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  • 1. 2 Copyright@2014 - TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS PROHIBIDA LA REPRODUCCION TOTAL O PARCIAL DE ESTE DOCUMENTO Jorge del Rio Silva. Noviembre 2013. Barcelona-España jorgejdelrio@gmail.com INDICE RESUMEN…………………………………………………………………………………………………………………………………………………….……... Pág 4 I - INTRODUCCION………………………………………………………………………………………………………………………………………..……... Pág 7 II - OBJETIVOS DEL ESTUDIO…………….…………………………………………………………………………………………………………..……... Pág 8 2.1-Objetivo General 2.2-Objetivos Específicos III-METODOLOGIA PARA LA ELABORACION DEL ESTUDIO…………………………………………………………………………….…….. Pág 11 3.1 El Grupo de Interés “Comunidad” 3.2 Metodología Aplicada IV - CONFLICTOS SOCIALES Y MINERIA EN EL PERU……………………………………………………………………………………..……... Pág 11 4.1 La conflictividad social en el Sector Minero Peruano 4.2 Principales fuentes de conflictos contra la minería en el Perú V – DESARROLLO SOSTENIBLE Y RESPONSABILIDAD SOCIAL: LOS CONCEPTOS…………………………………..………..……... Pág 15 5.1 Desarrollo Sostenible (DS) 5.2 Responsabilidad Social (RS) 5.2.1 ¿Qué es Responsabilidad Social? 5.2.2 ¿Quién debe aplicar la Responsabilidad Social? 5.3 Responsabilidad Social Corporativa (RSC) 5.3.1 ¿Qué es Responsabilidad Social Corporativa? 5.3.2 ¿Por qué una empresa adopta la Responsabilidad Social Corporativa? 5.3.3 Importancia de la integración de la Responsabilidad Social Corporativa a la estrategia de negocio 5.3.4 Empresa, Responsabilidad Social Corporativa y sostenibilidad 5.3.5 Responsabilidad Social Corporativa y Reputación Corporativa (RC) 5.3.6 Responsabilidad Social Corporativa y Filantropía Corporativa Estratégica (FCE) 5.3.7 Responsabilidad Social Corporativa y las Fundaciones Corporativas 5.4 Responsabilidad Social Estatal VI – RESPONSABILIDAD SOCIAL Y CONFLICTOS SOCIALES CONTRA LA MINERIA EN EL PERU………………..……………... Pág 23 6.1 ¿La Responsabilidad Social puede prevenir conflictos sociales contra la minería en el Perú? 6.2 Responsabilidad Social Corporativa y las empresas mineras en el Perú 6.2.1 Gestión social de las mineras en Perú: ¿Filantropía o Responsabilidad Social Corporativa? 6.2.2 ¿Es la Filantropía Corporativa Estratégica un buen modelo para la gestión social de las mineras? 6.2.3 La RSC es independiente de contribuciones mineras por ley a favor de las comunidades 6.3 ¿Y ahora qué?: Se eliminó el “Programa minero de solidaridad con el pueblo”. 6.4 Oportunidad para mejorar la gestión en RSC: Población no percibe beneficios de la minería. 6.5 Responsabilidad social estatal y minería en el Perú VII - ANALISIS DE CASOS RELEVANTES DE PROYECTOS MINEROS CON EXITOSO RELACIONAMIENTO CON SU GRUPO DE INTERES “COMUNIDAD”………………..…………………………………………………………………………………………………..………..….. Pág 35 7.1 Caso: Proyecto Quellaveco, Moquegua, Perú - Minera Anglo American
  • 2. 3 7.1.1 Evolución y entorno social del Proyecto Quellaveco 7.1.2 Análisis del Caso Proyecto Quellaveco 7.1.3 Conclusiones - ¿Por qué funciono la Mesa de Diálogo? 7.2 Caso: Proyecto Ollachea, Puno, Perú - Minera IRL / Minera Kuri Kullo 7.2.1 Evolución y entorno social del Proyecto Ollachea 7.2.2 Análisis del Caso Proyecto Ollachea 7.1.3 Conclusiones - ¿Por qué logro el Proyecto Ollachea la “licencia social”? 7.3 Caso: Proyecto Corani, Puno, Perú - Minera Bear Creek 7.3.1 Evolución y entorno social del Proyecto Corani 7.3.2 Análisis del Caso Proyecto Corani 7.3.3 Conclusiones - ¿Por qué logro el Proyecto Corani la “licencia social”? VIII - PRESENTACION DEL “ESQUEMA METODOLOGICO PARA EL RELACIONAMIENTO SOSTENIBLE DE PROYECTOS MINEROS CON LA COMUNIDAD EN EL MARCO DE ESCENARIOS SOCIALMENTE CONFLICTIVOS EN EL PERU”......... Pág 49 8.1 Definición y fundamentos del Esquema Metodológico propuesto 8.1.1 Definición del Esquema Metodológico propuesto 8.1.2 Fundamentos del Esquema Metodológico propuesto 8.2 Descripción del Esquema Metodológico propuesto 8.2.1 Estructura general 8.2.2 Recurso Humano 8.3 Operatividad del Modelo Metodológico Propuesto 8.3.1 Estructura organizativa 8.3.2 Fases Operativas del Esquema Metodológico propuesto FASE 1: Diagnóstico y mejoras en el formato de gestión empresarial: Responsabilidad Social, Relaciones Comunitarias, Medioambiente y Relaciones Corporativas e Institucionales. FASE 2: Diagnóstico social, económico y productivo de la comunidad. FASE 3: Captación y formación de líderes locales. FASE 4: Talleres participativos con la comunidad. FASE 5: Diseño de un “Programa Integral de Desarrollo Socioeconómico Sostenible”: La visión de un futuro mejor de la comunidad. FASE 6: Diseño y ejecución de “Proyectos Previos”. FASE 7: Identificación y convocatoria de “Actores Sociales Aliados-Prospecto”. FASE 8: Sensibilización y generación del compromiso social inicial. FASE 9: Conformación de una “Mancomunidad de Actores Sociales Aliados” FASE 10: Gestión y ejecución de un “Programa Integral de Desarrollo Socioeconómico Sostenible”. 8.3.3 Ejes de Intervención - actividades de soporte del Esquema Metodológico propuesto. EJE 1: Monitoreo Social. EJE 2: Estudios Motivacionales y de Opinión Pública. EJE 3: Comunicaciones / Sensibilización / Relaciones Institucionales. EJE 4: Desarrollo Socioeconómico y Sostenibilidad. EJE 5: Ajustes en la gestión empresarial: Responsabilidad Social / Relaciones Comunitarias / Medioambiente / Relaciones Corporativas e Institucionales IX - CONCLUSIONES FINALES………………..……………………………………………………………………………………………………….…... Pág. 70 X - BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………………………………………………………….……..…… Pág. 73
  • 3. 4 RESUMEN Conflictividad social contra proyectos mineros en el Perú En el Perú se ha dado un incremento significativo de la conflictividad social contra proyectos mineros, situación que se ha visto agravada en los últimos cinco años. Según datos de la Defensoría del Pueblo del Perú (Septiembre, 2013), de los ciento cuarenta y siete conflictos socioambientales activos y latentes registrados durante el mes de Agosto, ciento cinco casos (71.4%) corresponden a conflictos relacionados a la actividad minera; le siguen los conflictos por actividades hidrocarburíferas con diecinueve casos (12.9%). Diversas fuentes y especialistas atribuyen diferentes causas a los conflictos mineros, entre ellas la insuficiente o nula presencia del Estado Peruano frente a poblaciones muy pobres ubicadas en ámbitos rurales con potencial minero, así como temores a problemas ambientales, mayormente relacionados con el agua. Estos temores son frecuentemente utilizados - y exacerbados - por líderes locales y regionales, y en ocasiones con apoyo de algunos congresistas, para politizar protestas asumiendo posturas ambientalistas. Existen, asimismo, antecedentes de conflictos derivados del incumplimiento de acciones y/o planes de manejo ambiental asumidos por las empresas mineras en sus estudios ambientales, y la inacción o no intervención oportuna del Estado por su ineficacia en cumplir su obligación de monitorear, fiscalizar, sancionar y/o remediar potenciales daños ambientales identificados y/u ocurridos. Otro factor asociado a la generación de conflictos sociales contra la minería es la existencia de grupos de interés como el narcotráfico o la minería ilegal que no desean el establecimiento de la ley y la formalidad en sus zonas de operación, rechazando, consecuentemente, la presencia del Estado y el establecimiento de las actividades lícitas generadas como consecuencia de la instalación de una operación minera legal. Existen, asimismo, estudios que señalan que la población – en especial la rural - no percibe los beneficios y mejoras de la calidad de vida derivados de la minería, y por ende no apoya o no le interesa el desarrollo de la minería en su localidad. Responsabilidad social de empresas mineras y relacionamiento con la comunidad Mediante el análisis de las respuestas a las preguntas ¿Por qué se observa un incremento significativo de los conflictos sociales contra los proyectos mineros en el Perú?, ¿Qué han hecho aquellas empresas mineras que han logrado la aceptación social de sus proyectos en el actual contexto de conflictividad social en el Sector Minero Peruano? y ¿La responsabilidad social (RS) es un instrumento que facilite a las empresas mineras un relacionamiento positivo y sostenible con su grupo de interés “comunidad”?, el presente estudio busca identificar y proponer prácticas compatibles con los principios de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) que permitan facilitar a las empresas del Sector Minero Peruano la construcción de un relacionamiento positivo y sostenible con el grupo de interés “comunidad”, en aquellos ámbitos de influencia de proyectos mineros donde exista – real o potencialmente - una posición adversa a la minería. Esquema Metodológico para un positivo y sostenible relacionamiento con la comunidad Los desalentadores resultados de la gestión social de muchas empresas mineras que operan en el Perú, la imposibilidad de poder seguir contando con los recursos del recientemente desaparecido (Septiembre, 2012) “Programa Minero de solidaridad con el Pueblo” (también llamado “aporte voluntario minero”) y el actual escenario de creciente conflictividad social contra la minería formal y sus proyectos, presenta interrogantes cuyas respuestas deberán ser tomadas en cuenta por las estrategias de gestión social de estas empresas. Planteamos algunas que consideramos centrales: ¿Los nuevos programas sociales manejados directamente por el Estado Central llenaran el vacío dejado en las zonas mineras como consecuencia de la eliminación del fondo “aporte voluntario minero?, ¿Deberán las empresas mineras incrementar los fondos destinados a inversión social para evitar enfrentamientos con pobladores de sus zonas de influencia como consecuencia de la falta de este fondo?, ¿Por qué se dan tantos rechazos sociales a proyectos para nuevas minas o la ampliación de otras en operación?, ¿Es necesario que las empresas mineras adecuen sus estrategias de relacionamiento
  • 4. 5 con las comunidades de sus áreas de influencia de manera de poder lograr la aceptación social requerida para sus operaciones y proyectos? El presente trabajo y Esquema Metodológico de relacionamiento sostenible con la comunidad se focaliza en la temática planteada por las dos últimas preguntas debido a que son susceptibles de análisis objetivo: i) las razones de los conflictos sociales contra los proyectos mineros y su prevención, y ii) la necesidad de que las empresas mineras adecuen sus estrategias de relacionamiento con las comunidades. El trabajo presenta un conjunto de sugerencias que buscan contribuir al proceso de construcción de un positivo y sostenible relacionamiento con las comunidades del entorno de un proyecto minero, aun en aquellas localidades donde exista una posición adversa a la minería y/o la influencia de grupos cuyos intereses entren en conflicto con el establecimiento del orden y la legalidad en la zona. El Esquema que se propone considera acciones para propiciar intervenciones y alianzas estratégicas con el Estado, empresas privadas, ONGs, la propia comunidad y otros actores sociales, que permitan a las empresas mineras gestionar socialmente sin la disponibilidad de los fondos del “aporte voluntario minero”, así como lograr sostenibilidad en los resultados y reducir sus costos de participación, a través de los emprendimientos (“mancomunidades”) que decidan impulsar. Estas iniciativas de parte de las empresas mineras se plantean bajo un carácter voluntario (concepto fundamental de la RS) y sus costos de participación son en adición a las contribuciones que estas empresas pagan por ley a favor de las comunidades, fondos que el Estado maneja de manera directa y autónoma. La esencia de la sostenibilidad de los resultados generados por el Esquema Metodológico propuesto, radica en darle razones y medios a la sociedad local para que defienda su propio derecho al desarrollo y a vivir mejor frente a las amenazas de opciones anti-desarrollo, así como para que esté en capacidad de propiciar la intervención del Estado y otros actores sociales, vía alianzas y mancomunidades, en emprendimientos de desarrollo socioeconómico sostenible con impacto local. En la medida que se ayude a la comunidad a lograr esta justa aspiración – apoyándola en su trabajo para construir mejores opciones de vida sobre bases sostenibles - ésta tendrá una poderosa razón para salir en defensa de sus derechos y el de aquellos que se hayan ganado la condición de ser considerados como miembros confiables y respetables de la sociedad local. ”Mesas de Desarrollo” a cargo del Estado: ¿un riesgo de conflictos sociales por falta de sentido de urgencia, falta de sostenibilidad e incumplimientos? Desde fines del 2012, la Presidencia del Consejo de Ministros y el Ministerio de Energía y Minas del Perú (MEM) buscan reemplazar el enfoque de las llamadas “Mesas de Dialogo” - cuyo mecanismo es de carácter reactivo y orientado a solucionar conflictos ya existentes - mediante la aplicación del concepto de prevención de conflictos. Para lograr este efecto preventivo crearon las “Mesas de Desarrollo”, las cuales permiten identificar con la población sus necesidades y contribuir a resolverlas por medio de la convocatoria de diversas entidades estatales y de las propias empresas mineras. No obstante, estas “Mesas de Dialogo” a cargo de entidades estatales están expuestas al riesgo de no poder gestionar con el sentido de urgencia requerido y que su sostenibilidad sea afectada como consecuencia de la discontinuidad de la participación o gestión asumida por el Estado. Este riesgo puede ser eliminado o mitigado mediante la aplicación del Esquema Metodológico propuesto. Para que esto pueda ser posible, debe ser la empresa minera la que decida propiciar la instalación de una “Mesa de Desarrollo” en su ámbito de influencia, pero considerándola como un componente más de su estrategia de intervención aplicando el Esquema Metodológico. Lo señalado permitirá que la empresa minera cuente con el liderazgo y los mecanismos de gestión que aseguren la continuidad y sostenibilidad de las intervenciones, preservando, asimismo, la posibilidad de capitalizar los beneficios de la sinergia derivada de un trabajo conjunto y articulado de todos los actores sociales participantes. El objetivo es hacer que las cosas sucedan, esto es, que se cumpla de manera responsable y sostenible con los compromisos adquiridos con la sociedad local para el beneficio de todos, incluido el proyecto minero.
  • 5. 6 Ley de Consulta Previa: ¿Se pueden prevenir las consecuencias adversas para los proyectos mineros que puede generar la aplicación de esta Ley? Sí se pueden prevenir las consecuencias adversas para los proyectos mineros que podría generar la aplicación de la Ley de Consulta Previa. La Ley N° 29785, “Derecho a la Consulta Previa a los Pueblos Indígenas u Originarios reconocido en el Convenio 169 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT)”, y su Reglamento, generan una falta de claridad sobre hasta dónde alcanza el derecho de cada uno de los actores, población, Estado y eventualmente el inversionista minero, generando riesgos de conflictividad social para los proyectos mineros. A esto se suma la decisión de la Corte Suprema que deja sin efecto la norma que disponía que en el Sector Minero “la consulta previa será implementada a través del proceso de participación ciudadana”, obligando a los proyectos mineros efectos a la Ley a someterse a consulta previa. El Esquema Metodológico propuesto incorpora procesos (ver acápite 8.1.1) cuya aplicación, oportuna y anticipada, permiten evitar que estén presentes y se gatillen los principales resortes motivadores para que una población vote “no” respecto de un proyecto minero: el temor auténtico, la desinformación y la coacción. 00000
  • 6. 7 I - INTRODUCCION Las principales empresas mineras en el Perú señalan haber adoptado la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) como parte de su gestión. Indican, igualmente, contar con “Planes de Relaciones Comunitarias” y haber realizado “Estudios de Impacto Social” al momento de desarrollar el “Estudio de Impacto Ambiental” (EIA) exigido por ley. Estas empresas además realizan acciones de relacionamiento y proyección social con las comunidades antes y durante la exploración y la realización del EIA. No obstante, cuando se llevan a cabo los talleres para informar a la comunidad sobre los resultados del EIA, trámite previo para la obtención de la aprobación de dicho estudio por el Estado, muy frecuentemente estas empresas se ven frente a reacciones comunitarias adversas y la imposibilidad de obtener la aceptación social para sus proyectos. En adición a esta situación, el Estado ha dispuesto recientemente cambios en los aportes que las empresas mineras venían brindando como parte de su gestión social y relacionamiento con las comunidades. Al respecto, no queda claro que resultados tendrá la nueva forma de distribución que el Estado ha decidido aplicar para los recursos generados por el nuevo sistema impositivo creado para reemplazar el eliminado “Programa Minero de Solidaridad con el Pueblo” en septiembre del 2012. Otra incertidumbre es si las “Mesas de Desarrollo” que viene instalando el Estado en ámbitos mineros serán suficientes y, sobre todo, sostenibles. De no cumplirse este último requisito, la frustración y molestia de la población será caldo de cultivo para nuevos, y posiblemente más graves, conflictos sociales y paralizaciones de proyectos y operaciones mineras. El desaparecido “Programa Minero de Solidaridad con el Pueblo” (también denominado “aporte voluntario minero” u “óbolo minero”) operaba en base a aportes provenientes de las empresas mineras, los cuales eran destinados a proyectos de desarrollo social en sus ámbitos de influencia. Las decisiones sobre los proyectos eran tomadas por un comité conformado por autoridades locales, regionales, ONGs y la propia empresa minera. Bajo el nuevo esquema, el Estado Central reemplazó el “aporte voluntario minero” que daban las mineras por el mencionado nuevo sistema impositivo. Los recursos recaudados por este nuevo sistema impositivo ahora son gestionados directamente por el Estado Central y distribuidos bajo la forma de nuevos programas sociales. No obstante, estos nuevos programas responden a un criterio más amplio de distribución cuyo objetivo es incluir también a localidades no ubicadas en ámbitos mineros. Estas poblaciones estaban excluidas ya que no eran beneficiadas por el eliminado “aporte voluntario minero” y la ley no considera sus localidades para recibir canon minero, como sí lo hacen las localidades situadas en zonas mineras. Aunque respecto a la conflictividad contra la minería, el gobierno peruano ha ofrecido públicamente1 “contribuir a la articulación de esfuerzos entre los tres niveles de gobierno, así como entre el sector privado, la sociedad civil y la cooperación internacional, con el objetivo de fortalecer la gobernabilidad en un clima de paz y concordia.”, debe tenerse en cuenta que esto es un proceso que tomara esfuerzo, recursos y tiempo. Aquellas empresas que tienen proyectos mineros en cartera en el Perú y están en posición de continuar su implementación, deberían revisar sus estrategias de gestión social y relacionamiento comunitario antes de hacerlo. Esto no solo para poder seguir avanzando de manera positiva en el actual escenario de conflictividad social, sino que a través de ese esfuerzo, sumado al del Estado y al de otras empresas mineras, estará impulsando los cambios necesarios para lograr un clima de armonía social en su ámbito de operación y de negocios, esto es, en el sector minero peruano. El Esquema Metodológico para un relacionamiento sostenible con la comunidad que se propone, tiene como objetivo contribuir al esfuerzo de aquellas empresas con proyectos mineros que están dispuestas a realizar los cambios que se precisen en sus estrategias de gestión social ante el nuevo escenario existente. Aquellos proyectos que logren construir desde sus inicios un sólido y positivo relacionamiento con su comunidad, podrán realizar, más adelante, una gestión social eficiente y eficaz en su fase de operación, a pesar de la eliminación del “Programa Minero de Solidaridad con el Pueblo” y sus implicancias: pérdida de la capacidad para aplicar en la zona de influencia los recursos que seguirán siendo aportados al Estado y, muy importante, pérdida de espacios de diálogo y encuentro entre las comunidades, las autoridades y las empresas mineras en los que se decidía como invertir el dinero de este fondo. 1 http://www.pcm.gob.pe/agenda-pcm/dialogo-y-sostenibilidad/anticorrupcion-1/
  • 7. 8 II - OBJETIVOS DEL ESTUDIO 2.1 - Objetivo General Diseñar un esquema metodológico que brinde lineamientos a las empresas mineras para generar condiciones favorables para el logro de una aceptación social sostenible para sus proyectos en el Perú, aún en zonas con posiciones adversas a la minería y/o la influencia de grupos cuyos intereses entren en conflicto con el establecimiento del orden y la legalidad en la localidad El esquema metodológico se sustenta en dos pilares fundamentales: i) la aplicación de los principios de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y sus implicancias en la generación de sostenibilidad y ii) el establecimiento de un positivo relacionamiento con el grupo de interés “comunidad”. 2.2 - Objetivos Específicos  Análisis de las causas que generan conflictos sociales en contra de proyectos mineros en el Perú.  Análisis de las razones que han permitido que algunas empresas mineras logren la aceptación social de sus proyectos en el actual contexto de conflictividad social en el Sector Minero Peruano.  Análisis de cuál es el aporte de la responsabilidad social (RS) en la prevención de conflictos mineros y el logro de un positivo relacionamiento con el grupo de interés “comunidad”. III - METODOLOGÍA PARA LA ELABORACION DEL ESTUDIO 3.1 El Grupo de interés “comunidad” Para efectos del presente estudio el grupo de interés “comunidad” considera tanto a las denominadas “Comunidades Campesinas y Nativas” como a grupos campesinos asentados en la zona costera y valles interandinos peruanos, incluyendo aquellos grupos migrantes de las zonas alto andinas que trabajan como jornaleros agrícolas en diversas zonas del país con potencial minero. No obstante, en este acápite nos focalizaremos en la forma de vida y otros conceptos relacionados con las Comunidades Campesinas de las zonas Andinas, debido a que es en este ámbito geográfico del territorio peruano donde mayormente se ubican los yacimientos y proyectos mineros que nos ocupan. La zona amazónica o de selva en el Perú, está más relacionada con la extracción de petróleo y gas, y constituye un ámbito geográfico en el que están asentadas las Comunidades Nativas, presentes tanto en zona de selva (cuenca amazónica) como de ceja de selva (estribaciones de la Cordillera de los Andes). La Guía de Relaciones Comunitarias de la Dirección General de Asuntos Ambientales del Ministerio de Energía y Minas del Perú (MEM)2 , define las “Comunidades Campesinas y Nativas” - tanto en el ámbito legal como en la dimensión de las ciencias sociales – bajo los siguientes términos: Definición legal de Comunidades Campesinas y Nativas El artículo 89° de la Constitución Política del Perú expresa que: “Las Comunidades Campesinas y Nativas tienen existencia legal y son personas jurídicas. Son autónomas en su organización, en el trabajo comunal y en el uso y la libre disposición de sus tierras, así como en lo económico y administrativo, dentro del marco que la ley establece. La propiedad de sus tierras es imprescriptible, salvo en el caso de abandono previsto en el artículo anterior. El Estado respeta la identidad 2 Guía de Relaciones Comunitarias - Dirección General de Asuntos Ambientales, Ministerio de Energía y Minas del Perú (MEM), Camilo León Castro, Enero, 2001
  • 8. 9 cultural de las Comunidades Campesinas y Nativas”3 . La imprescriptibilidad se refiere a que nadie puede tomar posesión de sus tierras a menos que estas se encuentren en estado de abandono. La Ley de Comunidades Campesinas (Ley N°24656 -1987) las reconoce como “instituciones democráticas fundamentales, autónomas, tanto en su organización, trabajo comunal y uso de la tierra, así como en lo económico y administrativo, dentro de los marcos de la Constitución, la presente ley y disposiciones conexas”4 . La nueva Ley de tierras, Ley N° 26505 modificada por la Ley N° 26570, permite la libre transferencia de estas a terceros, su arrendamiento, parcelación e independización, y la reversión de tierras abandonadas al dominio público que tengan carácter comunal. Es decir, norma la compra y venta de tierras comunales, permitiendo el acceso a terceros. La ley peruana se refiere, asimismo, a las Comunidades Nativas de la siguiente manera: “(…) tienen origen en los grupos tribales de la Selva y Ceja de Selva y están constituidas por conjuntos de familias vinculadas por los siguientes elementos principales: idioma o dialecto, caracteres culturales y sociales, tenencia y usufructo común y permanente de un mismo territorio, con asentamiento nucleado o disperso”5 . Se trata de un grupo de familias que utilizan un territorio común. Si sus tierras están tituladas, tienen un área de uso reconocida por el Estado. En esta zona tienen sus cultivos. Las tierras tituladas son propiedad de la comunidad (León, 2001). Definición de Comunidad Campesina en el marco de las Ciencias Sociales Comunidad Campesina (CC) no es sinónimo de pueblo. Un pueblo es un lugar donde conviven individuos mientras que la CC es una institución con metas y objetivos precisos6 . Las comunidades campesinas son expresiones institucionales de asociaciones de familias a través de las cuales (las familias) quieren solucionar problemas y hacer prevalecer intereses determinados y determinables7 . Dicho de otra manera, una comunidad campesina es la organización de un conjunto de unidades domésticas campesinas ligadas a recursos económicos. La comunidad administra esos recursos y puede cederlos en usufructo a sus miembros o a extraños. El recurso más importante para la comunidad sigue siendo el control de las tierras, su administración y distribución. Aunque también existen comunidades que administran restaurantes, estaciones de gasolina, escuelas o centros de salud (León, 2001). La posesión de tierras tiene un significado importante. La tierra para la comunidad campesina no es solamente un recurso económico sino un elemento de poder y prestigio. Es importante mencionar que existen Comunidades Campesinas, que se reconocen como tales, pero que no tienen el título de propiedad de sus tierras. Las Comunidades Campesinas Andinas Veamos algunos temas fundamentales sobre las Comunidades Campesinas asentadas en zonas Andinas, área en la que, como ya se indicó, se ubican la gran mayoría de proyectos mineros. Nos apoyaremos en información publicada por el MEM en su referida Guía de Relaciones Comunitarias, para conocer el marco legal relacionado con estas comunidades y su forma de organizarse. Esto permitirá un mejor entendimiento respecto del escenario social en el que se tienen que insertar los proyectos mineros en el Perú y los impactos que este proceso pudiera producir en las comunidades de su área de influencia, entendimiento muy útil, y que debe tenerse cuenta, cuando se tienen que encarar acciones de relacionamiento, programas de consulta, emprendimientos de desarrollo socioeconómico, o negociaciones con estas comunidades. La economía campesina en los Andes del Perú En los Andes peruanos la economía campesina está basada en la familia; sin ella la producción se hace casi imposible. 3 Constitución República del Perú 1993. Artículo 89°. 4 Ley general de comunidades campesinas nro. 24656, artículo 1. 5 Ley de Comunidades Nativas y de Desarrollo Agrario de la Selva y Ceja de Selva (D.L. 22175). 6 MOSSBRUCKER 1986: 75 7 Ibid. Loc. cit. 99.
  • 9. 10 Para subsistir en los Andes las personas deben realizar múltiples actividades (trabajo agrícola, ganadero o comercial independiente, trabajo asalariado, etc.), aportando todos a una misma unidad de gestión de los recursos: la familia. Las actividades económicas importantes son la agricultura, la ganadería y el comercio. La familia campesina realiza estas actividades en forma paralela, los cual demanda una división del trabajo según edad y sexo; los niños empiezan a trabajar desde muy pequeños. Debido a que las condiciones de producción en los Andes son muy inseguras, toda la organización responde al ejercicio de un control del medio ambiente. Una de las respuestas es el manejo de distintas zonas de producción a diferentes alturas8 . Cultivar en una multiplicidad de pisos ecológicos genera un mayor control de la inseguridad debido a que, si se arruina la producción en una zona por una helada o un alud (“huayco”), aún quedan otros pisos en los cuales hay cultivos que pueden sobrevivir. Por ello, una familia campesina tiende a trabajar tierras en distintas zonas. El ganado cumple el papel de un banco: en caso de necesidad se procede a la venta de un animal, para compensar el presupuesto9 . De ahí la importancia de los pastizales y el número de cabezas de ganado que cada familia posee. El poder en las Comunidades Campesinas Andinas Un problema para un manejo claro del poder en los Andes es la yuxtaposición entre las categorías políticas de división espacial que agrupan a la población en unidades de residencia (caserío, centros poblados, pueblos, villas capitales de distrito y otras) con las de la Comunidad Campesina; cada unidad de residencia tiene un tipo de jurisdicción y autoridades definidas (caso del teniente gobernador, el alcalde delegado y el alcalde distrital). Es fácil que se genere una confusión de roles por la multiplicidad de cargos que representan muchas veces la misma función. De igual manera, los caseríos pueden pertenecer a una comunidad o a un anexo de la misma y también pueden ser independientes. También podemos encontrar una comunidad que pertenece a dos distritos distintos. El poder y la economía en la comunidad andina se manejan a tres niveles: la familia, los grupos de cooperación y la organización comunal10 . Los cargos en la organización comunal son rotatorios: La Junta Directiva de la Comunidad se renueva generalmente cada dos años. El acceso a un cargo dentro de la Junta Directiva dependerá en gran medida de la pertenencia a una de las familias o grupo de familias con mayores recursos (ganado, acceso a chacras). La Ley 24656 indica que los acuerdos en la Comunidad Campesina requieren de las dos terceras partes sobre el total de comuneros. El liderazgo político puede estar definido por los conocimientos modernos (educación escolar y superior) y tradicionales (conocimiento del funcionamiento interno de la comunidad) que tenga el aspirante a líder. Para el manejo de asuntos entre la comunidad y el exterior pesarán más los conocimientos “modernos” que tenga un líder, de modo tal que le permitan negociar favorablemente con entes del Estado o de una empresa. Conflictos internos de las Comunidades Campesinas Andinas y volatilidad de sus acuerdos La comunidad no siempre está unida. En la organización comunal el conflicto surge generalmente “ante la posibilidad de administrar para beneficio familiar o grupal los recursos o los excedentes comunales”11 . Algunas situaciones que originan conflictos son: i) el acceso a chacras (parcelas) en las tierras más productivas y cuya producción está más ligada al mercado, y ii) el desigual aprovechamiento del agua de riego. Estos posibles conflictos nos indican que cuando se negocia con una Junta Directiva sobre el uso de tierras comunales para un proyecto minero, se está discutiendo con representantes de algunas familias y grupos de poder al interior de la comunidad. Estos grupos pueden estar en conflicto con otros. Estos últimos pueden llegar a cuestionar los acuerdos a los que los dirigentes de las familias en el poder hayan llegado con una empresa. 8 GOLTE Racionalidad andina (1980). 9 ALBERTI Intercambio y reciprocidad (1974). 10 Marisol de la Cadena (IEP 1989). 11 De la Cadena Op. Cit.
  • 10. 11 3.2 Metodología aplicada Para efectos de la realización del estudio se plantearon las siguientes preguntas de investigación: ¿Por qué se observa un incremento significativo de los conflictos sociales contra los proyectos mineros en el Perú?, ¿Qué han hecho aquellas empresas mineras que han logrado la aceptación social de sus proyectos en el actual contexto de conflictividad social en el Sector Minero Peruano? y ¿La responsabilidad social es un instrumento que facilite a las empresas mineras un relacionamiento positivo y sostenible con su grupo de interés “comunidad”? El estudio es descriptivo, pues examina los conflictos mineros en el Perú, explicativo, pues intenta dar cuenta de relaciones de causa - efecto, y de acción, dado que se orientará a solucionar un problema de tipo social y empresarial, mediante la aplicación de conocimientos existentes para resolver problemas concretos. Se trabajó principalmente con fuentes secundarias de información, complementándose esta información con datos recogidos de fuentes primarias mediante entrevistas personales. El análisis consideró, asimismo, la aplicación de criterios del autor del estudio, basados en la experiencia del ejercicio profesional de los últimos seis años, tanto como ex - funcionario del Ministerio de Agricultura y Riego del Perú, así como Director y líder de proyectos en el Instituto Peruano de Tecnología, Innovación y Gestión (INNOVA RURAL). Esta experiencia incluye la participación en el diseño, análisis y seguimiento en terreno de más de ciento veinte Talleres de Diagnóstico Rural Participativo (DGP) realizados con comunidades de zonas alto andinas y pobladores de la costa del Perú, así como en la formulación y ejecución de más una veintena de proyectos e intervenciones en el ámbito del desarrollo rural sostenible, con participación del Estado y el auspicio de empresas privadas que operan en el sector extractivo y energético peruano. IV- CONFLICTOS SOCIALES Y MINERÍA EN EL PERU 4.1 La conflictividad social en el Sector Minero Peruano Los conflictos sociales mineros han estado presentes a lo largo de toda la historia peruana, ya sea porque el Perú es un país con un relevante potencial minero o por el hecho de que la minería siempre ha estado vinculada a una serie de expectativas sociales. No obstante en los últimos cinco años se ha dado un incremento significativo, al cual nos referiremos en detalle más adelante. Antes de pasar a ver algunas cifras de la Defensoría del Pueblo (DP) del Perú sobre la evolución de los conflictos sociales y de los conflictos sociales contra la minería, revisemos algunos conceptos definidos y empleados por esta institución en sus reportes12 :  Conflicto Social: “El conflicto social debe ser entendido como un proceso complejo en el cual sectores de la sociedad, el Estado y las empresas perciben que sus objetivos, intereses, valores o necesidades son contradictorios y esa contradicción puede derivar en violencia.” “Conflicto y violencia NO son lo mismo. La violencia es la manifestación destructiva del conflicto social.”  Conflicto activo: “Es el conflicto social expresado por alguna de las partes o por terceros a través de demandas públicas, formales o informales.”  Conflicto latente: “Es el conflicto social no expresado públicamente. Permanece oculto, silencioso o inactivo, en el que se puede observar la concurrencia de factores que tienen un curso de colisión pero que no se manifiestan o habiéndose manifestado han dejado de hacerlo durante un tiempo considerable.” 12 Ver: http://www.defensoria.gob.pe/conflictos-sociales/home.php
  • 11. 12 Si revisamos las cifras de la Defensoría del Pueblo13 , veremos que los conflictos sociales en el Perú han ido en aumento en la última década. Así, en Diciembre del 2004 se tenían cincuenta conflictos y en Agosto del 2013 se registraron doscientos; en ambos casos se considera la suma de conflictos activos más latentes. En casi diez años el número de conflictos se ha incrementado en ciento cincuenta; es decir, se ha dado una escalada del trescientos por ciento. Cabe señalar que en el referido mes de Agosto del 2013, de los doscientos conflictos sociales reportados, ciento cuarenta y siete son socioambientales (73.5%). De este total de conflictos socioambientales, ciento cinco (71.4%) son conflictos relacionados con la actividad minera. En otras palabras, del gran total de conflictos sociales que se dieron en el Perú en Agosto del 2013, más del cincuenta por ciento (52.5%) corresponden a la minería. El cuadro N° 1 presenta la distribución de conflictos socioambientales según actividad para Agosto, 2013. Cuadro N° 1 La configuración de un conflicto social contra la minería formal - en especial cuando se trata de la gran minería - es generalmente compleja, debido a que casi siempre contempla varias motivaciones a la vez. Esto hace muy difícil llegar a una sola definición del concepto “conflicto social minero”; no obstante, y solo como una referencia, citaremos una definición14 que apela a las causas más comúnmente atribuidas a estos eventos: “Conflicto minero es aquella situación en que se enfrentan – no necesariamente de manera violenta – una empresa minera con un determinado grupo social (generalmente comunidades campesinas), por causas diversas que pueden presentarse como disputas de carácter laboral, diferencias respecto al aprovechamiento de determinados recursos naturales (como agua y tierra) y con mayor frecuencia grandes temores respecto a la posible contaminación ambiental que pueda generar la actividad.” 4.2 Principales fuentes de conflictos en el Sector Minero Peruano Desde fines de la década de los noventa el Perú ha venido captando una relevante inversión minera internacional. Los altos precios de los metales en los últimos años y la generación de rentas para el país han llevado a que la economía local 13 Ver: http://www.defensoria.gob.pe/temas.php?des=3#r 14 Remy Simatovic, María Isabel. Poca participación y muchos conflictos. En: Perú Hoy Nº 13. DESCO. Lima, Julio 2008.
  • 12. 13 este muy relacionada con las industrias extractivas. Sin embargo, el acelerado crecimiento de la actividad minera también vino acompañado por un acelerado incremento de los conflictos asociados a este sector; conflictos que han enfrentado principalmente a tres actores: comunidades, empresas y Estado. En el último quinquenio se ha podido observar un incremento significativo de la conflictividad social contra la actividad minera, pero sobre todo contra proyectos mineros y ampliaciones de mina. Entre las causas a las que se les atribuye la generación de este fenómeno figura la existencia de temores en la población de ser despojada de sus medios de subsistencia o verse afectada por problemas de contaminación de sus fuentes de agua, animales y tierras, percepción que, además, es frecuentemente politizada y exacerbada mediante la desinformación y la coacción. Otra causa señalada es la insuficiente o nula presencia del Estado Peruano, situación existente en muchos ámbitos rurales con potencial minero, mayormente alto – andinos, donde radican poblaciones muy pobres. Frente esto, existe la percepción de parte de la población, de que será la empresa la que, a través de su inversión social, reemplace al Estado ausente en su obligación de proporcionar desarrollo y bienestar para la comunidad. Esta expectativa generalmente se ve frustrada convirtiéndose en fuente de conflictos. Igualmente sucede con las expectativas laborales puestas en la operación minera. Los especialistas Mariella Bautista Ascue y Renée Ménard, encargados de elaborar el “Proyecto de reforma del Sector de Recursos Minerales del Perú (PERCAN) - Manual de Gestión Social”15 para el Ministerio de Energía y Minas del Perú (MEM), señalan que en el Perú los conflictos sociales y ambientales en el sector minero han girado, por un lado, en torno al uso, propiedad, distribución o afectación de recursos naturales importantes para la población que los necesita para vivir y para la empresa que los necesita para poder operar, como son el agua y la tierra. Muchos conflictos se dieron como consecuencia del incumplimiento de acciones y/o planes de manejo ambiental asumidos por la empresa minera en sus estudios ambientales, así como por la poca eficacia del Estado para monitorear, fiscalizar, sancionar y/o remediar potenciales daños ambientales identificados y/u ocurridos. En el cuadro N° 2 se resumen las principales fuentes de conflictos sociales y ambientales consideradas en el citado “Manual de Gestión Social” del MEM. Cuadro N° 2 PRINCIPALES FUENTES DE CONFLICTOS SOCIALES Y AMBIENTALES EN EL SECTOR MINERO EN EL PERU PROYECTO DE REFORMA DEL SECTOR DE RECURSOS MINERALES DEL PERU (PERCAN)-MINISTERIO DE ENERGIA Y MNAS 1 - Escasez de recursos Existen diferencias de opinión en cuanto al uso, distribución, propiedad o gestión de un recurso considerado vital y escaso. Por ejemplo el agua o la tierra. 2 - Deficiencia en la cobertura de las necesidades básicas Insatisfacción por el deficiente acceso a educación, salud, saneamiento básico, incluso de alimentación dados los niveles de pobreza y la poca presencia del Estado en la zona. 3 - Mala comunicación Inadecuado relacionamiento por falta de información o deficiente proceso de información y comunicación, agudizándose la desconfianza. 4 - Distorsiones de la realidad Diferencia en las percepciones de los involucrados, producto de sus culturas y valores respecto a lo que es importante. Por ejemplo, lo que constituye el desarrollo. 5 - Desequilibrio de poder Estructuras de poder formal poco inclusivas que generan real o simbólicamente desequilibrios que implican una situación de sometimiento, coerción. Esta situación genera resentimiento, frustración o temor. Fuente: “Proyecto de reforma del Sector de Recursos Minerales del Perú (PERCAN) - Manual de Gestión Social”. Ministerio de Energía y Minas del Perú (MEM); Mariella Bautista Ascue, Renée Ménard, Lima, Julio, 2011. El Estado y las empresas mineras, dados sus roles y capacidades, son tal vez los principales actores llamados a impulsar los cambios y acciones que se pudiesen necesitar para prevenir los conflictos sociales contra la minería en el Perú. A 15 “Proyecto de reforma del Sector de Recursos Minerales del Perú (PERCAN) - Manual de Gestión Social”. Ministerio de Energía y Minas del Perú (MEM); Mariella Bautista Ascue, Renée Ménard, Lima, Julio, 2011.
  • 13. 14 continuación vamos a referirnos a las causas generadoras de conflictos sociales mineros identificadas por representantes de entidades relevantes del Estado Peruano, tanto Central como Subnacional, así como de empresas mineras que operan en el país. Aunque más adelante analizaremos con más detalle estos planteamientos, por ahora la información del cuadro N° 3 se limita a presentar las causas de conflicto agrupadas según actores sociales. Cuadro N° 3 CAUSAS DE CONFLICTOS SOCIALES CONTRA LA MINERIA EN EL PERU LO QUE DICEN EL ESTADO Y LAS EMPRESAS MINERAS I - Causas de conflicto relacionadas con el Estado 1.1 Falta de RS en Estado y Gobierno genera conflictos: Falta de transparencia, relacionamiento poco democrático y participativo, emisión de normas sin prever su impacto social adverso. 1.2 Percepción de que el Estado esta parcializado hacia las empresas extractivas desprotegiendo a la población, erosionando la construcción de ciudadanía y democracia. 1.3 Limitaciones del Estado en la gestión de prevención y resolución de conflictos. 1.4 Cambio de reglas por parte del Estado. 1.5 Incumplimiento de compromisos del Estado y desgaste en la relación. Discontinuad en la gestión y constante “comenzar de nuevo” genera pérdida de confianza y mortificación en grupos de interés. 1.6 Pugna por uso de fondos del Canon Minero: aplicación de recursos en agendas políticas propias por instancias de gobierno de turno. 1.7 Individualismo vs sinergias y pérdida de valor vs multiplicar valor: Excesiva burocracia estatal genera renuencia de las empresas mineras para compartir proyectos de inversión con el Estado, afectando la capacidad para mejorar calidad de vida de la población y reducir malestar social. II – Causas de conflicto relacionadas con las empresas mineras 2.1 Carga histórica de errores de relacionamiento e irrespeto de mineras con comunidades locales. 2.2 Incumplimiento de compromisos: Pérdida de la confianza / credibilidad y mortificación de grupos de interés. 2.3 Comportamiento inadecuado del personal de la empresa frente a la población (prepotencia, arrogancia, descuidos). 2.4 Comportamiento inadecuado de proveedores en el ámbito local. Sus errores y actitudes son asimilados por la población como si fueran de la empresa. 2.5 No hay transparencia ni sinceridad de parte de las empresas mineras respecto a cuanto de las inversiones que anuncian realmente favorecerán a la localidad y su población. 2.6 Insuficiente consulta y escucha de la opinión y percepción pública por parte de la empresa. 2.7 Compensaciones injustas a comunidades: Pago de precios bajos y erráticos por compras de tierras, autorizaciones de prospección o servidumbres generan conflictos entre comuneros e incumplimiento de acuerdos con mineras. 2.8 Inicio prematuro de negociones con comunidad: Negociar con una comunidad dividida generara reveses, desacuerdos y conflictos internos. 2.9 Confundir gasto con inversión social sostenible: Genera no participación en emprendimientos solidarios relacionados con el desarrollo sustentable de la comunidad y el bien común; erosiona relacionamiento minera-comunidad. 2.10 Individualismo vs sinergias y pérdida de valor vs multiplicar valor: Renuencia de empresas por compartir proyectos de inversión con el Estado (burocracia excesiva) reduce capacidad para mejorar calidad de vida de la población y reducir malestar social. III - Causas de conflictos relacionadas con otros actores sociales 3.1 “Frentes de Defensa” ilegítimos, autoproclamados y sin representatividad, pretenden negociar con las mineras – y el Estado - en representación de la sociedad civil; generan conflictos por intereses propios. Fuente: Publicación - resumen de ponencias, evento “Buscando salidas a la conflictividad social”, International Alert y DESCO, Lima, 25 Octubre, 2012. Cuadro: Elaboración propia. En su libro “¿Minería sin fronteras? Conflicto y desarrollo en regiones mineras del Perú”16 , el investigador Javier Arellano plantea una visión diferente. El señala que la mayoría de conflictos no son causados por el tema medioambiental ni por un rechazo a la minería en sí, y que, aunque el rechazo por esos temas existe y es relevante, la investigación por él realizada determino que durante el periodo 2002 al 2008 – periodo de expansión minera en el Perú y de un constante crecimiento de los precios internacionales de los metales - esas razones dejaron de tener la importancia que tenían, siendo superadas por el tema de la forma como se distribuye la creciente renta minera. Arellano plantea que ésta nueva situación – consecuencia de la señalada evolución - es fuente de disputas, en y entre instancias locales, subnacionales y nacionales, y propiciadora de un uso incorrecto de los fondos, así como de una frecuente omisión (¿o sacrificio?) de la aplicación de criterios de sostenibilidad en el diseño de proyectos financiados con recursos provenientes de la actividad minera. Completando el mosaico de razones a las que se les atribuye la generación de conflictos sociales contra la minería en el Perú, tenemos el accionar de grupos de interés de índole delincuencial, como es el caso del narcotráfico, cuyas actividades desarrolladas en zonas rurales y de difícil acceso, ya sea producción, procesamiento o transporte de droga, o el caso de la minería ilegal, altamente contaminante y relacionada con el tráfico de personas, son perturbadas ante la presencia del Estado y el establecimiento de empresas y actividades formales. Estos grupos de interés recurren a medidas radicales, 16 Arellano Yanguas, Javier; “¿Minería sin fronteras? Conflicto y desarrollo en regiones mineras del Perú”. Instituto de Estudios Peruanos (IEP), Pontificia Universidad católica del Perú (PUCP), Universidad Antonio Ruiz de Montoya; Lima, Septiembre, 2011.
  • 14. 15 incluyendo el impulso y financiamiento de protestas sociales contra la minería formal, para que no se implante la legalidad y el orden en sus zonas de operación. V – DESARROLLO SOSTENIBLE Y RESPONSABILIDAD SOCIAL: LOS CONCEPTOS 5.1 Desarrollo Sostenible Luego de la presentación en 1987 del Informe Brundtland “Nuestro Futuro Común”17 , el concepto “desarrollo sustentable” que venía siendo utilizado hasta ese entonces evoluciono hacia el de “desarrollo sostenible”. Este segundo concepto ratificó la necesidad de preservar, conservar y proteger los Recursos Naturales para el beneficio de las generaciones presentes y futuras, pero corrigió la omisión que tenía el concepto “desarrollo sustentable” al no haber tomado en cuenta las necesidades económicas, sociales, políticas y culturales inherentes al ser humano. En 1992, el Principio 3 de la Declaración de Río ratifica el concepto de “desarrollo sostenible” y lo define como: “(…) el desarrollo que satisface las necesidades actuales de las personas sin poner en peligro la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades”18 . En el año 2002, la Declaración de Johannesburgo sobre el Desarrollo Sostenible reafirma su compromiso con este mismo concepto y su definición. A partir de toda esta secuencia de revisiones y declaraciones quedo establecido que para que un proceso de desarrollo sea considerado como “sostenible”, éste debe considerar y respetar el equilibrio de tres ámbitos que son fundamentales para el ser humano: el económico, el ambiental y el social. Pero, ¿Qué se entiende por sostenibilidad económica, social o ambiental? A continuación la explicación19 :  La “sostenibilidad económica” se da cuando la actividad, desarrollada con criterios de sostenibilidad social y ambiental, es financieramente posible y rentable.  El criterio de “sostenibilidad social” es aquel basado en el mantenimiento de la cohesión social y en la habilidad de la sociedad para trabajar en la búsqueda de objetivos comunes. Esto último, en lo que respecta a una empresa, significaría que una compañía debe tener en cuenta las consecuencias sociales de su actividad a nivel de todos los actores sociales y grupos de interés que estén relacionados y/o resulten impactados positiva o negativamente, como sería el caso de los accionistas, los trabajadores y su sindicato, los proveedores, las comunidades locales, el Estado y la sociedad en general.  Por “sostenibilidad ambiental” se entiende la compatibilidad entre la actividad de la entidad o empresa y la preservación de la biodiversidad y de los ecosistemas, evitando su degradación. Incluye un análisis de los impactos derivados de la actividad considerada en términos de flujos, consumo de recursos difíciles o lentamente renovables, así como en términos de generación de residuos y emisiones. Este último pilar es necesario para que los otros dos sean estables. El cuadro N° 4 grafica la interacción de los ámbitos económico, ambiental y social. 17 Informe “Nuestro Futuro Común” de la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo de la ONU; Comisión presidida por Gro Brundtland). 18 Declaración sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, 1992, Rio de Janeiro, Brasil. 19 Oñate, J. J., Pereira, D., Suárez, F., Rodríguez, J. J., & Cachón, J. (2002). “Evaluación Ambiental Estratégica: la evaluación ambiental de Políticas, Planes y Programas”. Madrid: Ediciones Mundi-Prensa.
  • 15. 16 Cuadro N° 4 5.2 Responsabilidad Social 5.2.1 ¿Qué es Responsabilidad Social? Existen diversas definiciones sobre el concepto de responsabilidad social (RS), así por ejemplo hay quienes la definen como “una inspiración voluntaria que consiste en reconocer y aceptar los compromisos que tenemos con nuestra sociedad; es una actitud madura, consciente y sensible a los problemas de nuestra sociedad y es una actitud proactiva para adoptar hábitos, estrategias y procesos que nos ayuden a minimizar los impactos negativos que podemos generar al medio ambiente y a la sociedad. Ser responsable es no ignorar todo lo anterior, es saber que cada uno de nosotros formamos parte de una sociedad y que todos tenemos compromisos y obligaciones que debemos cumplir, tanto individualmente (responsabilidad social individual) como en conjunto (responsabilidad social empresarial, gubernamental, institucional, organizacional). La Responsabilidad Social es tema de todos20 .” Vargas (2009) afirman que como concepto la RS es dinámica y multidimensional, y que a pesar de que existen muchas definiciones, éstas presentan elementos comunes como los siguientes: i) cumplimiento con la normativa legal como fundamento de la RS; ii) el papel relevante para la contribución del mejoramiento de la calidad de vida de las personas y del ambiente; iii) la naturaleza voluntaria de las acciones empresariales; iv) la definición de valores éticos y transparencia; v) demanda social: los públicos interesados y la sociedad cada día más demandantes del comportamiento ético y legal; vi) una sólida reputación como elemento esencial para garantizar la confianza; vii) la verificación a través de la evaluación y elaboración de sus reportes desde la triple rendición de cuentas (ambiental, financiera y social); y viii) la política pública para el fortalecimiento de la RS21 . 20 Definición libre RS, SeResponsable.com, periódico on-line, Enero 17, 2012. 21 Vargas Pizarro, Maureen; “Responsabilidad Social Empresarial: en América Latina”, PDH-R-E 2009/5.
  • 16. 17 5.2.2 ¿Quién debe aplicar la Responsabilidad Social? El concepto de RS lleva implícita la noción de sostenibilidad, la cual, como ya se señaló (ver acápite 5.1) engloba la sostenibilidad social, medioambiental y económica, y la condición de que ésta no puede ser lograda sin la existencia de un desempeño eficiente en cada uno de estos tres ámbitos. La RS agrega un imperativo ético para hacer las cosas que mejorarán a la sociedad y no aquellas que la podrían empeorar, consecuentemente la visión de RS debería ser asumida por todos los públicos interesados, incluyendo la comunidad y el Estado en sus distintos niveles – Central, Regional y Local - y no solamente por las empresas privadas. En esta línea de pensamiento, la RS debe ser incorporada en las políticas públicas de los diversos sectores y en la agenda de país, por lo cual resulta pertinente que el Estado propicie incentivos y alianzas con el sector privado para alinear esfuerzos en el proceso de enfrentar el desafío de satisfacer aquellas necesidades, muchas veces elementales y prioritarias, que pudieran estar pendientes a nivel de la sociedad. 5.3 Responsabilidad Social Corporativa 5.3.1 ¿Qué es Responsabilidad Social Corporativa? La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) - o Responsabilidad Social Empresarial (RSE) - ha sido definida de diversas formas, no obstante la gran mayoría de enfoques presentan coincidencias de fondo sobre el concepto. Así por ejemplo, mientras que para Milton Friedman el concepto de RSC está circunscrito a la rentabilidad, para John Elkington es la sumatoria de tres valores, el económico, el ecológico y el social; Carroll y Bucholtz asocian el concepto a la sumatoria de las responsabilidades económica, legal, ética y filantrópica. Una de las definiciones más difundida fue la presentada por la Comisión Europea (CE) en el año 200122 , la cual señalaba que la RSC era “la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con sus interlocutores”. Diez años más tarde este concepto fue replanteado por la propia CE en su Comunicación titulada “Estrategia renovada de la Unión Europea para 2011-2014 sobre la responsabilidad social de las empresas”23 . En este documento la CE define la RSC como “la responsabilidad de las empresas por sus impactos en la sociedad”, describiendo además lo que la empresa debería hacer para cumplir con esa responsabilidad. No obstante el cambio que significó esta nueva estrategia de la CE – claramente orientada hacia la acción - la entidad estuvo de acuerdo en mantener el carácter voluntario de la RSC, esto es, el principio de que la RSC esté referida a acciones de las empresas que van más allá de sus obligaciones jurídicas hacia la sociedad y el medio ambiente, asumiendo en consecuencia su responsabilidad social de manera voluntaria. 5.3.2 ¿Por qué una empresa adopta la Responsabilidad Social Corporativa? Las razones por las que una empresa debería abordar actividades de carácter social es una temática que también ha sido tratada por distintos autores e instituciones. Entre las razones más relevantes propuestas se incluye la ventaja competitiva que la RSC proporciona a las empresas (Waddock y Graves, 1997a; Porter y Kramer, 2006; y Bigne et al., 2005), así como las ventajas asociadas a las conductas socialmente responsables en términos de reputación (Black et al., 2000) y la consideración de que los beneficios, en términos de mayor productividad o rentabilidad para la empresa, serían mayores al costo de la adopción de una política socialmente responsable (Moskowitz, 1972; Alexander y Buchholz, 1982). 22 COM (2001) 366, Bruselas.2001. 23 Comunicación de la Comisión al Parlamento Europeo, al Consejo, al Comité Económico y Social Europeo y al Comité de las Regiones, Bruselas, 25.10.2011 / COM (2011) 681 final.
  • 17. 18 Las implicaciones de la adopción de una política de RSC por parte de una empresa deben ser valoradas considerando varios aspectos. A corto plazo, la adopción de nuevas políticas de RSC puede suponer para la empresa incurrir en costos adicionales (de producción u operacionales). Sin embargo esto debe sopesarse frente a la alta sensibilidad de los consumidores, inversores o comunidades, ante noticias sobre el no cumplimiento de los principios básicos de la RSC. A largo plazo, no cabe duda, de que la adopción de políticas de RSC se traduce en un aumento del rendimiento económico y financiero (ya sea vía reducción de los costos de producción, eficiencia en el uso de la energía, mejora en la calidad del producto, condiciones favorables del trabajo, aumento de la reputación, mejora de imagen institucional o de la marca, o mejor adecuación a las futuras normativas nacionales e internacionales). Por tanto, las interrelaciones entre costos y beneficios, y corto y largo plazo, dependerán, entre otros factores, del nivel de compromiso por parte de la empresa con la RS, de la percepción de la RSC que tengan los stakeholders en el ámbito de operación de la empresa y de su reacción frente al incumplimiento de principios de la RSC por parte de la compañía24 . Estos cambios en percepciones y actitudes han generado en las empresas no solo una presión para actuar de una manera socialmente responsable, sino que además les ha creado una creciente necesidad por comunicarse con sus grupos de interés (stakeholders) de una manera amplia y transparente. Esta necesidad se percibe a través del creciente uso del llamado “Informe de Responsabilidad Social Corporativa” o “Memoria de Sostenibilidad” como una herramienta clave dentro de los procesos de información, y el cada vez mayor número de empresas que publican anualmente el informe denominado de “triple balance”; informe que no solo considera información sobre resultados económico - financieros, sino también aquella relacionada con los temas sociales y medioambientales. Actualmente para un creciente número de empresas el tema ya no solo es ganar dinero, sino dejar muy claro cómo se gana. Muchas de estas empresas recurren a terceras compañías especializadas en aseguramiento externo, las cuales están en capacidad de prestar servicios de revisión y emisión de opinión respecto al grado de fiabilidad del contenido de los informes o memorias de sostenibilidad o de responsabilidad social corporativa que elaboran sus empresas cliente. Cada día es más evidente que la revisión financiera y la de sostenibilidad avanzan por caminos convergentes; es por esta razón que el rol tradicional del auditor está también evolucionando hacia el del “auditor integral” para proporcionar una respuesta adecuada a los diversos grupos de interés de sus empresas cliente. 5.3.3 Importancia de la integración de la Responsabilidad Social Corporativa a la estrategia de negocio En su Comunicación de Octubre del 2011, “Estrategia renovada de la UE para 2011-2014 sobre la RSC” (ver acápite 5.3.1), la Comisión Europea (CE) sustenta la conveniencia de integrar la RS y la sostenibilidad en la estrategia de negocio de las empresas basándose en los positivos resultados de empresas líderes que adoptaron la RSC como práctica, así como en la conclusión a la que llego la Comisión en su informe sobre la competitividad en Europa emitido en el 200825 . El informe señala que cuando la RSC está completamente integrada en la estrategia empresarial, esta propicia mejoras en la competitividad que contribuyen al éxito de la empresa en el largo plazo. En la misma Comunicación la CE plantea que las empresas deberían asumir un proceso para integrar los derechos sociales, ambientales, éticos y humanos, y las preocupaciones de los consumidores, en el núcleo de su estrategia empresarial y de sus operaciones comerciales, en estrecha cooperación con sus interlocutores. Los objetivos perseguidos por este planteamiento están referidos a los siguientes temas centrales: i) maximizar la creación de valor compartido para los propietarios / accionistas y para las demás partes interesadas; y ii) identificar, prevenir y mitigar los posibles efectos adversos con los que la empresa puede impactar a la sociedad. La creación de “valor compartido” adquiere relevancia para efectos de su integración a nivel estratégico en la empresa, debido a que es un enfoque que permite que las compañías generen retorno a la inversión de sus dueños o accionistas mediante la creación de valor para otras partes interesadas relacionadas con el negocio, incluyendo aquella derivada de la aplicación de la innovación y la mejora continua a nivel de procesos, productos y/o servicios y sus impactos positivos 24 La Responsabilidad Social de la Empresa; María Rosario Balaguer Franch, María Ángeles Fernández Izquierdo, María Jesús Muñoz Torres, Generalitat Valenciana - Consejería de Empresa, Universidad y Ciencia, Valencia, Julio 2007. 25 Informe sobre la Competitividad en Europa, COM (2008) 774 final, Bruselas, 28.11.2008.
  • 18. 19 en los clientes y la sociedad. De igual manera, la prevención y mitigación de posibles efectos adversos derivados de la actividad empresarial adquieren importancia estratégica en la medida que constituyen formas de reconocer, de una manera explícita y concreta, el respeto a los derechos humanos, las consideraciones éticas y sociales - consumidores incluidos – así como las obligaciones medioambientales, temas hoy en día muy sensibles a nivel de los grupos de interés de las empresas, en especial clientes, comunidades impactadas por la operatividad de la empresa, inversionistas y bolsas de valores. Para que una empresa pueda aprovechar las ventajas de la RSC para gestionar eficazmente sus compromisos con la RS, así como su relacionamiento social y la sostenibilidad de sus operaciones y la del territorio donde opera, es necesario, primero, que la compañía integre los principios de la RSC a su estrategia y formato de gestión empresarial, segundo, que genere las condiciones para lograr convicción y sentido de compromiso en su personal, estableciendo, asimismo, un adecuado alineamiento – integración horizontal - a nivel de toda la organización y propiciando una activa participación y liderazgo de parte de la alta dirección, y en tercer lugar, que establezca un positivo relacionamiento con los diversos actores sociales y grupos de interés (stakeholders) al interior de la propia compañía. Finalmente, y solo una vez que haya logrado lo anterior, estará en capacidad para trabajar, aplicando los principios de la RSC, en la construcción de una fluida, activa y sostenible interacción con los stakeholders del ámbito externo de la compañía en su zona de influencia. 5.3.4 Empresa, Responsabilidad Social Corporativa y sostenibilidad Considerando lo expuesto en los acápites precedentes, y haciendo una apretada síntesis, se puede afirmar que la capacidad de la RSC para aportar a la sostenibilidad de una empresa, está focalizada en los siguientes tres puntos: i) generar valor a nivel de todos los interesados e incrementar el negocio (RSC debe estar integrada a la estrategia empresarial y forma de hacer negocios), ii) minimizar riesgos, y iii) generar confianza y reputación frente a los grupos de interés (al interior y exterior de la empresa). Dicho esto, se debe resaltar que para que la empresa pueda realizar sus actividades en el marco de lo propuesto por la RSC y esté en capacidad para apostar por su sostenibilidad económica, social y medioambiental - y por la de sus unidades de negocio ubicadas en áreas geográficas determinadas – necesita de la sostenibilidad del territorio donde actúa. En consecuencia, se debe tener presente que el término “sostenibilidad” tiene dos alcances para la empresa, uno “micro” y otro “macro”, los cuales son interdependientes (Vidal, 2013). 5.3.5 Responsabilidad Social Corporativa y Reputación Corporativa Existe un activo intangible muy poderoso que puede ayudar o complicar a una empresa en el proceso de construcción de un positivo relacionamiento con los diversos actores sociales y grupos de interés de su ámbito de influencia, o cuando ésta debe realizar la búsqueda de aliados para propiciar acciones que aseguren la sostenibilidad del territorio donde actúa; este activo intangible se llama “Reputación Corporativa” (RC). Una empresa cuya reputación esté sustentada en una percepción favorable de las diferentes partes interesadas sobre su capacidad para crear valor de forma permanente para sus grupos de interés, estará en mejor posición para que se le considere como un “buen socio” en el que se puede confiar. Esto permitirá ser percibido como alguien que está calificado para convocar al Estado, la comunidad y otras empresas privadas para establecer alianzas a favor de la sostenibilidad de un territorio determinado, o ser alguien con quien se puede dialogar. En consecuencia, la empresa debe tener muy presente que su reputación constituye un activo estratégico vital y que este activo debe ser construido con persistencia – involucra horizontes de mediano y largo plazo – y en base a valores éticos, transparencia, comunicación y un estricto cumplimiento de los compromisos y la palabra empeñada. Para estos efectos la empresa cuenta con un aliado: la RSC. La adopción y aplicación de los principios de la RSC facilitaran y acortaran el difícil y largo proceso requerido por toda empresa que busca forjarse una buena y sólida reputación.
  • 19. 20 5.3.6 Responsabilidad Social Corporativa y Filantropía Corporativa Estratégica Existen diferencias conceptuales entre Filantropía, Filantropía Corporativa Estratégica (también denominada Inversión Social) y Responsabilidad Social Corporativa. A continuación se presentan algunas precisiones que permitirán definir los alcances de cada concepto para efectos de su uso en este estudio. La Filantropía está caracterizada por donaciones personales en dinero, tiempo (caso del voluntariado) o especie a organizaciones humanitarias, personas y comunidades, y porque generalmente la persona que realiza la donación no tiene ningún plan previo establecido ni realiza una evaluación de la efectividad y eficiencia de su acción filantrópica. Cuando los gerentes o administradores de una sociedad adoptan una posición de filántropos se genera una situación de conflicto, ya que, según la teoría económica neoclásica, los gerentes o administradores son personas contratadas por los propietarios o accionistas para precisamente gestionar y orientar los recursos económicos de la sociedad hacia la consecución de beneficios, en oposición a distráelos en gastos sin un retorno aparente (Vidal, 2013). Es común que en empresas donde se adoptan tales prácticas, las acciones filantrópicas sean consideradas simples instrumentos de relaciones públicas así como acciones fragmentadas y desconectadas de los negocios y la estrategia de la compañía, en consecuencia es muy difícil que a través de estas actividades la gerencia perciba las oportunidades que tiene la empresa para colaborar en la construcción del desarrollo en su ámbito de influencia. Por otro lado, al ser percibidas como un “gasto”, las acciones filantrópicas son muy susceptibles de ser reducidas o eliminadas frente a coyunturas que demandan un control de gasto en la empresa, generando discontinuidad en las relaciones establecidas, riesgos de incumplimientos y conflictos. Según Friedman, cualquier gesto filantrópico debe circunscribirse a la esfera personal e individual de los accionistas y no a la empresa como corporación, puesto que esa no es su función. Sin embargo, la gran empresa multinacional, principalmente, se plantea acciones de filantropía para la propia sostenibilidad del negocio. Así, en su función de gestionar, los administradores consideran también oportuno centrar su atención en reforzar y ampliar las capacidades de la comunidad donde la empresa tiene intereses económicos o comerciales. Este es el enfoque de Porter y Kramer (2006, 2011), quienes abogan por la sustitución del supuesto de juego de “suma cero” o “no cooperativo” por el principio de juego “cooperativo” en el que todas las partes ganan (“escenario ganar – ganar”). Cuando la Filantropía está orientada a obtener resultados estratégicos para el negocio principal o “core business” de la empresa, entonces ésta es considerada “Filantropía Corporativa Estratégica”26 . Porter y Kramer (2006) utilizan cuatro argumentos para justificar las relaciones empresa-comunidad, las cuales podrían explicar por qué existen administradores que centran su atención en las relaciones de la empresa con la comunidad donde tienen negocios: i) relaciones públicas, ii) moral, iii) aprobación o “licencia” para operar, y iv) crecimiento del negocio (hacer más negocios). Probablemente estos cuatro argumentos coexisten en la agenda social de grandes empresas, significando que ninguna de estas razones es excluyente. No obstante, para conseguir que las acciones filantrópicas que realiza una empresa tengan significado estratégico, su agenda social debe estar gestionada con base en un esquema lógico, lo que también se denomina “modelo de gestión”. Al respecto se debe tener en cuenta que ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la comunidad ni asumir el costo de hacerlo, por consiguiente cada empresa debe seleccionar los problemas que afectan a su propio negocio y evaluar el desempeño de la gestión de la agenda social a través de un análisis y seguimiento de la relación “recursos-procesos-productos” (Vidal, 2013). Una diferencia crítica entre la Filantropía Corporativa Estratégica (FCE) y la RSC es que la primera solo toma en cuenta actores sociales y grupos de interés (stakeholders) al exterior de la empresa (comunidad, Estado, gremios, etc), mientras que la RSC considera stakeholders tanto al interior (trabajadores, sindicato, accionistas, alta dirección, etc) como al 26 Isabel Vidal, FILANTROPÍA CORPORATIVA, CIES-Universidad de Barcelona, Julio, 2013.
  • 20. 21 exterior de la misma. Al respecto, en su trabajo “Modelo de Excelencia en la Gestión”27 , Malcolm Baldrich señala que las acciones de RSC deben enfocarse primero en el desarrollo interno y luego en lo externo de la empresa. La Norma ISO 26000 sobre RS menciona la Filantropía en varios de sus elementos, pero hace énfasis en que no se debe confundir a ésta con la RS por cuanto las actividades filantrópicas por sí mismas no consiguen el objetivo de integrar la responsabilidad social en la organización28 . A diferencia de la Filantropía, la RSC debe ser asumida como un sistema de gestión, como una forma de entender la empresa respecto al entorno y su influencia; esta es la razón por la que la RSC está en capacidad de crear valor común y por ende ir más allá que la Filantropía. En suma, la RSC es ser y no parecer, y a diferencia de la Filantropía que crea dependencia - dado que sus acciones responden a un modelo que tiende a perpetuar la dependencia de la comunidad con la empresa - la RSC crea compromiso y sostenibilidad29 . 5.3.7 Responsabilidad Social Corporativa y las Fundaciones Corporativas Algunas corporaciones utilizan una o más fundaciones para ejecutar su agenda social, aplicando en su gestión - en la gran mayoría de casos - el enfoque de Filantropía Corporativa Estratégica (también llamada “inversión social”). Entre las razones que usualmente motivan a las corporaciones a tomar la decisión de usar fundaciones, al margen de temas de índole fiscal y tributario, podemos encontrar, por un lado, la posibilidad de centralizar y coordinar mejor los esfuerzos filantrópicos de sus diferentes unidades operativas en un mismo territorio, y por otro lado, la mayor facilidad para captar, organizar y disponer de recursos humanos especializados que sepan gestionar la agenda social de la empresa. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que el uso de fundaciones también conlleva riesgos que pueden hacer fracasar la gestión social, ya que esta práctica puede generar una inadecuada comunicación con los directivos corporativos, la desvinculación de la empresa matriz, dificultad para construir confianza, generar compromiso y articularse con los recursos humanos de otras unidades empresariales operativas, ubicadas en los distintos territorios de influencia donde se debe realizar gestión social. 5.4 Responsabilidad Social Estatal Existen pensadores que no están de acuerdo con que el Estado tenga una RS que cumplir. Entre los argumentos esgrimidos figura aquel que señala que si el Estado no cumple con su compromiso de ser responsable, entonces no es un Estado. No obstante, y lamentablemente, en el mundo existen todavía países cuyos Estados son disfuncionales, afectados por la corrupción y deficientes en la provisión de servicios a la sociedad a la que se deben. Estas deficiencias impactan en la vida de los ciudadanos y en las actividades empresariales, afectando el bienestar de las personas, la competitividad empresarial y el medio ambiente, entre otros efectos que entran en directo conflicto con principios elementales de la responsabilidad social. En el Perú, el Estado presenta todavía muchas deficiencias y limitaciones, y por consiguiente no está en capacidad de cumplir cabalmente con las exigencias de un modelo de Estado moderno orientado al ciudadano. No obstante, debe mencionarse que la Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros (SGP), como ente rector del Sistema Administrativo de Modernización de la Gestión Pública, está impulsando un proceso de modernización de la gestión pública – el cual tomara varios años asumiendo continuidad en la decisión política - a fin de promover en el Perú una Administración Pública eficiente, enfocada en resultados, que rinda cuentas a los ciudadanos y asegure servicios de calidad. 27 Modelo de Excelencia en la Gestión - Malcolm Baldrige, Traducción Praxis, 2006. 28 ISO 26000 Responsabilidad Social (Apartado 3.3.4). 29 Foro Iberoamericano de Responsabilidad Social, Abril 11, 2011.
  • 21. 22 Existen otros autores y especialistas, que opinan que los principios de RS sí son aplicables el Estado, en términos que van más allá de solo cumplir con un rol de promotor de la RS. Coincido con esta vertiente de pensamiento, en particular si tomamos en cuenta la gran cantidad de países que no cuentan todavía con Estados modernos orientados al ciudadano, realidad que no debe ser soslayada. A continuación paso a referirme a puntos de vista propios y de algunos autores y entidades que están a favor de la idea que el Estado tiene una responsabilidad social que cumplir. Como parte de su responsabilidad social, el Estado debe asumir una actitud proactiva en relación al rol que le compete para promover la mejora de la calidad de vida de la población, así como para generar las condiciones para propiciar el comportamiento responsable de las empresas privadas. La Norma ISO 26000 (ver acápite 6.1) propone que la responsabilidad social del Estado se concreta mediante la plena asunción de sus funciones para “regular”, “promover”, “sensibilizar”, “acompañar”, “vigilar” y “dar el ejemplo”, ejecutando su gestión de una forma transparente en todos los aspectos que le concierne. Esta norma internacional sugiere que el Estado contribuya con la responsabilidad social asumiendo cabalmente roles como los siguientes: Como regulador deberá definir con claridad las normas para:  El desarrollo de actividades cuidadosas con el medio ambiente que sean compatibles con los estándares internacionales.  Garantizar la asunción de la responsabilidad de la empresa frente a los impactos en el ambiente que pueda causar su actividad empresarial.  El desarrollo de condiciones laborales respetuosas de los derechos de los trabajadores y que permitan su desarrollo integral.  Garantizar el cumplimiento del nivel de calidad de los productos y servicios ofrecidos por las empresas  La transparencia y difusión de información pertinente.  Desarrollar acciones de supervisión, monitoreo, fiscalización y sanción necesarias para el cumplimiento de los estándares establecidos. Como ejecutor de obras o inversiones deberá:  Respetar y cumplir las mismas normas que la empresa privada.  Desarrollar acciones que no solo no dañen al medio ambiente sino que promuevan su protección y recuperación.  Desarrollar condiciones laborales respetuosas de los derechos de los trabajadores y que permitan su desarrollo integral.  Promover la inclusión, la equidad de género, y la igualdad de acceso a oportunidades. Como consumidor de bienes y servicios deberá:  Promover la compra de productos y servicios locales.  Darle preferencia a aquellos proveedores que hayan cumplido las regulaciones sociales y ambientales establecidas en las normas.  Promover un comportamiento racional de consumo, de prácticas de reutilización y de ahorro en la sociedad en general. La RS no solo contribuye a incrementar la competitividad de las empresas sino que además hace posible que éstas, a través de su gestión social, ayuden de manera indirecta al Estado a cumplir su obligación de mejorar la calidad de vida de la población. En términos prácticos, esta ayuda privada significa para el Estado un alivio tanto en el trabajo para gestionar socialmente así como en el gasto público que esto requiere. En consecuencia, la promoción y desarrollo de la RSC no solo tiene un impacto estratégico en términos de mejorar la competitividad de las empresas, sino que también lo tiene a nivel de todo el Estado como conjunto y de los gobiernos que lo gestionan.
  • 22. 23 Es entonces conveniente para el país que el Estado asuma una posición proactiva para promover la RS a nivel de las empresas; no obstante, este proceso debe realizarse mediante incentivos y no a través de la aplicación de alguna obligación normativa, formato no compatible con el carácter voluntario que define a la RS. VI – RESPONSABILIDAD SOCIAL Y CONFLICTOS SOCIALES CONTRA LA MINERIA EN EL PERU 6.1 ¿La Responsabilidad Social puede prevenir conflictos sociales contra la minería en el Perú? En nuestra opinión la RS sí puede prevenir conflictos sociales contra la minería en el Perú, siempre y cuando se respeten sus principios. Afirmamos esto luego de analizar los “mea culpa” y planteamientos de representantes de entidades relevantes del Estado Central, Estado Subnacional y de empresas mineras, respecto de las causas de los conflictos y las acciones requeridas para prevenirlos, contrastándolos con lo que señala la filosofía y buenas prácticas de la RS. Las relaciones causa – efecto identificadas coinciden también, como veremos más adelante, con las visiones de investigadores, especialistas y los resultados del análisis realizado en este estudio (ver capítulo VII) de algunos casos de proyectos de empresas mineras que han tenido un exitoso relacionamiento con sus comunidades en el Perú. El común denominador es que las acciones que se presentan como mecanismos para la prevención del tipo de conflictos que nos ocupa, coincide plenamente con el concepto y los postulados de la RS. Análisis de casos sobre acciones para prevenir conflictos y su relación con la Responsabilidad Social Se analizaron tres presentaciones realizadas en el evento “Buscando salidas a la conflictividad social en el Perú” (Lima, 25 de Octubre del 2012; International Alert y Centro de Estudios y Promoción del Desarrollo –DESCO), así como el testimonio del gerente general de un proyecto de mediana minería que logro recientemente su aceptación social por la comunidad (“licencia social”). Estos cuatro casos presentan puntos de vista sobre las causas y formas de prevenir los conflictos sociales contra la minería desde cuatro perspectivas diferentes:  Visión del Estado Central: Caso de la Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad (ONDS) – Presidencia del Consejo de Ministros.  Visión del Estado Subnacional: Caso del Gobierno Regional de Apurímac.  Visión de una minera con más de20 años de operación: Caso de Minera Yanacocha – Cajamarca.  Visión de una minera que inicia un proyecto: Caso del Proyecto Ollachea – Puno, Minera IRL. El razonamiento seguido fue el siguiente: Si las propuestas de acciones para prevenir conflictos sociales mineros presentadas por estas entidades a través de sus representantes, incorporan conceptos y prácticas consideradas por la RS, podremos inferir que para dos de los tres actores relevantes típicamente involucrados en estos conflictos, estado, empresa minera y comunidad, la RS constituye un mecanismo que puede ser utilizado para la prevención. Son precisamente el estado y las empresas, dados sus roles y capacidades, los principales actores llamados a impulsar los cambios y acciones requeridos para revertir el actual escenario de creciente conflictividad contra la minería formal. Marco de referencia usado: Criterios sobre Responsabilidad Social de la Norma Internacional ISO 26000 Para definir si las acciones propuestas para prevenir conflictos sociales contra la minería eran compatibles con el concepto y las prácticas consideradas por la RS, se utilizaron los parámetros de la Norma ISO 26000 sobre RS. La norma internacional ISO ofrece guía para que una organización de cualquier tipo pueda operar de una manera socialmente responsable. Sus pautas son voluntarias y por lo tanto no está sujeta a certificación. El marco de referencia ISO 26000 usado consideró los siguientes elementos: la definición de RS, los principios básicos de la RS y el sistema de gobernanza de la operación según ISO. En los cuadros N° 5, N° 6 y N° 7 se resume esta información.
  • 23. 24 Cuadro N° 5 DEFINICION DE RESPONSABILIDAD SOCIAL - NORMA ISO 26000 (*) Es la responsabilidad de una organización ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y en el medio ambiente, mediante un comportamiento ético y transparente que: Contribuya al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad. Tome en consideración las expectativas de sus partes interesadas. Cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con la normativa internacional de comportamiento. Esté integrada en toda la organización y se lleve a la práctica en sus relaciones. (*) Norma Internacional ISO 26000:2010; Guía de Responsabilidad Social: Primera Edición Noviembre 01 de 2010. Cuadro N° 6 PRINCIPIOS BASICOS DE LA RS (*) (ISO 26000) 1 Responsabilidad de rendir cuentas 2 Transparencia 3 Comportamiento ético 4 Respeto de los intereses de las partes interesadas 5 Respeto de la legalidad 6 Respeto a las normas internacionales de comportamiento 7 Respeto de los derechos humanos (*) Los Principios Básicos orientan a las organizaciones a determinar los alcances y prioridades de su RS señalando los temas básicos y fundamentales de la RS. Norma Internacional ISO 26000:2010; Guía de Responsabilidad Social: Primera Edición Noviembre 01 del 2010. Cuadro N° 7 RS Y GOBERNANZA DE LA OPERACIÓN (*) (ISO 26000) 1 Derechos Humanos 2 Prácticas laborales 3 Medioambiente 4 Prácticas justas de operación 5 Temas de consumidores 6 Participación y desarrollo de la comunidad (*) Gobernanza de la Organización: Sistema por el cual una organización toma e implementa decisiones con el fin de lograr sus objetivos. Norma Internacional ISO 26000:2010; Guía de Responsabilidad Social: Primera Edición Noviembre 01 del 2010. Planteados ya los parámetros de referencia para el análisis y determinación de posibles coincidencias entre las prácticas de la RS y las acciones de prevención presentadas desde perspectivas distintas, Estado y empresas mineras, pasemos a ver el detalle de cada visión.
  • 24. 25 Visión del Estado Central – Prevención de conflictos sociales contra la minería: Caso de la Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad (ONDS) La ONDS tiene su antecedente inmediato en la Oficina de Gestión de Conflictos Sociales (OGCS), creada mediante Decreto Supremo N° 010-2010-PCM. La ONDS busca contribuir al fortalecimiento de la gobernabilidad democrática y al desarrollo del país, rescatando la relación entre el ciudadano y el Estado a través de la institucionalización del diálogo como mecanismo para transformar el conflicto en oportunidad de desarrollo. La Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), en nota publicada en su web el 16 diciembre del 201230 , declaro lo siguiente sobre la conflictividad social contra la minería en el Perú: “En los últimos tiempos, uno de los factores que ha contribuido al incremento de la conflictividad en el país tiene que ver con el contexto generado por la gran inversión en zonas de pobreza. El pujante crecimiento de las industrias extractivas, especialmente de la minería, en territorios habitados por población con altos niveles de pobreza y exclusión, que no percibe los beneficios de esta actividad y, por el contrario, percibe tales inversiones como una amenaza (lo que está reforzado por experiencias negativas del pasado), convierte a dicho territorio en una zona de riesgo. A ello hay que agregar la débil presencia del Estado en dichas zonas y que el boom minero no haya mejorado sustancialmente su situación. (…) Otros factores que inciden en la conflictividad son las tensiones alrededor de los problemas laborales, las demandas sobre demarcación territorial, el narcotráfico, la acción de los remanentes de grupos subversivos, entre otros. (…) En este escenario, las demandas legítimas de la población pretenden ser asumidas por terceros, con el objetivo de acumular fuerzas en favor de intereses subalternos, bajo la bandera de reivindicaciones socio-ambientales, con ideologías violentistas, sectarias y antidemocráticas. (…) La respuesta del Estado no puede, en la actualidad, seguir privilegiando únicamente el cumplimiento de la ley y el principio de autoridad; debe orientarse ante todo a la formulación e implementación de políticas públicas ambientales fuertes, que afirmen un marco regulatorio respetuoso, que otorgue confianza a la población y a las empresas responsables, especialmente en las actividades extractivas. (…) La ONDS busca contribuir a la articulación de esfuerzos entre los tres niveles de gobierno, así como entre el sector privado, la sociedad civil y la cooperación internacional, con el objetivo de fortalecer la gobernabilidad en un clima de paz y concordia.” En el cuadro N° 8 resumimos las reflexiones sobre el tema de la prevención de conflictos mineros planteadas por Vladimiro Huaroc, Alto Comisionado de la ONDS de la Presidencia del Consejo de Ministros del Perú. La información fue extraída de su presentación “Visión general de la problemática de la gestión de conflictos”. Cuadro N° 8 VISION DEL ESTADO CENTRAL PREVENCION DE CONFLICTOS – OFICINA NACIONAL DE DIALOGO Y SOSTENIBILIDAD (ONDS) Vladimiro Huaroc – Alto Comisionado ONDS ANTECEDENTES / CAUSAS DE CONFLICTO ACCION PLANTEADA PARA LA PREVENCION DE CONFLICTOS ¿ACCION COINCIDE CON POSTULADOS DE RS /RSE? 1 i) Carga histórica de errores de relacionamiento e irrespeto de mineras con comunidades locales constituye una fuente permanente de conflictos. i) Revisión de las políticas de RSE y de RRCC de las empresas desde una perspectiva de respeto al derecho ciudadano, la preservación del medio ambiente y el desarrollo sostenible. ii) Talleres de coordinación con empresas: discutir política RRCC; sugerir modificaciones. SI. -Acción voluntaria; propone una correcta aplicación de la RSE: Ética / respeto/compromiso con comunidad y su desarrollo/medioambiente. 2 i) La falta de RS en Estado y Gobierno genera conflictos: - Falta de transparencia. - Relacionamiento poco democrático y participativo. - Emisión de normas sin prever su impacto social adverso. i) Propiciar un comportamiento socialmente responsable a nivel del Estado (Central, Regional y Local) y cambiar su relación con la sociedad. SI. -Acción voluntaria; propone transparencia, vinculación y compromiso con la sociedad. 3 i) Percepción de que el Estado esta parcializado hacia las empresas extractivas desprotegiendo a la población, situación nociva y peligrosa para la construcción de ciudadanía y democracia. i) Cambios en las relaciones entre el Estado (Central, Regional y Local) y las empresas extractivas para el ejercicio eficiente de su rol regulador y supervisor con transparencia e imparcialidad. SI. - Acción voluntaria; propone transparencia, respeto a normas, 30 http://www.pcm.gob.pe/agenda-pcm/dialogo-y-sostenibilidad/anticorrupcion-1/
  • 25. 26 medioambiente y prácticas justas de operación. 4 i) Limitaciones del Estado en la gestión de prevención y resolución de conflictos. Poner en marcha nueva estructura ONDS: i) Unidad de Información e Investigación ii) Unidad de Prevención de Conflictos iii) Unidad de Gestión del Diálogo iv) Unidad de Promoción y Capacitación para una Cultura de Paz (dialogo, alianzas y desarrollo). SI. - Acción voluntaria; propone transparencia, comportamiento ético, respeto a la legalidad, a los DDHH y respeto de intereses de partes interesadas. Fuente: Publicación - resumen de ponencias, evento “Buscando salidas a la conflictividad social”, International Alert y DESCO, Lima, 25 Octubre, 2012. Cuadro: Elaboración propia. Visión del Estado Subregional – Prevención de conflictos sociales contra la minería: Caso de la Presidencia de la Región Apurímac Apurímac es la Región con mayor inversión minera en el Perú, acumulando el 22% (US$ 11,860 millones) de la inversión total estimada hasta mediados del 2012 (US$ 53,423 millones). Esta Región se ha ubicado como el nuevo centro de inversión minera en el país, con un 57.7% de su territorio concesionado. Entre las principales iniciativas de inversión están el proyecto de cobre de US$4,200 millones “Las Bambas”, recientemente vendido por el grupo minero anglo-suizo Xstrata (LSE: XTA), el proyecto de mineral de hierro de US$2,300 millones de Apurímac Ferrum y el proyecto “Los Chancas” de Southern Copper (NYSE, BVL: SCCO), con sede en EEUU, cuya inversión se estima en US$1,200 millones. En el siguiente cuadro N° 9 resumimos la visión sobre el tema de la prevención de conflictos contra la minería del Presidente de la Región Apurímac, Elías Segovia. La información fue obtenida de su presentación “Visión regional de la conflictividad social asociada a actividades extractivas: El caso de Apurímac”. Cuadro N° 9 VISION DEL ESTADO SUBNACIONAL PREVENCION DE CONFLICTOS – PRESIDENCIA DE LA REGION APURIMAC Elías Segovia – Presidente Regional ANTECEDENTES / CAUSAS DE CONFLICTO ACCION PLANTEADA PARA LA PREVENCION DE CONFLICTOS ¿ACCION COINCIDE CON POSTULADOS DE RS / RSE? 1 i) Pugna por uso de fondos del canon minero: Mesas de Trabajo para el Desarrollo influenciadas por funcionarios del gobierno central en detrimento de los alcaldes. ¿Quieren apropiarse del Canon para su propia agenda política? i) Desmitificar a los alcaldes y presidentes regionales respecto de su supuesta incapacidad para ejecutar sus presupuestos. ii) Otorgamiento de apoyo y autonomía para que realicen su trabajo. SI. -Acción voluntaria. Propone transparencia y solicita autonomía para decidir inversiones con cargo a su responsabilidad de rendir cuentas. 2 i) No hay transparencia ni sinceridad de parte de las empresas mineras respecto a cuanto de las inversiones que anuncian realmente favorecerán a la localidad y su población. i) Exigir sinceridad, transparencia y comportamiento ético a las mineras. SI. - Acción voluntaria; involucra aplicación de transparencia y comportamiento ético. 3 i) No se comparten ganancias con dueño de la superficie de la explotación minera. ii) Precios injustos: Pagos por compras de tierras, autorizaciones de prospección o servidumbres generan conflictos entre comuneros e incumplimiento de acuerdos con mineras. i) Que se haga participe de las ganancias al dueño de la superficie donde se localiza la explotación minera. ii) Estructurar un marco legal que brinde a las comunidades parámetros de negociación y criterios para determinar justiprecios. SI. - Acción voluntaria; propone aplicación de transparencia y comportamiento ético. 4 i) Frentes de defensa ilegítimos autoproclamados y sin representatividad pretenden negociar con las mineras en representación de la sociedad civil; generan conflictos por intereses propios. i) No validar ni respaldar a los autoproclamados Frentes de Defensa. ii) No convocarlos ni atenderlos porque nadie los ha elegido. iii) Todo diálogo y negociación debe ser entre las partes interesadas con legítimo derecho. SI. - Acción voluntaria; propone comportamiento ético, respeto de intereses de las partes interesadas y respeto de la legalidad.
  • 26. 27 Fuente: Publicación - resumen de ponencias, evento “Buscando salidas a la conflictividad social”, International Alert y DESCO, Lima, 25 Octubre, 2012. Cuadro: Elaboración propia. Visión de una empresa minera con más de 20 años de operación – Prevención de conflictos sociales contra la minería: Caso Minera Yanacocha, Cajamarca. Minera Yanacocha es propiedad conjunta de Newmont Mining Company (51,35%), la empresa minera peruana Compañía de Minas Buenaventura (43,65%) y el brazo corporativo del Grupo del Banco Mundial, la Corporación Financiera Internacional – IFC (5%). Yanacocha es la mayor productora de oro de Sudamérica. El yacimiento está ubicado en la provincia de Cajamarca, Perú. Desde que inició operaciones en 1993, Yanacocha viene enfrentado conflictos sociales en su contra por diversos temas, entre los cuales se incluyen protestas de campesinos por pagos injustos por sus tierras, contaminación y oposición a expectativas de ampliación de la mina. Esta conflictividad se ha incrementado y agravado en los últimos diez años. Su principal proyecto denominado Mina Conga (oro y cobre), con una inversión estimada en US$ 4,800 millones, también ubicado en Cajamarca, está paralizado desde fines del 2011 por graves conflictos sociales en su contra. Su frustrado inicio estaba programado para el 2014. En los cuadros N° 10 y N° 11 resumimos la visión sobre el tema de la prevención de conflictos contra la minería presentada por el representante de la empresa minera Yanacocha, Especialista Sénior en Derechos Humanos de la empresa, Carlos Scerpella Cevallos. Nótese que antes de iniciar su presentación el expositor expreso a la audiencia “Imagino que ustedes quieren conocer lo que se comenta en los pasillos de las corporaciones mineras. Esto es lo que las empresas consideramos: …”31 , dejando entrever que la presentación recogía también las opiniones de otras empresas mineras. De igual manera, en la presentación Yanacocha hace un deslinde y precisa que la empresa está dispuesta a realizar ciertas acciones de prevención de manera voluntaria pero bajo la condición de ser acompañados por el Estado, y otras acciones a ser realizadas, también voluntariamente, pero de manera independiente. Esta distinción la explican en base a la aceptación corporativa de que fue un error pretender reemplazar al Estado en temas de inversión social. Asocian este hecho con los crecientes problemas de relacionamiento con las comunidades y la propia ciudad de Cajamarca, los cuales enfrentan desde el inicio de operaciones. El expositor informo que esa era una de las razones por la que en los últimos meses la empresa había decidido cambiar su formato de gestión social. La información analizada fue obtenida de la presentación "Visión empresarial sobre la situación de conflictividad en el país” realizada por el representante de Minera Yanacocha. Su enfoque nos permitirá conocer la visión de una empresa minera con más de veinte años de operación en el país - y con el mismo número de años enfrentando conflictos sociales cada vez mayores en su contra – la cual, a raíz del serio revés de su millonario proyecto Mina Conga, ha revisado su estrategia de gestión social, identificando errores y oportunidades, decidiendo realizar cambios radicales. Cuadro N° 10 VISION DE MINERA CON MAS DE 20 AÑOS DE OPERACION PREVENCION DE CONFLICTOS – MINERA YANACOCHA, CAJAMARCA Carlos Scerpella Cevallos - Especialista Sénior en Derechos Humanos, Minera Yanacocha I - ACCIONES DE PREVENCION A SER REALIZADAS POR YANACOCHA VOLUNTARIAMENTE PERO SOLO CON LA PARTICIPACION DEL ESTADO ANTECEDENTES / CAUSAS DE CONFLICTO ACCION PLANTEADA PARA LA PREVENCION DE CONFLICTOS ¿ACCION COINCIDE CON POSTULADOS DE RS / RSE? 1 i) Expectativas frustradas: gente centra expectativas de trabajo y contratos a partir de la empresa extractiva. i) Acompañar al Estado en iniciativas de desarrollo socioeconómico, apoyo al emprendimiento y creación de empleo. SI. Involucra: voluntariedad, participación y desarrollo de la comunidad, 31 Exposición Carlos Scerpella Cevallos; Publicación - resumen de ponencias, evento “Buscando salidas a la conflictividad social”, International Alert y DESCO, Lima, 25 Octubre, 2012.
  • 27. 28 2 i) Confusión de hechos con percepciones: Contaminación (polvo, agua) falta de agua. Las distorsiones o problemas pre-existentes generan reclamos. i) Acompañar al Estado en iniciativas de desarrollo socioeconómico y mejora de la calidad de vida de la población. ii) Estricta supervisión del Estado y cumplimiento de ley por la empresa. iii) Información oportuna para aclarar dudas. SI. Involucra: voluntariedad, participación y desarrollo de la comunidad, respeto a la legalidad, rendimiento de cuentas, transparencia. 3 i) Intereses foráneos: Actores ajenos al proceso, que no forman parte de las expectativas de la comunidad (introducen intereses particulares). i) Estado: Desenmascarar, no validar ni respaldar a infiltrados. iii) Estado y empresa: Todo diálogo y negociación debe ser entre partes interesadas con legítimo derecho. SI. - Acción voluntaria; propone comportamiento ético, respeto de intereses de las partes interesadas y respeto de la legalidad. 4 i) Dos visiones de una misma realidad: La noción del tiempo, los plazos de ejecución y sentidos de urgencia difieren entre la concepción y circunstancias de la empresa y de la comunidad (tema cultural). i) Participación del Estado para compatibilizar entendimientos entre las partes interesadas. SI. -Involucra voluntariedad, comportamiento ético, respeto de intereses de las partes interesadas y respeto de la legalidad. 5 i) Falta de confianza. i) Estado: Proyectar clara imagen de autonomía responsable. ii) Participación del Estado para compatibilizar entendimientos entre las partes interesadas y supervisar cumplimiento de compromisos. SI. - Acción voluntaria; involucra transparencia, comportamiento ético, respeto de intereses de partes interesadas y respeto de la legalidad. 6 i) Incumplimiento de compromisos y desgaste en la relación. Constante “comenzar de nuevo”; perdida de la confianza y mortificación en grupos de interés. i) Estado debe cumplir sus compromisos; igual que Estado y empresa en los casos de compromisos mancomunados. ii) Mandatos deben prevalecer por encima del cambio de funcionarios o prioridades. SI. -Involucra, rendimiento de cuentas, comportamiento ético, respeto de intereses de las partes interesadas y respeto de la legalidad 7 i) Cambio de reglas por parte del Estado. i) Estado: Reglas claras y estables. ii) Actores involucrados: Respetar acuerdos y honrar su palabra. SI. -Involucra transparencia, comportamiento ético, respeto de intereses de las partes interesadas y respeto de la legalidad. 8 i) Visión cortoplacista de Grupos de Interés del entorno social de la empresa. i) Estado (Central, Regional, Local): Propiciar cambio de enfoque en la sociedad local y el entendimiento de la necesidad de buscar sostenibilidad vs corto plazo. ii) Empresa: tener en cuenta el “corto placismo” en el diseño de sus intervenciones; colaborar con Estado en cambio de paradigma. SI. Involucra: voluntariedad, participación y desarrollo de la comunidad, comportamiento ético y transparencia. 9 i)Visión de asistencialismo vs desarrollo: Genera dependencia, cobertura insuficiente, problemas de continuidad y propicia descontento y conflictos. i) Estado y empresa: Cambio de visión asistencialista por la de desarrollo sostenible. ii) Pasar del enfoque “reactivo” al “proactivo”. SI. Involucra: voluntariedad, participación y desarrollo de la comunidad, comportamiento ético y transparencia. 10 i) Individualismo vs sinergias y pérdida de valor vs multiplicar valor: Renuencia de empresas por compartir proyectos de inversión con el Estado reduce capacidad para mejorar calidad de vida de la población y reducir malestar social. i) Estado: Facilitar las inversiones público-privadas. ii) Empresas: aplicar fondos de inversión social y opción obra por impuestos a proyectos conjuntos con el Estado a favor del bien común. SI. Involucra: voluntariedad, participación y desarrollo de la comunidad, comportamiento ético y transparencia. Fuente: Publicación - resumen de ponencias, evento “Buscando salidas a la conflictividad social”, International Alert y DESCO, Lima, 25 Octubre, 2012. Cuadro: Elaboración propia.
  • 28. 29 Cuadro N° 11 VISION DE MINERA CON MAS DE 20 AÑOS DE OPERACION PREVENCION DE CONFLICTOS – MINERA YANACOCHA, CAJAMARCA Carlos Scerpella Cevallos - Especialista Sénior en Derechos Humanos, Minera Yanacocha II - ACCIONES DE PREVENCION A SER REALIZADAS POR YANACOCHA VOLUNTARIAMENTE ANTECEDENTES / CAUSAS DE CONFLICTO ACCION PLANTEADA PARA LA PREVENCION DE CONFLICTOS ¿ACCION COINCIDE CON POSTULADOS DE RS / RSE? 1 i) Incumplimiento de compromisos: Perdida de la confianza / credibilidad y mortificación en grupos de interés. i) Cumplimiento de compromisos pendientes: Creación de oficina a cargo de la gestión del cumplimiento de compromisos. SI. -Involucra, voluntariedad, rendimiento de cuentas, comportamiento ético, respeto de intereses de partes interesadas. 2 i) Comportamiento inadecuado de proveedores en el ámbito local. Sus errores y actitudes son asimilados por la población como si fueran de la empresa. i) Generar conciencia en los proveedores y propiciar la aplicación de criterios de relacionamiento con la población. ii) Asegurar transparencia y adecuada planificación en los trabajos para evitar accidentes y percances. SI. -Involucra voluntariedad, transparencia, comportamiento ético, respeto de intereses de las partes interesadas. 3 i) Comportamiento inadecuado del personal de la empresa frente a la población. i) Creación de una Gerencia de RS Interna: inculcar la RS en el personal, colaboradores y contratistas; sopesar la gestión de RS al interior de la propia empresa. SI. -Involucra voluntariedad, transparencia, comportamiento ético, respeto de intereses de las partes interesadas. 4 i) Insuficiente consulta y escucha de la opinión y percepción pública. i) Empresa otorga la importancia debida a la consulta y a la percepción pública. ii) Oficinas de quejas y reclamos. SI. -Involucra voluntariedad, transparencia, comportamiento ético, respeto de intereses de las partes interesadas. 5 i) Confundir gasto con inversión social: No participación en emprendimientos solidarios relacionados con el desarrollo sustentable de la comunidad y el bien común. i) Cambios en la visión del gasto social y su prioridad; necesidad de buscar sostenibilidad. SI. Involucra: voluntariedad, participación y desarrollo de la comunidad. Fuente: Publicación - resumen de ponencias, evento “Buscando salidas a la conflictividad social”, International Alert y DESCO, Lima, 25 Octubre, 2012. Cuadro: Elaboración propia. Visión de una empresa minera que inicia un proyecto – Prevención de conflictos sociales contra la minería: Caso Proyecto Ollachea – Puno, Minera IRL. Minera IRL Limitada se dedica a la extracción y exploración de metales preciosos, operando la mina de oro Corihuarmi y el proyecto de oro Ollachea en Perú, así como el Proyecto de Don Nicolás en Argentina. Es una empresa de la mediana minería con sede en Toronto, que lista sus acciones en las Bolsas de Valores de Toronto, Londres y Lima. En el 2006 IRL compro a la empresa minera internacional Rio Tinto su proyecto de exploración Ollachea, ubicado en Carabaya, Puno, Perú. Rio Tinto nunca pudo comenzar su proyecto porque cometió el error de no considerar que la economía de buena parte de los pobladores de Ollachea se basaba en la explotación minera artesanal. Río Tinto se vio enfrentada con los mineros artesanales de Ollachea, decidiendo retirarse. Cuando Minera IRL llego a la zona cinco años después, el entorno era hostil, no obstante tras una estrategia de relacionamiento con la comunidad (ver acápite 7.2) y un proceso de negociación de quince meses, la empresa logro el respaldo y aprobación social de la comunidad local para la puesta en marcha de su Proyecto Ollachea. El EIA del proyecto fue aprobado por el MEM el 26 de Septiembre del 2013. La compañía Minera Kuri Kullu, de propiedad de IRL, es a su vez propietaria del Proyecto Ollachea; la inversión considerada es de US$ 180 millones.
  • 29. 30 Cabe destacar que la aprobación por parte de la comunidad al Proyecto Ollachea se dio un mes después que violentas protestas anti mineras sacudieran por más de cuarenta días a la Región Puno. En esa ocasión la comunidad aymara logró incluso que el Gobierno emita decretos supremos en el que suspendían concesiones mineras y petitorios en la región. En el cuadro N° 12 resumimos la visión sobre el tema de la prevención de conflictos contra la minería de Diego Benavides Norlander, Gerente General de Minera IRL y de Compañía Minera Kuri Kullu SA, propietarias del Proyecto Minero Ollachea. La información fue obtenida de entrevista personal publicada en Revista Correo Semanal (Abril 26, 2012). Cuadro N° 12 VISION DE MINERA QUE INICIA UN PROYECTO PREVENCION DE CONFLICTOS – PROYECTO MINERO OLLACHEA, CARABAYA - PUNO, MINERA IRL Diego Benavides N, Gerente General de Minera IRL y Compañía Minera Kuri Kullu, propietarias del Proyecto Ollachea ANTECEDENTES / CAUSAS DE CONFLICTO ACCION PLANTEADA PARA LA PREVENCION DE CONFLICTOS ¿ACCION COINCIDE CON POSTULADOS DE RS / RSE? 1 i) Comunidad desunida: -Mal escenario para iniciar conversaciones para un posible proyecto minero. -Negociar antes de tiempo perjudica el proceso. i) Propiciar la unificación de la comunidad y que se registre en Registros Públicos; trabajo de integración en función de su desarrollo y mejor calidad de vida. ii) Empresa colaboró con apoyo en temas urgentes de bien común. SI. Involucra: voluntariedad, participación y desarrollo de la comunidad, respeto de intereses de las partes interesadas. 2 i) Frustración de expectativas sobre mejores ingresos relacionados con la mina: Gente centra expectativas de trabajo y contratos a partir de la empresa extractiva. i) Empresa propone a comuneros que sean socios: 5% del accionariado de la minera Kuri Kullu (Pry. Ollachea). Para que la empresa no se retire de la zona y poder continuar la relación, la comunidad tenía que aceptar esta propuesta SI. Involucra: voluntariedad, participación y desarrollo de la comunidad, respeto de intereses de las partes interesadas. 3 i)Desconfianza i) Formar grupo mayoritario de jóvenes con liderazgo y capacitarlos en temas relacionados con el EIA; hacerlos participar en el proceso. Ellos informan en sus hogares. ii) Empresa: Respetuosa, transparente, sincera y cumplidora de sus compromisos. SI. Involucra: voluntariedad, participación y desarrollo de la comunidad, respeto de intereses de las partes interesadas y transparencia Conclusiones - ¿La Responsabilidad Social puede prevenir conflictos sociales contra la minería en el Perú? El análisis de casos realizado en este acápite nos llevó a las siguientes conclusiones: i) Todas y cada una de las acciones para la prevención de conflictos sociales contra la minería planteadas por las entidades estatales y empresas cuyas posiciones fueron analizadas, coinciden con los postulados de la RS. ii) Lo anterior nos permite inferir que la RS sí constituye un mecanismo capaz de prevenir conflictos sociales contra la minería en el Perú. Esto, siempre y cuando, la RS esté integrada en toda la organización y se lleve a la práctica, tanto a nivel interno como externo de la entidad, y dentro de un contexto de búsqueda de sostenibilidad. iii) El Estado tiene un compromiso y rol muy importantes respecto a la RS: la promoción de la mejora de la calidad de vida de la población, y la generación de condiciones para propiciar el comportamiento responsable de las empresas privadas. iv) La RSC es un acto voluntario que trasciende las obligaciones legales que tiene una empresa en la defensa de la dignidad de las personas, es por ello que el Estado debe promover políticas que incentiven a las empresas a adoptar acciones de RSC que en modo alguno supongan una obligación normativa.
  • 30. 31 v) En contextos que involucran zonas geográficamente aisladas, con agriculturas de subsistencia, pobre desarrollo humano, baja densidad poblacional, y poca o nula presencia del Estado, es suficiente que la inversión social de la empresa sea equivalente a la requerida para cubrir los déficits básicos del Estado. En estos casos la negociación sobre la viabilidad social de un proyecto minero puede terminar en un tiempo relativamente corto y los conflictos serán de baja intensidad y corta duración. vi) En oposición, en contextos con una mayor presencia del Estado y poblaciones numerosas con mejores niveles de vida y de ciudadanía, la asimetría política y económica harán que el proceso de negociación sobre la viabilidad social de un proyecto minero requiera de más tiempo y mayor inversión social de la empresa. vii) Normalmente la aceptación de una actividad extractiva por una comunidad o población no es inmediata. El proceso se complica cuando se percibe algún tipo de amenaza como consecuencia de dicha actividad (caso de la afectación de la actividad agrícola o económica tradicional en la zona o la de un recurso escaso como el agua). En consecuencia, la inversión social no puede ser el único elemento a aplicar cuando se busca obtener una aprobación social sostenible, primero debe quedar eliminada la percepción de amenaza existente. 6.2 Responsabilidad social corporativa y las empresas mineras en el Perú 6.2.1 Gestión social de las mineras en Perú: ¿Filantropía o Responsabilidad Social Corporativa? En su ya referido libro “¿Minería sin fronteras? Conflicto y desarrollo en regiones mineras del Perú” (Lima, 2011), el investigador Javier Arellano señala: “En este estudio, utilizo el término RSC para referirme a la filantropía corporativa por la que las compañías mineras dedican parte de sus recursos a promover el desarrollo local. Las empresas pueden hacer esto directamente o través de asociaciones o fundaciones patrocinadas por ellas.” Luego de trabajar varios años con diversas empresas mineras en el Perú en temas de gestión social y desarrollo rural, hemos tenido la oportunidad de conocer - desde adentro - cómo se decide y se gestiona en estas empresas cuando se trata del tema social. La experiencia vivida nos lleva a coincidir con el citado autor sobre la inadecuada aplicación que hacen las mineras del termino RSC, término que es asociado a una gestión acorde con el concepto de Filantropía Corporativa (también denominada inversión social). Como vimos en los acápites 5.3.5 y 5.3.6, la Filantropía está caracterizada por donaciones personales y porque generalmente la persona que realiza la donación no tiene ningún plan previo establecido ni realiza una evaluación de la efectividad y eficiencia de su acción filantrópica. Cuando la Filantropía la asume una empresa, y la orienta hacia la obtención de resultados estratégicos para su negocio principal, gestionándola en base a un esquema lógico o modelo de gestión, entonces esta es considerada Inversión Social, Filantropía Corporativa o Filantropía Corporativa Estratégica (FCE). Generalmente sus objetivos están relacionados con temas de relaciones públicas, moral, aprobación o “licencia” social para operar, o hacer más negocios. Como ya se señaló, a diferencia de la FCE, la cual solo toma en cuenta aquellos stakeholders al exterior de la empresa, la RSC considera tanto el ámbito interno como el externo de la compañía. Y esto tiene sentido si consideramos que en primera instancia la RSC tiene que ser asimilada por la propia empresa a nivel de su estrategia de negocios y forma de actuar, e implantarse como un sistema de gestión transversal a toda la organización; cumplido este paso se estará en capacidad de interactuar - integralmente como organización – respecto al entorno de la empresa. La FCE puede ser parte de la forma de actuar de una empresa socialmente responsable, así como constituir el primer paso hacia su transformación y la de la sociedad a su alrededor, sin embargo la RSC le permitirá ir más allá; esto es, hará posible que la empresa actúe de manera proactiva y no reactiva, sin generar relaciones desiguales ni paternalistas, y sin propiciar dependencias. Recordemos, la RSC es ser y no parecer y, a diferencia de la Filantropía que crea dependencia, la RSC crea compromiso y sostenibilidad.
  • 31. 32 6.2.2 ¿Es la Filantropía Corporativa Estratégica un buen modelo para la gestión social de las mineras en Perú? ¿Es la FCE un buen modelo para la gestión social de las empresas mineras en el Perú? Considerando que la gestión social de las empresas mineras en el país está mayormente asociada al esquema filantrópico (al cual se le asigna erróneamente la denominación de “RS” o “RSC”) y que los hechos indican que estas empresas vienen enfrentando un escenario de crecientes conflictos sociales contra sus operaciones y proyectos mineros, la respuesta es no. Si la FCE (también denominada inversión social) aparenta no ser un buen modelo para la gestión social de las empresas mineras en el Perú y por otro lado, representantes de entidades relevantes del Estado Central, Subregional y del sector empresarial minero, plantean acciones para prevenir conflictos sociales contra la minería que coinciden con el concepto y principios de la RS y la RSC (ver acápite 6.1), entonces es razonable pensar que sería conveniente para las empresas mineras la adopción de la RSC de manera plena en sus negocios, en reemplazo del actual enfoque filantrópico. En todo caso, ante una decisión de cambio es importante que la empresa minera se asegure, no solo de implantar la RSC como un sistema de gestión transversal a toda la organización, sino también de mantener vigente la integración de su filosofía y principios en la estrategia corporativa. La alta dirección deberá asumir un activo liderazgo de modo de estar en capacidad de crear compromiso y sostenibilidad en sus relaciones con sus stakeholders, tanto al interior como al exterior de la empresa. Se debe contar, asimismo, con los stakeholders internos como aliados para enfrentar – como organización íntegra, comprometida y articulada - el desafío de construir y mantener un adecuado y sostenible relacionamiento con los stakeholders externos. La visión del Estado Peruano sobre los conflictos sociales relacionados con proyectos mineros y la necesidad de propiciar desarrollo sostenible, queda resumida a través de declaraciones del Alto Comisionado de la “Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad” - (ONDS) - de la Presidencia del Consejo de Ministros, quien señala: “En el sector empresarial hay un tremendo esfuerzo por entender las particularidades que significa el invertir en el Perú. Hoy en día los pueblos ya no quieren regalos ni dádivas de las empresas.32 ” Existen esfuerzos del Estado orientados a facilitar la puesta en marcha de proyectos mineros en un clima de gobernabilidad y paz social, sin embargo esto es un proceso y tomara su tiempo. El modelo metodológico de relacionamiento con la comunidad que se propone busca contribuir con aquellas empresas mineras que requieren continuar con sus proyectos y necesitan iniciar el proceso para construir la correspondiente aceptación social sobre bases sostenibles. 6.2.3 La Responsabilidad Social Corporativa es independiente de contribuciones mineras por ley a favor de las comunidades Como hemos visto, la RSC tiene un carácter voluntario, en consecuencia su aplicación va más allá del cumplimiento de leyes y normas. En el Perú, la ley exige a las empresas mineras diversas contribuciones a favor de las comunidades asentadas en las zonas de influencia (caso del “Canon Minero”, el desaparecido “Programa Minero de Solidaridad con el Pueblo” reemplazado por el nuevo gravamen “Impuesto Especial a la Minería”- Ley Nº 29789 y el incremento de las “Regalías Mineras”- Ley N° 29788), las cuales, al tener un carácter obligatorio por ley, no corresponden al ámbito de la RSC. En consecuencia, aquellas empresas mineras que adopten la RSC deben tener presente que los referidos recursos no deben ser considerados en sus presupuestos como inversión en RSC; las empresas deben asignar recursos específicos de manera de impulsar sus nuevas estrategias, las cuales, como se ha venido señalando, deben abarcar tanto el ámbito externo como el interno de las empresas. 32 Diario Gestión, Setiembre 9, 2013, Lima, Perú.
  • 32. 33 Las contribuciones a favor de las comunidades que las empresas mineras hacen por ley al Estado – recursos que son manejados directamente por este – no necesariamente serán utilizadas de manera eficiente y oportuna para cumplir sus fines en las zonas de influencia de las empresas mineras contribuyentes. En consecuencia, las empresas deben buscar la realización de acuerdos y alianzas estratégicas con el Estado, ahí donde coinciden sus mandatos y objetivos, para complementar recursos y capacidades a favor de la población local, el desarrollo sostenible de la zona de operación de la minera, así como de la gobernabilidad y la paz social de la localidad. 6.3 ¿Y ahora qué?: se eliminó el “Programa Minero de Solidaridad con el Pueblo” A partir de Septiembre 2012, el nuevo gravamen “Impuesto Especial a la Minería” (Ley Nº 29789) y el incremento de las “Regalías Mineras”- Ley N° 29788 (también conocidas como “nuevas regalías mineras” o impuesto a la “sobreganancia minera”), eliminaron el “Programa Minero de Solidaridad con el Pueblo” (también denominado “aporte voluntario minero” u “óbolo minero”). De esta manera, el Gobierno indicó que el Estado se haría cargo de la distribución de los recursos que se generen bajo el nuevo sistema impositivo, aplicando un criterio más amplio de distribución para poder incluir a poblaciones que, a diferencia de aquellas que están en zonas mineras, no reciben recursos derivados del Canon Minero. Los recursos del Canon Minero se generan a partir del 50% del impuesto a la renta pagado al Estado Central por las empresas mineras. Por ley, este Canon se transfiere a los municipios y a las regiones para ser invertido en obras de infraestructura física y en otros proyectos de desarrollo, innovación y seguridad ciudadana. No siendo el Canon la única transferencia descentralizada, es la más importante entrega de recursos que, junto a la inversión privada, han alimentado en la última década el desarrollo regional. El “Programa Minero de Solidaridad con el Pueblo” era un fondo generado por recursos provistos por las empresas mineras en beneficio de la población de sus zonas de influencia. Este fondo era destinado a proyectos de desarrollo social, los cuales eran decididos por un comité conformado por autoridades locales, regionales, ONGs y la propia empresa minera. Entre el 2007 y el 2011 se llegaron a conformar 81 fondos (entre locales y regionales), los cuales destinaron cerca de S/.2, 285 millones (alrededor de US$ 800 millones) en aproximadamente 2,559 proyectos. Aunque hay quienes piensan que la aplicación de este mecanismo no ha tenido los resultados que se esperaban en términos de mejora de la calidad de vida de la población, sostenibilidad y prevención de conflictos, otros opinan que sí generaba espacios de diálogo y encuentro entre las comunidades, las autoridades y las empresas mineras para decidir en qué gastar el dinero del fondo. Hoy, este canal de comunicación ya no existe. Con la desaparición del “aporte voluntario” y sus comités, al margen de la pérdida de un canal de relacionamiento y comunicación entre comunidades, autoridades y empresa minera, se plantean interrogantes como las siguientes: ¿El proceso de transición entre el corte de la aplicación de los recursos del “aporte voluntario” y la llegada de los nuevos programas sociales prometidos por el Gobierno generará un vacío que propicie más reclamos sociales en las zonas mineras?, ¿Qué reacciones se pudieran producir en las poblaciones que estaban siendo beneficiadas por el eliminado “Programa Minero de Solidaridad con el Pueblo”, si es que nunca llegan a sus comunidades los nuevos programas sociales o lo hacen de una forma no significativa o selectiva?, ¿Deberán las empresas mineras incrementar los fondos destinados a inversión social para evitar enfrentamientos con pobladores de sus zonas de influencia como consecuencia de la falta del “aporte voluntario”? La conformación de este nuevo escenario hace pertinente que las empresas mineras revisen y adecuen sus estrategias de relacionamiento con las comunidades y el Estado, tanto para sus operaciones mineras en actividad como para el caso de nuevos proyectos. En este último caso, el Esquema Metodológico que se propone en este trabajo constituye una herramienta para contribuir al proceso de construcción de un positivo relacionamiento con la comunidad y lograr su aceptación social, así como para articular esfuerzos y fondos con el Estado y otros actores sociales en intervenciones mancomunadas a favor de la población y el desarrollo sostenible local.
  • 33. 34 6.4 Oportunidad para mejorar la gestión en RSC: La población no percibe beneficios de la minería La empresa consultora Macroconsult SA, en un estudio que elaboro a mediados del 2012 para la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía (SNMPE)33 , señala: “El principal impacto generado por la actividad minera en el nivel de vida de las personas es el aumento en el ingreso de las familias asentadas en las localidades donde se desarrolla dicha actividad. Este aumento, además, se produce junto con la dinamización de los mercados laborales locales sin un efecto negativo sobre la actividad agrícola. De acuerdo a los resultados analizados, no hay una pérdida en los ingresos agrícolas en las localidades mineras. Se observa también una reducción de los niveles de pobreza y pobreza extrema (dependiendo del modelo analizado) asociado a la actividad minera y mayores índices de desarrollo humano. Estos resultados son claramente mayores en el caso de la gran y mediana minería.” No obstante lo señalado por el estudio, la percepción de los pobladores no se condice con los positivos impactos y mejoras en la calidad de vida de la población que son consecuencia de la actividad minera formal. Al respecto, el mismo trabajo de Macroconsult indica: “A pesar de los logros objetivos en términos de ingreso y otros casos puntuales en educación, salud e infraestructura social, la percepción de bienestar de la población parece no reaccionar. Así, cuando se le pregunta a la población sobre su sensación de pobreza y sobre si vive adecuadamente, las respuestas no difieren entre los que viven en zonas mineras y los que no tienen esta actividad. Este resultado posiblemente este influido por la manera en la que se distribuyen los impactos. De acuerdo a los ejercicios realizados, se evidencia que los impactos tienden a concentrarse mayoritariamente en las zonas urbanas, entre la población de mayores recursos y aquella más educada. Es decir, aquellos individuos que tienen mayores posibilidades de aprovechar los beneficios de la minería en términos de la dinamización de las economías locales. Posiblemente la regresividad de los impactos esté influyendo la manera en que estos se perciben, lo que abre una ventana de oportunidad para mejorar la gestión en la responsabilidad social empresarial del sector.” Macroconsult concluye en su estudio que las empresas mineras, a pesar de los esfuerzos realizados, tienen el desafío de mejorar su gestión social. En consecuencia, esta es otra razón que nos lleva a insistir con lo indicado en el acápite anterior: las empresas mineras deben revisar y adecuar sus estrategias de relacionamiento con las comunidades y el Estado, tanto para sus operaciones mineras en actividad como para el caso de nuevos proyectos. 6.5 Responsabilidad social estatal y minería en el Perú La misión del Ministerio de Energía y Minas del Perú (MEM) es “Promover el desarrollo sostenible de las actividades energéticas y mineras, impulsando la inversión privada en un marco global competitivo, preservando el medio ambiente y facilitando las relaciones armoniosas del sector”34 . Queda entonces claramente establecido que el MEM, mediante una gestión social responsable, debe cumplir con su mandato de promover la inversión minera, pero a la vez debe proteger los derechos de las comunidades asentadas en las áreas de influencia de todo proyecto minero. Su rol incluye, asimismo, la prevención y solución de conflictos, por lo que el éxito de la gestión social y ambiental de una empresa minera no reemplaza ni exime al Estado de su responsabilidad en estos dos ámbitos. En el “Plan Estratégico 2007-2011” de la Oficina General de Gestión Social (OGGS)35 , entidad del MEM que reporta directamente al Ministro de Energía y Minas, se señala: “Corresponde a la OGGS definir los lineamientos para el proceder socialmente responsable del MEM y servir, de manera general, de orientadora para el comportamiento con responsabilidad social de los actores en el sector minero-energético, siempre destacando que la meta última es el desarrollo sostenible local y la participación ciudadana genuina, como propulsores de relaciones colaborativas y de confianza”. 33 “Junio 2012: Impacto Económico de la Minería en Perú”; Estudio de MACROCONSULT para la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía (SNMPE), Junio, 2012. 34 http://www.minem.gob.pe/descripcion.php?idSector=10&idTitular=270&idMenu=sub266&idCateg=224 35 http://www.minem.gob.pe/minem/archivos/PPT1GS110707%20-%20VF%20[Modo%20de%20compatibilidad].pdf
  • 34. 35 Bautista y Ménard, autores del “Manual de Gestión Social - PERCAN” del MEM (Lima, 2011), advierten que cualquier iniciativa de esta institución estatal para promover la práctica de la RSC por parte de las empresas mineras, debe tener presente que existen aspectos importantes que requieren ser resueltos y que son responsabilidad del Estado, como son:  Disminuir la inequidad y exclusión en especial en las zonas mineras.  Contribuir a la definición de un ordenamiento territorial.  Contribuir al fortalecimiento de condiciones que faciliten el acceso o disposición de recursos económicos provenientes de la minería como el Canon Minero.  Fortalecer la presencia del sector y contribuir al desarrollo de capacidades de los funcionarios regionales.  Desarrollar esfuerzos para relacionarse con la población, demostrando preocupación por el desarrollo local.  Promover la educación de la población en el ejercicio de sus deberes y derechos.  Promover el respeto por las culturas y prácticas locales.  Promover la educación en el manejo de temas ambientales y los alcances de la actividad minera.  Definir reglas claras sobre el acceso y uso de recursos como tierra y agua. Bautista y Ménard también señalan que dadas las condiciones de desigualdad que existen entre las poblaciones locales, sus autoridades y las empresas mineras, es pertinente que el Estado asuma como buena práctica de responsabilidad social “ un compromiso con el desarrollo humano y formación de capital social creando un entorno en el cual las relaciones que se establezcan entre empresas, poblaciones y el Estado se den en condiciones de equidad y puedan ser beneficiosas para todos los involucrados.” VII - ANALISIS DE CASOS RELEVANTES DE PROYECTOS MINEROS CON EXITOSO RELACIONAMIENTO CON SU GRUPO DE INTERES “COMUNIDAD” 7.1 Caso: Proyecto Quellaveco, Moquegua, Perú - Minera Anglo American 7.1.1 Evolución y entorno social del Proyecto Quellaveco El yacimiento de cobre Quellaveco se ubica en la cuenca del Río Asana, Distrito Torata, Provincia de Mariscal Nieto, Departamento de Moquegua, Perú, a una altitud entre los 3,500 a 4,000 m.s.n.m. Los propietarios son la empresa británica Anglo American (81.9%) y la japonesa Mitsubishi Corporation (18,1%). El proyecto considera la explotación de cobre y el procesamiento de ese producto para convertirlo en concentrado y exportarlo. El monto de inversión para poner operativa la mina ha sido estimado en US$ 3,300 millones. El Estado peruano entregó la concesión como parte de un proceso de privatización a la empresa Minera de Mantos Blancos SA, subsidiaria de la empresa Anglo American en el año 1992, hace más de veinte años. Mediante Resolución Directoral Nº 266-2000-EM/DGAA del 18 de Diciembre del 2000, se aprobó el Estudio de Impacto Ambiental (EIA) del proyecto minero Quellaveco. Más adelante, mediante Resolución Directoral Nº 319-2010-MEM/AAM del 23 de Abril del 2010, se aprobó la primera modificación del EIA. Finalmente, el 5 de Octubre del 2010 se aprobó la segunda modificación del EIA, mediante Resolución Directoral Nº 140-2010-MEM/AAM. No obstante la aprobación de su EIA, el proyecto no pudo empezar su construcción por no contar con otros permisos críticos relacionados al no haber logrado, a los ojos de las autoridades, la aceptación social requerida. Luego de la larga espera que ha tenido el proyecto, y los varios años que ha venido enfrentando problemas sociales que se fueron agravando por la presión de grupos opositores que señalaban su inviabilidad, a mediados del 2012, luego de la conformación de una mesa de diálogo que duro dieciocho meses, finalmente obtuvo un acuerdo que ha sido interpretado como su aceptación social.
  • 35. 36 7.1.2 Análisis del caso Proyecto Quellaveco El análisis realizado en este caso de estudio se focalizó en tres temas: i) lo que la empresa venía haciendo en términos de comunicación / sensibilización e inversión social, esfuerzo que las circunstancias señalaban era insuficiente, ii) lo que la comunidad y otros stakeholders externos le propusieron a la empresa en la mesa de diálogo y que resulto para la compañía razonable aceptar, y iii) por qué la mesa de dialogo constituyó un instrumento adecuado para llegar a un acuerdo final, en consenso, empresa minera, comunidad, autoridades y otros stakeholders externos que estuvieron involucrados. El ámbito de influencia del Proyecto Quellaveco en términos de impacto social es amplio, debido a que incluye los seis distritos de la Provincia Mariscal Nieto (San Cristóbal, Carumas, Moquegua, Cuchumbayo, Samegua, Torata), la Comunidad de Tumilica – Pocata – Coscore – Tala, así como el distrito de Ilo, en la Provincia de Ilo, Región Moquegua. De igual manera, considera los seis distritos de la Provincia de Islay - Valle de Tambo – Región Arequipa. Las ciudades de Ilo y Moquegua, de relativa alta densidad poblacional, están también incluidas en este ámbito. Gestión social de la empresa minera antes de la mesa de diálogo A continuación, un brevísimo resumen de lo que venía haciendo la empresa en los últimos años, en términos de gestión social y de comunicación de las características del proyecto, sus impactos, las medidas de mitigación y los beneficios. En una presentación denominada “Quellaveco: una oportunidad de desarrollo para la Región Moquegua”36 , la empresa informa sobre la gestión social realizada bajo el título “Lo que hicimos hasta el 2010”. En esa presentación desagrega en cinco ámbitos el aporte realizado a la comunidad: i) desarrollo educativo cultural, ii) promoción de la salud integral, iii) empoderamiento comunal, iv) desarrollo económico productivo y empresarial, y v) entrenamiento temprano. En el cuadro N° 13 se reseña el detalle de lo que la empresa expresa sobre lo que vino realizando hasta el 2010. Cuadro N° 13 ANGLO AMERICAN QUELLAVECO: “LO QUE HICIMOS HASTA EL 2010” (*) (GESTION SOCIAL) Presentación: “Quellaveco: una oportunidad de desarrollo para la Región Moquegua", 2011 1. Desarrollo educativo cultural 1.1 - Centro de Educación Básica Alternativa: Anexos de Coscore y Calientes. 1.2 - Campaña Escolar: distribución de 7,000 kits de materiales educativos ZID. 1.3 - Proceso del Proyecto Educativo Regional y Proyecto Educativo Local: Beneficia a 18,000 estudiantes. 1.4 - Estudio con Educa-Cáritas para construir un modelo de gestión de la educación rural de la ZID. 2. Promoción de la salud integral 2.1 - Campañas de Salud en Moquegua y Valle de Tambo: Más de 1,000 personas atendidas (2010) 2.2 - Alianzas estratégicas para organizar las campañas: Municipalidades, CLAS, etc. 2.3 - Estudio con UPCH-Cáritas para construir un modelo de gestión de salud preventiva en cada localidad de la ZID. 3. Empoderamiento comunal 3.1 - Programa de liderazgo comunal: En Azpitía (Cañete), 30 participantes. 3.2 - Planes de Desarrollo Concertado con CPM Yacango y CPM Chen Chen (en construcción.) 3.3 - Intercambio de experiencias: Pasantías en La Libertad, Cajamarca y CC Lucanas. 4. Desarrollo económico productivo y empresarial 4.1 - 9 parcelas productivas en el Valle de Moquegua, Samegua, Charsagüa y anexos de Coscore y Pocata 4.2 - 4 Talleres en tejido artesanal, en Samegua, Chen-Chen, Aruntaya y Titire, benefició a 154 mujeres. 4.3 - Implementación del comedor de Huachunta, la piscigranja, galpones de cuyes. 4.4 - 154 participantes en programas de Desarrollo Empresarial (Ilo y Moquegua). 5. Capacitación 5.1 - En convenio con SENCICO se busca capacitar a 400 participantes en 6 especialidades: Albañilería, Topografía Básica, Lectura de Planos, Instalaciones Sanitarias, Instalaciones Eléctricas. 5.2 - Entrenamiento en Hotelería y manipulación de alimentos (APC Corporación y ARAMARK). Fuente: Presentación Proyecto Quellaveco 2011, elaboración A. Mogrovejo, 03.Ago.2011. Cuadro: Elaboración propia. En el 2011 la empresa minera pone en operación la Asociación Quellaveco, para que constituya patrimonio fideicometido con la finalidad de financiar proyectos de desarrollo sostenible, destinados a contribuir con la mejora de la calidad de vida 36 Presentación Proyecto Quellaveco 2011, A. Mogrovejo, 03.Ago.2011.
  • 36. 37 de los pobladores de la región Moquegua y Tambo (Provincia de Islay, Región Arequipa). El ámbito considerado corresponde al área de influencia definida en el Estudio de Impacto Ambiental (EIA) del Proyecto Quellaveco. Este fondo concursable, señala como objetivo el financiamiento de proyectos de desarrollo sostenible y considera operar a través de la administración de un banco. Entre el 2011 y el 2012 el Fondo ha realizado aportes por más de dos millones de dólares americanos. Los detalles de estos aportes y los proyectos considerados pueden verse en el cuadro N° 14. Cuadro N° 14 CREACION DEL FONDO QUELLAVECO - LO REALIZADO EN EL 2011 y 2012 (GESTION SOCIAL) 1 – PROYECTOS GANADORES CONCURSO N°1, 2011 Monto total fondo: US$ 1.5 millones 1.1 - Optimización del recurso hídrico y desarrollo de la cadena productiva vitivinícola en Omate y Quinistaquillas 1.2 - Producción y comercialización de la fibra de alpaca y tejido artesanal en zona alpaquera - Moquegua 1.2 - Prevención del cáncer de cuello uterino y de mama en las Provincias de Sánchez Cerro y Mariscal Nieto 1.4 - Mejoramiento de la salud y nutrición de familias en comunidades rurales de Mariscal Nieto, Moquegua 1.5 -Desarrollo y optimización de la cadena productiva del cultivo orgánico olivo en el Valle de Ilo 2 – PROYECTOS GANADORES CONCURSO N°2, 2012 Monto total fondo: US$ 0.71 millones 2.1 Desarrollo de capacidades para incrementar la oferta exportable de palta Hass de pequeños agricultores en reconversión de Samegua y Moquegua 2.2 - Desarrollo de la cadena de valor del orégano orgánico en la Provincia Mariscal Nieto TOTAL APORTE FONDO: US$ 2.21 millones Fuente: Anglo American Quellaveco 2013. Cuadro: Elaboración propia. En lo referente al ámbito de las comunicaciones, la empresa ha venido realizando charlas y talleres informativos a nivel de la comunidad, campañas de publicidad a favor del proyecto minero, y recientemente un programa de visitas guiadas al campamento minero para explicaciones en la misma zona donde se proyecta la construcción de la mina. De igual manera, se han realizado campañas médicas, así como de incentivación al deporte, auspicios de cursos y programas de capacitación y desarrollo empresarial, entre otros. Sin embargo, y a pesar de todo lo realizado, los resultados de la gestión social de la empresa indicaban que ésta era insuficiente para efectos de lograr la buscada aceptación social (“licencia social”) del proyecto. A inicios del 2010 entra en escena un mecanismo que más adelante demostró ser el complemento ideal para la gestión social de la empresa; este mecanismo es la Mesa de Diálogo. Esta Mesa, fue promovida por el Presidente de la Región Moquegua, Martin Vizcarra, al asumir su mandato en Enero del 2010. La Mesa de Diálogo fue formalizada por la Presidencia del Consejo de Ministros en Marzo del 2011 (Resolución Ministerial Nº 66-2012-PCM), de manera que el grupo de trabajo pudiera contar con el respaldo legal para continuar con su labor, pero enmarcada en la política nacional de diálogo entre autoridades y población para la solución de conflictos. Mesa de Diálogo: lo que los stakeholders externos propusieron y la empresa minera aceptó La Mesa de Diálogo promovida por el Gobierno Regional de Moquegua, se conformó con la finalidad de analizar la problemática minera en la Región, y en este caso la del Proyecto Quellaveco. Este nuevo espacio de dialogo fue liderado por el Presidente Regional cumpliendo el difícil rol de promotor de la Mesa de Diálogo y facilitador. Los objetivos de esta Mesa de Diálogo fueron generar consensos entre la sociedad civil, la empresa minera y el Estado, vigilar el cumplimiento de los compromisos acordados, y proponer las iniciativas de inversión social como parte de la responsabilidad social (RS) de la empresa minera. La premisa planteada por el Presidente Regional fue no hacer uso del agua reservada para la población y la agricultura. Tomó alrededor de cuatro meses definir y completar las entidades participantes de esta Mesa de Diálogo, las cuales llegaron a ser treinta. Durante ese mismo lapso se definió el Reglamento de la Mesa, lo que incluía los temas a tratar.
  • 37. 38 Estos temas fueron Medio Ambiente, Recurso Hídrico y Responsabilidad Social. Entre los participantes figuraban representantes de organizaciones sociales de Moquegua, frentes de defensa, Junta de Regantes (representan a los agricultores), comunidades cercanas al proyecto, tres municipalidades provinciales de la Región y el Colegio de Ingenieros. Participaron, asimismo, la Presidencia del Consejo de Ministros, los Ministerios del Ambiente, Agricultura y Riego, Energía y Minas, y la Autoridad Nacional del Agua (ANA), entre otras entidades. La empresa minera estuvo representada en el Pleno por el gerente del Proyecto Quellaveco. La Junta de Regantes y el Frente de Defensa de los Intereses de Moquegua, ambas entidades con posiciones radicalmente en contra del proyecto, decidieron en un principio retirarse y no participar. Se aprobó un reglamento para la Mesa de Diálogo, así como una Secretaría Técnica y se conformaron tres Comisiones - de recursos hídricos, de medioambiente y de responsabilidad social - y Subcomisiones Técnicas de Trabajo para el estudio y recomendación sobre temas específicos en discusión. Las discusiones de medio ambiente y recursos hídricos se enmarcaron dentro de los instrumentos institucionales y legales respectivos. La discusión de recursos hídricos se mantuvo dentro de los documentos presentados por la empresa para requerir sus permisos de agua. La discusión de medio ambiente se mantuvo dentro de lo presentado y aprobado en el EIA del proyecto y sus subsecuentes modificatorias. En las discusiones afloraron los temores de la sociedad civil y de las autoridades sobre el proyecto, ante lo cual la empresa minera busco soluciones técnicas – viables económicamente – que pudieran eliminar las razones de temor. Esto llevó a que la compañía realizará algunas modificaciones en base a recomendaciones acordadas en la Mesa de Diálogo, las que luego fueron incorporadas en su EIA como modificatoria y los subsecuentes permisos sectoriales. En Agosto del 2012, luego de dieciocho meses de intenso y responsable trabajo, finalizó la negociación llegándose a los acuerdos – por consenso, según lo dispuesto en el reglamento - para los temas tratados en cada una de las tres Comisiones. En los cuadros N° 15, 16 y 17 se detallan, por separado según cada comisión, los acuerdos logrados. Estos acuerdos comprometen a las diferentes partes, no únicamente a la empresa, esto es, sociedad civil, autoridades (regionales, nacionales) y empresa. Cuadro N° 15 PROPUESTAS DE STAKEHOLDERS ACEPTADAS POR EL PROYECTO MINERO QUELLAVECO PARTE I – COMISION DE RECURSOS HIDRICOS MESA DE DIALOGO PARA ANALIZAR LA PROBLEMÁTICA MINERA DEL DEPARTAMENTO DE MOQUEGUA (*) 1 El 82% (18 millones de metros cúbicos) de agua utilizada por la empresa AAQ para la operación será extraída del río Titire, la cual se encuentra en la cuenca del río Tambo y no está destinada para Moquegua, además de tener un alto contenido de boro y sales. 2 El restante 18% (4 millones de metros cúbicos) será utilizado de los excedentes del río Vizcachas, mediante la represa multianual de 60 millones de metros cúbicos. 3 Se asegura la intangibilidad de las reservas de agua para la segunda etapa del Proyecto Especial Regional Pasto Grande. AAQ entregara a pie de la nueva presa los 6.8 millones de metros cúbicos requeridos. 4 AAQ solo utilizará los excedentes de agua dulce que a la fecha se pierden en el mar. 5 AAQ asume los riesgos en el caso se presenten años secos consecutivos, debiendo cumplir los compromisos asumidos para la distribución del recurso hídrico. Esto incluye las compensaciones al Tambo (4.74millones de metros cúbicos anuales de caudal ecológico) y 6.8 millones de metros cúbicos destinados para el Proyecto Especial Regional Pasto Grande). 6 Durante la construcción (4 años) el agua del rio Asana a utilizar será de los excedentes al 75% de persistencia que se presenten sólo durante la época húmeda (entre los meses de Enero a Abril). AAQ cuenta con un Plan de Contingencia para abastecerse en caso extremo con agua de mar si se presenten años secos. 7 AAQ construirá un presa de compensación de 2.5 millones de metros cúbicos en el río Asana solo para uso de la comunidad durante la construcción del proyecto. Fuente: Ver http://es.scribd.com/doc/118874878/INFORME-FINAL-MESA-DE-DIALOGO-QUELLAVECO. Informe final del grupo de trabajo denominado “Mesa de diálogo para analizar la problemática minera del Departamento de Moquegua”, 2012. Cuadro: Elaboración propia. Nota: (*) Formalizada mediante Resolución Ministerial Nº 66-2012-PCM ( otorga respaldo legal para que el grupo de trabajo continúe labor iniciada por convocatoria de la Presidencia de la Región Moquegua, Marzo, 2011)
  • 38. 39 Cuadro N° 16 PROPUESTAS DE STAKEHOLDERS ACEPTADAS POR EL PROYECTO MINERO QUELLAVECO PARTE II : COMISION DE MEDIO AMBIENTE MESA DE DIALOGO PARA ANALIZAR LA PROBLEMÁTICA MINERA DEL DEPARTAMENTO DE MOQUEGUA (*) 1 Creación del Comité de Monitoreo Participativo y el Comité de Vigilancia. Serán conformados por los actores de la sociedad civil, representantes del Gobierno Local y Regional. 2 La “Línea de base ambiental del Proyecto Minero Quellaveco” debe ser validada como parte de una de las primeras acciones del Comité de Monitoreo Participativo. 3 AAQ se compromete a realizar un monitoreo del agua superficial y subterránea desde el rio Ilo hasta el rio Asana, en forma conjunta con los representantes de Autoridad Local del Agua (ALA) y miembros de la Mesa de Diálogo, como parte del Monitoreo Participativo propuesto. 4 AAQ entregará información actualizada de los recursos hídricos del ámbito de influencia del Proyecto (caudales de micro cuencas, lagunas, bofedales, manantiales, cabeceras de cuencas y otros) considerando que este rubro es fuente de conflictos socio ambientales constantes en la Región. 5 Transporte de concentrados: AAQ presentará un “Estudio de Análisis de Riesgo de Accidentes” en los tramos de Chen Chen, SanAntonio y el Valle de Moquegua, considerando el flujo Interoceánico, la Binacional y el Proyecto Petroquímico para minimizar los accidentes de tránsito. 6 Control de material particulado, vibraciones y ruido en las operaciones: Se plantea a AAQ, a la Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones y a la Municipalidad Provincial de Mariscal Nieto, para la construcción de una variante de la carretera de trasporte del concentrado entre el Lote T de la irrigación de San Antonio del P.E.R.P.G. y la parte baja de C.P. San Antonio (zona declarada residencial de densidad media). 7 AAQ realizará un estudio microbiológico y biológico en el rio Millune, afluente del rio Asana y el tratamiento del agua para mejorar su calidad (presencia de elementos como el aluminio por encima de los límites permisibles; PH es ácido). 8 AAQ entregará el perfil del subsuelo a lo largo del rio Asana (yacimiento a ser explotado esta debajo de su cuenca). El MEM contratará especialista para asesorar a la Comisión en el análisis del estudio hidrogeológico. 9 Depósito de material estéril: AAQ debe contar con una pantalla impermeable en el subsuelo y un dique con capacidad de sostener una avenida extraordinaria de agua, asegurando la descarga cero (evitar filtraciones y desbordes). Obras no incluidas en el EIA; se harán vía Plan de Manejo Ambiental que será aprobado por el MEM. 10 AAQ estudiará que el Plan de Cierre de Mina considere el retorno del Material Estéril del Botadero al Tajo de Mina (tajo generado en la sección de la cuenca del rio Asana desviada para extraer el mineral). 11 Tajo de mina: AAQ ejecutará en el primer año de la etapa de operación un Estudio para una presa adicional en la cuenca del rio Moquegua (Presa Huacuyo u otra) para fines de ampliación de frontera agrícola. La Comisión de RS priorizará el financiamiento de su construcción mediante el Fondo de Aporte al Desarrollo Regional establecido por la empresa. 12 Impacto por el sistema de abastecimiento de agua: AAQ, de manera conjunta con las autoridades competentes, propiciara la construcción de una represa en el Río Titire para incrementar el recurso hídrico para uso minero y mejorar el abastecimiento hídrico para uso poblacional y agrícola. Esta iniciativa se incluirá en el Plan de Manejo Ambiental de la mina. 13 Depósitos de relaves: AAQ se compromete a realizar el monitoreo participativo en el dique de relaves como parte de la vigilancia y control de la calidad ambiental. 14 Conservación y preservación de especies naturales: AAQ se compromete a realizar un programa de protección (Plan de Manejo en zona de influencia) para la conservación de la biodiversidad de en la zona 15 Calidad de agua del área de influencia del proyecto minero: AAQ y la comisión de RS incluirán en la matriz de compromisos de aportes de RS de la empresa, la construcción de una presa en el rio Pacchani. Esto permitirá que la mina incremente el uso (del 80 al 100%) del caudal disponible de agua de mala calidad del rio Titire (alto contenido de boro, arsénico), permitiendo que en épocas de estiaje la población y la agricultura puedan usar agua de buena calidad de la nueva presa. 16 AAQ compartirá con la Comisión los reportes de los análisis de laboratorio de los muestreos de agua del ámbito de influencia del proyecto. 17 Plan de cierre y tajo de depósitos estériles: AAQ se compromete a restaurar el cauce del rio Asana en la zona donde se genere el tajo por la extracción de mineral. 18 AAQ acepta incluir como área de influencia directa del proyecto a la cuenca del río Moquegua – Osmore. Esto implica que en la etapa de operación, esta cuenca sea considerada dentro del plan de relacionamiento, asi como del plan de manejo ambiental y social de la mina. 19 AAQ empleará trabajadores del ámbito de la Región Moquegua, teniendo como base los siguientes porcentajes: 35% del personal durante la etapa de construcción y el 40% durante la etapa de Operaciones, según lo indica en su EIA. 20 AAQ se compromete a impulsar la formación, capacitación e inserción de los proveedores de la Región Moquegua en las actividades del proyecto minero, con el objeto degenerar el desarrollo de las actividades productivas comerciales del ámbito regional con la participación de la Cámaras de Comercio de Moquegua e Ilo. 21 AAQ, en forma conjunta con las autoridades regionales y locales, promoverá el fortalecimiento del desarrollo agrícola y pecuario e la Región a través de asistencia técnica, instalación de riego tecnificado, promoción de nuevos mercados locales y extranjeros; así mismo la asistencia financiera para la reconversión agrícola de la Región. 22 AAQ velará por la salud de sus trabajadores, para lo cual de manera conjunta con las instituciones competentes como son Gobierno Regional Moquegua (DIRESA), ESSALUD entre otras, fortalecerá los servicios de salud, en beneficio de los trabajadores y de la comunidad en general. 23 AAQ se compromete impulsar la actividad artesanal del cobre en la Región Moquegua, la misma que ayudará a dar valor agregado al producto de la extracción minera. Fuente: Ver http://es.scribd.com/doc/118874878/INFORME-FINAL-MESA-DE-DIALOGO-QUELLAVECO. Informe final del grupo de trabajo denominado “Mesa de diálogo para analizar la problemática minera del Departamento de Moquegua”, 2012. Cuadro: Elaboración propia. Nota: (*) Formalizada mediante Resolución Ministerial Nº 66-2012-PCM ( otorga respaldo legal para que el grupo de trabajo continúe labor iniciada por convocatoria de la Presidencia de la Región Moquegua, Marzo, 2011)
  • 39. 40 Cuadro N° 17 PROPUESTAS DE STAKEHOLDERS ACEPTADAS POR EL PROYECTO MINERO QUELLAVECO PARTE III : COMISION DE RESPONSABILIDAD SOCIAL MESA DE DIALOGO PARA ANALIZAR LA PROBLEMÁTICA MINERA DEL DEPARTAMENTO DE MOQUEGUA (*) 1 Modelo de gestión del Fondo de Desarrollo: Se acuerda adoptar el formato de “asociación sin fines de lucro” y la constitución de un fideicomiso. Los proyectos que beneficiados con recursos de este fondo deberán reembolsar el 50% del financiamiento recibido. 2 Programas de capacitación: AAQ asume el compromiso de efectuar talleres de capacitación para personal profesional y técnico durante la etapa de construcción del proyecto. Asimismo, efectuara capacitación a los empresarios del Departamento de Moquegua, en temas de compras locales. 3 Distribución del Fondo de Desarrollo Social: AAQ distribuirá de manera equitativa los recursos del Fondo entre las tres provincias del Departamento de Moquegua (Mariscal Nieto, Sánchez Cerro e Ilo). 4 Contratación de fuerza laboral: AAQ se compromete a contratar el 80% de mano de obra no calificada de la población del Departamento de Moquegua, sean originarios o residentes con un mínimo de 05 años o casado (a) con Moqueguano (a), considerando de igual modo la normatividad vigente sobre la igualdad de género; se compromete a brindarles capacitación y cancelar salarios de acuerdo al Régimen Laboral correspondiente. Solo en el caso que no exista la cantidad de personal moqueguano suficiente en la oportunidad que cumplan con los requisitos solicitados, AAQ podrá contratar personal foráneo. Mano de obra calificada: AAQ se compromete a considerar y evaluar toda la oferta disponible de mano de obra calificada, técnica y profesional del Departamento de Moquegua y a implementar programas de capacitación. Incluye Contratistas y Sub-Contratistas. 5 Monto de aportación al Fondo de Desarrollo de Moquegua: Durante la etapa de operaciones, el monto será el equivalente al 20 % de las regalías calculadas de acuerdo a la Ley de Regalía Minera No. 28258, Reglamento aprobado por Decreto Supremo No. 157-2004-EF, según se encuentren modificadas y vigentes al 10 de julio de 2012. 6 Proyectos incluidos en el financiamiento derivado del Fondo de Desarrollo de Moquegua: Sistema de almacenamiento Asana, Chilota Chincune; compromisos de responsabilidad social: Presa Vizcachas, área de conservación, proveedores locales, capacitación para el empleo y plan de manejo de bofedales; estudios varios de compromisos de RS: calidad de aguas rio Millune, presa Titire, presa Pacchani, presa en cuenca Moquegua, etc. También incluye el financiamiento del costo de operación de Chilota Chincune, pero sujeto a evaluación del directorio del Fondo de Desarrollo. Fuente: Ver http://es.scribd.com/doc/118874878/INFORME-FINAL-MESA-DE-DIALOGO-QUELLAVECO. Informe final del grupo de trabajo denominado “Mesa de diálogo para analizar la problemática minera del Departamento de Moquegua”, 2012. Cuadro: Elaboración propia. Nota: (*) Formalizada mediante Resolución Ministerial Nº 66-2012-PCM ( otorga respaldo legal para que el grupo de trabajo continúe labor iniciada por convocatoria de la Presidencia de la Región Moquegua, Marzo, 2011) Podemos resumir los resultados de las negociaciones de la siguiente manera:  La empresa minera Anglo American logró la viabilidad social para su Proyecto Quellaveco, después de veinte años de espera y dieciocho meses de diálogo. La empresa incorporó en su diseño los cambios realizados en su proyecto como consecuencia de la aceptación de recomendaciones de la Mesa de Diálogo.  Se acordó constituir un Fondo de Responsabilidad Social - a ser administrado por una asociación sin fines de lucro formada especialmente para esos fines - con un aporte de la empresa minera de aproximadamente mil millones de nuevos soles (aproximadamente US$ 357 millones)37 , a ser ejecutados en dos etapas: trescientos cincuenta millones de nuevos soles (aproximadamente US$ 125 millones) durante la construcción de la mina, y aproximadamente seiscientos cincuenta millones de nuevos soles (aproximadamente US$ 232 millones) durante la operación.  Con los recursos a ser desembolsados durante la primera etapa (construcción de la mina) se cubrirán los gastos para proveer de agua adicional a Moquegua y para cumplir los compromisos de responsabilidad social asumidos por Anglo American. Los recursos de la segunda etapa (operación de la mina) serán el resultado de un pago adicional a las regalías mineras de ley y serán utilizados en las diversas iniciativas de impacto social acordadas.  Se decidió conformar un Comité de Monitoreo Vigilancia de los compromisos asumidos en la Mesa de Diálogo, a ser integrado por la empresa Anglo American, el Gobierno Regional de Moquegua, las municipalidades de Moquegua y organizaciones sociales, además del acompañamiento técnico de los Ministerios de Salud, Ambiente, y Energía y Minas, así como de la Autoridad Nacional del Agua. 37 Es función de la rentabilidad del proyecto año a año. Se calcula como una proporción de las regalías mineras que, a su vez, son proporción de la rentabilidad
  • 40. 41 7.1.3 Conclusiones: ¿Por qué funcionó la mesa de diálogo? i) Liderazgo y creación de un espacio de diálogo plural y creíble Durante un largo tiempo el conflicto estuvo limitado a un escenario confinado con la sola presencia relevante de dos actores: la empresa, convencida que el diseño de su proyecto era el adecuado, y el grupo de opositores radicales, con actitud cerrada al dialogo, convencidos que el proyecto era inviable (la no disposición al diálogo fue confirmada por su renuencia a participar en la Mesa de Diálogo). Con el liderazgo del Presidente de la Región Moquegua y su gestión para promover esta Mesa de Diálogo, se abrió un espacio plural de diálogo, basado en la libertad de expresión y la búsqueda de sustentos técnicos para identificar problemas y buscar soluciones. Se propició un esquema de trabajo en el marco de un escenario “ganar – ganar”. La percepción de legitimidad y empoderamiento de la Mesa de Diálogo proyectada en la comunidad fue un componente crítico del éxito logrado. Esto fue el resultado de factores como el prestigio de las entidades participantes, así como el sentido de urgencia, persistencia, dedicación responsable y continuidad de la gestión de los participantes. Otros factores relevantes fueron el profesionalismo de los sustentos técnicos que respaldaron las propuestas y decisiones tomadas, y ciertamente el prestigio y neutralidad de las entidades que los elaboraron, así como una posición informativa y dialogante de la empresa, dispuesta a acoger las propuestas de los pobladores y autoridades mientras, al mismo tiempo, los pobladores y autoridades respetaban los requerimientos de la empresa. ii) Se desfocalizó el “protagonismo” de la empresa minera La Mesa de Diálogo propició la conformación de un esquema de comunicación multistakeholder, que permitió el establecimiento de un proceso de dialogo objetivo y responsable. En este esquema de comunicación las diferentes partes interesadas (stakeholders) dialogan de manera conjunta y frecuente y no de forma bidireccional y separada como generalmente lo hacen los proyectos mineros. En consecuencia, el mecanismo y entorno propiciado por la Mesa de Diálogo desfocalizó a la empresa minera, sustituyéndose su “protagonismo” – y las reacciones radicales, no objetivas, que esto pudiera suscitar - por el de los participantes de la Mesa. iii) Se eliminaron, finalmente, las percepciones sobre riesgos y temores asociados al proyecto La Mesa de Diálogo permitió, final y formalmente, identificar y/o confirmar los temores, riesgos y amenazas relacionadas con el proyecto minero. Esto generó dos efectos, primero, descartar aquellos temores que no tenían sustento, y segundo, corregir o eliminar aquellos tópicos que sí implicaban riesgos e inconvenientes para la población mediante soluciones técnicas que fueran aceptadas por la empresa. Una vez eliminados los temores en la comunidad y las autoridades, recién se dieron las condiciones para tratar la inversión social. En consecuencia, recién se daba cumplimiento a la lógica premisa de que cuándo se busca obtener la aprobación social sostenible para un proyecto minero, la inversión social no puede ser el único elemento a considerar, primero debe quedar eliminada toda percepción de amenaza – real o infundada - existente en la población y autoridades. iv) Entendimiento de la empresa minera que la inversión social está en relación al contexto y ubicación del proyecto Es necesario que las empresas mineras tengan en consideración que en contextos con una mayor presencia del Estado y poblaciones numerosas, con mejores niveles de vida y de ciudadanía, la asimetría política y económica harán que el proceso de negociación sobre la viabilidad social de un proyecto minero requiera de una mayor inversión social de la empresa. Al parecer, las decisiones tomadas por Anglo American Quellaveco a raíz de la mesa de diálogo se encuadran en esta línea de pensamiento. v) Apertura y buena disposición de le empresa minera y actores sociales participantes Otro factor muy importante fue la apertura, buena disposición y agilidad de la empresa para evaluar – técnica y financieramente – los cambios propuestos para su proyecto, y aceptar la incorporación de aquellos con viabilidad. Lo mismo se puede señalar de las otras entidades participantes, quienes plantearon sus objeciones, temores y propuestas de solución debidamente sustentadas, en términos positivos y con una actitud dialogante.
  • 41. 42 vi) Sólido sustento de la sostenibilidad de los acuerdos El reglamento de la Mesa de Diálogo exigía que todos los acuerdos fueran resultado del consenso. Esto genera compromiso y respaldo unificado de parte de todas las entidades y grupos interesados participantes, otorgando sostenibilidad a las decisiones y al proceso de cumplimiento de los compromisos adquiridos por todas las partes. vii) Menor volatilidad de la “licencia social” para el proyecto minero En términos normales y generales, la aceptación social o “licencia social” de un proyecto minero está sujeta a revocación. Las percepciones de los interesados pueden cambiar con el tiempo por distintas razones, incluyendo el grado de éxito de los programas de RSC, la satisfacción o insatisfacción con el cumplimiento de promesas y obligaciones, daños ambientales imprevistos o la divulgación posterior de información inconveniente. No obstante, en el “Informe final del grupo de trabajo denominado: Mesa de Diálogo para analizar la problemática minera del Departamento de Moquegua”38 , se señala: “ (…) En contraprestación de las obligaciones asumidas por el Proyecto Minero Quellaveco, la sociedad civil velará por crear un ambiente social armónico y sostenido, procurando un espacio de coordinación y permanente diálogo que posibilite la interacción y desarrollo de todas las actividades productivas, estableciendo políticas de paz social, armonía y respeto mutuo. (…).” En vista de esta declaración formal y por escrito, y la decisión de constituir un Comité de Monitoreo y Vigilancia de los compromisos asumidos en la Mesa de Diálogo, el Proyecto Quellaveco cuenta con una instancia, respetada y de la confianza de la sociedad local, que permite reducir la volatilidad de la aceptación social otorgada. El mayor o menor riesgo de postergaciones de un proyecto o de paralizaciones por temas sociales de la mina cuando esté en operación, generan consideraciones de “costo – beneficio” para el inversionista minero. Una “licencia social” con menor volatilidad es una ventaja que justifica a la empresa minera considerar una mayor inversión para lograrla, incluyendo la adecuación de su proyecto minero original. Es conveniente que, cuando a una empresa minera se le presente algún caso específico, ésta explore el tema y cuente con estimaciones que permitan responder las siguientes interrogantes: ¿Qué valor – en términos monetarios – tendría esto? ¿Se trata de levantar un flanco débil fundamental o “fatal flaw” del proyecto? ¿Es o no, además, una reducción de riesgo significativa que debe verse reflejada en menores costos de construcción y una tasa de descuento también menor? 7.2 Caso: Proyecto Ollachea, Puno, Perú - Minera IRL / Minera Kuri Kullo 7.2.1 Evolución y entorno social del Proyecto Ollachea En el acápite 6.1 (¿La RS puede prevenir conflictos sociales contra la minería en el Perú?), expusimos parcialmente el caso del Proyecto Minero Ollachea. No repetiremos la reseña sobre la evolución y entorno social de este proyecto que se hizo en el referido acápite. No obstante, traemos a colación dos puntos que están en relación con el tema que vamos a tratar a continuación. Este acápite considera información adicional sobre el proyecto que fue recabada a través de entrevista personal con funcionarios de la Alta Dirección de la empresa y documentación recibida de las mismas fuentes. El primer punto es que la empresa Rio Tinto que antecedió a IRL en ese yacimiento de oro, nunca pudo comenzar su proyecto porque cometió el error de no considerar que la economía de buena parte de los pobladores de Ollachea se basaba en la explotación minera artesanal. Esto generó enfrentamientos y la empresa se retiró. En el 2006 vendió su proyecto de exploración Ollachea a Minera IRL (propietaria de minera Kuri Kullo SA, a cargo del proyecto). El segundo punto es que, habiendo llegado IRL en el año 2006 a Ollachea a enfrentar un escenario hostil con el proyecto, cinco años después, tras una estrategia de relacionamiento con la comunidad y un proceso de negociación de quince meses, la empresa logró el respaldo y aprobación social de la comunidad local para la puesta en marcha de su Proyecto Ollachea. Es importante observar que las violentas protestas sociales contra la minería que se dieron en la Región Puno 38 Ver: http://es.scribd.com/doc/118874878/INFORME-FINAL-MESA-DE-DIALOGO-QUELLAVECO. Informe final del grupo de trabajo denominado “Mesa de diálogo para analizar la problemática minera del Departamento de Moquegua”, 2012.
  • 42. 43 tan solo cuatro semanas antes, no inhibieron a esta comunidad en su propósito de declarar públicamente su aceptación y apoyo al proyecto. 7.2.2 Análisis del Caso Proyecto Ollachea Nos referiremos de una manera sucinta al proceso de relacionamiento seguido por la empresa Minera IRL y su subsidiaria Kuri Kullo SA durante los casi seis años que tomó revertir el escenario social adverso al proyecto y finalmente lograr la aceptación social de la comunidad. La alta dirección de la empresa minera IRL estuvo directamente involucrada desde los inicios en el proceso de construir un relacionamiento positivo con la comunidad de Ollachea, única comunidad relacionada con el proyecto. Debe resaltarse la permanente presencia del gerente general de la empresa en campo y su continua interacción personal con los pobladores durante los primeros años del proceso de construcción de la relación con la comunidad. Esto permitió lograr un claro conocimiento de la manera de pensar, temores y dudas de los pobladores locales, muy útil para efectos de poder alinear percepciones e intereses. La Comunidad de Ollachea está constituida por aproximadamente quinientas familias que se dedican a la agricultura, comercio y minería artesanal. La autoridad y / o entidad administrativa de la comunidad es la Junta Directiva Comunal. La organización comunal comprende un Comité Minero el cual agrupa a alrededor de doscientos mineros artesanales de la comunidad. Estos mineros artesanales o "mineros históricos" trabajan en la zona desde la época Inca, desarrollando una actividad de subsistencia que carece de prácticas ambientalmente responsables. La Comunidad Campesina tiene, asimismo, una concesión de explotación de treinta y un hectáreas que está inactiva. Ante este escenario, la empresa trabajó con la comunidad la idea de que sí era posible hacer los dos tipos de minería de manera simultánea. La minería artesanal podía seguir explotando las vetas superficiales (ley de 17 gr de oro por tonelada métrica de mineral bruto) y el proyecto minero explotaría las vetillas a más de cien metros de profundidad (ley de 3-4 gr de oro por tonelada métrica de mineral bruto). En línea con esta idea se realizó un contrato con los mineros artesanales para capacitarlos y formalizarlos mediante un “proyecto de asistencia técnico minera”. En el año 2007 se suscriben contratos de uso de terrenos superficiales y un contrato de explotación minera artesanal. El Comité Minero de la Comunidad recibe la autorización de la empresa minera para trabajar dentro de sus concesiones. Esto permite a los mineros artesanales regularizar su situación y evitar multas y sanciones legales por parte de la autoridad fiscalizadora. En Ollachea solo hay una comunidad y el proyecto, el cual considera una mina subterránea, está ubicado en la misma comunidad. Por lo tanto, la empresa decidió compartir todo el negocio con ellos. Se ofreció a la comunidad el cinco por ciento del valor del accionariado de Minera Kuri Kullo, dueña del Proyecto Ollachea. La comunidad opto por hacerse accionista. Además, está previsto que si los otros accionistas deciden incrementar el capital, la comunidad será compensada con el número de acciones requeridas para que no pierda el cinco por ciento de participación. En el año 2008 se da inicio a la fase de exploración y al desarrollo de contratos y programas sociales con la comunidad. En el año 2012 se procede a la renovación del contrato de uso de terrenos superficiales por treinta años y se ratifica el acuerdo donde la empresa cede el 5% del accionariado de Minera Kuri Kullo SA, empresa dueña del Proyecto Ollachea. Desde el año 2007 la empresa minera ha venido realizando contribuciones voluntarias a la comunidad por el equivalente a seis cientos setenta mil dólares americanos. Esto incluye becas escolares, bonos subsidio para ancianos, construcción de casa comunal, reforzamiento escolar, unidad productora de jugos, comedor para ancianos, ambulancia y otros. De igual manera, se priorizan las compras a proveedores locales y se están desarrollando diversos proyectos productivos sostenibles, empresas comunales y se está brindando capacitación.
  • 43. 44 La comunidad está muy optimista esperando la puesta en operaciones de la mina y satisfechos por recibir el cinco por ciento de las ganancias que se generen. Esto incluso los ha llevado a optimizar el padrón comunal y no dejan entrar a nadie más. Los principios que declaran aplicar las empresas Minera IRL y su subsidiaria Minera Kuri Kullo SA, constituyen en la práctica criterios estratégicos que han servido para orientar su exitosa gestión social, y son los siguientes: i) Respeto a la identidad, costumbres y cultura de cada comunidad. ii) Diálogo y consenso para obtener la “licencia social”. iii) Participación de la presidencia corporativa y equipo profesional multidisciplinario. iv) Innovación en el desarrollo de programas de inclusión económica y social. v) Prioridad laboral y capacitación especializada para la comunidad. vi) Fomento a la actividad comercial y generación de empresas comunales. 7.2.3 Conclusiones: ¿Por qué logró el Proyecto Ollachea la “licencia social”? i) Alta dirección de la empresa con un claro conocimiento del escenario social en el cual se inserta su proyecto. La alta dirección conocía las variables relevantes que caracterizaban las conductas y respuestas sociales de los pobladores locales, sus temores y dudas, así como las distorsiones entre la percepción de la empresa y la percepción del poblador. Esto facilito el proceso de relacionamiento y dialogo, así como la negociación. ii) La estrategia de gestión social tomó en cuenta las percepciones, temores y necesidades de la comunidad Se identificaron los tres principales problemas: i) temor de que se elimine la minería artesanal, ii) pobreza / bajos ingresos y ii) falta de opciones para construir un futuro mejor para la comunidad. Se plantearon soluciones creativas para estos problemas y fueron incorporados en la estrategia de gestión social del proyecto. iii) Eliminación oportuna de percepciones en la comunidad sobre riesgos y temores asociados al proyecto. Se superó el temor de la eliminación de la minería artesanal y la percepción de conflicto con el proceso extractivo considerado en el proyecto. iv) Entendimiento de la empresa minera que la inversión social está en relación al contexto y ubicación del proyecto La empresa ofreció compartir las ganancias y hacerse socio con la comunidad en el negocio. Con el cinco por ciento del valor del accionariado de Minera Kuri Kullo, dueña del Proyecto Ollachea, la comunidad está en disposición de manejar el inconveniente de que la mina estará debajo de su asentamiento, sintiéndose adecuadamente compensada. v) Sólido sustento de la sostenibilidad de los acuerdos La confianza ganada por la empresa minera a nivel de la población, la naturaleza de los acuerdos logrados, entre ellos la participación de la comunidad en la propiedad de la empresa y su consecuente efecto en la unificación de intereses para lograr el éxito del proyecto, así como el marco legal establecido mediante los contratos suscritos (autorización de la empresa minera para que el Comité Minero de la Comunidad pueda trabajar dentro de sus concesiones, uso de terrenos superficiales por treinta años, ratificación del acuerdo donde la empresa cede el 5% del accionariado), brindan un sólido sustento a la sostenibilidad de los acuerdos y por ende proyectan una adecuada sostenibilidad social y territorial para la construcción y operación del proyecto. vi) La menor volatilidad de la “licencia social” otorgada al proyecto minero sustenta la inversión para lograrla Las ventajas de haber logrado una “licencia social” con menor volatilidad, justifican una de las decisiones de la empresa que contribuyó de manera relevante a lograr la aceptación social del proyecto, decisión que significó, no obstante, una aparente mayor inversión: ceder el cinco por ciento de la propiedad de la compañía, compartiendo parte de sus futuras ganancias. La naturaleza del beneficio ofrecido a la comunidad hizo que éste haya sido muy apreciado por los pobladores, ya que la posibilidad de participar de las ganancias de la empresa y contar con una renta periódica les brindaba la
  • 44. 45 posibilidad de revertir dos problemas medulares e históricos: la pobreza y la falta de opciones para construir un futuro mejor para la comunidad. Al respecto, la percepción de los pobladores sobre la relevancia de las ventajas de contar con una renta periódica quedó claramente establecida al momento que éstos decidieron hacerse accionistas en oposición a recibir el valor equivalente al cinco por ciento del accionariado, opciones que la empresa ofreció a la comunidad durante el proceso de negociación (ver acápite 7.2.2). vii) La comunidad cuenta con razones para defender su derecho al desarrollo frente a grupos radicales anti mineros. Las expectativas de mejorar sus ingresos y calidad de vida a través del empleo y la sociedad con la empresa minera, así como el desarrollo de otros emprendimientos con el apoyo de esta empresa, impulsaron a los propios pobladores a rechazar enérgicamente los intentos de grupos radicales anti mineros para indisponerlos contra el Proyecto Ollachea. 7.3 Caso: Proyecto Corani, Puno, Perú - Minera Bear Creek 7.3.1 Evolución y entorno social del Proyecto Corani El yacimiento de plata del Proyecto Corani se encuentra en una zona inhóspita, sobre los 5,200 m.s.n.m., en las alturas del distrito de Corani, provincia de Carabaya, Región Puno, Perú. El proyecto es de propiedad de la empresa minera canadiense Bear Creek y cotiza en las bolsas de valores de Toronto y Lima. Sus reservas han sido estimadas en ciento cincuenta y siete millones de toneladas de plata que serán explotadas durante 20 años mediante una mina a tajo abierto. Se proyecta una inversión de setecientos cincuenta millones de dólares americanos. Existen cinco comunidades en el ámbito de influencia del proyecto. Las comunidades de Chacaconiza y Quelcaya, están asentadas en el área de influencia directa del proyecto (AID) y las comunidades de Isivilla, Aymaña y Corani en el área de influencia indirecta (AII). Estas comunidades están distribuidas en una gran extensión, cuentan con una baja densidad poblacional y un alto índice de pobreza. Así por ejemplo, según el Instituto Nacional de Estadística e Informática del Perú (INEI) de los cuatro mil habitantes existentes en la localidad de Corani, el 90% vive en situación de extrema pobreza, su ingreso per cápita es de cien nuevos soles mensuales (alrededor de US$ 36.00), y el 92% de adolescentes entre once y dieciocho años sufre de desnutrición crónica. Los distritos de Isivilla, Aymaña y Corani, están situados a una menor altura y por consiguiente se dedican más a la agricultura, a diferencia de los otros dos distritos, ubicados en zonas altas, que dependen de la crianza de alpacas. La empresa minera llegó a la zona en el año 2005. El 12 de Abril del 2013, mediante carta dirigida a la empresa por las comunidades del ámbito de influencia del proyecto, le solicitan que continúe con el proceso de exploración y con los trámites de aprobación de su Estudio de Impacto Ambiental (EIA) ante el Ministerio de Energía y Minas (MEM). Esto significó que, después de casi trece años de su arribo a la zona, la empresa obtenía la confirmación escrita de su “licencia social”. Cinco meses después, el 26 de Septiembre del mismo año, el MEM aprueba el EIA del proyecto mediante resolución directoral N°355-2013-MEMIAAM. La empresa queda finalmente autorizada para implementar su proyecto. Como es de suponer, el proceso de obtención de la aceptación social no estuvo exento de problemas y descontentos sociales. Sobre esto nos referiremos en el siguiente acápite. 7.3.2 Análisis del Caso Proyecto Corani Gestión social de la empresa Nos referiremos de manera muy resumida a reflexiones y lecciones aprendidas por la empresa Bear Creek durante el proceso de construcción del relacionamiento con las comunidades asentadas en el ámbito de influencia de su Proyecto Corani. Esta información fue compartida con el autor de este estudio por el líder del equipo, y alto funcionario de la empresa en el Perú, que desde el inicio de este emprendimiento minero estuvo a cargo del proceso para propiciar la creación de canales de comunicación, el dialogo y las condiciones necesarias para generar la confianza de la población y la posterior aceptación social del proyecto. Debe resaltarse la permanente presencia del referido alto funcionario de la empresa en campo y su continua interacción personal con los pobladores durante los primeros años de la construcción de
  • 45. 46 la relación con las comunidades, lo cual permitió identificar oportunamente errores en la estrategia de gestión social, así como el pronto diseño y aplicación de los correctivos pertinentes. Al llegar a la zona, la empresa tuvo el cuidado de establecer un relacionamiento muy respetuoso con los pobladores locales. Esto incluyó la visita, casa por casa, a los pobladores de los ámbitos donde se iban a realizar los trabajos de exploración, para saludarlos, presentarse, solicitar permiso y explicar las razones de la presencia del equipo de trabajo. Esto siempre fue reconocido y apreciado por los pobladores. Cuando en la etapa exploratoria la empresa dio inicio a los trabajos de perforación, priorizó la contratación de pobladores de la zona de modo de beneficiar económicamente a sus hogares. Esto trajo como consecuencia un incremento muy significativo en los ingresos familiares en el área, los cuales se triplicaron. Y aunque esto pudo haber sido asumido como un gran aporte de la empresa en beneficio de los hogares, sucedió todo lo contrario. El mayor ingreso generó problemas sociales como el alcoholismo, así como infidelidades y abandono de hogares por parte de padres de familia. Por otro lado, el factor cultural jugó un rol fundamental generando una reacción en las esposas y madres que puso en peligro la continuidad del proyecto en la zona. Ellas culparon de este descalabro social al proyecto. En esta zona andina, aunque el machismo es muy marcado, existe una creencia respecto a que no hacer caso a los consejos persistentes de la mujer, trae mala suerte. Por lo tanto, la posición de las mujeres respecto de la no continuidad del proyecto en la zona tenía condiciones para ser acogida y respaldada por toda la comunidad. La empresa minera identificó el problema, analizó las causas y decidió revisar su estrategia. La principal causa fue atribuida al hecho de que no se había realizado una evaluación profunda de la cosmovisión de los pobladores; esto es, no se conocía como los pobladores conceptualizaban sus cosas, cuáles eran sus percepciones y cuáles sus criterios de valoración. Existen diversas definiciones del concepto cosmovisión, una de ellas señala: “Cosmovisión o "visión del mundo", o en la forma original alemana con la palabra compuesta: Weltanschauung, es una imagen o figura general de la existencia, realidad o "mundo" que una persona, sociedad o cultura se forman en una época determinada; y suele estar compuesta por determinadas percepciones, conceptuaciones y valoraciones sobre dicho entorno. (…) A partir de las cosmovisiones, los agentes cognitivos (sean esas personas o sociedades) interpretan su propia naturaleza y la de todo lo existente, y definen las nociones comunes que aplican a los diversos campos de la vida, desde la política, la economía o la ciencia hasta la religión, la moral o la filosofía.39 ” En la experiencia de la compañía, en el Perú los EIA en minería focalizan sus evaluaciones en temas técnicos y ambientales de manera muy completa, pero no profundizan lo suficiente en lo social. Las metodologías que se aplican en el aspecto social no analizan temas antropológicos, y por lo tanto no buscan entender a la comunidad en términos de su forma de vida, de pensar, sus creencias, lo que quieren, sus temores, sus reacciones y otros datos que la práctica demuestra son cruciales para establecer un adecuado relacionamiento en ciertos escenarios sociales. Para compensar la falencia generada por la falta de información sobre la cosmovisión de los pobladores de las comunidades, la empresa decidió desarrollar investigaciones, encuestas y un estudio de línea base. Con esta información procedió a revisar su estrategia de relacionamiento. A continuación se señalan los principales criterios incluidos en la estrategia revisada de la empresa. Estando en los inicios del proceso de relacionamiento, la estrategia fue orientada a generar confianza en las comunidades: i) La gestión social de la empresa debe tomar en cuenta la cosmovisión de la población (conceptualización / percepciones / valoración / forma de vida / creencias) y aspectos antropológicos (molestias, desconfianzas, etc.). ii) Respeto a la comunidad y los pobladores; honestidad y trasparencia en las comunicaciones de la empresa. iii) Priorizar el conocimiento del proceso minero por la población y la eliminación de sus dudas y temores. iv) No otorgar ningún obsequio a la población sin antes haber cumplido con dar a conocer el proceso minero. 39 Dilthey, W. (1914). Einleitung in die Geisteswissenschaften. Versuch einer Grundlegung für das Studium der Gesellschaft und der Geschichte. ISBN 3-525-30301-7. Ver: http://es.wikipedia.org/wiki/Cosmovisi%C3%B3n
  • 46. 47 v) Que la comunidad sepa que el proyecto no tomará agua usada por la población o su agricultura. vi) Gestión social de la empresa focalizada en madres, jóvenes y niños. vii) Focalización en la mejora de la calidad de vida de la población. viii) Priorizar sensibilización a través de hogares. ix) Grupo sensibilizador conformado por nuevos líderes locales. x) Desarrollo de proyectos productivos sostenibles como opción laboral alterna a la operación minera. El cuadro N° 18 muestra en detalle los criterios y acciones consideradas en la estrategia revisada de la empresa, así como sus resultados. Cuadro N° 18 EXITOSO REALACIONAMINTO CON LA COMUNIDAD CASO PROYECTO CORANI, MINERA BEAR CREEK, PUNO, PERU PRINCIPALES CRITERIOS ESTRATEGICOS APLICADOS CRITERIO ESTRATEGICO ACCIONES RESULTADOS 1 Gestión social de la empresa debe tomar en cuenta la cosmovisión de la población (conceptualización / percepciones / valoración / forma de vida / creencias) y aspectos antropológicos (molestias, desconfianzas, etc.). -Realización de investigaciones, encuestas y línea base. -Implementación de un grupo sensibilizador conformado por jóvenes oriundos de la zona, con liderazgo y estudios superiores. -Mejor comunicación e interacción de la empresa con la población. -Entender distorsiones entre la percepción de la empresa y la percepción del poblador. 2 Respeto a la comunidad y los pobladores; honestidad y trasparencia en las comunicaciones de la empresa. -Todo el personal y grupos de trabajo de la empresa alineados. -Apertura al dialogo y credibilidad por parte de los pobladores. -Sostenibilidad en el relacionamiento 3 Priorizar el conocimiento del proceso minero por la población y la eliminación de sus dudas y temores. -Entrenamiento previo al personal de la empresa relacionado con la gestión social. -Formatos explicativos de procesos mineros fáciles de entender y de transmitir; de carácter demostrativo y literatura en quechua y castellano. . Fácil entendimiento de los conceptos por el personal de la empresa. -Fácil explicación y buen entendimiento de los pobladores. 4 No otorgar ningún obsequio a la población sin antes haber cumplido con dar a conocer el proceso minero. -Todo el personal y grupos de trabajo de la empresa alineados. -Sostenibilidad en el relacionamiento con los pobladores. -Se evitó generar desconfianza al entregar un regalo sin una razón. 5 Que la comunidad sepa que el proyecto no tomará agua usada por la población o su agricultura. -Explicación: el proceso re-usa el agua; se tomara agua de lluvia y el agua acida de antigua relavera abandonada que antes se iba al rio generando problemas. -Buena noticia para la población. 6 Gestión social de la empresa focalizada en madres, jóvenes y niños. -Conocimiento del proceso minero; eliminación de temores. - Evaluación local por especialista nutricionista. -Cambio hábitos alimenticios (mejor nutrición al mismo costo). -Campaña lavado manos (reducción diarreas y otras infecciones) -Construcción de escuela y capacitación de profesores. -Madres, niños y jóvenes agradecidos, conocedores del proceso minero y sin temores. 7 Focalización en la mejora de la calidad de vida de la población -Estudio de línea de base e investigaciones determinaron áreas de acción: salud, nutrición, educación. -Solución de problemas de salud y aprendizaje asociados a mala nutrición. -Solución de problemas cotidianos generan relevantes mejoras en la calidad de vida; buena disposición y agradecimiento hacia la empresa. 8 Priorizar sensibilización a través de hogares. - Visitas de grupo sensibilizador casa por casa: temas diversos (proceso minero, cambio de hábitos alimenticios, higiene personal, emprendimientos productivos sostenibles, etc.). -Grupo familiar bien informado y convencido; influye positivamente en padre. 9 Grupo sensibilizador conformado por nuevos líderes locales. -Creación ASESCODE, asociación de estudiantes (ingeniería, abogacía, sociología, etc.) originarios de Corani. Apoya a empresa en la sensibilización. -Recibió entrenamiento especial dando seguimiento en terreno a la ejecución del EIA y visitas a minas en operación. -Influenciadores locales, conocedores expertos del proceso minero, con plena aceptación y credibilidad a nivel pobladores. -Equipo sensibilizador multitemático.
  • 47. 48 10 Desarrollo de proyectos productivos sostenibles como opción laboral alterna a la operación minera - Desarrollo de ideas de proyectos de desarrollo productivo y elaboración de estudios y perfiles. - Compromiso: aportar US$ 1.6 millones anuales por 23 años (fondo fideicomiso) para financiar obras sociales. -Instalación de Mesa de Desarrollo en Corani con el apoyo del MEM y la Presidencia del Consejo de Ministros. -Proyecto mejoramiento de la calidad de fibra de la alpaca -Proyecto de elaboración de textiles y prendas de alpaca -Construcción de escuela Fuente: Entrevista personal Vicepresidente de Desarrollo Corporativo, Bear Creek Mining Corporation, Perú Cuadro: Elaboración propia. La sensibilización: proceso clave para generar confianza en la comunidad La sensibilización, entendida como un proceso para promover el conocimiento, jugó un rol crítico en la correcta ejecución de la estrategia revisada de la empresa para generar confianza y propiciar las condiciones que permitieron lograr la aceptación social del proyecto; aceptación que fue lograda, no obstante la existencia de grupos activistas anti mineros radicales presentes en la Región Puno. Los intentos de los grupos radicales anti mineros no tuvieron efecto en los pobladores pues, al haber tenido éstos un claro conocimiento del proceso minero del Proyecto Corani, no cayeron en la trampa de la desinformación y los temores infundados. La comunidad expulsó a los grupos radicales y les prohibió opinar sobre las decisiones autónomas de la comunidad en relación a la aceptación del proyecto. Para llevar adelante este proceso de sensibilización, la empresa propició la formación de ASESCODE, una asociación de estudiantes (ingeniería, abogacía, sociología y otras especialidades) oriundos de la zona de Corani, que conformaron un grupo sensibilizador especializado. Este grupo de jóvenes líderes, fueron capacitados de una forma especial. Recibieron entrenamiento dando seguimiento en terreno a la ejecución de todo el EIA, paso a paso, recibiendo explicaciones sobre los procesos, toma de muestras, resultados de los análisis, y demás temas técnicos relacionados con los alcances y el tipo de impactos del proceso minero y su mitigación. De igual manera realizaron visitas a minas en operación. Una vez convencidos de que el proceso minero no era nocivo para su zona, y teniendo muy claro las razones de sustento, el grupo estuvo en capacidad de sensibilizar, casa por casa, a los pobladores sobre este proceso, explicando y despejando sus inquietudes y temores. Este grupo de sensibilizadores e influenciadores locales, tuvieron plena aceptación y credibilidad a nivel de los pobladores. Su versatilidad y entusiasmo le permitió, incluso, convertirse en sensibilizadores multitemáticos, actuando también en campañas de nutrición, salud, y otras, orientadas a mejorar la calidad de vida de los pobladores. Este grupo de líderes jóvenes será quien, muy probablemente, impulse el desarrollo socioeconómico de su zona. Es muy posible, asimismo, que sus integrantes asuman posiciones importantes a nivel estado local y regional, así como del sector privado. En este sentido, la sostenibilidad del territorio donde operará el proyecto minero, para beneficio de la población y de la empresa, tiene buenas expectativas. 7.3.3 Conclusiones: ¿Por qué logró el Proyecto Corani la “licencia social”? i) Alta dirección de la empresa con un claro conocimiento del escenario social en el cual se inserta su proyecto. La Alta Dirección conocía las variables relevantes que caracterizaban las conductas y respuestas sociales de los pobladores locales, sus temores y dudas, así como las distorsiones entre la percepción de la empresa y la percepción del poblador. Esto permitió detectar, oportunamente, dónde se daban situaciones de conflicto, potenciales o reales, entre el modus vivendi, los intereses y percepciones de la población y el diseño y operatividad del proyecto, así como su estrategia de gestión social. De igual manera, las situaciones de ventaja mutua identificadas fueron capitalizadas (caso del uso por el proyecto del agua ácida de antigua mina cuyo rebalse perjudicaba a la población).
  • 48. 49 ii) Se completó información de índole social no provista por el EIA. El EIA no aportó información suficiente sobre el tema social. Al no contar con la información requerida para efectos de identificar qué consideraciones del ámbito social justificaban la realización de ajustes en el diseño del proyecto e información relevante necesaria para elaborar la estrategia de relacionamiento social de la empresa, se procedió a la realización de estudios complementarios. Ciertamente que otra opción hubiera sido asegurarse, oportunamente, que la empresa a cargo de realizar el EIA, profundizara los estudios sobre el tema social según las necesidades del proyecto, no obstante, como en muchos otros casos, tal como se comenta en los pasillos de algunas mineras, esto no se hizo. iii) La estrategia de gestión social y el diseño del proyecto minero tomaron en cuenta la cosmovisión de la comunidad, sus percepciones, temores y necesidades. La empresa realizó un estudio de línea base y otros estudios complementarios, así como reuniones con los pobladores. Con esta información, recabada y analizada con el apoyo del conformado grupo de líderes jóvenes locales, se realizaron ajustes que fueron incorporados en la estrategia de gestión social del proyecto. iv) Eliminación oportuna de percepciones en la comunidad sobre riesgos y temores asociados al proyecto. La decisión de priorizar el proceso de sensibilización, el acceso a los hogares, así como la credibilidad, empatía y disposición a dialogar establecidos con los pobladores por el grupo sensibilizador, hizo posible que la población conociera oportunamente – y en la intimidad del núcleo hogareño - el proceso minero y despejaran sus dudas y temores. Esto permitió a la empresa minera establecer los canales de comunicación y el diálogo necesarios para generar confianza, y estar en condiciones de proseguir a la siguiente fase, esto es, tratar el tema del apoyo para el desarrollo social y económico local. Con este último componente se tuvieron todos los elementos que permitieron construir la aceptación social del proyecto La inversión social no puede ser el único elemento a considerar cuando se busca obtener una aprobación social sostenible para un proyecto minero, primero debe quedar eliminada toda percepción de amenaza – real o infundada - existente en la población; y esto fue, precisamente, lo que hizo la empresa. Esta experiencia confirma la validez de este principio. v) La comunidad contaba con razones y líderes capaces para defender su derecho al desarrollo frente a grupos radicales anti mineros. La convicción de que el proceso minero no era nocivo para su zona, el respaldo de argumentos concretos y contundentes para defender esa convicción, y las expectativas de mejorar su calidad de vida a través de emprendimientos con el apoyo de la empresa minera, impulsaron a los propios pobladores a rechazar enérgicamente los intentos de grupos radicales anti mineros para indisponerlos contra el Proyecto Corani. VIII - PRESENTACION DEL “ESQUEMA METODOLOGICO PARA EL RELACIONAMIENTO SOSTENIBLE DE PROYECTOS MINEROS CON LA COMUNIDAD EN EL MARCO DE ESCENARIOS SOCIALMENTE CONFLICTIVOS EN EL PERU” El Esquema Metodológico que se propone a continuación fue elaborado considerando las características de la conflictividad social contra la minería existente en el Perú estudiada en este trabajo. El esquema contempla la aplicación de conceptos asociados con la responsabilidad social, así como la incorporación de aquellas prácticas exitosas para lograr un positivo relacionamiento con la comunidad usadas por las empresas cuyos casos fueron analizados. De igual manera, se han tomado en cuenta las opiniones sobre las razones de la conflictividad social contra proyectos mineros, las acciones de prevención y la forma de propiciar desarrollo socioeconómico sostenible, recogidas de investigadores académicos, especialistas, y de los representantes de las empresas y entidades estatales consideradas en la investigación. El trabajo de análisis y el diseño del Esquema Metodológico propuesto consideraron, asimismo, la aplicación de criterios del autor del estudio, basados en la experiencia práctica derivada del ejercicio profesional en trabajos de desarrollo rural sostenible realizados en los últimos seis años. Estos trabajos fueron realizados con la participación de comunidades de zonas alto - andinas y pobladores de la costa peruana, entidades del Estado, la cooperación internacional y el Instituto
  • 49. 50 Peruano de Tecnología, Innovación y Gestión (INNOVA RURAL), con el auspicio de empresas privadas que operan en el sector extractivo y energético peruano. 8.1 Definición y fundamentos del Esquema Metodológico propuesto 8.1.1 Definición del Esquema Metodológico propuesto Hemos definido el Esquema Metodológico propuesto como un conjunto de procesos y mecanismos articulados mediante una estrategia general y una gestión integral, cuyo objetivo es contribuir al éxito de la gestión social que las empresas mineras deben desarrollar para lograr una aceptación o “licencia” social sostenible para sus proyectos en el Perú. El esquema está diseñado para su aplicación en el marco de la conflictividad social contra la minería, incluyendo aquellos ámbitos donde se prevé una posición adversa a la minería y/o la influencia de grupos cuyos intereses entren en conflicto con el establecimiento del orden y la legalidad en la zona.  Pilares del Esquema Metodológico propuesto El Esquema Metodológico se sustenta en dos pilares fundamentales: i) la aplicación de los principios de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), dadas sus implicancias para generar sostenibilidad (ver acápite 5.4), y ii) el establecimiento de un positivo relacionamiento con el grupo de interés “comunidad”, dado su rol en el otorgamiento, mantenimiento y defensa (o retiro) de la aceptación social de un proyecto minero (ver acápite 3.1).  El Esquema Metodológico complementa la información de los EIAs y los estudios de Zonificación Ecológica Económica (ZEE) del Estado Las acciones y estudios incluidos en el Esquema Metodológico propuesto no pretenden reemplazar, sino más bien complementar, los estudios de impacto social y la estrategia y planeamiento de las relaciones comunitarias desarrolladas en la fase del “Estudio de Impacto Ambiental” (EIA) que está obligado por ley a elaborar todo proyecto minero en el Perú. De igual manera, no se busca reemplazar, sino más bien utilizar, la información que pudiera estar disponible en aquellos ámbitos donde el Estado ya disponga de estudios de “Ordenamiento territorial y zonificación ecológica económica”. La información derivada de los estudios de Zonificación Ecológica Económica (ZEE) es muy valiosa. Los expertos en este tema señalan que la información que provee este tipo de estudios es el resultado de “un proceso dinámico y flexible que identifica las diferentes alternativas de uso sostenible de un territorio determinado. Se evalúa las potencialidades y limitaciones con criterios físicos, biológicos, sociales, económicos y culturales. Orienta en la toma de decisiones sobre los mejores usos del territorio considerando las necesidades de sus habitantes y en armonía con el ambiente.” 40 Como hemos visto, la aceptación social y la sostenibilidad del territorio de operación (gobernabilidad, infraestructura vial, telecomunicaciones, servicios de salud y educación, entre otros) son condiciones indispensables para la sostenibilidad de un proyecto minero. Al respecto el Esquema Metodológico propuesto constituye un mecanismo para que las empresas mineras puedan propiciar la participación del Estado, y de otros actores sociales, mediante intervenciones mancomunadas y articuladas por un programa integral de desarrollo socioeconómico, cuyos objetivos sean la mejora de la calidad de vida de poblaciones locales y la sostenibilidad de territorios en zonas que constituyen ámbitos de influencia de proyectos u operaciones mineras. Bajo este escenario de intervención mancomunada, el incumplimiento del Estado en los proyectos no solo afectaría a la población beneficiaria y a la sostenibilidad del territorio donde ésta vive, sino que también erosionaría la credibilidad y prestigio de los otros actores - incluyendo a la empresa minera - comprometidos con el compromiso de ejecución del portafolio de proyectos asumido como mancomunidad. El Esquema Metodológico propuesto, a través de la estrategia de intervención y el formato de gestión considerados en su diseño, brinda mecanismos que 40 Ver link: http://progobernabilidad.org.pe/noticias/134-ordenamiento-territorial-y-zonificacion-ecologica-economica.html
  • 50. 51 permiten evitar o mitigar el riesgo de la falta de continuidad en la participación y/o gestión del Estado, asegurando por otro lado la aplicación de una gestión integral – eficiente y eficaz – indispensable para articular la ejecución mancomunada de un portafolio de proyectos a través de la intervención de múltiples actores, y en el marco de un programa de desarrollo socioeconómico que busca ser sostenible.  ”Mesas de Desarrollo”: el Esquema Metodológico propuesto puede prevenir el riesgo de falta de sentido de urgencia, discontinuidad y vacíos en la gestión Estatal y sus posibles consecuencias adversas en la paz social local por incumplimientos. La Oficina General de Gestión Social del Ministerio de Energía y Minas del Perú (MEM) define el concepto de “Mesa de Desarrollo” de la siguiente manera: “Espacio de coordinación y dialogo donde se articula al Gobierno Nacional con otros niveles de gobierno, para propiciar acciones efectivas del Estado para mejorar las condiciones de vida de las personas que viven en comunidades ubicadas en zonas donde se promueven o realizan actividades extractivas minero – energéticas”41 . Las Mesas de Desarrollo tienen como objetivo lograr una estabilidad social y una relación armónica entre el Gobierno, las comunidades locales y las empresas, en zonas donde se avecinan grandes inversiones extractivas, lo cual es muy bueno y hay que apoyar. No obstante, para que esto suceda es imprescindible asegurar una gestión que no solo convoque y articule inicialmente al Gobierno Nacional con otros niveles de gobierno, sino tan o más importante es que se asegure el sentido de urgencia y la continuidad en la eficacia y eficiencia de la participación estatal hasta cumplir cabalmente con los compromisos y expectativas creadas en los pobladores. Si esto no se garantiza, es muy probable que las expectativas frustradas de la población sean caldo de cultivo para conflictos sociales permanentes y la pérdida de confianza para reestablecer el dialogo. Una opción para asegurar la continuidad y calidad de gestión de las “Mesas de Desarrollo” es que éstas se institucionalicen y pasen a ser una política de Estado, no obstante para que esto suceda, si sucede, deberá pasar un buen tiempo; tiempo que es muy posible el inversionista minero no esté en capacidad de esperar, en especial aquellos proyectos mineros que solo están a la espera de una aprobación social. El informe “Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021” (Lima, Octubre, 2012), emitido por la Secretaria de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros del Perú (PCM) 42 , hace referencia a la problemática que enfrenta la gestión pública en el Perú. Bajo el título “Principales deficiencias de la gestión pública en el Perú”, este estudio identifica los siguientes problemas: “Débil articulación intergubernamental e intersectorial; inadecuada política y gestión de recursos humanos; limitada evaluación de resultados e impactos, así como seguimiento y monitoreo de los insumos, procesos, productos y resultados de proyectos y actividades; deficiente diseño de la estructura de organización y funciones, infraestructura, equipamiento y gestión logística; insuficiente carencia de sistemas y métodos de gestión de la información y el conocimiento; desarticulación y problemas en la implementación de los sistemas de planeamiento y presupuesto públicos.” En su página cinco, el referido informe de la Secretaria de Gestión Pública de la PCM señala: “A pesar de que en los últimos años la recaudación fiscal y el presupuesto público se han incrementado sustancialmente, las entidades públicas siguen teniendo una limitada capacidad de gestión, lo cual les impide proveer con eficacia, eficiencia y transparencia servicios públicos de calidad a los ciudadanos.” En su página cuatro, el mismo informe toma la siguiente cita de Steven Levitsky43 : “Perú tiene uno de los estados más disfuncionales de América Latina. Muchas 41 Presentación Institucional Mesas de Desarrollo OGGS MINEM.ppt:” INTERVENCIÓN ARTICULADA INTERSECTORIAL E INTERGUBERNAMENTAL PARA LA PREVENCIÓN DE CONFLICTOS EN EL SECTOR MINERO ENERGETICO”, 2013. 42 Ver link: http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con4_uibd.nsf/2B58575817FAAC8705257B6E00749ED8/$FILE/POLITICANACIONALDE MODERNIZCIONDELAGESTIONPUBLICAAL2021.pdf 43 Levitsky, Steven: “Una paradoja peruana”, 13 de mayo 2012. Ver: http://www.larepublica.pe/columnistas/aproximaciones/una- paradoja-peruana-12-05-2012.
  • 51. 52 instituciones estatales no funcionan, y en algunas zonas, ni siquiera existen. En muchas partes del interior, los servicios públicos (educación, salud, agua potable, infraestructura) no llegan, y si llegan, son plagados por la corrupción y la ineficiencia. Los gobiernos locales y regionales carecen de un mínimo de capacidad administrativa. Y la seguridad y la justicia —funciones básicas del Estado— no son ni mínimamente garantizadas.” Por lo señalado en el informe de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), no se puede descartar el riesgo de falta de sostenibilidad – principalmente por discontinuidad en la participación o inadecuada gestión del Estado – para el caso de las denominadas “Mesas de Desarrollo”. Desde el año 2012 éstas “Mesas de Desarrollo” están siendo promovidas e instaladas en ámbitos mineros por el MEM y la propia PCM a través de su Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad (ONDS). Mediante este nuevo formato de intervención, el Estado busca reemplazar el enfoque de las llamadas “Mesas de Dialogo” - cuyo mecanismo es reactivo y orientado a solucionar conflictos ya existentes – a través de la aplicación del concepto de prevención de conflictos. Para lograr este efecto preventivo las “Mesas de Desarrollo” identifican con la población sus necesidades y contribuyen a resolverlas convocando a diversas entidades estatales y a las propias empresas mineras. Sin embargo, este riesgo de falta de sostenibilidad inherente a las “Mesas de Desarrollo” también puede ser eliminado o mitigado por el Esquema Metodológico propuesto. Para que esto pueda ser posible, debe ser la empresa minera la que aliente e impulse la instalación de una “Mesa de Desarrollo” en su ámbito de influencia, pero considerándola como un componente más de su estrategia de intervención en la zona aplicando el Esquema Metodológico propuesto y sus mecanismos de gestión y seguimiento. Este enfoque permitirá que la empresa minera cuente con el liderazgo y mecanismos de gestión que aseguren la continuidad y sostenibilidad de las intervenciones, creándose, asimismo, las condiciones que permitan un trabajo coordinado por parte de los diversos actores sociales participantes, haciendo posible capitalizar los beneficios adicionales de la sinergia que se produzca. Dicho en buen romance, la que se busca no es “salir en la foto” sino hacer que las cosas sucedan, esto es, que se cumpla de manera responsable y sostenible con los compromisos adquiridos con la sociedad local para el beneficio de todos los interesados, incluyendo el proyecto minero. En suma, el Esquema Metodológico propuesto es una opción a considerar por aquellas empresas mineras que son conscientes que sus proyectos necesitan de la aceptación social y de la sostenibilidad del territorio donde van a operar para lograr su propia sostenibilidad; que además deben hacer que las cosas sucedan, al menor costo posible y minimizando costos fijos; y todo esto, observando un alto sentido de urgencia para poder responder a las exigencias de cronogramas corporativos poco flexibles para la implementación y puesta en marcha de sus proyectos mineros.  La ley de Consulta Previa: el Esquema Metodológico propuesto puede prevenir consecuencias adversas para los proyectos mineros La Ley N° 29785 del 07 de Septiembre del 2011, Ley del “Derecho a la Consulta Previa a los Pueblos Indígenas u Originarios reconocido en el Convenio 169 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT)” 44 y su Reglamento45 del 03 de Abril del 2012, dan el derecho a las comunidades indígenas y originarias a ser consultadas antes de la realización de cualquier proyecto privado o estatal que pudiese afectar su “identidad cultural, calidad de vida o desarrollo”, no obstante simultáneamente otorga al Estado la facultad para definir, a sola discreción, si se continúa o no con el proyecto aun cuando el resultado de la consulta haya sido un “no”. Esto genera una situación conflictiva pues mientras que por un lado otorga un aparente “derecho” a esta población, su ejercicio no tiene efectos vinculantes para nadie. Esto facilita la generación de confusiones y hasta de 44 Ver: http://www.congreso.gob.pe/ntley/Imagenes/Leyes/29785.pdf 45 Ver: http://www.mcultura.gob.pe/sites/default/files/docs/reglamento-de-la-ley-nro29785.pdf
  • 52. 53 frustraciones a nivel de pobladores, y a la vez crea un escenario muy propicio para que personajes o grupos con agendas propias desinformen y usen la conflictividad social como un instrumento a favor de sus propios intereses. Esta falta de claridad sobre hasta dónde alcanza el derecho de cada uno de los actores, población, Estado y eventualmente el inversionista minero, genera riesgos de conflictividad social para los proyectos mineros. A esta situación se suma el hecho de que en mayo del 2013, una sentencia de la Corte Suprema46 señaló que el Convenio 169 de la OIT47 , el cual norma la consulta previa a los pueblos indígenas y tribales, es también una norma constitucional peruana, por lo que cualquier disposición de menor rango que se oponga, como es el caso de su Reglamento, no tendrá efecto legal. Esta decisión de la Corte Suprema deja sin efecto la norma que disponía que en el Sector Minero “la consulta previa será implementada a través del proceso de participación ciudadana”, ya que esto impide la aplicación del procedimiento de consulta, así como garantizar una participación libre, previa y con la finalidad de llegar a un acuerdo con la comunidad afectada por una exploración minera. A continuación se detallan tres factores claves para construir un buen relacionamiento con la comunidad identificados en la casuística exitosa analizada, cuya aplicación, oportuna y anticipada, es pertinente para evitar temores y desinformación de la población para cuando se ejecute un proceso de Consulta Previa. Estos factores están incorporados en el Esquema Metodológico propuesto, donde se explica el cómo y el cuándo ponerlos en práctica: -Eliminación previa (antes de ninguna otra intervención) de incertidumbres y temores sobre el proyecto minero a nivel de la población. Conformación de un tejido social, y grupos de líderes de opinión, con un claro entendimiento de los impactos, medidas de mitigación y beneficios relacionados con el proyecto minero. -Propiciar el desarrollo responsable de líderes locales, de alto calibre y gran sentido de compromiso con su propia comunidad, conocedores del proyecto y dispuesto a impulsar iniciativas y emprendimientos de desarrollo sostenible, así como para defender sus legítimos intereses y los de su comunidad frente a personajes, grupos o movimientos con agendas propias. -Darle razones y medios a la sociedad local para que defienda su propio derecho al desarrollo y a vivir mejor frente a las amenazas de opciones anti-desarrollo. Las razones: generar la convicción de que sí es posible un futuro mejor para la comunidad (programa de iniciativas y emprendimientos de desarrollo socioeconómico sostenible confeccionado por la propia comunidad); los medios: propiciar contacto y vinculación de la comunidad y sus nuevos líderes con autoridades claves de los Gobiernos nacional, regional y local.  Conformación del equipo profesional para la puesta en práctica del Esquema Metodológico propuesto Más allá del tipo de especialistas a convocar para efectos de poner en práctica el Esquema Metodológico propuesto, la empresa minera deberá decidir si utiliza profesionales externos a la empresa, personal de la propia organización o una mezcla de ambos criterios. Entre las consideraciones que la empresa minera debe tener en cuenta para tomar esta decisión, referimos algunas que consideramos relevantes: 46 Sentencia del 22 de mayo del 2013 de la Sala de Derecho Constitucional y Social Permanente de la Corte Suprema, sobre el expediente Nº 2232-2012, Ley Consulta Previa Perú. Ver: http://www.pj.gob.pe/wps/wcm/connect/3281fc0040b6a3268819c9726e1ea793/Sentencia+A.P.N%C2%B0+2232- 2012+LIMA.pdf?MOD=AJPERES&CACHEID=3281fc0040b6a3268819c9726e1ea793 47 Ver: http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/lima/publ/conv-169/convenio.shtml
  • 53. 54 i) Los requerimientos estratégicos y operativos del trabajo que se deberá ejecutar, exigen la conformación de un equipo multidisciplinario de profesionales de alto calibre, con formación a la medida y vasta experiencia - en múltiples escenarios y a nivel ámbito nacional - en sus áreas de especialización. Entre las especialidades del equipo multidisciplinario se incluyen: gestión social, comunicaciones, inteligencia y seguridad, relaciones institucionales, legal, formulación y evaluación de proyectos productivos y de infraestructura, recursos hídricos, agricultura, agro- negocios, marketing / comercialización, estudios motivacionales y de opinión pública, responsabilidad social y sostenibilidad, así como gestión por procesos (estratégicos, operativos y de soporte). ii) Las metodologías y criterios basados en la experiencia internacional – que muchas veces inspiran enfoques, procedimientos y políticas corporativas de entidades multinacionales - son una guía muy valiosa y respetable para el diseño de estrategias de intervención en ámbitos nacionales específicos en lo referente a temas de relacionamiento con comunidades. Sin embargo, pensamos que estas políticas y procedimientos deben ser primero contrastadas con la realidad local, antes de proceder a una aplicación automática para efectos del diseño de una estrategia de intervención en alguna zona, con características y condiciones propias – incluyendo el tema de la conflictividad social – y ubicado en un país de una complejidad étnica y cultural como la del Perú. Para estos efectos es muy importante conocer íntimamente la realidad local, la idiosincrasia de la población con la que se va a interactuar, sus problemas y visiones sobre su realidad; en el caso de comunidades, andinas o amazónicas, es imprescindible conocer su cosmovisión (ver acápite 7.3.2) para saber cómo los pobladores conceptualizan sus cosas, cuáles son sus percepciones y cuáles sus criterios de valoración. iii) La dedicación y participación de los especialistas que conforman cada Eje de Intervención especializada es distinta. Habrá especialistas cuya dedicación será exclusiva, por largos periodos y con base en la zona de trabajo y otros cuya participación será puntual o cada vez que sea necesario, con presencia o no en la zona. Esto debido a que las distintas Fases Operativas se irán desarrollando, en algunos casos de manera paralela y en otros de modo secuencial, en función de la Estrategia General de Intervención que sea diseñada y de la respuesta y condiciones del escenario sociopolítico en el que se trabaja. iv) Se requiere que el equipo multidisciplinario de especialistas priorice y se focalice en las tareas bajo su responsabilidad, respete la confidencialidad de su gestión, trabaje con sentido de urgencia y esté en capacidad de reaccionar y brindar su aporte inmediato ante cambios inesperados en la Estrategia de intervención como consecuencia de cambios inesperados en las condiciones del escenario sociopolítico. Estos cambios son muy usuales en ámbitos con alta conflictividad social. v) El equipo multidisciplinario debe tener el calibre, en términos de capacidad personal, experiencia y visión profesional, que se requiere para ser capaz de proponer a la Alta Dirección de la empresa minera planteamientos creativos e innovadores, aun desafiando prácticas corporativas tradicionales, identificar errores y llamar a la reflexión ante decisiones o acciones de la empresa que no son consecuentes con los conceptos estratégicos aprobados, con algún principio que deba ser respetado o con la realidad y creencias locales (caso de la cosmovisión). vi) La Alta Dirección de la empresa minera debe considerar la implementación y operación del Esquema Metodológico propuesto como un asunto prioritario, debiendo involucrarse de manera directa y permanente en los temas estratégicos y acciones de seguimiento y apoyo. Debe alentar – e incluso exigir - la comunicación franca y oportuna con el equipo a cargo de la puesta en práctica del Esquema Metodológico, y la búsqueda de planteamientos creativos e innovadores por parte de los especialistas que lo conforman. De igual manera, debe contar con el convencimiento de que es necesario asegurar que el equipo a cargo esté conformado por profesionales de alto calibre acordes con los perfiles requeridos.  Equipo externo de especialistas: opción usada para describir el Esquema Metodológico propuesto Para efectos de la descripción en este documento del Esquema Metodológico propuesto, se optó por aplicar la alternativa que considera trabajar con un equipo externo de profesionales acompañado por un equipo de “contrapartes espejo” conformado por personal permanente de la empresa minera dueña del proyecto.
  • 54. 55 Si tenemos en cuenta que la actuación del equipo multidisciplinario de especialistas se enmarca en horizontes que oscilan entre el corto y mediano plazo, que las especialidades de la mayoría de los profesionales requeridos son muy específicas y que estos especialistas deben contar con una amplia experiencia en múltiples escenarios a nivel nacional y estar respaldados por gestiones exitosas, la opción de conformar un equipo externo de especialistas, con la participación de “contrapartes espejo” designados a nivel de empleados permanentes de la empresa minera, aparece como razonable y adecuada. Es importante resaltar que la opción de considerar especialistas externos para poner en práctica el Esquema Metodológico propuesto, no implica reemplazar al equipo estable de la empresa minera a cargo de la gestión social o áreas afines (Relaciones Comunitarias, Comunicaciones, Relaciones Corporativas e Institucionales u otras). Tampoco implica poner en riesgo la agilidad de las gestiones, o erosionar el marco de confidencialidad requerido para planear y ejecutar los trabajos. La agilidad de las gestiones y la confidencialidad se manejan en función de selección de especialistas con las actitudes personales y profesionales requeridas, la implementación de medidas preventivas incluyendo salvaguardas legales, y la aplicación de procedimientos específicos. Respecto a la continuidad de la gestión y la capitalización del valor generado por parte de la empresa minera en el caso que decida trabajar con el apoyo de un equipo externo de especialistas, debe tenerse en cuenta que los profesionales estables de la empresa que sean designados por su Alta Dirección como “contrapartes espejo” de este Equipo Externo, trabajaran conjuntamente con los especialistas externos. Esto incluye su participación en el proceso de aprobación de la Estrategia General de Intervención que será respaldada por la empresa, dar seguimiento a los procesos de cambio que exige la implementación de la Estrategia aprobada, interactuar con los especialistas externos y evaluar los resultados de su trabajo. El objetivo es que, al finalizar el trabajo encomendado al Equipo Externo, el personal estable de la empresa asuma el liderazgo y la continuidad de la gestión, capitalizando el valor generado y asegurando una mejora continua, vía el ajuste de la estrategia y la gestión por procesos ya establecida. 8.1.2 Fundamentos del Esquema Metodológico propuesto  Estrategia general de intervención a la medida y una gestión integral El Esquema Metodológico que se propone plantea el desarrollo de una Estrategia General de Intervención, que debe ser elaborada para cada caso específico. La Estrategia General, así como las Estrategias y Tácticas específicas que se pudieran necesitar para cada ámbito de especialización, deben diseñarse en función de las características de la zona, de su población, del escenario sociopolítico vigente y de las particularidades del proyecto minero involucrado. El Esquema Metodológico prevé mecanismos para alinear las estrategias y actividades específicas operacionales de las distintas áreas de gestión consideradas por éste, con la estrategia de relaciones comunitarias y los procesos de cambio y actividades de transición que la empresa minera tenga que realizar, incluyendo la plena integración de la RS en todos los niveles y áreas de la compañía. Esto tiene como propósito asegurar la sostenibilidad del relacionamiento con la comunidad que se desea desarrollar.  Sostenibilidad El Esquema Metodológico considera criterios para propiciar la sostenibilidad de la aceptación social que se logre con la comunidad. Un criterio relevante es la identificación y eliminación de factores de conflicto que pudieran tener una incidencia de carácter estructural. Esto implica conocer, desde el inicio, temas tales como si la actividad extractiva del proyecto minero supone algún tipo de afectación o amenaza contra la actividad económica tradicional en la localidad, o la de algún recurso escaso como el agua, o si existe una percepción en la comunidad de que esto pudiera ser así. De darse alguna de estas circunstancias se deberá tener muy presente que la inversión social no podrá ser el único elemento a ser aplicado si se quiere una aprobación social que sea sostenible; primero debe quedar eliminada la causa real o la percepción de amenaza existente.
  • 55. 56 Otro criterio es que las iniciativas de desarrollo socioeconómico que se emprendan tengan sostenibilidad. No obstante, en el caso aislado de aquellos emprendimientos de rápida implementación y significativo impacto que hemos denominado “Proyectos Previos” (ver acápite 8.3.2, Fase 6) y que son considerados en la etapa inicial de acercamiento a la comunidad, pueden calificar proyectos cuyas características vayan más en línea con el concepto de filantropía. No obstante, este tipo de iniciativas deberán ser analizadas cuidadosamente, caso por caso, para identificar posibles efectos no deseables antes de tomar una decisión y comprometerse con la comunidad.  Consolidación de una visión comunitaria para un futuro mejor El Esquema Metodológico busca propiciar que la comunidad identifique sus problemas y potencialidades, esquematice su propia visión sobre un mejor futuro y calidad de vida, y plasme esta visión en un portafolio de “proyectos – idea” de desarrollo socioeconómico. El hecho de que esta visión comunitaria sea gestada por las propias bases sociales y de que éstas estén interesadas y comprometidas con su implementación, hará que su sostenibilidad, y la de las acciones que se emprendan para hacerla realidad, cuenten con un sólido sustento y “blindaje”. El Esquema Metodológico cuenta con los mecanismos necesarios para animar y apoyar a la comunidad para la realización de este proceso.  Ganarse la posición de miembro confiable y respetable de la sociedad local. Frecuentemente estas poblaciones, ubicadas en zonas rurales muy alejadas y de difícil acceso, e históricamente excluidas, presentan un embalse de justas y diversas demandas sociales, las cuales difícilmente podrán ser cumplidas de manera integral por los programas sociales o la acción regular del Estado. En consecuencia, se requiere de alguien que haga las veces de “articulador” para efectos de convocar la ayuda Estatal y la de otros actores para actuar vía un esquema de “mancomunidad”, así como para propiciar la implementación de una gestión integral. Esta gestión integral posibilitara que se dé un uso eficaz y eficiente a la ayuda canalizada a la comunidad, asegurándose que ésta cuente con los elementos y capacidad de gestión que necesitará para impulsar su propio desarrollo sobre bases sostenibles. La participación de la empresa minera a través de la aplicación del Esquema Metodológico propuesto, permitirá que ésta se convierta en “socio para el desarrollo” de la comunidad de su entorno. Esto hará posible que se establezcan y consoliden canales de comunicación, se dialogue, se genere confianza y se pueda iniciar el proceso de construcción de una buena reputación empresarial en la zona. La confianza y el respaldo de una buena reputación, constituyen una “póliza de seguro” que protege la continuidad de los canales de comunicación y el dialogo frente a eventuales crisis por problemas o desacuerdos con la comunidad.  Crear condiciones para la construcción de un relacionamiento “empresa – comunidad” positivo y sostenible Dado que la empresa minera requiere de la sostenibilidad del territorio donde actúa – gobernabilidad, paz social, infraestructura diversa, servicios públicos y otros - para poder lograr su propia sostenibilidad económica, social y medioambiental, y la comunidad requiere de aliados para que la ayuden en la tarea de impulsar su propio portafolio de “proyectos – idea” de desarrollo socioeconómico, el Esquema Metodológico considera mecanismos para que la empresa minera asuma, a pedido de la comunidad, un rol de aliado relevante en este proceso. El Esquema Metodológico brinda, asimismo, la capacidad de gestión y los mecanismos necesarios para otorgar la orientación, acompañamiento y asesoría a la comunidad, la empresa minera, las entidades estatales y otros actores sociales que conformen la “mancomunidad” de actores convocados, para que estos desarrollen las articulaciones y relacionamientos que exige este formato de trabajo conjunto (contexto multistakeholder). Esta plataforma de trabajo conjunto crea un escenario propicio para el establecimiento de la interacción, empatía y los canales de dialogo requeridos para construir un positivo relacionamiento empresa minera – comunidad, elementos claves para la realización de las acciones y negociaciones que permitan lograr la aceptación social del
  • 56. 57 proyecto minero. Por otro lado, este formato de relacionamiento desfocaliza a la empresa minera evitando que sea percibida por la comunidad como “único aliado”.  Propiciar que la comunidad cuente con razones y líderes capaces para defender su derecho al desarrollo Una vez que la población haya puesto en marcha el proceso para cristalizar su visión sobre un mejor futuro y calidad de vida, guiados por líderes comunales previamente formados y empoderados como parte del Esquema Metodológico, será la propia comunidad y su dirigencia quienes cuenten con el interés y la motivación necesarias para constituirse en una “fuerza viva” capaz de rechazar a todo aquello que pretenda erosionar el proceso de desarrollo socioeconómico que ellos mismos han gestado y encabezan. Esta posición de la comunidad, por lógica consecuencia, se manifestará también mediante la defensa de la participación y de la presencia en la zona de sus “socios para el desarrollo”, incluyendo la empresa minera y la aceptación social brindada para su proyecto. 8.2 Descripción del Esquema Metodológico propuesto 8.2.1 Estructura general  Ejes de Intervención y Fases Operativas Para ejecutar las diversas actividades requeridas por la Estrategia General de Intervención que debe ser desarrollada para cada caso, se consideró una estructura conformada por Ejes de Intervención especializada y Fases Operativas. Los Ejes de Intervención generan las actividades de soporte para que las distintas Fases Operativas estratégicas puedan ser ejecutadas. Dada su función especializada, los Ejes de Intervención aseguran el cumplimiento de tareas muy precisas, así como la disponibilidad de información oportuna y de calidad, y la disponibilidad de personal técnico experimentado. Estos Ejes permiten, asimismo, el acceso a diversos recursos requeridos para la realización de las actividades de ejecución, soporte y seguimiento, necesarias para el cumplimiento de cada una de las diferentes Fases. Además de la Dirección General, el Esquema Metodológico tiene previsto cinco “Ejes de Intervención” especializada y diez “Fases Operativas”. Las distintas “Fases” se irán desarrollando, en algunos casos de manera paralela y en otros de modo secuencial, en el marco de lo que señale la Estrategia General de Intervención y el avance en terreno.  Diagnósticos previos El formato de intervención considera la realización de un diagnóstico de la organización y de la gestión de la empresa minera en las áreas de responsabilidad social, relaciones comunitarias, medioambiente y relaciones corporativas e institucionales en relación al proyecto. El propósito es definir si hay necesidad de ajustes y mejoras de modo que no se presenten vacíos o conflictos con la estrategia general de intervención diseñada en base a los criterios del Esquema Metodológico y la realidad del escenario económico, social y político, existente donde se pretende instalar el proyecto minero. La situación actual del escenario en el que se va a intervenir se determina en base a un diagnóstico sociopolítico, económico y productivo de la comunidad.  Efectos buscados en el corto plazo En el corto plazo y mediante acciones de rápido impacto, se busca generar en la comunidad la confianza de que sí es posible hacer realidad una “visión de desarrollo económico y social” en el mediano y largo plazo, así como fomentar en los pobladores un sentido de pertenencia sobre las iniciativas que decidan impulsar para estos efectos. De igual manera, se ejecuta un proceso responsable de formación de líderes y de sensibilización, personalizada y selectiva, de la población, de modo de eliminar incertidumbres y temores sobre el proyecto, e ir conformando un tejido social, y grupos de líderes de opinión, con un claro entendimiento de los impactos, medidas de mitigación y beneficios relacionados con el proyecto minero. El compromiso social inicial empresa – comunidad debe ser logrado en este periodo.
  • 57. 58  Efectos buscados en el mediano y largo plazo En el mediano y largo plazo se busca la generación de desarrollo sostenible en las comunidades y centros poblados, mediante la articulación de las iniciativas e intervención de las organizaciones sociales, con la participación del Estado, la empresa privada y otros actores que pudieran ser pertinentes como ONGs o la cooperación técnica internacional. La comunidad, con el apoyo de la “mancomunidad” de actores sociales convocados, debe trabajar activamente y liderar el proceso para hacer realidad su “visión de desarrollo económico y social” para su localidad. La integración de la empresa minera como miembro confiable y respetable de la comunidad debe ser lograda en este periodo. 8.2.2 Recurso humano Como se explicó en el acápite 8.1.1, para efectos de describir el Esquema Metodológico propuesto se decidió aplicar la opción que considera trabajar con un Equipo Externo de especialistas. Este Equipo Externo de especialistas trabajara de manera conjunta con un equipo contraparte (“contrapartes espejo”) designado por la Alta Dirección de la empresa minera bajo un esquema de Task Force o Grupo de Tarea. Este grupo estará a cargo de su propio líder (Líder del Task Force). Los especialistas externos estarán distribuidos, según especialidad, en cada uno de los cinco Ejes de Intervención especializada y son los responsables de la ejecución y operatividad de la Estrategia de Intervención que se diseñe; ésta Estrategia debe estar aprobada por la Alta Dirección de la empresa minera. El Equipo Externo acompañará a la empresa durante la gestión requerida para propiciar el relacionamiento y compromiso social inicial entre la empresa y la comunidad, y la creación de los mecanismos de interacción y canales permanentes de comunicación requeridos para la generación de confianza y la aceptación de la empresa como miembro confiable y respetable de la comunidad. Esto último debe lograrse como consecuencia del acompañamiento a la comunidad en el impulso y ejecución de su “Programa integral de desarrollo socioeconómico sostenible”. El diseño de este programa está basado en el portafolio de “proyectos – idea” de desarrollo socioeconómico elaborado por la propia comunidad, y por lo tanto plasma la visión de mejor futuro que ésta tiene para sus miembros y su localidad. El Equipo Externo de especialistas acompañará a la comunidad en la gestión requerida para articular la participación – bajo el esquema de mancomunidad - del grupo de actores que la apoyaran en la ejecución del referido “Programa integral de desarrollo socioeconómico sostenible”. El Esquema Metodológico considera, asimismo, una Dirección General a cargo de todo el Equipo Externo de especialistas, la cual es responsable de la correcta ejecución y actualización de la Estrategia General de Intervención, así como del seguimiento y cumplimiento de lo planeado, la evaluación de resultados y la propuesta de cambios en la Estrategia General aprobada, cuando esto sea pertinente. El Director General del Equipo Externo tiene su “contraparte espejo” en el Líder del Task Force de la empresa minera. Una vez lograda la integración de la empresa a la comunidad, será la compañía minera la que, con su equipo especializado (muy posiblemente con profesionales que conformaron el Task Force) y la participación de toda su organización, prosiga con el proceso de construir, consolidar y mantener una buena reputación empresarial en la zona. Este proceso es continuo y debe mantenerse en todas las fases de la vida de la mina: construcción, operación y cierre. En el Cuadro N° 19 se grafica la estructura de Ejes y Fases del Esquema Metodológico propuesto, relacionando el trabajo a realizar y los resultados esperados con el tiempo en términos de corto, mediano y largo plazo.
  • 58. 59 Cuadro N° 19 8.3 - Operatividad del Modelo Metodológico propuesto 8.3.1 Estructura organizativa Se requiere la conformación de una organización “ad hoc” con las capacidades, dinamismo y modelo de gestión que posibilite una óptima ejecución de la Estrategia General de Intervención que se diseñe. Como se señaló en el acápite 8.1.2, el Esquema Metodológico propuesto prevé mecanismos para alinear las estrategias y actividades operacionales de sus distintas áreas de gestión, con la estrategia de relaciones comunitarias y los procesos de cambio y actividades de transición que la empresa minera tenga que realizar, incluyendo la plena integración de la RS en todos los niveles y áreas de la compañía. Gestión por procesos Las distintas Fases se irán desarrollando, en algunos casos de manera paralela y en otros de modo secuencial, en el marco de la Estrategia General de Intervención aprobada y en base a las acciones de los equipos de trabajo de cada uno de los cinco Ejes de Intervención especializada. Los diversos procesos considerados por esta Estrategia General contaran con sus
  • 59. 60 respectivos líderes. Cada líder de proceso interactúa con los especialistas de los Ejes de Intervención en función de los requerimientos del proceso o procesos que tenga a cargo. Comité Ejecutivo (empresa minera – equipo externo de especialistas) Este comité está conformado por representantes de la alta dirección de la empresa minera y de la entidad a la que pertenece el Equipo Externo de especialistas. Preferentemente, la presidencia del Comité debe estar a cargo del CEO de la empresa minera y deben participar dos o tres representantes de la compañía (según su experticio y funciones), incluyendo al Líder del Task Force de la empresa minera. De igual manera, debe participar también el Director General del Equipo Externo asignado a la operación y dos representantes sénior de su institución. El Comité Ejecutivo aprueba la estrategia de intervención y sus modificaciones, y evalúa la evolución del proceso y sus resultados. Define el Grupo de Tareas (Task Force) de la empresa minera que actuará como contraparte operativa (“espejo”) de cada una de los líderes de los distintos Ejes de Intervención. De igual manera, este Comité aprueba el “menú” de iniciativas y proyectos de desarrollo socioeconómico que impulsará la empresa minera y los términos de su participación, de modo de que sean sometidos a la aprobación corporativa. Esto incluye las iniciativas de convenios con entidades estatales y privadas que sean requeridas. El Comité debe reunirse mensualmente, no obstante al inicio de la intervención y/o si se enfrenta un escenario social de alta conflictividad, la frecuencia de las reuniones debe ser semanal o cada vez que se necesite. Se requiere una total apertura, oportuna entrega de antecedentes e información, y una fluida comunicación por parte de la empresa minera, así como un acuerdo para una coordinación previa en el caso de declaraciones públicas o actividades, ya sea de funcionarios de la empresa minera o de otros operadores contratados por esta, en temas de comunicación, gestión social u otras contempladas en la Estrategia General de Intervención aprobada por el Comité Ejecutivo. Dirección General (a cargo del equipo externo de especialistas) El Esquema Metodológico considera una Dirección General a cargo de todos los equipos de especialistas asignados a los distintos Ejes de Intervención. El objetivo es lograr una óptima articulación de todas las intervenciones de todos los Ejes en concordancia con la Estrategia General de Intervención previamente aprobada y la evolución de la situación en terreno. De igual manera, se busca asegurar que la toma de decisiones sea rápida y expedita ante cambios en las condiciones del escenario de trabajo, especialmente como consecuencia de variables relacionadas con el ámbito sociopolítico. Esta Dirección es responsable de la correcta ejecución y actualización de la Estrategia General de Intervención, así como del seguimiento y cumplimiento de lo planeado, la evaluación de resultados y la propuesta de cambios en la Estrategia General aprobada, cuando esto sea pertinente. Todo cambio en la Estrategia debe ser previamente aprobado por el Comité Ejecutivo. El Comité, asimismo, otorga el empoderamiento y los límites para efectos de la toma de decisiones del Director General. Equipo Externo de Especialistas El Equipo Externo de Especialistas está a cargo de ejecutar la Estrategia General de Intervención aprobada, debiendo construir un relacionamiento positivo y sostenible con la comunidad y propiciar la aprobación social del proyecto minero y su EIA, a través de su activa participación en las diversas actuaciones y emprendimientos consideradas por las Fases Operativas. Debe propiciar, asimismo, un alineamiento de las estrategias y actividades operacionales de las distintas áreas de gestión del proyecto minero con la estrategia de relaciones comunitarias y los procesos de cambio y actividades de transición que se requieran en la compañía minera, para compatibilizarlos con el proceso de construcción de un positivo relacionamiento con el grupo de interés comunidad. Esto permitirá que la empresa minera pueda asimilar el formato de gestión social y relacionamiento considerados en la Estrategia General de Intervención, así como los vínculos y empatía con los líderes
  • 60. 61 sociales relevantes de la comunidad, y los propios pobladores, logrados durante la intervención del Equipo Externo de Especialistas. Grupo de Tarea Empresa Minera (Task Force) El Grupo de Tarea (Task Force) está conformado por un equipo multidisciplinario conformado por especialistas de la empresa minera en temas de gestión social, comunicaciones, temas técnicos y ambientales, asignados por la Alta Dirección de la compañía, en función de sus especialidades y capacidades, para que participen como contrapartes “espejo” de los líderes de cada uno de los cinco Ejes de Intervención. El Grupo de Tarea (Task Force) participa mediante opinión y recomendaciones en el proceso de aprobación de la Estrategia General que deberá ser respaldada por la empresa, da seguimiento a la operatividad y los procesos de cambio derivados de la implementación de la Estrategia aprobada, e interactúa y evalúa el trabajo de los especialistas externos. Asume el liderazgo y la continuidad de la gestión – en los ámbitos interno y externo de la empresa - al finalizar el trabajo encomendado al Equipo Externo, capitalizando el valor generado y asegurando una mejora continua vía el ajuste de los procesos establecidos. Gestor Independiente El denominado Gestor Independiente debe tener características tales que permita inspirar confianza en las primeras intervenciones y contactos con la comunidad. El objetivo de las intervenciones de esta entidad es propiciar la mejora de la calidad de vida de la población. Para estos fines se requiere identificar los recursos y potencialidades existentes en la zona, los problemas que enfrenta la población, y apoyar a la comunidad para que identifique sus propias opciones para impulsar el desarrollo social y económico en su localidad. Para hacer realidad esta visión comunal de futuro mejor, se debe, asimismo, apoyar a la comunidad en la búsqueda de aliados para que la ayuden en ese emprendimiento. Para cumplir estos propósitos de ayuda a la comunidad, se requiere que el Gestor Independiente sea una entidad neutral y de prestigio, cuyos fines estén relacionados con el desarrollo rural y los proyectos productivos sostenibles. Igualmente, que tenga una sólida experiencia de campo y positivos resultados que la respalden, y cuya orientación sea eminentemente técnica y profesional, no politizada. Finalmente, que esté en capacidad de convocar al Estado (local, regional y nacional), así como a otros actores como empresas privadas, ONGs y la cooperación internacional. El Gestor Independiente interviene en la zona, en concordancia con su mandato y objetivos institucionales, en base a un pedido de la empresa minera. Asume la responsabilidad de la ejecución de la Fase 2 (diagnóstico sociopolítico, económico y productivo de la comunidad) y la Fase 4 (talleres participativos con la comunidad), bajo la supervisión del grupo de especialistas externos. Su participación en la Fase 5 (diseño de un “Programa integral de desarrollo socioeconómico sostenible”) es asesorando a la comunidad en el proceso previo de búsqueda de un aliado que financie y desarrolle el diseño de los perfiles de proyectos que conformaran este programa integral de desarrollo. Estos perfiles son fundamentales para poder continuar con el proceso de identificación de “aliados – prospecto” y proceder a su convocatoria (ver acápite 8.3.2, Fases 5 y 7). Antes de poder actuar en la zona, el Gestor Independiente debe poner en conocimiento de los líderes comunales y las autoridades locales los objetivos de su presencia y las actividades que han venido a realizar. Una vez lograda su aprobación y apoyo se estará en condiciones de iniciar los trabajos. El Cuadro N° 20 grafica la estructura organizativa descrita.
  • 61. 62 Cuadro N° 20 8.3.2 Fases Operativas del Modelo Metodológico propuesto FASE N° 1: Diagnóstico y mejoras en el formato de gestión de la empresa minera: Áreas de Responsabilidad Social, Relaciones Comunitarias, Medioambiente y Relaciones Corporativas e Institucionales. El objetivo de esta Fase es alinear las estrategias y actividades operacionales en las áreas de gestión señaladas para evitar conflictos o vacíos que afecten el proceso del relacionamiento con el grupo de interés “comunidad” y las bases que sustentan su sostenibilidad. El diagnóstico permitirá verificar si la empresa minera ha asimilado la RS en su estrategia corporativa y forma de gestionar, así como si se da un adecuado alineamiento a nivel de toda la organización (integración horizontal). Se determina si se cuenta con una política y una estrategia de RS, cómo se aplica y si se da seguimiento a los resultados y cuáles son estos. De ser necesario se asesora y acompaña a la empresa minera en la integración de la RS y la implementación de su correspondiente estrategia. Se evalúa, asimismo, el enfoque estratégico y el diseño organizacional del área de relaciones comunitarias y se toma conocimiento del formato de gestión medioambiental y de relaciones corporativas e institucionales (incluyendo relaciones públicas y comunicaciones). FASE N° 2: Diagnóstico sociopolítico, económico y productivo de la comunidad. El objetivo de este diagnóstico es contar con información sobre problemas y potencialidades de la zona, de manera de que, oportunamente, se pueda apoyar a la comunidad en el diseño de su propio programa integral de desarrollo
  • 62. 63 socioeconómico. Preferentemente, el diagnóstico debe ser propiciado y elaborado por el referido Gestor Independiente, u otra entidad con sus características, con conocimiento y aprobación previa de la comunidad. Este estudio también permitirá contar con información de base actualizada para el diseño de la Estrategia General de Intervención para efectos del relacionamiento de la empresa minera con la comunidad, incluyendo las estrategias y tácticas específicas para determinados ámbitos con problemática que requiera acciones especializadas. La elaboración del marco estratégico considerado por el Esquema Metodológico requiere el análisis de temas diversos como la situación social, política, económica, ecológica y productiva en la zona. Asimismo, aspectos puntuales como manejo y conservación de los recursos naturales, producción agrícola y pecuaria, tenencia y uso de las tierras, fuentes de abastecimiento y gestión del agua. Se deben identificar, igualmente, actores sociales y grupos de interés, incluyendo la existencia y operatividad de grupos de interés al margen de la ley como el narcotráfico o la minería ilegal, que no desean el desarrollo ni el establecimiento de la ley y la formalidad en sus zonas de operación. Para poder generar la información requerida en esta Fase se deberán llevar a cabo los siguientes estudios específicos: i) Diagnóstico sociopolítico y económico, ii) Esquema de aprovechamiento hidráulico, iii) Estudio de percepciones de gremios, autoridades y medios de comunicación, y iv) Estudio de actores sociales y grupos de interés. FASE N° 3: Captación y formación de líderes locales. Esta Fase operativa considera la elaboración y ejecución de una estrategia – transparente y responsable - orientada a identificar y captar en la comunidad personas con liderazgo local y grupos específicos (jóvenes, mujeres, maestros, etc.) que tengan disposición para informarse sobre las características del proyecto minero, sus impactos, medidas de mitigación y oportunidades para mejoras en la calidad de vida de la población local. Estos grupos, asimismo, deberán contar con la capacidad para influir a nivel hogar y de la base social local. Una vez identificadas las personas y los grupos con potencial de liderazgo, se propicia su capacitación y desarrollo - personal y profesional - con la participación de profesionales independientes calificados y la empresa minera como aliado clave. Esto permitirá que la comunidad cuente con capital humano de alto calibre y gran sentido de compromiso con su propia comunidad, dispuesto a impulsar iniciativas y emprendimientos de desarrollo sostenible – comunales e individuales – así como para defender sus legítimos intereses y los de su comunidad frente a personajes, grupos o movimientos con agendas propias. La capacitación debe incluir temas de liderazgo, gestión, oficios diversos y aspectos relacionados con los temas ambientales, la operatividad de la futura mina, sus impactos y mitigaciones, así como los procesos, técnicas de medición y otros aspectos relacionados con el monitoreo ambiental (agua, polvo, ruido, etc.). Es conveniente que estos líderes, en especial los jóvenes, reciban entrenamiento acompañando a los especialistas que ejecutan los trabajos del estudio de impacto ambiental (EIA) en terreno. Igualmente deben recibir entrenamiento para estar preparados para integrase a los comités de monitoreo ambiental de la comunidad. Paralelamente a estas actividades, los especialistas del Eje N° 2 (estudios motivacionales y de opinión pública) realizaran un estudio cualitativo de la base social mediante la técnica de grupos focalizados (“Focus Groups”), de manera de definir el estado emocional, percepciones y motivaciones de la población objetivo: sentimientos, temores, prejuicios, motivaciones básicas a favor o en contra, personajes locales que les generan credibilidad, imagen de la empresa minera, y otra información relevante para ser usada en la elaboración de la estrategia de sensibilización. De la misma manera, los especialistas del Eje N° 1 (monitoreo social) complementaran la información con datos sobre los intereses y motivaciones de los actores y grupos de interés relevantes, las relaciones entre actores (discrepancias / coincidencias; posibilidades de alianzas o articulaciones), así como de sus reacciones, evolución de posiciones y su forma de accionar, como consecuencia de la presencia del proyecto minero y las diversas actividades de los grupos de trabajo.
  • 63. 64 FASE N° 4: Talleres participativos con la comunidad. El objetivo es generar en la comunidad la confianza de que sí es posible aspirar a una mejor calidad de vida, propiciar que esquematice su propia visión sobre un mejor futuro, y que la plasme en un portafolio de “proyectos – idea” de desarrollo socioeconómico. Preferentemente, la convocatoria y la ejecución del taller participativo requerido para estos efectos, deben estar a cargo del mismo Gestor Independiente que participo en la Fase N° 2 - u otro que tenga el mismo perfil - con conocimiento y aprobación previa de la Comunidad. Se recomienda el establecimiento de una alianza entre el Gestor Independiente y alguna entidad estatal cuyo mandato sea generar desarrollo rural sostenible, para la realización de este taller. El número de talleres dependerá del número de comunidades y/o centros poblados considerados, la lejanía y dispersión de los mismos, existencia de rivalidades y las diferencias existentes en cuanto a necesidades, problemas y potencialidades. La comunidad se reúne en el taller y procede a identificar sus necesidades, problemas y potencialidades con el apoyo del referido Gestor Independiente. Es importante que las autoridades y/o dirigentes locales sean contactados e invitados en primera instancia para asegurar su participación, pero deben ser prevenidos que su asistencia será en calidad de miembro de la comunidad. El proceso de identificación de problemas, potencialidades y soluciones, no debe depender de las autoridades o dirigentes locales, ya que estos cargos son pasajeros y las preferencias pueden estar sesgadas por temas políticos o de poder. En oposición, lo que decida la base social sí tendrá continuidad por ser de interés mayoritario y plural. No obstante, la experiencia indica que el diseño de este tipo de talleres hace que la población se sienta cómoda de participar como personas – esto es, como comuneros o pobladores - al margen del cargo comunal o estatal que ostenten. En consecuencia, todas las opiniones tienen igual ponderación y validez y las decisiones son aceptadas y validadas por la población como tal. La población procede a identificar las opciones de solución a sus problemas en base a las potencialidades que ha identificado. Estas soluciones son plasmadas como “Ideas de Proyecto”. La misma población define prioridades y aprueba un portafolio de “Ideas de Proyecto Priorizadas”. El Gestor Independiente y su equipo de especialistas, que cumplen la función de facilitadores en el taller, asesoran durante la reunión a la comunidad en el análisis y toma de decisiones, en base a las referencias técnicas de los resultados e información del diagnóstico sociopolítico, económico y productivo de la comunidad realizado en la Fase N° 2. En función de la experiencia y los buenos resultados observados en trabajos realizados con el Ministerio de Agricultura y Riego del Perú (MINAGRI), se sugiere la realización de los talleres participativos mediante la aplicación de la metodología “Diagnostico Global Participativo” (DGP) y la “Guía del Plan Comunal” (PAC) desarrollados en el 2004 por el MINAGRI y PRONAMACHS (Programa Nacional de Manejo de Cuencas Hidrográficas y Conservación de Suelos), hoy AGRORURAL, con el apoyo de la Cooperación Alemana para el Desarrollo (GTZ). La “Guía del Plan Comunal” resume los resultados de los talleres y registra las acciones que deben realizarse a continuación para concretar lo planeado. El Plan Comunal es un instrumento ideal para que su confección se base e incorpore el portafolio de "Ideas de Proyecto Priorizadas" elaborado por la comunidad. FASE N° 5: Diseño de un “Programa integral de desarrollo socioeconómico sostenible”: la visión de un futuro mejor de la comunidad El portafolio de “Ideas de Proyecto” de desarrollo socioeconómico que se originó como consecuencia de los resultados del taller participativo, y que recoge la visión de la comunidad sobre un futuro mejor, debe ahora ser plasmado de manera organizada y técnica en un formato que permita su realización. A petición de la comunidad, motivada por el asesoramiento del Gestor Independiente que participó en la Fase N° 2 (diagnóstico sociopolítico, económico y productivo de la comunidad) y la Fase N° 4 (talleres participativos con la comunidad), la empresa minera accede a brindar su apoyo para la elaboración de los perfiles de las iniciativas incluidas en el portafolio de “Ideas de Proyecto Priorizadas”. Estos perfiles se usaran para conformar el “Programa integral de desarrollo socioeconómico sostenible” de la comunidad.
  • 64. 65 Por encargo de la empresa minera, y con la información del diagnóstico sociopolítico, económico y productivo de la comunidad realizado en la Fase N° 2, los especialistas del Eje N° 4 (desarrollo socioeconómico sostenible) proceden a la elaboración de los perfiles de cada proyecto a ser considerado en el programa. Estos perfiles son desarrollados buscando su sostenibilidad, así como una ejecución planificada y ordenada, respetando las prioridades señaladas por la población en el taller participativo. Los perfiles identifican los diversos componentes de cada proyecto. Una vez definidos estos componentes, se podrá saber que actores sociales deben ser convocados para que participen bajo un formato de mancomunidad (ver Fase N° 9), en función de sus intereses, mandato, actividad y experticio. Habrá componentes que exigirán la contratación de una empresa especializada; en esos casos se busca un aliado para el financiamiento El programa integral de desarrollo resultante se compara con los planes de desarrollo del Estado (local, regional y nacional), de manera de alinear los proyectos planteados y priorizados por la población ahí donde existan coincidencias con la programación del Estado. Esto facilita y agiliza la participación estatal. Se debe tener en cuenta que en el caso de los proyectos productivos, estos deben contar con una adecuada organización de los productores, así como una clara orientación y acceso al mercado de modo de asegurar su auto-sostenibilidad. De igual manera, el Equipo Externo de especialistas encargado por la empresa minera identificará aquellos emprendimientos – o componentes de un emprendimiento - donde pueda participar la empresa minera, ya sea de manera individual o como un actor más dentro de la mancomunidad de actores, o con recursos a ser canalizados vía el formato “obras por impuestos”48 , asocios público – privados o con inversiones voluntarias. FASE N° 6: Diseño y ejecución de proyectos previos En esta Fase se desarrollan actividades y/o proyectos de desarrollo socio-económico, o contribuciones diversas, de bajo costo relativo pero de rápido y alto impacto en la población. Estas iniciativas, que estamos denominando “Proyectos Previos”, están orientadas a mejorar la calidad de vida de los pobladores y deben estar alineadas con las urgencias identificadas por la población. El objetivo de estas actividades es reforzar la autoestima del poblador, hacer que éste perciba que sí es posible mejorar su calidad de vida y que sienta que vale la pena planificar, buscar aliados y trabajar por un futuro mejor. La percepción en la comunidad de que su condición de vida va mejorando como resultado de emprendimientos (“Proyectos Previos”) que le solucionan algunos problemas cotidianos, le ira generando una actitud positiva respecto de que sí es posible lograr una mejor calidad de vida y aspirar a una visión de futuro mejor. Esta actitud es imprescindible para propiciar en la gente la disposición necesaria para que se interese, y se involucre prontamente, en el desarrollo de un plan de futuro mejor que le brinde resultados en el mediano y largo plazo (ver Fases N° 4 y N° 5). En línea con nuestra conclusión que señala que “la inversión social no puede ser el único elemento a aplicar cuando se busca obtener una aprobación social sostenible, primero debe quedar eliminada la percepción de amenaza existente” (ver acápites 7.1.3, 7.2.3 y 7.3.3), antes de que la empresa minera asuma algún compromiso para colaborar con la comunidad, se debe haber completado la sensibilización de aquellos representantes de la población, líderes de opinión y contrapartes con quienes la empresa minera interactuaría para efectos de brindar su colaboración. Esto permitirá que estas personas conozcan el proyecto y el proceso minero específico, y se hayan eliminado todas sus dudas, temores y percepciones de amenaza. Esta sensibilización, focalizada y personalizada, se haría con la participación de las personas y grupos de líderes identificados y formados en la Fase N° 3. Antes de definir que “Proyectos Previos” califican para que la empresa minera pueda comprometerse a colaborar con la población, se deben contrastar las necesidades urgentes expresadas por los pobladores con los resultados del diagnóstico 48 Portal de obras por impuestos, Pro Inversión, Perú. Ver: http://www.obrasporimpuestos.pe/
  • 65. 66 social, económico y productivo de la comunidad realizado en la Fase N° 2 y los resultados de los talleres participativos con la comunidad realizados en la Fase N° 4. Igualmente, es conveniente contar con la opinión de las personas con liderazgo local y los grupos con capacidad para influir a nivel hogar y la base social local, que fueron captados en la Fase N° 3 (captación y formación de líderes locales). Para efectos de la ejecución de los “Proyectos Previos” la empresa minera, a solicitud de la comunidad, asume el costo de su realización, pero propiciando la participación de la comunidad donde sea posible (mano de obra comunal, u otros). La empresa designa al Equipo Externo de Especialistas para que gestione lo necesario (estudios previos, contrataciones de terceras empresas especializadas como constructoras, compra de equipamiento médico para la posta local, medicamentos, equipamiento de una escuela, etc.). La ejecución del portafolio de “Proyectos Previos”, además de los efectos a nivel de la población señalados al inicio de este acápite, genera también una oportunidad de relacionamiento con la comunidad para la empresa minera. FASE N° 7: Identificación y convocatoria de “actores sociales aliados - prospecto”. La comunidad empodera a sus líderes sociales y compromete a sus autoridades políticas para respaldar e impulsar el portafolio de “Ideas de Proyecto Priorizadas”, el cual, mediante el trabajo realizado en la Fase N° 5 por los especialistas externos por encargo de la empresa minera, ya ha sido llevado a nivel de perfiles de proyecto. Asimismo, los perfiles están debidamente articulados mediante en un programa integral de desarrollo. Esto implica que se ha procedido a la identificación de los componentes de cada proyecto, así como a la elaboración de los términos de referencia para el inicio de los emprendimientos o proyectos del portafolio. Los casos que así lo requieran, estarán listos para la realización de algún estudio adicional previo a la inversión. Se cuenta, asimismo, con los argumentos para sustentar la convocatoria de cada uno de los “actores sociales aliados – prospecto” en función de los intereses valederos para cada uno de ellos. Al respecto, en la Fase N° 5 (diseño del programa integral de desarrollo socioeconómico sostenible) se efectuó un paso importante, como es el alineamiento previo de los proyectos priorizados por la comunidad con los planes de desarrollo del Estado (local, regional y nacional). La comunidad comunica públicamente a todos los actores sociales relevantes sobre las decisiones tomadas para impulsar su propio desarrollo socioeconómico y mejorar su calidad de vida. Por encargo de la empresa minera, los especialistas del Eje N° 4 (desarrollo socioeconómico sostenible) apoyan y acompañan a la comunidad para la realización de contactos y convocatoria de actores sociales identificados como prospectos. FASE N° 8: Sensibilización y generación del compromiso social inicial Los especialistas del Eje N° 3 (comunicaciones / sensibilización / relaciones institucionales) proceden a la elaboración y puesta en marcha de un “Plan de Sensibilización”. Este Plan tiene por objetivo eliminar incertidumbres y temores sobre el proyecto minero, e ir conformando un tejido social, y grupos de líderes de opinión, con un claro entendimiento de los impactos, medidas de mitigación y beneficios relacionados con el proyecto. Para la elaboración del Plan se cuenta con la información obtenida por los especialistas del Eje N° 2 (estudios motivacionales y de opinión pública) y del Eje N° 1 (monitoreo social) en la Fase N° 3 (captación y formación de líderes locales). Esta información provee datos sobre los pobladores en cuanto a sentimientos, temores, prejuicios, motivaciones básicas a favor o en contra, personajes locales que le generan credibilidad, imagen de la empresa minera, etc. Asimismo, se provee información sobre las posiciones, reacciones y modo de operar de actores sociales y grupos de interés antagónicos. Como consecuencia de las actividades desarrolladas en la Fase N° 3 (captación, sensibilización y formación de líderes locales) se dispone de un grupo de líderes en proceso de formación, así como de grupos de líderes de opinión y de hogares allegados a estas personas, que ya tienen un claro entendimiento de los impactos, medidas de mitigación y beneficios relacionados con el proyecto minero.
  • 66. 67 Para efectos de la elaboración de una estrategia de sensibilización, y al margen de otras acciones que puedan ser consideradas en diseños específicos hechos a la medida, se debe capitalizar lo realizado en las diversas Fases Operativas previas. Así por ejemplo, a partir de los líderes en formación y las personas allegadas a estos, y con la participación de comunicadores especializados del Eje N° 3 (comunicaciones / sensibilización / relaciones institucionales), se puede proceder a realizar un trabajo de sensibilización casa por casa, de manera de ir conformando un tejido social que esté bien informado sobre el proyecto minero. El proceso debe incluir además a periodistas locales, líderes gremiales y personajes notables relevantes. Estas personas a su vez, en el día a día y en términos coloquiales, irán informando a otros miembros de la comunidad, reduciendo incertidumbres y temores. Por otro lado, basándose en la información recabada en la Fase N° 2 (diagnóstico sociopolítico, económico y productivo de la comunidad), la cual permite conocer, con anticipación, si la actividad extractiva del proyecto minero supone algún tipo de afectación o amenaza contra la actividad económica tradicional en la localidad, o la de algún recurso escaso como el agua, o la existencia de una percepción en la comunidad de que esto pueda ser así, la empresa minera tiene la opción de tomar, oportunamente, las acciones necesarias para eliminar la causa real o la percepción de amenaza existente y así evitar conflictos. En consecuencia, lo que se informe a los pobladores debe hacer alusión a que sus temores son infundados, explicar claramente por qué y concluir que no hay ranzón para oponerse al proyecto. Aquí la transparencia y franqueza de la empresa minera son claves e imperativas. En esta Fase, paralelamente a las actividades de sensibilización, los especialistas del Eje N° 2 (estudios motivacionales y de opinión pública) realizan un estudio cuantitativo de la base social mediante la aplicación de encuestas. Estas encuestas consideran mediciones progresivas cada seis u ocho semanas, de modo de medir los cambios de actitud conforme avanza la ejecución del proceso de sensibilización. Esto permite monitorear resultados (posiciones pro y anti proyecto minero) y definir ajustes en la estrategia general, y de sensibilización, donde corresponda. Es importante hacer notar que este procedimiento es pertinente en el caso de comunidades andinas asentadas en ciudades o centros poblados con una densidad poblacional significativa. Cuando se trata de comunidades pequeñas y muy aisladas se varía la técnica de medición a un formato personalizado y coloquial, pero se mantienen los objetivos y ciclos de captación de información. Los especialistas del Eje N° 1 (monitoreo social), en trabajo permanente y simultaneo, complementaran la información con datos sobre las reacciones, evolución de posiciones y forma de accionar de los actores sociales y grupos de interés relevantes. FASE N° 9: Conformación de una “mancomunidad de actores sociales aliados” La comunidad empodera a los especialistas externos contratados por el proyecto minero para que la acompañen a realizar el proceso de convocatoria de “actores sociales aliados - prospecto” que se hayan identificado. Con la asesoría del grupo de especialistas externos se procede entonces a realizar los contactos y gestionar el establecimiento de alianzas y acuerdos para el diseño definitivo y ejecución del “Programa integral de desarrollo socioeconómico sostenible”. En su calidad de actor local relevante, la empresa minera responde a la convocatoria de la comunidad para participar, junto con la propia comunidad y los otros actores aliados (Estado, cooperación internacional, otras empresas, etc.), en el diseño definitivo y ejecución del citado programa integral de desarrollo. La empresa minera prioriza su colaboración en aquellas intervenciones compatibles con la razón principal de su negocio (“core business”) y que respondan a un esquema sostenible. FASE N° 10: Gestión y ejecución del “Programa integral de desarrollo socioeconómico sostenible” Con el apoyo y participación de la “mancomunidad de actores sociales aliados” y la articulación, seguimiento y evaluación (gestión integral) a ser realizada por la comunidad con la asesoría del Equipo Externo de Especialistas contratados por la empresa minera, se completan los estudios definitivos de aquellos proyectos del “Programa integral de desarrollo socioeconómico sostenible” que lo requieran y se procede a su ejecución en el más breve plazo. En el caso de aquellos
  • 67. 68 emprendimientos o proyectos que no requieren de estudios adicionales, se da inicio a los trabajos de implementación de inmediato. Habiéndose iniciado temprana y paralelamente (ver Fase N° 6, “Proyectos Previos”) acciones de rápido impacto que generen en la comunidad la confianza de que sí es posible una visión de desarrollo económico y social en el mediano y largo plazo, y al haberse formado y empoderando nuevos y legítimos líderes locales, se generan las condiciones para que la base social impulse, participe y defienda los proyectos que ellos mismos han identificado y priorizado y que conforman su “Programa integral de desarrollo socioeconómico sostenible” comunitario. 8.3.3 Ejes de Intervención - actividades de soporte del Esquema Metodológico propuesto EJE N° 1: Monitoreo Social Eje a cargo de los temas y/o acciones relacionados con el mapeo de actores sociales y grupos de interés, incluyendo el manejo de información como antecedentes personales, institucionales, penales, implicancias gremiales o políticas, conflictos de intereses, etc. De igual manera, responsable de la gestión de riesgo, muy necesaria para la toma de decisiones cuando se actúa en escenarios con inestabilidad social o política, y a cargo de los temas de seguridad. El área de seguridad se relaciona con la disponibilidad de información y la toma de medidas preventivas de seguridad pertinentes en ocasión de los desplazamientos e intervenciones en terreno, reuniones, talleres y otras actividades de los miembros del equipo multidisciplinario asignado a los diversos proyectos e intervenciones. Estas precauciones se justifican en la medida que el personal tenga que actuar en escenarios con conflictividad social radical durante el cumplimiento de sus tareas. Brinda información confidencial, oportuna y de calidad – incluyendo análisis de situación y recomendaciones - a la Dirección General a cargo de la gestión de todos los Ejes, de modo de tomar las medidas precautorias y realizar los ajustes estratégicos que correspondan. En los casos donde sea pertinente, apoya con información, oficiosa y de referencia, a entidades oficiales del Estado responsables de la seguridad ciudadana, así como a autoridades judiciales (Fiscales, Procuradores, etc.) en el cumplimiento de sus mandatos de ley en temas relacionados con el proyecto minero en la zona. EJE N° 2: Estudios Motivacionales y de Opinión Pública Eje responsable de generar información para el diseño y monitoreo de la Estrategia de Comunicaciones / Sensibilización de la empresa minera, así como de los impactos / percepciones del accionar público y trabajos de los otros Ejes de Intervención. Permite la toma de decisiones respecto de cambios o ajustes estratégicos de fondo y/o forma. Se utilizan sondeos y estudios cualitativos que incluyen técnicas como el “Focus Group”49 o la de entrevistas personales en profundidad, así como estudios cuantitativos como las encuestas. EJE N° 3: Comunicaciones / Sensibilización / Relaciones Institucionales Eje responsable de las actividades de relaciones públicas, “publicity” y publicidad, incluyendo actividades de “sensibilización” orientadas a prevenir o corregir la desinformación y a difundir de forma veraz las características, impactos, mitigaciones, beneficios y otros temas claves relacionados con el proyecto minero. Por “publicity” entendemos información de carácter noticioso donde la empresa – aunque la propicia mediante ruedas de prensa y otros mecanismos - no aparece como contratante de la acción de comunicación (notas publicadas en la prensa, comentarios en noticieros, etc.). 49 Ver: http://www.tesis.ufm.edu.gt/66095/TESIS.html
  • 68. 69 La sensibilización busca generar “concienciación e influencia sobre una persona para que recapacite y perciba el valor o la importancia de algo” (RAE - Real Academia Española), haciendo posible de este modo que la persona se sienta implicada (involucrada) positivamente con el tema. La sensibilización incluye acciones para informar de carácter didáctico, bajo formatos coloquiales o hasta capacitaciones formales, tanto personales como grupales. Se realizan contactos – abiertamente en representación o por encargo de la empresa minera - “cara a cara”, de forma transparente y en el marco de la legalidad, tanto a nivel de personas (notables, líderes de opinión, comunicadores, autoridades y funcionarios de organismos reguladores, etc.) como de grupos, gremios y entidades oficiales ( instituciones profesionales, sindicatos, agrupaciones barriales, gremios periodísticos, Presidencia del Consejo de Ministros, Congreso de la Republica, Ministerios de Agricultura y Riego, Energía y Minas, Ambiente, Interior, Defensoría del Pueblo, y otros). El proceso de comunicación incluye, asimismo, la utilización de medios de comunicación masivos o selectivos tanto para difundir actividades de “publicity” (carácter noticiosos) - como entrevistas en TV, declaraciones en diarios, redes sociales y otros - así como campañas de publicidad, en las cuales la empresa aparece abiertamente como “firmante” y “pagante” de los avisos y demás modalidades usadas por este último formato de comunicación. Es muy importante tener presente que una empresa que no tiene buena reputación, y por ende no genera confianza en la sociedad o grupo objetivo, erosionara la carga de credibilidad y los resultados de cualquier campaña publicitaria o acciones de “publicity” que decida hacer. En consecuencia, para estos casos hay que aplicar estrategias hechas a la medida para, en primera instancia, mejorar la imagen de la empresa y permitir el establecimiento de una comunicación basada en la interacción social y el entendimiento de la problemática y posiciones de la contraparte comunitaria, establecer el diálogo y la interacción con los grupos objetivo relevantes, y a partir de esto, ya en una segunda instancia, ir construyendo (mediano y largo plazo) una reputación positiva que inspire confianza y credibilidad. Una buena reputación es clave para construir y mantener un relacionamiento positivo sobre bases sostenibles. EJE N° 4: Desarrollo socioeconómico sostenible Eje responsable de diseñar, impulsar y gestionar la implementación del “Plan integral de desarrollo socioeconómico sostenible”, que ha gestado y promueve la comunidad. El aporte de este Eje incluye el acompañamiento y apoyo a la comunidad en la convocatoria de los diversos actores sociales como el Estado, la empresa privada y la cooperación internacional, para que los ayuden en la ejecución y puesta en marcha de sus iniciativas, emprendimientos y proyectos. Este Eje debe también acompañar a la comunidad en la gestión requerida para articular a todos los actores sociales – incluyendo a la propia comunidad - durante la ejecución de los emprendimientos y proyectos concretos, asegurándose además de que estos cuenten con un enfoque sostenible. Este Eje debe propiciar, asimismo, que la empresa minera participe entre los convocados por la comunidad. Para estos efectos los especialistas identificaran de qué manera los emprendimientos de interés para la comunidad, así como los requerimientos de recursos necesarios para hacerlos realidad, pueden ser alineados con las capacidades e intereses de la empresa. Este alineamiento también debe ser realizado al momento de convocar a los otros actores sociales para que participen en la “mancomunidad”. Mediante una interacción transversal, el equipo profesional de este Eje N° 4 debe participar y aportar activamente a la ejecución y resultados de las otras Fases del Esquema Metodológico propuesto.
  • 69. 70 EJE N° 5: Ajustes en la gestión de la empresa minera: Áreas de Responsabilidad Social / Relaciones Comunitarias / Medioambiente / Relaciones Corporativas e Institucionales Eje a cargo del diagnóstico y/o diseño de la estrategia de RS (ERS) de la empresa minera, así como del acompañamiento durante el proceso de implementación de esta estrategia - o incorporación de mejoras - y su asimilación como estilo de gestión. Responsable del diagnóstico y/o diseño organizacional del área de relaciones comunitarias y de la evaluación de la gestión de relaciones corporativas e institucionales (incluyendo relaciones públicas y comunicaciones). Realiza el estudio “Diagnóstico y mejoras en la gestión empresarial: Áreas de Responsabilidad Social, Relaciones Comunitarias, Medioambiente y Relaciones Corporativas e Institucionales” (ver acápite 8.3.2, Fase N° 1). Incorpora los hallazgos del estudio, así como lo aprendido en el diagnóstico social, económico y productivo de la comunidad realizado en la Fase N° 2 (ver acápite 8.3.2). Realiza, asimismo, los ajustes de “sintonía fina” que sugieren los resultados de los estudios motivacionales y de opinión publica realizados durante la ejecución del proceso de sensibilización (ver acápite 8.3.2, Fase N° 8). El objetivo final del trabajo del equipo del Eje N° 5 es asegurar que la empresa cuente con una estrategia de RS acorde con su entorno y requerimientos operativos, así como asegurar un adecuado alineamiento de las estrategias y actividades operacionales de las diversas áreas de gestión de la empresa minera para evitar conflictos o vacíos que afecten el proceso del relacionamiento con el grupo de interés “comunidad” y erosionen su sostenibilidad. IX - CONCLUSIONES FINALES i) La Responsabilidad Social sí puede prevenir conflictos sociales contra la minería en el Perú. Esto siempre y cuando, la RS esté integrada en toda la organización y se lleve a la práctica, tanto a nivel interno como externo de la entidad, y dentro de un contexto de búsqueda de sostenibilidad. Los representantes de entidades peruanas del Estado Central y Estado Subnacional, así como de empresas mineras e investigadores cuyas posiciones fueron analizadas en este trabajo, coinciden en presentar mecanismos para la prevención de conflictos mineros en el Perú totalmente alineados con el concepto y los postulados de la RS. ii) Existen empresas mineras líderes en el Perú que aplicando el formato de la Filantropía Corporativa aducen aplicar el concepto de Responsabilidad Social Corporativa (RSC o RSE)… e incluso son premiadas públicamente por su gestión en un ámbito equivocado. La gestión social de algunas de las empresas mineras más relevantes que operan en el Perú es denominada erróneamente “responsabilidad social empresarial” (o “responsabilidad social corporativa”), no obstante de que esta gestión está enmarcada en el esquema de Filantropía Corporativa Estratégica (FCE), también llamada Inversión Social (ver acápite 6.2.1). A diferencia del enfoque de la RSC, el esquema de la FCE no toma en cuenta a los stakeholders internos. En consecuencia, el concepto de RS no ha sido adoptado por la empresa como un sistema de gestión transversal a toda la organización. Uno de los efectos de esta situación es que los principios y manera de actuar previstos en la estrategia de gestión social de la empresa no son asimilados por toda la organización, generándose contradicciones, actuaciones inconvenientes y conflictos a nivel del relacionamiento de integrantes de la empresa con la comunidad, y dentro de la propia empresa entre sus propios miembros. Esto genera el riesgo de erosión de la sostenibilidad de las iniciativas de RS que pueda impulsar la organización. Ciertamente, esto parece no constituir ningún impedimento para que las empresas mineras cuya gestión social enfrenta esta incoherencia, reciban públicamente premios y reconocimientos a su gestión en el ámbito de la “responsabilidad
  • 70. 71 social empresarial”, empresas que por otro lado, a pesar de los premios recibidos, han enfrentado y siguen enfrentando conflictos con su principal stakeholder externo: la comunidad. iii) La Filantropía Corporativa Estratégica no es un buen modelo para la gestión social de las mineras en el Perú. Los hechos indican que las empresas mineras que aplican el formato filantrópico vienen enfrentando un escenario de crecientes conflictos sociales contra sus operaciones y proyectos mineros. En consecuencia, el enfoque de Filantropía Corporativa Estratégica, enfoque que, en oposición al concepto de la RSC (o RSE), no toma en cuenta a los stakeholders internos, no está permitiendo la construcción de un relacionamiento positivo y sostenible con la comunidad. iv) Las empresas mineras en el Perú sí tienen opciones para construir un buen relacionamiento con la comunidad con inversiones sociales razonables, sin la aplicación del eliminado “Programa Minero de Solidaridad con el Pueblo”. Las embalsadas y múltiples necesidades sociales de las poblaciones de ámbitos rurales con potencialidad minera difícilmente podrán ser cumplidas de manera integral por los programas sociales o la acción regular del Estado; será difícil, asimismo, que estas intervenciones coincidan con el cronograma de desarrollo de un proyecto minero. Mediante acciones para propiciar intervenciones y alianzas estratégicas con el Estado, otras empresas privadas, ONGs, la propia comunidad y diversos actores sociales, las empresas mineras podrán gestionar socialmente sin la disponibilidad de los fondos del “aporte voluntario minero”, lograr sostenibilidad en los resultados y reducir sus costos de participación, a través del impulso de emprendimientos conjuntos (“mancomunidades”). Para impulsar y administrar este esquema de emprendimientos conjuntos, las compañías mineras deberán disponer de un modelo de gestión a la medida. Este modelo de gestión es indispensable para articular a todos los actores, incluyendo al Estado, cuya gestión y presencia difícilmente cumplirán con la continuidad requerida por los emprendimientos que buscan sostenibilidad. v) Para lograr su propia sostenibilidad como negocio, las empresas mineras requieren de la sostenibilidad del territorio donde operan. Las empresas mineras requieren de la sostenibilidad del territorio donde actúan; esto es, requieren de gobernabilidad, paz social, seguridad, infraestructura diversa como caminos de acceso, telefonía, internet, bancos, servicios públicos (hospitales, escuelas, oficinas públicas) y otros, de modo de poder lograr su propia sostenibilidad económica, social y medioambiental.´ Por otro lado, la comunidad requiere de aliados para que la ayuden en la tarea de impulsar su desarrollo socioeconómico y mejorar su calidad de vida, y el Estado no cuenta con los recursos y capacidad de gestión suficientes para cumplir sus obligaciones de manera oportuna y plena con la población. En consecuencia, se dan las condiciones ideales para que, como se señaló en la conclusión anterior, sean las empresas mineras quienes propicien emprendimientos conjuntos (“mancomunidades”) para intervenciones integrales de desarrollo socioeconómico en sus territorios de operación. Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la comunidad ni asumir el costo de hacerlo, por consiguiente cada empresa debe seleccionar los problemas que afectan a su propio negocio y evaluar el desempeño de la gestión de la agenda social. vi) La inversión social no puede ser el único elemento a aplicar cuando se busca obtener una aprobación social sostenible, primero debe quedar eliminada la percepción de amenaza existente. Desde el inicio del diseño de un proyecto minero, se debe conocer la forma de vida, fuentes de sustento y forma de pensar de los pobladores de la zona escogida. Esto de manera de incluir en el diseño las consideraciones que sean pertinentes
  • 71. 72 para evitar rechazos y conflictos sociales. Esto reviste una importancia absoluta y la alta dirección debe estar bien informada y permanentemente involucrada. Una vez realizado el diseño del proyecto, se deben identificar y/o confirmar los temores, riesgos y amenazas percibidas por la población en relación al mismo. Esto implica temas tales como si la actividad extractiva del proyecto supone algún tipo de afectación o amenaza contra la actividad económica tradicional en la localidad, o la de algún recurso escaso como el agua. Con esta información la empresa podrá evaluar y decidir – oportunamente - si hace los cambios necesarios en su proyecto para evitar futuros conflictos. Si la empresa decidió eliminar en su proyecto las causas generadoras de temores, debe proceder a informar a la comunidad – y a las autoridades y otros stakeholders que corresponda – para que estos temores también sean eliminados y no perjudiquen el proceso de construcción de la aceptación social. A partir de este momento se estará en posibilidad de tratar la inversión social y llegar a acuerdos sostenibles sobre la “licencia social” de un proyecto. vii) La prevención de conflictos sociales contra la minería como consecuencia de la acción de la propia comunidad en defensa de su derecho al desarrollo e intereses, sí tiene un efecto sostenible. La esencia de la sostenibilidad de la prevención de conflictos sociales contra la minería, radica en que la sociedad local cuente con razones y líderes capaces para defender su derecho al desarrollo. Para esto es necesario que la comunidad en pleno cuente con una visión sobre un mejor futuro y calidad de vida y que ésta visión esté en marcha a través de un programa integral de desarrollo socioeconómico local. Será la propia comunidad y su dirigencia quienes se constituyan en una “fuerza viva” capaz de rechazar a todo aquello que pretenda erosionar el proceso de desarrollo socioeconómico que ellos mismos han gestado y encabezan. Esta posición de la comunidad, por lógica consecuencia, se manifestará también mediante la defensa de la participación y presencia en la zona de sus “socios para el desarrollo”, incluyendo la empresa minera si esta ha sabido ganarse esa consideración. viii) “Mesas de Desarrollo” estatales: las empresas mineras sí pueden eliminar los riesgos de falta de sentido de urgencia, incierta sostenibilidad y posteriores conflictos sociales por incumplimientos, que son inherentes a este mecanismo del Estado. Las Mesas de Desarrollo tienen como objetivo lograr una estabilidad social y una relación armónica entre el Gobierno, las comunidades locales y las empresas, en zonas donde se avecinan grandes inversiones extractivas. No obstante para que este objetivo se cumpla se requiere aplicar una gestión con alto sentido de urgencia y asegurar que la participación estatal tenga continuidad hasta cumplir cabalmente con los compromisos y expectativas creadas en los pobladores. Si esto no sucede, es muy probable que las expectativas frustradas de la población sean caldo de cultivo para conflictos sociales permanentes y la pérdida de confianza para reestablecer el dialogo. El informe “Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021” (Lima, Octubre, 2012), emitido por la Secretaria de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros del Perú (PCM), señala en su página cinco: “… las entidades públicas siguen teniendo una limitada capacidad de gestión, lo cual les impide proveer con eficacia, eficiencia y transparencia servicios públicos de calidad a los ciudadanos”; en su página cuatro el mismo informe presenta la siguiente cita de Steven Levitsky : “Perú tiene uno de los estados más disfuncionales de América Latina”. El riesgo de falta de sentido de urgencia y sostenibilidad inherente a las “Mesas de Desarrollo” puede ser eliminado o mitigado por el Esquema Metodológico propuesto. Para que esto pueda ser posible, debe ser la empresa minera la que aliente e impulse la instalación de una “Mesa de Desarrollo” en su ámbito de influencia, pero considerándola como un componente más de su estrategia de intervención en la zona aplicando el Esquema Metodológico propuesto y sus mecanismos de gestión y seguimiento. Esto permitirá que la empresa minera cuente con el liderazgo y mecanismos de gestión que aseguren la continuidad y sostenibilidad de las intervenciones.
  • 72. 73 ix) Ley de Consulta Previa: sí se pueden prevenir las consecuencias adversas para los proyectos mineros que puede generar la aplicación de esta nueva ley. La Ley N° 29785, “Derecho a la Consulta Previa a los Pueblos Indígenas u Originarios reconocido en el Convenio 169 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT)”, y su Reglamento, generan una falta de claridad sobre hasta dónde alcanza el derecho de cada uno de los actores, población, Estado y eventualmente el inversionista minero, generando riesgos de conflictividad social para los proyectos mineros. A esto se suma la decisión de la Corte Suprema que deja sin efecto la norma que disponía que en el Sector Minero “la consulta previa será implementada a través del proceso de participación ciudadana”, obligando a los proyectos mineros efectos a la Ley a someterse a consulta previa. El Esquema Metodológico propuesto incorpora procesos (ver acápite 8.1.1) cuya aplicación, oportuna y anticipada, permiten evitar que estén presentes y se gatillen los principales resortes motivadores para que una población vote “no” respecto de un proyecto minero: el temor auténtico, la desinformación y la coacción. x) La creciente conflictividad social contra la minería en el Perú, la eliminación del “Programa Minero de Solidaridad con el Pueblo”, la necesidad de asegurar sentido de urgencia y sostenibilidad a las “Mesas de Desarrollo” estatales, y la puesta en vigencia de la nueva Ley de Consulta Previa, demandan que las empresas mineras revisen sus estrategias de gestión social. Aquellas empresas que tienen operaciones en marcha o proyectos mineros en cartera en el Perú y están en posición de continuar su implementación, deberían revisar sus estrategias de gestión social y relacionamiento comunitario antes de proceder; esto permitirá la realización de los ajustes en la estrategia, y en la organización responsable de ejecutarla, acordes con el nuevo escenario socio político. El Esquema Metodológico para un relacionamiento sostenible con la comunidad que se propone en este trabajo, tiene precisamente como objetivo ayudar a las empresas con proyectos mineros que estén en disposición de innovar su enfoque estratégico en la gestión social para poder adecuarse a las nuevas condiciones. Este Esquema fue diseñado para que una empresa minera pueda poner en práctica los conceptos y acciones – basados en prácticas exitosas aplicadas en el Perú - considerados en cada una de las conclusiones que anteceden a la presente. X - BIBLIOGRAFÍA 1. Arroyo Laguna, Juan. Promover al “Promotor: El Estado ante la Responsabilidad Social Empresarial”. CENTRUM Católica – Pontificia Universidad Católica del Perú. No. 2012-09-0004 / Septiembre 2012. 2. Corporación Financiera Internacional - Grupo del Banco Mundial. “Relaciones con la comunidad y otros actores sociales: Manual de prácticas recomendadas para las empresas que hacen negocios en mercados emergentes.” Mayo, 2007. 3. Corporate Engagement Program. “PREVENCIÓN DE CONFLICTOS EN LA EXPLORACIÓN - Manual para Exploradores y Empresarios Mineros.” Abril 2012. 4. COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS. “LIBRO VERDE”. COM (2001) 366 final. 5. ESTUDIOS MINEROS DEL PERU S.A.C. “MANUAL DE MINERIA”. Octubre, 2006. 6. Guédez, Víctor. MODULO II. Ética en los Negocios y Reputación Corporativa - TEMA II, Ética, Empresa y Responsabilidad Social.” 2012. 7. Kuramoto R, Juana. “La Minería Artesanal e Informal en el Perú”, GRADE N°82. Septiembre, 2001. 8. Pérez Pereyra, Artemio. “CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTION ESTRATEGICA DE RELACIONES COMUNITARIAS EN LAS INDUSTRIAS EXTRACTIVAS-Documento de Trabajo”. Julio, 2012. 9. T homas Krick, Maya Forstater, Philip Monaghan, Maria Sillanpää. “De las palabras a la acción – El Compromiso con los stakeholders - MANUAL PARA LA PRÁCTICA DE LAS RELACIONES CON LOS GRUPOS DE INTERÉS”, Volumen 2. Enero, 2006. 10. GIZ. © Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH. “GUIA METODOLÓGICA PARA DIÁLOGOS MULTIACTOR EN EL CONTEXTO DE ACTIVIDADES EXTRACTIVAS”. Diciembre, 2012. Vidal, Isabel. “FILANTROPÍA CORPORATIVA”. CIES Nº 101 – Julio del 2013.
  • 73. 74 11. QUINTANILLA, Pablo & SCOTT, Rogelio. (2013). Teorizando la acción colectiva en los conflictos socioambientales del Perú actual: el caso del conflicto de “Tía María” (2009-2011). Revista Andina de Estudios Políticos. Vol. III, N° 1, 53-69 12. Oxfam America. “Conflictos Mineros en el Perú: Condición Crítica”. Marzo 2009 13. Vidal, Isabel. “FILANTROPÍA CORPORATIVA”. CIES Nº 101 – Julio del 2013. oooooo

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