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Modelo de Excelencia EFQM

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  • 1. Modelo de Excelencia empresarial EFQMV&H Enginyers Consultors SCCL 15 de abril de 2011Passatge El Miró 7 08304 Matarótel. 93.757.48.24www.vhec.net Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 1 1
  • 2. De la Calidad a la Excelencia Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 2 2
  • 3. El concepto de ExcelenciaQue es Excelencia?• Se podría interpretar como ... - Mas que Calidad - Optimización de la gestión - Pensar, hacer y revisar - Satisfacer a todos los grupos de interés - ...• Se podría definir como ... La filosofía de gestión que persigue el éxito a largo plazo de una organización, mediante la satisfacción equilibrada y continua de las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés de la misma. Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 3 3
  • 4. Historia del modelo EFQMUn poco de historia• La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) es una organización sin ánimo de lucro creada en 1988 por catorce empresas europeas.• Actualmente hay más de 1000 miembros, tanto del sector industrial como de servicios.• El modelo se introdujo en 1991 como un marco de trabajo para la autoevaluación de las organizaciones y como base para juzgar a los concursantes para el Premio Europeo de la Calidad.• Este modelo se ha orientado para ayudar a crear organizaciones europeas fuertes que practican los principios de la Calidad Total en sus procesos de negocio y en sus relaciones con los grupos de interés. Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 4 4
  • 5. Necesidad y beneficios del modelo EFQMLa necesidad del Modelo• Para dar coherencia y visión integrada a la gestión• Para disponer de un lenguaje común interna y externamente• Para conocer nuestro estado actual en la gestión• Como una guía inspiradora para la mejora continuaBeneficios del modelo• Enfoque riguroso, estructurado y aplicable a todos los niveles• Medio de comparación homogéneo basado en una evaluación objetiva respecto a criterios universalmente aceptados• Actividades de mejora focalizadas en necesidades enlazadas a estrategias y procesos para conseguirlas• Oportunidad de intercambio de enfoques con otras áreas/unidades Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 5 5
  • 6. Modelo EFQM: 3 componentes integradosConceptos fundamentales de la Excelencia Transformar en un marco de trabajo Marco conceptual del Modelo EFQM Evaluación del grado de Excelencia Esquema Lógico REDER Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 6 6
  • 7. Conceptos fundamentales de la Excelencia Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 7 7
  • 8. Conceptos fundamentales de la ExcelenciaLograr resultados equilibrados Las Organizaciones Excelentes hacen realidad su misión y avanzan hacia su visión mediante la planificación y el logro de un conjunto equilibrado de resultados que satisface las necesidades a corto y largo plazo de los grupos de interés y, cuando conviene, lo supera.Añadir valor para los clientes Las Organizaciones Excelentes saben que los clientes constituyen su razón de ser principal y se esfuerzan por innovar y crear valor para ellos comprendiendo sus necesidades y expectativas y anticipándose a ellas.Liderar con visión, inspiración e integridad Las Organizaciones Excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos.Gestionar por procesos Las Organizaciones Excelentes se gestionan mediante procesos estructurados y alineados estratégicamente a partir de decisiones basadas en datos y hechos para obtener resultados equilibrados y sostenidos. Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 8 8
  • 9. Conceptos fundamentales de la ExcelenciaAlcanzar el éxito mediante las personas Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura de delegación y asunción de responsabilidades que permite alcanzar los objetivos personales y de la organización de manera equilibrada.Favorecer la creatividad y la innovación Las Organizaciones Excelentes generan mayor valor y mejores resultados a través de la innovación continua y sistemática que aprovecha la creatividad de sus grupos de interés.Desarrollar alianzas Las Organizaciones Excelentes buscan, desarrollan y mantienen alianzas con Partners basadas en la confianza y para asegurarse el éxito mutuo. Estas alianzas pueden constituirse con, por ejemplo, clientes, la sociedad, proveedores clave, entidades educativas u organizaciones no gubernamentales (ONG’s).Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible La cultura de las Organizaciones Excelentes se fundamenta en un conjunto de normas éticas y valores, y unas normas exigentes de comportamiento; lo que les permite avanzar hacia una mayor sostenibilidad económica, social y ambiental. Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 9 9
  • 10. Marco conceptual del Modelo EFQM Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 10 10
  • 11. Marco conceptual del Modelo EFQM Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 11 11
  • 12. Marco conceptual del Modelo EFQM Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 12 12
  • 13. Marco conceptual del Modelo EFQM Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 13 13
  • 14. Criterios del marco conceptual del ModeloDivisión de los criterios• Hay 9 criterios repartidos entre: Agentes facilitadores Resultados 5 4• Cada criterio está dividido en subcriterios 5 2 5 4 5 2 2 5 2 Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 14 14
  • 15. Criterio 1: LiderazgoDefiniciónLas Organizaciones Excelentes tienen líderes quedan forma al futuro y lo hacen realidad, actuandocomo modelo de referencia de sus valores yprincipios éticos e inspirando confianza en todomomento. Son flexibles, permitiendo a laorganización anticiparse y reaccionar de maneraoportuna con el fin de asegurarse un éxito continuo. Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 15 15
  • 16. Criterio 1: Liderazgo Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 16 16
  • 17. Criterio 2: Estrategia Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 17 17
  • 18. Criterio 3: Personas Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 18 18
  • 19. Criterio 4: Alianzas y Recursos Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 19 19
  • 20. Criterio 5: Procesos, productos y servicios Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 20 20
  • 21. Criterio 6: Resultados en los ClientesDefiniciónLas Organizaciones Excelentes: Desarrollan y acuerdan un conjunto de indicadores de rendimiento y resultados finales, basado en las necesidades y expectativas de sus clientes, para determinar el éxito del despliegue de su estrategia y políticas de apoyo. Establecen objetivos claros para los Resultados Clave en Clientes basándose en sus necesidades y expectativas y en línea con la estrategia escogida. Demuestran Resultados en los Clientes positivos o sostenidos durante al menos 3 años. Entienden claramente las razones y los factores clave que impulsan las tendencias observadas y el impacto que estos resultados tendrán sobre otros indicadores de rendimiento y resultados relacionados. Anticipan el rendimiento y resultados futuros. Entienden cómo se comparan los Resultados Clave en clientes con los de organizaciones similares y, donde sea relevante, utilizan estos datos para establecer objetivos. Segmentan los resultados para entender la experiencia, necesidades y expectativas de grupos de clientes específicos. Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 21 21
  • 22. Criterio 6: Resultados en los Clientes 6a 6b Percepciones Indicadores de rendimientoSon las percepciones que de la organización Son medidas internas que utiliza latienen los clientes. Pueden obtenerse de una organización para supervisar, entender,serie de fuentes como, por ejemplo, predecir y mejorar el rendimiento de laencuestas a clientes, grupos focales, gestión de clientes y para predecir susclasificaciones de proveedores, felicitaciones percepciones.y quejas. Estos indicadores deben dar una idea claraEstas percepciones de los clientes deben de la eficacia y eficiencia del despliegue ydejar claro qué opinan éstos sobre la eficacia ejecución de la estrategia de clientes, susdel despliegue y ejecución de la estrategia de políticas de apoyo y sus procesos.clientes, sus políticas de apoyo y sus Según el objeto de la organización, estasprocesos. medidas pueden centrarse en:Según el objeto de la organización, estas -Distribución de productos y serviciosmedidas pueden centrarse en: -Servicio, atención y apoyo al cliente - Reputación e imagen -Quejas y felicitaciones - Valor otorgado por los clientes a los -Reconocimiento externo productos y servicios - Distribución de productos y servicios - Servicio, atención y apoyo al cliente - Fidelidad y compromiso del cliente Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 22 22
  • 23. Criterio 7: Resultados en las Personas 7a 7b Percepciones Indicadores de rendimientoSon las percepciones que de la organización Son medidas internas que utiliza latienen las personas que la integran. Pueden organización para supervisar, entender,obtenerse de una serie de fuentes como, por predecir y mejorar el rendimiento de laejemplo, encuestas, grupos focales, gestión de las personas y para predecir susentrevistas y evaluaciones del desempeño. percepciones.Estas percepciones de las personas deben Estos indicadores deben dar una idea claradejar claro qué opinan éstas sobre la eficacia de la eficacia y eficiencia del despliegue ydel despliegue y ejecución de la estrategia de ejecución de la estrategia de recursosrecursos humanos, sus políticas de apoyo y humanos, sus políticas de apoyo y sussus procesos. procesos.Según el objeto de la organización, estas Según el objeto de la organización, estasmedidas pueden centrarse en: medidas pueden centrarse en: -Satisfacción, implicación y compromiso -Implicación y compromiso -Orgullo de pertenencia y realización de su -Establecimiento de objetivos, gestión de trabajo las competencias y del rendimiento -Liderazgo y gestión -Resultados de la gestión del liderazgo -Establecimiento de objetivos, gestión de -Formación y desarrollo de carreras competencias y del rendimiento -Comunicación interna -Formación y desarrollo de carreras -Comunicación eficaz -Condiciones de trabajo Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 23 23
  • 24. Criterio 8: Resultados en la Sociedad 8a 8b Percepciones Indicadores de rendimientoSon las percepciones que de la organización Son medidas internas que utiliza latiene la sociedad. Pueden obtenerse de una organización para supervisar, entender,serie de fuentes como, por ejemplo, predecir y mejorar el rendimiento de laencuestas, informes, artículos de prensa, gestión de su impacto en la sociedad y parareuniones públicas, ONGs, agentes sociales y predecir su percepción.Administraciones Públicas. Estos indicadores deben dar una idea claraEstas percepciones de la sociedad deben de la eficacia y eficiencia del despliegue ydejar claro qué opina ésta sobre la eficacia del ejecución de la estrategia social y ambiental,despliegue y ejecución de la estrategia social sus políticas de apoyo y sus procesos.y ambiental, sus políticas de apoyo y sus Según el objeto de la organización, estasprocesos. medidas pueden centrarse en:Según el objeto de la organización, estas -Resultados ambientalesmedidas pueden centrarse en: -Cumplimiento de la legislación y las -Impacto ambiental diferencias normativas oficiales -Imagen y reputación -Resultados en la sociedad -Impacto en la sociedad -Resultados respecto a salud y seguridad -Impacto del lugar de trabajo -Gestión de compras y proveedores -Premios y cobertura en prensa socialmente responsable Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 24 24
  • 25. Criterio 9: Resultados Clave 9a 9b Resultados Estratégicos Clave Indicadores Clave de RendimientoSon los Resultados Clave económico- Son los indicadores clave económico-financieros y no económicos que demuestran financieros y no económicos que utiliza lael éxito alcanzado en la implantación de la organización para medir su rendimientoestrategia. El conjunto de medidas y operativo. Ayudan a supervisar, entender,objetivos relevantes se definirá y acordará predecir y mejorar los posibles resultadoscon los grupos de interés clave. estratégicos calve.Según el objeto de la organización, estas Según el objeto de la organización, estasmedidas pueden centrarse en: medidas pueden centrarse en: -Resultados económico-financieros -Indicadores de rendimiento económico- -Gestión y control del presupuesto financieros -Volumen de productos o servicios clave -Costes de los proyectos -Resultados de los procesos clave -Indicadores de rendimiento de los procesos clave -Rendimiento de partners y proveedores -Tecnología, información y conocimiento Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 25 25
  • 26. Esquema Lógico REDER Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 26 26
  • 27. REDER Elementos y AtributosAgentes FacilitadoresENFOQUE: ¿Cómo lo hago? Fundamentado: ¿ Sé POR QUÉ lo hago y si realmente RESUELVE ALGO? Integrado: Lo que hago, ¿es coherente con otros enfoques?DESPLIEGUE: ¿Cuántos lo conocen y lo aplican? Implantado: Lo que hago, ¿ es conocido/implementado en PARTE/TODA mi unidad y OTRAS/TODAS las unidades de mi organización? Sistemático: Lo que hago, ¿está estructurado?EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR: ¿Sigue siendo lo mejor? Medición: ¿ MIDO la efectividad de mi enfoque? Aprendizaje y Creatividad: ¿Realmente APRENDO de mis resultados y de la experiencia de otros? Mejora e Innovación: ¿Identifico, priorizo e implanto mejoras BASADAS en lo que aprendo? Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 27 27
  • 28. Matriz REDER para evaluar y gestionar los Agentes Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 28 28
  • 29. Orientación para evaluar Agentes Enfoque Enfoque fundamentado fundamentado Despliegue Despliegue completo completo Enfoque Totalmente Totalmente proactivo fundamentado proactivo Despliegue Totalmente Totalmente sistemático completo sistemático Predominantemente Revisión y mejora Al menos de uno a incluidos en el Enfoque proactivo tres ciclos de enfoque fundamentado Parcialmente revisión y mejora asistemático Más de tres ciclos de Despliegue Abundante revisión y mejora incompleto Alguna correlación correlación de de acciones y Posición deSin evidencia Predominantemente acciones y resultados liderazgo y referenteo anecdótico reactivo resultados en el mercado 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 29 29
  • 30. Matriz REDER para evaluar y gestionar los Resultados Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 30 30
  • 31. Producto de la evaluación de un subcriterioComo consecuencia del análisis, se establecen: Puntos Fuertes Áreas de mejora Temas para la vista Puntuación de cada atributo REDER Se realiza en primer lugar individualmente Se analiza en equipo para llegar a un consenso Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 31 31
  • 32. Los niveles de Excelencia EFQM® Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 32 32
  • 33. Carles Sánchez carles@vhec.netV&H Enginyers Consultors 33 33
  • 34. Los niveles de Excelencia EFQM® Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 34 34
  • 35. Gracias por vuestra atención V&H Enginyers Consultors SCCL Passatge El Miró 7 08304 Mataró tel. 93.757.48.24 www.vhec.net Carles Sánchez carles@vhec.net Carles Sánchez carles@vhec.net V&H Enginyers Consultors 35 35

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