Training and development hrm
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Training and development hrm

on

  • 5,200 views

Management

Management

Statistics

Views

Total Views
5,200
Views on SlideShare
5,200
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
155
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft Word

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Training and development hrm Training and development hrm Document Transcript

  • BAB I PELATIHAN dan PENGEMBANGAN SDM Organisasi memandang pentingnya diadakan pengembangan sumber dayamanusia sebab pada saat ini karyawan merupakan aset yang sangat penting dalammencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Dalam tahap pengembangansumber daya manusia ini terdapat dua aspek kegiatan penting yang tidak dapatdipisahkan satu sama lain, yakni kegiatan pelatihan dan kegiatan pengembangansumber daya manusia itu sendiri yang dimaksudkan agar potensi yang dimilikipegawai dapat digunakan secara efektif. Dengan demikian pengembangan inidilakukan untuk meningkatkan keterampilan melalui latihan (training), yangdiperlukan untuk dapat menjalankan tugas dengan baik.1.1 Pelatihan SDM1.1.1 Pengertian Pelatihan SDM A. Menurut Mathis (2002) Pelatihan adalah suatu proses dimana orang-orang mencapai kemampuan tertentu untuk membantu mencapai tujuan organisasi. B. Ivancevich (2008) Pelatihan adalah usaha untuk meningkatkan kinerja pegawai dalam pekerjaannya sekarang atau dalam pekerjaan lain yang akan dijabatnya segera. C. Gary Dessler (2009) Pelatihan adalah proses mengajarkan karyawan baru atau yang ada sekarang, ketrampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka. 1
  • Berdasarkan definisi di atas, kelompok kami menyimpulkan bahwapelatihan SDM adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan danketerampilan kerja karyawan dengan cara mengajarkan keterampilan yangdibutuhkan karyawan dalam pekerjaan sekarang atau pekerjaan lain yang akandijabatnya agar mampu melaksanakan tanggungjawabnya dengan semakin baiksehingga dapat membantu mencapai tujuan organisasi.1.1.2 Tujuan Pelatihan SDM Menurut Carrell dan Kuzmits (1982) dalam Ulvah (2011), tujuan utama pelatihan dapat dibagi menjadi 5 area: a. Untuk meningkatkan ketrampilan karyawan sesuai dengan perubahan teknologi. b. Untuk mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru agar menjadi kompeten. c. Untuk membantu masalah operasional. d. Untuk menyiapkan karyawan dalam promosi. e. Untuk memberi orientasi karyawan untuk lebih mengenal organisasinya.1.1.3 Proses Pelatihan SDM Terdapat empat tahap pada proses pelatihan yaitu; penilaian, perancangan,penyampaian, dan evaluasi. Penggunaan dari proses tersebut akan mengurangiterjadinya usaha-usaha pelatihan yang tidak terencana, tidak terkoordinasi, danserampangan. (Mathis, 2006) 2
  • Gambar 1. Proses Pelatihan SDM Sumber : (Mathis, 2006)Penjelasan dari Gambar 1 sebagai berikut :1. Proses pelatihan yang pertama adalah penilaian yang terdiri dari analisis kebutuhan pelatihan serta identifikasi tujuan dan kriteria pelatihan. Penilaian dilakukan di awal sebelum melakukan pelatihan untuk mencari atau mengidentifikasi kemampuan apa yang diperlukan karyawan dalam rangka menunjang kebutuhan organisai. Setelah mengidentifikasi pelatiha apa saja yang diperlukan karyawan, selanjutnya adalah menetukan tujuan dari setiap pelatihan yang akan dilakukan. Tujuan ini akan digunakan sebagai indikator dalam proses evaluasi. Tiga jenis tujuan pelatihan yaitu: a. Pengetahuan : menanamkan informasi kognitif dan perincian untuk peserta pelatihan 3
  • b. Keterampilan : mengembangkan perubahan perilaku dalam menjalankan kewajiban-kewajiban pekerjaan dan tugas. c. Sikap : menciptakan ketertarikan dan kesadaran akan pentingnya pelatihan Analisis kebutuhan pelatihan atau Training Need Assessment (TNA) yang lebih lengkap akan dijelaskan pada pembahasan selanjutnya.2. Setelah melakukan penilaian, proses pelatihan yang kedua adalah perancangan yang terdiri dari pemilihan metode pelatihan dan isi pelatihan. Pada tahap ini menentukan metode dan isi pelatihan seperti apa yang akan diadakan dan disesuaikan dengan analisis penilaian kebutuhan.3. Selanjutnya proses yang ketiga adalah penyampaian yang terdiri dari jadwal, pelaksanaan dan pemantauan pelatihan. Tahap ini merupakan rangkaian kegiatan pelaksanaan program pelatihan yang sesuai dengan hasil perancangan dan ada pemantauan terhadap jalannya pelatihan.4. Proses pelatihan yang terakhir adalah evaluasi yaitu mengukur hasil pelatihan dan membandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan. Apakah pelatihan berjalan dengan sukses dan sesuai tujuan yang ingin dicapai atau tidak. Beberapa aspek yang dievaluasi adalah: 1. Reaksi Pada tingkat ini yang diukur adalah tingkat kepuasan peserta terhadap proses dan hasil pelatihan yang diperolehnya. Evaluasi menggunakan wawancara atau dengan memberikan kuesioner kepada peserta pelatihan. 4
  • 2. Pembelajaran Tingkat pembelajaran dapat dievaluasi dengan mengukur perubahan pengetahuan, keterampilan dan seberapa baik peserta pelatihan telah mempelajari fakta, ide, konsep teori dan sikap. 3. Perilaku Mengevaluasi pelatihan pada tingkat perilaku berarti mengukur pengaruh pelatihan terhadap kinerja pekerjaan atau penerapan di tempat kerja. 4. Hasil Mengevaluasi hasil dengan mengukur pengaruh pelatihan terhadap pencapaian tujuan organisasional yaitu menilai pengaruh penerapan hasil pelatihan di tempat kerja dengan efektivitas organisasi. (Mathis, 2006)1.2 Pengembangan SDM1.2.1 Pengertian Pengembangan SDM a) Menurut Drs.H. Malayu S. P. Hasibuan (2009) Pengembangan adalah usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, koseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/ jabatan melalui pendidikan dan latihan. b) Menurut Andrew F. Sikula dalam buku Hasibuan (2009) “Development, in reference to staffing and personnel matters, is a long term educational process utilizing a systematic and organized procedured by which managerial personnel learn conceptual and theoritical knowledge for general purposes.” Pengembangan yang mengacu pada masalah staf dan personil adalah suatu proses pendidikan jangka panjang menggunakan suatu prosedur yang 5
  • sistematis dan terorganisasi sehingga manajer belajar pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum. c) CIDA (Canadian International Development Agency) dalam Sudayat (2009) mengemukakan bahwa pengembangan sumber daya manusia menekankan manusia baik sebagai alat maupun sebagai tujuan akhir pembangunan. Berdasarkan beberapa pengertian diatas, kelompok kami menyimpulkanbahwa pengembangan SDM adalah suatu usaha yang sistematis dan terorganisiryang dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis,konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan / jabatan.1.1.2 Tujuan Pengembangan SDM Setiap organisasi yang ingin meraih kemajuan di masa depan harusmelakukan berbagai jenis investasi. Investasi tersebut tidak hanya untukmemperbesar modal ataupun melengkapi sarana dan prasarana kerja.Tetapi jugainvestasi yang berupa pengembangan sumber daya manusia. Pada analisa terakhir,manusialah yang akan menentukan berhasil atau tidaknya organisasi dalammencapai tujuan, baik tujuan jangka panjang maupun tujuan jangka pendek.Investasi sumber daya manusia bermuara kepada satu titik akhir yaitu agarorganisasi memiliki tenaga kerja yang jumlah dan mutu, disiplin kerja, dedikasi,loyalitas, persepsi, efisiensi kerja, efektifitas kerja dan produktifiitas kerjanyadapat memenuhi kebutuhan organisasi tidak hanya masa kini tapi juga untuk masadekat dan masa depan yang jangkauannya jauh. Wujud nyata dari investasisumber daya manusia itu adalah berupa strategi dan program pengembangansumber daya manusia yang konsisten, programatik, dan kontinyu. 6
  • Tujuan dari kegiatan pengembangan sumber daya manusia menurutSchuler (1992) dalam Sudayat (2009), yaitu : a) Mengurangi dan menghilangkan kinerja yang buruk Dalam hal ini kegiatan pengembangan akan meningkatkan kinerja pegawai saat ini, yang dirasakan kurang dapat bekerja secara efektif dan ditujukan untuk dapat mencapai efektivitas kerja sebagaimana yang diharapkan oleh organisasi. b) Meningkatkan produktivitas Dengan mengikuti kegiatan pengembangan berarti pegawai juga memperoleh tambahan ketrampilan dan pengetahuan baru yang bermanfaat bagi pelaksanaan pekerjaan mereka. Dengan semikian diharapkan juga secara tidak langsung akan meningkatkan produktivitas kerjanya. c) Meningkatkan fleksibilitas dari angkatan kerja Dengan semakin banyaknya ketrampilan yang dimiliki pegawai, maka akan lebih fleksibel dan mudah untuk menyesuaikan diri dengan kemungkinan adanya perubahan pada lingkungan organisasi. Misalnya bila organisasi memerlukan pegawai dengan kualifikasi tertentu, maka organisasi tidak perlu lagi menambah pegawai yang baru, oleh karena pegawai yang dimiliki sudah cukup memenuhi syarat untuk pekerjaan tersebut. d) Meningkatkan komitmen karyawan. Dengan melalui kegiatan pengembangan, pegawai diharapkan akan memiliki persepsi yang baik tentang organisasi yang secara tidak langsung 7
  • akan meningkatkan komitmen kerja pegawai serta dapat memotivasi mereka untuk menampilkan kinerja yang baik. e) Mengurangi turn over dan absensi. Bahwa dengan semakin besarnya komitmen pegawai terhadap organisasi akan memberikan dampak terhadap adanya pengurangan tingkat turn over absensi. Dengan demikian juga berarti meningkatkan produktivitas organisasi. Jika disimak dari pendapat para ahli, maka dapat disimpulkan bahwa tujuan pengembangan pegawai, pada umumnya adalah sebagai berikut : a. Agar pegawai dapat melakukan pekerjaan lebih efisien. b. Agar pengawasan lebih sedikit terhadap pegawai. c. Agar pegawai lebih cepat berkembang. d. Menstabilisasi pegawai.1.2.3 Proses Pengembangan SDM Gambar 2. Proses Pengembangan SDM dalam Organisasi Sumber : (Mathis, 2006) 8
  • Penjelasan dari Gambar 2 adalah sebagai berikut:1. Merumuskan rencana SDM Pengembangan dimulai dengan rencana-rencana SDM organisasi karenarencana ini menganalisis, meramalkan dan menyebutkan kebutuhanorganisasional untuk sumber daya manusia pada saat ini dan masa yang akandatang2. Menyebutkan kapabilitas yang penting Setelah tahapan perencanaan, menentuan kapabilitas yang dibutuhkanpada organisasi di masa yang akan datang sangat diperlukan seperti kapabilitasdalam pembuatan keputusan yang berkualitas, nilai etika, keterampilan teknis danlain-lain.3. Menjalankan rencana suksesi Perencanaan untuk suksesi para eksekutif, manajer dan karyawan kuncimerupakan salah satu bagian penting dari pengembangan SDM.4. Menilai kebutuhan pengembangan Melakukan analisis terhadap kebutuhan pengembangan meliputi beberapametode yaitu pengggunaan pusat penilaian, pengujian psikologis dan penilaiankinerja. a. Penggunaan pusat penilaian Pusat penilaian adalah kumpulan instrumen dan latihan yang dirancang untuk mendiagnosis kebutuhan pengembangan seseorang. Penilaian ini dapat berupa tes, permainan peran, kasus-kasus, evaluasi teman dan lain- lain. 9
  • b. Pengujian Psikologis Pengujian ini digunakan untuk menentukan potensial dan kebutuhan pengembangan para karyawan. c. Penilaian Kinerja Data kinerja tentang produktivitas, hubungan karyawan, pengetahuan pekerjaan dapat diketahui.5. Melaksanakan rencana pengembangan untuk organisasional dan individual Melakukan rencana pengembangan baik pengembangan secaraorganisasional maupun pengembangan terhadap SDM secara individual.6. Menentukan pendekatan pengembangan di kantor dan di luar kantor Pendekatan pengembangan di kantor meliputi pelatihan yang dilakukan dikantor, rotasi pekerjaan. Sedangkan pengembangan di luar kantor dapat melaluiperkuliahan/kursus.7. Mengevaluasi keberhasilan pengembangan Pada tahap ini perusahaan mengevaluasi atas program pengembanganSDM yang telah dilaksanakan. Hasil penilaian program pengembangan SDM akanmenjadi suatu acuan di masa yang akan datang agar perusahaan senantiasamengalami peningkatan dalam kinerjanya.1.3 Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan SDM Perbedaan pelatihan dan pengembangan SDM dapat dilihat dari 3 halyaitu, fokus, jangka waktu pelaksanaan, dan pengukuran efektivitas. Fokus,jangka waktu pelaksanaan, dan pengukuran efektivitas pada pelatihan danpengembangan menunjukkan hasil yang berbeda. 10
  • Hal tersebut dapat dilihat secara rinci pada tabel di bawah ini.Tabel 1. Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan PELATIHAN PENGEMBANGAN Mempelajari perilaku dan Memahami konsep dan konteks tindakan tertentu ; informasi;mengembangkanFokus mendemonstrasikan penilaian;memperluas kapasitas teknik-teknik dan proses- untuk tugas-tugas prosesJangka Waktu Lebih pendek Lebih panjang Tersedia orang-orang yang memenuhi syarat ketikaPengukuran Penilaian kinerja, tes dibutuhkan, promosi dari dalamEfektivitas kelulusan, sertifikasi bila memungkinkan, keunggulan kompetitif berbasis SDM Sumber : Mathis (2006) 1.4 Metode Pelatihan dan Pengembangan SDM Kegiatan pelatihan berdasarkan tempat dibedakan menjadi dua macam yaitu: 1. On the Job 2. Off the Job Berikut adalah penjelasan dari metode pelatihan : 1. On-the-Job Training On-the-Job Training (OJT) merupakan metode informal yang memungkinkan karyawan untuk mempelajari tugas-tugas dengan mengerjakannya secara langsung. Jenis OJT yang paling dikenal adalah metode coaching (membimbing) atau understudy (sambil belajar). Biasanya pembimbinngnya adalah penyelia ataupun karyawan yang sudah ahli. Contoh OJT level bawah : orang yang dilatih dapat mendapatkan 11
  • keterampilan dengan mengamati cara kerja karyawan lain atau penyelia yang mencontohkan pekerjaannya. Contoh pada manajemen tingkat tinggi : mempersiapkan orang untuk menggantikan orang yang akan pensiun, dia harus dibekali pengetahuan dan mendapatkan pengalaman dari orang yang akan di pensiun kan yang notabene sudah kompeten. Keunggulan OJT yaitu: - Relatif tidak mahal karena seseorang dilatih belajar sambil bekerja. - Tidak membutuhkan fasilitas di luar kantor. - Mendapatkan feed-back yang cepat atas pekerjaannya. Contoh dari pelatihan on the job diantaranya yaitu :a. Latihan instruksi kerja Job instruction training (JIT) atau latihan instruksi kerja dikembangkan untuk memberikan bimbingan, latihan keterampilan on the job kepada para pegawai. Karena JIT adalah suatu teknik bukan program, ini dapat disesuaikan dengan usaha latihan bagi semua pegawai dalam program off the job maupun on the job. JIT terdiri dari 4 langkah : 1) Seleksi dan persiapan yang teliti dari pelatih dan peserta latihan untuk pengalaman belajar yang akan diikuti 2) Penjelasan penuh dan demonstrasi oleh peserta latihan dari pekerjaan yang akan dilakukan 3) Kinerja on the job percobaan oleh peserta latihan 4) Sessi umpan balik yang mendalam untuk mambahas kinerja peserta latihan dan persyaratan kerja 12
  • b. Magang Magang adalah suatu proses terstruktur dimana orang menjadi pekerja yang terampil melalui kombinasi dari pelajaran di kelas dan pelatihan langsung di pekerjaan. Biasanya magang digunakan sebagai salah satu cara dalam rekruitmen terutama mahasiswa untuk bekerja di sebuah organisasi. c. Rotasi pekerjaan Metode pelatihan dimana karyawan berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya untuk memperluas pengalaman. d. Pelatihan pemula Kombinasi instruksi kelas dan pengerjaan tugas secara langsung. Metode ini umum digunakan pada pekerjaan yang melibatkan ketrampilan seperti tukang listrik.2. Off The Job Training Off The Job Training merupakan metode informal dimana karyawan mempelajari tugas-tugas dengan tidak mengerjakannya secara langsung pada saat bekerja. Beberapa contoh off the job training yaitu : a. Permainan peran Perrmainan peran adalah metode pelatihan dan pengembangan dimana para peserta diminta untuk merespons permasalahan - permasalahan khusus yang mungkin muncul dalam pekerjaan mereka dengan meniru situasi-situasi dunia nyata atau dikenal dengan istilah learning by doing. b. Pelajaran yang terprogram Pelajaran yang terprogram atau instruksi yang terprogram adalah metode 13
  • belajar sendiri langkah demi langkah yang terdiri dari tiga bagian yaitu : 1. Menyikapi pertanyaan, fakta, atau permasalahan kepada orang yang belajar. 2. Mengizinkan orang yang belajar untuk memberikan respons. 3. Memberikan timbal balik untuk mendapatkan jawaban yang akurat. Keuntungan dari pelajaran yang terprogram adalah dapat menggunakan waktu pelatihan dengan optimal (tidak perlu waktu yang lama). Pelatihan ini juga memberikan pembelajaran karena membiarkan orang-orang yang dilatih belajar sesuai dengan kecepatan mereka sendiri dan dapat memberikan timbal balik antara pelatih dan orang yang dilatih.c. Pelatihan dengan peralatan audiovisual Pelatihan dengan peralatan audiovisual dinilai sebagai pelatihan yang sangat efektif seperti, film, power point, video konferensi, kaset audio dan kaset video. Namun, pelatihan dengan audiovisual ini biayanya lebih mahal daripada pengajaran konvensional . Adapun beberapa keuntungan dari penggunaan pelatihan dengan peralatan audiovisual ini yaitu : 1. Ketika dibutuhkan ilustrasi mengenai cara menggunakan sesuatu, maka dengan mudah untuk dihentikan, diulang, diperlambat atau dipercepat. 2. Ketika dibutuhkan bentuk latihan dengan kejadian yang tidak mudah didemonstrasikan dengan pengajaran langsung, seperti tur visual atau operasi jantung. 3. Ketika dibutuhkan pelatihan untuk seluruh organisasi dan terlalu mahal untuk memindahkan para pelatih dari tempat yang satu ke tempat lain. 14
  • d. Pelatihan berbasis komputer (Computer Based Training) Program CBT memiliki beberapa keunggulan. Pelatihan berbasis komputer ini dapat berupa aplikasi komputer dan CD-ROM berisikan pelatihan secara langsung yang dapat berinteraksi oleh orang yang akan dilatih. Contoh penggunaan CBT ini adalah pengusaha yang ingin belajar untuk melakukan wawancara yang benar dan dapat dibenarkan secara hukum. Pengusaha tersebut dapat berlatih melalui aplikasi pekerjaan pelamar. Di dalam aplikasi tersebut pengusaha diminta untuk melakukan wawancara dengan menuliskan sejumlah pertanyaan di tabel yang telah disiapkan aplikasi tersebut. Kemudian komputer akan menjawab sebagai pelamar dan tiap jawaban dari komputer harus dicermati oleh pengusaha tersebut, beberapa jawaban dari komputer membutuhkan pertanyaan lanjutan. Pada akhir sesi, komputer memberitahukan orang yang dilatih tersebut tentang kesalahannya (kemungkinan terdapat pertanyaan diskrimintatif) dan komputer akan menawarkan instruksi selanjutnya untuk memperbaiki kesalahan. Teknologi interaktif dapat mengurangi waktu belajar kira-kira sebesar 50%. Program ini juga dapat menghemat biaya saat dibuat dan diproduksi. Keuntungan lain adalah konsistensi instruksinya (komputer tidak seperti mausia yang melatih tidak memiliki hari baik atau hari buruk), keahlian dalam bila orang yang dilatih tidak mempelajarinya orang itu umumnya tidak dapat melanjtkan ke langkah berikutnya), meningkatkan kemampuan dan meningkatkan motivais orang yang dilatih (hasil dari proses timbal balik) 15
  • e. Pelatihan Jarak Jauh Berbasis Internet 1) Teletraining Melalui teletraining seorang pelatih pusat dapat mengajar kelompok- kelompok karyawan di lokasi yang jauh melalui sambungan televisi. 2) Video konferensi Video konferensi mengizinkan orang dalam satu lokasi untuk berkomunikasi langsung melalui sebuah kombinasi dari peralatan audio dan visual dengan orang di kota atau negara lain. Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan sebelum mengajar di depan kamera. Sebagai contoh, karena pelatihannya jarak jauh, sangatlah penting untuk menyiapkan panduan pelatihan jauh sebelum waktu dimulai pelatihan khususnya naskah yang akan digunakan pelatih. 16
  • BAB II TRAINING NEED ASSESSMENT2.1 Pengertian Training Need Assessment Training Needs Assessment(TNA) atau analisis kebutuhan pelatihanadalah suatu langkah yang dilakukan sebelum melakukan pelatihan danmerupakan bagian terpadu dalam merancang pelatihan untuk memperolehgambaran komprehensif tentang materi, alokasi waktu tiap materi, dan strategipembelajaran yang sebaiknya diterapkan dalam penyelenggaraan pelatihan agarpelatihan bermanfaat bagi peserta pelatihan. Dari analisis ini akan diketahuipelatihan apa saja yang relevan bagi suatu organisasi pada saat ini dan jugadimasa yang akan datang. Organisasi tidak dapat menentukan pelatihan begitusaja tanpa menganalisis dahulu kebutuhan dan tujuan apa yang ingin dicapai.Penilaian kebutuhan merupakan road map untuk mencapai tujuan organsasi.2.2 Pentingnya Training Needs Assessment Kebutuhan menurut Briggs (dalam AKD LAN 2005) adalah ketimpanganatau gap antara apa yang seharusnya dengan apa yang senyatanya. Gilley danEggland (AKD LAN, 2005 ) menyatakan bahwa kebutuhan adalah kesenjanganantara seperangkat kondisi yang ada pada saat sekarang ini dengan seperangkatkondisi yang diharapkan. Kebutuhan pelatihan dapat diketahui sekiranya terjadiketimpangan antara kondisi (pengetahuan, keahlian dan perilaku) yang senyatanyaada dengan tujuan-tujuan yang diharapkan tercipta pada suatu organisasi.Kebutuhan pendidikan (education needs) atau kebutuhan pelatihan (trainingneeds) adalah kesenjangan yang dapat diukur antara hasil-hasil yang ada sekarangdan hasil-hasil yang diinginkan atau dipersyaratkan. Tidak semua kesenjangan 17
  • atau kebutuhan mempunyai tingkat kepentingan yang sama untuk segera dipenuhi.Maka antara kebutuhan yang dipilih dengan kepentingan untuk dipenuhi kadangterjadi masalah atau selected gap. Analisis Kebutuhan Pelatihan menurut Rosset dan Arwady menyebutkanbahwa Training Needs Assessment (TNA) adalah suatu istilah yang dipergunakandalam analisis untuk memahami permasalahan kinerja atau permasalahan yangberkaitan dengan penerapan teknologi baru. Analisis kebutuhan pelatihan memegang peran penting dalam setiapprogram pelatihan, sebab dari analisis ini akan diketahui pelatihan apa saja yangrelevan bagi suatu organisasi pada saat ini dan juga dimasa yang akan datang,yang berarti dalam tahap analisis kebutuhan pelatihan ini dapat diidentifikasi jenispelatihan apa saja yang dibutuhkan oleh pegawai dalam pengembankewajibannya. Fungsi Training Need Assessment : 1. Mengumpulkan informasi tentang skill, knowledge dan feeling pekerja 2. Mengumpulkan informasi tentang job content dan job context 3. Mendefinisikan kinerja standar dan kinerja aktual dalam rincian yang operasional 4. Melibatkan stakeholders dan membentuk dukungan 5. Memberi data untuk keperluan perencanaan2.3 Tahap Training Needs Assessment (TNA)1. Analisis organisasi Analisis organisasi menentukan dimana pelatihan dapat dilakukan dandimana seharusnya dilakukan. Analisis ini memfokuskan pada organisasi secara 18
  • keseluruhan mencakup analisis tujuan organisasi, sumber daya, iklim organisasi,serta analisis lingkungan eksternal dan internal organisasi. Analisis ini bertujuanmemperoleh informasi tentang organisasi yang digunakan untuk menentukantujuan pelatihan yang hendak dicapai. Sebagai tahap awal perlu adanya upayamengkaitkan penilaian kebutuhan pelatihan dengan pencapaian tujuan organisasi.Dengan mengkaitkan hubungan tersebut, kebutuhan pelatihan akan dapatdiidentifikasi.2. Analisis tugas Analisis tugas mengidentifikasi pelatihan apa saja yang harus diberikankepada karyawan terkait dengan pekerjaannya. Tujuan analisis ini adalahmengetahui tentang tugas yang harus dilakukan karyawan, penentuan standarkinerja untuk suatu pekerjaan, penentuan pengetahuan, kemampuan dan perilakuyang diperlukan dalam suatu pekerjaan.3. Analisis individu Analisis individu mengidentifikasi siapa atau karyawan mana yangmembutuhkan pelatihan dan pelatihan apa saja yang perlu diberikan. Untuk ituperlu mengidentifikasi kemampuan yang dimiliki tiap karyawan.2.4 Metode Training Need Assessment1. Survei Survei merupakan metode yang sering digunakan untuk mengumpulkandata. Pertanyaan survei harus benar agar tidak terjadi interpretasi yang keliru dariresponden. Keuntungan metode survei adalah dapat diterapkan pada populasiyang besar dan mudah dalam memperoleh feed back . 19
  • 2. Observasi Observasi sangat baik digunakan jika populasinya sangat besar dankompleks. Observasi dilakukan oleh orang yang terlatih dalam teknik observasidan mengenal proses yang diobservasi.3. Wawancara individu Wawancara individu biasanya digunakan bersamaan dengan surveitertulis, tetapi dapat juga dilakukan secara independen. Wawancara individudigunakan untuk mengetahui kevalidan data yang diperoleh saat survei.Keuntungan menggunakan wawancara adalah kesempatan untuk mengadakaninteraksi secara langsung dengan karyawan dan merupakan cara paling efektifuntuk mengumpulkan data yang lengkap.4. Focus Groups Dalam metode ini ada pembentukan kelompok yang melakukanbrainstorming mengenai hal tertentu. Data yang diperoleh berupa data kualitatif.5. Performance Appraisal Hasil studi menunjukkan bahwa laporan penilaian kinerja sangat bergunadalam menentukan kebutuhan pelatihan. Yang perlu diperhatikan jikamenggunakan laporan kinerja adalah form penilaian harus terstruktur danpimpinan harus terampil dalam proses penilaian kinerja. 20
  • BAB III IMPLEMENTASI PENGEMBANGAN dan PELATIHAN SDM Salah satu implementasi dari kegiatan pelatihan dan pengembangan SDMdi bidang kesehatan yaitu Pelatihan Leadership bagi Pimpinan di Rumah Sakit.Berikut adalah contoh dari kegiatan pelatihan di Rumah Sakit, PELATIHAN LEADERSHIP BAGI PIMPINAN di RUMAH SAKITLATAR BELAKANG Kepemimpinan dalam suatu organisasi merupakan suatu faktor yangmenentukan berhasil tidaknya suatu organisasi/usaha. Kepemimpinan yangefektif, membawa pengelolaan organisasi ke arah kesuksesan. Tandakepemimpinan yang efektif adalah adanya keteraturan, hasil dan pengembangandalam organisasi. Namun upaya untuk menunjukkan adanya kepemimpinan yangefektif tidaklah mudah. Kepemimpinan sangat bergantung dari personality yangmengembang posisi sebagai pemimpin. Setiap ketrampilan kepemimpinan yangefektif seharusnya melekat erat pada setiap pimpinan, apapun ruang lingkuptanggung jawabnya. Sikap dan gaya serta perilaku kepemimpinan seseorangsangat besar pengaruhnya terhadap organisasi yang dipimpinnya, bahkanberpengaruh terhadap produktivitas organisasinya. Dalam UU No. 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit disebutkan KepalaRumah Sakit harus seorang tenaga medis yang mempunyai kemampuan dankeahlian di bidang perumahsakitan. Tidak hanya itu dalam UU No. 36 Tahun2009 tentang Kesehatan disebutkan pula setiap pimpinan penyelenggaraan 21
  • fasilitas pelayanan kesehatan masyarakat harus memiliki kompetensi manajemenkesehatan masyarakat yang dibutuhkan. Kompetensi yang dimaksud dalamundang-undang ini pada hakekatnya tidak saja kompetensi yang terkait dengankemampuan manajerial, melainkan juga termasuk kemampuan untuk memimpinorganisasi rumah sakit, yang kompleks dan competitive. Dunia perumahsakitan adalah dunia yang paling dinamis dan sensitiveterhadap perubahan. Isu makro dan mikro dalam organisasi rumah sakit tidak sajaterkiat dengan konteks lokal melainkan sampai pada konteks global. Semakinbanyak aktor lintas negara yang terlibat dalam pengelolaan rumah sakit diIndonesia. Saat ini disadari bahwa, perubahan terjadi begitu cepat dalam duniausaha rumah sakit, kerumitan masalah terus bertambah. Situasi ini pada akhirnyamenuntut manusia untuk bekerja serta menyesuaikan diri dan membangun dirinyauntuk menghadapi rintangan dan tantangan. Akibatnya semua orang harusmemiliki kemampuan untuk mengolah situasi dan informasi untuk menjadi solusi.Semua orang harus berpikir kreatif untuk memecahkan persoalan dan yang padaakhirnya juga akan meningkatkan kredibiltas. Tingginya kredibilitas akanmendukung kepercayaan diri yang lebih tinggi untuk menghadapi tantangan yanglebih besar. Terlebih lagi di rumah sakit dengan segala macam kompleksitaspermasalahan yang ada. Institusi RS adalah wadah kegiatan pelayanan publikyang padat modal, padat IPTEK dan padat karya. Di sana bergabung banyak SDMdari berbagai profesi dan motivasi kerja, sehingga para manajer dan pimpinan RSmemang seharusnya menguasai manajemen SDM secara praktis, efektif, danefisien. Pimpinan rumah sakit di semua level haruslah mampu untukmelaksanakan tugas dan kewajiban yang diembannya sebagai seorang pemimpin. 22
  • Salah satu kunci penting untuk menjadi pemimpin yang efektif adalahkemampuan untuk melihat persoalan dan masalah dari kacamata yang berbeda.Kemudian kemampuan untuk mengambil jalan pemikiran yang berbeda dari jalanpemikiran yang biasa diambil. Pola pikir ini sering disebut sebagai pola berpikirkreatif. Berpikir kreatif akan membawa seorang pemimpin menjadi penggagasdan dengan kreatifitas akan mewujudkan gagasan ke dalam kenyataan. Tugas utama seorang pemimpin adalah menciptakan mimpi indah bagiorganisasi dan membangun komitmen pengikutnya untuk mewujudkan mimpitersebut. Kreatifitas merupakan kekuatan daya cipta yang mewujudkan karya dankerja yang bertumpu pada inovasi. Jalinan yang terjadi antara konsep berpikirkreatif dan kreatifitas dilakukan dengan dua tahap berbeda; berpikir lalu berbuat.Aspek-aspek pengelolaan sumber daya, salah satu yang utama adalah SDM danseluruh kemampuan organisasi untuk secara optimal diberdayakan untukmencapai tujuan organisasi adalah yang paling penting, namun sulit. Denganpeningkatan berpikir kreatif maka kreatifitas tidak akan berhenti. Untuk itu guna meningkatkan kompetensi pimpinan rumah sakit di semuatingkatan, memberikan pemahaman, pengetahuan tentang potensi diri individumaka perlunya diselenggarakan Bimbingan Teknis Leadership bagi Pimpinan diRumah SakitTUJUANPimpinan Rumah Sakit 1. Mengenali prinsip-prinsip dasar dalam teori kepemimpinan 2. Mengenali tipe / gaya kepemimpinan 23
  • 3. Mengenali perubahan dan mampu melakukan perubahan 4. Berkomunikasi secara efektif dan rethorika seorang pemimpin 5.Meningkatkan keterampilan analitis yang akan berdampak kepada berpikir kreatif untuk membangun kreatifitas kerja sehingga terbentuk motivasi positif dalam bekerja. 6. Memahami konsep kepemimpinan dan proses penerapannya 7. Memahami perilaku dan attitude para follower dan membangkitkan motivasi serta gairah dalam bekerja 8. Mampu melakukan negosiasi secara efektif terhadap pihak internal maupun eksternal perusahaan. 9. Mampu menangani konflik dengan baik dan memanfaatkan office politic untuk meningkatkan produktifitas kerjaMateri Pelatihan 1. Konsep-konsep Kepemimpinan / Concepts of Leadership Dalam agenda pertama ini peserta diajak untuk mengenali dan memahami konsep dasar memimpin, serta memahami relevansi teori-teori kepemimpinan yang ada. 2. Tingkah laku manusia / Human Behavior Agenda ini mengajak peserta untuk mengeksplorasi kemampuan memimpin yang efektif, yang diperlukan sebagai kemampuan dasar dalam mengenali tingkah laku manusia, kebutuhannya, motivasi dan latar belakang seseorang melakukan suatu tindakan atau dalam bersikap. 24
  • 3. Memimpin / Leading Agenda ini mengarahkan peserta pada kemampuan untukmemahami bagaimana menerapkan gaya memimpin yang paling efektifdalam situasi - situasi yang dihadapi. Selain itu, peserta juga akan dipapardengan perbedaan manajer dan leader (from manajemen to leadership)4. Mengarahkan Agenda ini mendeskripsikan cara - cara mengarahkan orang lainkepada tujuan bersama yang ingin dicapai, secara konseptual danpraktikal.5. Komunikasi dan retorika pemimpin Agenda ini mendiskusikan mengenai peran kemampuan komunikasidan retorika pemimpin dalam upaya mendukung terciptanyakepemimpinan yang efektif.6. Memelihara motivasi: Agenda ini mengajak peserta untuk memahami cara - cara memelihara motivasi team untuk dapat mencapai tujuan bersama dengan hasil yang bersifat generic dan mutual untuk semua anggota organisasi7. Meningkatkan kemampuan negosiasi Pada agenda ini, peserta diajak untuk memahami konsep negosiasidan manfaatnya dalam memipin organisasi rumah sakit.8. Simulasi: Penerapan terbatas hasil pelatihan Pada agenda terakhir ini, peserta ditantang untuk mengaplikasikanberbagai konsep dan pengalaman empiris yang telah diakuisisi selamapelatihan. 25
  • METODE PELATIHAN Pelatihan dilakukan dengan pendekatan klasikal, teori, diskusi, sharing,tanya jawab, latihan, games dan roleplay.PESERTA 1. Direktur Utama, Direktur, para Wakil Direktur 2. Kepala Bagian/Bidang, Manajer Menengah dan Bawah, Pejabat Struktural 3. Kepala Instalasi, Ketua Komite, Ketua SMF, Koordinator Team, Pejabat Fungsional. 4. Setiap orang yang mempunyai banyak bawahan dengan berbagai karakter. 26
  • DAFTAR PUSTAKABadan PPSDM Kesehatan Pusdiklat Aparatur . 2011. Rancangan Pelatihan Bagi Pejabat Struktural Kesehatan. Diunduh dari http://www.lrckesehatan.net/evenpenting/rakon/2011/panel-2/Rancang an%20pelatihan%20bagi%20pejabat%20struktural%20kes.ppt pada tanggal 11April 2011.Dessler, Gary. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : IndexHasibuan, Malayu S.P. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Bumi AksaraIMRS – PERSI. 2011. Bimbingan Teknis Leadership bagi Pimpinan di Rumah Sakit. Diunduh dari http://www.pdpersi.co.id/kegiatan/tor_maret11.pdf pada tanggal 11 April 2011.Ivancevich, John, M, dkk. 2008. Perilaku dan Manajemen Organisasi, jilid 1 dan 2. Jakarta : Erlangga.Mathis R.L dan Jackson J.H, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat.Mondy, R. Wayne. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jilid I Edisi 10. Jakarta : ErlanggaSudayat, Ridhwan Iskandar. 2009. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Diunduh dari http://ridwaniskandar.files.wordpress.com/2009/05/6- pengembangan-sdm-2.pdf pada tanggal 5 April 2011. 27
  • Ulvah, Fitria. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia. Diakses dari www.scribd.com/doc/54057584/MSDM-training pada tanggal 29 Maret 2011. 28