Etude reseaux sociaux

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Etude reseaux sociaux

  1. 1. Les Réseaux Sociaux FASLe business model des réseaux sociaux est-il soutenable ?FICHE D’ANALYSE STRATÉGIQUEVirendra BHUSHAN, Alexis DE MEAUX, Andreas HELLMANN,Céline LEBLANC, Julien LOBRY, Yannick TRAVERSINO[Groupe 6]
  2. 2. Les Réseaux Sociaux FAS Executive Summary Le marché des réseaux sociaux Les réseaux sociaux sont un phénomène récent basé sur les principes fondamentaux d’interaction sociale humaine Durant les 5 dernières années, les réseaux sociaux ont construit leur succès dans des géographies différentes La forte croissance sur les marchés cibles des réseaux sociaux devrait continuer dans un futur proche La bataille se joue au niveau de la concurrence intrasectorielle L’industrie est très segmentée - Trois segments pertinents se distinguent : Objective-driven specialist - Common interest specialist - Generalist Profitable La viabilité des réseaux sociaux: seul le segment Generalist n‘a pas encore prouvé sa viabilité en 2008 ? Le business model OBJECTIVE-DRIVEN SPECIALIST L’ARPU est élevé du fait d’une VUPC significative pour laquelle l’utilisateur est prêt à payer Les effets d’échelle existent surtout pour les coûts de développement Le levier principal de croissance est l’acquisition de nouveaux utilisateurs La maturité du marché et la nature de l’offre impliquent des coûts par utilisateur qui sont plus élevés pour les Object-driven specialists Le business model COMMON INTEREST SPECIALIST Un pool d’utilisateur ultra-ciblé permet de générer des ARPU très élevés même en utilisant la publicité comme principale source de revenu Une grande partie de la structure des coûts peut être variabilisée et les investissements de départ sont relativement faibles Le business model GENERALIST Les revenus du business model Generalist ne sont pas encore arrivés à maturité Il existe un potentiel de croissance d‘ARPU résidant dans l‘atteinte de la maturité des marchés pub sur internet L’optimisation de l’ARPU réside dans l’innovation des sources de revenus publicitaires Le model Generalist doit supporter des coûts variables extrêmement importants notamment au niveau infrastructure 1
  3. 3. Les Réseaux Sociaux FAS 1 LE MARCHÉ DES RÉSEAUX SOCIAUX 2 LA VIABILITÉ DES RÉSEAUX SOCIAUX 2
  4. 4. Les Réseaux Sociaux FAS Les réseaux sociaux sont un phénomène récent basé sur les principes fondamentaux d’interaction sociale humaine Principes de base des réseaux sociaux Application des principes 1995-2003 Le développement Internet a fourni une Urgence d’interagir avec les plateforme pour accélérer ces principes personnes aux caractéristiques Le décollage fut lent les premières années similaires en raison des faibles taux de pénétration d’Internet Permettre une meilleure expression personnelle 2004-aujourd’hui Approfondir les liens existants et Création d’un marché à partir de rien élargir la base de contacts existante pour satisfaire les besoins des consommateurs Très forte croissance de la base d’utilisateurs – premier palier atteint 3 Sources : M. Tortoriello
  5. 5. Les Réseaux Sociaux FAS Les réseaux sociaux partagent des caractéristiques communes “Un lieu virtuel où l’objectif principal est d’encourager et faciliter la représentation sociale, les échanges et les interactions dans les frontières et les limites de l’espace” Points pivots Utilité dépendant spécifiques aux de l’objectif initial micro- communautés Ensemble varié Protection de d’options l’information additionnelles Réseau privée social Technologie offrant un (en ligne) Business model accès facile autonome Personnalisation et dynamisme du profil Création d’un vrai online pour la monde / réseau personne offline d’affiliations 4 Source : Social Software Symposium UNC
  6. 6. Les Réseaux Sociaux FAS Durant les 5 dernières années, les réseaux sociaux ont construit leur succès dans des géographies différentes REPARTITION DES RESEAUX SOCIAUX MAJEURS DANS LE MONDE (2007) Source : DataMonitor 5
  7. 7. Les Réseaux Sociaux FAS La forte croissance sur les marchés cibles des réseaux sociaux devrait continuer dans un futur proche La pénétration mondiale d’Internet est passée de 6% en 2000 à plus de 21 % en 2008 et devrait atteindre 26% en 5 ans, tirée par la croissance en Asie et en Amérique Latine EVOLUTION DE LA PENETRATION D’ INTERNET 4 000€millions 3 776 Utilisateurs Internet 3 500€millions en 2000 Utilisateurs Internet 3 000€millions en 2008 Population totale 2 500€millions en 2008 2 000€millions 1 500€millions 1 000€millions 955 800 579 576 500€millions 385 197 248 337 114 105 108 139 5 51 3 42 18 8 20 34 0€millions Afrique Asie Europe Moyen-Orient Amérique du Amérique Latine Océanie Nord Sources : US Census Bureau, UN, Nielsen/NetRatings, Forrester research 6
  8. 8. Les Réseaux Sociaux FAS La bataille se joue au niveau de la concurrence intrasectorielle Réglementation Nouveaux entrants Respect de la vie privée Marché en croissance Restreintes futures sur Coûts de départ modérés l’utilisation des données personnelles? Fournisseurs Clients Utilisateurs (trafic, Utilisateurs (trafic, CONCURRENCE contenu) abonnements) INTRASECTORIELLE Développeurs (plateformes, Annonceurs publicitaires applications) (publicités, partenariats) Substituts Comptes email, messagerie instantanée et blogs… Complémentarité des substituts Influence, pouvoir sur le marché avec les réseaux sociaux 7 Sources : Analyses de l’équipe
  9. 9. Les Réseaux Sociaux FAS L’industrie est très segmentée - Trois segments pertinents se distinguent Besoin satisfait Besoins physiologiques Objective-driven specialist Sécurité Viadeo LinkedIn XING Generalist Amour / appartenance meetic Orkut facebook Estime myspace mamiweb smallworld Self- Common interest specialist actualization Utilisation Maintenance Discovery La segmentation du marché des réseaux sociaux se fait selon deux dimensions: ►Le principal besoin satisfait (basé sur Maslow) ►La motivation d’utilisation : gérer son réseau « offline » (maintenance) ou rencontrer des inconnus (découverte) 8
  10. 10. Les Réseaux Sociaux FAS Les différents types de réseaux COMMON INTEREST OBJECTIVE-DRIVEN GENERALIST SPECIALIST SPECIALIST Caractéristiques Profil utilisateur, recherche et mise en contact entre utilisateurs, plateforme web 2.0 communes Fonctionnalités ciblées sur la Fonctionnalités adaptées au Importance très élevée Caractéristiques communication et l’interaction, sujet, mais surtout orientées des fonctionnalités de de différenciation permettant de partager le plus vers la communication et la recherche de choses possible recherche Créé en 2004, 140M utilisateurs Créé en 2003, 230M utilisateurs Créé en 2003, 31M utilisateurs Cible: étudiants, lycéens, jeunes Cible : jeunes, passionnés de la Cible: actifs voulant garder cadres musique contact Objectifs : partager des Objectifs : partager des musiques, Objectifs : entretenir son informations, des centres d’intérêt des vidéos, outil marketing portefeuille de contacts Exemples* Orkut ASmallWorld Meetic Créé en 2004, 50M utilisateurs Créé en 2004, 0,3M utilisateurs Créé en 2001, 35M utilisateurs Cible : la majorité de gens sont Cible : riches individus, jetset Cible : célibataires issus du Brésil et de l’Inde Objectifs : élargir son réseau, Objectifs : multiplier les Objectifs : créer et gérer son rester dans son monde, partager opportunités, favoriser les réseaux social une façon de vivre rencontres 9 * A cause de la croissance rapide des réseaux les chiffres ne peuvent que donner un ordre d’idée de la taille
  11. 11. Les Réseaux Sociaux FAS 1 LE MARCHÉ DES RÉSEAUX SOCIAUX 2 LA VIABILITÉ DES RÉSEAUX SOCIAUX 10
  12. 12. Les Réseaux Sociaux FAS Seul le segment Generalist n’a pas encore prouvé sa viabilité GENERALIST COMMON INTEREST SPECIALIST OBJECTIVE-DRIVEN SPECIALIST Facebook Mamiweb LinkedIn Orkut Smallworld XING Myspace Meetic (estimé) Profitable Viadeo Non profitable N/A 11
  13. 13. Les Réseaux Sociaux FAS Chaque source de revenu a une façon de fonctionner et des leviers de croissance propres REVENUS PAR LA PUB Utilisation de # membres x activité x x CPM ou Autres l‘inventaire • surtout membres • mesurée en « page • % des « page = coûts pour 1000 • p.ex. modes de « vivants » impressions » par impressions » utilisé insertions facturation basés membre pour placer de la sur le succès • coûts pour vente pub comme „coûts par avec sales force click“ réduit le CPM REVENUS PAR LE CLIENT (abonnements) Clarté de l’offre pour le client négligeable élevé « Willingness-to-pay » significative Prix des offres de référence / substituts AUTRES SOURCES DE REVENU Activités eCommerce qui peuvent être liées à l’offre noyau du réseau social, mais qui ne le sont pas forcément Vente des « digital items » comme par exemple des fleurs virtuelles, de la musique pour ajouter au profil de l’utilisateur, etc.. 12 Sources : C. Leybold (BV Partners), Analyses de l’équipe
  14. 14. Les Réseaux Sociaux FAS Les coûts des réseaux sociaux consistent surtout en coûts de personnel, mais ils sont « drivés » par des facteurs divers Développement Infrastructure Marketing Support Chaîne de valeur DESCRIPTION Développement de la Pour gérer le trafic généré Activités qui supportent la Gestion des membres plateforme et des par l’activité et l’offre il faut croissance du nombre (réponse aux questions) et fonctionnalités surtout au prévoir les serveurs pour d’utilisateurs du réseau social « nettoyage » du contenu du moment du lancement mais sauvegarder les données et réseau si nécessaire aussi pour innover les coûts pour les maintenir NATURE DES COÛTS Personnel Matériel / infrastructure Personnel Personnel Électricité / largeur de bande DRIVERS DES COÛTS Demandes # d‘utilisateurs Objectifs de croissance # d‘utilisateurs technologiques de la Activité des membres Maturité du marché / Besoin d‘encadrement des plateforme Nature de la intensité concurrentielle membres Stratégie choisie (leaders communication (texte vs. Potentiel des effets Besoin de surveillance des vs. follower) photos / vidéos) viraux activités 13 Sources : T. Lunati (Viadeo), S. Eppert (b-to-v), Analyses de l’équipe
  15. 15. Les Réseaux Sociaux FAS Le business model OBJECTIVE-DRIVEN SPECIALIST OFFRE EXEMPLES Ces réseaux sont de véritables prestataires de services : recherche d‘emploi ou de l‘âme sœur gestion de son propre réseau ou outils permettant la création de son réseau. REVENUS COÛTS L’ARPU est élevé du fait d’une VUPC significative Des effets d‘échelle existent surtout pour les coûts pour laquelle l’utilisateur est prêt à payer de développement Le levier principal de croissance est l’acquisition de nouveaux utilisateurs La maturité du marché et la nature de l’offre impliquent des coûts par utilisateur qui sont plus élevés pour les Object-driven specialists Le business model est viable parce que l’ARPU est suffisamment élevé pour couvrir les coûts par membre 14
  16. 16. Les Réseaux Sociaux FAS FAS L’ARPU est élevé du fait d’une VUPC significative pour laquelle l’utilisateur est prêt à payer réseau Dating Objective- driven • substituts potentiels: specialist annonces de rencontre, évènements dating • valeur visible: trouver un partenaire, faire une Potentiel croissant de rencontre Prix des substituts pouvoir faire payer le client et du prix demandé réseau Business habitude de payer • substituts potentiels: Common- annonces des offres interest specialist d‘emploi, évènements Generalist networking • valeur visible: trouver des nouveaux clients et employées Clarté de la VUPC visibilité de l‘utilité de l‘offre 15 Sources: T. Lunati (Viadeo), S. Eppert (b-to-v)
  17. 17. Les Réseaux Sociaux FAS Les effets d’échelle existent surtout pour les coûts de développement Structure des coûts Effets de taille 100% Nécessaire pour répondre aux questions par contre Support pas trop de surveillance du réseau  Du fait de la maturité du marché les effets viraux ne suffisent plus pour acquérir de nouveaux clients Marketing En particulier la conquête de nouveaux pays  nécessite des efforts « actifs » La communication et le contenu sont dans des Infrastructure formats ne consommant pas trop de bande passante  ni de mémoire La plateforme de départ ainsi que les nouveaux ´Développement développements peuvent être utilisés quelque soit le nombre de membres  En revanche une partie des coûts impacte le résultat en tant que dépréciation 16 Sources: T. Lunati (Viadeo), S. Eppert (b-to-v)
  18. 18. Les Réseaux Sociaux FAS Le levier principal de croissance est l’acquisition de nouveaux utilisateurs Offre de version gratuite Taux de conversion à fonctionnalités limitées Même effet observable pour (Versioning) différents profils d’utilisateur, Réduit les barrières au premier « achat » issus de canaux différents (échelonnement) Comportement difficile (voir impossible) à influencer par le Permet au membre potentiel de connaître réseau l’offre et sa valeur Temps après première utilisation CONVERSION DE MEMBRE ACQUISITION DES NOUVEAUX MEMBRES GRATUIT EN MEMBRE PAYANT Croissance de l‘ARPU par croissance du nombre de membres convertis en membres payants L’influence réduite sur le taux de conversion limite les leviers pouvant permettre d’augmenter le nombre de membres gratuits « d’essai » , auxquels s’appliquera le taux de conversion inhérent aux système 17 Sources : T. Lunati (Viadeo)
  19. 19. Les Réseaux Sociaux FAS La maturité du marché et la nature de l’offre impliquent des coûts par utilisateur qui sont plus élevés pour les Object-driven specialists EFFECTIFS POUR 100 000 MEMBRES DU RÉSEAU SOCIAL x44 x2 61,7 30,1 1,4 2,3 Facebook XING XING Meetic (membres premium) Sources: Techcrunch, XING, meetic Maintenance Discovery Acquisition de nouveaux utilisateurs grâce aux Importance de gérer la base d’utilisateurs pour effets viraux (utilisateurs existants invitant leurs assurer la qualité requise des résultats de réseaux offline pour augmenter la valeur de recherche pour les réseaux offrant « discovery » l’offre pour les généralistes). 18 * Données de fin 2007 (changeant très vite à cause de la forte croissance)
  20. 20. Les Réseaux Sociaux FAS Le business model COMMON INTEREST SPECIALIST OFFRE EXEMPLES Ces réseaux regroupent des personnes partageant un même centre d‘intérêts, une même passion ou une même particularité (passion pour les animaux, être maman, appartenir à la haute société...) Ils proposent donc des services adaptés et très ciblés REVENUS COÛTS Un pool d’utilisateur ultra-ciblé permet de générer Une grande partie de la structure des coûts peut être des ARPU très élevés même en utilisant la publicité flexibilisé et les investissements de départ sont comme principale source de revenus relativement faibles Le business model est viable parce que les coûts fixes ne sont pas trop élevés et l‘ARPU par contre peut atteindre des niveau très considérables 19
  21. 21. Les Réseaux Sociaux FAS Un pool d’utilisateur ultra-ciblé permet de générer des ARPU très élevés même en utilisant la publicité comme principale source de revenu CPM AVEC PROPRE PERSONNEL DE VENTE Utilisation de la publicité comme Focus Segmentation source de revenus thématique $10 $40 Pas d’abonnement car VUPC possible insuffisante Publicité très ciblée: les utilisateurs appartiennent déjà à un Segmentation même segment de clientèle démographique $1 $5 possible Annonceurs très attirés par ce format et prêts à se voir facturer un CPM particulièrement élevé Quantité de publicité faible et Pas de $1 $2 $5 facile à gérer possibilité segmentation (< $1) (< $0,5) (n/a) d’éviter utilisation des Ad networks CPM avec les moyen grand de référence services d’Ad network Taille du réseau Source: A.. Chen; Lightspeed Venture Partners 20
  22. 22. Les Réseaux Sociaux FAS Une grande partie de la structure des coûts peut être variabilisée et les investissements de départ sont relativement faibles Structure des coûts 100% Support Coûts variables d’environ 1 effectif pour 2 Mio. PI mensuels Coûts variables La nécessité de croître dépend des effets viraux éventuels Marketing Gérable par le réseau en fonction de sa capacité financière Surtout la publicité sur Internet (p.ex. placement avec les résultats de recherche de google) Peut être externalisée pour variabiliser au maximum (p.ex. Amazon S3) Infrastructure Exemple de coûts : 0.15ct / PI Pour la plupart investissement de départ d’environ 50 000€ à 100 000€ pour ´Développement une plateforme de base avec les fonctionnalités nécessaires pour un Common- interest specialist 21 Source: S. Eppert (b-to-v)
  23. 23. Les Réseaux Sociaux FAS Le business model GENERALIST OFFRE EXEMPLES Ces réseaux s‘adressent à un très large public international Succès de ces réseaux repose principalement sur leur importance Ils répondent à un besoin latent et nouveau d‘hyper-connection avec le monde entier REVENUS COÛTS Le business model Generalist doit gérer l‘inertie de Le model Generalist doit supporter des coûts ses revenus variables extrêmement importants notamment au niveau de l’infrastructure Il existe un potentiel de croissance d‘ARPU résidant dans l‘atteinte de la maturité des marchés de pub sur Internet en dehors des Etats-Unis L’optimisation de l’ARPU réside dans l’innovation des sources de revenus publicitaires Le business model n‘est pas profitable pour l‘instant mais des perspectives à long terme montrent qu‘il existe un business model viable dans ce domaine 22
  24. 24. Les Réseaux Sociaux FAS Les revenus du business model Generalist ne sont pas encore arrivés à maturité ARPU Revenus Coûts Nombre Temps d’utilisateurs SITUATION ACTUELLE Il existent deux leviers de croissance de revenue: REVENUS COÛTS Acquisition de nouveaux membres qui se fait Publicité sur Internet et Coûts suivent une naturellement par viralité (croissance de outils développés pour croissance linéaire car membres Facebook: +300% en 2008) les réseaux sociaux ne totalement variables Augmentation de l’ARPU : cible des efforts pas encore arrivés à car seul levier réellement actionnable dans ce Coûts provenant surtout maturité business model de l’activité des Pour le moment, utilisateurs (uploading 2 voies de croissance de l’ARPU : majorité des revenus photos, vidéos…) proviennent des L’atteinte maturité de la publicité sur Coûts directement Internet utilisateurs aux USA et corrélés au nombre total Canada principalement L’innovation des sources de revenus d’utilisateurs publicitaires Source: T. Lunati (Viadeo)
  25. 25. Les Réseaux Sociaux FAS Il existe un potentiel de croissance d‘ARPU résidant dans l’atteinte de la maturité des marchés pub sur internet Dépenses pour la pub dans les réseaux sociaux (en $bn) 2 515 CROISSANCE Etats-Unis GLOBALE Autres pays 2 170 Croissance prévue du marché de la pub dans les 1 810 réseaux sociaux aux Etats- +126% Unis comme marché le plus développé de… 1 380 22% 1 115 (CAGR 2008 – 2011) 970 900 +160% 745 CATCH-UP EFFECT 530 Croissance prévue des 350 +268% marchés en dehors des 339 Etats-Unis de… 95 2006 2007 2008 2009 2010 2011 28% (CAGR 2008 – 2011) Source : eMarketer 24
  26. 26. Les Réseaux Sociaux FAS L’optimisation de l’ARPU réside dans l’innovation des sources de revenus publicitaires Accord avec Microsoft pour out-sourcer la gestion et le développement des outils publicitaires • Profiter de l’expérience de Microsoft pour développer des outils publicitaires nouveaux et adaptés à Facebook • Microsoft AdCenter, permet un ciblage efficace de la publicité • CPM=$0,30, CPC=$0,13, taux de clic 0,04% (0,1% pour MySpace) • Explique la valorisation de FB à 15 Milliards de dollars après que Microsoft ai investit 240 Millions de dollars dans le réseau Les groupes sponsorisés, une Les flyers, un outil source de revenus en publicitaire simple, pleine croissance lowcost et communautaire • Sept 2007 : 186 groupes • utilisateurs créent et gèrent leur sponsorisés Prix pour un groupe propre pub sponsorisé : $300000/trimestre • Choix de la cible (sexe, âge, niveau →167.400.000 dollars par an 167.400.000 scolaire, réseaux…) • groupes personnalisés et • Déterminer le montant maximum interactifs que l’on est prêt à débourser pour • Offres promotionnelles, ce flyers packages exclusifs sont en • Facturation CPC (coût par clic) ou ventes sur ces groupes CPM (coût pour mille • N’existe qu’aux USA pour le impressions) moment 25 Source: facebook, Blogs spécialisés, B. Chatelin
  27. 27. Les Réseaux Sociaux FAS Le model Generalist doit supporter des coûts variables extrêmement importants notamment au niveau infrastructure Structure des coûts EFFETS DE TAILLE 100% Presque non existant et si nécessaire souvent géré  (restent minimes avec la Support par des membres croissance du réseau) Marketing Surtout profitant des effets viraux des membres qui invitent leurs réseaux offlines pour mieux profiter de (restent minimes avec la l’offre croissance du réseau) Infrastructure Comme les Generalists offrent une large gamme de fonctionnalités qui utilisent plus que des données de « texte »  Le trafic par membre est très élevé avec l’intégration des vidéos et photos comme driver le plus important Le positionnement comme Generalist tourne autour de l’idée de réduire le problème de la clarté limitée de l’offre, en proposant plein des fonctionnalités ´Développement Ainsi chaque utilisateur en trouve une qui lui plaît  Cela conduit à des coûts de développement considérables 26 Sources: T. Lunati (Viadeo), S. Eppert (b-to-v), Techcrunch
  28. 28. Les Réseaux Sociaux FAS ANNEXES 27
  29. 29. Les Réseaux Sociaux FAS FAS Annexe I : Liste d’entretiens Interlocuteur Entreprise et fonction Description Connaissance des réseaux sociaux au B-to-V Sven EPPERT travers d’investissements dans XING et Investment Manager mamiweb Spécialiste du conseil en stratégie de Co-fondateur de Bruno CHATELIN création de buzz dans lunivers de filmfestivals.com lentertainment Viadeo.com Thierry LUNATI Création d’un réseau „Business“ Fondateur Impliqué dans la recherche dans la Marco TORTORIELLO Professeur Assistant HEC domaine des réseaux sociaux Christian LEYBOLD BV Capital VC avec expertise dans les entreprises (entretien mené en 2006) Investment Manager web 2.0 en général 28
  30. 30. Les Réseaux Sociaux FAS Annexe I : Entretien avec Mr Sven Eppert • Investment manager chez b-to-v (réseau de business angels en Suisse) • Connaisance des réseaux sociaux au travers d’investissements dans XING (Objective-driven specialist) et mamiweb (Common interest specialist) Réseaux sociaux en général Common interest specialist en particulier • Différences culturelles influencent le succès des • Taille critique pour un réseau social: entre 10’000 et 50’000 par rapport réseaux sociaux (p.ex. Cyworld est un succès en au marché visé Corée mais ne marche pas du tout en Europe) • Taille critique pour être intéressant pour la pub: 1 Mio. PIs par mois • CPM dans la pub est décroissant par rapport à la • Atteindre le break-even est pas trop difficile pour les Common interest page vendue: specialist et se fait en atteignant une portée suffisante • Pages d’entrée profiles etc – CPM élevé • Structure des coûts: • Pages d’un rang inférieur – CPM plus bas • 50% marketing – 40% Personnel – 10% IT • Autres – ARPU très, souvent vendu en utilisant • Coûts de développement de la plateforme entre €50’000 et €100’000 des AdNetworks • Effets d’échelle surtout dans le marketing en utilisant des effets viraux • Importance de la technologie limitée, facteur clé de succès est la focalisation sur l’offre de cœur et les • Marketplace / eCommerce comme source de revenu nouveau pour attributs extensible, flexible, stable assurer la croissance de l’ARPU généré de mamiweb 29
  31. 31. Les Réseaux Sociaux FAS Annexe I : Entretien avec Mr Bruno Chatelin • HEC ‘77 • Spécialiste du conseil en stratégie de création de buzz dans lunivers de lentertainment • Co-fondateur de filmfestivals.com •Utilisation professionnelle •Réseau social « focalisé » sur l’univers du cinéma, des •Qualités perçues: films et des festivals. •Grand nombre d’utilisateurs •Filmfestivals.com est le réseau social des acteurs et des passionnés du monde du cinéma •Ciblage •Filmfestivals.com offre de nombreux services: •Simplicité et rapidité d’utilisation •Promotion et présentation de festivals •Prix faible (une dizaine d’euros/jours) et maitrisable •Présentation de films •Campagnes de publicités/Communication ex: •Actualités diverses sur le monde du cinéma •Opticiens Krys •Forums • Lancement du prochain Tarantino: « The Inglorious Bastards » •Filmfestivalpro.com : section réservée aux organisateurs de festivals et professionnels du film, •Promotions du réseaux social filmfestivals.com proposant entre autre d’organiser la venus de ces professionnels sur des festivals (réservation vols, 30 hôtels…)
  32. 32. Les Réseaux Sociaux FAS Annexe I : Entretien avec Mr Thierry Lunati • Centrale Paris, HEC Entrepreneur • Grande expérience dans internet (création de Caramail)et les réseaux professionnels (Agregator: club d’entrepreneurs associés) • Co-fondateur de Viadeo Création de Viadeo en 2004 Recherche d’emploi , gestion et extension de son réseau professionnel Gratuit dans un premier temps puis abonnement dont le pricing s’est déterminé par essais successifs (aujourd’hui autour de 6 euros par moi selon la formule d’abonnement) De même que le pricing, l’offre a évolué et s’est complétée avec le temps Politique de croissance à l’international: Espagne, Italie, puis Chine avec le rachat de tianji.com 6 millions d’utilisateurs au total 150 machines Viralité de plus en plus faible → efforts aujourd’hui pour attirer de nouveaux membres (dépenses marketing): présence et visibilité sur le net= facteur clé de succès Suivi de la croissance du nombre d’utilisateurs et du taux de conversion free users →premium Viadeo est rentable aujourd’hui 31
  33. 33. Les Réseaux Sociaux FAS Annexe I : Entretien avec Mr. Marco Tortoriello • Professeur Assistant HEC - Stratégie et Politique dEntreprise • Recherches, entre autres sujets, sur le contexte social des relations intra- et inter-organisationelles, se concentrant sur les réseaux sociaux Discussion sur l’historique Discussion sur hypothèses de travail • Discussion sur les principes fondateurs des réseaux • Validation de nos hypothèses principales dans la sociaux et comment les SNS les ont appliqué à la présentation lettre • Contradiction et débat sur les facteurs clés de succès que • Théorie “Birds of a feather flock together” nous avions décidé • Permettre une meilleure expression de soi • Obtention de données pertinentes sur le réseau LinkedIn (à • Développer un lien où il est possible d’avoir plus travers un cas écrit par un collègue de Harvard) de diversité de connections • Internet fournissait une plateforme pour accomplir • Conseils et informations intéressantes sur la structure de la ces besoins présentation et comment attirer l’attention du public • Les réseaux sociaux ont créé un marché, là où des besoins existaient depuis longtemps • Les réseaux sociaux ont atteint un niveau clé après 2004 lorsque la taille minimum critique d’utilisateurs était atteinte, avec en parallèle la croissance continue de la pénétration d’internet 32
  34. 34. Les Réseaux Sociaux FAS Annexe II : Bibliographie (1/2) Real Profits from virtual communities, A. Armstrong, J. Hagel III, The McKinsey Quarterly 1995 number 3 The real value of online communities, A. Armstrong, J. Hagel III, Harvard Business Review may-june 1996 ASW.com – Monetizing connectivity ?, T. Langenberg, A. Shellong, Harvard University Case Study 2004 Overview of Business Models for web 2.0 communities, R. Hoegg, R. Martignoni, M. Meckel, K. Stanoevska-Slabeva, Universität St-Gallen, Institute of Media and Communication Management What is web 2.0, Design patterns and Business Models for the next generation of software, T. O’Reilly, www.oreillynet.com, 2006 Versioning, the smart way to sell information, C. Shapiro, H.R. Varian, Harvard Business Review, November-December 1998 Social Network websites : best practices from leading services, Fabernovel consulting, Research paper 2007 Web 2.0 and the Enterprise, V. Furness, Business Insights, 2008 Social Networks research report, Wildbit, 2005 Global Entertainment and Media Outlook 2008, PricewaterhouseCoopers, 16 octobre 2008 Social network Ad Spending keeps rising, eMarketer, 13 August 2007 Vergleichende Analyse von Geschäftsmodellen im Bereich der Online Social Networks unter besonderer Berücksichtigung der Kapitalisierung, Bachelor thesis, Andreas Hellmann, 22 janvier 2007 Business models on Facebook, Class lecture, Lightspeed Venture Partners, 15 novembre 2007 33
  35. 35. Les Réseaux Sociaux FAS Annexe II : Bibliographie (2/2) MEETIC, Flashnote, HSBC Research, 27 octobre 2008 MEETIC – Good news ! , Fortis Equity Research, 24 octobre 2008 MEETIC – H1 Results weak as expected, Jefferies Int., 29 août 2008 MEETIC – Document de référence 2007 XING AG – Networking time, upgrade to buy, Deutsche Bank research, 30 Octobre 2008 XING AG – German web 2.0 champion, HSBC Research, 18 avril 2008 XING – Sound growth of premium customers, Sal. Oppenheimer Research, 21 mai 2008 XING – IPO prospect, 24 novembre 2006 XING – Financial reports Q1 2007 – Q3 2008 News Corporation – MySpace stepping up the pace, RBC Capital Markets, 15 octobre 2007 34
  36. 36. Les Réseaux Sociaux FAS Annexe III : Qu’est-ce qu’un réseau social ? 1ère étape : Définition – qu’est-ce qu’un « réseau social » ? 1ère étape : Définition Profil utilisateur Recherche entre utilisateurs Mise en contact entre utilisateurs Plateforme web 2.0 2ème étape : Utilisation - vraiment utilisé comme réseau social par la majorité des utilisateurs? 2ème étape : Utilisation Liste d’amis Identité réelle Networking comme offre de base Volonté de tisser son réseau (d’échanger des infos) Challenge : dating ex. OBAMA – utilisé pour des raisons différentes Messenger, Twitter, Blogs, MMORPG, ebay exclus à ce stade 3ème étape : Commercialisation – y-a-t-il un business model autour? Orienté vers le profit 3ème étape : Commercialisation Grand nombre de membres potentiels campushec, réseaux des anciens diplômés exclus à cette étape Périmètre de travail pour la FAS 35
  37. 37. Les Réseaux Sociaux FAS Annexe IV: Les différentes catégories d’offre ►Les offres techniques Market place de la plateforme des des tiers réseaux sociaux peuvent Digital items être classifiées par rapport Communication à leur lien avec le Communication networking « vidéo » « photo » ►Les fonctionnalités Profil de l’utilisateur noyau soutiennent directement le networking Liste d’amis Groupes Contenu Contenu « pur » (éloigné) (lié)des Communication „mail“ des tiers tiers ►Les fonctionnalités liés Recherche enrichissent le networking pour en tirer plus de Communication Communication valeur « speech » « instant messaging » ►Les fonctionnalités éloignées n’ont aucun Market place des utilisateurs Offre noyau rapport avec le Offre liée networking Offre éloignée 36
  38. 38. Les Réseaux Sociaux FAS Annexe V : Exemples de composantes d’offres XING facebook meetic mamiweb profile friend’s list communica search groups communica communica Other user- 3rd party Marketplace 3rd party Marketplace Sale of tion "mail" tion "photo tion generated content content digital items / vidéo" "speech" content core related unrelated 37
  39. 39. Les Réseaux Sociaux FAS Annexe VI: Clarté de l’offre de quelques réseaux sociaux OUTIL RESEAU CONTENU TOTAL (100%) Discovery Maintenance Facebook 2 (30%) 2 (30%) 2 (30%) 1 (10%) 1,9 MySpace 1 (20%) 2 (10%) 2 (20%) 2 (50%) 1,8 StudiVZ 1 (30%) 2 (60%) 1 (10%) 1 (0%) 1,6 LinkedIn 3 (25%) 3 (40%) 3 (30%) 1 (5%) 2,9 XING 3 (30%) 2 (30%) 3 (30%) 1 (10%) 2,5 Meetic 3 (60%) 2 (10%) 1 (10%) 2 (20%) 2,5 1 = valeur vague valeur Poids relatif 2 = valeur apparente 3 = valeur mesurable 38
  40. 40. Les Réseaux Sociaux FAS Annexe VII : Exemples de sources de revenus Payé par le client Payé par un tiers Offre noyau Offre liée Offre éloignée Publicité Commission Facebook MySpace LinkedIn XING Meetic Pas appliqué Appliqué Très bien appliqué 39
  41. 41. Les Réseaux Sociaux FAS Annexe VIII: Pour les spécialistes et les focalistes il est très important de bien gérer la base d’utilisateurs pour assurer la qualité de « discovery » Encadrement/ Liberté pour Surveillance TOTAL Support l’utilisateur Objective-driven Meetic Specialist     Objective-driven LinkedIn Specialist     Objective-driven XING Specialist     Common mamiweb Interest Specialist     Common MySpace Interest Specialist     Facebook Generalist     ►Une importance croissante de la partie « discovery » de l’offre demande une  Presque pas de pilotage  Pilotage moyen gestion et pilotage plus intense  Pilotage élevé ►Par rapport aux « common interest specialist » les efforts nécessaires dépendent  Fort pilotage du niveau de focus et la taille potentielle du marché cible résultant Sources: recherche, entretiens 40
  42. 42. Les Réseaux Sociaux FAS Annexe IX : Le business model GENERALIST Proposition de valeur Activité « maintenance » (PI par membre) WTP Pub Services additionnels Effets Technologie viraux R&D Infrastructure # membres ARPU Maintenance Revenus Marketing Résultat Coûts opérationnel Leviers du réseau social XYZ Driver du business model Interdépendances majeures ►Les revenus sont drivés par l’activité des membres et le nombre de membres ►Le nombre de membres a une importance très élevée à cause du levier des effets viraux ►La technologie est le levier principal du réseau parce qu’elle a une influence directe et indirecte sur l’activité 41
  43. 43. Les Réseaux Sociaux FAS Annexe X : Le business model COMMON INTEREST SPECIALIST Effets Marketing Focus viraux thématique Proposition de valeur « discovery » Activité (PI par membre) # membres Services additionnels Technologie R&D WTP Pub Support ARPU Revenus Coûts Résultat Infrastructure opérationnel Leviers du réseau social Maintenance XYZ Driver du business model Interdépendances majeures ►Les revenus des « common interest specialists » sont drivé par la pub et ainsi proches des generalists ►La différence principale est que le nombre de membres perd de l’importance au profit du ARPU qui augmente avec le focus thématique des membres que le réseau peux gérer par le marketing 42
  44. 44. Les Réseaux Sociaux FAS Annexe XI : Le business model OBJECTIVE-DRIVEN SPECIALIST Marketing Proposition de Proposition de valeur valeur « maintenance » « discovery » Technologie Effets R&D viraux WTP Support membres Services additionnels # membres ARPU Coûts Pub Revenus Résultat Infrastructure opérationnel Maintenance Leviers du réseau social XYZ Driver du business model Interdépendances majeures ►Les revenus sont drivés par la willingness-to-pay des membres qui est fortement influencée par la technologie parce qu’elle impacte les valeurs « maintenance » et « discovery » qui peuvent être tirées du réseau ►Le support est le deuxième levier du réseau parce qu’il influe sur la qualité de la valeur « discovery » 43
  45. 45. Les Réseaux Sociaux FAS Annexe XII : L’activité des membres drive les revenus par la pub Activité par membre myspace d es nte ssa roi ires éc ivit licita ct b mamiweb A ttra pu facebook smallworld LinkedIn meetic neu.de XING # de membres actifs ►Les Specialists suivant un business model qui utilise le marketing pour acquérir de nouveaux clients nécessitent des ARPU plus élevés que ceux dont le business model croît en utilisant des effets viraux. 44
  46. 46. Les Réseaux Sociaux FAS Annexe XIII : Structure des coûts de XING de Q2 2007 à Q3 2008 Coût par client XING (en % de coûts par client Q2 2007) 100% Production 10% Infrastructure 15% 2% Maintenance 2% 9% 3% 6% 2% SG&A 17% 8% 7% 15% 11% 7% 17% 7% Marketing 13% 11% 7% 10% 9% 3% Clearing 4% 16% 5% 9% 16% 15% 8% 4% 4% 4% 3% 11% 5% Personnel 38% 4% 31% 22% 24% 21% 13% Q2 2007 Q3 2007 Q4 2007 Q1 2008 Q2 2008 Q3 2008 Source: XING ►Effets de taille significatif pour les coûts de personnel et SG&A par client en 2007, moins prononcé en 2008 ►Les coûts de production, maintenance et clearing par client restent stables dans le temps ►Les coûts d’infrastructure peuvent être impactés par les investissements dans la croissance future du réseau, effets de taille visibles en 2007 45
  47. 47. Les Réseaux Sociaux FAS Annexe XIV : Les revenus pour un Business Model « Abonnement » (Xing) Xing est le premier réseau social en Allemagne avec 6.53m d’utilisateurs, dont 513 000 membres payants en Septembre 2008 L’entreprise a été créée en 2003 avec un business model très clair : des abonnements « Premium » à 5.95€ par mois Xing a généré des cash flows positifs après 90 jours et a été introduite en bourse en 2006 En 2008 pour Xing les analystes tablent sur un EBITDA de €12.7m, soit 36% de marge brute ! Répartition des revenus de XING (en €) 10,0 8,0 CQGR : +22% 1,1 eCommerce 1,02 0,6 0,96 0,61 6,0 0,37 0,52 0,75 Publicité 4,0 6,73 5,91 4,71 5,26 2,0 4,1 Abonnements 0,0 Q307 Q407 Q108 Q208 Q308 Source: XING 46
  48. 48. Les Réseaux Sociaux FAS Annexe XV : Coûts d’acquisition par membre très élevé pour les réseaux « discovery » qui ne peuvent pour la plupart pas profiter des effets viraux Coût d’acquisition nouveau client XING (en €) Coût d’acquisition nouveau client meetic.fr (en €) Segment existant depuis les années 1990 avec déjá environ 844 pages dating et lifestyle en 2004 21,2 42,6 37,5 +28% 34,7 33,1 33,3 15,6 31,6 13,0 11,9 7,8 Q3 2007 Q4 2007 Q1 2008 Q2 2008 Q3 2008 H1 2005 H2 2005 H1 2006 H2 2006 H1 2007 H2 2007 ►Forte augmentation du coût d’acquisition par ►Plus ou moins stable autour de € 35 par nouveau nouveau client client Source: XING Sources: ComScore, meetic.fr 47

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