La planificación estratégica en el Perú ha empezado a cambiar su enfoque en los últimos años, principalmente por la incorporación de la prospectiva dentro del proceso de planeamiento para lograr un pensamiento a largo plazo; y por otro lado, por su incorporación en el contexto de la política de modernización del estado. El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), apostó por incluir una fase de análisis prospectivo en la Directiva Nacional de Planeamiento Estratégico y actualmente viene participando de los procesos de implementación en los sectores y territorios. Este primer paso ha marcado una nueva etapa y lleva consigo cambios de paradigmas, inclusión de nuevos procesos y herramientas, así como la apropiación de nuevos conceptos como la anticipación estratégica. El presente documento tiene como principal objetivo dar alcances sobre los principales avances al incluir la prospectiva y cómo esto se integra al contexto actual de modernización de la gestión pública nacional. Se ha dividido en cinco secciones, la primera orientada a incorporar en la discusión el concepto de planificación en comparación con el de gestión estratégica, y es que este último viene siendo utilizado como un concepto que integra mayor cantidad de fases y actores. En una segunda sección se aborda el concepto de planeamiento estratégico y sus principales elementos, y en una tercera sección se habla de la prospectiva y su contribución al proceso de planeamiento y gestión estratégica. En la cuarta sección se trata de dar una mirada breve a la política de modernización de la gestión pública en el Perú iniciado en el 2013, y en la quinta sección se presentan algunos elementos de la directiva nacional del proceso de planeamiento estratégico, los avances en su implementación y recomendaciones para una mayor apropiación de la prospectiva. Finalmente, en la sexta sección se presentan las conclusiones alcanzadas.
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Avances de la incorporación de la prospectiva en el proceso de planeamiento estratégico en el sector público peruano
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Avances de la incorporación de la prospectiva en el proceso de planeamiento
estratégico en el sector público peruano
Omar Del Carpio
I. Introducción
La planificación estratégica en el Perú ha empezado a cambiar su enfoque en los últimos
años, principalmente por la incorporación de la prospectiva dentro del proceso de
planeamiento para lograr un pensamiento a largo plazo; y por otro lado, por su incorporación
en el contexto de la política de modernización del estado.
El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), apostó por incluir una fase de
análisis prospectivo en la Directiva Nacional de Planeamiento Estratégico y actualmente
viene participando de los procesos de implementación en los sectores y territorios. Este
primer paso ha marcado una nueva etapa y lleva consigo cambios de paradigmas, inclusión
de nuevos procesos y herramientas, así como la apropiación de nuevos conceptos como la
anticipación estratégica.
El presente documento tiene como principal objetivo dar alcances sobre los principales
avances al incluir la prospectiva y cómo esto se integra al contexto actual de modernización
de la gestión pública nacional. Se ha dividido en cinco secciones, la primera orientada a
incorporar en la discusión el concepto de planificación en comparación con el de gestión
estratégica, y es que este último viene siendo utilizado como un concepto que integra mayor
cantidad de fases y actores. En una segunda sección se aborda el concepto de planeamiento
estratégico y sus principales elementos, y en una tercera sección se habla de la prospectiva
y su contribución al proceso de planeamiento y gestión estratégica. En la cuarta sección se
trata de dar una mirada breve a la política de modernización de la gestión pública en el Perú
iniciado en el 2013, y en la quinta sección se presentan algunos elementos de la directiva
nacional del proceso de planeamiento estratégico, los avances en su implementación y
recomendaciones para una mayo apropiación de la prospectiva. Finalmente en la sexta
sección se presentan las conclusiones alcanzadas.
I. Gestión Estratégica
En la literatura sobre gestión del sector privado una de las primeras tendencias era referirse
a la planificación estratégica o la planificación corporativa en lugar de la gestión estratégica
(Joyce, 2015). Esto se constata al realizar una comparación a través de Scopus de la
evolución del número de publicaciones que contienen los términos “Strategic Planning” y
“Strategic Management” en el título, resumen y palabras claves; y en las sub-áreas de
negocios, administración y contabilidad (Gráfico 1).
Se observa, por ejemplo, que entre los años 1969 y 1980 las publicaciones en planeamiento
estratégico fueron 10 veces más que las de gestión estratégica, mientras que entre 1969 y
2000 esa relación se redujo a más de la mitad. A partir del 2003, se observa un descenso en
el número de publicaciones en planeamiento estratégico y ya en el 2011 se empieza a
reportar una mayor cantidad de publicaciones con el término de gestión estratégica. Lo que
revela una preferencia cada vez mayor por el uso del término gestión estratégica.
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Según Joyce (2015) fue en el contexto de las condiciones comerciales difíciles de la década
de 1970 que el concepto de "gestión estratégica" comenzó a despegar en la literatura de
gestión. Y durante los siguientes veinte años esta nueva terminología ganó más aceptación,
incluyendo términos como "problemas de gestión estratégica”, “foresight [previsión o
prospectiva]”, “estrategia basada en recursos", "competencias esenciales", "alianzas
estratégicas" y muchos más. Según este mismo autor, este nuevo concepto emergería como
producto de la crisis que vivía la planificación estratégica, pues se confiaba mucho en sus
procesos analíticos y lógicos para posicionarse en los entornos a través de la anticipación,
asumiendo previamente que las organizaciones tenían alta capacidad de anticipación, lo cual
en muchos casos no era así. Por el contrario, la práctica común era realizar previsiones con
un corte más determinista.
Otras limitantes de la planificación estratégica, identificadas por Joyce (2015) son: (i) la
limitada capacidad de adaptación a las estrategias planteadas, debido a que las capacidades
organizacionales no eran suficientes y no se complementaban con el uso de alianzas
estratégicas para acceder a capacidades y recursos externos, y (ii) la resistencia al cambio
por parte de los integrantes de las organizaciones, que condujo a dar una mayor atención a
la importancia del liderazgo.
En este marco, algunos autores empiezan a definir a la gestión estratégica como un sistema
de programas de acción que forman ventajas competitivas sostenibles para una organización
(Carlsson y Walden, 1997), incluyendo tres elementos básicos: la formulación de la
estrategia, la implementación de la estrategia y el control y evaluación de la estrategia
(Wang, Zhang y Yang, 2014). Por su lado, Fred (2011) la define como el arte y la ciencia de
la formulación, implementación y evaluación de las decisiones de equipos trans-funcionales1
que le permiten a una organización el logro de sus objetivos. Esto implica desarrollar una
visión sistémica de la organización, donde se integren sus diversas funciones para el logro
de los resultados. Para Nickols (2011) la gestión estratégica representa el esfuerzo de
implementar los resultados del pensamiento estratégico, por medio de tres procesos:
formulación estratégica, planificación estratégica y despliegue [implementación]
estratégico[a], tal como se describe en el gráfico 2.
La adopción de la gestión estratégica como un término preferido mostró una apreciación de
que la planificación estratégica concebida como un ejercicio puramente analítico y lógico
había descuidado otros elementos que importaban para la eficacia como: (i) la solución
creativa de problemas, (ii) el aprendizaje organizacional, (iii) la agilidad o capacidad de
adaptación, (iv) la negociación y el conflicto con la gestión, (v) la motivación y (vi) el
consentimiento de los administradores y empleados (Joyce, 2015). Todo esto es abordado
actualmente a través de la prospectiva.
Por lo tanto, según Del Carpio (2016) se puede concluir lo siguiente respecto a la definición
de gestión estratégica:
1
La palabra usada en el inglés cross-functional hace referencia al trabajo entre personas o departamentos con diferentes
tipos de trabajo en una misma compañía. Se está utilizando el término “equipos transfuncionales” dado que permite
entender mejor su significado, a pesar de no ser reconocido por la Real Academia Española, este término puede definirse
como personas de diferentes áreas de trabajo que se agrupan para realizar una tarea que tiene o tendrán efectos en toda la
organización.
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Es un sistema de programas de acción que forman ventajas competitivas sostenibles
para una organización.
Incluye al menos tres elementos básicos: la formulación de la estrategia, la
implementación de la estrategia y la evaluación de la estrategia.
Es una mezcla entre arte y ciencia.
Se basa en decisiones de equipos trans-funcionales.
Es el resultado de implementar los resultados del pensamiento estratégico.
Es importante indicar que en este momento la diferencia existente entre la definición de
planeamiento estratégico y gestión estratégica es de alcance. Mientras el término de gestión
estratégica suele utilizarse para hacer referencia a la formulación, implementación y
evaluación de las estrategias, el de planificación estratégica se refiere mayormente a la
formulación de estrategias (Del Carpio, 2016).
En el caso del sector público, se podría sugerir que el éxito de un plan estratégico dependerá
de las habilidades, la motivación y los valores de las personas que dirigen la gestión
estratégica, el diseño específico de los procesos de gestión estratégica que se utilice, las
instituciones gubernamentales que proporcionar los ajustes y las reacciones de las personas
que están siendo afectadas por la acciones desarrolladas (Joyce, 2015).
II. Planeamiento Estratégico
La planificación estratégica, es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de
decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer
en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y
lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen (Armijo,
2009). Es además una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de
decisiones colectivas, acerca del quehacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro
las comunidades, organizaciones e instituciones. No sólo para responder ante los cambios y
las demandas que les impone el entorno y lograr así el máximo de eficiencia y calidad de sus
intervenciones, sino también para proponer y concretar las transformaciones que requiere el
entorno (Burgwal & Cuéllar, 1999).
En la planificación estratégica es fundamentalmente una elección sobre el futuro y esta
presupone la capacidad de escoger, entre varias alternativas, la que resulte más
conveniente. Para Ackoff (1970) la toma de decisiones en el marco del planeamiento exige
las siguientes condiciones (Miklos & Tello, 2007):
Es necesaria cuando el hecho futuro que se desea implica un conjunto de decisiones
interdependientes (sistema de decisiones).
Es algo que se lleva a cabo antes de efectuar una acción (toma anticipada de
decisiones).
Es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más futuros deseados y que
no es muy probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto (prospectiva y
acción).
El carácter anticipatorio de la planeación implica necesariamente que ésta debe ser
realizada previamente a los sucesos. En este sentido, se planea con, por lo menos, uno de
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los dos siguientes objetivos en mente: (i) aminorar los efectos negativos derivados de algo
indeseable que, se prevé, pudiera ocurrir en el futuro; y (ii) aprovechar futuras conjeturas
favorables (Miklos, 1998).
Por otro lado, Contreras (2013: 178-179) plantea algunas conclusiones para el proceso de
planeamiento estratégico de una organización:
Un primer aspecto es que el planteamiento de una estrategia viable implica el
conocimiento pleno de la actividad del negocio por parte del estratega, lo cual le va a
dar la capacidad de hacer un análisis prospectivo óptimo para el logro de los objetivos
estimados.
En segundo lugar se requiere tener claro hacia dónde se quiere ir, dónde se quiere
llegar y con qué recursos se cuenta para la obtención de dichos resultados y siempre
pensando en la continuidad del negocio; es una estrategia de base para entender el
concepto de negocio en marcha.
El siguiente paso es el compromiso de todos y cada uno de los actores en el proceso;
es decir, cada funcionario, cada miembro de la organización, debe estar
compenetrado con las estrategias planteadas y dando lo mejor de sí para el logro de
esos objetivos.
Otro aspecto fundamental es el uso adecuado de los recursos para el logro de todo lo
que se ha planteado, porque si se cuenta con una buena estrategia, pero no se tiene o
no se puede contar con qué llevarla a cabo, se perdió el tiempo.
Como quinto punto es necesario que al plantear las estrategias se tenga un amplio
conocimiento de los riesgos a los que se puede ver abocada la organización, tanto a
nivel interno como externo. Este análisis es parte fundamental para la toma de
decisiones porque de allí se puede establecer la continuidad o no del negocio.
El sexto aspecto está relacionado con el tiempo. No existe un tiempo mínimo o
máximo para lograr que las estrategias funcionen, todo va a depender de la manera
como el estratega plantee el direccionamiento que se va a seguir y de acuerdo con el
tipo de negocio o actividad que se desarrolle.
Por último, existe un aspecto preponderante y es el que al trazar las estrategias se
debe tener muy en cuenta la capacidad de la organización para transformarse y
cambiar en el menor tiempo posible.
III. Prospectiva
Los estudios de futuro son un campo multidisciplinario que estudia una amplia gama de
miradas de los futuros posibles, probables y deseables (Assakul, 2003), que crea nuevas
imágenes alternativas del futuro por medio de una exploración visionaria de lo posible, una
investigación sistemática de lo probable y una evaluación moral de lo deseable. Dentro de
dicho campo de estudios, se encuentra la prospectiva, que ha conducido a la elaboración de
métodos, procesos y sistemas que permiten formular interrogaciones sistemáticas y
organizadas acerca de los futuros posibles de la sociedad (Medina, 2014).
Según Balbi (2010) la prospectiva consiste en atraer y concentrar la atención sobre el futuro,
imaginándolo a partir de éste y no del presente. El objeto de la prospectiva no es conocer el
futuro, su objeto es contribuir a decisiones más oportunas, inteligentes, efectivas. Está, en
consecuencia, en el mismo plano que la Inteligencia Estratégica, la Estrategia, la Planeación
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Estratégica y otras propuestas similares y su objeto teórico es el Proceso Decisional.
Así mismo, según la Comisión Europea (2002) la prospectiva es entendida como un proceso
sistemático y participativo para recopilar conocimientos sobre el futuro y construir visiones a
medio y largo plazo, con el objetivo de informar las decisiones que han de tomarse en el
presente y movilizar acciones conjuntas. Para Harper (2003) también lo es, pues involucra
intensos períodos iterativos de reflexiones abiertas, trabajo en redes, consultas y
discusiones, dirigidas a refinar la visión del futuro y las estrategias comunes de
direccionamiento, con el objetivo de explotar las oportunidades a largo plazo, abriéndose
paso a través del impacto de la ciencia, tecnología e innovación en la sociedad. Es el
descubrimiento del espacio común para el pensamiento abierto sobre el futuro y la
incubación de estrategias de acercamiento (Popper, 2008).
Popper (2008), refuerza la idea de prospectiva como proceso sistemático y presenta cinco
fases interconectadas y complementarias que serían parte de este:
La fase previa a la prospectiva o de alcance es donde se toman las decisiones
estratégicas y principios del proceso. Las decisiones estratégicas tienen que ver con
elementos relacionados con las aspiraciones generales de un ejercicio (fundamentos,
objetivos generales y específicos, plan de trabajo, los resultados esperados, etc.),
mientras que las decisiones de proceso están relacionadas con el contexto de
investigación y desarrollo local, la cobertura temática, la escala territorial, el horizonte
de tiempo y los auspiciadores. Estos son factores potenciales que influyen en la
selección de métodos.
La fase de reclutamiento se trata de inscribir a los individuos y las principales partes
interesadas que puedan contribuir con sus conocimientos y experiencia en cuestiones
particulares y promover el proceso de investigación dentro de sus propias redes. Por
razones prácticas, se presenta como la segunda fase del proceso, pero la
participación de las partes interesadas y la interacción se debe dar a través de todo el
estudio.
La fase de generación es el ''corazón'' de un proceso de prospectiva, ya que aquí es
donde se generan conocimiento prospectivo y visiones compartidas. Por lo tanto, es la
fase en la que el conocimiento es codificado, analizado, fusionado y sintetizado; el
conocimiento tácito se recoge y se contrasta con el conocimiento codificado; y se
generan nuevos conocimientos, tales como visiones e imágenes de futuros
compartidos.
En la fase de Acción se trata de llegar a compromisos por parte de los principales
actores que están dispuestos a embarcarse en el negocio de la transformación y
configuración del futuro a través de la aplicación de las políticas y decisiones que se
producen en la fase de generación. En esta fase, el proceso de prospectiva debe
enlazar con los procesos tradicionales de planificación estratégica con el fin de definir
a mediano y largo plazo planes de acción realistas.
La renovación es una mezcla de inteligencia y sabiduría. Se trata de adquirir
conocimientos y comprender las oportunidades y amenazas identificadas previamente
y en el proceso en sí mismo.
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A. El rol de la prospectiva en el planeamiento y la gestión estratégica
La prospectiva al igual que la planificación busca orientar la acción del gobierno, así como
del resto de los actores involucrados en la gestión de las políticas públicas, por lo cual, se
debe garantizar su participación e involucramiento en el proceso de construcción del futuro.
Medina (2014), indica además, que la prospectiva es útil para estructurar un diálogo social
permanente mediante el cual se propicie la integración del Estado, el mercado y la sociedad
alrededor de procesos estructurados para pensar, debatir, modelar el futuro y ejercer una
vigilancia estratégica de los hechos del presente que tienen consecuencias sobre las
decisiones estratégicas de la sociedad. Por lo tanto, se resalta la importancia de la
participación durante el proceso, así como del objetivo de informar los procesos de toma de
decisiones y de movilización de acciones colectivas. Ello implica que la prospectiva busca
simultáneamente contribuir a la formulación de políticas públicas, al proceso de planeamiento
estratégico y a la coordinación interinstitucional para la implementación de políticas y planes.
Sin embargo, se encuentra a menudo que suele existir una desconexión entre los actores
que influyen en las políticas y los expertos en prospectiva, lo que conlleva a una falta de
interés para el desarrollo de sus actividades. Para Dreyer y Stang (2013), el trabajo de los
expertos en prospectiva es frecuentemente percibido por los profesionales de la política
como especulativo e irrelevante para su trabajo. Esto puede ser resuelto, incorporando su
perspectiva desde la fase de diseño del estudio prospectivo, para facilitar la articulación entre
los tomadores de decisiones, los planificadores y los expertos en prospectiva.
La prospectiva entonces, invita a crear espacios de encuentro entre los actores. No se puede
perder de vista que muchos de los impactos que se pretenden lograr con la prospectiva están
relacionados con cambios en el comportamiento de estos, por lo que, la creación de espacios
de interacción es fundamental. Esta práctica, a menudo consiste en reunir a diferentes
perspectivas del conocimiento, con el propósito de fomentar el intercambio de saberes y
conectar los resultados de los ejercicios prospectivos con la formulación de las políticas.
No obstante, incorporar la prospectiva en el proceso de la política no es una tarea sencilla.
Uno de los objetivos fundamentales de la prospectiva es responder al hecho de que la
percepción del liderazgo político está demasiado centrado en el pensamiento a corto plazo y
demasiado sensible al ciclo electoral, lo que debilita su capacidad para tomar decisiones que
son importantes para todos en el medio y largo plazo (Dreyer & Stang, 2013).Si bien la
responsabilidad de la toma de decisiones recae en última instancia en los dirigentes y en los
sistemas políticos, la prospectiva puede ser un puente intelectual y comunicacional que
favorezca las conversaciones estratégicas con la ciudadanía y contribuya a la disminución de
la polarización en el ámbito político e ideológico de los países (Medina, 2014).
Otro elemento de importancia, es la continuidad de los estudios prospectivos. Esto recae
sobre la necesidad del diseño de programas, más que de ejercicios aislados. En este
sentido, para la elaboración de buenos programas de prospectiva Dreyer y Stang (2013),
señalan los siguientes criterios que deberían satisfacerse al momento de diseñarlos:
a. Identificar el público objetivo con precisión. Ellos no deben ser un "tipo" de personas o
la "comunidad política", sino una lista definible y específica de las organizaciones e
individuos,
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b. Incluir la participación de este público objetivo en el establecimiento de la agenda y en
las diferentes etapas del proceso prospectivo. Asegúrese de que los productos se
dirigen a ellos,
c. Comunicar de forma clara y directa en un lenguaje accesible para el público objetivo,
d. Mantener estrechos vínculos con los responsables de la toma de decisiones y los
responsables políticos,
e. Establecer una relación clara entre los temas de prospectiva y la agenda política del
momento,
f. Cooperar con los otros organismos, a nivel nacional e internacional,
g. Desarrollar fuentes consistentes de financiamiento a largo plazo,
h. Trabajar de forma iterativa. Trabajos de prospectiva a menudo implica un amplio grupo
de participantes, y la conversión de sus insumos en productos útiles es difícil sin
bucles de retroalimentación,
i. Establecer programas en lugar de proyectos aislados. Hay una curva de aprendizaje
para hacer trabajos de prospectiva. Los programas permiten el proceso aprendizaje y
la continuidad personal,
j. Crear escenarios, usarlos, y crear nuevos escenarios basados en la retroalimentación
y verificación.
Es evidente entonces que la prospectiva tiene una afinidad teórica con la planificación y
gestión estratégica en la medida que funciona como una disciplina de apoyo a la toma de
decisiones en una sociedad en constante cambio que implica nuevos riesgos y
oportunidades. Así pues, es necesario entender cuáles son los impactos posibles de la
aplicación de la prospectiva en la gestión pública. Al respecto, Amanatidou (2014) propone
dos conceptos que permiten hacer una evaluación genérica de los impactos de la
prospectiva: la "sociedad del conocimiento" y la "gobernanza participativa". A partir de ambos
identifica tres grupos de impactos de la prospectiva: (i) los relacionados con el conocimiento,
(ii) con la creación de redes y tejido social, y (iii) con la promoción de la participación pública
en la toma de decisiones (Tabla 1).
En el Gráfico 3 se observa un modelo lógico para la evaluación de impactos de los
programas de prospectiva, en el marco del desarrollo de sociedades del conocimiento y
desarrollo de capacidades para enfrentar los desafíos de las sociedades en riesgo. Este
marco debe ser capaz de explicar las interdependencias e interrelaciones entre los
elementos del sistema, como actores, procesos, insumos, productos e impactos, así como la
interacción del sistema con los factores del entorno externo más amplio (Amanatidou & Guy,
2008).
Se puede deducir que la importancia de la prospectiva radica principalmente en su capacidad
para informar a los organismos responsables de la toma de decisiones de política, y su
contribución al desarrollo de capital social (o creación de redes) y al desarrollo de
capacidades, todos ellos elementos transversales para la gestión estratégica en el sector
público. Los vínculos entre gestión estratégica y prospectiva son muy estrechos, pero solo
son posibles en el marco de un diálogo interdisciplinario. Según Fidler (2011), una evaluación
de los objetivos y la lógica de la Prospectiva desde el punto de vista de la corriente principal
de la Gestión Estratégica, proporcionan una nueva perspectiva en el campo, resaltando su
importancia en el procesamiento de la información, dado que infunde nuevas formas de
pensamiento e ideas. Esto último es muy importante si se tiene en cuenta que las escuelas
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de gestión estratégica suelen tener un sesgo sistémico y retrospectivo que puede ser
contraproducente en períodos de cambio, donde es necesario tener una mirada más
disruptiva de la realidad, que la prospectiva si otorga.
IV. Contexto de la gestión pública en el Perú: Proceso de Modernización
Según la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública 2013-2016, aprobado
mediante Decreto Supremo N° 004-2013-PCM, se considerará que el Estado se habrá
modernizado cuando sea capaz de garantizar a todos los ciudadanos un creciente acceso a
bienes y servicios públicos de calidad, de manera equitativa, oportuna y pertinente;
permitiendo así reducir las brechas sociales y económicas existentes, y ejerciendo con
responsabilidad su rol promotor de desarrollo del país.
Ésta Política tiene su razón de ser en el abordaje y resolución de los problemas de gestión
existentes en el aparato público peruano que limitan su capacidad para proveer bienes y
servicios de calidad en la actualidad; ellos se resumen en ocho puntos principales (SGP,
2013a: 4):
1. Las dificultades para realizar buenos planes que se articulen con el presupuesto.
2. El inadecuado diseño de la organización y funciones de las instituciones públicas.
3. Las ineficiencias en los procesos de producción de bienes y servicios públicos.
4. Las carencias en infraestructura, equipamiento y logística de las entidades públicas.
5. La inadecuada política y gestión de recursos humanos.
6. La falta de seguimiento y evaluación de los resultados e impactos esperados.
7. La inexistencia de un sistema que permita gestionar y compartir información y
conocimiento.
8. La débil articulación y coordinación entre las entidades de los distintos sectores y
niveles de gobierno.
Para la Política en cuestión entonces, el protagonista es el ciudadano y su finalidad es que
éstos reciban bienes y servicios de calidad al menor costo posible. Por esa razón, el objetivo
general se ha definido en los siguientes términos: Orientar, articular e impulsar en todas las
entidades públicas el proceso de modernización hacia una gestión pública para resultados
que impacte positivamente en el bienestar del ciudadano y el desarrollo del país (SGP,
2013a: 6). Además, se identifica claramente una relación entre las funciones de la
prospectiva y su potencial para resolver parte de las limitaciones identificadas para la
provisión de bienes y servicios de calidad, como las relacionadas a la gestión del
conocimiento y la coordinación gubernamental.
A. Gestión del cambio: pilares centrales y ejes transversales
Son seis los principios orientadores que contempla la Política de Modernización, cuya
apuesta sintética es lograr una gestión pública orientada a resultados al servicio del
ciudadano. Estos principios orientadores dan lugar a cinco pilares centrales sobre los cuales
se sustenta el modelo de gestión pública propuesto, los mismos que se complementan con 3
ejes transversales, según se describe en el Gráfico 4.
Los pilares centrales que conforman la Política de Modernización, son entonces los
siguientes (SGP, 2013a: 11-12):
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1. Políticas públicas, planes estratégicos y operativos. Para que el Estado actúe de
manera coherente y articulada debe partir por definir objetivos claros que reflejen las
prioridades del país. A partir de ello, se deben de dictar políticas públicas que guarden
coherencia con dichos objetivos. Las entidades públicas, por su parte, deben recoger
los principios y lineamientos establecidos en dichas políticas, y reflejarlos en sus
planes a fin de orientar su actuación al logro de resultados que beneficien a los
ciudadanos. De este modo el Estado en su conjunto podrá enfocar mejor sus
esfuerzos y coordinar sus acciones para servir mejor a los ciudadanos.
2. Presupuesto para resultados. La Política de Modernización busca mantener la
disciplina fiscal, mejorar la eficiencia en la distribución de recursos y la calidad del
gasto público, asegurando la eficacia en las operaciones de las entidades públicas.
Por ello, busca apoyar la adopción progresiva del Programa Presupuestal con
Enfoque de Resultados, impulsada por el Ministerio de Economía y Finanzas para
todo el gasto programable.
3. Gestión por procesos, simplificación administrativa y organización institucional. Las
entidades públicas deben adoptar, de manera paulatina, la gestión por procesos. Esto
permitirá mejorar los procesos de producción con el fin que las entidades brinden
servicios de manera más eficiente y eficaz y logren resultados que beneficien a los
ciudadanos. Además, se deben continuar los esfuerzos relacionados con la
simplificación administrativa con el fin de eliminar obstáculos innecesarios que
generen un funcionamiento deficiente de las entidades públicas y sobrecostos para la
ciudadanía. Por último, las entidades deben organizarse de manera adecuada para
llevar adelante estos procesos y alcanzar los resultados esperados en la entrega de
los bienes y servicios de su responsabilidad.
4. Servicio civil meritocrático. La reforma del servicio civil, iniciada por la Autoridad
Nacional del Servicio Civil (Servir) se orienta a mejorar el desempeño de los
servidores del Estado en beneficio de los ciudadanos, basándose en principios de
mérito e igualdad de oportunidades. La idea es lograr la profesionalización de la
función pública en todos los niveles de gobierno, de modo que se atraiga a personas
calificadas para los puestos clave de cada institución y se priorice la meritocracia en el
acceso, promoción, evaluación y permanencia en el sector público.
5. Sistema de información, seguimiento, evaluación y gestión del conocimiento. Para
asegurar una gestión pública eficiente se debe contar con un sistema que recoja,
organice y analice datos para convertirlos en información útil y oportuna para la toma
de decisiones. Este sistema debe contar con indicadores orientados a resultados y
plazos previamente establecidos y validados con criterios que aseguren su
confiablidad y transparencia. Además se debe de contar con un proceso de
seguimiento que verifique que las actividades programadas estén ocurriendo conforme
a lo previsto y que muestre datos que permitan saber cuán cerca estamos de alcanzar
un objetivo y qué se debe ajustar en el camino para conseguir tal objetivo. También se
debe incluir un proceso de evaluación, en el cual se determinen los cambios
generados por una actividad, a partir de una comparación entre el estado inicial y el
estado actual de la gestión. Por último, la gestión del conocimiento debe permitir
identificar, analizar y compartir el conocimiento disponible y requerido sobre la gestión
y su relación con los resultados. De esta manera, lo que se busca es facilitar, a través
de la información pertinente, el trabajo de todos los funcionarios públicos.
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Asimismo, tal como se muestra en el Gráfico 4, los cinco pilares de la Política de
Modernización previamente descritos, se complementan con los siguientes tres ejes
transversales (SGP, 2013a: 12):
1. Gobierno Abierto. Es aquel que se muestra transparente, rinde cuentas de sus
acciones y resultados, y ofrece canales de participación ciudadana activos que inciten
al ciudadano a estar, no sólo al tanto de las decisiones que toma su gobierno actual,
sino también a participar del escrutinio público sobre esas decisiones.
2. Gobierno Electrónico.- Implica un uso intensivo de Tecnologías de la Información y
Comunicación (TIC) en las entidades públicas para mejorar la información y los
servicios ofrecidos a los ciudadanos, orientar la eficacia y eficiencia de la gestión
pública e incrementar la transparencia y la participación de los ciudadanos. Es una
herramienta fundamental para la modernización de la gestión pública, en tanto
complementa y acompaña la gestión por procesos, apoya el seguimiento y la
evaluación, y permite impulsar el gobierno abierto.
3. Articulación Interinstitucional. Un Estado unitario y descentralizado requiere asegurar
el logro de sus objetivos a través de la acción conjunta y la colaboración de las
entidades públicas de los tres niveles de gobierno. Para ello, el Estado necesita
generar mecanismos de colaboración, coordinación y cooperación que permitan que
las entidades sumen sus recursos y capacidades para atender las demandas
ciudadanas de manera más eficiente, adecuada y oportuna.
En este marco, el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) debe brindar a
todos los niveles del Estado las políticas priorizadas del Gobierno y los lineamientos
requeridos para la articulación entre las políticas públicas, el planeamiento estratégico y el
planeamiento operativo tanto a nivel sectorial como territorial, en su calidad de rector del
sistema de planeamiento estratégico en el Estado.
V. Planeamiento Estratégico en el Perú
En el caso peruano, lo más cercano a un sistema de gestión estratégica es el Sistema
Nacional de Planeamiento Estratégico (SINAPLAN), cuyo origen se remonta a 1962 con la
creación del Sistema Nacional de Planificación del Desarrollo Económico y Social, así como
del Instituto Nacional de Planificación (INP) como organismo técnico central. Lo anecdótico
es que tanto su creación como su cese, en 1992, se dieron en períodos de golpes de Estado
ejecutados tanto por gobiernos militares como civiles. Con todo, lo destacable es que existía
una conciencia de que el sistema debía ser institucionalizado dentro de la administración
pública para funcionar de forma permanente, de modo que se permitiera un proceso continuo
de formulación, ejecución y evaluación de los planes (INP, 1962). Esto último, si bien de
forma imprecisa aún, es el acercamiento conceptual a lo que sería un enfoque básico de
gestión estratégica.
Luego, en el año 2002 el Acuerdo Nacional2
planteó la necesidad de recuperar la
planificación estratégica como Política de Estado, dándose así lugar a la creación del Centro
Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) en el 2008, aunque de manera deficiente y
con poca asignación de recursos en un inicio (SGP, 2013b). Este desfase de 6 años para la
2
El Acuerdo Nacional es el conjunto de políticas de Estado elaboradas y aprobadas desde el 2002 sobre la base del diálogo
y del consenso por parte de los principales representantes de las organizaciones políticas y de la sociedad civil peruana.
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implementación del CEPLAN se debió principalmente a un conflicto de intereses con el
Ministerio de Economía y Finanzas que en la práctica asumió las labores de planificación del
Estado, cuando la dictadura fujimorista cerró el INP. Con todo, en la actual ley del
SINAPLAN, creada en el contexto del apoyo a la competitividad económica para el
aprovechamiento del Acuerdo de Promoción Comercial Perú - Estados Unidos, se define al
SINAPLAN como el conjunto articulado e integrado de órganos, subsistemas y relaciones
funcionales cuya finalidad es coordinar y viabilizar el proceso de planeamiento estratégico
nacional para promover y orientar el desarrollo armónico y sostenido del país (PCM, 2008).
A. Directiva Nacional del Proceso de Planeamiento Estratégico
De manera estratégica, el CEPLAN vio la oportunidad de establecer una directiva con el
objetivo de establecer los principios, normas, procedimientos e instrumentos del Proceso de
Planeamiento Estratégico en el marco del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico –
SINAPLAN (CEPLAN, 2014).
En el artículo 3 de la Directiva se establece como finalidad lo siguiente:
Lograr que los planes estratégicos de las entidades de la Administración Pública estén
articulados al Plan Estratégico de Desarrollo Nacional – PEDN.
Contribuir a que los recursos públicos se asignen y gestionen con eficiencia y eficacia
y contribuyan al desarrollo nacional, en función a prioridades establecidas en los
procesos de planeamiento estratégico.
Promover que las entidades de la Administración Pública mejoren la coordinación
interinstitucional en sus procesos de planeamiento estratégico.
Mejorar la capacidad de las entidades de la Administración Pública para identificar,
priorizar y aprovechar las oportunidades y gestionar los riesgos del entorno.
Contribuir a que las entidades de la Administración Pública mejoren sus procesos de
seguimiento para el logro de los Objetivos Nacionales.
Promover la eficiencia y eficacia en la Gestión Pública para la obtención de resultados
al servicio de los ciudadanos.
El proceso planteado en la Directiva Nº001-2014-CEPLAN, se describe en el Gráfico 5. Así
pues, según este Gráfico, el enfoque metodológico de la directiva plantea el proceso en 4
fases, 3 de ellas secuenciales y una adicional de carácter transversal (fase de seguimiento).
La fase de análisis prospectivo y la fase estratégica se aplican a nivel sectorial y territorial, y
los documentos de gestión generados son el Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM)
y el Plan de Desarrollo Concertado (PDC). En el caso del análisis prospectivo su finalidad es
la anticipación de riesgos y oportunidades, para facilitar su gestión; y la promoción del
pensamiento estratégico prospectivo en los gestores públicos, para la mejora del proceso de
toma de decisiones. El análisis prospectivo es algo novedoso para al sector público peruano,
a pesar de tener elementos del análisis estratégico como el análisis interno y externo, ya que
tiene un énfasis en la identificación de variables estratégicas que sirve de base para la
construcción de escenarios futuros.
En la fase estratégica se construyen el escenario apuesta, la visión, los objetivos y metas; se
identifican también las acciones estratégicas y su organización secuencial a través de una
ruta estratégica. Además, se trabaja en la articulación de los objetivos del sector o territorio
12. XXI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santiago, Chile, 8 - 11 nov. 2016
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con el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN). Una vez implementadas estas fases
en todos los sectores y regiones, se tendrá un gran marco estratégico y prospectivo, para
que las instituciones puedan identificar cuál es su papel en la construcción del futuro
nacional, sectorial y territorial, y ahí es donde empieza la fase institucional.
En la fase institucional, se determina la misión institucional, se articulan a los objetivos
estratégicos sectoriales y territoriales con los objetivos estratégicos institucionales, y se
identifican las acciones estratégicas institucionales, y se desagregan en actividades para
vincularlas con el Sistemas de Presupuesto Público. Producto de esta fase se obtienen los
planes estratégicos institucionales (PEI) y planes operativos institucionales (POI). Uno de los
cambios más relevantes en esta fase, es que las instituciones ya no desarrollan una visión
organizacional, dado que existe una visión corporativa, que es compartida por todas las
instituciones que participaron en la fase estratégica sectorial o territorial.
En la fase de seguimiento, se aplica el control y evaluación continua de las metas con el fin
de retroalimentar el proceso para tomar decisiones estratégicas y operativas y se mantiene
un sistema de vigilancia anticipativa de los riesgos y oportunidades identificados en la Fase
de Análisis Prospectivo. Los instrumentos de gestión de la fase de seguimiento son los
informes de Análisis Estratégico, que deben elaborarse trimestralmente sobre la base del
seguimiento del POI, y anualmente sobre la base del seguimiento del PEI, PDC y PESEM,
según corresponda.
Lo novedoso de esta directiva fue el establecimiento de una fase de análisis prospectivo, ya
que este no se desarrollaba en los procesos de planeamiento estratégico en el sector público
peruano. El CEPLAN introduce la prospectiva a través de la directiva, y brindando asistencia
técnica a los sectores en sus Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales (PESEM) y a los
Gobiernos Regionales en la elaboración de sus Planes Regionales de Desarrollo Concertado
(PDRC).
B. Avances en la implementación de la Directiva
Actualmente de los 19 sectores del Estado peruano, 17 han concluido la fase de análisis
prospectivo, 15 han concluido la fase estratégica y 9 han aprobado sus PESEM. Además, 42
instituciones, entre ministerios y órganos adscritos iniciaron la fase institucional y de ellos, 9
instituciones cuentan con Plan Estratégico Institucional (PEI) aprobado. Este es un gran
logro, teniendo en cuenta que la directiva fue publicada a mediados del 2014.
Por otro lado, las 26 regiones político-administrativas han iniciado el proceso de
implementación de la directiva. De las cuales, 18 han culminado la fase de análisis
prospectivo, 11 culminaron la fase estratégica con la aprobación de sus respectivos PDRC, y
11 regiones han iniciado la fase institucional, de las cuales 6 ya han aprobado sus PEI. A
nivel de los gobiernos locales, 30 municipalidades distritales de Lima y 6 municipalidades
provinciales formularon su Plan de Desarrollo Local Concertado encontrándose en proceso
de aprobación.
Es importante tener en cuenta que para todos los casos, son las instituciones quienes lideran
el proceso de implementación, desarrollando cada una de las actividades con la asistencia
técnica del CEPLAN. Según Velezmoro (2016), en promedio han participativo 1045
profesionales de los sectores y 650 profesionales de las regiones en los equipos técnicos y
13. XXI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santiago, Chile, 8 - 11 nov. 2016
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comisiones de planeamiento estratégico que son integradas por las instituciones del sector
público. Además, se han desarrollado capacidades de asistencia técnica de los especialistas
del CEPLAN, dado que por lo menos cada profesional ha participado entre 2 y 4 procesos
de asistencia técnica.
Los aprendizajes preliminares durante la asistencia técnica han servido para desarrollar
guías metodológicas para cada una de las fases del proceso de planeamiento estratégico
descritas en la directiva. En la actualidad, se ha aprobado la guía metodológica de la fase de
análisis prospectivo para sectores, la guía metodológica de la fase institucional que es
aplicable tanto a nivel sectorial como territorial y la guía para la formulación del Plan de
Desarrollo Local Concertado (PDLC). Esta última, se trabajó en conjunto con el Ministerio de
Economía y Finanzas para facilitar el cumplimiento de la meta 3 del Programa de Incentivos
a la Mejora de la Gestión Municipal 2016, que es un requisito para la asignación de recursos.
Adicionalmente, se encuentran pre-publicadas para discusión, la guía de la fase estratégica
para sectores y la guía de la fase de análisis prospectivo y fase estratégica para territorios.
Si bien, desde una perspectiva cuantitativa las cifras son muy alentadoras debido al rápido
avance en el corto tiempo de implementación, es aún necesario el desarrollo de una
comprensión de carácter más cualitativo de las capacidades desarrolladas durante el
proceso. No obstante, las entidades empiezan analizar prospectivamente el futuro para la
construcción de políticas y se hace explícito en los planes la necesidad de tener una mirada
más articulada del estado.
De forma complementaria, el CEPLAN ha adaptado el modelo global de proyecciones de
largo plazo International Futures de la Universidad de Denver a las condiciones nacionales.
Esto facilita el desarrollo de escenarios tendenciales basados en datos cuantitativos, que es
uno de los tipos de escenarios que deben elaborarse para dar cumplimiento a los requisitos
de la directiva, y que puede ser útil para la fase prospectiva a nivel sectorial.
C. Recomendaciones para una mayor apropiación de la prospectiva en el Perú
Si bien el CEPLAN está contribuyendo al desarrollo y posicionamiento de la Gestión
Estratégica en el Perú, logrando que actores externos tengan altas expectativas y buena
valoración de estos aportes; aún se requiere generar mayores capacidades en los actores
del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico a nivel conceptual, procedimental y
actitudinal.
El aprendizaje de la prospectiva se da principalmente a través de la práctica, por lo cual
tomar en cuenta la recomendación de Dreyer y Stang (2013) de establecer programas en
lugar de proyectos aislados, permitirá que los nuevos practicantes recorran una curva de
aprendizaje desarrollando ejercicios continuos con el acompañamiento de prospectivistas
con mayor experiencia.
Para generar capacidades en prospectiva, se requiere el compromiso de los tomadores de
decisiones y hacedores de la política, para ello el CEPLAN debe destinar mayores recursos
al desarrollo de estudios de futuro y programas prospectivos en temas prioritarios para la
agenda política del gobierno, y hacer incidencia política en base a los resultados.
14. XXI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santiago, Chile, 8 - 11 nov. 2016
14
Uno de los desafíos actuales es reducir el tiempo que toma la gestión de la información y
conocimiento necesario para el análisis prospectivo. Para ello, se debe trabajar en el
desarrollo de soluciones basadas en tecnologías de información y comunicación, como por
ejemplo el “Abaco Perú” desarrollado por la empresa ProjectA+. Esta herramienta en la nube
permite tomar decisiones de priorización muy rápidas usando una aplicación web como
medio para las interacciones de los expertos, la cual se ha aplicado en la priorización de
tendencias y hechos portadores de futuro. Otra solución que puede contribuir son las bases
de datos organizadas en función a la toma decisiones y el uso de herramientas de
visualización de datos que faciliten el cruce de información. Esto puede ser resuelto a través
de un sistema de información integrada para la gestión estratégica del Estado. Y es que no
se puede comprender la realidad y sus posibles tendencias a futuro sin la disposición de
información necesaria a nivel de los usuarios de los servicios públicos.
Por otro lado, a pesar de que la Directiva Nacional brinda un marco normativo para el
desarrollo del planeamiento estratégico en los diversos niveles de gobierno, el enfoque
cortoplacista de la gestión actual suele primar sobre el nuevo enfoque prospectivo. Lo que
refleja que la incorporación de la prospectiva no debe ser netamente metodológica o
instrumental; a ello se le debe agregar el desarrollo del pensamiento orientado a futuro y el
pensamiento estratégico en los actores involucrados.
VI. Conclusiones
La planificación estratégica como concepto, está orientada principalmente a la formulación de
estrategias, sin embargo el término gestión se presenta como el más adecuado para hablar
no sólo de la formulación, sino también de los procesos de implementación, seguimiento y
evaluación. En el contexto peruano, la gestión estratégica cobra mayor importancia, porque
permitirá tomar en cuenta todos los elementos necesarios para que las estrategias diseñadas
logren implementarse adecuadamente, así como la integración de las distintas funciones
para el logro de los resultados. Como indica Joyce (2015) la adopción de la gestión
estratégica como un término podría incorporar elementos como la solución creativa de
problemas, el aprendizaje organizacional, la agilidad o capacidad de adaptación, la
motivación de funcionarios, entre otros. Estos elementos, son parte fundamental del análisis
prospectivo, por lo cual, su introducción al proceso de planeamiento estratégico es un paso
clave para la construcción de un sistema de gestión estratégica del estado peruano.
En cuanto a los aportes del planeamiento estratégico actual con miras a la modernización de
la gestión pública, el CEPLAN, a través de la Directiva Nacional de Planeamiento
Estratégico, busca la articulación del Plan Estratégico Nacional con los planes sectoriales
estratégicos y operativos, a través de la articulación de objetivos. A partir de ello, se aportaría
a la generación de políticas públicas que guarden coherencia con dichos objetivos. Por otro
lado, en cuanto al sistema de información, seguimiento, evaluación y gestión del
conocimiento, el proceso de planificación incluye la identificación y desarrollo de indicadores
que recojan, sistematicen y analicen los datos que sirven para la toma de decisiones
estratégicas. Se ha incluido el enfoque de resultados al momento de identificar o diseñar
dichos indicadores, así como el enfoque de la anticipación estratégica que es propio de la
prospectiva estratégica. Aun así, es necesario incorporar procesos sólidos de seguimiento
y evaluación que verifiquen que las actividades programadas estén ocurriendo conforme a lo
previsto y que muestre datos que permitan saber cuán cerca se está de alcanzar un objetivo
y qué se debe ajustar en el camino para conseguir tal objetivo.
15. XXI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santiago, Chile, 8 - 11 nov. 2016
15
Por otro lado, se puede identificar que la inclusión de la prospectiva en el proceso de
planeamiento estratégico nacional, sectorial y regional está en proceso de lograr resultados o
impactos inmediatos. Amanatidou y Guy (2008), plantean justamente que deberían darse
como resultados nuevas combinaciones de grupos de interés, visiones compartidas de
futuro, cambios de mentalidad e investigación multidisciplinaria. En los procesos de
planeamiento llevados a cabo, se puede observar que al generar espacios de encuentro
entre actores, así como la inclusión de académicos, expertos interdisciplinarios y sociedad
civil en general, se ha buscado justamente generar estas nuevas combinaciones que darán
una mirada más sistemática a los problemas abordados y por lo tanto permitirán generar
soluciones novedosas. Por otro lado, se observa que se empieza a hablar de visiones
compartidas de futuros al interior los equipos institucionales de planificación, lo que nos
puede dar indicios de posibles cambios de paradigmas y de mentalidad sobre el futuro. En
cuanto a metodologías de trabajo se está apostando por la inclusión de nuevos métodos
como el análisis estructural, la construcción de escenarios y la identificación de riesgos y
oportunidades, con un enfoque hacia la investigación multidisciplinaria que abarca métodos
cuantitativos y cualitativos. Además, se cuentan con guías metodológicas que facilitan el
desarrollo de cada una de las fases del proceso de planeamiento, así como su integración.
El CEPLAN, debe continuar trabajando como institución responsable del planeamiento
estratégico nacional sumando los esfuerzos del resto de instituciones públicas y privadas
para lograr los impactos estratégicos de la prospectiva como la creación de públicos
informados, el manejo de la incertidumbre, la promoción de la participación activa, el apoyo a
la innovación y la absorción de conocimiento y creatividad (Amanatidou y Guy, 2008)
teniendo como fin último pasar de un “sociedad del riesgo” a una “sociedad del
conocimiento”.
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Reseña biográfica
Omar Amed Del Carpio Rodríguez.- Ingeniero de Industrias Alimentarias por la Universidad
Nacional Agraria de la Molina. Consultor con más de seis años de experiencia en temas de
Prospectiva, Vigilancia Tecnológica y Gestión Estratégica para el sector público y privado.
Durante su paso por el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) fue
especialista en Metodología, Prospectiva, Estudios de Futuro e Innovación del Centro
Nacional de Planeamiento Estratégico del Perú – CEPLAN donde trabajó en la identificación
de Sectores de Futuro para el Desarrollo Productivo de Largo Plazo del Perú, asesoró
metodológicamente en la actualización del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional al 2021,
en el proceso de identificación de políticas nacionales de carácter multisectorial con los
Ministerios, y en el proceso del Dialogo Nacional entre partidos políticos dirigido por la PCM.
Actualmente se desempeña como Gerente de Prospectiva y Gestión Estratégica en la
empresa consultora ProjectA+. +511 972732778, odelcarpio@projectamas.com,
http://www.projectamas.com/
Cuadros, tablas y gráficos
Tabla 1: Funciones de la Prospectiva y Tipos de Impactos Potenciales
Funciones de
la prospectiva
Tipos de impacto
Informar y
orientar
Relacionados a la creación de conocimiento, absorción y difusión:
1. Mayor creación, absorción y difusión de conocimiento en/a través de
individuos
2. Mayor creación, absorción y difusión de conocimiento en/a través de
organizaciones
3. Desarrollo de habilidades (trabajo en equipo multidisciplinario,
habilidades sociales y pensamiento estratégico, etc.)
4. Desarrollo de capacidades para intercambiar y generar conocimientos a
nivel de individuo/organización
5. Desarrollo del capital humano en general
Facilitar
Relacionado con redes y aprendizaje colectivo:
1. Creación de redes sostenibles para el intercambio y creación de
conocimiento
2. Expansión/diversificación del capital social de individuos y
organizaciones
3. Inicio de “derrames” de conocimiento (spillovers)
4. Mayor creatividad y generación de innovación en individuos/redes
Integrar
Relacionados con la mejora de la participación pública en la toma de
decisiones:
1. Ampliación del espacio cognitivo de los individuos
2. Mejoramiento de la toma de riesgos e incertidumbres
3. Mayor variedad de fuentes de información
4. Más gente informada e interesada
5. Mayor confianza pública
6. Mayor confianza en las personas
7. Mejorar los procesos de participación pública e institucionalización de los
procesos participativos
8. Colaboración/alineación de actores para hacer frente a los riesgos
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Fuente: Amanatidou (2014), p.281.
Gráfico 1: Evolución del número de Publicaciones en "Strategic Planning" vs. "Strategic
Management"
Fuente: Elaboración propia utilizando base de datos de Scopus
Gráfico 2: Esquema Conceptual de la Gestión Estratégica
Fuente: Nickols (2011)
Pensamiento Estratégico
Gestión Estratégica
Formulación
Estratégica
Planeamiento
Estratégico
Despliegue
Estratégico
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Gráfico 3: Marco para la evaluación de impactos de un sistema prospectivo
Fuente: Amanatidou y Guy (2008), p. 552
Objetivos
superiores
del sistema
Impactos
estratégicos
o últimos
Impactos
tácticos o
intermedios
Resultados
o impactos
inmediatos
Actividades
prospectivas
Entradas
Definición
del alcance
Paneles de
expertos
Consultorías y
talleres
Comunicación
de resultados
Financiamiento, personal, resultados previos, datos, expertos, etc.
Escapar de la “sociedad del riesgo” / Mejora de la “sociedad del conocimiento”
Creación de
públicos
informados
Manejo de
la incer-
tidumbre
Promover la
participación
activa
Apoyo a la
innovación
Absorción de
conocimiento
y creatividad
Alineación
de actores
Facilitación
de redes
Aumento del
capital social
Actores
Procesos
Objetivos
Inputs /
Outputs
Arreglos
Institucionales
Gobernanza /
Cultura de
formulación
de políticas
Contexto
socio-cultural
Estructura del
proceso de
innovación/
Avances de la
Sociedad del
Conocimiento
Factores
internos del
Sistema
Prospectivo
Factores
externos del
entorno
amplio
Nuevas
combinaciones de
grupos de interés
Visiones
compartidas
de futuro
Cambios de
mentalidad
Investigación
multi-
disciplinaria
Otros
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Gráfico 4: Modelo de Gestión del Cambio para la Modernización de la Gestión Pública
Fuente: Secretaría de Gestión Pública - SGP (2013), p.10.
Gráfico 5: Proceso de Planeamiento Estratégico para el Sector Público Peruano.
Fuente: Centro Nacional de Planeamiento Estratégico - CEPLAN (2014)
Fase
Análisis Prospectivo
Fase
Estratégica
Fase
Institucional
Diseño del modelo
conceptual
Identificación y análisis
de tendencias
Identificación de
variables estratégicas
Diagnóstico de
variables estratégicas
Construcción de
escenarios
Elección del escenario
apuesta
Visión
Objetivos estratégicos,
indicadores y metas
Acciones estratégicas
Identificación de la
ruta estratégica
Misión de la
institución
Objetivos estratégicos
institucionales
Acciones estratégicas
institucionales
Identificación de la
ruta estratégica
Vinculación con
presupuesto público
Fase de Seguimiento
Coordinación con órganos de la Entidad Recopilación y análisis de la información
Elaboración del Informe de Análisis Estratégico