytiempo que se dedique a ello. Las alternativas que contemple deben estánrelacionadas con la misión y los planes a largo plazo de la empresa. Por lo tanto,la decisión final la tomará quién conozca cuál va a ser el futuro de la misma, quehabitualmente, será el Gerente. De esta manera, el benchmarking tendrá relacióncon los objetivos de la empresa, evitando que se analicen asuntos de menorimportancia.¿Qué temas se pueden analizar con el benchmarking? Un área problemática de su empresa o aquella que sabe que provoca una baja satisfacción al cliente. Una mejora para introducirla en un proceso de trabajo, producto o servicio. Un rendimiento que le gustaría alcanzar. Una ventaja competitiva que desea lograr o mantener. 12
  14. 14. BenchmarkingQ2: ¿Cómo lo hacemos nosotros?Una vez decidido qué es lo que se va a analizar, el siguiente paso consiste endocumentar los propios procesos y métodos de trabajo. Para ello, el equipo debenchmarking elaborará el mapa o flujograma del proceso.Lo fundamental de este paso es tener siempre presente que lo primero esconocerse así mismo: una vez que comprenda cómo funciona el proceso, objetodel benchmarking, le será más fácil compararlo con el de los competidores.Elaboración del mapa o diagrama de flujo:Es la representación gráfica de un proceso, que emplea un conjunto universal desímbolos: Rectángulo: fase de un proceso. Rombo: fase de un proceso en la que es necesario tomar alguna decisión. Flecha: secuencia en la que suceden las diferentes fases. Documento: representa la generación o empleo de información soportada en documentos escritos.Cuando se trata de procesos complejos se recomienda preparar dos diagramas,uno para mostrar el proceso global con los pasos principales y el otro para entraren los detalles.Esta es una actividad lenta que requiere tiempo y esfuerzo para realizarla, peroes fundamental no pasársela por alto para poder conocer a detalle cómo es suproceso y así ser capaz de ver cómo sería su proceso si se adoptaran las mejores 13
  15. 15. Benchmarkingprácticas.La elaboración del mapa o diagrama de flujo también nos va a ayudar a: Proporciona una visión general del proceso. Ilustran la secuencia de actividades y cómo se relacionan. Ayuda a determinar cuáles son los factores críticos de éxito, así como los puntos problemáticos o conflictivos. Además de comprender la relación entre los diferentes elementos del proceso, muestra cuáles son las áreas de interactuar con clientes y proveedores donde pueden surgir problemas. Se convierte en una herramienta de planificación, ya que al estar perfectamente definido, permite prever cómo puede afectar una determinada acción al resto del proceso. Permite establecer una comparación directa con otros procesos, ya que al tener claro cómo funciona el proceso es más fácil entender cómo funcionaría si se modificara algún paso en el mismo.Existen muchas formas de elaborar diagramas de flujo. Pero lo más importante ala hora de trazarlo, es que debe mostrar con exactitud cómo se lleva a caborealmente el proceso y no cómo le gustaría que funcionase.De todas formas, cualquiera que sea el método utilizado para la elaboración dediagramas de flujo, no olvide: Identificar todos los pasos del proceso. Identificar los tiempos de espera y puntos de almacenaje. Identificar los puntos de control. Representar cómo se reprocesa el trabajo defectuoso. Asegurar que el diagrama de flujo elaborado describa con precisión el proceso de trabajo, verificándolo a través de otras fuentes: propietario del 14
  16. 16. Benchmarking proceso, cliente interno.Q3: ¿Quién es “el mejor”?El objetivo de esta fase es: determinar qué tipo de benchmarking se va a realizar, determinar las fuentes de información y los métodos de recolección de datos.En benchmarking se utiliza el término “socio” para definir a las partes implicadascon las que se van a compartir las mejores prácticas, con el fin de profundizar enel conocimiento de nuevas vías que les permitan mejorar.Tipos de sociosDependiendo del tipo de benchmarking que se vaya a realizar, tendremos cuatrotipos de socios diferentes: 1.-Interno 2.-Funcional 3.-Externo o competitivo 4.-Genérico1.-El benchmarking internoEs el idóneo para comenzar, además es útil emplear el benchmarking internocomo práctica segura y económica antes de aventurarse a salir en busca desocios externos. 15
  17. 17. BenchmarkingPros... Relativamente fácil. Bajo costo. Rápido. Fácil adaptar las técnicas aprendidas. Un lenguaje común. Aumenta la comprensión de su proceso. Es un punto de partida para los estudios de benchmarking del futuro.Contras... Fomenta conformismo. Límites para el crecimiento. Disminución del funcionamiento. No pueden hacer comparaciones con el mejor de su clase.2.-El benchmarking comparativoEl benchmarking se puede llevar a cabo a nivel externo con los competidores. Lomás obvio, aunque mas complicado es evaluarse comparativamente con loscompetidores directos. El objetivo es compararse con las empresas que se muevenen los mismos mercados con productos, servicios o procesos de trabajo máscompetitivos.Pros... Conocer mejor la competencia. Compara procesos similares. Puede funcionar como plataforma, para el posible establecimiento de una sociedad. Útil para la planeación y establecimiento de metas. Normalización similar. 16
  18. 18. BenchmarkingContras... Cuestiones legales difíciles. Limitado por los "secretos comerciales". Puede proporcionar información engañosa. No puede conseguir comparaciones del mejor de su clase. Los competidores podrían capitalizar en sus debilidades. Mejora relativamente con una baja del funcionamiento.3.-El benchmarking funcionalSe puede hacer una evaluación comparativa con otras empresas pertenecientes almismo sector industrial, que pueden ofrecer los mismos productos o servicios, peroque no compiten en el mismo mercado. El benchmarking en la industria tiende aestablecer comparaciones entre empresas que comparten las mismascaracterísticas tecnológicas y de mercado, y a concentrarse en funcionesespecificas.Pros... Proporciona la información sobre la tendencia de la industria. Comparaciones cuantitativas. Muchos procesos de negocio comunes.Contras... Culturas corporativas diversas. Gran necesidad de la especificidad. Síndrome "aquí no inventan". Requiere más tiempo que en el benchmarking interno o competitivo. No es sencillo poder visualizar cómo adaptar las mejores prácticas. Las funciones comunes pueden ser difíciles de encontrar. 17
  19. 19. Benchmarking4.-El benchmarking genéricoEn este caso, el socio elegido es seleccionado por su condición de ser laorganización mejor, con independencia del sector al que pertenece, o de sirealiza una función similar o producto semejante.La principal ventaja de este tipo de benchmarking, es que además de poderrevelarle prácticas y métodos que no están en marcha en su organización,también le puede proporcionar oportunidades de lograr una ventaja competitiva.Pros... Aumenta la rentabilidad. Innovador. Aumenta el potencial para el descubrimiento. Analiza múltiples industrias. Puede comparar procesos de organizaciones de clase mundial con el suyo.Contras... Alto costo. Es un concepto difícil. Puede ser difícil de identificar la mejor en su clase. Tardado de planear. Los cambios pueden traer alto riesgo y provocar miedo en su proceso.Q4: ¿Cómo lo hace “el mejor”?Un vez que se comprende el proceso que va a ser objeto de benchmarking(¿Cómo lo hacemos nosotros?), y se han recabado los datos necesarios paraelegir a los socios (¿Quién es el mejor?), es el momento de pasar al núcleocentral del benchmarking. Es en esta etapa donde averiguará cómo los socios 18
  20. 20. Benchmarkinghan conseguido lograr esos resultados, a partir de sus procesos, prácticas ymétodos de trabajo.¿Cómo se consigue esta información?Habitualmente la forma de conseguirla es visitando al socio. Pero no es la únicamanera. Hay diversos métodos para obtener información sobre las mejoresprácticas: Entrevistas telefónicas: aunque es un método frío del que se obtienen, menos respuestas. Petición de ofertas. Seminarios, ponencias, artículos: cuando una empresa ha experimentado un proceso o método nuevo se suelen publicar artículos sobre ello y pronunciar conferencias. Publicaciones no confidenciales de la empresa: informes anuales, catálogos comerciales, paquetes informativos para la prensa, Consultorías especializadas.Visita al socioEl método de observación directa, es aquel en el cual se concreta una visita a lasinstalaciones del socio para observar directa y libremente los procesos y formularpreguntas a quienes lo ejecutan.Si se decide por este método, con el cual obtendrá información muy valiosa,debe tener en cuenta una serie de aspectos muy importantes: La primera vez que se ponga en contacto con él, debe ser capaz de comunicarle y transmitirle los beneficios que le reportará el estudio de benchmarking para ambos. No olvide que el objetivo de la visita es el de recoger datos que describan 19
  21. 21. Benchmarking las razones de la diferencia hallada en el cuadrante Q3 del modelo de benchmarking. Por lo tanto, planifique las preguntas que va a formular asegurándose que son pertinentes y guardan relación con el estudio. La información que obtenga del socio es confidencial y no debe salir de la empresa; dentro de ella, sólo quien esté autorizado podrá recibirla para realizar un determinado trabajo. Recuerde que no es ético fingir que es otra persona para obtener una determinada información; tampoco se puede pedir a un cliente que solicite algo de otra empresa para obtener información de la competencia; no es legal realizar fotos; no se deben solicitar listas de precios, etc.…Análisis de datosTras recoger las respuestas, analice los datos considerando: Si la información es válida y si se puede confiar en los datos recogidos. Si se han recogido realmente “las mejores prácticas” y si los métodos y procesos guardan relación con el resultado de los objetivos de benchmarking. Cuáles son las diferencias entre estos nuevos métodos y nuestras prácticas, comparando los diagramas de flujo elaborados. ̇ Qué sucedería si se incorporaran esos nuevos métodos de trabajo a su propio proceso y cómo afectaría a los resultados.AdaptarLos resultados que se obtienen después de una actividad de benchmarkingdeben utilizarse y convertirse en metas y objetivos, asegurándose de que secomunican a todo aquél que lo pueda necesitar, es decir, ahora es el momentode ser capaz de: 20
  22. 22. Benchmarking Comunicar ampliamente los resultados del estudio de benchmarking. Desarrollar planes de acción para introducir los cambios pertinentes para adoptar las mejores prácticas. Poner en marcha estos planes de acción. Realizar seguimientos de los mismos.El siguiente paso es traducir los resultados del análisis en unos planes de acción,al principio generales, y luego más específicos, como: Actividades detalladas a desarrollar. Calendario de actividades. Asignación de responsabilidades.MejorarEl benchmarking es un instrumento estratégico para la mejora continua de laempresa y ha de formar parte integral del proceso de mejora de la organizaciónen su conjunto.Es importante que los estudios de benchmarking se extiendan a todos los nivelesde la empresa, incluso dando formación al personal cuando la necesiten, esdecir, una vez terminado el estudio de benchmarking y haber implementadoacciones de mejora, es importante seguir trabajando en el proceso con el fin demejorar y normalizar en un nuevo proceso de forma continua.El benchmarking se desarrolla como un proceso continuo de búsqueda de lasmejores prácticas para llevar a la organización a la excelencia, a través de lamedición comparativa con organizaciones líderes que sirvan de referencia. 21
  23. 23. BenchmarkingClaves del benchmarking. CLAVES DEL DESCRIPCIÓN BENCHMARKING ¿Qué comparar? Todas las funciones de un negocio tienen un “producto o un proceso (administrativo o de operaciones)” resultado que puede ser comparado. ¿Con quién comparar? No sólo con competidores directos, sino también con líderes o empresas u organizaciones excelentes de otros sectores. ¿Cómo y qué datos La búsqueda de datos debe comparar? centrarse en prácticas y métodos que permiten a las organizaciones conseguir resultados, más que en los resultados en sí mismos, es decir, más en las causas que en los efectos. 22
  24. 24. BenchmarkingEl código de conducta del benchmarking.Para contribuir a la realización de un benchmarking efectivo, eficiente y ético, losindividuos involucrados deben aceptar por sí mismos y por las organizaciones querepresentan, regirse por los principios del benchmarking, que a continuación sedetallan:1.- Principio de legalidad. Evite discutir o realizar actos que puedan pretender oimplicar un interés en controlar el mercado. No discuta con la competencia acerca delos costos si estos son un elemento para el establecimiento del precio.2.- Principio de intercambio. Debe tener la disposición de proporcionar la mismainformación que solicita en cualquier intercambio de benchmarking.3.- Principio de confidencialidad. El intercambio de información debe ser tratadocomo algo confidencial ante los individuos y organizaciones involucradas, lainformación obtenida no debe ser comunicada al exterior de las organizaciones sin elconsentimiento previo de las partes. La participación de una organización en unestudio tampoco debe ser comunicada al exterior sin el permiso correspondiente.4.- Principio de uso. La información obtenida a través del estudio de benchmarkingdebe ser utilizada únicamente con el propósito de mejorar los procesos dentro de lascompañías participantes. El uso externo de los nombres o de la informacióncontenida en el estudio requiere del permiso expreso del participante.5.- Principio del contacto interior con el grupo de trabajo. Inicie el contacto cuandoque sea posible con la persona designada por la otra compañía. Obtenga unacuerdo mutuo acerca de cualquier comunicación o responsabilidad entre losparticipantes. 23
  25. 25. Benchmarking6.- Principio del contacto con un tercero. Obtenga el permiso de un tercero antes deproporcionar el nombre de éste en una respuesta a una solicitud de contacto.7.- Principio de compromiso. Demuestre compromiso para lograr que el proceso debenchmarking sea eficiente y efectivo, con el empeño requerido en cada etapa delproceso, particularmente durante el contacto inicial. 24
  26. 26. BenchmarkingConclusionesEl benchmarking ha tenido un enorme éxito y sea convertido en un análisisfundamental de los negocios. Existen muchos paquetes y cursos disponibles en estamateria, cuando los revise se dará cuenta de que no existe una sola manera parallevar acabo el estudio de benchmarking, sin embargo, no debe escoger su módelofavorito como si fuera un menú. Quédese con el que se sienta seguro y revíselodetalladamente. Un consejo: Los atajos son la receta para no llegar a la optimizaciónpero si al desastre.El benchmarking no es recomendable para cualquier organización, aunque lasganancias pueden ser significativas, también se requiere de habilidades específicas,disponibilidad de recursos y un compromiso con la Dirección para impulsar losresultados esperados. La Dirección necesita establecer que tan dispuesta esta suorganización para aceptar los grandes retos de este demandante proceso, que a suvez puede traer grandes beneficios. Para las compañías que estén dispuestas aaceptar el reto, el benchmarking representa una enorme oportunidad para lainnovación y creatividad, encaminada a lograr la misión de la organización y hacia elreconocimiento de la empresa como un líder de clase mundial. 25
  27. 27. BenchmarkingApoyos que ofrece la UPDCEEl Instituto Politécnico Nacional a través de la Unidad Politécnica para el Desarrollode la Competitividad Empresarial (UPDCE) busca cumplir con el objetivo demantener la coherencia de la misión institucional a través de mecanismos que: Enfaticen los procesos de formación de empresarios y empresas. Fortalezcan la participación entre las empresas y la comunidad del Instituto. Apoyen la competitividad internacional Generen redes de colaboración para la prestación de servicios y el desarrollo de proyectos de innovación, investigación y desarrollo tecnológico.Una de las estrategias de la UPDCE para alcanzar los objetivos anteriores es através de este documento, que forma parte de la serie de Guías Empresariales, quetienen como misión convertirse en una herramienta que contribuya al desarrollo y lacompetitividad de su empresa.Para asistencia y capacitación contamos con especialistas calificados en lasdiferentes Unidades Académicas del Instituto, que dominan los temas que seabordan en las guías.Adicionalmente, la UPDCE proporciona apoyos para el desarrollo de: Planeación estratégica. Planes de negocio. Investigaciones de mercado nacional y de exportación. Obtención de fuentes de financiamiento. Formación de empresas de base tecnológica. Proyectos de investigación, innovación y desarrollo tecnológico de productos, procesos, materiales y servicios. Diagnóstico empresarial para determinación de fortalezas y debilidades. Pruebas de laboratorio. 26
  28. 28. Benchmarking Capacitación en forma de cursos, seminarios y talleres de acuerdo a sus necesidades específicas. Desarrollo de proveedores y cadenas productivasLa UPDCE es la puerta por la cual se brinda libre acceso al enorme acervotecnológico y humano del Instituto Politécnico Nacional; poniéndolo a disposición dela comunidad empresarial en la búsqueda de soluciones a los problemas que seenfrentan en todos los ámbitos de operación de su empresa (ver figura 1). Empresa Primarias Actividades de la Empresa Logística de Logística de Ventas Operaciones Servicio Entrada Salida Marketing Valor Agregado Desarrollo Tecnológico IPN y Científico Apoyo Adquisiciones Recursos Humanos Dirección y Administración Centros de Centros de Centros de Unidades Investigación Educación Orientación Académicas Científica y Continua Tecnológica tecnológica Figura 1. Participación de la UPDCE 27
  29. 29. BenchmarkingNo dude en contactarnos, estamos a sus órdenes en:Unidad Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial Av. Wilfrido Massieu S/N Montecito N° 38, piso 5 Unidad Profesional Adolfo López Mateos Oficina 33 y 34 Col. Zacatenco, C.P. 07738 México D.F. Col. Nápoles, C.P. 03810, México, D.F. Tel: (55) 5729 6000 exts. 57000 al 57010 Tel: (55) 5488 0624 al 28 Fax: (55) 5729 6000 ext. 57253 Fax: (55) 5488 0629 Sitio web: www.updce.ipn.mx Correos electrónicos: updce@ipn.mx y updce_ipn@ipn.mx 28
  30. 30. BenchmarkingReferencias KELESSIDIS, Vassilis. Report produced for the EC funded Project INNOREGIO-Benchmarking. Thessaloniki, Technology Park. 2000 Diputación Fora de Bizkaia, Departamento de Promoción Económica. Documento sobre “Benchmarking”. Librería Hor Dahgo. Mayo 2002. ALCOA. Benchmarking: An overview of Alcoa’s benchmarking process. Pittsburgh, PA. 1990. American Productivity and Quality Center. The benchmarking Management Guide. Cambridge: Productivity Press. 1993. JURAN, J. M. Juran on leadership for quality: An executive handbook. Juran Institute, Inc. New York. 1989. BALM, G.J. Benchmarking: A practitioner’s guide for becoming and staying best of the best. Schaumburg, IL: QPMA Press. Páginas Web. http://sla.org/division/dmil/mlw97/gohlke/sld009.htm http://www.columbia.edu/~sc32/aspa96fnl.html http://em.doe.gov/bch/intro.html http://outsourcing-benchmarking.com/ 29

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