Plan stratégique des systèmes d’information de l’État de Genève 2009-2013

REPUBLIQUE ET CANTON DE GENEVE Collège spécialisé des systèmes d'information Plan stratégique des systèmes d'information État de Genève 2009-2013 Collège spécialisé des systèmes d’information 18 novembre 2009

Page : 2/27 Table des matières 1 Résumé pour les décideurs..........................................................3 2 Préambule : pourquoi ce plan stratégique?................................4 3 Introduction....................................................................................5 4 Tendances prospectives 2017......................................................6 5 Contexte actuel ..............................................................................8 5.1 Des systèmes d'information complets mais fragmentés… .......................8 5.2 …intégrant parfois des composants transversaux… ................................8 5.3 …sans une réelle stratégie d'ensemble moyen terme..............................9 6 Axes stratégiques d'évolution des SI ........................................10 6.1 L'information est une ressource stratégique........................................... 11 6.2 Organisation et maîtrise de nos SI ......................................................... 12 6.3 Ouverture vers les citoyens et les entreprises........................................ 14 7 Situation visée .............................................................................16 8 Facteurs clés de succès .............................................................17 8.1 Urbanisation des systèmes d'information ............................................... 17 8.2 Gouvernance des systèmes d’information ............................................. 19 9 Stratégie retenue .........................................................................20 9.1 Développement de l'interopérabilité ....................................................... 20 9.2 Essor de la dématérialisation ................................................................. 22 9.3 Promotion des outils d'aide à la décision................................................ 24 10 Organisation et mise en œuvre du plan stratégique ................25 11 Annexe: Indicateurs (exemples).................................................26

Page : 3/27 1 Résumé pour les décideurs Nos systèmes d’information s’inscrivent aujourd’hui au cœur de la transformation des métiers de l’administration et de l’État de Genève dans sa globalité. Dans le même temps, ils s’ouvrent toujours plus vers une société dont le fonctionnement est fortement conditionné par le changement de paradigme amené par les technologies de l’information et de la communication. Dans le contexte d’émergence d’une société de la connaissance et du savoir, ce plan stratégique met en évidence les lignes de force qui visent à donner de la cohérence aux démarches d’évolution de nos systèmes d’information. Il s’agit : 1. de reconnaître que l'information constitue aujourd'hui une ressource stratégique de notre administration ; 2. de maîtriser les systèmes d’information qui constituent le système nerveux de l'organisation ; 3. et d’ouvrir ces systèmes d’information aux citoyens et aux entreprises. En s’appuyant sur les facteurs clés de succès que sont l’urbanisation et la gouvernance, ce plan stratégique entend positionner nos systèmes d’information comme des vecteurs de changement et comme des éléments essentiels de création de valeur pour les métiers qu’ils soutiennent, pour l'administration dans son ensemble, ainsi que pour la société en général. Concrètement, la stratégie retenue vise tout d’abord à favoriser une nécessaire transversalité au sein de l’administration en développant l’interopérabilité de nos systèmes d’information, que ce soit au niveau organisationnel, sémantique ou technique. Elle positionne ensuite la dématérialisation comme une priorité à mettre en œuvre si l’on désire améliorer l’efficience des services de l’administration et faciliter leur ouverture vers les citoyens et les entreprises. Enfin elle entend promouvoir les outils d'aide à la décision qui contribueront tout à la fois à améliorer le pilotage des services et des départements et à mieux anticiper l’avenir. Des systèmes d’information envisagés dans une vision transversale et cohérente constituent indubitablement des atouts qui permettront à l’État et aux métiers de l’administration de concrétiser plus efficacement leur stratégie. Cela suppose également de mettre en œuvre une gouvernance de nos systèmes d’information qui soit indissociable et complémentaire à celle de l’administration dans son ensemble. Le défi consistera à savoir concilier les intérêts communs de l’État et les intérêts particuliers des services ou des individus. La réussite de ce plan stratégique repose avant tout sur l’implication d’un sponsor fort, le Collège des secrétaires généraux, résolu à piloter et à soutenir sa mise en œuvre, ainsi que sur la cohésion et l’engagement du Collège spécialisé des systèmes d'information qui en constitue le pilote opérationnel. La validation de ce document par ces deux parties constitue l’expression de cet engagement.

Page : 4/27 2 Préambule : pourquoi ce plan stratégique? « Il n'est pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va » (Sénèque) Schématiquement, la planification stratégique consiste à expliciter où nous nous trouvons actuellement et à définir où nous désirons nous trouver dans le futur. C’est donc selon cette logique que nous avons articulé ce plan stratégique. Les systèmes d'information (SI) de l'État de Genève (ci-après l’État) sont devenus aujourd'hui indispensables au fonctionnement de l'administration et à la réalisation des prestations publiques. Des informations structurées, cohérentes et fluides sont autant d'atouts pour des prises de décision au plus haut niveau de l'État. Leur évolution reste cependant trop souvent réactive et fragmentée. Sous l'impulsion du Collège des secrétaires généraux, les travaux du Collège spécialisé des systèmes d'information (CSSI) ont permis de faire émerger ce plan stratégique qui amène plusieurs nouveautés: • il est le fruit d'un consensus et d'un dialogue raisonné au niveau le plus haut des SI de l'État et permet de s’aligner sur une stratégie globale ; • il constitue une charte qui permet à chaque département et partie prenante d'intégrer et de communiquer les axes de forces communs qui sont mis en évidence pour les années à venir et sur lesquels s'appuyer pour avancer vers une gestion globale des SI de l'État ; • il vise à donner de la cohérence aux démarches d'évolution des SI menées au niveau départemental, ainsi que celles établies dans le cadre du schéma directeur du CTI pour en améliorer l'efficience ; • enfin, il s'adresse directement aux décideurs, et notamment au Collège des secrétaires généraux et au Conseil d'État, afin d'en faire valider la teneur et de pouvoir s'aligner sur la stratégie politique globale de l'État. Une fois validé, ce plan stratégique doit être largement diffusé. En effet, les directeurs de l'administration constituent des vecteurs de développement importants pour les différents SI. Un tel document se doit d'être à la fois un point d'ancrage et un vecteur de transformation. Sa nature met en exergue des axes de forces communs et permet de maintenir un dialogue permanent au sein du CSSI afin, notamment, de le réévaluer en fonction de l'évolution de l'environnement et du degré d'avancement de chacun. C'est dans cet esprit que le CSSI a élaboré ce plan stratégique, qui vise à mieux gérer l'évolution de nos SI, en mettant en synergie les besoins métiers et les possibilités offertes par les technologies actuelles.

Page : 5/27 3 Introduction La société de la connaissance, dans laquelle nous entrons de plain-pied, conduit à un changement de paradigme important dû au fait que les technologies de l’information et de la communication se retrouvent au cœur de la majeur partie des activités des individus et de la société. Cela se traduit par de nouveaux modes de fonctionnement, que ce soit en raison de la facilité d’accès à l’information et à la connaissance ou à l’émergence des réseaux sociaux. Dans ce contexte, les citoyens et les entreprises revendiquent par exemple des réponses toujours plus immédiates aux questions posées à l’administration. Le développement des technologies de l'information est aujourd'hui au cœur non seulement de l'économie, mais aussi de la société dans laquelle nous vivons. Le rôle dévolu aux SI est devenu essentiel dans une organisation telle que l'État de Genève. Le levier de changement et d'innovation, offert par les technologies, ouvre le champ à une transformation de l'administration vers une organisation plus efficiente, plus efficace et plus moderne, mais également plus ouverte et plus flexible. L'objectif n'est, bien entendu, pas d'effectuer une « fuite en avant » technologique, mais de pouvoir offrir des gains réels aussi bien aux citoyens et aux entreprises qu'aux collaborateurs et aux décideurs de l’État. La mutualisation des composants transverses (techniques et métiers) et leur convergence sont des objectifs liés à la réduction des coûts et à une meilleure réponse aux besoins génériques. Dans ce cadre, le programme d'administration en ligne (AeL) représente un levier majeur et complémentaire aux projets métiers. Ensemble, ils devraient constituer l'essentiel des futures réalisations informatisées de l'administration genevoise. Ce plan stratégique propose une rupture avec le mode classique de gestion en raison de sa nature essentiellement transverse et dynamique. Il devra être revu régulièrement par les parties prenantes dans le cadre du CSSI, en particulier pour maintenir un dialogue constant dans un esprit de consensus. Il est important de souligner que ce changement de paradigme doit être pris en compte avec pragmatisme. La stratégie proposée ne consiste pas à refondre entièrement nos SI, mais bien à les rendre toujours plus performants. Trois éléments communs et centraux permettent d'inscrire notre vision stratégique dans le mouvement : 4. reconnaître que l'information constitue aujourd'hui une ressource stratégique de notre administration ; 5. maîtriser les SI qui constituent le système nerveux de l'organisation ; 6. ouvrir ces SI aux citoyens et aux entreprises.

Page : 6/27 4 Tendances prospectives 2017 La définition d'un plan stratégique des systèmes d'information à quatre ans s'inscrit évidemment dans une logique à plus long terme. C'est pourquoi il est important de pouvoir se projeter au-delà de l’année 2013 afin d'en pressentir les tendances. Les différentes études en la matière indiquent des tendances profondes qui sont décrites ici en posant un point de vue prospectif en 2017. L'essor des natifs digitaux et de la mobilité La génération montante dans le monde du travail est née et a grandi en baignant dans les médias digitaux et le web. Bien entendu leurs parents, et même leurs grands-parents, qui sont eux des « baby boomers », travaillent ou ont travaillé avec l'informatique. Toutefois, leur usage du monde digital est fondamentalement différent: perçu comme un outil spécialisé et professionnel par leurs parents, la nouvelle génération vit et respire naturellement dans l'écosystème digital. Dans le monde occidental, le taux d'équipement des ménages ainsi que leur connexion approche le 100% grâce aussi à une aide gouvernementale forte pour éviter la fracture numérique. Internet et le web permettent un accès permanent aux informations en tout lieu, 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, de façon flexible à travers le « Cloud ». La mobilité, grâce notamment aux « smartphones » et aux ultraportables, permet un travail nomade en mode connecté et déconnecté. Ceci favorise la résolution de nombreux problèmes sociétaux (écologie, engorgement des villes, solidarité intergénérationnelle) et ouvre l'horizon à une organisation très décentralisée. Réseaux de personnes et réseaux d'objets Le monde des réseaux sociaux a traversé toute la société et ses activités. Le e-mail est un outil plutôt réservé aux personnes âgées pour leur faciliter l'accès sans changer leurs habitudes. Les décisions sont concertées et discutées au sein de son réseau social dans lequel la frontière entre les mondes personnels et professionnels s’est effacée. Les entreprises autrefois réticentes engagent aussi leurs collaborateurs en fonction du potentiel de leur réseau pour faire croître et découvrir de nouveaux marchés et services. Le bouche à oreille est complémenté par le « buzz » sur Internet. Bien que la présence « online » sur les micro-blogs et autres médias sociaux soit indispensable, le « offline » ne disparaît pas et permet de créer une proximité sociale forte en évitant l'isolement. Les senseurs et les objets sont connectés au réseau et font aussi partie de l'équation. Ils permettent de remonter ou de visualiser des informations en temps réel en devenant véritablement de nouvelles interfaces. Le monde du PC classique n'est plus le modèle dominant. Les administrations l'ont compris et investissent les réseaux de personnes et d'objets en utilisant leur valeur ajoutée. Du tout intégré vers une plateforme de composants Les solutions informatiques proposées par les éditeurs sont plus souples et plus faciles à intégrer. Elles offrent des interfaces programmables ouvertes et accessibles sur le web. Les entreprises ne souhaitent plus se lancer dans de grands projets coûteux et risqués. Elles préfèrent traiter d'une problématique particulière en ayant la certitude que celle-ci est

Page : 7/27 intégrée dans l'ensemble du contexte. C'est pourquoi les nouvelles technologies investissent énormément sur des protocoles d'échange standardisés et en temps réel. Les évènements sont l'élément dynamique déclenchant les processus. Certains composants sont générés par les utilisateurs eux-mêmes, en partenariat avec les organisations. La mise à disposition et l'ouverture de la plateforme deviennent les éléments cruciaux de l'architecture. De l'atome à la molécule Les nanotechnologies permettent de construire atome par atome de nouvelles molécules. Ceci renforce les avancées biotechnologiques, mais aussi les interfaces cognitives et les ordinateurs. Cette transformation ouvre un espace différent sur la société de l'information dans laquelle les activités et les services des individus se développent. La mise à disposition des données de l'administration en respectant la sphère privée est un acquis et l'utilisation d'informations pour la prise de décision devient un générateur de valeur. Les objets deviennent communicants. L'informatique et les systèmes d'information sont inévitablement des leviers d'efficience au niveau administratif, mais constituent avant tout une base indispensable à l'aide à la décision et un nouveau mode de travail pour des décideurs qui peuvent s'appuyer avec confiance sur les informations sollicitées, utiles et fournies. L'analyse et la co-construction de modèles, incluant également la participation des citoyens, permet de déduire des tendances et de libérer la véritable valeur de l'information en la transformant en connaissance. Ces fonctionnalités redéfinissent la création de richesse autour du patrimoine informationnel et des services qui lui sont associés.

Page : 8/27 5 Contexte actuel En s’appuyant sur le travail important de cartographie lancé par le CSSI depuis sa création, nous pouvons tirer plusieurs enseignements relatifs à la situation actuelle de nos SI. Ce chapitre en présente quelques aspects clés qui permettent de mieux cerner le contexte dans lequel vient s’inscrire ce plan stratégique. 5.1 Des systèmes d'information complets mais fragmentés… Le travail cartographique, effectué à ce jour, met en exergue le fait que les processus métiers de l'administration sont soutenus par des SI nombreux, non coordonnés et de dimensions variées. Très concrètement, cela signifie que la couverture des besoins en terme d'informatisation est complète mais qu'une réponse fonctionnelle isolée est très largement répandue. Cette situation est le fruit d'une construction par strates de SI dont certains ont plus 30 ans. Elle présente des avantages à court terme comme une sécurité forte, une meilleure réactivité aux nouveaux besoins exprimés par le métier mais aussi une adaptation plus rapide à des réorganisations récurrentes. A contrario, le travail de cartographie fait ressortir des inconvénients majeurs si l’on désire prendre en compte efficacement les besoins croissants de partage d'information, de contrôles croisés, ou d'optimisation des processus. La principale faiblesse de la situation actuelle réside avant tout dans l'hétérogénéité de solutions informatiques mettant en œuvre des concepts, des outils et des solutions parfois très différents. Il est évident que cette situation est aussi génératrice de surcoût. Le travail d'uniformisation et de convergence est un travail de longue haleine mais constitue un pré-requis important pour éviter toute dispersion de compétences et toute augmentation des risques. Ce constat résulte, avant tout, d'une organisation des SI en silos dont les coûts induits sont parfois très élevés. 5.2 …intégrant parfois des composants transversaux… La cartographie de nos SI met en exergue des récurrences évidentes au niveau des divers composants de SI. Ceux-ci concernent des domaines variés comme les données (les adresses du SITG, le NAVS-13, les centres de responsabilité,…), les applications (Comptabilité financière intégrée, SIRH,…), des solutions techniques (outils décisionnels, gestion électronique de documents,…). Une meilleure prise en compte de ce type de composants transversaux est le fruit de la création d'une organisation informatique transversale (le CTI), d'une collaboration croissante entre les différentes directions des SI, d'une remise à plat des spécificités de certains métiers de l'administration et surtout d'une volonté politique forte de réduction des coûts et de visibilité transversale. Une gestion optimale des composants transversaux se heurte cependant à des problématiques d'intégration avec les solutions existantes (gestion en silos de l'information, connexion à plusieurs applications, information peu actualisée, etc.) et parfois à des contraintes légales. De plus le mode de gouvernance actuel des SI n'impose pas de contraintes fortes en ce qui concerne leur intégration dans une vision

Page : 9/27 globale des SI de l’État, surtout lorsque les métiers concernés ne voient pas la nécessité de modifier leurs pratiques. 5.3 …sans une réelle stratégie d'ensemble moyen terme Actuellement à la confluence entre deux mouvements de fond, l’évolution des SI est partagée entre le besoin de prolonger des réponses unitaires à des questions unitaires et celui de décloisonner les SI. Bien que très attrayante intellectuellement, l'inconvénient majeur de la deuxième voie réside dans la difficulté à implémenter dans les métiers des processus qu’il faut re-modéliser pour intégrer les contraintes liées aux autres SI concernés. Ceci est, à l'heure actuelle, inconcevable sans un sponsor fort. D'où cette schizophrénie à promouvoir des systèmes partagés, mais à effectivement implémenter des réponses unitaires. Même si les différentes étapes de qualification de projet prennent en compte la vision de systèmes partagés, les implémentations finales, confrontées à des réalités organisationnelles verticales, se concrétisent souvent sans vision transversale. Ces dernières années ont été mises à profit pour refondre les piliers de nos SI (personnes physiques, ressources humaines, finances, géolocalisation). La phase actuelle permet de valoriser des expériences positives, afin de les promouvoir dans des concepts d'urbanisation. Le mode réactif tend à diminuer au profit d'un mode proactif. La phase de qualification des projets informatiques s'est fortement enrichie avec l'émergence de comités de qualification sur les différents aspects des projets. Cela constitue une base solide pour promouvoir ensemble des architectures partagées. L'établissement de ce socle peut alors se faire par petites touches successives sans bouleversement déstabilisant ; l'opérationnel quotidien est assuré et les gisements de productivité sont identifiés. On peut alors proposer des solutions innovantes tout en capitalisant sur l’existant.

Page : 10/27 6 Axes stratégiques d'évolution des SI Les trois axes stratégiques, sur lesquels nous entendons appuyer notre action, sont les suivants: 1. L'information comme ressource stratégique, 2. L'organisation et la maîtrise de nos SI, 3. L'ouverture vers les citoyens et les entreprises. Ils s'articulent autour des trois questions essentielles qui sous-tendent l'existence des SI de l'État de Genève: • Pour qui? Ces axes stratégiques doivent contribuer à créer de la valeur ajoutée pour les services de l'administration, pour les citoyens et pour les entreprises. • Pour quoi? L'information constitue pour notre administration une ressource stratégique que les SI ont le devoir de valoriser et de pérenniser. • Comment? En s'assurant une maîtrise de nos SI et de leur pilotage dans une vision globale et décloisonnée de l'État de Genève. Ces axes stratégiques visent à amener une vision transversale des SI complémentaire à celles définies au niveau des différents métiers de l'administration cantonale. Leurs caractéristiques principales sont les suivantes: • ce sont les axes stratégiques de l'ensemble des SI de l'État et ils constituent en tant que tels des valeurs partagées par tous ces SI ; • ils s'affranchissent de considérations technologiques, mais peuvent être déclinés très concrètement jusqu'aux composants et aux technologies à mettre en œuvre ; • ils constituent les lignes de force sur lesquelles travailler ensemble pour pouvoir ancrer solidement les projets de SI, les composants métiers et les composants transversaux ; • ils permettent de donner de la cohérence aux initiatives métiers qui viennent s'y inscrire et aident à prioriser ces initiatives. Le développement technologique seul ne garantit ni l'efficience, ni l'efficacité, ni la maîtrise à long terme. Il doit être accompagné d'une réflexion permanente intégrant le fait que nous sommes entrés dans la société de l'information et du savoir. On ne peut ainsi plus parler technologie sans parler société, ni parler société sans parler technologie. Cette perspective e-Société 1 constitue ainsi la toile de fond du plan stratégique des SI de l'État de Genève. Elle nous rappelle notamment qu'une prise en compte large de l'impact sociétal des technologies mises en œuvre est essentielle si l'on désire construire des SI ouverts durablement sur la société. 1 Voir le Référentiel e-Société, P. Genoud et G. Pauletto, Observatoire technologique, CTI, État de Genève, 2002, http://ot.geneve.ch/

Page : 11/27 C'est donc plus à l'usage des technologies qu'aux technologies elles-mêmes qu'il faut s'intéresser. Les usages doivent être compris ici dans leur acception la plus large qui intègre les problématiques clés régissant les rapports entre technologies et société. Des notions telles que l’inclusion, l’éthique ou l'impact environnemental des technologies y sont explicitement reconnues comme des dimensions importantes à prendre en compte pour le développement cohérent d'une administration moderne et harmonieuse mettant le citoyen et la société au cœur des préoccupations. 6.1 L'information est une ressource stratégique Le Sommet mondial sur la société de l’information, qui s’est tenu à Genève en décembre 2003, a mis en exergue le rôle fondamental que joue l’information dans notre société. L'émergence des technologies de l'information et de la communication en constitue le catalyseur car celles-ci permettent un traitement à grande échelle des données et de l'information, nous ouvrant ainsi les portes de la société de la connaissance et du savoir. Le passage des données au savoir constitue ainsi l'un des défis auxquels il faudra savoir répondre dans les années à venir. L'information est également primordiale au sein du secteur public puisqu’une grande part des tâches qui incombent à ce dernier a trait à la gestion et à la mise en valeur du capital informationnel, que ce soit au niveau de la prestation de services, de la nécessité de recueillir des données, de la prise de décisions, de la responsabilisation à l’égard des résultats ou encore de la préservation du patrimoine. L'État n'est, dans la plupart des cas, que le dépositaire de cette information. Il doit en garantir la valorisation, la pérennité, la sécurité et l'indépendance. Ces différents aspects nous amènent naturellement à promouvoir la nécessité de gérer l’information comme une ressource stratégique de l’administration genevoise, comme un véritable patrimoine sociétal représentant un enjeu primordial pour l’évolution de notre société. Ce patrimoine doit être valorisé au sens des actifs, et de par sa nature-même, devrait être évalué dynamiquement, ce qui n'est pas le cas actuellement. L'impératif de gérer l'information comme une ressource stratégique implique de la maîtriser efficacement et conformément aux exigences légales, de la mettre à disposition du public de manière accessible, d’en respecter la confidentialité, d’en garantir la protection et la disponibilité. Les incidences technologiques d’une telle vision imposent des choix adaptés en termes de sécurité, d’architecture et de standards d’échange notamment. Mais les enjeux se situent au-delà encore. La véritable valeur ajoutée, pour le citoyen, pour les entreprises et pour l'administration elle-même, se situe au niveau du partage, de la réutilisation et de l'agrégation des données au travers de nos SI. Il faudra parvenir, dans les années à venir, à dépasser la vision en silos de notre administration pour imposer celle d'une entité « État de Genève » dans laquelle l'intérêt collectif aura été correctement explicité et intégré. Cela passe par la nécessaire prise en compte des notions de transversalité et d'interopérabilité qui nous permettront de fluidifier la circulation de l'information à travers les différents services de l'administration, ainsi qu'avec nos partenaires extérieurs.

Page : 12/27 Cette approche est en phase avec la volonté du Conseil d'État qui insiste sur la nécessité d'appliquer systématiquement une approche décloisonnée, transversale et globale. Elle participe également aux exigences d'efficacité croissante imposées à l'administration genevoise. Une gestion et un partage améliorés de l'information vont dans ce sens si l'on évoque, par exemple, la gestion électronique de documents ou la mise à disposition d'informations de qualité pour élaborer des tableaux de bords et des indicateurs déterminants pour nos prises de décision à venir. Ainsi, l'évolution des SI doit aller dans le sens d'une amélioration de la gouvernance de l'administration. La maturité des technologies actuelles nous offre des opportunités pour avancer rapidement dans cette voie. Mais avant d'envisager des solutions sous un angle technique nous devrons apporter des réponses dans les domaines métiers et organisationnels. Nous citerons notamment la nécessité de: • favoriser les échanges entre services et entre départements, que ce soit au niveau des données, des informations ou de la connaissance ; • recenser les besoins liés à la gestion de l'information dans les départements et services ; • mieux réutiliser les données et les informations plutôt que de les dupliquer ; • revoir les cadres juridiques et organisationnels liés à la gestion de l'information ; • établir, valider et faire appliquer des directives adaptées ; • favoriser l'ouverture de nos données dans l'optique d'en faciliter l'accessibilité, le partage et la valorisation ; • assurer la pérennité de l’information numérique au sens de l’archivage à long terme. Dans ce contexte, les démarches de cartographie et d'urbanisation des SI prennent toute leur importance. Un travail de fond doit être entrepris au niveau de la gestion de la qualité des données ainsi que de la création de nomenclatures et de vocabulaires de données communs. La généralisation de l'usage de métadonnées et d'ontologies s'appuyant sur des standards éprouvés, et si possible ouverts, est également indispensable. 6.2 Organisation et maîtrise de nos SI Les SI de l'État de Genève constituent un capital inestimable dont la finalité première est de créer de la valeur, pour les métiers de l'administration, d'une part, mais également pour les usagers et la société en général. C'est cette perspective qu'il faut garder à l'esprit lorsque l'on évoque leur maîtrise qui est rendue toujours plus ardue en raison de leur complexité croissante et de leur évolution rapide et continue. La notion de maîtrise que nous évoquons ici correspond à différentes problématiques qui s'inscrivent dans un espace très large contraint à la fois par des variables technologiques, financières, organisationnelles et sociétales. C'est sur ces différents niveaux que nous désirons axer notre stratégie.

Page : 13/27 Maîtrise signifie tout d'abord un alignement avec notre stratégie. Ainsi, l'ensemble des développements des SI de l'État doivent être effectués selon les principes de ce plan stratégique. Maîtrise signifie également capacité à gérer la complexité de nos SI, que celle-ci soit intrinsèque ou liée à l'interconnexion des systèmes entre eux. Car si nous avons appris à maîtriser la complexité des SI pris indépendamment, nous n'en sommes par contre qu'aux prémices d'une véritable maîtrise de ces systèmes envisagés dans leur globalité. L'évolution actuelle de l'administration impose en effet un décloisonnement des services qui offre des opportunités extraordinaires, mais qui complique singulièrement notre tâche. La transversalité des données et des processus que nous sommes amenés à gérer place ainsi la notion d'interopérabilité au cœur de nos préoccupations. Dans cette optique il est essentiel d'amener au sein de l'État de Genève une vision d'architecture d'entreprise visant à mesurer globalement l'impact mutuel des différentes couches d'architecture (couche métier, couche fonctionnelle, couche applicative et couche technique). La valorisation des données et des informations qui sont au cœur de nos SI peut grandement nous aider à gérer la complexité de ces mêmes systèmes. Les technologies actuelles permettent en effet, à partir de données de qualité, de mettre à disposition des tableaux de bords et des indicateurs permettant de mieux piloter ces systèmes. De même, l'agrégation de différentes sources de données et d'information constituent de précieux outils d'aide à la décision. La maîtrise de nos SI implique également une capacité à garantir une flexibilité leur permettant de répondre à l'évolution constante et souvent rapide des technologies, des métiers et de la société en général. Il s'agit alors de s'adapter à ces changements tout en apportant une réponse adéquate et efficace aux besoins exprimés. Cela passe par une approche intégrant les notions de composants et de services réutilisables, tant au niveau technique que métier. Dans le même esprit, il faut favoriser les démarches de prototypage qui augmentent notre capacité à délivrer rapidement des solutions. Plus généralement, une approche proactive soutenue par une veille prospective large, permettant de prendre du recul par rapport aux métiers et aux technologies, est nécessaire. L'évolution rapide des technologies est à ce propos de plus en plus confrontée à la lourdeur des procédures administratives dont les cycles sont trop longs. Une réflexion doit être menée pour revoir les processus budgétaires et pour inscrire une vision « systèmes d'information » dans le cycle d'élaboration des lois et des directives. La maîtrise de nos SI doit aussi pouvoir s'exprimer au niveau des coûts et des ressources. La réalité budgétaire nous impose de continuellement faire au mieux avec les moyens à disposition. Cela passe par une mutualisation des compétences, par une rationalisation et une réutilisation des composants et des solutions mis en œuvre, ainsi que par des partenariats de tous ordres (locaux, cantonaux, publics/privés). Cela implique également de pouvoir s'appuyer sur des expertises pointues dans des domaines clés (organisation, urbanisation, gestion du changement, etc.). Une gestion prospective des compétences constitue ainsi un élément important à mettre en œuvre. Mais dans le même temps il est nécessaire de beaucoup plus travailler en réseau afin de mieux profiter des bonnes pratiques et de capitaliser sur les expériences et les connaissances disséminées au sein de l'administration et qui manquent souvent de visibilité.

Page : 14/27 Les SI de l'État de Genève s'inscrivent dans un contexte hétérogène, avec de nombreux acteurs, des processus de décision complexes et variés ainsi que des niveaux de maturité parfois très différents. Une meilleure maîtrise de cet environnement complexe impose de nouvelles formes de gestion et doit nous amener à un travail de fond sur la gouvernance de ces systèmes, basée elle-même sur la gouvernance de l'État de Genève. Cela signifie notamment clarifier les processus de décision ainsi que les rôles et responsabilités des différents acteurs. Nous devrons également viser à définir une ligne directrice claire sur plusieurs principes de base touchant par exemple à la gestion de l'information ou à la conduite des projets de SI. La communication et la transparence dans les choix effectués constituent des facteurs de succès importants. Il s'agira de mieux expliciter les choix et les décisions, d'en détailler les critères et de mieux communiquer à tous les niveaux. La stratégie retenue envisage de répondre de manière volontariste et consensuelle à ces différentes problématiques, sachant que les vrais défis dans ce domaine sont humains et organisationnels avant d'être technologiques. 6.3 Ouverture vers les citoyens et les entreprises L'ouverture vers les citoyens et les entreprises nous impose, dans un premier temps, de savoir mieux répondre à leurs attentes. Cela passe par une simplification et une dématérialisation des procédures, une réduction des délais, une continuité des niveaux de services ainsi qu'une diversité des canaux d'accès. Mais la réponse aux réels besoins des usagers pose la nécessité de placer l'usager au centre des réflexions, voire même de l'y embarquer avec nous, en privilégiant celles qui sont axées sur les usages des technologies plutôt que sur les technologies elles-mêmes. Il s'agit également d'utiliser le principe d'innovation ascendante pour faire remonter les besoins sans avoir à passer par des processus lourds ou, a contrario, de découvrir trop tard des usages déjà largement en vigueur. Dans le cadre du programme d'administration en ligne, cela consiste à réaliser des services pour lancer une dynamique et éviter de passer à côté de besoins qui peuvent évoluer rapidement dans le temps. La notion d'ouverture ne prend toute sa valeur que si l'on sait aller au bout de la démarche en y incluant la plus grand nombre des utilisateurs potentiels. Nous faisons référence ici à la notion d'inclusion technologique (l'e-Inclusion) qui s’exprime à travers toute une série de problématiques dont il faudra tenir compte si l’on veut bâtir sur la durée avec un public attaché aux outils de l'administration en ligne. Rappelons à ce sujet que tous les usagers de l'administration ne sont pas des « natifs digitaux » (nés ave le Web). Et l'appropriation des technologies se retrouve très vite au cœur de la problématique si l'on désire toucher durablement une majorité d'usagers. L'accessibilité, l'utilisabilité et l'expérience utilisateur deviennent ainsi des préoccupations essentielles qui dépassent largement le plan technologique. La mise à disposition de prestations en ligne permet de transférer, vers les citoyens et les entreprises, un nombre croissant d'activités et de compétences. Cela permettra des échanges toujours plus riches et plus complexes, ainsi qu'une analyse plus fouillée des informations mises à disposition. Les retombées n'en peuvent être que positives pour l'administration.

Page : 15/27 Dans une perspective plus large, il faut envisager une mise à disposition de nos données pour les citoyens et les entreprises en leur laissant le loisir de les valoriser, au-delà de ce qui est dévolu à l'administration, et d'en faire profiter le plus grand nombre. Les technologies actuelles (Web 2.0, mashups) le permettent. Mais les modèles économiques et le cadrage juridique et éthique de telles initiatives doivent encore être mieux évalués, à l’image de ce qui se fait déjà ailleurs. Ce dernier point rejoint une autre tendance forte de notre société que nous devrons très vite prendre en compte et qui est la revendication d'une transparence proactive accrue. Celle-ci est une conséquence de la montée en force du mode participatif amené par l'Internet et qui soulève la nécessité pour les administrations de «rendre des comptes sur les progrès accomplis», traduction du terme anglais accountability. L'évolution de nos SI doit permettre de rendre plus lisible l'information et l'action publique de manière à faciliter la prise de décision et la communication et augmenter ainsi la confiance du public. Il s'agit ainsi de s'aligner sur la norme ISO 26000 concernant la responsabilité sociétale des organisations qui est actuellement en gestation. Cette volonté manifeste d'ouverture de nos SI doit naturellement être accompagnée d'une prise en compte adaptée de la sécurité des données. L'application d’un cadre normatif tel que ISO 27000 doit faire partie de notre stratégie. Mais plus globalement, c'est toute la traçabilité des échanges avec les citoyens et les entreprises qu'il faut garantir. Les principes que nous mettons en œuvre doivent toujours être envisagés en s’inscrivant dans le cadre légal et le cadre éthique en vigueur, en conciliant notamment le nécessaire respect de la sphère privée avec la transparence des institutions demandée par les citoyens. Dans certains cas il est même nécessaire d’envisager une adaptation du cadre légal si l’on désire réaliser certains concepts. Il convient enfin de mener nos actions en veillant constamment à minimiser les risques de fracture numérique et sociale.

Page : 16/27 7 Situation visée Les technologies de l’information et de la communication induisent dans la société en général, et dans l’administration genevoise en particulier, des mutations profondes au cœur desquelles les SI se retrouvent naturellement. Ceux-ci doivent accompagner l'administration dans ces changements et être forces de proposition dans ce domaine. Ils constituent les éléments essentiels de création de valeur (au sens large) pour les métiers qu’ils soutiennent, pour l'administration dans son ensemble, pour les citoyens et pour les entreprises. Mais au-delà de la contribution directe aux métiers qu’ils soutiennent, leurs réelles potentialités ne pourront vraiment s’exprimer que dans la mesure où l’on aura su effectuer un travail de fond sur les axes stratégiques décrits dans le chapitre précédent. Avant toute chose, c’est la vision d’une administration genevoise décloisonnée qui doit être mise en avant, en la sortant du modèle en silos qui prévaut actuellement et en inscrivant la transversalité au cœur de son fonctionnement. Les SI sont les moteurs de ce nécessaire changement qui nous permettra de ne plus demander au citoyen une information que nous détenons déjà ou qui facilitera par exemple la mise en œuvre efficace du Revenu Déterminant Unique. Nous devons également tendre à disposer d'indicateurs pertinents et fiables construits sur des données de qualité et dépassant la stricte dimension verticale des métiers concernés. Ces indicateurs amélioreront le pilotage et la transparence de nos institutions. Dans la même dynamique cette stratégie participera à une plus grande ouverture de l’administration, que ce soit sur les autres administrations, sur nos partenaires, sur les entreprises ou sur les citoyens. Enfin l'administration genevoise inscrit son évolution future dans une perspective d'efficience à laquelle la stratégie retenue doit évidemment contribuer.

Page : 17/27 8 Facteurs clés de succès Une déclinaison opérationnelle efficace des axes stratégiques, exposés dans le chapitre 5, est conditionnée à des avancées significatives en matière d’urbanisation et de gouvernance des SI. Ces deux problématiques constituent des facteurs clés de succès indéniables sur lesquels nous devons porter un effort particulier durant les années à venir. 8.1 Urbanisation des systèmes d'information L’urbanisation des SI fixe un cadre d’évolution des SI tout en leur laissant, autant que possible, des marges de manœuvre et des responsabilités sur les décisions concernant leurs projets. Rationaliser nos systèmes d'information La cartographie des SI apporte une vision globale et cohérente des SI, partagée entre des acteurs multiples aux préoccupations différentes (directions métiers, directions des SI départementales, informatique). Une analyse critique des cartographies, effectuées jusqu’ici dans les départements, met en évidence les facteurs de complexité et de surcoût de nos SI : • on constate l’existence de multiples bases de données, ou fichiers contenant des données relativement semblables, mais loin d’être identiques. On note également souvent l’absence de langage commun et de sémantique partagée par les métiers ; • certaines fonctionnalités sont implémentées de manière redondante, avec des technologies parfois différentes, répondant aux besoins de métiers organisés différemment ; • les flux d’information, à l’image de l’organisation et du cloisonnement des métiers, sont souvent trop complexes, manquent de sémantique commune et s’appuient sur des technologies hétérogènes ; • nous avons une connaissance fragmentée de nos SI, qui plus est non formalisée par les différents acteurs (métiers et informatique) des SI. C’est sur ces axes que nous pouvons rationaliser nos SI, augmenter leur valeur ajoutée pour les métiers (alignement, agilité, qualité des informations), tout en prenant en compte les coûts de maintenance informatique, et en réduisant les risques.

Page : 18/27 Partager les informations de référence Les métiers de l'administration cantonale s'articulent autour de grands objets de gestion, que sont notamment les personnes physiques, les entreprises, les adresses, les bâtiments et les logements. Chaque métier de l'État manipule au moins l'un de ces objets de gestion qui constituent la colonne vertébrale sur laquelle s’articulent tous nos SI. La volonté des politiques de piloter l’État par prestation ou programme de prestations, de moderniser son fonctionnement en développant l’administration en ligne, oblige à passer d'une logique métier verticale à une logique transversale, de passer de SI en silos à des SI interopérables. La cartographie des SI permet d’identifier ces informations de référence qui mériteraient d’être partagées largement. Un principe essentiel que nous retenons est l’usage des référentiels de données partagés en lieu et place de base de données privatives et redondantes. Pour ce faire les objets métiers principaux doivent être identifiés (modèle conceptuel de données métiers, définition de métadonnées, usage de nomenclatures) et leur définition partagée afin de faciliter et de fiabiliser les échanges d'information. Les référentiels doivent contenir des données fiables, exhaustives et auditables. Les propriétaires de données doivent être identifiés et seuls habilités à opérer leur création, mise à jour ou suppression, ou à déléguer cette tâche dans le respect de procédures bien définies. Promouvoir la réutilisation des fonctionnalités Les cartographies métier, fonctionnelle et applicative font apparaître des activités et des fonctionnalités relativement semblables. Il s’agit de les identifier et de se lancer dans une logique de rationalisation et de mutualisation. L’idée est de tendre vers l’unicité des fonctions métiers et des informations sur lesquelles elles reposent. Un autre principe essentiel est la réutilisation de fonctionnalités communes en lieu et place de fonctionnalités spécifiques et redondantes. Il faut alors modéliser les processus métiers (carte des processus métiers, décomposition en activités,…) et les rationaliser afin d’améliorer leur performance et d’en identifier les fonctions communes. Ceci doit être réalisé en veillant à les aligner sur le cadre légal et la stratégie de l’administration. Au niveau informatique, il faut promouvoir la mise en œuvre de composants métiers transversaux, dont la fonction est de répondre de façon homogène à des besoins opérationnels communs à plusieurs métiers. Les propriétaires de ces composants métiers transversaux doivent être identifiés et être les seuls habilités à faire évoluer leurs fonctionnalités au rythme des métiers, ceci dans le respect de procédures bien définies.

Page : 19/27 8.2 Gouvernance des systèmes d’information En définitive, ce plan stratégique doit concourir à augmenter la performance de nos SI et à mieux servir les métiers de l’administration dans une vision globale et cohérente. Mais la multiplicité des acteurs concernés, la diversité des contextes et les prérogatives légitimes des uns et des autres rendront cette tâche périlleuse si l’on ne s’engage pas dans une voie d’amélioration de la gouvernance des SI de l’État. Celle-ci recouvre l'ensemble des éléments liés à la culture de l'administration, à son organisation, aux directives et bonnes pratiques qui permettent la gestion et le contrôle des SI. Une « bonne » gouvernance consiste à donner du sens à la mobilisation des parties prenantes autour des projets de SI en respectant à la fois la stratégie de l’État et la singularité des métiers de l’administration et en s’y ajustant avec la volonté de dégager de la valeur pour les métiers et les citoyens. Elle doit garantir que les investissements en SI sont gérés de sorte à obtenir une contribution maximale à la création de valeur pour les métiers et pour l’administration dans son ensemble ; ceci à un coût supportable, avec un niveau de risque acceptable, tout en développant la transparence et la communication autour de nos SI. L’amélioration de la gouvernance des SI constitue ainsi un objectif majeur du CSSI pour les années à venir. Il s’agit de s’inscrire dans une telle démarche en s’appuyant sur ce plan stratégique et sur les avancées déjà réalisées dans des domaines tels que la gestion des projets de SI, l’urbanisation et le réalignement de l’organisation informatique. La gouvernance de nos SI passe également par une démarche d’architecture d’entreprise. Dans cette optique la qualification d'un projet ne doit pas être envisagée uniquement sous un angle technique mais également sous les aspects métiers, fonctionnels et applicatifs correspondant aux quatre couches d'architecture en cours d’implémentation à l'État de Genève. Un comité d'architecture d'entreprise doit être créé afin d’assurer l’alignement des SI sur la stratégie de l’État et des métiers et le respect de ce plan stratégique. Il doit également veiller à la cohérence globale de l’ensemble et à son évolution. Au quotidien il doit vérifier que les projets de SI s’inscrivent correctement dans ce contexte. Le CSSI doit aussi pouvoir s’appuyer sur une cellule d’expertise qui l’aide à mettre en œuvre ce plan stratégique, en terme d’architecture d’entreprise notamment, et qui lui apporte une nécessaire vision prospective. Le CSSI doit également s’engager sur des objectifs quantitatifs alignés avec ce plan stratégique et en phase avec les objectifs métiers. Chaque département doit être en mesure de présenter un plan d'action annuel et de mesurer des résultats mettant en exergue le taux de convergence de leurs SI vers la vision cible. Ces résultats tangibles doivent figurer dans le bilan annuel du CSSI remis au Collège des secrétaires généraux. Il est évident que la direction des SI doit inscrire son action dans l’évolution des métiers, en phase avec l’action politique. Ces éléments exogènes vont parfois contrarier les objectifs chiffrés poursuivis. Les schémas directeurs des SI des départements et du CTI doivent identifier ces facteurs, les analyser et les intégrer. En cas de litige, le CSSI doit alors remonter au Collège des secrétaires généraux les écarts par rapport aux objectifs ainsi que leurs causes et surtout leurs conséquences.

Page : 20/27 9 Stratégie retenue La déclinaison opérationnelle des trois axes stratégiques retenus par le CSSI est matérialisée par la volonté de mettre en avant des leviers forts d'amélioration de nos SI. En mettant l'accent sur les trois thèmes présentés dans ce chapitre, nos SI deviendront une source de création de valeur croissante pour les métiers de l'administration et pour l’État dans son ensemble. 9.1 Développement de l'interopérabilité L’interopérabilité désigne la capacité qu’ont les technologies ainsi que les processus qu’elles soutiennent à échanger des données et à permettre le partage de l’information et de la connaissance. Il est nécessaire de considérer l’interopérabilité comme une problématique globale. L'interopérabilité passe en effet d’abord par la réorganisation des processus administratifs et par la nécessité de prendre en compte la notion de partage de l’information. On considère ainsi trois aspects fondamentaux liés à l’interopérabilité des SI : 1. l’interopérabilité organisationnelle qui concerne principalement la modélisation des processus métiers dans le but de prendre en compte la collaboration entre services qui n’ont pas les mêmes structures organisationnelles et qui ne gèrent pas des processus similaires ; 2. l’interopérabilité sémantique qui garantit que le sens exact des informations échangées peut être compris par toute application qui n’a pas été conçue initialement dans ce but. L’interopérabilité sémantique facilite l’agrégation et la réutilisation d’informations hétérogènes (de par leur nature ou leur mode de création) et participe ainsi de manière essentielle à la valorisation de notre patrimoine informationnel ; 3. l’interopérabilité technique concerne les aspects liés à la connexion des systèmes et des services informatiques. Cela touche des domaines aussi variés que la définition d’interfaces et de standards ouverts, l’intégration des données, la présentation et l’échange d’information, l’accessibilité ou les services de sécurité. Le développement de l'interopérabilité passe essentiellement par trois modalités opérationnelles concrètes : • un processus de consolidation de réponses unitaires issues des services compétents afin de donner une réponse globale cohérente ; • la création d'une architecture de données basée notamment sur la mise à disposition de métadonnées qualifiées alignées sur des standards du marché, si possible ouverts ; • le développement d'une architecture technique interopérable. La complexité intrinsèque des processus administratifs est accrue par la nécessaire transversalité encouragée par ce plan stratégique. Il s'agit de partager des données

Page : 21/27 décentralisées et d'orchestrer des processus à travers différentes structures organisationnelles tout en s'accommodant de technologies hétérogènes; la contrainte supplémentaire étant de garantir la stabilité des données tout en préservant la capacité d'évolution des processus. Une réponse à ces défis est apportée par les architectures orientées services (SOA pour Service Oriented Architecture) qui permettent d'installer la transversalité au cœur même des différentes structures organisationnelles. Dans ces architectures, les services (porteurs de la logique métier) sont construits comme des composants modulaires, de granularité plus fine que les applications et présentant à la fois une forte cohérence interne et des couplages externes faibles. Le fait de dissocier l'architecture applicative en composants de services discrets permet d'affranchir les processus métiers des contraintes liées à une plateforme applicative. Cela favorise en outre le partage et la réutilisation des données et des processus et contribue à réutiliser plus efficacement les connaissances métiers qui y sont transcrites. De par leur modularité, les services fournissent un environnement d'exploitation qui permet de rester centré sur les besoins des métiers et des utilisateurs dont l'évolution continue et parfois rapide nécessite une adaptabilité et une flexibilité permanentes. Pour illustration, pistes et modalités pratiques : Concernant la mise à disposition de métadonnées qualifiées ainsi que le processus de réponse à la question, les modalités sont directement liées au niveau du parc applicatif du département concerné. Trois cas de figure peuvent se présenter, avec un système informatique qui : - est ancien et non évolutif ; - supporte le développement d'une interface entrante ; - est évolutif ou en cours de refonte. Dans le dernier cas la mise à disposition se fera sur un mode technique évolué (Web services) dans lequel l'application interroge interactivement le référentiel maître sans redondance de données. Cette opportunité doit être présente dans toute nouvelle architecture. Dans le deuxième cas la mise à disposition peut se faire sur un mode d'interfaçage différé. L'application s'abonne (au niveau du référentiel maître) à la mise à jour de certains attributs ou au processus de fabrication d'une réponse. Un fichier est transmis à l'application selon la périodicité nécessaire. L'effort de maintenance du référentiel est ainsi diminué (mais pas nul) et la gestion proactive peut être instaurée. Dans le premier cas des systèmes dégradés tels que la mise à disposition de certains attributs ou de réponses via une page Web sécurisée peuvent être mis en œuvre. Cette dernière solution n'est pas optimale mais présente une valeur ajoutée en terme de contrôle de l'information et éventuellement de pro-activité du service.

Page : 22/27 L’interopérabilité passe par une nécessaire réflexion organisationnelle et un partage clair des responsabilités. Mais cette réflexion ne peut être entamée qu'à la suite de l'exercice cartographique et avec le soutien de sponsors forts. Nous devons travailler sur ces aspects en nous appuyant sur des projets ciblés concernant la mise en place de référentiels de données, l'élaboration et le suivi de directives relatives à la gestion de l'information, et ayant un ancrage fort dans un service de l'État. Le nombre de référentiels ou de transactions concernés par la mise en place d'une interopérabilité accrue est important. Un effort de priorisation et d'opportunité d'implémentation doit s’inscrire dans la démarche d’amélioration de la gouvernance des SI. L’interopérabilité de nos SI constitue une condition indispensable si l’on désire mettre en place un service public compétitif et orienté vers les services aux citoyens. Une interopérabilité renforcée est essentielle dans une optique d’échange et de valorisation de nos données. Elle améliorera également la maîtrise de nos SI grâce à un partage facilité des informations et des connaissances. 9.2 Essor de la dématérialisation La fluidité de l'information est souvent compromise par l'existence de nombreux documents, formulaires ou courriers non numériques. La culture du papier, qui n’est plus en phase avec le monde digital, constitue un frein au développement et à la valorisation de notre patrimoine informationnel. La dématérialisation des contenus que l'administration crée et gère quotidiennement doit ainsi constituer un axe d'amélioration fort de nos SI. La dématérialisation est au cœur de la transformation du secteur public. Elle permettrait notamment d'améliorer: 1. la qualité des prestations et l'efficacité des métiers concernés ; 2. la circulation de l'information à l'intérieur de l'administration ; 3. la transmission et la collecte d'information relative aux citoyens et aux entreprises. ; 4. l'accessibilité à cette information en interne de l'administration mais aussi pour nos usagers. Cette dématérialisation réclamée par le Conseil d'État (mesure 18 du plan de mesures édicté en novembre 2006) peut être mise en œuvre suivant plusieurs modalités. La première est relative au stockage des informations dématérialisées ainsi qu’à la traçabilité des informations stockées. La deuxième concerne l'échange d'informations dématérialisées qui évite une impression et une ressaisie. Il est évident que nos systèmes doivent communiquer avec ce type de protocoles plutôt qu'au travers d’un processus manuel. Une collaboration étroite avec le contrôle interne qui aide à la modélisation des processus dans les services constitue un levier important. La troisième forme de dématérialisation est la numérisation des documents entrants et sortants d'un service. Le dossier complet peut alors être rendu visible à l'usager afin de lui faciliter les démarches administratives. L'efficience administrative est bien évidemment importante car le collaborateur travaille directement avec son application et les pièces

Page : 23/27 nécessaires à son travail opérationnel sans recherche préalable. A cet aspect, il est généralement judicieux de coupler une solution de reconnaissance automatique de caractères. L'acquisition des informations contenues dans le courrier se fait alors automatiquement, gage de rationalisation. La maturité des logiciels, et notre expérience de ce type de solution, en font des projets assez peu risqués. Les deux premiers axes d'amélioration de nos SI doivent être menés en parallèle car aborder la notion de dossier virtuel sans prendre en compte l'interopérabilité et la traçabilité des données est illusoire. Il est évident que la synchronisation des processus impliqués doit s’inscrire dans une démarche de gouvernance des SI. La dématérialisation doit en outre aller dans le sens d'une gestion cohérente et globale des contenus structurés et non structurés de l'administration. C'est pourquoi une réflexion sur les nouvelles façons de travailler doit être menée avec les métiers concernés et avec les archivistes. La conduite du changement prend alors toute son importance car les processus métier s'en trouvent significativement modifiés. Outre les gains de productivité amenés en interne à l’administration, la dématérialisation facilite l’ouverture de nos SI vers les citoyens et les entreprises. Elle nous permet de proposer les informations requises en toute transparence et dans la logique d’instantanéité à laquelle s’attendent les usagers. Pour illustration, pistes et modalités pratiques : La dématérialisation la plus aboutie et à forte valeur ajoutée pour l'administration, est celle qui couple aux deux premières modalités un processus automatisé. On parler alors de dossier virtuel. Le processus métier est paramétré dans une solution applicative (règles de gestion, jalons de décision intermédiaires, interlocuteurs,…). Le dossier virtuel va chercher des réponses unitaires dans les différentes applications métiers (et recueillir les pièces justificatives) puis en consolidant les réponses unitaires formule une réponse globale à l'usager. Celui-ci peut ainsi consulter l’État d’avancement de son dossier. Il est important de noter que ce processus peut supporter un mode de déploiement séquentiel (informatisation de deux services uniquement alors que trois sont impliqués dans la décision finale). Cette solution doit être mise en production avec des prestations de l'AeL qui interagissent avec plusieurs services. Ce concept de traitement automatique des processus administratif doit étendre son périmètre à des processus supportés uniquement par le backoffice. L'impulsion est donc donnée par le programme de l'AeL, avec charge à chaque département de s’intégrer à cet applicatif. Le travail des collaborateurs des départements ou des services concernés s’en trouvera considérablement amélioré. Il est évident que les services travaillant en forte interaction avec d'autres doivent être priorisés.

Page : 24/27 9.3 Promotion des outils d'aide à la décision La valorisation de notre patrimoine informationnel passe également par son utilisation plus intensive dans les processus de pilotage et de décision. Les données et les informations que nous créons et que nous gérons quotidiennement sont en effet largement sous- exploitées. Ceci tient à plusieurs facteurs: manque de transversalité, informations fragmentées, données de qualité insuffisante ou manque d’interopérabilité pour ne citer que ces exemples. La déclinaison opérationnelle de ce plan stratégique vise à améliorer la situation dans ces différents domaines. Nous serons alors mieux à même de mettre en œuvre des solutions d'aide au pilotage et d’aide à la décision dont l’apport sera précieux, que ce soit pour l'État, pour les citoyens ou pour les entreprises. Il est essentiel que nos SI fassent la part belle à ces outils modernes d’aide à la conduite de l’État. La valorisation de l'information passe notamment par notre faculté à en tirer des indicateurs et des tableaux de bord qui permettent de mieux piloter l'administration. La mise à disposition de données et d’informations fiables et pertinentes favorise la transparence et renforce ainsi la confiance des citoyens. Cette volonté de pilotage, préconisée par Conseil d'État et par le Grand Conseil, basée sur des éléments factuels et synthétiques, permet à l'administration de gagner en visibilité sur son action quotidienne et de mieux anticiper l’avenir. Les solutions à mettre en œuvre dans ce contexte correspondent également à l'esprit du budget par prestations. Au-delà d’une stricte utilisation opérationnelle, les solutions d’aide à la décision aident les métiers à prendre du recul et à identifier leurs priorités et leurs axes d'amélioration. Les directions des SI ont alors un rôle important à jouer pour les aider à modéliser et à définir les indicateurs requis. A court terme nous devons être capables de présenter régulièrement et de manière proactive des indicateurs et des tableaux de bord pertinents aux utilisateurs concernés. Cela constitue clairement une forte valeur ajoutée de nos SI pour les métiers qu’ils soutiennent et pour l’État en général. Pour illustration, pistes et modalités pratiques : Les applications métiers disposant d'un infocentre doivent pouvoir évoluer vers de la modélisation multi-sources. Il est en effet important de pouvoir construire un indicateur sur base des données et des informations gérées par ce type d'application. Mais la possibilité de les croiser ou de les agréger avec celles provenant d’autres sources augmente sensiblement la valeur ajoutée des indicateurs correspondants. Un exemple simple permet de mieux illustrer le propos : dans le cas d’un indicateur représentant le nombre de dossiers gérés par collaborateur, il peut être pertinent de rapprocher les objectifs de ce collaborateur de son taux d'absentéisme. Si l’État d’avancement est de 50% en milieu d’année, on peut espérer atteindre l'objectif fixé ; mais si le collaborateur n'a pas pris de congés alors cet objectif est compromis (toute saisonnalité mise à part). La solution actuelle utilisée à l'État offre ce type de fonctionnalité.

Page : 25/27 10 Organisation et mise en œuvre du plan stratégique Ce plan stratégique est porté par le CSSI. Il fixe un cadre d’évolution des SI tout en laissant à chacun les marges de manœuvre et les responsabilités concernant l’évolution de leurs SI en adéquation avec celle des métiers. Au vu de l’importance des objectifs visés par ce plan stratégique, chacun des membres du CSSI s’engage à en respecter l’esprit et à en intégrer les principes de base dans l’établissement du schéma directeur de sa structure. Le CSSI n’entend pas se contenter de déclarations d’intention. Il affirme sa volonté de mettre en œuvre concrètement ce plan stratégique dans les projets de SI. La prise en compte de l’interopérabilité, de la dématérialisation des contenus et des outils d’aide à la décision constitueront désormais des critères d’évaluation des projets de SI. Ce plan stratégique doit être décliné par chaque département afin d'en garantir la bonne application dans son ensemble et de notifier les différentes priorités en tenant compte du contexte local. Le CSSI s’engage en outre à mesurer l’avancement de la mise en œuvre de ce plan stratégique. Les indicateurs nécessaires à cette mesure doivent encore être définis selon les modalités ébauchées en annexe à titre illustratif. Ce plan stratégique doit pouvoir s’appuyer sur une organisation renforcée et novatrice telle que celle décrite dans le projet de règlement des SI. Sa mise en œuvre constitue le projet phare du CSSI pour les années à venir. La performance de ce projet dépend de l’engagement des hommes, des femmes et des structures de décision concernés. Si cette mise en œuvre est porteuse de sens et qu’elle parle aux parties prenantes, celles-ci s’y reconnaîtront.

Page : 26/27 11 Annexe: Indicateurs (exemples) La sélection des bons indicateurs mesurant l’État d'avancement de ce plan stratégique est essentielle. L'exercice est aussi un défi car ces métriques doivent représenter fidèlement les objectifs à atteindre, sans biaiser la stratégie retenue. Les caractéristiques de la qualité d'un indicateur sont connues et largement documentées. Il doit être spécifique, mesurable, atteignable, réaliste, temporel (abrégé SMART). Le but de cette annexe est de proposer le développement de ces indicateurs au sein des SI de l'État. Ces indicateurs devront donc être définis et validés par le CSSI et présentés aux parties prenantes concernées. Les éléments suivants constituent des exemples d'indicateurs de suivi du plan stratégique 2009-2013 ; ils ne sont pas validés, ni dans leur fond, ni dans leur forme. Chaque indicateur correspond à un thème de la stratégie retenue développée dans le plan stratégique. Nous y avons adjoint l’urbanisation pour laquelle des indicateurs existent déjà. Leur nombre doit volontairement rester restreint et leur présentation doit être synoptique. Chaque indicateur est défini par un but, une mesure, un niveau souhaité et un délai de réalisation. L’ajout d’un sponsor responsable de l’indicateur est aussi souhaitable. L’ensemble de ces indicateurs constitue un tableau de bord qui présente l’État d’avancement sur la feuille de route que représente le plan stratégique. Synthèse : Les indicateurs sont agrégés dans une représentation graphique permettant d’avoir une vue synthétique de l’avancement des trois objectifs stratégiques à atteindre.

Page : 27/27 Tableau de bord synthétique (exemple) 0. Urbaniser les SI 0.1 But: Connaître les SI existants Mesure: Nombre de cartographie par couche et par SI Niveau cible: X% 0.2 But: Disposer de SI cibles Mesure: Nombre de cartographie cibles par couche Niveau cible: X% 1. Développer l'interopérabilité 1.1 But: Intégrer les données depuis un référentiel source Mesure: Pourcentage de solutions informatiques respectant ce but Niveau cible: X% 1.2 But: Mutualiser les processus métier Mesure: Pourcentage de processus mutualisés Niveau cible: X% 2. Améliorer la dématérialisation 2.1 But: Augmenter l'efficience de l'administration Mesure: Pourcentage de documents dématérialisés Niveau cible: X% 2.2 But: Mise à disposition du patrimoine informationnel Mesure: Niveau cible : X% 3. Promouvoir le pilotage par indicateurs 3.1 But: Améliorer l'aide à la décision Mesure: Pourcentage d'indicateurs fournis pro-activement Niveau cible: X% 3.2 But: Faciliter la vision prospective des activités de l'administration Mesure: Qualité de la prévision des indicateurs métier Niveau cible: 3 sur une échelle qualitative de 0 à 5

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Plan stratégique des systèmes d’information de l’État de Genève 2009-2013

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