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Consultoria

  1. 1. Consultoría M.A. Cynthia Ramírez Villegas Febrero 2011 INSTITUTO TECNOLÓGICO DE HERMOSILLO DEPARTAMENTO ECONÓMICO ADMINISTRATIVO LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN
  2. 2. Antecedentes históricos Su origen se remonta a la revolución industrial con la aparición de la fabrica moderna y las transformaciones institucionales y sociales conexas las raíces son idénticas a las de la administración de empresas como esfera separada de la actividad humana y campo de aprendizaje. La consultoría en la empresa se hizo posible cuando el proceso de generalización y estructuración de la experiencia gerencial alcanzo una etapa relativamente avanzada. En ese momento fue preciso determinar y describir los métodos y los principios aplicables a diversas organizaciones y los empresarios fueron inducidos y presionados para buscar una forma mejor de dirigir y controlar su negocio.
  3. 3. Antecedentes históricos Estas no se cumplieron hasta la segunda mitad del siglo XIX cuando se origino el movimiento de la organización científica del trabajo. En ese momento fue preciso determinar y describir los métodos y los principios aplicables a diversas organizaciones y los empresarios fueron inducidos y presionados para buscar una forma mejor de dirigir y controlar su negocio, las cuales no se cumplieron hasta la segunda mitad del siglo XIX cuando se origino el movimiento de la organización científica del trabajo.
  4. 4. Antecedentes históricos La edad de oro de la Consultoría fue en la reconstrucción de la Posguerra donde la rápida expansión de las empresas unida a la aceleración de los cambio tecnológicos, la aparición de nuevas economías en desarrollo y la intensificación de la internacionalización de la industria, el comercio y las finanzas mundiales crearon oportunidades particularmente favorables y demanda de servicio de consultoría de empresas.
  5. 5. Generalidades de la consultoría
  6. 6. Conceptos Existen dos enfoques básicos de la consultoría: 1. Visión funcional.  “Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas en el que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, si no que ayuda a los que lo son.” Fritz Steele.  “Se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control directo de la ejecución… la mayor parte de los funcionarios de una organización son realmente consultores aunque ellos no se designen así oficialmente.” Peter Block.
  7. 7. Conceptos 2. Servicio profesional especial.  “La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones.” Larry Greiner y Robert Metzger. Se pueden considerar los dos enfoques como complementarios y no como opuestos.
  8. 8. Conceptos  “La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organización mediante la solución de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios.” Milan Kubr.
  9. 9. Amplitud y alcance de servicios de Consultoría Campo de los servicios prestados. En la actualidad se puede pedir a los consultores de empresas profesionales que ayuden a resolver cualquier tipo de problema de gestión en cualquier tipo y tamaño de organización. Si surgen nuevos problemas y se descubren nuevas necesidades es seguro que algunos consultores hagan de inmediato un esfuerzo especial para convertirse en expertos en el nuevo campo. Esto nos dice que aun no se ha establecido una clasificación generalmente aceptada a gusto de los usuarios.
  10. 10. Amplitud y alcance de los servicios de consultoría Esferas y funciones de la gestión. Tradicionalmente, los servicios de consultoría de empresas se estructuraban de conformidad con la estructura imperante de las funciones de gestión. Se ofrecían servicios en organización y dirección de producción, comercialización y ventas, gestión del personal, organización de la oficina, organización general y sectores análogos la cual se ha mantenido hasta el presente.
  11. 11. Generalistas y especialistas Una cuestión muy discutida es la de saber si los generalistas y los especialistas tienen derecho a denominarse consultores. Algunos afirman que solo un generalista completo es un autentico consultor de empresas, mientras que los especialistas señalan que estos carecen de los conocimientos especializados requeridos para el desempeños de la profesión. Lo ideal seria no oponerlos si no en combinar sus capacidades.
  12. 12. Principales Tipos organizaciones de consultoría Grandes oficinas de consultoría multifuncionales. Son empresas multinacionales que actúan con filiales en diferentes países. Poseen conocimientos técnicos especializados que las diferencian.  Empresas de contabilidad que prestan servicios de asesoramiento. Estas se han transformado en oficinas de consultoría, debido a que le permite disponer de conocimientos especializados, imagen y contactos importantes.  Oficinas de consultoría pequeñas y medianas. Ofrecen sus servicios de consultoría general de empresas.  Consultores independientes. Estos pueden ser generalistas que se caracterizan por su gran experiencia empresaria, o especialistas que trabajan en un área técnica reducida.
  13. 13. Relación consultor-cliente En el proceso de consultoría intervienen dos asociados el consultor y su cliente. Hasta hoy hemos conocido la labor de la consultoría, pero lo primordial es aprovechar al máximo los recursos que se tienen al alcance para lograr un mayor impacto con el cliente.
  14. 14. Relación consultor-cliente La primera impresión que guarden los clientes es importante y fundamental para que de ahí en adelante cataloguen como profesional en el ámbito de la consultoría, será así como se constituirá un clic entre consultor-cliente. Establecer con el cliente el trabajo que se realizara, puntualizando cada una de las situaciones que se deben resolver e indicando que al haber concluido el trabajo se cerrará el ciclo laboral.
  15. 15. Profesionalismo y ética en consultoría La conciencia y el comportamiento profesionales surgen cuando a la posesión de unos pocos conocimientos sucede la aplicación competente de un cuerpo de conocimientos de aceptación general según normas de conducta reconocidas. Profesión.- Una profesión es una actividad especializada del trabajo dentro de la sociedad, realizada generalmente por un profesional, la profesión se refiere a menudo específicamente a los campos que requieren estudios universitarios de post-grado o licenciatura, donde se adquieren los conocimientos especializados respectivos, tales como la consultoría. Códigos de conducta.- Los códigos de conducta profesional se utilizan como instrumentos básicos para establecer la profesión y proteger su integridad e informar a los clientes a cerca de las normas de comportamiento observadas por los consultores , estos de consideran por los miembros como una asunción voluntaria de la obligación de autodisciplina.
  16. 16. Certificación del consultor La certificación constituye un paso hacia un reconocimiento amplio de la consultoría de empresas como una autentica profesión. Hoy en día se busca tener una garantía de que los consultores de empresas que participan en las decisiones importantes en los sectores privado y publico sean profesionales probados. “Ninguna autentica profesión se puede basar en la calificación de empresas” James Sanford Smith. Promoviendo que la certificación debe aplicarse a los individuos y no a las empresas.
  17. 17. Certificación del consultor Para promover y uniformar la certificación en todo el mundo el consejo internacional de los institutos de consultoría de empresas ha establecido un modelo internacional como conjunto de requisitos mínimos para pasar los procedimientos de certificación nacionales. El modelo tiene por objeto alcanzar una reciprocidad internacional entre los institutos miembros, gracias a la cual la certificación otorgada por un instituto miembro sea reconocida por otros institutos que participan en el sistema. Sin embargo el avance ha sido lento y con situaciones polémicas.
  18. 18. La consultoría de empresas
  19. 19. Cinco razones genéricas para acudir a un consultor 1. Alcanzar los fines y objetivos de la organización. 2. Resolver los problemas gerenciales y empresariales. 3. Descubrir y evaluar nuevas oportunidades. 4. Mejorar el aprendizaje. 5. Poner en practica los cambios.
  20. 20. Método de consultoría colaborativa Este método parte de las siguientes premisas entre las cuales están:  El consultor (aunque lo sea) no es un experto: es un colaborador imparcial de la entidad Cliente.  Los verdaderos expertos son los trabajadores de la organización cliente.  La verdadera experiencia sobre sus situaciones concretas radican en los trabajadores de la organización cliente.  Los trabajadores y directivos de la organización cliente son capaces de identificar los problemas que tienen.  Los trabajadores y directivos de la organización cliente son capaces de definir las soluciones a esos problemas.  Los trabajadores y directivos
  21. 21. Método de consultoría colaborativa Esta practica surgida en la década de los 50’s busca el cambio mediante procesos de tipo participativo. En la promoción de este tipo de cambios es fundamental lograr el trabajo colectivo, único, entre el personal de la organización cliente y de los consultores, para lo que han debido tener presente los principios y las técnicas modernas de dirección En un proceso de intercambio o interacción entre un agente interno y otro externo, que se funden en una unidad de trabajo con el criterio de dotar o elevar la capacidad de autodesarrollo de una organización, y por tanto, de las habilidades de los colectivos que la forman para identificar, jerarquizar y afrontar con mejores posibilidades de éxito la solución de los problemas.
  22. 22. Proceso de consultoría
  23. 23. Elementos fundamentales del método de consultoría Proceso de consultoría:  Preparativos.  Diagnostico preliminar.  Planificación de la acción.  Aplicación.  Terminación.
  24. 24. Fases del proceso
  25. 25. Contacto inicial Existen dos maneras:  Cuando el consultor establece el contacto, dirigirse a los clientes potenciales, cuando conoce información de la empresa y su problemática y ofrece una solución, organizaciones que anuncian su intención de un proyecto de consultoría.
  26. 26. Contacto inicial  Cuando el cliente establece el contacto, lo cual es en la mayoría de los casos, lo cual significa que esta al tanto de la problemática en la empresa y surge la necesidad de contar con un asesoramiento independiente. Algunas razones por las cuales el cliente acude a un profesional en especifico pueden ser:  Fama del consultor.  Recomendación de un cliente satisfecho.  Anuncio del consultor.  Ya ha trabajado con el consultor y renueva la tarea.
  27. 27. Contacto inicial Preparación de reuniones iniciales. Estas exigen que el consultor se prepare a fondo y conozca el medio ambiente y los problemas de la organización sin entrar en demasiados detalles esto requiere de un estudio y documentación previa por parte del consultor, lo cual se conoce como Hechos de orientación. Generalmente se reúne información sobre: Terminología utilizada, nombres y ubicaciones de los proveedores, información sobre el tipo de mercado, tipos y fuentes de la materia prima, procedimientos, leyes y reglamentos, historia y evolución, situación actual, entre otras según la empresa y su giro.
  28. 28. Contacto inicial Primeras Reuniones. Esta es una breve oportunidad para conquistar la confianza del cliente y causar un buena impresión, ya que en realidad no se ha concertado ningún contrato. El consultor no debe mostrarse insistente y deberá rechazar el trabajo si las ideas firmes del cliente pautan el como debe actuar el consultor, ya que no será de ayuda al problema y no se realizará una verdadera ejecución.
  29. 29. Contacto inicial Acuerdo sobre como proceder. En este punto se examinan y convienen las condiciones de colaboración.
  30. 30. Diagnostico preliminar El consultor debe saber con exactitud que espera el cliente de el, antes de comenzar a planificar y proponer un trabajo concreto al cliente el consultor debe efectuar su propio diagnostico independiente del problema. El diagnostico preliminar se limita a la reunión y análisis rápidos de la información esencial para entender el problema. El objetivo del diagnostico es definir y planificar una misión o proyecto de consultoría, y que el consultor tenga la perspectiva correcta del problema real y no la que percibe el cliente.
  31. 31. Diagnostico preliminar El diagnostico incluye la reunión y análisis de información y también la utilización de diversos métodos de parte del consultor entre los cuales podemos mencionar:  Utilización de comparaciones, los cuales son puntos de referencia que permitirán al consultor orientarse.  Participación del cliente, esto mostrara lo que piensa el cliente, las metas, objetivos, posibilidades, para captar la situación global desde su punto de vista.  Fuentes de información, observación de actividades y entrevistas con empleados, registros, contactos de otras organizaciones.  Otros métodos.
  32. 32. Estrategia y planificación de la tarea Un aspecto fundamental es elegir la estrategia para la asignación de tareas, es decir, indicar los papeles respectivos que han de desempeñar el consultor y el cliente, la modalidad de consultoría elegida, actividades, forma y secuencia temporal, recursos, aplicaciones, resumen del problema, objetivos. Lo cual se deriva en el plan de trabajo donde se incluye la estrategia que se seguirá.
  33. 33. Presentación de propuesta al cliente La propuesta se describe en un documento que se somete a la decisión y aprobación del cliente, por lo cual se busca impresionarlo por la calidad técnica y su presentación practica. Incluye la estrategia:  Resumen de la identificación del problema.  Plan de trabajo.  Objetivos que se pretenden alcanzar.  Medidas que se adoptaran para llegar a los objetivos.  Definición de funciones cliente-consultor.  Fases, programación de las etapas del proyecto.  Calendario.
  34. 34. Presentación de propuesta al cliente Por lo general el consultor incluye dentro de la propuesta las siguientes secciones:  Sección Técnica, debe ser detallada y especifica pero no debe profundizar demasiado.  Sección relativa al personal, incluye nombres y características de quienes realizaran la tarea.
  35. 35. Presentación de propuesta al cliente  Sección de antecedentes del consultor, se describe la experiencia y competencia en relación con las necesidades del cliente.  Sección de condiciones financieras, incluye costo de los servicios, créditos, gastos, reembolsos, cláusulas del contrato.
  36. 36. Contrato de consultoría Las tres formas principales de concertar un contrato son: 1. El acuerdo verbal. El cliente otorga un acuerdo verbal después de haber examinado la propuesta escrita del consultor. Generalmente se utiliza mas con clientes viejos que nuevos. 2. Carta de acuerdo. El cliente envía una carta de acuerdo en la que confirma la aceptación de la propuesta, a veces contiene algunas modificaciones o complementos que el consultor debe aceptar también por escrito.
  37. 37. Contrato de consultoría 3.Contrato escrito. Es el mas utilizado en la actualidad, el cual es debidamente firmado por las partes las cuales se obligan en virtud del mismo. Una oficina de consultoría debe contar con un modelo de contrato que se puede utilizar con clientes que no cuenten con uno propio.
  38. 38. Ejemplo contrato
  39. 39. Diagnostico Su objetivo es examinar el problema que afronta y los objetivos que trata de alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo al descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan el problema e influyen en el, y preparar toda la información necesaria para decidir como se orientara el trabajo para la solución del problema.
  40. 40. Objetivos y problemas del diagnostico Objetivos. Debe establecerse el conjunto de objetivos que ha de alcanzar el proyecto, y designar el objetivo prioritario, el cual deberá satisfacer la mayoría o la totalidad de los criterios examinados elegidos por el consultor y el cliente, debemos preguntar ¿Qué estamos tratando de lograr? ¿Qué estamos tratando de hacer?
  41. 41. Objetivos y problemas del diagnostico El diagnostico tiene la finalidad establecer:  Las causas del problema. Determinar fuerzas y factores que lo ocasionan, se deben establecer hipótesis de las causas posibles.  Otras relaciones importantes. Se investiga la relación del problema principal con otros problemas adyacentes y sus causas, el como afecta en la solución. Si al resolver uno se descubrirán o surgirán nuevas problemáticas.  Las posibilidades del cliente para resolver el problema. Precisar los recursos materiales, financieros y conocimientos necesarios para la solución.  Orientaciones de la acción futura. Posibles soluciones y la contribución de estas a los objetivos del cliente y a mejorar su empresa.
  42. 42. Diagrama causa-efecto
  43. 43. Objetivos y problemas del diagnostico Problemas. Existe un problema dentro de la organización del cual debe ocuparse el consultor, debe describirlo y analizarlo para poder concentrar su trabajo en los objetivos.
  44. 44. Objetivos y problemas del diagnostico El problema en la organización se identificara mediante cinco dimensiones principales: 1. Sustancia o identidad, se refiere a describir los diversos síntomas del problema y determinarse la base comparación y de justificación. 2. Ubicación física y en la organización, la extensión del problema dentro de la organización y su unidad física.
  45. 45. Objetivos y problemas del diagnostico 3. Tenencia del problema, quienes se ven afectados, quienes crean dificultades, quienes quieren resolverlo. 4. Magnitud absoluta y relativa, La importancia del problema en términos absolutos, relativos, y los beneficios de resolverlo. 5. Perspectiva cronológica, medición del tiempo y el problema, desde cuando existe, frecuencia, evolución.
  46. 46. Definición de hechos Los hechos son el material de construcción del trabajo de consultoría, los cuales darán la visión clara de la situación y llegar a una definición precisa del problema. Por lo cual se debe establecer un plan para la recopilación de datos, determinando exactamente los datos que se requieren, con la estrecha colaboración del cliente. Se debe definir que aspectos del problema no requieren demasiado detalle en los datos, utilizando un proceso de selectividad. Así mismo se establece el alcance de los datos, lo que se busca es la toma de medidas para el logro de objetivos hacia un rumbo de mejora. No se debe ignorar los costos por la recopilación de la información, a veces esta es difícil de obtener.
  47. 47. Definición de hechos El consultor debe estar consciente del contenido de los datos, a veces pueden ser similares pero pueden tener significados diferentes en las organizaciones. Los grados de detalles de los hechos requeridos para el diagnostico será superior a los del preliminar. Es importante definir los periodos de tiempo de la información recopilada para poder realizar comparaciones significativas , ejemplo, si necesito evaluar la diferencia en los porcentajes de ventas de un ejercicio, o de varios ejercicios, o solo de mes a mes, según la información que se desee saber definirá el periodo de tiempo.
  48. 48. Definición de hechos Por ultimo las decisiones de organización y tabulación de la información, en función del uso final. Entre algunas agrupaciones podemos mencionar:  Con respecto a los acontecimientos.  Con respecto al personal.  Con respecto a los materiales.  Con respecto a los insumos, productos, procesos y procedimientos.
  49. 49. Fuentes de información Las fuentes de los datos pueden ser internas o externas y se presentan en tres formas:  Registros. Son hechos almacenados que se pueden leer, (archivos, publicaciones, dibujos, fotografías). Se obtienen recuperándolos de computadoras, programas, etc.  Acontecimientos y condiciones. Actos o actividades de las circunstancias que se pueden observar.  Recuerdos. Es la información almacenada en la mente de las personas que trabajan en la organización, se puede obtener por medio de entrevistas, cuestionarios, estudio de las actitudes y reacciones.
  50. 50. Análisis de los hechos El análisis de los hechos se transforma gradualmente en una síntesis por el hecho de formar un todo a partir de partes. Elaborar las propuestas de acción comienza en algún momento durante el análisis de los hechos. Antes de someter los datos al análisis es preciso corregirlos y seleccionarlos, verificando su integridad y la claridad de los mismos.
  51. 51. Análisis de los hechos Clasificación. La clasificación de los datos comienza con el establecimiento de criterios para la organización y tabulación de los mismos. Los principales que son empleados por los consultores son:  Tiempo. Indica las tendencias, los ritmos de cambio y las fluctuaciones.
  52. 52. Análisis de los hechos  Lugar. Ayuda a examinar los problemas de las diversas partes de la organización y a idear soluciones relacionadas.  Responsabilidad. El consultor necesitara saber cuales son las personas responsables por las partes de la organización.  Estructura. Se aplican varios criterios, los empleados, los materiales, productos, la planta, el equipo, etc. Lo importante es determinar los componentes que afectan a la magnitud de toda la entidad.  Factores determinantes. Análisis funcional y causal.
  53. 53. Análisis de los hechos Los datos que se han organizado y clasificado se analizan para obtener relaciones, proporciones y tendencias que nos indiquen alguna pauta a seguir, para esto existen diversas técnicas de análisis como las siguientes:  Empleo de razones. Las razones de los datos totales globales pueden descomponerse en razones analíticas.  Análisis Causal. Este tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las condiciones y los acontecimientos.  Análisis del campo de fuerzas. Este fue hecho por Kurt Lewin el cual considera la situación presente de una organización como un equilibrio mantenido por dos sumas de fuerzas que actúan en dirección opuesta fuerzas impulsoras y las fuerzas restrictivas que se oponen al cambio.
  54. 54. Análisis de causas
  55. 55. Análisis del campo de fuerza de Kurt Lewin
  56. 56. Análisis de los hechos  Comparación. La comparación es un instrumento analítico esencial que nos da referencias para formular sugerencias concretas.  Análisis del futuro. Todo el trabajo de consultoría esta orientado hacia el futuro, por lo tanto se deben evaluar los datos pasados y presentes que marquen una pauta en cuanto a las acciones futuras.
  57. 57. Información preliminar al cliente Esto se refiere a no solo cualquier información si no a la información reunida, analizada y elegida por el consultor. El objetivo es mostrar al cliente información de interés y novedosos para el cliente de las cuales el podrá sacar sus conclusiones, el consultor debe evitar emitir juicios de valor.
  58. 58. Información preliminar al cliente La información que se proporciona al cliente debe:  Aportar algo nuevo e importante a cerca de su organización.  Le da el conocimiento del enfoque adoptado por el consultor y los progresos logrados en la investigación.  Ayuda al consultor a seguir por buen camino o reorientar la investigación.  Aumenta la participación activa del cliente.
  59. 59. Planificación de la acción Esta incluye la elaboración de soluciones al problema diagnosticado, la elección entre las soluciones posibles, la presentación de las propuestas al cliente y la preparación para la aplicación de la solución aceptada por el cliente. En esta fase ya no se insiste en un trabajo analítico, si no en la innovación y creatividad.
  60. 60. Planificación de la acción Esta fase se inicia con la búsqueda de ideas e información sobre posibles soluciones interesantes y factibles y someterlas a una evaluación preliminar antes de comenzar en si el trabajo de diseño y planificación. Como principales factores que se deben tomar en consideración es la índole del problema, sus características técnicas, complejidad, grado de novedad, de aquí podemos decidir si es preciso elaborar una solución nueva, o una conocida o sin adaptación.
  61. 61. Planificación de la acción El consultor se Valera de diferentes métodos para encontrar la solución mas adecuada, entre estos podemos mencionar:  Utilización de la experiencia. El consultor recurre a su experiencia examinando métodos que ha utilizado con éxito anteriormente, archivos y documentación, colegas que han trabajado con algo similar, etc.  Pensamiento creativo. Consta de cinco etapas: 1. Preparación, obtención de los hechos conocidos y aplicación del pensamiento analítico. 2. Esfuerzos, pensamiento que generara múltiples ideas, concepciones y enfoques pero puede también crear frustración. 3. Incubación, consiste en dejar que el problema repose en el subconsciente, debilita el bloqueo a las nuevas ideas y da la posibilidad de captar ideas adicionales de lo que se ve y se escucha en el intervalo.
  62. 62. Planificación de la acción 4. Intuición, destello que da una respuesta y conduce a posibles soluciones. 5. Evaluación, análisis de todas las ideas obtenidas con el fin de hallar soluciones posibles. Existen diversas técnicas del pensamiento creativo como las reuniones para suscitar ideas, Sinectica, la cual es parecida a las reuniones pero en este caso el cliente explica el problema y los participantes dan sugerencias que el selecciona para su análisis. La enumeración de propiedades, relaciones forzadas, análisis morfológico, entre otras.
  63. 63. Planificación de la acción Cualquiera que sea la técnica empleada se aplican las siguientes directrices:  Suspensión del juicio de valor. Se suprime toda critica prematura de cualquier idea.  Ideas totalmente libres. Cuanto mas extravagantes las ideas, mejor los resultados.  Cantidad. Cuantas mas ideas, mejor.  Fertilización cruzada. Combinar y mejorar las ideas de los otros.
  64. 64. Planificación de la acción  Principio de la solución siguiente. Este sugiere que se conciban otras soluciones para tener en cuenta necesidades futuras, el principio prescribe que el cambio que se va a instalar en un momento dado debe basarse en la solución que podría plantearse cuando se ocupe el problema la próxima vez.
  65. 65. Planificación de la acción Después se debe continuar con la selección previa de las ideas que se han de seguir examinando. Se debe elaborar una lista de ideas seleccionadas para el siguiente paso donde se evaluaran, las alternativas. El proceso de evaluación de alternativas se efectúa en varias etapas para eliminar ideas y reducir el numero de opciones. Cuando el numero de criterios de evaluación es limitado el proceso será de menos dificultad que cuando se tienen muchos. Las decisiones mas difíciles serán al momento de cuantificar y comparar con los costos beneficios económicos y financieros para elegir la mejor opción.
  66. 66. Presentación de propuestas de medidas al cliente La mayor parte de los consultores lleva a cabo una combinación entre presentar un escrito y una presentación oral con el respaldo de todas las pruebas escritas y de cualquier material auxiliar audiovisual que sea necesario para apoyar su exposición. El objetivo de la presentación es obtener la aceptación de las recomendaciones por parte del cliente.
  67. 67. Presentación de propuestas de medidas al cliente La presentación se realiza preparándose los argumentos a favor de las recomendaciones, el consultor debe ser totalmente sincero con el cliente en cuanto a:  Los peligros en que se incurre.  Las condiciones que se deben crear y mantener.  Las tareas que no se pueden completar.  Las perspectivas.
  68. 68. Presentación de propuestas de medidas al cliente El cliente debe elegir la solución que se aplicara, el cliente no debe pensar que el consultor a hecho su propia elección y que el debe seguirla para no desbaratar el plan. La decisión adoptada será la introducción a la siguiente fase del proceso si el cliente prefiere que el consultor la aplique, de otro modo puede ser el punto final.
  69. 69. Proceso de toma de decisiones
  70. 70. Aplicación o implantación del sistema Esta es la culminación de los esfuerzos conjuntos del cliente y el consultor, aplicar los cambios que serán las mejoras reales, lo cual es el objetivo prioritario ya mencionado con anterioridad. Si no hay aplicación el proceso no puede considerarse completado y solo quedara en proyecto.
  71. 71. Aplicación o implantación del sistema Las tareas o actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes: 1. Preparar las condiciones para la implementación. 2. Implementación de cada acción.
  72. 72. Aplicación o implantación del sistema 1. Preparar las condiciones para la implementación. Definir el papel del consultor en la aplicación, el cliente debe decidir si el consultor participara en la aplicación habiendo presentado argumentos para ello. Si se decide que habrá de participar se estipula claramente su posición ante el cometido. Se prepara un programa detallado de trabajo.
  73. 73. Aplicación o implantación del sistema 2. Implementación de cada acción. Supervisión de la aplicación. El consultor verifica que se hayan cumplido todas las condiciones y los requisitos previos. Al inicio del funcionamiento del nuevo sistema y durante cierto tiempo después, el consultor esta a disposición para contestar cualquier pregunta y para ayudar al personal a abordar cualquier problema que surja.
  74. 74. Aplicación o implantación del sistema Capacitación y perfeccionamiento del personal del cliente. Se debe prever cierta capacitación y perfeccionamiento del personal en el programa de trabajo. Se deben enseñar los nuevo métodos y técnicas que serán necesarios para la ejecución de la solución elegida. A medida que se avanza en la ejecución se abordan situaciones mas complejas de las cuales se debe preparar al personal. Generalmente son cuestiones técnicas.
  75. 75. Aplicación o implantación del sistema Existen directrices tácticas para la introducción de los nuevos métodos de trabajo. 1. Táctica el mejor método. 2. Practica separada. 3. Ensayos. 4. Paso de lo conocido a lo desconocido. 5. Respeto de la capacidad de absorción. 6. Suministro de pruebas e información.
  76. 76. Aplicación o implantación del sistema Procedimientos de control. Un sistema de control no se limita necesariamente al mantenimiento en el sentido estricto de conservar un plan en el mismo estado, ya que tal vez el objetivo para el que había sido concebido a dejado de existir y hay que modificar o mejorar.
  77. 77. Cierre de la consultoría La terminación se refiere a dos aspectos importantes del proceso: 1. El trabajo para el que se llamo al consultor.
  78. 78. Cierre de la consultoría Esto significa el trabajo en el que ha participado.  Ha quedado completado.  Se interrumpirá.  Se proseguirá pero sin la ayuda del consultor. Al decidir poner fin a la tarea, el consultor y el cliente deben manifestar con claridad cual de esas tres formas de terminación se aplica en su caso.
  79. 79. Cierre de la consultoría 1. Relación consultor-cliente. Lo ideal es que la relación que existió durante la tarea de satisfacción a las dos partes, también existe una dimensión financiera donde se considera si el precio ha sido justo por el servicio profesional suministrado. Las ultimas impresiones y el desempeño hasta el final de la tarea son muy importantes para futuros trabajos.
  80. 80. Cierre de la consultoría Planificación de la retirada. Esta debe ser examinada desde la presentación del ciclo de consultoría al cliente, y definirse en el contrato cuando y en que circunstancias se dará fin. Es difícil definir el momento justo debido a que no se sabe como avanzara la aplicación, es por eso que se debe revisar el plan en momentos críticos para deducirlo. La retirada gradual es una opción que puede ser bien vista por ambas partes.
  81. 81. Cierre de la consultoría Evaluación. Esta es una parte esencial de la fase de terminación, ya que es aquí cuando podemos determinar si la tarea alcanzo sus objetivos o si los resultados justifican los recursos utilizados. Esta es también la parte mas delicada de la relación consultor-cliente.
  82. 82. Cierre de la consultoría La evaluación se concentrara en dos aspectos fundamentales: los beneficios para el cliente y en el proceso de consultoría. 1. Los beneficios para el cliente.  Nuevas capacidades. Son los nuevos conocimientos técnicos adquiridos por el cliente, capacidades, solución de otros problemas, capacidad de gestión, comunicación, entre otras.  Nuevos sistemas. Nuevos sistemas o mejoramiento de los mismos, pueden ser, financieros, comerciales, de venta, etc.  Nuevas relaciones. El establecimiento de nuevas relaciones comerciales o de otra índole.  Nuevas oportunidades. Pueden ser nuevos mercados potenciales, materia prima barata, entre otras según el giro de la organización y su problemática.  Nuevo comportamiento. Esto se refleja en el clima de la organización.  Nuevo rendimiento. Este es un objetivo primordial y debe utilizarse para evaluar los resultados.
  83. 83. Cierre de la consultoría 2. Evaluación del proceso de consultoría. Este se basa en la hipótesis de que la eficacia del proyecto influye fuertemente en los resultados de las tareas. Se evaluara de la siguiente manera:  El diseño del cometido (contrato). Se examina el inicio de la relación, el como se estableció, que procedimientos se utilizaron, la claridad de estos.
  84. 84. Cierre de la consultoría  Cantidad y claridad de los insumos. El equipo, la dimensión, la estructura, e insumos necesarios, proporcionados.  Estilo de consultoría utilizada. Se examina en retrospectiva los acontecimientos producidos durante el proceso.  Gestión del consultor y el cliente. Errores, modificaciones del plan original que en asociación de ambas partes pueden corregirse. Si hubo flexibilidad, acuerdos en este aspecto. La evaluación se debe resumir en un breve informe que pasa a formar parte del informe final.
  85. 85. Presentación del informe final El informe final debe ser completo, debe contener: Un análisis global del trabajo realizado Debe señalar los beneficios reales obtenidos con la aplicación. Sugerencias de lo que se debe y no debe hacer en un futuro. Se incluye la evaluación de los beneficios. Se incluye la evaluación del proceso de consultoría, esto es opcional.
  86. 86. Fabula de la liebre y la tortuga Fabula para empresarios
  87. 87. Érase una vez una tortuga que durante muchos años había vivido satisfecha en los manglares aledaños a una gran llanura. Pero ya no estaba contenta. El problema eran las competiciones deportivas; la tortuga quedaba bien en los concursos de baile de contorsiones y en las pruebas de escondite, pero no en las de velocidad. En todas ellas, desde las de cien metros lisos hasta las de campo a través, la tortuga llegaba detrás de los demás competidores. Especialmente de la liebre. Igual que todos los que no están seguros de qué hacer, la tortuga acudió a una firma de consultores. Pronto se vio rodeada de MBAs de las mejores escuelas de negocios. Escuchaban atentamente las preocupaciones de la tortuga; la midieron por arriba y por abajo, analizaron la forma en que se movía. Luego tuvieron varias entrevistas, largas y profundas, con otras tortugas y con liebres. Finalmente, presentaron a la tortuga sus diagnósticos y recomendaciones; lo hizo un socio senior con la ayuda de equipos audiovisuales que llenaban una furgoneta. La razón de que la tortuga perdiera en las competiciones radicaba en que las tortugas eran más lentas que las liebres. Sin ninguna duda esto se probaba de forma concluyente, tanto en unas presentaciones con Power Point como en un vídeo en el que se veía cómo continuamente las liebres dejaban atrás a las tortugas. La tortuga estaba impresionada: “Ahora comprendo por qué estos jóvenes tienen sueldos tan altos: saben escuchar al cliente e identificar las causas de sus preocupaciones”. Pero lo mejor estaba por llegar. Los consultores añadieron que la tortuga no podía correr más que la liebre porque sus patas eran cortas y su cuerpo voluminoso. Si se proyectan una al lado de la otra las figuras de una tortuga y de una liebre, no hay duda; la liebre tiene las patas mucho más largas y, además ,una complexión más ligera. Después de esta explicación la tortuga no cabía en si misma de contenta y lo expresaba girando sobre su propio caparazón. Estos profesionales no eran como algunos consultores que lo único que hacen es aconsejarte con la información que uno mismo les ha dado. Un elegante diagrama lo resumía perfectamente; un eje representaba la longitud de las patas; el otro, el peso del cuerpo. La posición más favorable era la que combinaba patas largas y cuerpo ligero; la peor, patas cortas y cuerpo pesado. En un recuadro aparecía una liebre; en otro una tortuga. Una flecha mostraba la dirección en la que debería evolucionar la tortuga; o ,en el lenguaje de los consultores, cómo debería hacer su re-ingeniería. “¡Qué relevancia!”, “¡qué profundidad de percepción!” , se regodeaba la tortuga.
  88. 88. Finalmente, se apagaron las luces y los consultores presentaron sus recomendaciones. Enseñaron a la tortuga la foto de un jaguar. La elegancia de sus patas gráciles y de su cuerpo ligero dejaron a la tortuga sin respiración. Lo mismo que el vídeo que mostraba jaguares galopando en la sabana y dejando muy atrás a las liebres. Lo que la tortuga tenía que hacer -explicaron los consultores- era convertirse en un jaguar. La cortedad de las patas sólo era una manifestación superficial del problema de aquélla. El verdadero obstáculo para que triunfara era que estaba confinada a los límites de su imaginación. En el entorno actual, muchos seres vivos, añadieron los consultores, también tenían esta deficiencia; y eran muchos también los que habían sido asesoradas por Boston, McBainey y Butterson para superarla. Al despedirse, los consultores dejaron la factura (más bien gruesa) pero la primera reacción de la tortuga fue que era un dinero bien gastado. Sin embargo, pasados unos días, algunas dudas empezaron a penetrarle cruzando incluso su grueso caparazón. Finalmente, se armó de valor y telefoneó a Boston, McBainey y Butterson: “¿Cómo puedo convertirme en jaguar”?, les preguntó. Un poco avergonzado por hacer una pregunta tan ingenua, la tortuga sintió alivio cuando los consultores le ofrecieron una respuesta inmediata; claro, recordó ella, los buenos consultores tienen respuestas para todo. Boston, McBainey y Butterson le dijeron que muchos de sus clientes planteaban la misma cuestión; tantos - añadieron- que hemos creado una división para la gestión del cambio con el fin de ayudarles. Los consultores están entrenados para explicar a cada parte del cuerpo la importancia de convertirse en jaguar. De hecho, este programa nuevo les permite trabajar con el cliente todo el tiempo que sea necesario, hasta completar el proceso de cambio. A la tortuga le atrajo la propuesta, pero antes de enviar la carta de aceptación a Boston, McBainey y Butterson, decidió tener una charla con una vieja y sabia lechuza.Y lo que la vieja y sabia lechuza le dijo fue: Las tortugas y las liebres han evolucionado para adaptarse a entornos muy diferentes. Las liebres están más aclimatadas a los espacios abiertos en los que la velocidad les proporciona una ventaja competitiva. Las tortugas viven muchos años en territorios hostiles porque sus caparazones las protegen de los depredadores y de la climatología. Ésta es la razón por la que, aunque la llanura pueda aparecer como más atractiva, lo es para las liebres pero no para las tortugas; esto explica también por qué no es sensato que las liebres vivan en los manglares. Una criatura feliz es aquélla cuyas características se adaptan al entorno en el que vive y eso es lo que ayuda a hacer realidad el proceso de la evolución biológica gradual. La tortuga pensó que este consejo era sabio y se volvió a sus manglares, decisión que, como pronto pudo constatar, fue muy sensata: unas semanas más tarde una manada de leones invadió la llanura y devoró todas las liebres. La tortuga siguió viviendo en los manglares, lenta pero felizmente, casi para siempre.
  89. 89. Ligas de interés
  90. 90. http://www.herramientasparapymes.com/tod o-sobre-la-consultoria-empresarial http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/pro feconsul.htm http://www.fleitman.net/articulos/consulProf. pdf
  91. 91. Bibliografía
  92. 92. Consultoría de empresas, guía para la profesión. Tercera Edición, editorial Limusa. Milán Kubr. www.redconsultoras.com/cursos/consultoria1.htm Consultoría sin fisuras Ediciones Granica. Peter Block.

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