Qt chien luoc

2,618 views
2,453 views

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,618
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
51
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Qt chien luoc

  1. 1. Phân tích chiến lược Tăng trưởng tập trung của Công ty Cổ phần Kinh Đô ThS. ĐỖ VĂN TÍNH Trong thị trường hàng thực phẩm tại Việt Nam, Kinh Đô là một cái tên rấtđược hay nhắc đến. Đó là một thương hiệu mạnh không những trong nước mà còn cảở một số thị trường nước ngoài .Để đạt được những thành tựu trên, Kinh Đô đã cóchiến lược hoạt động đúng đắn và bài bản. Chiếc lược này càng tỏ ra có hiệu quả khiViệt Nam là thành viên WTO. Khởi đầu từ một cơ sở sản xuất bánh kẹo nhỏ với vài chục công nhân ở quận 6,TP.HCM, sau 13 năm, thương hiệu Kinh Đô trở thành thương hiệu của một hệ thốngvới 9 công ty thành viên, 7 nhà máy chuyên sản xuất bánh kẹo, kem, nước giải khát,xây dựng địa ốc. Theo các chuyên gia, thành công của hệ thống Kinh Đô nói chung và bánh kẹoKinh Đô nói riêng dựa vào hai chiến lược chính là thực hiện chiến thuật sáp nhập,liên doanh, liến kết, hợp tác và tăng trưởng tập trung, mở rộng, đa dạng hóa ngànhnghề. Trong phạm vi bài viết này, tôi chỉ nghiên cứu về các hướng chiến lược trongchiến lược tăng trưởng tập trung của Công ty Cổ phần Kinh Đô. Nội dung bài viết sẽchủ yếu tập trung khái quát các chiến lược, phân tích ma trận SWOT, đánh giá và đềra giải pháp. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Bến Thành, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh, Việt Nam • Tel.: (84) (8) 38270838 • Fax: (84) (8) 38270839 • Email: info@kinhdo.vn • Website: www.kinhdo.vn Được thành lập năm 1993, khởi đầu với sự thành công của sản phẩm Snack,ngành thực phẩm của Kinh Đô đã có những bước tiến vượt bậc và là nền tảng cho sựphát triển chung của toàn Tập đoàn.
  2. 2. Năm 1996 đánh dấu cột mốc quan trọng với việc nhập khẩu dây chuyềnCookies của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD – ngành Cookies ra đời. Những năm tiếptheo, là chuỗi thành công liên tiếp với ngành bánh mì, bánh bông lan công nghiệp,Chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm. Điểm nổi bật nhất chính là năm 2000, nhập khẩu dâychuyền Cracker từ Châu Âu và sự ra đời của nhãn hàng AFC đã tạo nên tên tuổi củaKinh Đô. Trải qua 17 năm, đến nay, hơn 90% doanh thu của cả Tập Đoàn có được từ thựcphẩm và chiến lược đầu tư tài chính của Tập Đoàn cũng tập trung vào ngành này. Hiệntại, Kinh Đô phát triển với nhiều Công ty hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm trong đónổi bật là Công ty Cổ Phần Kinh Đô và Kinh Đô Miền Bắc chuyên kinh doanh ngànhbánh kẹo và Công ty Ki Do chuyên về ngành kem, sữa chua... Trong tương lai,Kinh Đô cam kết tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng và cung cấp các thựcphẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người đểluôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm. Trong giai đoạn hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiềusâu của ngành thực phẩm thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập (M&A) các côngty trong ngành để hướng tới trở thành Tập Đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam.Trước mắt, năm 2010 sẽ sáp nhập Công ty Kinh Đô Miền Bắc và và Công ty Ki Dovào Công ty Cổ Phần Kinh Đô. TẦM NHÌN – SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY Với nhiệt huyết, óc sáng tạo, tầm nhìn xa trông rộng cùng những giá trị đích thực,chúng tôi không chỉ tạo ra mà còn gửi gắm niềm tự hào của mình vào những sản phẩmvà dịch vụ thiết yếu cho một cuộc sống trọn vẹn. Slogan: Hương vị cho cuộc sống Sứ mệnh: • Sứ mệnh của Kinh Đô đối với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.
  3. 3. • Với cổ đông, sứ mệnh của Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi nhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâm với những khoản đầu tư. • Với đối tác, sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các sản phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo. Chúng tôi không chỉ đáp ứng đúng xu hướng tiêu dùng mà còn thỏa mãn được mong ước của khách hàng. • Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên. Vì vậy Kinh Đô luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy. • Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chúng tôi chủ động tạo ra, đồng thời mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội. MỤC TIÊU DÀI HẠN VÀ CÁC ĐỊNH HƯỚNG Mặc dù 2009 là năm nhiều thử thách đối với các doanh nghiệp Việt Nam và thếgiới ở mọi ngành nghề, Kinh Đô vẫn vững bước vượt các mục tiêu đặt ra trên nền tảngdự báo các tình huống biến động của thị trường, hoạch định các đối sách cho từng tìnhhuống, tính kỷ luật trong quản lý rủi ro, khả năng thích nghi có bài bản của bộ máyvận hành cùng tầm nhìn và sự kiên định về chiến lược của Ban Lãnh Đạo. Trong năm qua, Kinh Đô đã không ngừng chủ động với thị trường, khách hàngvà người tiêu dùng bằng những chính sách phù hợp với yêu cầu của môi trường với kếtquả là tiếp tục giữ vững vị thế là doanh nghiệp đứng đầu trong ngành với sức tăngtrưởng cao. Một phần lớn đóng góp cho kết quả này là từ năng lực vận hành kinhdoanh để đạt được những kết quả tốt hơn.
  4. 4. Cụ thể, Kinh Đô đã thiết lập xong tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược 10 năm chocả Tập đoàn. Trên cơ sở đó, chiến lược kinh doanh của từng SBU cũng đã được hoàntất cho 3 năm tới và đã được triển khai đến từng bộ phận phòng ban. Trên cơ sở đó,xác định và sắp xếp lại các ngành nghề kinh doanh dựa trên phân tích môi trường để từđó dự báo và có những quyết định kinh doanh phù hợp hơn. Ngoài ra, Kinh Đô đãkhởi động giai đoạn 3 của phần mềm quản trị SAP bao gồm nhân sự, BI (businessintelligence) và KPIs. Quan trọng hơn, việc chính thức thành lập bộ phận Hoạch địnhnhu cầu (Demand Planning) đã thúc đẩy tốt hơn sự phối hợp giữa các phòng ban để từđó công ty có thể dự báo chính xác yêu cầu của thị trường, đồng thời có những điềuchỉnh kịp thời để tận dụng cơ hội và điều tiết nguồn lực hiệu quả nhất. Vì con người là tài sản lớn nhất của Công ty, Kinh Đô đã tích cực đầu tưthường xuyên vào việc đào tạo nâng cao kiến thức và khả năng quản trị hàng ngangcho nhân viên. Vì vậy, Kinh Đô đã chính thức thành lập Trung tâm Đào tạo Kinh Đô(KTC). Đây sẽ là nơi đào tạo phát triển thế hệ lãnh đạo trẻ trong tương lai của KinhĐô. Không những hoàn thành tốt các chỉ tiêu kinh doanh cho năm 2009, Kinh Đôcũng đã chuẩn bị những bước cần thiết để tạo sự bứt phá cho năm 2010 và những nămsau đó. Để chuẩn bị cho tương lai, Kinh Đô đã mời một số nhà quản trị cấp cao vềtham gia công ty để cùng viết trang sử mới trên nền tảng tầm nhìn, sứ mệnh và chiếnlược phát triển cho 10 năm tới. Công việc tuyển dụng các nhà quản trị cấp cao sẽ vẫntiếp tục trong năm 2010 nhằm tạo dựng một bộ máy quản trị chuyên nghiệp để tiếp tụcphát triển Công ty một cách bền vững. Trong năm 2010, Kinh Đô tập trung vào việc đẩy mạnh hơn nữa mức tăngtrưởng của các ngành, đồng thời vận hành theo cách mới với sự hỗ trợ của hệ thống
  5. 5. phần mềm quản trị SAP. Với việc này, Kinh Đô tự tin rằng việc tăng hơn nữa lợinhuận là hoàn toàn khả thi. Kinh Đô đã thiết kế và đang triển khai việc tổ chức vận hành dựa trên mô hìnhSBU trên cơ sở thiết kế hệ thống các quy trình phối hợp hàng ngang S & OP và quytrình tung ra thị trường (go-to-market) cùng các quy trình hỗ trợ. Từ đó, hệ thống quảntrị kiểm soát và quản lý rủi ro ngày càng được vận hành tốt hơn. Bên cạnh đó, Kinh Đô sẽ tung ra những sản phẩm mới có giá trị cao trên cơ sởnghiên cứu xu thế thị trường cho 3-5 năm tới. Với trọng tâm là khách hàng cho mọihoạt động của Công ty, Kinh Đô đang xây dựng chương trình hợp tác với một số nhàphân phối chọn lọc để củng cố phát triển năng lực phân phối tại các địa phương nhằmphục vụ người tiêu dùng ngày một tốt hơn. Với chiến lược 10 năm, năm 2010 là năm có nhiều hứa hẹn dù rằng môi trườngkinh tế vĩ mô vẫn còn nhiều thử thách. Với lực lượng quản trị cấp cao dạn dày kinhnghiệm, một cơ cấu vận hành năng động trên nền tảng mô hình SBU được thiết lập đãđưa ra các sản phẩm mới phù hợp với xu thế của thị trường và một đội ngũ nhân viênđầy khát vọng và nhiệt huyết, Kinh Đô sẽ vững bước hoàn thành các mục tiêu đã đề racho 2010 – 2012. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ VĨ MÔ Môi trường vĩ mô
  6. 6. Chính trị - pháp luật Văn hóa xã hội CTCP Yếu tố công nghệ Kinh Đô Điều kiện tự nhiên Yếu tố kinh tế  Chính trị - pháp luật  Khung luật pháp Hệ thống pháp luật Việt Nam có 6 bậc như sau và bất cứ doanh nghiệp nào ởViệt Nam cũng phải tuân theo : • Hiến pháp • Pháp lệnh • Luật • Nghị định • Thông tư • Văn bản hướng dẫn Môi trường chính trị và pháp luật có thể tác động đến doanh nghiệp như sau: - Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép hoặc nhữngràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ.
  7. 7. - Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi íchquốc gia. Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua cácchính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mốiquan hệ với doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyếnkhích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọngđối với doanh nghiệp (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùngchính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp, chẳng hạn:cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác. Như vậy, việc nắm bắt những quan điểm, những quy định, ưu tiên, nhữngchương trình chi tiêu của chính phủ cũng như thiết lập mối quan hệ tốt với chính phủsẽ giúp cho doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơdo môi trường này gây ra. Chính phủ đã có những chính sách điều chỉnh thương mại theo những quy tắc,luật lệ chung quốc tế, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến giao dịch thương mại nhưthủ tục hải quan, chính sách cạnh tranh. Tháng 10/2006, Chính phủ tăng mức lương tối thiểu lên 450.000đ/tháng. Tháng 10/2007, Chính phủ tăng mức lương tối thiểu lên 540.000đ/tháng. Tháng 04/2009, Chính phủ tăng mức lương tối thiểu lên 650.000đ/tháng. Tháng 05/2010, Chính phủ tăng mức lương tối thiểu lên 730.000đ/tháng. Lương của người lao động tăng lên sẽ làm cho sức mua của cả nước phần nàođược tăng lên đáng kể, tuy nhiên nó cũng làm cho công ty CP Kinh Đô phải tăng chiphí do quỹ lương tăng lên.  Thể chế chính trị Việt Nam hiện nay là một nước theo chế độ xã hội chủ nghĩa. Hệ thống chínhtrị đã thực hiện theo cơ chế chỉ có duy nhất một đảng chính trị là Đảng Cộng sản ViệtNam lãnh đạo, với tôn chỉ là: Đảng lãnh đạo, Nhà nước quản lý và nhân dân làm chủthông qua cơ quan quyền lực là Quốc hội Việt Nam. Môi trường chính trị ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng được hoàn thiện tạođiều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh. Theo điều 15 của Hiến Pháp Nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam:Nền kinh tế Việt Nam là nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần theo cơ chế thị trườngtheo định hướng Xã hội Chủ nghĩa.
  8. 8. Chính sách đối ngoại Theo các văn kiện của Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X của Đảng Cộng sảnViệt Nam: Đảng Cộng sản và Nhà nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam chủtrương thực hiện đường lối đối ngoại độc lập, tự chủ, rộng mở, đa dạng hóa, đaphương hóa quan hệ quốc tế, chủ động hội nhập quốc tế với phương châm "Việt Namsẵn sàng là bạn và là đối tác tin cậy của tất cả các nước trong cộng đồng thế giới phấnđấu vì hòa bình, độc lập và phát triển". Từ sau thời kỳ đổi mới, Việt Nam chính thức bình thường hóa quan hệ vớiTrung Quốc vào năm 1992 và với Hoa Kỳ vào năm 1995, gia nhập khối ASEAN năm1995. Hiện nay, Việt Nam đã thiết lập quan hệ ngoại giao với 171 quốc gia thuộc tấtcả các châu lục (Châu Á - Thái Bình Dương: 33, Châu Âu: 46, Châu Mĩ: 28, Châu Phi:47, Trung Đông: 16), bao gồm tất cả các nước và trung tâm chính trị lớn của thế giới.Việt Nam cũng là thành viên của 63 tổ chức quốc tế và có quan hệ với hơn 500 tổ chứcphi chính phủ. Đồng thời, Việt Nam đã có quan hệ thương mại với 165 nước và vùnglãnh thổ. Trong tổ chức Liên Hiệp Quốc, Việt Nam đóng vai trò là ủy viên ECOSOC,ủy viên Hội đồng chấp hành UNDP, UNFPA và UPU. Vai trò đối ngoại của Việt Nam trong đời sống chính trị quốc tế đã được thểhiện thông qua việc tổ chức thành công nhiều hội nghị quốc tế tại thủ đô Hà Nội.Năm 1997, tổ chức hội nghị Thượng đỉnh Cộng đồng Pháp ngữNăm 1998, tổ chức hội nghị cấp cao ASEANNăm 2003, tổ chức hội thảo quốc tế về hợp tác và phát triển Việt Nam và châu PhiNăm 2004, tổ chức Hội nghị cấp cao ASEM vào tháng 10Năm 2006, tổ chức Hội nghị Thượng đỉnh APEC vào tháng 11. Từ ngày 11 tháng 1 năm 2007, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Đây là một bước ngoặt lớn trong tiếntrình hội nhập với nền kinh tế quốc tế. Ngày 16 tháng 10 năm 2007, tại cuộc bỏ phiếu diễn ra ở phiên họp Đại hộiđồng Liên Hiệp Quốc ở New York, Việt Nam chính thức được bầu làm thành viênkhông thường trực Hội đồng Bảo an Liên Hiệp Quốc nhiệm kỳ 2008-2009. Vai trò trên trường quốc tế của Việt Nam được nâng cao là tiền đề tốt, tạo điềukiện thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam đẩy mạnh xuất khẩu , trong đó có Công
  9. 9. ty Kinh Đô. Đồng thời cũng mang lại cho công ty Kinh Đô những thách thức lớn khiphải cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của các công ty nước ngoài nhập khẩu vàoViệt Nam.  Luật Chính sách ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp đối với các doanh nghiệp niêmyết trên thị trường chứng khoán. Trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế năm 2008 - 2009, Chính phủ đã hỗ trợdoanh nghiệp và người dân về thuế. Bộ Tài chính đã tính toán cụ thể để triển khai cácưu đãi về thuế ngay từ đầu năm 2009. Cụ thể, giảm 30% thuế thu nhập doanh nghiệpngay trong quí 4/2008; giảm 30% thuế cho doanh nghiệp khó khăn trong năm 2009;thời gian chậm nộp thuế thay vì 6 tháng như trước đây nay kéo dài lên 9 tháng; hoànthuế VAT nhanh hơn. Bên cạnh đó Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng còn giao cho ngành Tài chính thựchiện trong năm 2009 là bảo lãnh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ vay vốn; giao Ngânhàng Phát triển (thuộc Bộ Tài chính) bảo lãnh cho doanh nghiệp vay. Các doanhnghiệp được tiếp cận với nguồn vốn hỗ trợ lãi suất ngắn hạn.  Văn hóa xã hội  Trình độ văn hóa Sự tác động của các yếu tố văn hoá thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so vớicác yếu tố khác và phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá thường rất rộng. Các khíacạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt độngkinh doanh như: những quan điểm đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp;những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trìnhđộ nhận thức, học vấn chung của xã hội… những khía cạnh này cho thấy cách thứcngười ta sống, làm việc, hưởng thụ cũng như sản xuất và cung cấp dịch vụ. Vấn đề đặtra đối với nhà quản trị doanh nghiệp là không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền vănhoá xã hội hiện tại mà còn là dự đoán những xu hướng thay đổi của nó, từ đó chủ độnghình thành chiến lược thích ứng.  Tôn giáo, tín ngưỡng Việt Nam là quốc gia có nhiều loại hình tín ngưỡng, tôn giáo. Với vị trí địa lýnằm ở khu vực Đông Nam Á có ba mặt giáp biển, Việt Nam rất thuận lợi trong mối
  10. 10. giao lưu với các nước trên thế giới và cũng là nơi rất dễ cho việc thâm nhập các luồngvăn hoá, các tôn giáo trên thế giới. Về mặt dân cư, Việt Nam là quốc gia đa dân tộc với 54 dân tộc anh em. Mỗidân tộc, kể cả người Kinh (Việt) đều lưu giữ những hình thức tín ngưỡng, tôn giáoriêng của mình. Người Việt có các hình thức tín ngưỡng dân gian như thờ cũng ông bàtổ tiên, thờ Thành hoàng, thờ những người có công với cộng đồng, dân tộc, thờ thần,thờ thánh, nhất là tục thờ Mẫu của cư dân nông nghiệp lúa nước. Ước tính, hiện nay ở Việt Nam có khoảng 80% dân số có đời sống tín ngưỡng,tôn giáo, trong đó có khoảng gần 20 triệu tín đồ của 6 tôn giáo đang hoạt động bìnhthường, ổn định, chiếm 25% dân số. Trong những sinh hoạt tôn giáo thì thường có chuẩn bị thức ăn và bánh kẹo làmột phần không thể thiếu. Sự đa dạng về tôn giáo và thờ cúng theo tin ngưỡng cũngtạo điều kiện tốt cho ngành sản xuất bánh kẹo phát triển.  Dân số, lao động Cơ cấu lao động của Việt Nam còn thể hiện sự lạc hậu, tỷ trọng lao động trongnông nghiệp chiếm hơn 50%, thêm vào đó đội ngũ lao động chưa qua đào tạo là phổbiến, phương thức đào tạo theo kiểu truyền nghề, cầm tay chỉ việc là chính nên trìnhđộ tay nghề thấp, tính đồng đều không cao. Thợ lành nghề bậc cao ít, thiếu quy hoạchđào tạo. Hiện lao động cả nước đang dồn về các khu công nghiệp, khu đô thị nhưTP.HCM, Đồng Nai, Bình Dương... Lao động từ khu vực Nhà nước chuyển sang khuvực ngoài quốc doanh, từ nông thôn chuyển ra thành thị... Đây là sự dịch chuyển tựnhiên theo quy luật “nước chảy về chỗ trũng”, một sự điều tiết mang tính thị trường. Dân số Việt Nam phần lớn vẫn còn sống ở nông thôn, chiếm 75% dân số cảnước, sự di cư vào các trung tâm đô thị lớn sẽ có ảnh hưởng quan trọng đến thói quentiêu dùng trong nhiều năm tới. Dự đoán năm 2020, dân số Việt Nam sẽ đứng thứ tư ởChâu Á, chỉ sau Trung Quốc, Ấn Độ và Indonesia, vượt qua cả Nhật Bản - đất nướcđang có số dân ngày càng giảm. Tỷ lệ phát triển này sẽ mang lại một vài xu hướng tiêu dùng mới và những thayđổi trong vòng 10 năm tới, kể cả việc nhân đôi lực lượng lao động; nhân đôi số lượngnhững người đưa ra quyết định và số người tiêu thụ; kiểu hộ gia đình nhỏ hơn sẽ kíchthích hơn nữa việc tiêu dùng.
  11. 11.  Phong tục tập quán, lối sống Quan niệm sống hiện nay có sự thay đổi rất nhiều, cùng với với sống ngày càngcải thiện là nhu cầu sống ngày càng cao hơn. Người dân quan tâm nhiều hơn đếnnhững tiêu chuẩn an toàn thực phẩm, mức độ chất lượng, vệ sinh của sản phẩm, đặcbiệt là thực phẩm. Người tiêu dùng Việt Nam sẽ còn quan tâm nhiều hơn nữa đến sứckhoẻ, đến các thành phần và các nhãn hiệu chẳng hạn như “hàm lượng chất béo thấp”hoặc “hàm lượng cholesterol thấp”. Về lối mua sắm, các nhà đầu tư quốc tế và nội địa đã bắt đầu nhìn thấy tiềmnăng của hiện tượng thương mại hiện đại ở Việt Nam. Ảnh hưởng của thương mại hiệnđại sẽ thể hiện qua việc người Việt Nam mua sắm như thế nào. Trước hết, tần số muasắm sẽ giảm bớt vì ngày càng ít người tiêu dùng mua sắm hàng ngày ở các chợ và họbắt đầu mua khối lượng lớn theo tuần. Thẻ tín dụng sẽ cho phép việc mua sắm tănglên, bởi vì người tiêu dùng sẽ có thể dùng loại thẻ nhựa này thay vì phải đem theonhiều tiền trong ví. Dự báo, các đại lý thương mại hiện đại sẽ cách mạng hoá thói quentiêu dùng bằng việc giảm tần số mua sắm và tăng giá trị mua sắm. Sở thích đi du lịch của người dân cũng là một điểm đáng chú ý đối với các nhàsản xuất bánh kẹo. Du lịch gia tăng kéo theo đó là việc gia tăng các nhu cầu thực phẩmchế biến sẳn nói chung và bánh kẹo nói riêng.  Điều kiện tự nhiên Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, đất đai, tài nguyênthiên nhiên, sự trong sạch của môi trường nước và không khí… Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống conngười, mặt khác cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nôngnghiệp, công nghiệp khai thác khoáng sản, du lịch, vận tải… Trong thập niên gần đây, nhân loại đang phải đối mặt với sự ô nhiễm của môitrường ngày càng tăng, sự cạn kiệt và khan hiếm các nguồn tài nguyên và năng lượng,sự mất cân bằng về môi trường sinh thái…Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinhdoanh của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau: - Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khaithác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sự duy trì,tái tạo và góp phần tăng cường các điều kiện tự nhiên nếu có thể.
  12. 12. - Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiênnhiên, đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trong việc chuyển dần từviệc sử dụng các nguồn tài nguyên không thể tái sinh sang sử dụng các vật liệu nhântạo. - Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệmôi trường, môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường dohoạt động của doanh nghiệp gây ra.  Yếu tố kinh tế Hoạt động của doanh nghiệp luôn luôn bị ảnh hưởng bởi những diễn biến củamôi trường vĩ mô. Môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội vàđe doạ khác nhau. Các yếu tố cơ bản thường được quan tâm đó là: - Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế. Vấn đề này có ảnh hưởngđến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư trong dân chúng, do vậy sẽ có ảnh hưởng đếnhoạt động của doanh nghiệp. - Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân. Đây là sốliệu thế hiện tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân tínhtrên đầu người. Những chỉ tiêu này sẽ cho phép doanh nghiệp ước lượng được dunglượng của thị trường cũng như thị phần của doanh nghiệp. - Xu hướng của tỷ giá hối đoái: sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởngtrực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu và hoạt động của cả nền kinh tế. - Xu hướng tăng, giảm thu nhập thực tế bình quân đầu người và sự gia tăng sốhộ gia đình. Xu hướng này sẽ tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trườngtrong tương lai cũng như sẽ tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Chẳng hạn, khi thu nhập thực tế bình quân đầu người tăng lên, người tiêu dùng khôngnhững chú trọng đến chất lượng sản phẩm mà còn quan tâm đến chất lượng dịch vụ.Do vậy doanh nghiệp một mặt phải quan tâm đến việc cải tiến sản phẩm, mặt khácphải quan tâm đến việc thực hiện, cải tiến cũng như mở rộng thêm các dịch vụ mớinhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, các ngành doanh vụ sẽ phát triểnmạnh hơn. - Lạm phát: tốc độ đầu tư vào nền kinh tế sẽ phụ thuộc vào mức lạm phát. Việcduy trì một mức độ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinhtế. kích thích sự tăng trưởng của thị trường.
  13. 13. - Cán cân thanh toán quốc tế: do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định. - Biến động trên thị trường chứng khoán. - Hệ thống thuế và các mức thuế: thu nhập hoặc chi phí của doanh nghiệp sẽthay đổi khi có sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế suất.  GDP Theo đà suy giảm kinh tế những tháng cuối năm 2008, tốc độ tăng trưởng sảnphẩm trong nước quý I/2009 chỉ đạt 3,14% là quý có tốc độ tăng thấp nhất trong nhiềunăm gần đây. Nhưng quý II, quý III và quý IV của năm 2009, tốc độ tăng tổng sảnphẩm trong nước đã nâng dần lên lần lượt là 4,46%; 6,04% và 6,9%. Tính chung cả năm 2009, tổng sản phẩm trong nước tăng 5,32%. Trong đó, khuvực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 1,83%; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng5,52%; khu vực dịch vụ tăng 6,63%. Tổng cục trưởng Tổng cục thống kê - ông Nguyễn Đức Hòa nhận định: Tốc độtăng trưởng kinh tế năm 2009 tuy thấp hơn tốc độ tăng 6,18% của năm 2008 nhưng đãvượt mục tiêu tăng 5% của kế hoạch, đặc biệt là trong bối cảnh nhiều nền kinh tế tăngtrưởng âm mà nước ta vẫn tăng trưởng dương tương đối cao như trên là một thànhcông lớn.Các chỉ số về GDP theo tỷ giá GDP theo tỷ giá GDP tỷ giá theo đầu Năm Tăng trưởng (tỷ USD) người (USD) 2007 71,4 823 8,5% 2008 89,83 1024 6,2% 2009 92,84 1040 5,3% 2010 6,5%*(*) - Dự kiến  Lãi suất Trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2007-2008, lãi suất huy động tăng caodẫn đến lãi suất cho vay thỏa thuận giữa ngân hàng với khách hàng trong năm 2008quá cao, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn. Sang năm2009, ngân hàng nhà nước hạ lãi suất cơ bản đồng thời Chính phủ đưa ra các gói kíchcầu để phát triển kinh tế, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh được cho vay hỗ trợlãi suất với mức 4%/năm. Nhờ vào sự linh hoạt trong điều hành chính sách tiền tệ và
  14. 14. chính sách tài khóa của Chính Phủ, các doanh nghiệp Việt Nam trong đó có Công tyKinh Đô đã có động lực để vượt qua giai đoạn khó khăn của nền kinh tế.  Thông tin về lãi suất cơ bản của Ngân hàng Nhà Nước việt Nam LOẠI LÃI LÃI SUẤT VĂN BẢN CĂN CỨ ÁP DỤNG MỨC LÃI SUẤT CAO SUẤT TỪ NHẤT CHO PHÉP TRONG CÁC GIAO DỊCH Lãi suất cơ 8%/năm Quyết định số 2665/ 01/12/2009 Không vượt 150% lãi suất cơ bản QĐ-NHNN bản Lãi suất cơ 7%/năm Quyết định số 1811/ 01/08/2009 Không vượt 150% lãi suất cơ bản QĐ-NHNN bản Lãi suất cơ 7%/năm Quyết định số 01/07/2009 Không vượt 150% lãi suất cơ bản 1539/2009/QĐ- bản NHNN Lãi suất cơ 7%/năm Quyết định số 01/06/2009 Không vượt 150% lãi suất cơ bản 1250/2009/QĐ- bản NHNN Lãi suất cơ 7%/năm Quyết định số 01/05/2009 Không vượt 150% lãi suất cơ bản …/QĐ-NHNN ngày bản …./2009 Lãi suất cơ 7%/năm Quyết định số 01/04/2009 Không vượt 150% lãi suất cơ bản 626/QĐ-NHNN ngày bản 24/3/2009 Lãi suất cơ 7%/năm Quyết định số 01/03/2009 Không vượt 150% lãi suất cơ bản 378/QĐ-NHNN ngày bản 24/2/2009 Lãi suất cơ 7%/năm Quyết định số 01/02/2009 Không vượt 150% lãi suất cơ bản 172/QĐ-NHNN ngày bản 23/1/2009 Lãi suất cơ 8,5%/năm Quyết định số 22/12/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ bản 3161QĐ-NHNN bản ngày 19/12/2008 Lãi suất cơ 10%/năm Quyết định số 2948/ 5/12/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ
  15. 15. bản QĐ-NHNN ngày 03 / bản 12/2008 Lãi suất cơ 11%/năm Quyết định số 2809/ 21/11/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ bản QĐ-NHNN ngày bản 20/11/2008 Lãi suất cơ 12%/năm Quyết định số 2559/ 05/11/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ bản QĐ-NHNN ngày bản 03/11/2008 Lãi suất cơ 13%/năm Quyết định số 2316/ 21/10/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ bản QĐ-NHNN ngày bản 20/10/2008 Lãi suất cơ 14%/năm Quyết định 2131/QĐ- 1/10/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ bản NHNN ngày bản 26/9/2008 Lãi suất cơ 14%/năm Quyết định số 1906/ 1/9/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ bản QĐ-NHNN ngày bản 29/8/2008 Lãi suất cơ 14%/năm - Quyết định số 1727/ 1/8/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ bản QĐ-NHNN ngày bản 30/7/2008 Lãi suất cơ 14%/năm - 1434/QĐ-NHNN 1/07/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ bản ngày 26 tháng 6 năm bản 2008 Lãi suất cơ 12%/năm 1257/QĐ-NHNN 01/06/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ bản ngày 30 tháng 5 năm bản 2008 Lãi suất cơ 12%/năm 1099/QĐ-NHNN 19/05/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ bản ngày 16 tháng 5 năm bản 2008 Lãi suất cơ 8.75%/năm 978/QĐ-NHNN ngày 01/05/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ bản 29/4/2008 bảnLãi suất cơ bản 8.75% 689/QĐ-NHNN 01/04/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ
  16. 16. ngày 31 tháng 03 bản năm 2008Lãi suất cơ bản 8.75%/năm Quyết định 01/03/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ 479/QĐ-NHNN bản ngày 29 tháng 2 năm 2008Lãi suất cơ bản 8.75%/năm 305/QĐ-NHNN 01/02/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ Ngày 30/1/2008 bảnLãi suất cơ bản 8.25%/năm 3096/QĐ-NHNN 01/01/2008 Không vượt 150% lãi suất cơ bảnLãi suất cơ bản 8.25%/năm 2881/QĐ-NHNN 01/12/2007 Không vượt 150% lãi suất cơ bản  Yếu tố công nghệ  Sự ra đời của máy móc, thiết bị mới Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạđối với doanh nghiệp. Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là: - Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranhcủa các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. - Sự bùng nổ của công nghệ mới làm công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo áplực cho các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. - Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những ngườixâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành. - Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời côg nghệ có xu hướngngắn lại, điều năng làm tăng áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.Quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới và tác động đến hầuhết các quốc gia. Một trong những điểm nổi bậc của toàn cầu hoá là sự định hình củanền kinh tế trí thức mà trọng tâm là sự phát triển của khoa học công nghệ và vai tròcủa chúng trong đời sống. Nền kinh tế tri thức đang định hình rõ nét hơn với nhữngdấu hiệu cho thấy sự khác biệt của nó ở thời đại ngày nay so với trước kia trong quátrình sản xuất như: - Sự sáng tạo (sản xuất) ra tri thức diễn ra với tốc độ nhanh và quy mô lớn hơn.
  17. 17. - Việc sử dụng kiến thức khoa học công nghệ vào sản xuất trở thành nhu cầuthường nhật của xã hội. - Việc xử lý, chuyển giao kiến thức và thông tin diễn ra nhanh chóng, rộng khắpnhờ vào sự phát triển của hệ thống công cụ hiện đại, trong đó công nghệ thông tin cóvai trò quyết định. Sự phát triển trên đã thực sự tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho giao thươngquốc tế về phương diện thời gian cũng như chi phí.  Sự phát triển của công nghệ Tuy nhiên tại Việt Nam hiện tại, tình trạng công nghệ còn hết sức lạc hậu, chưađược đầu tư đổi mới nhiều, thiếu trang thiết bị tinh chế mang tính hiện đại do đó chấtlượng sản phẩm không đồng đều, năng suất thấp dẫn tới giá thành cao làm giảm sứccạnh tranh của sản phẩm. Theo Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu của Diễn đàn Kinh tếThế giới (WEF) công bố những năm gần đây thì Chỉ số cạnh tranh tăng trưởng của nềnkinh tế nước ta từ vị trí thứ 60/101 năm 2003 đã lùi xuống vị trí 79/104 năm 2004 và81/117 năm 2005; Chỉ số cạnh tranh doanh nghiệp cũng tụt từ vị trí 50/102 năm 2003xuống 79/104 năm 2004 và 80/116 năm 2005. Một trong những nguyên nhân quantrọng làm cho chỉ số cạnh tranh của nền kinh tế nước ta thấp và vị trí xếp hạng liên tụcbị sụt giảm là do chỉ số ứng dụng công nghệ thấp. Trong Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầunăm 2005 của WEF nêu ở trên thì chỉ số này của nước ta đứng ở vị trí 92/117. Năm2004, Diễn đàn Kinh tế Thế giới cũng đã đưa ra Bảng xếp hạng các chỉ số công nghệ.Trong Bảng xếp hạng này, thứ bậc của nước ta thua kém rất xa so với Thái Lan: (1)Chỉ số công nghệ Thái Lan đứng thứ 43, trong khi Việt Nam ở vị trí 92; (2) Chỉ số đổimới công nghệ Thái Lan 37, Việt Nam 79; (3) Chỉ số chuyển giao công nghệ Thái Lan4, Việt Nam 66; (4) Chỉ số thông tin và viễn thông Thái Lan 55, Việt Nam 86. Tỷ lệ sửdụng công nghệ cao trong công nghiệp của nước ta hiện nay mới chiếm khoảng 20%,trong khi của Phi-li-pin là 29%; Thái Lan 31%; Ma-lai-xi-a 51%, Xin-ga-po 73%. Vớitrình trạng như vậy khi hội nhập kinh tế, nếu không chuẩn bị đổi mới các doanhnghiệp Việt Nam sẽ rất khó khăn trong việc tạo ra sản phẩm cạnh tranh được trên thịtrường.  Trình độ tiếp cận công nghệ mới Một đặc điểm hết sức quan trọng cần phải đề cập tới ở Việt Nam hiện nay là độingũ cán bộ kỹ thuật, quản lý, công nhân phần lớn không được đào tạo đầy đủ theo yêu
  18. 18. cầu mới. Đặc biệt, thiếu đội ngũ cán bộ có trình độ, có ngoại ngữ để tiếp cận vớinhững tiến bộ của khoa học kỹ thuật thế giới.
  19. 19. Môi trường vi mô Áp lực gia nhập ĐT TA A ĐT Áp lực cạnh tranh CT KH Áp lực mặt cả CTCP Kinh Đô SP NC TT Áp lực cung cấp Áp lực thay thế C  Khách hàng Thông thường doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng bởi quy mô nhu cầu sản phẩmhoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mong muốn, thị hiếu, khả năng thanh toáncủa khách hàng. Các doanh nghiệp thường quan tâm đến những thông tin này để địnhhướng tiêu thụ.  Sức ép về giá cả Cuộc sống ngày càng phát triển, người dân càng có thêm nhiều sự lựa chọntrong việc mua sắm hàng hóa, thực phẩm... Bên cạnh đó, mức thu nhập là có hạn,người tiêu dùng luôn muốn mua được nhiều sản phẩm với chi phí bỏ ra là ít nhất nêngiá cả của hàng hóa luôn là mối quan tâm lớn của người tiêu dùng. Người tiêu dùngluôn có xu hướng muốn mua hàng giá rẻ nhưng chất lượng tốt.  Áp lực về chất lượng sản phẩm Tập đoàn đa quốc gia Millward Brown (Millward Brown là tập đoàn chuyên vềquảng cáo, truyền thông tiếp thị, truyền thông đại chúng và nghiên cứu giá trị thươnghiệu, có 75 văn phòng đặt tại 43 quốc gia) phối hợp với công ty nghiên cứu thị trườngCustumer Insights vừa công bố 10 thương hiệu thành công tại Việt Nam gồm: Nokia,Dutch Lady, Panadol, Coca Cola, Prudential, Coolair, Kinh Đô, Alpenliebe,Doublemint và Sony. Báo cáo cũng chỉ ra 10 thương hiệu có tiềm năng phát triểnmạnh trong tương lai là Kinh Đô, Flex, Sachi (tên sản phẩm Snacks của Kinh Đô), Sá
  20. 20. xị, Bảo Việt, bia Hà Nội, Vinamilk, Milk, 333 và Jak. Kết quả này được nghiên cứutrên 4.000 người tiêu dùng tại Hà Nội và TP HCM, với phương pháp Barnd Dynamicslà công cụ đo lường giá trị thương hiệu của Millward Brown. Nhóm nghiên cứu đãphỏng vấn người tiêu dùng đánh giá tổng cộng 60 thương hiệu và 10 loại sản phẩm. Các tiêu chí đánh giá là sự yêu thích của người tiêu dùng với sản phẩm cũngnhư những lợi ích, cách trình bày và giá trị của sản phẩm. Như vậy qua kết quả khảo sát cho thấy, Kinh Đô là doanh nghiệp duy nhấttrong ngành sản xuất bánh kẹo được người tiêu dùng quan tâm và yêu thích. Tuynhiên, áp lực về sự thay đổi sự lựa chọn đối với các sản phẩm khác vẫn luôn tồn tạinếu Kinh Đô không tiếp tục tạo ra những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho người tiêudùng.  Nhà cung cấp  Sức ép về chất lượng nguồn nguyên liệu Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giáhoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Các đối tượng doanh nghiệp cầnquan tâm là: nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, vật tư; nhà cung cấp tài chính – cáctổ chức tín dụng ngân hàng; nguồn lao động.  Giá cả Kinh Đô sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước và nhập khẩu. Thông thườngKinh Đô mua hàng với số lượng đặt hàng lớn nên sức mạnh đàm phán cao.  Tiến độ giao hàng Công ty Kinh Đô ký kết hợp đồng với nhà cung cấp hết sức chặt chẽ do đó tiếnđộ giao hàng luôn được đảm bảo. Bên cạnh đó, công ty còn làm tốt công tác lập kếhoạch sử dụng nguyên vật liệu nên công ty luôn chủ động để đảm bảo nguyên liệu chosản xuất.  Số lượng nhà cung cấpNhà cung cấp nguyên liệu của Kinh Đô có thể chia ra thành nhiều nhóm hàng: nhómbột, nhóm đường, nhóm bơ sữa, nhóm hương liệu, nhóm phụ gia hoá chất… Sau đâylà một số nhà cung cấp cung cấp các nhóm nguyên liệu chính cho Kinh Đô: - Nhóm bột: Nhà cung cấp bột mì Bình Đông, Đại Phong- Nhóm đường: nhàmáy đường Biên hoà, Đường Juna, Đường Bonborn, nhà máy đường Phú Yên…
  21. 21. - Nhóm bơ sữa: nhóm hàng này Kinh Đô chủ yếu sử dụng từ nước ngoài thôngqua việc nhập trực tiếp và qua nhà phân phối hoặc đại lý tại Việt nam. - Nhóm hương liệu, phụ gia hoá chất: sử dụng chủ yếu từ nước ngoài, Kinh Đômua thông qua văn phòng đại diện hoặc nhà phân phối tại Việt Nam, một số hãnghương liệu mà Kinh Đô đang sử dụng là: Mane, IFF, Griffit, Cornell Bros… Về bao bì: Kinh Đô chủ yếu sử dụng bao bì trong nước. Các loại bao bì KinhĐô sử dụng là: bao bì giấy, bao bì nhựa và bao bì thiết. Các nhà cung cấp chủ yếu củaKinh Đô đối với bao bì là: Visinpack (bao bì giấy), Tân Tiến (bao bì nhựa), Mỹ Châu(bao bì thiết).  Đối thủ cạnh tranh hiện tại Những nội dung then chốt của việc phân tích đối thủ cạnh tranh:
  22. 22. Hiện nay trong ngành sản xuất bánh kẹo có nhiều nhà sản xuất với quy mô sảnxuất kinh doanh ở nhiều mức độ khác nhau. Mặt khác, các sản phẩm bánh kẹo rất đadạng và phong phú.  Luôn tạo áp lực giá Khi có nhiều đối thủ cùng sản xuất trong một ngành hàng, doanh nghiệp luônphải đối mặt với áp lực giảm giá bán sản phẩm để nâng cao sức cạnh tranh. Các chínhsách khuyến mãi cũng là một vấn đề làm đau đầu các nhà quản lý doanh nghiệp.  Chất lượng sản phẩm Trong ngành hàng sản xuất bánh kẹo, có rất nhiều công ty tham gia hoạt động.Với nguồn cung phong phú như vậy, làm thế nào để sản phẩm của công ty Kinh Đô cóthể đứng vững và phát triển trên thị trường? Giá cả là một vấn đề quan trọng, songchất lượng của sản phẩm còn quan trọng hơn gấp nhiều lần. Người tiêu dùng khôngchấp nhận việc bỏ ra một khoản tiền để mua một sản phẩm kém chất lượng. Chấtlượng của sản phẩm bánh kẹo Kinh Đô ngày càng được chú trọng nhiều hơn và phảiluôn đảm bảo yêu cầu vệ sinh an toàn thực phẩm.  Sự thay đổi quy mô thị trường Có thể khẳng định rằng hiện nay mức độ cạnh tranh của Kinh Đô trên thịtrường Việt Nam khá tốt. Tuy nhiên, không ai có thể khẳng định rằng sức cạnh tranhnày là tuyệt đối. Sau đây là một số nhà sản xuất có thể cạnh tranh với Kinh Đô • Công Ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa (Bibica) Các chủng loại sản phẩm chính: Bánh quy, bánh cookies, bánh layer cake,chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo dẻo, snack, bột ngũ cốc dinh dưỡng, bánh trungthu, mạch nha… Với mục tiêu hoạt động là luôn hướng đến sức khoẻ và lợi ích củangười tiêu dùng, Bibica đã hợp tác với Viện Dinh Dưỡng Việt Nam để nghiên cứu cácsản phảm cho phụ nữ mang thai, trẻ em, những người bị bệnh tiểu đường hoặc béo phì.Bibica hoạt động với chính sách chất lượng “Khách hàng là trọng tâm trong mọi hoạtđộng. Về năng lực và công nghệ sản xuất: với sản phẩm kẹo cứng và kẹo mềm Bibicasản xuất trên các dây chuyền liên tục với các thiết bị của Châu Âu. Với năng suất :10.000 tấn/năm, Bibica là một trong những nhà sản xuất kẹo lớn nhất của Việt nam.Do được sản xuất từ các nguồn nguyên liệu chất lượng cao, đặc biệt là mạch nha, nênsản phẩm kẹo cứng của Bibica có hương vị khá tốt.
  23. 23. Sản phẩm layer cake (bánh bông lan kẹp kem) được sản xuất trên dây chuyềnthiết bị của Ý: đồng bộ, khép kín, áp dụng các nguyên tắc đảm bảo an toàn vệ sinhthực phẩm với sản lượng hàng năm hơn 1500 tấn. Sản phẩm chocolate của Bibica cũng được sản xuất theo công nghệ và thiết bịcủa Anh. Sản lượng hàng năm khoảng 600 tấn chocolate các loại. Ngoài các sản phẩmtrên, Bibica còn có các sản phẩm khác: bánh biscuit các loại, bánh cookies, bánh xốpphủ chocolate, snack các loại, kẹo dẻo... Tổng cộng hàng năm, Bibica cung cấp cho thịtrường khoảng 15.000 tấn bánh kẹo các loại. • Công ty Bánh Kẹo Quảng Ngãi Công ty Bánh kẹo Quảng Ngãi thuộc Công ty Đường Quảng Ngãi – Bộ Nôngnghiệp & Phát triển Nông thôn là một đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh Bánh kẹonằm ở Miền Trung đất nước. Bánh kẹo Quảng Ngãi đã hơn 10 năm được người tiêudùng cả nước biết đến là một sản phẩm cao cấp với đa dạng chủng loại như: Kẹo cácloại: kẹo cứng trái cây, kẹo cứng sữa, kẹo cứng sôcôla, kẹo xốp trái cây, kẹo mềm sữabò, kẹo mềm sôcôla, kẹo xốp cốm, bánh quy, bánh biscuits các loai, bánh Crackers,bánh mềm phủ chocolate. Mỗi năm nhà máy sản xuất gần 10.000 tấn sản phẩm cácloại. Công ty bánh kẹo Quãng Ngãi hoạt động với phương châm “chất lượng sảnphẩm và vệ sinh an toàn thực phẩm” luôn là mối quan tâm hàng đầu. Năng lực và công nghệ sản xuất: Sản phẩm Bánh mềm phủ Chocolate(Chocovina) của công ty sản xuất trên dây chuyền công nghệ và thiết bị của HànQuốc. Dây chuyền sản xuất Chocovina đồng bộ và khép kín, áp dụng nghiêm ngặt cáctiêu chuẩn về chất lượng và nguyên tắc đảm bảo Vệ sinh An toàn Thực phẩm. Hàngnăm dây chuyền Chocovina có khả năng sản xuất: 2.500 tấn sản phẩm.Sản phẩm Cookies sản xuất trên dây chuyền công nghệ Đan Mạch. Năng suất: 5.000tấn sản phẩm/năm. Sản phẩm Kẹo cứng và Kẹo mềm được sản xuất trên dây chuyền công nghệ củaĐài Loan. Năng suất dây chuyền Kẹo cứng: 600 tấn/năm, năng suất dây chuyền Kẹomềm: 2.500 tấn/năm. Sản phẩm Snack được sản xuất trên dây chuyền công nghệ của Đài Loan. Năngsuất: 1.500 tấn/năm. • Công ty Vinabico
  24. 24. Vinabico hoạt động trong lĩnh vực Sản Xuất và Kinh Doanh các mặt hàng bánh kẹo và thực phẩm chế biến. Sản phẩm của Vinabico bao gồm các loại bánh quy, bánh Snack, bánh Pilu, bánh Trung Thu, bánh ngọt các loại, bánh cưới cao cấp, bánh mì, bánh sinh nhật, kẹo dẻo Jelly, kẹo Nougat, kẹo mềm, kẹo trang trí các loại v.v. Những sản phẩm của Vinabico được sản xuất trên dây chuyền máy móc và công nghệ nhập từ các nước như Nhật, Ðức và Ý. Cùng với công nghệ chế biến tiên tiến của Nhật Bản, thông qua hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, Vinabico hoạt động với phương châm “Chất lượng cao - Giá cả hợp lý”. • Công ty Bánh Kẹo Hải Hà Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà ty được thành lập từ năm 1960 tiền thân là một xí nghiệp nhỏ với công suất 2000 tấn/ năm, nay đã phát triển thành Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà với qui mô sản xuất lên tới 20.000 tấn/ năm Các lĩnh vực hoạt động: Sản xuất, kinh doanh trong và ngoài nước bao gồm các lĩnh vực bánh kẹo và chế biến thực phẩm, kinh doanh xuất nhập khẩu: các loại vật tư sản xuất, máy móc thiết bị, sản phẩm chuyên ngành, hàng hoá tiêu dùng và các loại sản phẩm hàng hóa khác, đầu tư xây dựng, cho thuê văn phòng, nhà ở, trung tâm thương mại. Các sản phẩm bánh kẹo chính của công ty là: bánh quy, bánh kẹo hộp, bánh kem xốp, bánh Crackers, và kẹo các loại. Bánh kẹo Công ty Kinh Đô Bibica Quảng Ngãi Mức độ Điểm Điểm ĐiểmSTT Các yếu tố quan Hạng quan Hạng quan Hạng quan trọng trọng trọng trọng 1 Thị phần 0.12 4 0.48 3 0.36 2 0.24 Khả năng cạnh 2 0.05 3 0.15 3 0.36 3 0.36 tranh giá Sự đột phá về chất 3 0.1 3 0.3 3 0.36 2 0.24 lượng sản phẩm Mạng lưới phân 4 0.12 4 0.48 2 0.24 2 0.24 phối Hiệu quả 5 0.1 3 0.3 3 0.36 1 0.12 Marketing Lòng trung thành 6 0.1 3 0.3 3 0.36 2 0.24 của khách hàng
  25. 25. 7 Sức mạnh tài chính 0.15 4 0.6 2 0.24 2 0.24 Bí quyết công nghệ8 và kỷ thuật chế 0.14 3 0.42 3 0.36 3 0.36 biến Hệ thống quản lý9 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24 chuyên nghiệp Tổng số 1 3.39 2.88 2.28 Nhận xét: Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh chúng ta có thể thấy các chiến lược của Kinh Đô ứng phó tốt nhất đối với các yếu tố có vai trò thiết yếu cho sự thành công như được biểu hiện bởi tổng số điểm quan trọng là 3.39  Nguy cơ từ sản phẩm thay thế Các loại hàng có thể thay thế cho nhau nên dẫn đến cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng lên thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do mức giá cao nhất bị khống chế khi có sản phẩm thay thế nên sẽ làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng của ngành. Vì vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Thực tế cho thấy, phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Do vậy, các doanh nghiệp cần quan tâm đến nguồn lực phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của doanh nghiệp. Sản phẩm bánh kẹo không phải là sản phẩm tiêu dùng chính hàng ngày nhưng nhu cầu về loại sản phẩm này luôn luôn thay đổi do đòi hỏi của người tiêu dùng. Những yêu cầu về sản phẩm có thể theo nhiều khuynh hướng khác nhau như: khuynh hướng sản phẩm tốt cho sức khoẻ, khuynh hướng sản phẩm thuận tiện cho nhu cầu sử dụng ở từng thời điểm và từng địa điểm khác nhau…Như vậy có thể nói, sản phẩm thay thế trong ngành sản xuất bánh kẹo mà Kinh Đô phải đối mặt là những sản phẩm được chế biến với với những nguồn nguyên liệu khác biệt có thể đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng.  Đối thủ tiềm ẩn  Đối thủ chưa có mặt trên thị trường Việt Nam nhưng tương lai sẽ xuất hiện và kinh doanh cùng sản phẩm của Công ty
  26. 26. Bên cạnh những đối thủ tiềm năng chuẩn bị xâm nhập ngành, Kinh Đô sẽ phảiđối mặt với những đối thủ rất mạnh có thâm niên trong hoạt động sản xuất kinh doanhbánh kẹo khi việc gia nhập AFTA, WTO như Kellog, các nhà sản xuất bánh Cookiestừ Đan Mạch, Malaysia…  Đối thủ đã có mặt trên thị trường Việt Nam, kinh doanh khác sản phẩm của công ty nhưng tương lai sẽ kinh doanh cùng sản phẩm của Công ty Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận củadoanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốngiành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp là phải duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cảnxâm nhập từ bên ngoài. Những rào cản này bao gồm: lợi thế kinh tế theo quy mô, sựkhác biệt của sản phẩm, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, các đòi hỏi về vốn, chiphí chuyển đổi… Với nhu cầu về thực phẩm ngày càng tăng, cộng thêm những chính sách ưu đãiđầu tư của nhà nước và hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh bánh kẹo, ngày càngcó nhiều nhà đầu tư tham gia lĩnh vực sản xuất kinh doanh này. Có thể nói trong lĩnh vực thực phẩm, rào cản quan trọng cho các đối thủ mớinhập ngành là tiềm lực về tài chính khả khả năng về vốn. Vì đây là một yếu tố rất quantrọng trong quá trình đầu tư nghiên cứu sản phẩm, đầu tư công nghệ, quảng bá sảnphẩm đến người tiêu dùng. Đối với Kinh Đô, tiềm lực về tài chính đã giúp cho công tytạo ra sự khác biệt trong việc đa dạng hoá sản phẩm, tạo ra các sản phẩm có giá cả vàchất lượng cạnh tranh nhờ đầu tư đúng mức. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt vàđánh giá các thông tin kinh tế, văn hoá, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ,luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tốbên ngoài thông thường trải qua 5 bước. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1.Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy tổchức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe doạ hiện tại trong môi trường của họ.
  27. 27. Tổng số điểm là 1 cho thấy những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụngđược các cơ hội hoặc tránh được các mối đe doạ bên ngoài. Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Mức độ Điểm quanSTT Các yếu tố bên ngoài Phân Loại quan trọng trọng(1) (2) (3) (4) (5) 1 Tiềm năng thị trường lớn. 0.1 4 0.4 Nhiều sản phẩm bánh kẹo hơn cho 2 người tiêu dùng lựa chọn (cạnh tranh 0.2 4 0.8 khốc liệt hơn) khi gia nhập WTO. Sự thay đổi nhu cầu thực phẩm dinh 3 0.2 4 0.8 dưỡng cao cấp. Sự thay đổi trong lối sống của nhân 4 0.05 2 0.1 khẩu. Khuyến khích xuất khẩu những sản 5 0.05 2 0.1 phẩm. Chuẩn hoá trong chính sách pháp luật 6 của chính phủ phù hợp với tình hình 0.1 3 0.3 quốc tế. 7 Sự thay đổi công nghệ. 0.1 4 0.4 Sự dịch chuyển luồng vốn từ quốc gia 8 0.05 3 0.15 này sang quốc gia khác. Sự dịch chuyển lao động giữa các 9 0.05 2 0.1 ngành. Hệ thống thông tin ngày càng phát 10 0.1 3 0.3 triển. Tổng cộng 1 3.45
  28. 28. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ Nội lực công ty  Điểm mạnh • Điểm mạnh nội bộ đầu tiên phải nói đến đó là lực lượng nhân sự cấp cao. Ban lãnh đạo của Kinh Đô đều là những người nổi tiếng trong giới kinh doanh cổ phiếu- một ngành kinh doanh có rủi ro cao, đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược tốt. • Sự phát triển thành công của công ty trong những năm vừa qua-được nhận định là những năm kinh tế Việt Nam chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, đã chứng tỏ Ban lãnh đạo có khả năng dự báo và thích ứng kịp thời trước những thay đổi của môi trường; khả năng hoạch định chiến lược, quản lý rủi ro và điều hành hoạt động hiệu quả để đảm bảo sự phát triển bền vững. • Lòng tin và tinh thần đoàn kết của toàn thể cán bộ công nhân viên, cấp quản lý và Ban lãnh đạo Kinh Đô không chùn bước trước khó khăn trở ngại nào, quyết tâm đưa công ty trở thành Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam. • Dây chuyền sản xuất hiện đại, được đầu tư mới. Công nghệ sản xuất được nhận định là vượt trội so với các doanh nghiệp cùng ngành. Cụ thể như: + Với sản xuất bánh Crackers gồm có các dây chuyền công nghệ Châu Âu trịgiá 2 triệu USD, công suất 20 tấn / ngày được đưa vào sản xuất năm 2000, các máymóc thiết bị của Đan mạch, Hà Lan, Mỹ trị giá 3 triệu USD, công suất 30 tấn / ngày,được đưa vào sản xuất năm 2003. + Với bánh Cookies, dây chuyền sản xuất Đan mạch trị giá 5 triệu USD, côngsuất 10 tấn / ngày được đưa vào sử dụng từ năm 1996. Dây chuyền sản xuất bánhCookies Copo trị giá 1,2 triệu USD được lắp đặt và đưa vào sử dụng tháng 5 / 2005. + Các dây chuyền sản xuất bánh mì và bánh bông lan công nghiệp trị giá 1.2triệu USD, công suất 25tấn / ngày được đưa vào sản xuất năm 1997. Dây chuyền sảnxuất bánh mì của Pháp, trị giá 1 triệu USD đưa vào sử dụng năm 2004. • Lực lượng nhân sự đông đảo, do đặc thù của sản phẩm nên lực lượng bán hàng chiếm số lượng lớn, được đào tạo chuyên nghiệp. Thực hiện nhiều chính sách mới để duy trì nguồn nhân lực và thu hút nhân tài. Bên cạnh việc xây dựng, bồi dưỡng đội ngũ nhân sự đang có, công ty cũng có kế hoạch thu
  29. 29. hút nhân sự giỏi bên ngoài nhằm có được một lực lượng nguồn nhân lực quản trị theo kịp với sự phát triển, mở rộng của công ty trong tương lai.  Điểm yếu • Do mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh như đầu tư tài chính, địa ốc – là những ngành có rủi ro cao nên sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến mảng kinh doanh thực phẩm, bánh kẹo. • Sự phát triển mạnh trong xu thế toàn cầu hoá đòi hỏi phải có nguồn nhân lực có trình độ cao, phù hợp. • Công ty được quản lý theo kiểu “gia đình trị” sẽ làm hạn chế sự hạn chế sự phát huy của người lao động giỏi. Phân tích hoạt động Marketing (4P)  Product – Sản phẩm Một trong những thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam, Kinh Đô là nhà sản xuấtbánh kẹo hàng đầu. Lợi thế nổi bật của công ty so với các doanh nghiệp trong cùngngành là ngành hàng đa dạng về chủng loại, có nhiều dòng sản phẩm khác nhau. Mộtsố ngành mạnh như ngành Crackers (có các nhãn hiệu như AFC, Marie, Cream),ngành Cookies (bánh bơ nhân mứt, bánh Trung Thu), ngành bánh quế, ngành bánhtươi công nghiệp (bánh mì, bông lan). Đặc biệt sản phẩm bánh Trung thu chiếm được 75% thị phần của cả nước. Nắmbắt thời cơ mùa vụ Trung Thu và Tết Nguyên Đán, Kinh Đô đã mạnh dạn đầu tư, tiếptục đi đầu trong việc cải tiến mẫu mã và nâng cấp chất lượng sản phẩm bánh TrungThu. Nhờ vậy, doanh số mùa Trung Thu của Kinh Đô vẫn tăng trưởng mạnh bất chấpbối cảnh kinh tế khó khăn và khuynh hướng tiết kiệm của người tiêu dùng. Năm 2009đánh dấu thông điệp truyền thông mới của Kinh Đô về ý nghĩa Tết Trung Thu là “Tếtcủa tình thân”, được người tiêu dùng và xã hội hưởng ứng tích cực. Với thiết kế bao bì hoàn toàn mới, đẹp, chất lượng được cải tiến không thuakém các sản phẩm ngoại nhập cao cấp, sản phẩm công ty Kinh Đô được người tiêudùng sử dụng không những như những món quà biếu trao nhau, mà còn là lời gởi gắmcâu chúc chân tình trong dịp lễ. Sản phẩm của Kinh Đô có sự đột phá về chất lượng, được cải tiến, thay đổi mẫumã thường xuyên với ít nhất trên 40 sản phẩm mới mỗi năm. Đối với các sản phẩmhàng ngày như bánh mì, bánh Bông lan, bánh Crackers, Snacks, Kinh Đô đã từng bước
  30. 30. thực hiện các bước quy hoạch lại cấu trúc ngành hàng, đa dạng hoá chủng loại, tăng sựhiện diện trên kênh và mức độ thâm nhập thị trường. Đặc biệt, bánh Crackers AFC của Kinh Đô sau khi tái định vị trong năm 2009thành sản phẩm dinh dưỡng, đã đạt được mức độ nhận biết thương hiệu trên 80%,vươn lên dẫn đầu với thị phần 55% trong bối cảnh thị trường không mấy khả quan. Một điểm khác biệt của Kinh Đô so với các doanh nghiệp khác là ngoài côngnghệ hiện đại, Công ty rất chú trọng vào kỹ thuật chế biến sản phẩm, nhất là công thứcpha chế phụ gia, nhờ đó mà các loại bánh kẹo của Kinh Đô có mùi vị hấp dẫn và riêngbiệt. Về mặt chất lượng, Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêuchuẩn ISO 9001:2000 trong khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm và dịch vụ, do tổ chứcBVQI của Anh Quốc chứng nhận tháng 10/2002. Hệ thống quản lý chất lượng ISO9001:2000 được Công ty tuân thủ nghiêm ngặt. Từ năm 2002 đến nay, Công ty đãđược tổ chức BVQI tiến hành tái đánh giá hệ thống quản lý chất lượng của Công ty 7lần (theo chu kỳ cứ 6 tháng tái đánh giá một lần) với kết quả tốt  Place – Phân phối Có mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước chủ yếu qua 3 kênh chính: hệ thốngcác nhà phân phối và đại lý, hệ thống các Kinh Đô Bakery (thuộc công ty Cổ PhầnKinh Đô Sài Gòn) và Siêu Thị và công ty Cổ Phần Kinh Đô Miền Bắc (phân phối chocác tỉnh phía Bắc) và thông qua các đối tác đồng minh chiến lược. Gần 200 nhà phân phối, 40 cửa hàng Kinh Đô Barkery, hơn 75.000 điểm bán lẻvới1.000 nhân viên bán hàng trên cả nước. Mạng lưới phân phối này được đánh giá làmột trong nhiều hệ thống đánh giá mạnh trên cả nước, thích ứng với những sự biếnđộng của thị trường. tiêu thụ khoảng 85% doanh số bán của công ty. Hệ thống siêu thị chủ yếu tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh, tiêu thụ khoảng10% doanh số của công ty. Hệ thống Bakery được xây dựng từ năm 1999, hiện nayphát triển với 25 cửa hàng có quy mô lớn ở địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội.  Promotion – Chiêu thị Khách hàng ngày càng mong đợi những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao.Thị hiếu tiêu dùng của họ cũng thay đổi theo sự phát triển của nhân loại. Để nắm bắtđược sự thay đổi nhanh chóng này, công ty triển khai nghiên cứu thị trường dưới nhiềuhình thức khác nhau như thu thập ý kiến người tiêu dùng trong quá trình
  31. 31. bán hàng thông qua đội ngũ nhân viên tiếp thị của công ty và các nhà phân phối. Từ đócông ty sẽ nhận được những thông tin phản hồi để cải tiến sản phẩm và sản xuất sảnphẩm mới hoặc thu thập thông qua các công ty tư vấn, các tổ chức khảo sát thăm dòthịtrường, khảo sát thăm dò hiệu quả các chiến dịch quảng cáo của công ty. Chính sách quảng cáo tiếp thị của công ty được thực hiện với mục tiêu vừa đảmbảo tính hiệu quả của quảng cáo, vừa giữ cho chi phí quảng cáo ở mức hợp lý đểkhông làm tăng giá thành. Công ty thường tiến hành các chiến dịch quảng cáo theomùa đối với những sản phẩm mang tính mùa vụ như bánh Trung Thu, Cookies làmquà biếu vào dịp lễ, tết; các chiến dịch quảng cáo sản phẩm mới trước khi tung sảnphẩm mới ra thị trường; quảng cáo các chương trình do công ty tài trợ. Phương tiệnquảng cáo chủ yếu là tivi, băng rôn, báo chí….. Tần suất xuất hiện quảng cáo liên tục,với nội dung đầy ý nghĩ nhân văn tác động tích cực đến người xem. Công ty cũng thường áp dụng các chương trình khuyến mãi vào các dịp lễ tết,các chương trình này thường thu được hiệu quả nhanh do tác động đến người tiêu dùngcuối cùng. Công ty tham gia nhiều hội chợ thương mại trong nước và quốc tế, hội chợhàng Việt Nam chất lượng cao với mục tiêu quảng bá thương hiệu. Bằng việc thamgia các hoạt động xã hội, tài trợ cho hoạt động văn hoá, thể thao, công ty đã tạo nênhình ảnh đẹp của Kinh Đô trong lòng người tiêu dùng. Tiên phong trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Kinh Đô đặc biệt chútrọng đến công tác này, xem đây là nhiệm vụ không chỉ của riêng bộ phận Nghiên cứuPhát triển (R&D) mà còn là trách nhiệm của Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc.Hoạt động nghiên cứu phát triển của Kinh Đô được tiến hành khá đa dạng, bao gồm: + Nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới, từ khâu sơ chế nguyên vật liệu, chế biến,định hình đến khâu đóng gói, bảo quản sản phẩm. + Nghiên cứu biện pháp cải tiến các sản phẩm hiện có về chất lượng, kiểu dáng,bao bì. + Nghiên cứu việc sản xuất sản phẩm trên các dây chuyền mới đầu tư hoặc dựkiến đầu tư. + Nghiên cứu việc sử dụng các nguyên vật liệu mới vào quá trình sản xuất sảnphẩm.
  32. 32. + Nghiên cứu việc sản xuất các sản phẩm xuất khẩu nhằm đảm bảo yêu cầu củakhách hàng nước ngoài đối với các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm. Những cán bộ chủ chốt trong bộ phận R&D có năng lực cao và gắn bó lâu dàivới công ty. Đây là yếu tố hết sức quan trọng trong việc phát triển và bảo toàn bí quyếtcông nghệ.  Price – Giá cả Nhiều chính sách ưu đãi tốt dành cho khách hàng và các đại lý. Tỷ tệ chiết khấudành cho nhà phân phối của Kinh Đô khá cao so với đối thủ cạnh tranh nên việc mởrộng mạng lưới phân phối của Kinh Đô khá dễ dàng. Mặc dù giá nguyên vật liệu đầu vào có thay đổi theo chiều hướng tăng nhưngKinh Đô luôn cân nhất kỹ giá bán của từng loại sản phẩm để có tính cạnh tranh, đápứng nhu cầu của mọi tầng lớp xã hội. Công ty thực hiện chính sách giá cho từng phânkhúc thị trường. Giá cạnh tranh tốt ở cả thị trường xuất khẩu. Phân tích tình hình tài chính Kết thúc năm 2009, Công ty Cổ Phần Kinh Đô đã đạt doanh thu 1.529 tỷ đồng,tăng khoảng 5% so với năm 2008, lợi nhuận đạt 572 tỷ đồng, vượt 123% so với kếhoạch đầu năm, tăng 8% so với kế hoạch điều chỉnh và gấp 2.5 lần so với năm 2007.Các chỉ tiêu tài chính được thể hiện qua bảng sau: Đơn vị: Triệu đồng Nguồn :BCTC của công ty
  33. 33. Chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh toán ngắn hạn và thanh toán nhanh của KinhĐô tương đồi ổn định qua các năm và ở mức chấp nhận được vì đều lớn hơn 1. Tuynhiên sự chênh lệch giữa chỉ tiêu thanh toán nhanh và thanh toán bằng tiền tương đốilớn. Điều này là do công ty tập trung một phần tài sản ngằn hạn của mình vào cáckhoản đầu tư tài chính ngắn hạn chiếm từ 10% đến 12% tổng tài sản của mình. Bêncạnh việc làm khả năng thanh toán bằng tiền bị giảm so với thanh toán nhanh mà suấtsinh lời của KDC cũng bị ảnh hưởng do hiệu quả hoạt động này không cao. Năm 2008, ROA và ROE bị âm là do lợi nhuận bị âm từ hoạt động tài chính bịlỗ nặng nề. Còn lại các năm khác suất sinh lời tổng hợp của công ty đều tăng trưởngvới tốc độ tương đối ổn định và cao. Tỷ suất sinh lợi của hoạt động kinh doanh chính thấp hơn hẳn so với hoạt độngtài chính và kinh doanh bất động sản song đây lại là một hoạt động vô cùng quan trọngvới công ty bởi nó mang đến một lượng tiền mặt lớn và ổn định. Vòng quay các khoản phải thu ngày càng giảm dần khiến cho số ngày thu tiềntừ hoạt động bán hàng càng ngày càng tăng lên chứng tỏ chính sách tín dụng thươngmại ngày càng được mở rộng với khách hàng. Trái ngược với khoản phải thu vòngquay khoản phải trả càng ngày càng bị thu hẹp lại, số ngày thu được tiền gấp khoảng 3đến 4 lần so với số ngày phải thanh toán các khoản phải trả. Điều này chứng tỏ KinhĐô bị chiếm dụng vốn từ các đối tác tương đối lớn và sẽ làm giảm vòng quay vốn củacông ty. Mặc dù doanh thu hàng năm đều tăng đều đặn song tốc độ tăng lên đó nhỏhơn so với tốc độ tăng của tổng tài sản và tài sản cố định nên vòng quay các loại tàisản này đều giảm xuống. Đánh giá hoạt động kinh doanh Doanh thu từ hoạt động sản xuất, chế biến thực phẩm vẫn là nguồn thu chính,mang lại nguồn lợi nhuận ổn định và lượng tiền mặt lớn cho công ty, là cơ sở để pháttriển các lĩnh vực kinh doanh khác. Tuy nhiên doanh thu cũng thay đổi theo mủa vụ.Doanh thu cao nhất thường rơi vào quý 3 của năm Đó là thời điểm Tết trung thu, làthời điểm lượng tiêu thụ sản phẩm mạnh nhất trong năm. Cụ thể qua biểu đồ sau
  34. 34. Nguồn: BCTC của công ty Thị trường nội địa chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu. Thị trường xuấtkhẩu mặc dù càng ngày càng tiến triển hơn song vẫn chỉ đóng góp một phần nhỏ(khoảng 10%) vào tổng thu nhập của công ty. Thị trường trong nước của KDC trải dàitừ Bắc vào Nam trong khi các thị trường xuất khẩu chính bao gồm Nhật, Mỹ,Campuchia và Đài Loan. Điều này thể hiện qua biểu đồ sau: Nguồn :BCTC của công ty Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm như sau
  35. 35. Nguồn :BCTC của công ty Qua biểu đồ này, ta thấy cơ cấu sản phẩm của Kinh Đô cung cấp cho thị trườngđa dạng về chủng loại và có nhiều dòng sản phẩm khác nhau. Bốn dòng sản phẩmmang lại doanh thu chủ yếu là bánh quy, bánh bông lan, bánh cracker và bánh mì. Mặc dù cuộc khủng hoảng kinh tế nối dài trong hai năm 2008 - 2009 khiến mọihoạt động thương mại, tiêu dùng đình trệ, giảm sút, Kinh Đô vẫn giữ vững được thịtrường, doanh thu tăng trưởng 20%. Thành quả này có được là do trong nhiều năm quaCông ty đã tạo cho mình được những lợi thế cạnh tranh cốt lõi để tạo nền tảng cho sựphát triển bền vững. Đánh giá môi trường nội bộ  Nhân tố thuận lợi • Với vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm, các sản phẩm của Kinh Đô là những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. đảm bảo an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người. • Đội ngũ cán bộ nhân viên gắn bó, cùng với Ban lãnh đạo tài giỏi quyết tâm. • Hệ thống kênh phân phối mạnh và rộng khắp đất nước. • Giá bán cạnh tranh.
  36. 36. • Nhiều ưu đãi, chiết khấu cao cho đại lý và khuyến mãi cho khách hàng. • Hoạt động marketinh mạnh, có hiệu quả. • Tình hình tài chính minh bạch, giữ vững được thành công nhất định trong xu thế nền kinh tế Việt Nam bị ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng thế giới.  Nhân tố bất lợi • Năng suất của máy móc chưa được sử dụng hết. • Do mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh như đầu tư tài chính, địa ốc – là những ngành có rủi ro cao nên sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến mảng kinh doanh thực phẩm, bánh kẹo. • Nguồn nhân lực cần đào tạo thêm để phù hợp với xu thế hiện nay. • Văn hoá quản lý kiểu gia đình có ảnh hưởng không nhỏ đến chính sách nhân sự, việc quản lý nhân viên. Ma trận môi trường nội bộTa có thể lượng hoá các yếu tố bên trong bằng ma trận IFE như sau Số điểm Trọng Phân TT Các yếu tố bên trong quan số loại trọng Đội ngũ cán bộ nhân viên gắn bó, cùng với 1 0.1 3 0.3 Ban lãnh đạo tài giỏi quyết tâm 2 Hệ thống kênh phân phối mạnh và rộng 0.1 4 0.4 3 Hoạt động marketing tốt 0.1 3 0.3 4 Văn hoá quản lý kiểu gia đình 0.1 3 0.3 Ảnh hưởng không tốt của các lĩnh vực kinh 5 0.05 2 0.1 doanh các đến kinh doanh thực phẩm Thương hiệu hàng đầu Việt Nam với nhiều 6 0.2 4 0.8 sản phẩm đa dạng. Trình độ nguồn nhân lực chưa bắt kịp xu 7 0.1 3 0.3 thế hội nhập 8 Khả năng tài chính mạnh 0.2 3 0.6 9 Máy móc chưa sử dụng hết công suất 0.05 2 0.1 TỔNG CỘNG 1 3.2 Nhìn chung môi trường nội bộ của công ty CP Kinh Đô có những điểm mạnhvà những điểm yếu khác nhau. Vấn đề đặt ra cho công ty là phải biết tận dụng điểmmạnh, hạn chế những điểm yếu để lựa chọn các chiến lược kinh doanh cho phù hợp
  37. 37. với tình hình và đạt được mục tiêu to lớn là trở thành một Tập đoàn thực phẩm ở ViệtNam.  Phân tích ma trận SWOT Căn cứ vào những phân tích về môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ,Công ty đã sử dụng phương pháp ma trận SWOT để đánh giá các điểm mạnh, điểmyếu, cơ hội và thách thức đối với công ty từ đó là cơ sỡ để quyết định lựa chọn cácchiến lược phát triển phù hợp. Biểu diễn Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Kinh Đô: Cơ hội (O) Nguy cơ (T) 1. Kinh tế trong nước phát 1. Sự thâm nhập thị trường triển ổn định và thu nhập của đối thủ cạnh tranh mới của người dân ngày càng từ nước ngoài khi gia nhập tăng. AFTA, WTO. 2. Tiềm năng thị trường 2. Sự gia tăng đầu tư vào bánh kẹo trong nước còn sản xuất kinh doanh của lớn. các doanh nghiệp hoạt MA TRẬN SWOT 3. Nhu cầu về thực phẩm động trong lĩnh vực bánh dinh dưỡng cao cấp ngày kẹo trong nước. càng cao. 3. Sự di chuyển nguồn 4. mở rộng thị trường xuất nhân lực cao cấp sang các khẩu khi gia nhập AFTA, công ty nước ngoài trong WTO. tình hình đầu tư nước ngoài vào Việt Nam tăng cao. Mặt mạnh (S) Chiến lược SO: Sử dụng Chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh để tận các điểm mạnh để hạn dụng cơ hội bên ngoài chế và né tránh các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài 1. Thương hiệu mạnh, 1- Sử dụng các điểm 1- Tận dụng điểm mạnh được người tiêu dùng tín mạnh S1, S2, S3, S5, S7, S3, S4, S5 để vượt qua đe nhiệm. S8 để tận dụng các cơ hội doạ T1, T2. (Chiến lược 2. Mạng lưới phân phối O1, O2, O3, O4. (Chiến khác biệt hoá sản phẩm) rộng. lược phát triển thị trường) 3. Hệ thống máy móc và 2 - Sử dụng các điểm dây chuyền sản xuất hiện mạnh S3, S4, S5 để tận đại. dụng các cơ hội O1, O2, 4. Hoạt động nghiên cứu O3, O4. (Chiến lược phát và phát triển mạnh. triển sản phẩm mới) 5.Tiềm lực tài chính lớn. 3 - Sử dụng điểm mạnh 6. Đội ngũ quản lý có kinh S5 để tận dụng cơ hội O1, nghiệm. O2. (Chiến lược phát triển
  38. 38. 7. Giá thành hợp lý. công nghệ mới) 8. Chất lượng sản phẩm 4 - Sử dụng điểm mạnh đảm bảo S6 để tận dụng cơ hội O4. (Chiến lược phát triển năng lực quản lý và chất lượng nguồn nhân lực) Mặt yếu (W) Chiến lược WO: Khắc Chiến lược WT: Tối phục điểm yếu để nắm thiểu hoá các điểm yếu bắt cơ hội và tận dụng để tránh khỏi mối đe doạ cơ hội để hạn chế điểm yếu 1. Chưa khai thác hết công 1- Hạn chế điểm yếu W1 1- Tối thiểu hoá điểm yếu suất của máy móc thiết bị. để tận dụng các cơ hội W3 để tránh đe dọa T3. 2. Quản lý nguyên vật liệu O1, O2, O4. (Chiến lược (Chiến lược nhân sự) tồn kho chưa hiệu quả. nâng cao năng lực sản 3. Phong cách quản lý kiểu xuất) gia đình vẫn còn tồn tại. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG CỦA KINH ĐÔ Cuộc khủng hoảng suy thoái kinh tế thế giới bắt đầu từ năm 2008 nối dài sang năm2009 khiến hoạt động của các doanh nghiệp nội địa đều ít nhiều gặp khó khăn. Sứcmua sụt giảm do thu nhập của đại đa số người dân chững lại trong khi giá các mặthàng hóa thiết yếu tăng cao. Các nhân tố này khiến người tiêu dùng chi tiêu cân nhắcvà tính toán kỹ lưỡng hơn. Giá nguyên vật liệu tăng tạo thêm sức ép lên các công ty. Tuy nhiên, Kinh Đô vẫn quyết tâm đảm bảo đạt các chỉ tiêu tăng trưởng doanh thuvà sản lượng. Để thực hiện được mục tiêu này, Ban Tổng Giám Đốc công ty đã mạnhdạn đầu tư có chọn lọc và tập trung vào một số các ngành hàng trọng điểm, tiếp tục cảitiến sản phẩm hiện có, tung các sản phẩm mới phù hợp thị hiếu người tiêu dùng. Đếnhết năm 2009, Kinh Đô đã vượt các chỉ tiêu tăng trưởng, quan trọng hơn, nhiều nhãnhàng được người tiêu dùng chấp nhận, đạt độ nhận biết cao, tạo cơ sở để công ty tiếptục đẩy mạnh đầu tư xây dựng các nhãn hàng ưu tiên trong các năm tới. Dưới đây,nhóm chúng tôi sẽ phân tích chiến lược tăng trưởng tập trung mà công ty Kinh Đô đãáp dụng để từ đó có cái nhìn rõ hơn về những thành công mà công ty đạt được. CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG Thị trường bánh kẹo của Việt Nam hiện nay được đánh giá là có thể đạt tới tốc độtăng trưởng doanh thu bình quân lên tới 20%/năm. Mức tiêu thụ bánh kẹo bình quân
  39. 39. đầu người vẫn thấp hơn tương đối nhiều so với một vài nước lân cận trong khu vực.Dân số đông và mức tiêu thụ bình quân thấp là điều kiện để cho các công ty trongngành có điều kiện tiếp tục phát triển. Do đó, công ty Kinh Đô đã nỗ lực tung ra thịtrường các sản phẩm đa dạng, chất lượng, giá rẻ, cùng với nỗ lực tiếp thị quảng cáomạnh mẽ, hiệu quả nhằm tăng thị phần của các sản phẩm. Cụ thể về hoạt động, Kinh Đô tăng cường quảng bá thương hiệu qua nhiều hìnhthức: triển lãm hội chợ, quảng cáo trên báo, quảng cáo xe tải giao hàng của nhà phânphối. Hoạt động bán hàng cũng được đẩy mạnh: gia tăng độ phủ sản phẩm trên cảnước, mở rộng kênh phân phối tại các tỉnh, giao hàng trực tiếp đến cửa hàng đại lý vàkho tập kết giao hàng (đơn vị phân phối lớn). Chiến lược cạnh tranh của Kinh Đô tậptrung vào giá và chất lượng với các mặt hàng chính: bánh bông lan (Cakes), Crackers,bánh Quế (Wafer), Cookies… Và kết quả đã đạt được: - Sản phẩm của KDC có sự đảm bảo về chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng và giá thành chỉ bằng một phần so với các sản phẩm ngoại nhập (chất lượng tương đương) do đó chiếm lĩnh được cảm tình của người tiêu dùng. - Đối với các sản phẩm hàng ngày như bánh mì, bánh bông lan, bánh Crackers, Snacks; Kinh Đô đã từng bước thực hiện các bước quy hoạch lại cấu trúc ngành hàng, tăng sự hiện diện trên kênh và mức độ thâm nhập thị trường. - Trong ngành bánh mì, Kinh Đô tung ra sản phẩm bánh mì mặn Aloha được thị trường chấp nhận nhờ đáp ứng được nhu cầu về các sản phẩm bánh tươi ngon, hợp khẩu vị, giá cả phải chăng, hợp vệ sinh, và tiện dụng. Nhờ vậy, ngành bánh mì tươi vượt sản lượng đến 70% so với kế hoạch ban đầu, và tăng lợi nhuận hơn 100% so với năm 2008. Ngoài ra, Kinh Đô còn tổ chức thành công chương trình "Tiếp sức mùa thi 2009" hỗ trợ các bạn sinh viên ở tỉnh có nhiều “năng lượng” trong mùa thi, giúp các bạn vững vàng bước vào phòng thi, làm bài thi tốt bằng cách phát miễn phí sản phẩm này. - Trong ngành Snack, sản phẩm khoai tây chiên đóng lon cao cấp Slide gặp sự cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm ngoại nhập. Năm 2009, để duy trì doanh số, Kinh Đô đã củng cố các kênh bán hàng cho nhãn hàng Slide: sản phẩm được phân phối mạnh tại hệ thống siêu thị và khu vực trung tâm thành phố trên toàn
  40. 40. quốc. Các hoạt động nhắm vào việc tăng cường nâng cao sự hiện diện của nhãn hàng qua công tác trưng bày, quảng cáo tại hội chợ và trên phương tiện truyền thông... Kết quả, doanh số Slide đạt mức tăng trưởng cao và trở thành một mặt hàng chiến lược của Kinh Đô. Bên cạnh việc xúc tiến mạnh các hoạt động quảng cáo, các chiến dịch khuyến mãi;công ty còn chú trọng mở rộng các đại lý phân phối, tăng thêm số lượng nhân viên bánhàng. Hiện nay, KDC (tính chung cho cả NKD) có mạng lưới phân phối rộng khắptrên cả nước với khoảng 200 nhà phân phối, 40 cửa hàng Kinh Đô Bakery, hơn 75.000điểm bán lẻ và hơn 1.000 nhân viên bán hàng trên cả nước. Mạng lưới phân phối củaKDC được đánh giá là một trong những hệ thống phân phối mạnh trên cả nước, thíchứng được với những biến động của thị trường. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG Hiện nay thị trƀ

×