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Organisationsformen Der Partei Als Erfolgsfaktoren2
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Organisationsformen Der Partei Als Erfolgsfaktoren2

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  • 1. Organisationsformen der Parteien als Erfolgsfaktoren
  • 2. Problemaufriss der TeilnehmerInnen
    • Kulturelle, vor allem alltagskulturelle Aspekte spielen in der Organisationsarbeit eine zu geringe Rolle. Sie erweisen sich aber oftmals als wirksame Zugangspraxis für das Gewinnen von MitstreiterInnen.
    • Neue Ideen werden durch die bestehenden Strukturen oft blockiert.
    • Vor allem durch die „AltgenossInen“ wird Angst vor Erfolg und vor dem Neuen produziert weil, sonst war doch „das Alte“ falsch…
    • Es gibt die Praxis des Wartens, bis Jemand kommt, der sagt, was dran ist.
    • Organisationshandeln ist zu wenig nach außen gerichtet. Es wird zu viel Selbstbeschäftigung produziert.
    • Die Kultur des Miteinander ist zu wenig von Toleranz gegenüber der anderen Sichtweise geprägt.
    • Mit den unterschiedlichen Sozialisationserfahrungen wird zu wenig gearbeitet. Defizite vor allem im Osten sind bei den Kenntnissen über die Westlinke auszumachen.
    • Es gibt Widersprüche im Verhältnis Hauptamt – Ehrenamt. Vor allem die finanzielle Abhängigkeit Hauptamtlicher blockiert oft.
    • Transparenz wird zu wenig als Hebel der Organisationsentwicklung eingesetzt.
    • Es werden kaum neue Formen politischer Basisarbeit zugelassen und praktiziert. Ein größeres Gewicht müsste die Projektarbeit spielen.
  • 3. Veränderte Rahmenbedingungen I
    • die Handlungsfähigkeit von Parteien war bisher abhängig:
    • vom Organisationsgrad des Klientels
    • und der vorbildlichen Organisation ihrer Interessen.
  • 4. Veränderte Rahmenbedingungen II
    • Der Organisationsgrad und der Status des Klientels sind in Gefahr.
    • Politische Bindungen sind in Auflösung.
    • Auch das linke Milieu ist voll von individualisierten Lebensstilen.
    • Bildungsbiographien verändern sich.
    • Veränderte Rollensituationen existieren.
  • 5. Veränderte Rahmenbedingungen III
    • Es ist notwendig, die Organisationsbasis permanent an die sich schnell verändernden Erfordernisse anzupassen.
    • Alte Erfahrungen, die ideologische Bindungen bewirkten, existieren nicht mehr im alten Ausmaß - neue Anknüpfungspunkte sind noch nicht gefunden.
  • 6. Veränderte Rahmenbedingungen IV
    • Es existiert eine handfeste Integrations- und Mobilisierungskrise der Parteien
  • 7. Folgen I
    • Der traditionelle Funktionär kam aus dem bildungsbeflissenen, aufstiegsorientierten und organisationserfahren Millieu.
    • Jetzt droht die Diktatur der ZEITREICHEN über die ZEITARMEN, der Männer über die Frauen, der Alten über die Jungen.
  • 8. Folgen II
    • Das Reservoire an motivierten Ehrenamtlichen ist zu klein, um die vielfältigen unbezahlten Arbeiten und Posten zu besetzen.
    • Das Ehrenamt will motiviert und gewonnen werden.
    • Qualifizierung des Ehrenamts ist die Schlüsselfrage der Organisationsentwicklung der Partei.
    • Dezentrale Breitenangebote sind nur sinnvoll, wenn die Möglichkeit besteht, in Funktionen eigene Erfahrungen zu machen.
    • Wofür mache ich das eigentlich, ist die Motivationsfrage.
  • 9. Folgen III
    • Die tradierten Formen der Zielgruppenarbeit reichen heute nicht mehr aus.
    • Neue Formen:
    • müssen hoch flexibel sein;
    • mehr Projektarbeit,
    • weniger Bürokratie,
    • flache Hierarchien praktizieren.
  • 10. Folgen IV
    • Ohne Bildungsexpansion wird kein Partizipationshunger entstehen!
  • 11. Folgen VI
    • Der allgegenwärtige und stets abrufbereite Parteisoldat wird bald Geschichte sein.
    • Durch den Mangel an Funktionärsnachwuchs entlang der Organisationshierarchie findet keine Bestenauswahl mehr statt.
    • An ihre Stelle tritt der Aufstieg farbloser PARTEIARBEITER nach dem SENIORITÄTSPRINZIP.
  • 12. Folgen VII
    • Funktionäre entfremden sich von Klientel und Mitgliedschaft.
    • Sie führen selbstzirkulierende Diskussionen.
    • Mitglieder wandern ab oder werden passiv.
    • Die Organisationspolitik tendiert zur Stagnation.
    • Ritualisierte Diskussionen um Organisationsformen versanden in Grabenkämpfen um innerparteiliche Machtproporze.
    • Finanznöte führen zur Einsparung an der falschen Stelle.
    • Basiseinheiten werden zusammengelegt; dies vergrößert die Distanz zur Mitgliedschaft.
    • Relative Lernunfähigkeit durch kultivieren von Mittelmäßigkeit und Dilettantismus.
  • 13. Interne Verhaltensmuster I
    • Harmonie
    • Aufopferndes Festhalten am äußeren Schein der innerparteilichen Harmonie.
    • Ergebnis:
    • Verdrängung, Leugnung und Hinausschieben von Konflikten.
  • 14. Interne Verhaltensmuster II
    • Personalisierung
    • Alle Erfolge und Misserfolge werden einzelnen Personen zugeschrieben.
    • Strukturelle Konfliktlagen werden als Ausdruck persönlicher Schwächen gedeutet.
    • Man weiß immer gleich, wer schuld ist.
    • Medien fördern diese Tendenz.
  • 15. Interne Verhaltensmuster III
    • Informalität
    • Organisatorische Regelungen werden als kalt empfunden.
    • Geregelte Verbindlichkeiten gelten als Ängstlichkeit und Misstrauen.
    • Tendenz: Probleme lassen sich schon irgendwie ausreden.
    • Das bindet beachtliche Energien (hoher Aufwand an Beziehungspflege).
    • In Organisationen mit hoher Wertschätzung der informellen Handlungsebenen werden Regeln häufig umgangen.
    • Es unterbleibt die Auseinandersetzung um nicht mehr funktionierenden Strukturen und Regeln.
    • Informalität wirkt letztlich strukturkonservierend.
  • 16. Interne Verhaltensmuster IV
    • Logik der Gruppe
    • verleugnen was Partei ausmacht: Die Ausrichtung auf Ziele und Zwecke und die Instrumentalisierung von Personen für diese Zwecke.
    • Egalität
    • In der Organisation sind alle gleich als falsche Wahrnehmung: Das kollektive Du.
  • 17. Widersprüche im Management I
    • Leistungslähmung durch Überpolitisierung
    • Rationale Organisationsführung wird politisiert.
    • Alle Leitungspersonen der Partei sind ambivalenten Handlungsanforderungen ausgesetzt.
    • Professionalität und Effizienz bleiben auf der Strecke.
    • Integrationsleistungen auf der Grundlage moralischer Werte und politischer Ideologien werden verlangt.
    • Geraten beide Logiken in Konflikt, wird sich das moralisch-politische gegenüber dem Zweckrationalen durchsetzen.
    • Eine Überpolitisierung jeglicher Zweckrationalität führt zur Lähmung der Leistungserbringung.
  • 18. Widersprüche im Management II
    • Demokratie- und Effizienzdefizite durch Kontrollmängel
    • Selbststeuerungsschwäche von Parteien
    • Vorstände werden von Mitglieder- und Delegiertenversammlungen kontrolliert, die gar nicht in der Lage sind, effektive Verlaufskontrollen der Apparatepolitik leisten können.
    • In der Regel sind die gewählten Vorstände Mitglieder der sie kontrollierenden Gremien.
    • Die demokratische Kontrolle verkommt zur Selbstkontrolle der Ausführenden.
    • Wiederholung auf den unteren Ebenen, wo Funktionäre auf Mitglieder und Delegiertenversammlungen unter sich sind, d.h. sich selbst Aufträge erteilen und kontrollieren sowie sich selbst in Ämter wählen.
  • 19. Widersprüche im Management III
    • Inszenierte Demokratie und Entscheidungsmanipulation
    • Die Schlüsselstellung Hauptamtlicher sichert diesen einen Informations- und Wissensvorsprung vor den Ehrenamtlichen.
    • Das beeinträchtigt eine effektive Politiksteuerung und-kontrolle durch die Ehrenamtlichen.
    • Formelle Steuerungsaufgaben werden häufig durch informelle Einflüsse innerorganisatorischer Machteliten überlagert und von den Beschlussorganen nur noch bereits gefallene Vorentscheidungen nachvollzogen.
    • Aufwendige Demokratie wird an falscher Stelle inszeniert und effektive Arbeit verhindert.
    • Die Entscheidenden über Ressourceneinsatz tuen das ohne persönliches Risiko.
  • 20. Widersprüche im Management IV
    • I deologische Ummantelung von Organisationsmängeln
    • Eine Gruppenspezifische Ideologie führt zu Organisationsmängeln, die von Kontrollorganen nicht aufgedeckt und geahndet werden.
    • Das verstärkt die Tendenz mangelhaftes Steuerungsverhalten zu reproduzieren.
    • Leitungsfehler werden mit dem Mantel der innerparteilichen Solidarität zugedeckt, anstatt sie als Rückkoppelung für eine Professionalisierung des Management zu nutzen.
    • Kontrolle ist ein Tabu-Thema, weil sie ja auch jeden selbst treffen könnte.
    • Jene, die kritisieren, werden in die Rolle des sich unsolidarisch verhaltenden Kritikasters gedrängt.
    • Die Überlagerung von Recht- und oder Zweckmäßigkeit durch ideologische Orientierung, wird zum Normalfall.
  • 21. Widersprüche im Management V
    • Claim-Denken verhindert strategische Gesamtplanung
    • Maßstab Hauptamtlicher ist nicht Zweckrationalität, sondern erfolgreiches Arrangement im ideologischen Umfeld.
    • Professionalisierung der Leitungstätigkeit ist nicht ihr Hauptanliegen.
    • Eigen Reviere werden durch "Platzhirschverhalten“ abgesichert
    • Auswirkungen auf die MitarbeiterInnen:
      • Sie leiden unter unklaren Ziel und Aufgabenstellungen;
      • ungerechte Aufgabenverteilung und -belastung;
      • keine Zeit für notwendige Fortbildungen.
    • Anforderungsprofile sind das Ergebnis von Machtkompromissen.
    • Strukturen kommen so nicht zu einheitlichen Zielorientierungen. Jeder macht was er gerade für wichtig hält.
    • Innerparteilich herrscht ein weitgehend gebremstes Kooperationsverhalten und ein ausgeprägtes gegenseitiges Misstrauen vor.
  • 22. Widersprüche im Management VI
    • Machtkämpfe um individuellen Nutzen
    • senken das Qualitätsniveau
    • Machtanteile werden ausbalanciert statt Sachentscheidungen zu treffen.
    • Vorteile im eigenen politischen Bereich werden mit Zugeständnissen in den Bereichen der anderen ausgeglichen.
    • Das taktische ausbalancieren innerparteilicher Einflusssphären senkt das Qualitätsniveau sachlicher Problemlösungen.
    • Ergebnis: Mittelmäßigkeit wird Produziert.
    • Mitglieder und Vorstände haben in der Regel keine genauen Kenntnisse von den existierenden Arbeitsbereichen.
  • 23. Widersprüche im Management VII
    • Clan-Bildung, Kumpanei und Protektion
    • Über die Fehler des anderen wird hinweggesehen, sofern es sich nicht um einen Konkurrenten handelt. Allerdings: Die andern wissen das auch.
    • Man fühlt sich wohl in der gemeinsamen Gruppenseligkeit, spricht die gleiche Sprache, gehört zur Familie.
    • Milieuintimität ist wichtig, fehlender Stallgeruch erweckt Misstrauen.
    • Fachliche Qualifikation sind dann meistens nur zweitrangige Bewertungskriterien.
    • Funktionäre sind mit ihren Karrieremöglichkeiten auf die Organisation festgelegt.
    • Das nötigt zur Anpassung ans Milieu, zur Taktiererei.
    • Jene, die sich vom gemeinsam Glauben weit entfernt haben, werden abgestoßen.
    • Förderung der Bereitschaft zum Opportunismus und Pflege tauschförmiger Machtbeziehungen.
    • Clan-Strukturen werden darum als Rahmenbedingungen erfolgreichen politischen Handelns akzeptiert und gebraucht.
  • 24. Widersprüche im Management VIII
    • Mittelmäßigkeit als Ressource
    • Weil Posten nicht nach Qualifikationen vergeben werden, entsteht ein Netz gegenseitiger Abhängigkeiten.
    • Der Verbleib im Amt hängt von ihrem Funktionieren im Machtgefüge ab.
    • Mittelmäßigkeit ist eine wichtige sekundäre Ressource im Spiel der Machtbeziehungen.
    • Man verstrickt sich durch unqualifizierte Handlungen in Fehler, die dann gedeckt werden, weil sie die Abhängigkeiten untereinander erhöhen.
    • Vom anfänglichen Opfer im Machtspiel der Mittelmäßigkeit wird man so zum Täter.
    • Die Beteiligten entwickeln Abwehr -Mechanismen, die verhindern, dass sie an der Erkenntnis ihrer Verstrickungen zu sehr leiden.
    • Sie werden zu emphatischsten VertreterInnen der Geheimhaltungsparanoija.
    • Das Argument, dem Klassenfeind mit Kritik nicht zuarbeiten zu wollen, erweist sich als Selbstschutz.
    • Vertuschen, Stillschweigen, Verleugnen werden zu generellen politischen Bestandsgaranien der Partei.
    • Das Freund-Feind-Denken ist ausgeprägt, Parteien leiden an einem selbstproduzierten Verfolgungswahn.
    • Das ist eine Quelle für falsch verstandene innerparteiliche Einheit und Solidarität.
  • 25. Widersprüche im Management IX
    • Einheitsfetischismus als Kritikvermeidung
    • Nach innen gewendet schlägt die Beschwörung der Einheit in die Negation der Pluralität um.
    • Interne Kritiker werden zu Nestbeschmutzern.
    • Innerorganisatorische Solidarität wird missverstanden als Denken in Irregularitäten:
      • Einheitsideologie,
      • Folgebereitschaft,
      • eigene moralischen Überlegenheit gegenüber dem politischen Gegner.
    • Daraus erwächst politischer Purismus und ein rigides Freund-Feind-Schema.
    • Privilegierter Wahrheitszugang und Treue- und Verratsideologie herrschen vor.
    • In dieser dauerhaften Kampfstimmung ist nicht die Zeit, um zu lernen.
    • Kommunuikation im Apparat wird durch Rituale, wie Moralisierungen, Ausgrenzungen und Konkurrenz geprägt.
    • Es bestehen verbreitete Geheimhaltungspraktiken, Konflikte werden unterdrückt, Kritik als Gefahr angesehen.
    • Die Beteiligten sagen nicht, was sie wissen, was sie denken, sondern sie verstecken, was sie fühlen, und schlucken, was sie wissen, sich aber nicht zu sagen trauen (Pausengerede)‏.
  • 26. Widersprüche im Management X
    • Strukturell eingeschränkte Lernfähigkeit und
    • funktionaler Organisations-Dilettantismus
    • Es gibt die Neigung, Fehler im Steuerungsbereich durch die gleichen Fehler im Kontrollbereich zu wiederholen.
    • Deshalb gehören Parteien zu den begrenzt lernfähigen Organisationen.
    • Unter Lernfähigkeit kann die Fähigkeit einer Organisation verstanden werden, auf Feedback zu reagieren und entsprechende korrigierende bzw. verstärkende Reaktionen zu produzieren.
    • Negatives Feedback oder Kritik der Öffentlichkeit wird oft mit der Floskel der manipulierenden gegnerischen Presse begegnet.
    • Kritik aus der Partei, wird mit Verteidigungsroutinen oder Vorwürfen gegen Kritiker beantwortet.
  • 27. Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege I
    • Professionalisierung vorantreiben, aber
    • beachten:
    • sie ist wichtig aber nicht ausreichend, weil
    • Leistungen, Probleme und Inhalte dadurch
      • personalisiert werden können;
    • sie verstärkt die Tendenz, organisatorisch bedeutsames Wissen an Personen zu binden und nicht für die Organisation selbst verfügbar zu halten.
    • Die Konfliktbalance muss so weiterhin von Personen geleistet werden, die tagtäglich Entscheidungen treffen müssen, d.h. sich gegenüber wechselnden Adressaten immer wieder ausgleichend positionieren müssen.
    • Das fördert strukturellen Konservatismus.
  • 28. Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege II
    • Flexibilisierung der Organisation
    • befördern:
    • Entkoppelung von Leistungsbereichen;
    • Mechanismen entwickeln, um aus Erfolgen und Misserfolgen zu lernen.
  • 29. Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege III
    • Am Design anschlussfähiger Kommunikation arbeiten
    • Wir wissen:
      • Ob eine kommunikative Absicht verstanden wird und zu Folgehandlungen führt, entscheidet immer der, an den sie gerichtet ist. Also wichtig sind
      • persönliche Wertschätzung;
      • Achtung;
      • Solidarität.
    • Kommunikation ist Handwerk und Kunst, es geht um so etwas, wie kommunikative Ästhetik
  • 30. Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege IV
    • Unterschiede in den Fähigkeiten und im Engagement wahrnehmen und zum Gegenstand des Entscheidungshandelns machen.
    • Aufbau einer hinreichend differenzierten Streitkultur.
    • Voraussetzungen:
      • unterschiedliche Wahrnehmungen und Interessen und darauf gegründete Konflikte zu akzeptieren;
      • Konflikte frühzeitig aufzuspüren und produktiv nutzen;
      • strukturellen Spannungsfeldern und Konfliktlagen einen individuell entlastenden organisatorischen Handlungsrahmen geben.
  • 31. Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege V
    • An der wählerwirksamsten Außengrenze produktiv mit dem medialen Zwang zur Personalisierung umgehen und verhindern, dass dieser Zwang den internen Trend verstärkt.
  • 32. Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege VI
    • Entwicklung eines Managements von
    • Dissens
    • Schaffung von Räumen für die Entfaltung von Vielfalt.
    • Konfliktfähigkeit wird zur Schlüsselqualifikation.
    • Voraussetzung:
    • Strukturen und Prozesse schaffen, die das laufende Abarbeiten, der aus dem Erfordernis der Anschlussfähigkeit erwachsenden Ansprüche und Konflikte gewährleisten.
  • 33. Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege VII
    • Das Steuerungsmedium Macht verliert für Parteien an Bedeutung.
    • Ihre Anschluss- und Interventionsfähigkeit wird zunehmend durch Wissen geprägt.
  • 34. Erfolgsfaktoren /Entwicklungswege VIII
    • Erweiterung der kulturellen Handlungsfähigkeit
    • politischer Parteien anstreben
    • Kulturelle Hegemonie ist eine Schlüsselfrage gesellschaftlicher Herrschaft, weil sie im Alltagsleben der Individuen eingelassen ist.
    • "Kultur ist eine Produktionsform im Alltagsleben und keine Frage der bloßen Verteilung von Glücksansprüchen, Legitimationen, Beruhigungen und Ersatzbefriedigungen." Negt 1989, S.161 (Die Herausforderungen der Gewerkschaften)‏
    • Kulturelle Tätigkeit ist "Beackerung der Sinne zur Produktion von neuen Qualitäten von Subjektvermögen (ebenda).
  • 35. Erfolgsfaktoren /Entwicklungswege IX
    • Sinngebung und Orientierung stärken
    • Kulturelle Handlungsfähigkeit von politischen Parteien ist ihre Kraft zur Sinnkonstruktion im Medium der menschlichen Sinne.
    • Die Verankerung im Alltagsleben der Mitgliedschaft ist eine Kardinalfrage von Politikfähigkeit.
    • Die Mitglieder müssen eingeladen werden, hinter die Kulissen zu schauen, anstatt als Störenfriede behandelt zu werden.
    • Es geht um verständigungsorientierte Kommunikation und gegenseitige Solidarität.
    • Partei wird gelebt - oder sie stirbt.
    • Ihr Leben funktioniert nicht zweckrational, sondern subjektiv, ethisch (moralisch) und ästhetisch.
    • Die Partei braucht Freiräume für Verschiedenartigkeit und Toleranz.
  • 36. Personale Aspekte I
    • Ohne ehrenamtliches Engagement sterben politische Parteien.
    • Ehrenamtliches Engagement sichert ihren Bestand.
    • Es bilden sich Nischen gegen gesellschaftliche Kälte und zweckrationale Lebensführung.
    • Deshalb müssen Parteien ein Gut anbieten, dass ihre
    • Mitglieder und woanders nicht bekommen:
      • Schutz und Sinn,
    • Heimat,
    • Möglichkeiten sich auszusprechen,
    • sich politisch und kulturell zurechtzufinden,
    • eigene Interessen herauszuarbeiten und sie vertreten
    • lernen.
    • Eine vorgegebene Linie ist dafür nicht mehr erforderlich
    • Parteien dürfen sich nicht zu kalten Sevice-
    • Organisationen modernisieren.
  • 37. Personale Aspekte II
    • Ehrenamtliche Funktionäre und AktivistInnen
    • Sie verlassen für die Zeit ihres politischen Engagements ihre Berufslogik und bewegen sich unter den Gesetzen der Parteilogik.
    • Ihre Denk- und Handlungsweise ist durch diese Logik überdeterminiert.
    • Ihr politisches Engagement ist durch ihren Beruf eingeschränkt.
    • Sie stehen den politischen Notwendigkeiten mit begrenzten Ressourcen gegenüber:
    • verfügbare Zeit;
    • subjektive Befriedigung;
    • Hobbylogik;
    • Zugehörigkeit;
    • Heimatgefühl;
    • moralische Aufwertung;
    • interpersonale Anerkennung;
    • Frustationskompension.
  • 38. Personale Aspekte III
    • Sie erhalten keine materielle Entschädigung;
    • handeln nach der Bilanz eines inneren Gewinns;
    • Sie motiviert subjektiver Bedeutungszuwachs,
    • erlebte Gemeinschaftlichkeit,
    • wider der Frustrationserfahrung im Hauptberuf.
    • Sie Stehen im Widerspruch:politische Profi's zu sein, aber faktisch sind sie politische Dilettanten.
  • 39. Personale Aspekte IV
    • Mitglieder
    • Mitglieder definieren sich nicht in erster Linie als Mitglieder von irgendwas sondern als Berufstätige und Bürger.
    • Die Logik ihres hauptsächlichen Tuns ist nicht die Beteiligung an einer Partei-Organisation, sondern die Logik des Berufes.
    • Sie müssen in ihrer beruflichen Logik akzeptiert und angesprochen werden.
    • Sie wollen keine ehrenamtlichen Funktionsträgerinnen sein, sonst wären sie es.
    • Mitgliederbildung ist als allgemeine und berufliche Bildung anzulegen:
      • Streßmanagement;
      • Kollegialsupervision;
      • Bewerbungs- und Konflikttrainings etc.
    • Bildung, die beruflichen Nutzen produziert fördert die Identifikation mit der eigenen Organisation, weil man sich mit seinen Bedürfnissen ernst genommen fühlt.
  • 40. Personale Aspekte V
    • Hauptamtliche und Angestellte
    • bedürfen:
    • fester Regelbindung,
    • es muss kontrolliert und sanktioniert werden,
    • die ehrenamtliche Kontrollfunktion ist dabei zu
    • stärken.
    • Im professionellen Apparatesystem müssen
    • die Gesetze beruflicher Professionalität uneingeschränkt Anwendung finden.
    • Die in den Parteien oft vorhandene Versorgungsmentalität ist schädlich und kontraproduktiv.
  • 41. Personale Aspekte V
    • Hauptamtliche und Angestellte
    • Sie leben für ihre politische "Berufung„,
    • bilden das professionelle Gestaltungs- und Ausführungssystem der Partei;
    • handeln nach der Logik einer politisch-administrativen Professionalität;
    • können alle Zeit in ihre Aufgabe investieren;
    • sind am besten informiert.
    • Sie leben allerdings im Widerspruch betriebswirtschaftlicher Rationalitäten und ideologischer Ansprüche.
    • Finanzargumente verhindern zusätzlich die Diskussion politischer Inhalte.
    • Ihr heimlicher Gewinn liegt in der Vermeidung von Basiskontakten, der sie mit dem Anspruch der Mitglieder konfrontieren würde.
    • Sie haben stattdessen die Möglichkeit, in der vorhandenen Beliebigkeit und Kontrollosigkeit, die je individuellen Hobbys zu realisieren.
    • Sie werden so nicht mit der öffentlichen Zielbestimmung und Effizienzprüfung von Vorstandshandeln belästigt.