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Organisationsformen Der Partei Als Erfolgsfaktoren2
 

Organisationsformen Der Partei Als Erfolgsfaktoren2

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    Organisationsformen Der Partei Als Erfolgsfaktoren2 Organisationsformen Der Partei Als Erfolgsfaktoren2 Presentation Transcript

    • Organisationsformen der Parteien als Erfolgsfaktoren
    • Problemaufriss der TeilnehmerInnen
      • Kulturelle, vor allem alltagskulturelle Aspekte spielen in der Organisationsarbeit eine zu geringe Rolle. Sie erweisen sich aber oftmals als wirksame Zugangspraxis für das Gewinnen von MitstreiterInnen.
      • Neue Ideen werden durch die bestehenden Strukturen oft blockiert.
      • Vor allem durch die „AltgenossInen“ wird Angst vor Erfolg und vor dem Neuen produziert weil, sonst war doch „das Alte“ falsch…
      • Es gibt die Praxis des Wartens, bis Jemand kommt, der sagt, was dran ist.
      • Organisationshandeln ist zu wenig nach außen gerichtet. Es wird zu viel Selbstbeschäftigung produziert.
      • Die Kultur des Miteinander ist zu wenig von Toleranz gegenüber der anderen Sichtweise geprägt.
      • Mit den unterschiedlichen Sozialisationserfahrungen wird zu wenig gearbeitet. Defizite vor allem im Osten sind bei den Kenntnissen über die Westlinke auszumachen.
      • Es gibt Widersprüche im Verhältnis Hauptamt – Ehrenamt. Vor allem die finanzielle Abhängigkeit Hauptamtlicher blockiert oft.
      • Transparenz wird zu wenig als Hebel der Organisationsentwicklung eingesetzt.
      • Es werden kaum neue Formen politischer Basisarbeit zugelassen und praktiziert. Ein größeres Gewicht müsste die Projektarbeit spielen.
    • Veränderte Rahmenbedingungen I
      • die Handlungsfähigkeit von Parteien war bisher abhängig:
      • vom Organisationsgrad des Klientels
      • und der vorbildlichen Organisation ihrer Interessen.
    • Veränderte Rahmenbedingungen II
      • Der Organisationsgrad und der Status des Klientels sind in Gefahr.
      • Politische Bindungen sind in Auflösung.
      • Auch das linke Milieu ist voll von individualisierten Lebensstilen.
      • Bildungsbiographien verändern sich.
      • Veränderte Rollensituationen existieren.
    • Veränderte Rahmenbedingungen III
      • Es ist notwendig, die Organisationsbasis permanent an die sich schnell verändernden Erfordernisse anzupassen.
      • Alte Erfahrungen, die ideologische Bindungen bewirkten, existieren nicht mehr im alten Ausmaß - neue Anknüpfungspunkte sind noch nicht gefunden.
    • Veränderte Rahmenbedingungen IV
      • Es existiert eine handfeste Integrations- und Mobilisierungskrise der Parteien
    • Folgen I
      • Der traditionelle Funktionär kam aus dem bildungsbeflissenen, aufstiegsorientierten und organisationserfahren Millieu.
      • Jetzt droht die Diktatur der ZEITREICHEN über die ZEITARMEN, der Männer über die Frauen, der Alten über die Jungen.
    • Folgen II
      • Das Reservoire an motivierten Ehrenamtlichen ist zu klein, um die vielfältigen unbezahlten Arbeiten und Posten zu besetzen.
      • Das Ehrenamt will motiviert und gewonnen werden.
      • Qualifizierung des Ehrenamts ist die Schlüsselfrage der Organisationsentwicklung der Partei.
      • Dezentrale Breitenangebote sind nur sinnvoll, wenn die Möglichkeit besteht, in Funktionen eigene Erfahrungen zu machen.
      • Wofür mache ich das eigentlich, ist die Motivationsfrage.
    • Folgen III
      • Die tradierten Formen der Zielgruppenarbeit reichen heute nicht mehr aus.
      • Neue Formen:
      • müssen hoch flexibel sein;
      • mehr Projektarbeit,
      • weniger Bürokratie,
      • flache Hierarchien praktizieren.
    • Folgen IV
      • Ohne Bildungsexpansion wird kein Partizipationshunger entstehen!
    • Folgen VI
      • Der allgegenwärtige und stets abrufbereite Parteisoldat wird bald Geschichte sein.
      • Durch den Mangel an Funktionärsnachwuchs entlang der Organisationshierarchie findet keine Bestenauswahl mehr statt.
      • An ihre Stelle tritt der Aufstieg farbloser PARTEIARBEITER nach dem SENIORITÄTSPRINZIP.
    • Folgen VII
      • Funktionäre entfremden sich von Klientel und Mitgliedschaft.
      • Sie führen selbstzirkulierende Diskussionen.
      • Mitglieder wandern ab oder werden passiv.
      • Die Organisationspolitik tendiert zur Stagnation.
      • Ritualisierte Diskussionen um Organisationsformen versanden in Grabenkämpfen um innerparteiliche Machtproporze.
      • Finanznöte führen zur Einsparung an der falschen Stelle.
      • Basiseinheiten werden zusammengelegt; dies vergrößert die Distanz zur Mitgliedschaft.
      • Relative Lernunfähigkeit durch kultivieren von Mittelmäßigkeit und Dilettantismus.
    • Interne Verhaltensmuster I
      • Harmonie
      • Aufopferndes Festhalten am äußeren Schein der innerparteilichen Harmonie.
      • Ergebnis:
      • Verdrängung, Leugnung und Hinausschieben von Konflikten.
    • Interne Verhaltensmuster II
      • Personalisierung
      • Alle Erfolge und Misserfolge werden einzelnen Personen zugeschrieben.
      • Strukturelle Konfliktlagen werden als Ausdruck persönlicher Schwächen gedeutet.
      • Man weiß immer gleich, wer schuld ist.
      • Medien fördern diese Tendenz.
    • Interne Verhaltensmuster III
      • Informalität
      • Organisatorische Regelungen werden als kalt empfunden.
      • Geregelte Verbindlichkeiten gelten als Ängstlichkeit und Misstrauen.
      • Tendenz: Probleme lassen sich schon irgendwie ausreden.
      • Das bindet beachtliche Energien (hoher Aufwand an Beziehungspflege).
      • In Organisationen mit hoher Wertschätzung der informellen Handlungsebenen werden Regeln häufig umgangen.
      • Es unterbleibt die Auseinandersetzung um nicht mehr funktionierenden Strukturen und Regeln.
      • Informalität wirkt letztlich strukturkonservierend.
    • Interne Verhaltensmuster IV
      • Logik der Gruppe
      • verleugnen was Partei ausmacht: Die Ausrichtung auf Ziele und Zwecke und die Instrumentalisierung von Personen für diese Zwecke.
      • Egalität
      • In der Organisation sind alle gleich als falsche Wahrnehmung: Das kollektive Du.
    • Widersprüche im Management I
      • Leistungslähmung durch Überpolitisierung
      • Rationale Organisationsführung wird politisiert.
      • Alle Leitungspersonen der Partei sind ambivalenten Handlungsanforderungen ausgesetzt.
      • Professionalität und Effizienz bleiben auf der Strecke.
      • Integrationsleistungen auf der Grundlage moralischer Werte und politischer Ideologien werden verlangt.
      • Geraten beide Logiken in Konflikt, wird sich das moralisch-politische gegenüber dem Zweckrationalen durchsetzen.
      • Eine Überpolitisierung jeglicher Zweckrationalität führt zur Lähmung der Leistungserbringung.
    • Widersprüche im Management II
      • Demokratie- und Effizienzdefizite durch Kontrollmängel
      • Selbststeuerungsschwäche von Parteien
      • Vorstände werden von Mitglieder- und Delegiertenversammlungen kontrolliert, die gar nicht in der Lage sind, effektive Verlaufskontrollen der Apparatepolitik leisten können.
      • In der Regel sind die gewählten Vorstände Mitglieder der sie kontrollierenden Gremien.
      • Die demokratische Kontrolle verkommt zur Selbstkontrolle der Ausführenden.
      • Wiederholung auf den unteren Ebenen, wo Funktionäre auf Mitglieder und Delegiertenversammlungen unter sich sind, d.h. sich selbst Aufträge erteilen und kontrollieren sowie sich selbst in Ämter wählen.
    • Widersprüche im Management III
      • Inszenierte Demokratie und Entscheidungsmanipulation
      • Die Schlüsselstellung Hauptamtlicher sichert diesen einen Informations- und Wissensvorsprung vor den Ehrenamtlichen.
      • Das beeinträchtigt eine effektive Politiksteuerung und-kontrolle durch die Ehrenamtlichen.
      • Formelle Steuerungsaufgaben werden häufig durch informelle Einflüsse innerorganisatorischer Machteliten überlagert und von den Beschlussorganen nur noch bereits gefallene Vorentscheidungen nachvollzogen.
      • Aufwendige Demokratie wird an falscher Stelle inszeniert und effektive Arbeit verhindert.
      • Die Entscheidenden über Ressourceneinsatz tuen das ohne persönliches Risiko.
    • Widersprüche im Management IV
      • I deologische Ummantelung von Organisationsmängeln
      • Eine Gruppenspezifische Ideologie führt zu Organisationsmängeln, die von Kontrollorganen nicht aufgedeckt und geahndet werden.
      • Das verstärkt die Tendenz mangelhaftes Steuerungsverhalten zu reproduzieren.
      • Leitungsfehler werden mit dem Mantel der innerparteilichen Solidarität zugedeckt, anstatt sie als Rückkoppelung für eine Professionalisierung des Management zu nutzen.
      • Kontrolle ist ein Tabu-Thema, weil sie ja auch jeden selbst treffen könnte.
      • Jene, die kritisieren, werden in die Rolle des sich unsolidarisch verhaltenden Kritikasters gedrängt.
      • Die Überlagerung von Recht- und oder Zweckmäßigkeit durch ideologische Orientierung, wird zum Normalfall.
    • Widersprüche im Management V
      • Claim-Denken verhindert strategische Gesamtplanung
      • Maßstab Hauptamtlicher ist nicht Zweckrationalität, sondern erfolgreiches Arrangement im ideologischen Umfeld.
      • Professionalisierung der Leitungstätigkeit ist nicht ihr Hauptanliegen.
      • Eigen Reviere werden durch "Platzhirschverhalten“ abgesichert
      • Auswirkungen auf die MitarbeiterInnen:
        • Sie leiden unter unklaren Ziel und Aufgabenstellungen;
        • ungerechte Aufgabenverteilung und -belastung;
        • keine Zeit für notwendige Fortbildungen.
      • Anforderungsprofile sind das Ergebnis von Machtkompromissen.
      • Strukturen kommen so nicht zu einheitlichen Zielorientierungen. Jeder macht was er gerade für wichtig hält.
      • Innerparteilich herrscht ein weitgehend gebremstes Kooperationsverhalten und ein ausgeprägtes gegenseitiges Misstrauen vor.
    • Widersprüche im Management VI
      • Machtkämpfe um individuellen Nutzen
      • senken das Qualitätsniveau
      • Machtanteile werden ausbalanciert statt Sachentscheidungen zu treffen.
      • Vorteile im eigenen politischen Bereich werden mit Zugeständnissen in den Bereichen der anderen ausgeglichen.
      • Das taktische ausbalancieren innerparteilicher Einflusssphären senkt das Qualitätsniveau sachlicher Problemlösungen.
      • Ergebnis: Mittelmäßigkeit wird Produziert.
      • Mitglieder und Vorstände haben in der Regel keine genauen Kenntnisse von den existierenden Arbeitsbereichen.
    • Widersprüche im Management VII
      • Clan-Bildung, Kumpanei und Protektion
      • Über die Fehler des anderen wird hinweggesehen, sofern es sich nicht um einen Konkurrenten handelt. Allerdings: Die andern wissen das auch.
      • Man fühlt sich wohl in der gemeinsamen Gruppenseligkeit, spricht die gleiche Sprache, gehört zur Familie.
      • Milieuintimität ist wichtig, fehlender Stallgeruch erweckt Misstrauen.
      • Fachliche Qualifikation sind dann meistens nur zweitrangige Bewertungskriterien.
      • Funktionäre sind mit ihren Karrieremöglichkeiten auf die Organisation festgelegt.
      • Das nötigt zur Anpassung ans Milieu, zur Taktiererei.
      • Jene, die sich vom gemeinsam Glauben weit entfernt haben, werden abgestoßen.
      • Förderung der Bereitschaft zum Opportunismus und Pflege tauschförmiger Machtbeziehungen.
      • Clan-Strukturen werden darum als Rahmenbedingungen erfolgreichen politischen Handelns akzeptiert und gebraucht.
    • Widersprüche im Management VIII
      • Mittelmäßigkeit als Ressource
      • Weil Posten nicht nach Qualifikationen vergeben werden, entsteht ein Netz gegenseitiger Abhängigkeiten.
      • Der Verbleib im Amt hängt von ihrem Funktionieren im Machtgefüge ab.
      • Mittelmäßigkeit ist eine wichtige sekundäre Ressource im Spiel der Machtbeziehungen.
      • Man verstrickt sich durch unqualifizierte Handlungen in Fehler, die dann gedeckt werden, weil sie die Abhängigkeiten untereinander erhöhen.
      • Vom anfänglichen Opfer im Machtspiel der Mittelmäßigkeit wird man so zum Täter.
      • Die Beteiligten entwickeln Abwehr -Mechanismen, die verhindern, dass sie an der Erkenntnis ihrer Verstrickungen zu sehr leiden.
      • Sie werden zu emphatischsten VertreterInnen der Geheimhaltungsparanoija.
      • Das Argument, dem Klassenfeind mit Kritik nicht zuarbeiten zu wollen, erweist sich als Selbstschutz.
      • Vertuschen, Stillschweigen, Verleugnen werden zu generellen politischen Bestandsgaranien der Partei.
      • Das Freund-Feind-Denken ist ausgeprägt, Parteien leiden an einem selbstproduzierten Verfolgungswahn.
      • Das ist eine Quelle für falsch verstandene innerparteiliche Einheit und Solidarität.
    • Widersprüche im Management IX
      • Einheitsfetischismus als Kritikvermeidung
      • Nach innen gewendet schlägt die Beschwörung der Einheit in die Negation der Pluralität um.
      • Interne Kritiker werden zu Nestbeschmutzern.
      • Innerorganisatorische Solidarität wird missverstanden als Denken in Irregularitäten:
        • Einheitsideologie,
        • Folgebereitschaft,
        • eigene moralischen Überlegenheit gegenüber dem politischen Gegner.
      • Daraus erwächst politischer Purismus und ein rigides Freund-Feind-Schema.
      • Privilegierter Wahrheitszugang und Treue- und Verratsideologie herrschen vor.
      • In dieser dauerhaften Kampfstimmung ist nicht die Zeit, um zu lernen.
      • Kommunuikation im Apparat wird durch Rituale, wie Moralisierungen, Ausgrenzungen und Konkurrenz geprägt.
      • Es bestehen verbreitete Geheimhaltungspraktiken, Konflikte werden unterdrückt, Kritik als Gefahr angesehen.
      • Die Beteiligten sagen nicht, was sie wissen, was sie denken, sondern sie verstecken, was sie fühlen, und schlucken, was sie wissen, sich aber nicht zu sagen trauen (Pausengerede)‏.
    • Widersprüche im Management X
      • Strukturell eingeschränkte Lernfähigkeit und
      • funktionaler Organisations-Dilettantismus
      • Es gibt die Neigung, Fehler im Steuerungsbereich durch die gleichen Fehler im Kontrollbereich zu wiederholen.
      • Deshalb gehören Parteien zu den begrenzt lernfähigen Organisationen.
      • Unter Lernfähigkeit kann die Fähigkeit einer Organisation verstanden werden, auf Feedback zu reagieren und entsprechende korrigierende bzw. verstärkende Reaktionen zu produzieren.
      • Negatives Feedback oder Kritik der Öffentlichkeit wird oft mit der Floskel der manipulierenden gegnerischen Presse begegnet.
      • Kritik aus der Partei, wird mit Verteidigungsroutinen oder Vorwürfen gegen Kritiker beantwortet.
    • Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege I
      • Professionalisierung vorantreiben, aber
      • beachten:
      • sie ist wichtig aber nicht ausreichend, weil
      • Leistungen, Probleme und Inhalte dadurch
        • personalisiert werden können;
      • sie verstärkt die Tendenz, organisatorisch bedeutsames Wissen an Personen zu binden und nicht für die Organisation selbst verfügbar zu halten.
      • Die Konfliktbalance muss so weiterhin von Personen geleistet werden, die tagtäglich Entscheidungen treffen müssen, d.h. sich gegenüber wechselnden Adressaten immer wieder ausgleichend positionieren müssen.
      • Das fördert strukturellen Konservatismus.
    • Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege II
      • Flexibilisierung der Organisation
      • befördern:
      • Entkoppelung von Leistungsbereichen;
      • Mechanismen entwickeln, um aus Erfolgen und Misserfolgen zu lernen.
    • Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege III
      • Am Design anschlussfähiger Kommunikation arbeiten
      • Wir wissen:
        • Ob eine kommunikative Absicht verstanden wird und zu Folgehandlungen führt, entscheidet immer der, an den sie gerichtet ist. Also wichtig sind
        • persönliche Wertschätzung;
        • Achtung;
        • Solidarität.
      • Kommunikation ist Handwerk und Kunst, es geht um so etwas, wie kommunikative Ästhetik
    • Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege IV
      • Unterschiede in den Fähigkeiten und im Engagement wahrnehmen und zum Gegenstand des Entscheidungshandelns machen.
      • Aufbau einer hinreichend differenzierten Streitkultur.
      • Voraussetzungen:
        • unterschiedliche Wahrnehmungen und Interessen und darauf gegründete Konflikte zu akzeptieren;
        • Konflikte frühzeitig aufzuspüren und produktiv nutzen;
        • strukturellen Spannungsfeldern und Konfliktlagen einen individuell entlastenden organisatorischen Handlungsrahmen geben.
    • Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege V
      • An der wählerwirksamsten Außengrenze produktiv mit dem medialen Zwang zur Personalisierung umgehen und verhindern, dass dieser Zwang den internen Trend verstärkt.
    • Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege VI
      • Entwicklung eines Managements von
      • Dissens
      • Schaffung von Räumen für die Entfaltung von Vielfalt.
      • Konfliktfähigkeit wird zur Schlüsselqualifikation.
      • Voraussetzung:
      • Strukturen und Prozesse schaffen, die das laufende Abarbeiten, der aus dem Erfordernis der Anschlussfähigkeit erwachsenden Ansprüche und Konflikte gewährleisten.
    • Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege VII
      • Das Steuerungsmedium Macht verliert für Parteien an Bedeutung.
      • Ihre Anschluss- und Interventionsfähigkeit wird zunehmend durch Wissen geprägt.
    • Erfolgsfaktoren /Entwicklungswege VIII
      • Erweiterung der kulturellen Handlungsfähigkeit
      • politischer Parteien anstreben
      • Kulturelle Hegemonie ist eine Schlüsselfrage gesellschaftlicher Herrschaft, weil sie im Alltagsleben der Individuen eingelassen ist.
      • "Kultur ist eine Produktionsform im Alltagsleben und keine Frage der bloßen Verteilung von Glücksansprüchen, Legitimationen, Beruhigungen und Ersatzbefriedigungen." Negt 1989, S.161 (Die Herausforderungen der Gewerkschaften)‏
      • Kulturelle Tätigkeit ist "Beackerung der Sinne zur Produktion von neuen Qualitäten von Subjektvermögen (ebenda).
    • Erfolgsfaktoren /Entwicklungswege IX
      • Sinngebung und Orientierung stärken
      • Kulturelle Handlungsfähigkeit von politischen Parteien ist ihre Kraft zur Sinnkonstruktion im Medium der menschlichen Sinne.
      • Die Verankerung im Alltagsleben der Mitgliedschaft ist eine Kardinalfrage von Politikfähigkeit.
      • Die Mitglieder müssen eingeladen werden, hinter die Kulissen zu schauen, anstatt als Störenfriede behandelt zu werden.
      • Es geht um verständigungsorientierte Kommunikation und gegenseitige Solidarität.
      • Partei wird gelebt - oder sie stirbt.
      • Ihr Leben funktioniert nicht zweckrational, sondern subjektiv, ethisch (moralisch) und ästhetisch.
      • Die Partei braucht Freiräume für Verschiedenartigkeit und Toleranz.
    • Personale Aspekte I
      • Ohne ehrenamtliches Engagement sterben politische Parteien.
      • Ehrenamtliches Engagement sichert ihren Bestand.
      • Es bilden sich Nischen gegen gesellschaftliche Kälte und zweckrationale Lebensführung.
      • Deshalb müssen Parteien ein Gut anbieten, dass ihre
      • Mitglieder und woanders nicht bekommen:
        • Schutz und Sinn,
      • Heimat,
      • Möglichkeiten sich auszusprechen,
      • sich politisch und kulturell zurechtzufinden,
      • eigene Interessen herauszuarbeiten und sie vertreten
      • lernen.
      • Eine vorgegebene Linie ist dafür nicht mehr erforderlich
      • Parteien dürfen sich nicht zu kalten Sevice-
      • Organisationen modernisieren.
    • Personale Aspekte II
      • Ehrenamtliche Funktionäre und AktivistInnen
      • Sie verlassen für die Zeit ihres politischen Engagements ihre Berufslogik und bewegen sich unter den Gesetzen der Parteilogik.
      • Ihre Denk- und Handlungsweise ist durch diese Logik überdeterminiert.
      • Ihr politisches Engagement ist durch ihren Beruf eingeschränkt.
      • Sie stehen den politischen Notwendigkeiten mit begrenzten Ressourcen gegenüber:
      • verfügbare Zeit;
      • subjektive Befriedigung;
      • Hobbylogik;
      • Zugehörigkeit;
      • Heimatgefühl;
      • moralische Aufwertung;
      • interpersonale Anerkennung;
      • Frustationskompension.
    • Personale Aspekte III
      • Sie erhalten keine materielle Entschädigung;
      • handeln nach der Bilanz eines inneren Gewinns;
      • Sie motiviert subjektiver Bedeutungszuwachs,
      • erlebte Gemeinschaftlichkeit,
      • wider der Frustrationserfahrung im Hauptberuf.
      • Sie Stehen im Widerspruch:politische Profi's zu sein, aber faktisch sind sie politische Dilettanten.
    • Personale Aspekte IV
      • Mitglieder
      • Mitglieder definieren sich nicht in erster Linie als Mitglieder von irgendwas sondern als Berufstätige und Bürger.
      • Die Logik ihres hauptsächlichen Tuns ist nicht die Beteiligung an einer Partei-Organisation, sondern die Logik des Berufes.
      • Sie müssen in ihrer beruflichen Logik akzeptiert und angesprochen werden.
      • Sie wollen keine ehrenamtlichen Funktionsträgerinnen sein, sonst wären sie es.
      • Mitgliederbildung ist als allgemeine und berufliche Bildung anzulegen:
        • Streßmanagement;
        • Kollegialsupervision;
        • Bewerbungs- und Konflikttrainings etc.
      • Bildung, die beruflichen Nutzen produziert fördert die Identifikation mit der eigenen Organisation, weil man sich mit seinen Bedürfnissen ernst genommen fühlt.
    • Personale Aspekte V
      • Hauptamtliche und Angestellte
      • bedürfen:
      • fester Regelbindung,
      • es muss kontrolliert und sanktioniert werden,
      • die ehrenamtliche Kontrollfunktion ist dabei zu
      • stärken.
      • Im professionellen Apparatesystem müssen
      • die Gesetze beruflicher Professionalität uneingeschränkt Anwendung finden.
      • Die in den Parteien oft vorhandene Versorgungsmentalität ist schädlich und kontraproduktiv.
    • Personale Aspekte V
      • Hauptamtliche und Angestellte
      • Sie leben für ihre politische "Berufung„,
      • bilden das professionelle Gestaltungs- und Ausführungssystem der Partei;
      • handeln nach der Logik einer politisch-administrativen Professionalität;
      • können alle Zeit in ihre Aufgabe investieren;
      • sind am besten informiert.
      • Sie leben allerdings im Widerspruch betriebswirtschaftlicher Rationalitäten und ideologischer Ansprüche.
      • Finanzargumente verhindern zusätzlich die Diskussion politischer Inhalte.
      • Ihr heimlicher Gewinn liegt in der Vermeidung von Basiskontakten, der sie mit dem Anspruch der Mitglieder konfrontieren würde.
      • Sie haben stattdessen die Möglichkeit, in der vorhandenen Beliebigkeit und Kontrollosigkeit, die je individuellen Hobbys zu realisieren.
      • Sie werden so nicht mit der öffentlichen Zielbestimmung und Effizienzprüfung von Vorstandshandeln belästigt.