Talento Para la Innovación: Una Nueva Cultura de Negocios

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Estudio de Manpower Mexico, Centroamérica y Republica Dominicana sobre la forma de crear una Cultura de Negocios enfocada hacia la Innovación

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Talento Para la Innovación: Una Nueva Cultura de Negocios

  1. 1. Talento para la Innovación: Una Nueva Cultura de Negocios Un documento Manpower
  2. 2. Contenido Resumen Ejecutivo 1 1. La Innovación como Estrategia 3 2. El Aporte de la Innovación a la Estrategia de la Organización 9 3. Liderazgo 13 4. Equipos de Trabajo 16 5. El Proceso de la Innovación 20 6. Cultura Organizacional e Innovación 24 Glosario 29 Referencias 30 Información de Manpower 31 Acerca del Estudio 31
  3. 3. Talento para la Innovación: Una Nueva Cultura de Negocios Resumen Ejecutivo La globalización, el rápido desarrollo tecnológico y la como los individuos, independientemente del tamaño, transición demográfica que se está viviendo en todo el sector o localización geográfica en la que nos mundo, han significado cambios en distintos paradigmas encontramos. que antes nos ayudaban a responder preguntas básicas acerca del funcionamiento de nuestras sociedades y La innovación, como aquel producto, servicio, proceso economías. El motor del crecimiento de las naciones, o modelo de negocio nuevo, que satisface necesidades de sus empresas y organizaciones, ha sido uno de los presentes, y que es valorada por el mercado o la sociedad temas que se han cuestionado a raíz de estas grandes como una mejora significativa, se da solamente en el transformaciones. ámbito de nuestras organizaciones humanas. Desde hace varios años, Manpower ha analizado los La innovación se ha convertido en el centro de la vida fenómenos que están cambiando estos paradigmas y, productiva porque incluye en sí misma la búsqueda desde el ángulo de la gestión de talento, ha generado por la satisfacción de necesidades para generar valor: capital intelectual en reportes y estudios que sirvan a la dinámica de la mejora aplicada y práctica. Y no se empleadores y tomadores de desiciones como guía refleja solamente en las grandes invenciones que hacen para asimilar y adaptar sus organizaciones a la realidad historia, sino que también se verifica en la operación de estos fenómenos. cotidiana de todas las organizaciones, como aquel ingrediente que hace la diferencia. En esta ocasión, hablaremos a fondo de la innovación, ya que es uno de los grandes motores de cambio de La innovación surge del entendimiento de un mercado la sociedad contemporánea. El cambio demográfico, y sus tendencias para generar un nuevo modelo de el desarrollo tecnológico, las nuevas formas de negocio, así como de la comprensión de las necesidades comunicarnos y la movilidad internacional retroalimentan y hábitos de nuestros consumidores para generar este fenómeno que ha transformado la forma en la que cualquier mejora en nuestros productos o servicios que entendemos la generación de valor social y económico. logrará una diferenciación clara de nuestra competencia. La capacidad de competir, crecer y desarrollarse En este Estudio, encontramos ejemplos claros de en todo sentido en la globalización, ya no depende una apuesta por la innovación como estrategia para principalmente del capital, el trabajo y la tierra, sino crecer y ser competitivos: lo mismo entre empresas cada vez más de la capacidad de innovación que tienen internacionalizadas provenientes de la Región MeCARD, las organizaciones humanas que componen nuestras que entre PyMES, instituciones educativas y otras sociedades modernas. organizaciones de la región. Por esto, vemos cómo en todos los ámbitos de la vida La innovación es una herramienta a disposición de las social y económica están surgiendo a gran velocidad organizaciones para alcanzar sus objetivos estratégicos nuevas ofertas, propuestas, formas de identificar más importantes como penetración de mercado, problemas y de plantear soluciones. crecimiento, lealtad del consumidor, entre otros. Para que ésta sea efectiva, es importante contar con En este mundo del trabajo acelerado e hipercompetitivo planteamientos estratégicos concretos que nos ayuden estamos obligados a innovar, tanto los empleadores a identificar las oportunidades que podemos perseguir a 1
  4. 4. través de la innovación. Es fundamental que la innovación responda a los objetivos de la empresa y no al revés. De esta manera, podremos enfocar nuestros esfuerzos a proyectos que estén alineados con el camino que queremos para nuestra organización. Para lograrlo, es indispensable contar con criterios claros y una postura crítica permanente para decidir qué iniciativas avanzan y cuáles no. De esta manera, podremos convertir a la innovación en la fuente de ventajas competitivas de nuestra organización. ¿Cómo se vincula la estrategia de una organización con el propósito y la necesidad de innovar? ¿Cómo se genera un plan de innovación que sea realista y aplicable en cualquier organización? ¿Cómo se atrae, retiene y desarrolla el liderazgo necesario para innovar? ¿Cómo se integra, enfoca y mide un equipo de trabajo para lograr innovación aplicada exitosa? ¿Cómo se plantea y se controla un proceso de innovación?, y ¿Cómo se genera y mantiene una cultura organizacional potenciando el talento para innovar? Este Estudio tiene el objetivo de ayudar a dimensionar las implicaciones que tiene la innovación a nivel organizacional, de ser un guía práctica y concreta que responda los cómos más importantes relacionados con la adopción de la innovación en la realidad cotidiana de nuestras organizaciones y empresas. Estamos convencidos que la generación de valor a través de la innovación ya no es para nuestra región una alternativa sino una realidad. La pregunta es: ¿Cuánto nos vamos a tardar en enfrentarla? 2
  5. 5. 1. La Innovación como Estrategia 1.1 ¿Qué es la innovación aplicada? Figura 1.1 Áreas de aplicación de la innovación La palabra innovación ha dominado las discusiones en prácticamente todos los ámbitos del quehacer humano contemporáneo: no solamente en los negocios, sino también en el gobierno, la academia y organizaciones sociales de todo tipo. Pero como todo concepto de moda, el de innovación resulta a veces confuso y Modelos Tecnología malentendido, por lo que el valor y la importancia de la de Negocio verdadera innovación aplicada se nos escapan junto con los beneficios que ésta nos debería traer. Cuando hablamos de innovación, no nos referimos Desarrollo de exclusivamente a un avance tecnológico patentado, el trabajo Nuevos Productos de un laboratorio de Investigación y Desarrollo (IyD) en una o Servicios empresa globalizada o una iniciativa de alto impacto. La innovación (del latín innovatio, “renovar”) 1 se refiere a la dinámica de las organizaciones humanas que Fuente: PDMA Chapter México, 2008. nos lleva a ser mejores productores, vendedores, estudiantes, gobernantes, etc. En esa acepción, la Product Por ello, debe ser compromiso de los empleadores Development Management Association (PDMA) la define identificar a la innovación como un elemento necesario como “Una nueva idea, método o producto. Se conoce en el desarrollo y evolución de sus organizaciones y también como el acto de creación de un nuevo producto para orientar su gestión del talento en la obtención de o proceso; dicho acto envuelve tanto la invención como aquellos elementos que ayuden a desarrollar un proyecto el trabajo requerido para que la idea o concepto tome de innovación. Los altos mandos también deberán forma” 2 . analizar los distintos ejes a partir de los cuales se pueda emprender un proyecto. Estos ejes nos permitirán Para fines de esta investigación, la innovación aplicada es entender la naturaleza de la innovación, sus principales entendida como un cambio revolucionario o el desarrollo características, lo que podemos esperar de ella y cómo de un nuevo producto, proceso, organización, sistema de administrarla. pensamiento o modelo de negocio que genere un valor apreciado por el mercado (Manpower, 2010). Es el motor más importante para la generación de valor económico 1.2 Ejes de la innovación y social en el siglo XXI, pues ha sido aplicada en todos nuestros ámbitos de influencia, lo cual ha permitido Por medio de estos ejes podemos responder las evolucionar y mejorar nuestra competitividad en el preguntas básicas para desarrollar un proyecto de mercado. En ese sentido, la innovación puede trasladarse innovación en una organización: a categorías de productos o servicios, desarrollo de tecnologías o implementación de modelos de negocios a) La fuente (¿quién?). Indica si la innovación se realizó que no se hayan visto antes (véase Figura 1.1). dentro o fuera de la organización. La innovación interna 1 Real Academia Española, Diccionario de la Lengua Española, 20ª edición en línea: http://www.rae.es 2 PDMA, The PDMA Glossary for New Product Development, 2006: http://www.pdma.org/npd_glossary.cfm 3
  6. 6. puede ser orgánica (aquélla que se da de manera la base de la compañía (bottom-up). El hecho de que la espontánea y sin una estrategia concreta para generarla) dirección sea top-down no garantiza que la innovación o sistémica (es la que está respaldada por una práctica se realice sistémicamente utilizando un proceso o definida por la organización). La innovación orgánica es metodología ni que el nuevo producto o servicio tenga generada por algún integrante de la organización. éxito una vez lanzado en el mercado. Por otro lado, las innovaciones externas se pueden dar por e) El nivel de transformación (¿cuánto?). La adquisición, colaboración con otras organizaciones o por innovación puede presentarse en distintas formas. Hay una política de desarrollo de proveedores innovadores. mercados que requieren un flujo continuo de innovación Es común encontrar organizaciones o instituciones que para mantener su crecimiento; en ellos se requiere la se perciben con capacidades limitadas para realizar innovación incremental o sostenida. En otros mercados, una innovación necesaria, por lo que pueden recurrir a cuya competencia se basa en cambios agresivos en organizaciones más adecuadas, probablemente más sus estrategias o línea de productos, es necesaria la pequeñas, para realizar esta innovación (véase Tabla 1.1). innovación disruptiva. Tabla 1.1 Fuentes de la innovación Interna Externa Adquisición Orgánica Colaboración Sistémica Desarrollo de Proovedores Fuente: Manpower, 2010. b) El enfoque (¿qué?). Se refiere al resultado principal de la innovación, ya sea un producto, servicio, proceso o nuevo modelo de negocio. De este enfoque dependerá el usuario final de la innovación. Los productos y servicios están dirigidos al consumidor, y los procesos y el modelo de negocio afectan a la organización, ya sea en parte o en general. De acuerdo con los directivos entrevistados, este eje es crítico pues “hay proyectos de innovación que no tienen éxito porque se entendían La innovación incremental se basa en el mejoramiento como una innovación en producto, cuando se trataba continuo, y se traduce en reducción de costos, en de un cambio en el modelo de negocio” 3. La claridad en la mejoría de la calidad del producto o servicio y en ese sentido es muy valiosa. extensiones de línea que nos permitan alcanzar nuevos mercados, mayor utilidad por venta o economías de c) El origen (¿dónde?). Éste puede ser una empresa escala. Otra ventaja de este enfoque es que introduce existente o un start-up; es decir, una empresa en su en el ámbito organizacional la aceptación del cambio punto de arranque (Manpower, 2010). La innovación continuo; en un entorno tan competitivo, esta capacidad generada en un start-up puede ser el activo más de adaptación y flexibilidad es una ventaja. importante para el desarrollo de la nueva organización, por lo que todos los esfuerzos giran en torno a ella. En el La innovación disruptiva puede entenderse como aquella caso de empresas existentes, la innovación puede tener introducción de nuevos productos o servicios de un distinto nivel de importancia y trascendencia. modo tal que el mercado no esperaba. Puede sustituir completamente una tecnología, un producto, un modelo d) La dirección (¿cómo?). La innovación puede ser o una práctica dominante. Esta definición implica una promovida desde los altos ejecutivos (top-down) o desde adopción por parte de la fracción mayor del mercado 3 Manpower con base en las entrevistas realizadas a líderes de innovación en América Latina. 4
  7. 7. Figura 1.2 Los ejes de la innovación Fuente: Manpower, 2010. objetivo, sustituyendo de manera clara y contundente a 1.3 Adopción de la innovación sus antecesores. Cualquier mercado o grupo social puede adoptar una Una vez realizado este análisis dentro de la organización, innovación de manera gradual debido a que distintos (véase Figura 1.2) el talento elegido fungirá en ocasiones perfiles de personas lo hacen en distintos momentos. como patrocinador, facilitador o parte activa del Como la innovación se reconoce en la medida en que proceso, incluso promotor del resultado final hacia el un mercado asigna un valor a un nuevo producto, es exterior, pero siempre bajo un líder que logre alinear la natural identificar aquella innovación exitosa de acuerdo estrategia de innovación con la estrategia de negocio y con el grado de adopción de la misma. En ocasiones, que ambos persigan un fin último en común: la adopción un producto innovador no sólo se convierte en la generalizada de la innovación. base común para los consumidores en un mercado dado, sino que, por la facilidad de su uso, mejora en el desempeño o reducción del costo de una actividad asociada con dicho producto, se vuelve innovador para un grupo social mucho más amplio. Este proceso fue estudiado y graficado por Everett Rogers (Figura 1.3), que estimó la representatividad de cada uno de los subgrupos de individuos que componen el total del mercado (interno y externo) y que cobran importancia en la generalización de la adopción, pues llegado a un punto definido, ésta se volverá exponencial. 5
  8. 8. Figura 1.3 Proceso de adopción de la innovación necesidades, que se requiere cambios en los valores del individuo u organización innovadora o que se han tenido 100 experiencias negativas con innovaciones similares, la Adopción tardía adopción será menor. 90 80 d) Complejidad: ¡mantenlo simple! Se refiere al grado Frecuencia acumulada de adopción en el cual la innovación es percibida como difícil de usar 70 o implementar. Aunque la innovación sea simple, si se 60 requiere una teoría difícil para comprenderla o adoptarla, 50 Tasa de la innovación no será rápidamente aceptada por el adopción mercado. 40 16% 30 Comienzo de e) Evaluabilidad: permite probar y decidir. El mercado la adopción analiza si tiene una opción de probar antes de 20 Frecuencia de adopción comprometerse con la innovación con la intención de 10 disminuir el riesgo. En la medida en que esta evaluación Inicio 0 Tiempo sea positiva, las posibilidades de adopción serán res ore s oría yor ía ad os ido n tad s ay na Ma rdía sum ció op no M ra zag ) mayores. on nova ) Ad mpra %) temp %) ta %) Re (16% C in % (34 de (2.5 te 3.5 (1 (34 Fuente: Everett Rogers, Diffusion of Innovations, Glencoe, 1996. 1.4 Generación de la innovación Entender cómo o por qué se puede lograr que una Las etapas básicas de cualquier proceso de innovación innovación sea adoptada por más individuos es aplicada son las siguientes: fundamental para que la práctica de la innovación no se convierta en ese tema de moda, lejano e inabarcable, Reconocimiento/identificación de la necesidad u que muchas veces queda fuera de la realidad de las oportunidad en el mercado. organizaciones, sino en una estrategia de generación de Desarrollo del concepto. valor aplicada en ellas. En ese sentido, para aumentar la Desarrollo de una “solución” a esa necesidad. probabilidad de adopción de la innovación, se deben de Comercialización/diseminación de la solución o tomar en cuenta los siguientes factores: alternativa. a) Visibilidad: a mayor visibilidad, mayor adopción. Transmitir a los usuarios de la innovación aspectos de El proceso de innovación se puede entender de una calidad, vanguardia, visión u otras características que manera cíclica o lineal. La diferencia consiste en la sean altamente apreciadas por éstos. función que se asigne a la innovación y en la situación particular de la organización que pretende innovar. b) Ventaja relativa: supera a tu antecesor. Si una innovación logra que el mercado perciba una ventaja El modelo lineal de generación es un enfoque de con respecto a otras alternativas, entonces será más proyecto; es decir, tiene un inicio y un final. Su objetivo fácil que sea adoptada por ese mercado. Si alguna es generar una innovación que presente la mayor innovación presenta una ventaja objetiva, pero ésta no es adopción en el mercado lo más rápido posible (véase asimilada por el mercado, entonces perderá relevancia, Figura 1.4). y la adopción será limitada. c) Compatibilidad: alinear la innovación con los valores del mercado objetivo. Si la innovación presenta notables ventajas, pero el mercado percibe que no satisface sus 6
  9. 9. Figura 1.4 Proceso lineal de innovación Organización Mercado Evaluación Evaluación Reconocer Desarrollo Comercialización Adopción Necesidad Disruptiva: Cambio en el modelo de negocio Fuente: Manpower, 2010. Por su parte, el modelo cíclico representa la estructura o comercializar la innovación. La segunda evaluación, de un proceso de innovación continua. El objetivo que relacionada con la factibilidad de proporcionar una normalmente persigue una organización con este tipo solución adecuada y satisfactoria para la necesidad de procesos es generar mejoras que el consumidor a la que se dirige la innovación, permite identificar valore, medir el impacto en algún indicador de a tiempo proyectos que no van a funcionar y así desempeño (ventas, usuarios, matrícula, entre otros) y minimizar posibles pérdidas de energía, tiempo o generar aprendizaje para que la siguiente innovación dinero. tenga aún mayor impacto en el mismo u otro indicador de desempeño (véase Figura 1.5). Cabe señalar que el talento requerido para cada una de las etapas puede variar dependiendo de Figura 1.5 Modelo cíclico de innovación sus habilidades y competencias. Éstas deberán ser gestionadas correctamente por el líder del proyecto de innovación, que mantendrá el enfoque de la estrategia organizacional de la empresa (en el capítulo 5 describiremos estos procesos de manera más amplia). 1.5 El impacto del talento en la innovación El activo básico de cualquier organización es el talento, por lo que cualquier esfuerzo que tenga como objetivo establecer prácticas que generen resultados para Fuente: Manpower, 2010. la innovación tiene que enfocarse en la selección, desarrollo, liderazgo y retención del talento. La primera evaluación de un proyecto o esfuerzo dado consiste en explorar nuevas posibilidades; después, se Las grandes organizaciones del siglo XX desarrollaron evalúa la viabilidad y el potencial del desarrollo y, por estándares y prácticas de gestión de talento que fueron último, se piensa en realizar esfuerzos para introducir muy efectivas en su momento, pero ahora pueden 7
  10. 10. convertirse en un obstáculo para la innovación. Durante el periodo de la economía de eficiencia, las estructuras verticales y la estandarización de los procesos únicos e “infalibles” fueron un impulsor de ventajas competitivas que eran suficientes para permanecer o dominar mercados locales e internacionales de aquel entonces. El entorno competitivo actual es distinto, por lo que la eficiencia no es un diferenciador suficiente; en algunas ocasiones ésta ni siquiera es posible debido a la competencia de países con bajos costos. Las estructuras verticales y predecibles necesitan evolucionar hacia estructuras que sean terreno fértil para la innovación. Estos cambios organizacionales deben reflejarse en la integración de los equipos de trabajo, la formación de un liderazgo preparado para la innovación, procesos claros y enfocados, así como en una cultura que facilite la asimilación de los retos y la incertidumbre asociada con la innovación. Las organizaciones que logren gestionar el talento para la generación sistemática de innovación exitosa contarán con mejores capacidades para conservar un crecimiento continuo y sostenible. Aunque una organización mantenga sus políticas, procesos y procedimientos alineados para generar un clima propicio para la innovación, no será suficiente si el talento que compone tal organización no está comprometido con ello. Es necesario que sus integrantes y aspirantes desarrollen las capacidades, competencias y habilidades que tradicionalmente no han sido inculcadas por el sistema educativo latinoamericano, pero que resultan indispensables para la integración y desenvolvimiento dentro del cambiante mundo laboral. A estas características y competencias hemos dedicado el capítulo 4 de este documento. 8
  11. 11. 2. El Aporte de la Innovación a la Estrategia de la Organización 2.1 La innovación como fuente de cuenta con esta vinculación estratégica y una que no la tiene. Generalmente, en una organización vinculada ventajas competitivas y mejoras estratégicamente hay un clima organizacional idóneo constantes para innovar, el talento se siente involucrado en las La idea de la ventaja competitiva se refiere normalmente tomas de decisiones y respaldado por la organización. a la capacidad de una empresa para ofrecer mejores Esto permite generar y explorar nuevas oportunidades productos o servicios que su competencia y permanecer de negocio en las que el riesgo se asume como una vigentes. Dicha ventaja, por su propia naturaleza, parte fundamental del proceso, y la creatividad bien muchas veces se concreta en una “novedad” que se gestionada es impulsada. aplica a una determinada actividad y que se adopta Figura 2.1 Vinculación estratégica con éxito; es decir, en una innovación. La necesidad de innovar para ofrecer ventajas competitivas no puede darse en la actividad cotidiana de la empresa n Inn ció ov si tal innovación no está apalancada con su visión, va ac ió no n In Visión / Misión / Atributos misión o atributos, ya que nunca buscamos, ni en las organizaciones ni como personas, la novedad por la Top-Down novedad misma. Estrategia Organizacional Bottom-Up En este contexto, una estrategia de innovación debe Estrategia de Innovación estar alineada con la estrategia de la organización, que, a su vez, está soportada por la visión, misión o atributos de la compañía (véase Figura 2.1). Esta In Equipo de Innovación 1 Equipo de Innovación 2 Equipo de Innovación 3 n no ió alineación explica, en la mayoría de los casos va ció v ac n In no consultados, el que una organización obtenga o no los resultados esperados. Cuando esta vinculación estratégica no está alineada, el proceso de innovación Fuente: Manpower, 2010. incluso se convierte en un proceso político en el que las Los resultados que generalmente se esperan de un decisiones de trabajar en una idea o concepto muchas proyecto de innovación exitosa pueden ser crecimiento, veces son unipersonales. mayor eficiencia, una mejor evaluación por parte del En el desarrollo de esta investigación encontramos cliente, usuario final o público. Por esto, podemos decir organizaciones que desarrollan proyectos de que las organizaciones que se plantean la innovación innovación no vinculados estratégicamente. El de una manera seria suelen enfocarse en los factores resultado es que éstos no se consideran una prioridad críticos, que han sido elegidos estratégicamente, para corporativa, tardan mucho tiempo en desarrollarse, llegar al éxito en el largo plazo y establecen la búsqueda no cuentan con los recursos financieros ni de talento de esa innovación como una práctica esencial que necesarios y por lo tanto, sus resultados muchas veces les permita siempre ser capaces de producir una son nulos o pobres. ventaja competitiva o una mejoría de sus servicios o actividades. Desde el punto de vista de la gestión del talento, existe una gran diferencia entre una organización que Por otro lado, la importancia de la innovación desde una 9
  12. 12. perspectiva estratégica se pone de manifiesto cuando establecimiento de una estrategia de innovación: ¿por se entiende también como la respuesta anticipada qué?, ¿dónde?, ¿cuánto? y ¿con quién innovar? a situaciones que se están gestando o se pueden generar en un futuro determinado, debido a situaciones Así pues, el plan estratégico de la organización define, que apreciamos en el momento presente. por ejemplo, los objetivos del crecimiento en ventas, la penetración en el mercado y la rentabilidad. Conociendo En este contexto, una organización que incluya la situación de un mercado competido en el que los la búsqueda de la innovación como una práctica diversos jugadores han mantenido su posición durante estratégica concreta y verificable será siempre más años, se puede deducir que el poner más empeño en ágil para identificar y responder a estos cambios lo que se ha realizado en el pasado no permitirá lograr estructurales en el entorno y ajustar el abanico de sus objetivos agresivos. Tenemos que hacer algo nuevo, actividades, productos, servicios, procesos o incluso diferente. La innovación es una herramienta para su modelo operativo o de negocio; con esto conseguirá alcanzar estos objetivos y el plan estratégico es la fuente ventajas muy relevantes en el corto y largo plazo. de respuestas a la pregunta ¿por qué innovar? Pero saber el porqué, aunque justifique el esfuerzo y 2.2 La implementación de una sea un punto de partida crucial para el enfoque y los recursos necesarios para lograr nuestros objetivos, no estrategia de innovación es suficiente. Expertos coinciden en que “los objetivos La innovación, generalmente, no es una práctica natural indican lo que es deseable, pero las restricciones en las organizaciones humanas, porque el proceso de técnicas y las capacidades imponen lo que es posible” adopción, desarrollo y mantenimiento de una mentalidad (Manpower, 2010). Es por medio del análisis y el cruce enfocada en la innovación es en sí mismo un reto con las capacidades reales que se pueden definir qué complejo. Éste implica balancear de una manera efectiva objetivos del plan estratégico se podrán perseguir lo que sabemos hacer muy bien con lo que debemos con proyectos de innovación: ¿dónde innovar?, ¿en cuestionar o dejar de hacer, aunque haya producido nuestros procesos comerciales?, ¿en nuestro portafolio resultados en el pasado. Además, para que el producto de productos?, ¿en nuestro acercamiento al mercado?, final sea convergente con nuestra visión, es necesaria ¿en nuestra tecnología de información para hacer más la alineación de los esfuerzos para la innovación con eficiente el proceso?, ¿en nuestra capacitación del nuestros objetivos más relevantes, así como con el personal para transformar el modelo de atención al camino que hemos elegido para alcanzarlos (véase cliente? Figura 2.1). A partir de esta definición, los resultados esperados La generación de los proyectos de innovación se puede de la innovación son muy claros: tienen que conducir dar mediante distintos procesos y métodos, pero la directamente hacia aquellos objetivos del plan estratégico evaluación y el control de cada uno de estos proyectos, a los que se han relacionado y dentro del área en la que en función de nuestra estrategia, son indispensables efectivamente existe espacio para poder ser exitoso en para mantener el enfoque y asegurar la efectividad del el empeño. esfuerzo organizacional. Este análisis es responsabilidad de la alta dirección de 2.2.1 Cómo establecer la dirección para asegurar la organización o empresa, pues el compromiso de efectividad (definir objetivos) perseguir estas oportunidades mediante la innovación necesita contar con el apoyo y los recursos de quien Por medio de diversos estudios realizados sobre el es responsable del rumbo de la organización. Así, se fenómeno de la innovación en muchas organizaciones pueden direccionar esfuerzos generando mensajes de distintos tipos y tamaños (Deschamps, 2006), se han claros a cada una de las áreas, ámbitos o personas que identificado cuatro preguntas fundamentales para el deben involucrarse en la ejecución de los planes. 10
  13. 13. 2.2.2 Bottom-up 4) La innovación es el mejor camino para crecer y capturar nuevas oportunidades en el mercado. El concepto de bottom-up se refiere a cuando la innovación nace en algún rincón de la empresa y se En este tipo de procesos las ideas se generan desarrolla como un proyecto más. En este sentido los completamente alineadas a la estrategia de la empleados toman la iniciativa generando nuevas ideas, organización; cualquier iniciativa que crece de abajo y ellos mismos las impulsan por medio del entramado hacia arriba y no se encuentre alineada automáticamente organizacional intentando que sean auspiciadas y se para. soportadas para ser lanzadas. Este tipo de proceso reconoce que cada empleado tiene una gran capacidad 2.2.4 Bottom-up/Top-down de generar nuevas soluciones y supone también que De acuerdo con las mejores prácticas a nivel tendrían la capacidad para empujar estas nuevas vías internacional, reconocidas por el PDMA, el en la organización. mejor proceso de alineación considera ambas En el desarrollo de esta investigación nos encontramos aproximaciones; es decir, aquel que cuenta con una con que la mayoría de las empresas encuestadas participación activa de los altos ejecutivos dentro del trabajan con un proceso buttom-up debido a que la proceso y que al mismo tiempo da la oportunidad innovación no es una prioridad. a cualquier persona de la organización para que se involucre en dicho proceso. Algunos obstáculos de este proceso son los siguientes: Lograr un proceso de este tipo implica un gran reto corporativo que involucra un cambio en la práctica No hay interés por las ideas que no estén alineadas organizacional y nuevas formas de evaluar al talento, con las prioridades actuales. retenerlo y sobre todo hacerlo responsable de los No hay paciencia para trabajar en ideas pobres. resultados obtenidos. 2.2.3 Top-down Los directivos entrevistados en México, Centroamérica 2.3 La generación y evaluación de y República Dominicana reconocen que no basta proyectos de innovación solamente con depender de las capacidades de algunos Una vez establecidos los objetivos y el alcance del colaboradores para generar “espontáneamente” los enfoque de la innovación, resta definir la intensidad y nuevos negocios o productos de una organización, sino las fronteras para, finalmente, contar con una estrategia que se requiere de la participación e involucramiento completa. Estas dimensiones determinarán los recursos de otros factores más para que este proceso sea internos y externos que se dedicarán al proyecto exitoso: específico. 1) La innovación se beneficia por la participación A mayor riesgo, se requiere integrar más capacidades proactiva de la alta dirección. para la ejecución. Éstas tienen costos directos (por 2) La innovación es un proceso multifuncional que ejemplo, en términos de nómina, adquisición de equipos, solamente ocurre cuando se asignan responsabilidades pruebas, entre otros). Pero también implican costos específicas y las tareas son monitoreadas. indirectos, recursos para atraer talento especializado, 3) La innovación no depende de unas pocas personas encontrar organizaciones externas con capacidades o funciones dentro de la organización: es un complementarias, dar seguimiento a procesos esfuerzo de toda la empresa. complicados o comunicar los avances graduales. 11
  14. 14. La pregunta ¿cuánto? enfatiza la importancia de la el proyecto vale la pena y que el camino que se ha implicación de la alta dirección en la estrategia, y elegido para la ejecución es el más eficiente. A partir solamente se puede responder adecuadamente tras de este punto será importante dar un seguimiento un análisis preliminar del costo/beneficio. No sólo efectivo para controlar el alcance gradual de los por la necesidad de definir los recursos dedicados al objetivos puntuales. proceso de innovar (enfoque organizacional, tiempo, dinero, etc.); además, como diversos directores y líderes de opinión explican: se pueden lograr los objetivos 2.4 Cómo asegurar la ejecución de la haciendo cambios medidos; querer cambiar todo, por el estrategia contrario, puede paralizar el proyecto entero y sabotear los resultados. Algunos líderes de innovación que han establecido métodos de medición y control en distintos perfiles de Por último, al preguntarnos ¿con quién?, se define en organizaciones en América Latina en los últimos años términos estratégicos si la organización puede llevar a coinciden en tres puntos básicos: cabo de una mejor manera y en el tiempo requerido la innovación buscada. Es imperante analizar si se requiere a) Identificar factores de éxito y relacionar cada uno la ayuda de talento ajeno a nuestra organización, o bien, de éstos con un indicador clave de desempeño. en caso de que el talento deba ser solamente interno, b) Desarrollar un plan de trabajo enfocado en los quién en concreto se enfocará en la realización del objetivos y descrito en términos de los indicadores proyecto. del desempeño respectivo. c) Asignar responsables de seguimiento. Siguiendo este método (como puede apreciarse en la Figura 2.2), la dirección de la innovación será clara Un consejo recurrente de los responsables de la y acorde con las necesidades de la organización: se innovación es que se mantenga una postura crítica asegura no sólo la aplicabilidad de los esfuerzos que se permanente: “Es indispensable mantener una objetividad emprendan, sino, fundamentalmente, su interrelación que te permita desapegarte de un proyecto si ves que con la estrategia de la organización y los recursos que va a fracasar”. Las rutinas de seguimiento y control se requieren para que las buenas intenciones puedan ayudan, en este sentido, a tener claro el desempeño de convertirse en resultados. un proyecto según el plan que se ha establecido para alcanzar los objetivos. Figura 2.2 Estrategia de innovación “Es mejor cancelar un proyecto de innovación que desmantelar una línea de producción completa”, resalta el líder de proyectos de innovación de una compañía de tecnología internacional (Manpower 2010). Es decir, un proceso correctamente gestionado de innovación, junto con su estrategia, deberá minimizar el riesgo de desarrollar proyectos poco atractivos y con un alto riesgo. Fuente: Manpower, 2010. Una vez definidos estos puntos, la planeación específica de la ejecución será más directa y contundente. La organización podrá confiar en que 12
  15. 15. 3. Liderazgo 3.1 La función del liderazgo para la Cabe mencionar que no hay un estilo único o hegemónico de liderazgo para la innovación: “Un estilo que ha sido innovación en las organizaciones efectivo en una extensión de línea, por ejemplo, podría La identificación, atracción y el desarrollo de liderazgo ser completamente equivocado en otra, como la son retos para cualquier organización y contexto. Este innovación de un nuevo sistema de negocio” 4. reto es mayor cuando agregamos un componente más de dificultad: el perfil innovador del líder potencial. 3.3 Características básicas del líder El ambiente en un equipo de innovación es muy de un equipo de innovación particular; en él, las jerarquías se diluyen cuando hay creatividad de por medio y el líder requiere balancear la De acuerdo con los directivos entrevistados de distintas empatía con el enfoque, las dinámicas divergentes con empresas en la Región MeCARD, las características que las convergentes y una serie de inercias opuestas cuyo se consideran indispensables en un líder de innovación equilibrio ayudará a obtener mejores resultados al final. son las siguientes: Por lo anterior, es importante contar con una guía 1) Confianza en la capacidad del equipo, así como que nos permita identificar a un líder potencial por en los resultados del trabajo enfocado. Se parte de ciertas competencias que le servirán para gestionar la convicción de que, una vez integrados el proyecto adecuadamente el talento con el que dispone y así de innovación y el grupo que lo llevará a cabo, alcanzar alcanzar un resultado de innovación óptimo. los resultados esperados depende del esfuerzo y dedicación del grupo. 3.2 Lo que es un líder para la 2) Manejo de la ambigüedad. Se espera que el líder se sienta cómodo trabajando con un equipo heterogéneo innovación y que promueva la diversidad de opiniones: “Si dos La innovación requiere de una serie de características personas piensan igual en un equipo de innovación, particulares en las personas que la llevan a cabo y que, una sobra”. tratándose de sus líderes, no coinciden con el prototipo 3) Tolerancia a la frustración. “En innovación, para preconcebido de un líder. generar éxitos, se deben experimentar muchos El líder de la innovación sabe reconocer las capacidades fracasos” 5 ; recuperarse del fracaso o el rechazo es y limitaciones de cada uno de los miembros de su entonces una condición para el éxito de una innovación. equipo; por ello, no es quien tiene las respuestas, Será necesario volver a empezar desde cero sino quien hace las preguntas; mantiene una actitud muchas veces. Esta característica se complementa crítica, siempre orientada a los resultados y a la mejora, muy bien con la capacidad de aprendizaje. El desde las ideas a la ejecución; no deja espacios para la líder para la innovación requiere aprender de muchas complacencia, y anima en todo momento al equipo en fuentes, de sus mismos éxitos y fracasos, inlusive: “ser función del logro puntual que se presenta en cada paso. coachable para que pueda aprovechar la experiencia Además, el líder es inspirador; hace que las personas de aquellos que han recorrido su camino antes alineen sus capacidades hacia el objetivo deseado; que él o ella”. Además es importante que el líder sea también debe saber llevar un proceso que, en la medida autodidacta, porque será común que necesite entender de lo posible, se ajuste a los tiempos que marcan tanto conceptos técnicos que no siempre son naturales de la organización como el mercado. su profesión. 4 Con base en las entrevistas realizadas para este estudio. Manpower, 2010. 5 Idem, (Manpower, 2010). 13
  16. 16. 4) La orientación a resultados, no al cumplimiento de representa un nuevo reto. Si estamos buscando enfocar tareas. Esto es, enfocar la libertad de pensamiento a este talento hacia un proyecto o una carrera en torno en favor de la materialización de las ideas para la a la innovación, tenemos que ofrecerle algo más, como innovación. satisfacer alguna necesidad que no pueda ser cubierta en su puesto actual. 5) Automotivación y capacidad de motivar. La búsqueda de los logros puntuales mantendrá siempre “Líder y liderazgo son distintos. Si hablamos de enfocado el sentido del trabajo. liderazgo, hablamos de un proceso, y en este sentido se puede desarrollar; el líder es una persona.” 7 El líder 6) Conocimiento integral de la actividad nuclear de la innovador es también un inconforme con el status quo; organización. El líder debe entender la misión, visión, en la posición en la que se encuentre buscará alguna valores y atributos de la organización; debe conocer manera de cambiar aquello que no le parece. Cuenta el mercado, estar a la vanguardia, asistir a convenciones, con un impulso y una motivación interna para hacer algo estar atento a la información nacional e internacional, diferente, romper con las reglas y ver, funcionalmente, etcétera. Tiene que contar con estas condiciones la trascendencia de su actividad; tiene conciencia del para identificar oportunidades y mejores prácticas contexto en el que tiene que lograr lo que se propone. que aprender o implementar. Si ofrecemos una ventana para canalizar este impulso y Asimismo, un líder innovador debe poseer una un objeto para enfocar su motivación, podremos “sacar” personalidad particular que es fácil de asociar con la efectivamente a nuestro probable líder de su zona de innovación. Existen tres atributos que son rápidamente confort y motivarlo hacia una actividad que remunerará reconocibles: 6 su búsqueda por la trascendencia. 1) Los líderes innovadores aceptan la incertidumbre, Una vez enfocado en la innovación, el desarrollo se basa los riesgos y los fracasos; esto se traduce en la en una retroalimentación positiva centrada en el logro, disponibilidad para experimentar. objetiva, frecuente y clara. Se debe aportar al líder una referencia constante que le permita apreciar la magnitud 2) Demuestran una gran pasión por la innovación, lo de su aprendizaje, crecimiento y sus oportunidades cual generalmente los lleva a involucrarse en este de mejora. Esta retroalimentación necesita ser tipo de proyectos. complementada con el desarrollo de capacidades y competencias, pero también con retribución – 3) Tienen una innata habilidad, casi magnética, no necesariamente monetaria–, reconocimiento y de atraer personas innovadoras a sus equipos de expectativas concretas. desarrollo. Estos elementos constituyen el contexto del talento, el liderazgo, la cultura y los procesos. “El líder existe 3.4 El reto de atraer y desarrollar porque hay un equipo que necesita dirección y enfoque. líderes para la innovación Con la presencia del equipo y las necesidades de la organización, se genera una cultura que influye en el Una vez identificado el líder, el reto no ha acabado; es talento que opera en proyectos de innovación y que, necesario atraerlo y desarrollarlo. La innovación por de manera consciente o caótica, funcionan sobre un definición implica hacer cosas que no hacíamos antes, proceso, definido o ambiguo” 8 . Se trata de varias caras por lo que un líder en potencia puede estar en su propio en el mundo del talento, activo crítico para generar camino de crecimiento en un área en la que ya encontró innovación. una actividad interesante y satisfactoria, pero que no le 6 Deschamps, Jean Phillipe, Innovation Leaders, Harvard Business Press, 2008. 7 Idem. 8 Idem. 14
  17. 17. 3.5 ¿Cómo atraer y retener el talento? Figura 3.2 Competencias dificiles de encontrar en el mercado laboral de LATAM En La Integración al Mercado Laboral del Talento Latinoamericano se detectó que “competencias como Competencias liderazgo, creatividad, toma de decisiones, negociación Liderazgo 38% y capacidades gerenciales son atributos difíciles de Creatividad / Innovación 36% encontrar en el mercado laboral de América Latina y son características especialmente valoradas por los Toma de Decisiones 35% empleadores que, independientemente de su tamaño y Negociación 33% sector, tienen un alcance internacional” 9 (véase Figura Gerenciales 32% 3.1). Implementación 28% Figura 3.1 Competencias consideradas por los Trabajo en Equipo 25% empleadores de LATAM como indispensables para el Comunicación Personal 24% trabajo Relación Personal 23% Comunicación Escrita 21% Competencias Trabajo en Equipo 78% Porcentajes Comunicación Personal 73% Nota: El porcentaje se refiere a la proporción de empleadores que mencionó Relación Interpersonal 69% cada competencia. Fuente: Manpower, 2008. Toma de Decisiones 66% Negociación 57% “el deseo de hacer las cosas porque importan, porque son interesantes o porque son parte de algo importante” 10. Liderazgo 55% Esta motivación se alimenta de tres elementos: Creatividad / Innovación 54% 54% Autonomía: la necesidad de dirigir nuestras Gerenciales propias vidas. Implementación 51% Mastery: el deseo de ser los mejores cada día en Comunicación Escrita 50% algo que importa. Porcentajes Propósito: la búsqueda por contribuir con algo más Nota: El porcentaje se refiere a la proporción de empleadores que mencionó grande que nosotros. cada competencia. Fuente: Manpower, 2008. Es tarea de los tomadores de decisión hacer saber al líder que en sus manos están los resultados del proceso En ese mismo estudio se identifican aquellas de innovación (autonomía); que la innovación realizada competencias más difíciles de encontrar en el talento con su equipo implica una mejoría con respecto al disponible en América Latina (véase Figura 3.2). producto anterior, con lo cual se impone una nueva A partir de las características propias de los líderes de meta a la competencia (mastery), y que con ello, está la innovación, distintos autores han propuesto algunas contribuyendo a generar una práctica organizacional en líneas generales para crear aquellas condiciones que nos favor de la innovación, la cual trascenderá las estructuras permitan motivar a un líder y, así, retenerlo. Uno de ellos de la empresa (propósito). es Daniel Pink, que define la motivación intrínseca como 9 Manpower, 2008. 10 Pink, Daniel, A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future, Riverhead, Nueva York, 2006. 15
  18. 18. 4. Equipos de Trabajo 4.1 La función de los equipos de Figura 4.2 Relación Creatividad y pensamiento divergente/Proceso de innovación trabajo en la innovación aplicada El proceso de la innovación se basa en el talento, por lo que las distintas etapas del proceso requieren diferentes habilidades que difícilmente se encontrarán en una Clarificación Creatividad sola persona. Aun suponiendo que se encuentre a un Enfoque individuo que reúna todas las características necesarias Pragmatismo para la innovación, el proceso necesita de un equipo Pensamiento que trabaje en la generación de ideas, el desarrollo de divergente alternativas y la interpretación de los resultados de las pruebas. Por lo tanto, el proceso en el cual debe estar inmerso un equipo para la innovación sería como lo explica la Figura 4.1. A lo largo de este proceso, será natural que distintos Fuente: Manpower, 2010. miembros del equipo sean más relevantes que otros. Esta relevancia dinámica se dará en función del estilo de pensamiento y las capacidades de cada participante 4.2 Habilidades requeridas para (véase Figura 4.2). integrar un equipo de innovación Las dinámicas divergentes para la generación de ideas Para que cualquiera de estas estructuras logre sus tienen una función específica: explorar las alternativas objetivos, distintas organizaciones en América Latina que puedan convertirse en una posible solución. Estos indican una serie de habilidades necesarias que los procesos suelen ser muy atractivos, pero en ocasiones equipos deben desarrollar y que permiten llevar a se extienden de manera indefinida sin llegar a una buen término un proyecto de innovación. realidad que se pueda implementar. En estos casos la innovación se convierte en un barril sin fondo de recursos Diagnosticar. Se refiere a la capacidad de identificar que jamás agregarán valor a la empresa. Por lo tanto, la y entender un problema. La integración de esta integración del equipo debe contar con personalidades habilidad en el equipo innovador es vital, ya que el diferentes que ayuden a clarificar los procesos por medio punto de partida de la innovación es la necesidad del cuestionamiento abierto, pero que también aseguren de nuestro público objetivo; si no la conocemos ni que el proceso no se “estanque” en una etapa. la dimensionamos, los esfuerzos posteriores estarán totalmente desenfocados. Esta habilidad también será Figura 4.1 Proceso de la innovación Generación de Identificación alternativas Clarificación Desarrollo Evaluación Ejecución de necesidades de solución *Nota: De acuerdo con las mejores prácticas del PDMA, las compañías que son más exitosas en el logro de los resultados esperados mediante el proceso de innovación destinan mucho más tiempo a las tres primeras etapas del proceso que al resto. Fuente: Manpower, 2010. 16
  19. 19. importante en etapas posteriores del proceso para Evaluar. Como ya hablamos en el capítulo El aporte de identificar problemas en las propuestas, así como el la Innovación a la estrategia de la organización, ante un desarrollo o la ejecución de las mismas. Definiendo proyecto de innovación es muy importante mantener problema, como lo señala una de las expertas en una postura crítica continua. Esta habilidad es una innovación: “aquella diferencia entre lo que quieres mezcla de diagnóstico con clarificación, pero es tan y lo que tienes”. De acuerdo con ella, la capacidad importante que vale la pena analizarla aparte. La de diagnóstico también sirve para “Evaluar si estás evaluación se refiere a la capacidad de cuestionar haciendo las preguntas correctas y si los datos que los supuestos básicos sobre los que comenzamos tienes son suficientes para tomar una decisión”. el proceso de innovación, utilizando una evidencia objetiva y concreta con la cual podemos contrastar Ideación. Esta habilidad está relacionada con el los resultados esperados de los obtenidos. “La pensamiento divergente, lateral o “out of the box convicción con la evaluación continua y desapegada thinking”. Consiste en generar múltiples soluciones nos puede salvar de un gran fracaso si podemos para un problema o un reto desde distintos ángulos desechar una mala idea a tiempo, también es un éxito de abordaje. Es el complemento al pensamiento salvar a la organización de un gran descalabro”. 11 convergente, para el cual la inteligencia medida por los tests de coeficiente intelectual es el atributo más Implantar. Cualquier innovación aplicada tiene el mismo preponderante, pero que por su naturaleza busca término: la ejecución en un entregable que será utilizado soluciones únicas, “correctas”, para un problema. por un público objetivo. Para asegurar esto es necesario “Los problemas reales de un público concreto son contar con un balance entre dos formas de pensar y muy complejos como para suponer que existe una actuar: única solución que ofrezca una solución que abarque cada una de sus dimensiones”, expresa, en una Pensamiento contextual: consiste en entender entrevista, un experto en la innovación. Por esto se y gestionar la realidad social en la que nos requiere de la interacción de múltiples alternativas desenvolvemos: “Se traduce en el impulso exitoso que se enfoquen en distintos ámbitos del problema de proyecto mismo de innovación hacia afuera del identificado; a partir de la dialéctica de estas equipo mismo de trabajo, al interior o exterior de la soluciones, podremos integrar nuevas alternativas organización misma”; consiste en una “capacidad que resuelvan más aspectos relevantes. de convencimiento y motivación que permita que las cosas sucedan”, aclara un experto en innovación Clarificar. Las múltiples alternativas generadas con más de veinte años de experiencia. por el equipo de innovación pueden llevarnos a perder el objetivo. Es posible que nos encontremos Pensamiento táctico: se refiere a la capacidad de resolviendo otras necesidades diferentes a las que entender un objetivo y traducirlo en pasos concretos decidimos “atacar”. Para mantener el objetivo, se para lograrlo. Uno de los líderes entrevistados necesita una perspectiva clara: “Se trata de dar a lo explica de la siguiente manera: “Implica identificar cada idea su lugar adecuado; si una idea no sirve y conocer cada una de las palancas y los puntos para este proyecto, se puede apartar para un análisis de apoyo con los que contamos para llevar a cabo futuro, pero es importante mantenernos en el reto nuestros proyectos”. que nos propusimos resolver, y para esto se requiere Cada una de estas habilidades ocupa un lugar una visión de finalidad de las ideas” nos aconseja preponderante sobre las otras en distintas etapas del un experto en innovación además, entrevistado; proceso de innovación (véase Figura 4.3). señala: “Las alternativas son cómos que nos ayudan a resolver un gran qué: la necesidad. Este qué es nuestra responsabilidad en un equipo de innovación”. 11 Con base en las entrevistas realizadas para este estudio. Manpower, 2010. 17
  20. 20. Figura 4.3 Habilidades preponderantes Fuente: Manpower, 2010. 4.3 Cómo integrar un equipo apto Equipos autónomos o tiger teams. Esta estructura se utiliza para innovaciones radicales o disruptivas. El equipo para la innovación trabaja físicamente en otras instalaciones, cuenta con En La Integración al Mercado Laboral del Talento recursos propios y con la libertad de resolver el desafío Latinoamericano (Manpower, 2008), identificamos cuatro que tiene como tarea. Estos equipos se constituyen estructuras organizacionales para la innovación; éstas son: mediante el talento de diversas áreas (expertos), y su líder es un ejecutivo senior. Funcional. En este tipo de equipos las tareas son realizadas por personas de diferentes áreas organizacionales (tecnologías de la información y comunicaciones, 4.4 El enfoque de equipos en operaciones y mercadotecnia, entre otras). Como distintos niveles ventaja principal, se garantiza el contar con el expertise especializado de cada una de las áreas involucradas y con El proceso de innovación requiere de una infraestructura sus talentos. Sin embargo, la falta de compromiso con el para que sea exitoso; la sofisticación de esta estructura proyecto de innovación (éste puede no ser prioridad para de apoyo será diferente según el tamaño y complejidad los integrantes), problemas de integración y dificultad de de la organización en particular. En el caso de una coordinación son claras desventajas. empresa pequeña o mediana, el equipo de innovación puede ser la organización completa. Una empresa de Ligera. En estos equipos existe un solo líder del mayor tamaño requiere de un soporte en sus distintos proyecto que trabaja con personas de distintas áreas; niveles. este líder cuenta con una persona de enlace por cada área funcional. Por un lado, se cuenta con el empuje El primer equipo por el que pasa cualquier proyecto necesario para que se obtengan los resultados de innovación aplicada es el de la alta dirección. Al esperados; por el otro, puede existir poca influencia del momento de establecer el rumbo de la organización, líder sobe el equipo (no hay control de recursos, tiempo el equipo directivo incide, aun de manera indirecta, ni responsabilidad). en las prioridades de las áreas operativas y, en su caso, de desarrollo. Es por este hecho que, si se Pesada. Con esta estructura la influencia del líder se ha tomado la decisión de impulsar la innovación proyecta en todo el equipo, pues él es responsable del en la organización, el equipo directivo tiene estas tiempo, recursos y resultados. Por lo general, los líderes responsabilidades: son ejecutivos senior que supervisan directamente el trabajo de los miembros del equipo. 18
  21. 21. Definir aquellos objetivos que se perseguirán por En organizaciones de menor tamaño, esta función medio de la innovación. puede ser llevada a cabo conjuntamente por la cabeza Establecer prácticas y responsables específicos en y los responsables directos de la ejecución. El análisis los cuales se apoye la innovación. por parte del personal ajeno al proyecto puede aportar una retroalimentación valiosa y más objetiva. Para “El equipo directivo no ejecuta la innovación, pero aumentar la efectividad de la evaluación, ésta no puede su compromiso y apoyo activo marcan la diferencia darse de manera puntual en un sólo momento; es entre el éxito y fracaso de los proyectos innovadores.” 2 conveniente, según expertos en estos procesos, hacer El equipo directivo puede involucrarse directamente evaluaciones en las distintas etapas del proceso; por en el proceso de innovación mediante la figura del ejemplo, la metodología stages and gates. “campeón” o “champion”. Un campeón es un alto directivo que “adopta” un proyecto de innovación, al Asegurados tanto el apoyo desde la cabeza de la que le da asesoría, y ayuda a abrir las puertas que estructura como la responsabilidad de la evaluación sean necesarias en la organización para asegurar no continua de las iniciativas, resta conformar un apoyo sólo el apoyo al proyecto, sino su éxito, utilizando las integrado en la estructura operativa de la organización. facilidades que su puesto implica. Para que esto se Este equipo estará compuesto por aquellos que logre de manera efectiva, es necesario que el champion presenten mayor conocimiento y entusiasmo por la dedique tiempo al proyecto le de seguimiento y que innovación; son usualmente llamados “promotores” esté al tanto de éste; de esta manera su compromiso o “coaches” de la innovación; tienen dos funciones se retroalimenta y aportará el apoyo necesario para el básicas: proyecto. Comunicar de manera personal la importancia y En organizaciones de gran tamaño y que se los caminos de la innovación para la organización. encuentran ante un flujo importante de iniciativas para Impulsar y asesorar las iniciativas innovadoras que la innovación, es necesario un equipo de profesionales partan del equipo operativo. y responsables que, con obligaciones definidas y procesos claros, se dedique a la tarea de evaluar Estos coaches pueden ayudar también a estimular tales iniciativas. A lo largo de las entrevistas que iniciativas concretas de innovación, comenzando con la realizamos para este reporte, nos encontramos con introducción misma de la innovación en la organización. equipos de evaluación que cuentan con complejos La correcta integración del equipo de innovación métodos para el análisis y evaluación de las iniciativas promete tener la materia prima, el talento, para iniciar (los cuales se analizarán en el capítulo 5, dedicado al el proceso de innovación, del que hablaremos en el proceso de la innovación). Pero, independientemente siguiente capítulo. de las herramientas con que dispongan, lo más importante en estos equipos es la participación del personal con experiencia en las principales áreas que serán afectadas por el proyecto: desde el análisis del costo/beneficio financiero hasta la comercialización, pasando por la logística y la producción. La participación de estas áreas se traduce en Adelanto de la preparación para la futura implementación. Aporte de experiencia para asegurar el apoyo a aquellas iniciativas con buenas perspectivas de éxito y descartar las que son inviables o inconvenientes. 2 Idem. 19
  22. 22. 5. El Proceso de la Innovación 5.1 ¿Qué es un proceso de Figura 5.2 Proceso general de toma de decisiones innovación? Entendemos un proceso de innovación como “un conjunto de pasos y tareas definidos que describen la manera usual en la que las organizaciones, disciplinada y repetidamente, convertirán ideas nacientes en productos o servicios” 12 . Como resultado de esta investigación y por la experiencia de los directivos entrevistados para este estudio, logramos identificar el proceso de la innovación que las Fuente: Manpower, 2010. organizaciones exitosas en la región utilizan. La Figura 5.1 muestra cuales son las actividades esenciales del Un proceso de innovación aplicada se fundamenta en la proceso de la innovación. detección de una necesidad u oportunidad que puede provenir de distintas fuentes. Tendencias como el empuje Figura 5.1 Etapas básicas del proceso de innovación del mercado o la inercia de una tecnología o práctica, también pueden surgir de un objetivo estratégico de la Organización Mercado empresa o generarse a partir de un cambio regulatorio. Evaluación Evaluación Para adoptar dichas tendencias, se recomiendan cuatro pasos principales: Reconocer Desarrollo Comercialización Adopción Necesidad 1) Eliminar. Desechar todas las expectativas previas. 2) Cazar. Estudiar las necesidades de los clientes, las Disruptiva: Cambio en el dinámicas del mercado y todas aquellas fuentes de modelo de negocio inspiración. 3) Agrupar. Identificar patrones significativos, no Fuente: Manpower, 2010. tendencias macro. Cada una de las etapas del proceso se realiza de 4) Reagrupar. Esforzarse por ver más allá de lo manera escalonada, al mismo tiempo que el enfoque evidente. 13 requerido varía progresivamente. Es relevante en este punto hacer una distinción entre la naturaleza dinámica El objetivo de esto es asegurar que las ideas generadas y caótica de las dos primeras etapas en contraste con tendrán su origen en una necesidad o problema no resuelto. el pragmatismo y objetividad de las evaluaciones y etapas posteriores. En cada una de las fases que se recorren en el proceso, es fundamental tener definidos 5.2 Para entender el proceso con anticipación los criterios de evaluación que deberán cumplirse y los entregables para cada una de ellas, La ideación y clarificación son actividades intensivas pues de esto dependerá en gran medida que podamos dentro de la creatividad. El propósito de esta etapa es, tomar decisiones objetivas y alineadas con la estrategia. por un lado, generar el mayor número de alternativas En la Figura 5.2 se muestra un proceso general de toma para aportar una solución que atienda la necesidad de decisiones al final de cada etapa. identificada; por otro, lograr una claridad que nos permita 12 PDMA, The PDMA Glossary for New Product Development, 2006: http://www.pdma.org/npd_glossary.cfm 13 Gutsche, Jeremy, Exploiting Chaos: 150 Ways to Spark Innovation During Times of Change, Gotham Books, 2009. 20
  23. 23. dimensionar la alineación del proyecto con los objetivos El proceso analítico en la generación de la innovación es y restricciones de la organización. particularmente importante en la etapa estratégica (ver Figura 5.4), ya que en estas instancias nos encontramos Utilizando la divergencia y convergencia tendremos con mayor margen para tomar decisiones. Las siguientes como resultado de la ideación y clarificación una solución etapas de evaluación tendrán que ver con el control de que pasará entonces por el desarrollo, implementación y calidad, satisfacción del cliente y otros procesos que comercialización. son comunes en otras áreas además de la innovación. El desarrollo consiste en llevar una idea del papel a La Figura 5.4 presenta un proceso dividido en actividades la realidad. Típicamente el resultado de esta etapa y análisis correspondientes a cada etapa. Este análisis consiste en una serie de pruebas de desempeño incluye a una serie de evaluaciones sucesivas, pero no y de mercado que nos ayudarán a saber si lo que se limita a ello. Además de las evaluaciones, también es desarrollamos satisface la necesidad u oportunidad importante considerar la integración de la información que identificamos. disponible, en un caso de negocios, que sirva como base para la toma de decisiones una vez que hemos La implementación y comercialización son el resultado superado la clarificación de las ideas y que hemos del trabajo anterior. En principio, si las actividades desarrollado y evaluado un concepto sobre el cual se anteriores se realizaron adecuadamente y cuidando basará el proyecto de innovación. los detalles, aquéllas fluirán de manera ”natural” hasta la adopción por parte de nuestro mercado. Para saber El siguiente método de análisis está basado en las cómo atravesar cada etapa se requiere de un proceso mejores prácticas encontradas durante la exploración analítico que nos permita tener objetividad al final de para este estudio, particularmente en las prácticas de cada una de estas etapas (véase Figura 5.3). innovación de una organización global que ha probado su efectividad. Figura 5.3 Proceso analítico de Innovación Una vez detectada una necesidad o problema no resuelto, la primera etapa del proceso nos invita a divergir. Necesidad Adopción Idear / Identificación Clarificar Desarrollar Implementar Comercializar Para esto, es importante contar con un líder y un equipo que permitan libertad creativa a todos los miembros, de manera que los implementadores o desarrolladores no Fuente: Manpower, 2010. inhiban la creatividad en busca de la practicidad. Figura 5.4 Proceso analítico: evaluaciones y entregables Operativo Necesidad Adopción Actividad 1 Idear / 2 3 4 Identificación Desarrollar Implementar Comercializar Clarificar A B C D E Estratégico Business Case Criterios Comunes por Etapa Criterios Comunes por Etapa 1. Alineación con la estrategia corporativa A. Documento inicial de requerimento Análisis 2. Atractividad del Mercado B. Generación y Evaluación del Concepto Viabilidad técnica C. Plan de Negocios Riesgo D. Prototipos 3. Indicadores Financieros y de Mercado E. Métricas de Evaluación 4. Indicadores de Calidad Fuente: Manpower, 2010. 21

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