• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content

Loading…

Flash Player 9 (or above) is needed to view presentations.
We have detected that you do not have it on your computer. To install it, go here.

Like this document? Why not share!

La gestio de qualitat en els serveis socials municipals.nuria fustier

on

  • 557 views

 

Statistics

Views

Total Views
557
Views on SlideShare
557
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
3
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    La gestio de qualitat en els serveis socials municipals.nuria fustier La gestio de qualitat en els serveis socials municipals.nuria fustier Document Transcript

    • Màster en Direcció i Gestió de l’Adminstració Local Edició 1999 - 2000LA GESTIÓ DE QUALITATEN ELS SERVEIS SOCIALS MUNICIPALS Núria Fustier i Garcia Formació Continuada Les Heures Universitat de Barcelona
    • ÍNDEXÍNDEX ___________________________________________________________________ 2PRESENTACIÓ. ___________________________________________________________ 4PART I: APORTACIONS TEÒRIQUES. ______________________________________ 6A. Introducció als Serveis Socials. __________________________________________ 6 1. L’evolució dels serveis socials fins la Constitució de 1978. __________________________ 6 2. Els serveis socials a Espanya a partir de la Constitució de 1978. _____________________ 8 3. Els serveis socials en l’actualitat.______________________________________________ 10 4. Conclusió. ________________________________________________________________ 11B. Conceptes teòrics de gestió. ____________________________________________ 12 1. La gestió dels serveis, especialment en el sector públic. ___________________________ 12 2. Els serveis socials en la gestió. ________________________________________________ 15 3. Les orientacions de la gestió. _________________________________________________ 16 4. La qualitat i els serveis. _____________________________________________________ 17C. Tècniques per a la gestió de qualitat._____________________________________ 20 1. Els models de gestió de qualitat. ______________________________________________ 20 2. La determinació de la qualitat i els seus aspectes. ________________________________ 23 3. Tècniques i eines per a la gestió de qualitat._____________________________________ 24PART II: EL SERVEI D’ATENCIÓ DOMICILIÀRIA DEL SERVEI DE SERVEISSOCIALS DE L’AJUNTAMENT DE SANTA COLOMA DE GRAMENET. __________ 30A. Descripció del context concret.__________________________________________ 30 1. Característiques del municipi. ________________________________________________ 30 2. L’organització municipal. ___________________________________________________ 32 3. El servei de Serveis Socials. __________________________________________________ 32 4. El marc d’intervenció dels serveis socials. ______________________________________ 34B. Definició del servei a desenvolupar. _____________________________________ 35C. Programa d’Atenció Domiciliària._______________________________________ 37 1. Finalitat i objectius _________________________________________________________ 37 2. Definició del públic objectiu. _________________________________________________ 38 2
    • 3. Estructuració del servei._____________________________________________________ 39 4. Servucció del servei d’atenció domiciliària. _____________________________________ 39 5. Establiment de barems i perfils. ______________________________________________ 42 6. Determinació dels recursos necessaris. _________________________________________ 43 7. La qualitat del servei d’atenció domiciliària.____________________________________ 44 8. El quadre de comandament. _________________________________________________ 48 9. La carta de serveis del servei d’atenció domiciliària. _____________________________ 54PART III. CONCLUSIONS. _________________________________________________ 55PART V.- BIBLIOGRAFIA. _________________________________________________ 57 1. Llibres i articles. ___________________________________________________________ 57 2. Textos legals. ______________________________________________________________ 60PART VI. ANNEXES.____________________________________________________ 61 Annex núm. 1.- Modelo Europeo de gestión de calidad. Aplicación a la Administración Pública. 61 Annex núm. 2.- Fitxa “Diagnòstic – Barem” per determinar els perfils dels adjudicataris dels serveis. 61 Annex núm. 3.- Instruments per al Control de Qualitat del Servei d’Atenció Domiciliaria. 61 3
    • PRESENTACIÓ.L’evolució soferta per les Administracions Públiques en els darrers 20 anys ha estat molt important; l’arribada dela democràcia va suposar canvis molt importants per a l’administració en general però sobretot, a l’AdministracióLocal i, especialment, els municipis. El fet que aquesta fos l’administració més propera al ciutadà unit a les gransmancances que tenien moltes de les nostres ciutats va fer que la majoria dels nous dirigents comencessin atreballar per donar contingut a una nova adminstració que pretenia oferir serveis al ciutadà i donar respostes amoltes de les reivindicacions que havien marcat els anys anteriors a l’arribada de la democràcia.Inicialment les polítiques públiques i la gestió van anar orientades a la creació de tota mena de serveis, van seruns anys d’incrementalisme, no solament pressupostari sinó, també, d’activitat. Sovint amb unes grans dosis devoluntarisme i d’imaginació, perquè la despesa pública era, encara, molt baixa si la comparem amb la delspaïsos de la nostra àrea d’influència.Tot just s’estaven començant a consolidar els nous programes, serveis i equipaments quan la crisi de l’Estat delBenestar es declara obertament a tota Europa; cal, aleshores, començar a treballar per tal de poder seguir oferintserveis, però sense que el creixement econòmic acompanyi.Alhora, no podem oblidar que l’administració que s’havia heretat del període anterior tenia un funcionament moltantiquat: la burocràcia presidia totes i cadascuna de les actuacions, els mecanismes de participació ereninexistents, la transparència de les accions era desconeguda... de fet estàvem a finals del segle XX il’administració pública seguia funcionant igual que cent anys enrera. D’aquí sorgeix un altre repte: lamodernització de les administracions.Els esforços es dirigeixen, doncs, en dues direccions: modernitzar una administració arcaica i aconseguirmantenir les prestacions als ciutadans als costos més baixos possibles.En aquests moments, i potser per primera vegada, l’Administració gira els seus ulls vers l’empresa privada totintentant cercar solucions per a la seva situació, perquè, no podem oblidar que, cada vegada més, els ciutadans iciutadanes demanen a l’administració que es comporti igual que ho fa el sector privat: oferint serveis de qualitat.Arriben, així, les tècniques de gerencialització a l’Administració Pública que pretenen dinamitzar i aportar nousinstruments per a la gestió quotidiana, s’inicien processos de planificació, es parla per primera vegada de laDirecció per Objectius, d’indicadors, de resultats....Han estat uns anys d’una activitat frenètica en la millora dels serveis de l’Administració, però encara ens faltavaun darrer pas: la qualitat. Des del primer moment es va pretendre que els serveis fossin de qualitat, però encarano se sabia gaire bé què era el que volíem dir amb aquest concepte. La qualitat ha arribat a la nostra societatcom a garantia per als consumidors i usuaris, en pocs anys han crescut els segells de qualitat, lesacreditacions... això no podia ser obviat per l’Administració. Calia que també des del sector públic hagués uncompromís per la qualitat dels serveis que situés al ciutadà en el centre de l’activitat, donant-li la importància querealment té: és el protagonista de la vida de les nostres ciutats i, per tant, ha de ser escoltat i atès enconseqüència.En aquest marc de reflexió i d’experimentació sobre la qualitat en l’Administració Pública ha sorgit la idead’aquest treball: el meu camp d’intervenció professional són els serveis socials, un dels serveis més nous dinsl’Administració i uns grans desconeguts als que, sovint, es demana que solucionin tot allò que els altres sistemesno poden assumir (el fracàs escolar, els avis que no disposen de xarxa familiar ni medis per a ser atesos, elsdisminuïts que són rebutjats del mercat laboral i els exclosos en general). La manca de solucions a problemesque tenen una transcendència més enllà de la intervenció d’un sistema que encara està creixent dóna lloc a 4
    • moltes malinterpretacions, a prejudicis sobre la capacitat dels professionals i dels programes que esdesenvolupen.Els serveis socials són una activitat molt jove, des de la perspectiva d’un sistema integrat de serveis ques’ofereixen per a donar resposta a necessitats socials (no individuals); els serveis socials formen part de lesadministracions públiques des de fa poc més de 20 anys. A més, es tracta d’un sector en creixement intern: aprincipis del segle passat, quan van sorgir els primers centres de formació de treball social, existien únicamentles assistents socials (que primer eren poc més que unes ajudantes per a altres professionals, els psiquiatres perexemple). A Espanya pràcticament durant tot el segle XX, fins el darrer terç, aquestes són les úniquesprofessionals que s’ocupen dels serveis socials i assumeixen totes les tasques que es considerin necessàries,per part de l’entitat o organisme pel que treballen, per a complir amb el seu treball. A finals dels anys 70comença a diversificar-se l’activitat: hi ha professionals que s’especialitzen en l’atenció als infants i joves, són elseducadors socials, n’hi ha que s’encarreguen de prestar serveis d’assistència en el domicili de les persones, sónles treballadores familiars. Amb els anys, als serveis socials han anat incorporant-se psicòlegs, pedagogs,sociòlegs ... Però també amb aquest creixement hi ha els seus problemes: els únics professionals(independentment dels anomenats en darrer lloc) que disposaven d’uns estudis específics en l’àmbit del treballsocial eren les assistents socials, més tard reconvertides en diplomades en treball social; en l’àmbit delseducadors l’heterogeneïtat de les formacions era molt àmplia: mestres, pedagogs, psicòlegs eren els mésnombrosos però també ha hagut professionals amb formació en branques molt més allunyades de les disciplineshumanístiques (biòlegs, arquitectes...). Aquesta situació ha provocat que els serveis socials no disposin d’un costeòric comú (amb totes les discrepàncies que les tendències teòriques poden donar) sinó que anessin treballantsobre la base de la pràctica, d’una manera quasi artesana.És en aquest marc, conformat per una administració pública que té voluntat per a modernitzar-se tot centrant-seen el ciutadà i uns serveis socials que necessiten pujar al tren de la modernització per procurar superar tots elsdèficits que un creixement ràpid i amb una base teòrica feble, és en el que el meu interès per tots els temesrelacionats amb la qualitat dels serveis m’ha dut a fer una recerca sobre les teories, les experiències a lentorndaquest tema, així com a reflexionar sobre les possibilitats d’implantar sistemes de gestió de qualitat en elsserveis socials.El treball es desenvolupa, fonamentalment, en dos parts: una primera, de caràcter teòric i una segona,d’aplicació pràctica.En la part d’aportacions teòriques he intentat fer una aproximació a diferents aspectes que configuren el marcque abans he explicat: els serveis socials, la gestió i l’administració pública i la qualitat en els serveis. Per lescaracterístiques del treball aquesta part no suposa un estudi en profunditat de cap d’aquests temes, simplementdóna elements per a poder dissenyar posteriorment un servei tot tenint en compte els criteris de qualitat.En la part pràctica m’he centrat en desenvolupar el servei d’atenció domiciliària per a la ciutat de Santa Colomade Gramenet. En la meva opinió, no podem parlar de gestió de la qualitat anant directament a les normes ISO oa l’aplicació del model EFQM; abans de tot això cal saber quin servei volem prestar i com el volem prestar. Potser pot sorprendre que, malgrat el títol del treball, en la part pràctica no hagi fet cap referència pràctica alsmodels i sistemes d’assegurament de la qualitat esmentats: penso que aquest és un pas futur, encara no estemprou preparats per a implantar un model de qualitat d’aquestes característiques. La qualitat, més enllà de modelsi de certificacions, és una filosofia que ha d’impregnar la cultura de l’organització i penso que, metodològicamentparlant, és més adequat començar a treballar per la qualitat partint de serveis concrets per a anar estenent-lapoc a poc a tota l’organització, temps haurà d’abordar una autoavaluació d’acord amb el model EFQM o detreballar per assolir una certificació ISO. És, si més no, un plantejament realista davant la situació concreta quetravessen els serveis socials actualment a Santa Coloma de Gramenet i també a altres ciutats. 5
    • PART I: APORTACIONS TEÒRIQUES.A. Introducció als Serveis Socials.1. L’evolució dels serveis socials fins la Constitució de 1978.Els Serveis Socials entesos com un sistema de serveis, dins la xarxa pública, que respongui al mandat degarantir uns determinats drets dels ciutadans en un àmbit concret, són encara una realitat molt nova. De fet,encara una part de les característiques que he anomenat està en procés de discussió: què vol dir el dret alsserveis socials1. En aquest apartat intentaré fer una revisió al procés de creació del que ara entenem per serveissocials perquè la història deixa la seva empremta.L’acció social és una activitat que es desenvolupa a les societats occidentals2 des de fa força segles, esconsidera que l’inici de la història de l’acció social pot situar-se a l’Edat Mitjana (CORTAJANERA I LAS HERAS,1979) quan l’església va començar a assumir el paper de promotora de certs serveis necessaris, serveis quefinançava demanant la “col·laboració” a les classes riques. El procés de creixement i consolidació de l’acciósocial vers una organització més estable i, sobretot, deslligada de l’església és, per tant, molt llarg; de fet, encaraavui l’església, i organitzacions directament relacionades, segueix tenint un paper molt important en l’acciósocial. D’aquesta acció social incipient, poc organitzada i força espontània naixerà el que s’ha anomenatbeneficiència que, sota la mateixa dependència de l’església, ofereix una estructura molt més organitzada ambunes fonts de finançament més estables però seguim estant davant d’una activitat de tipus graciable. Fins aquípodríem dir, tal i com ho defineixen Cortajanera i Las Heras, estem a la prehistòria dels serveis socials.És amb l’era industrial, i les conseqüències del primer capitalisme més salvatge, que neixen les primeresrespostes de caire assistencialista, en aquesta època és important el paper dels sindicats en aquelles primeressocietats industrials. Les aportacions del socialisme se centren, fonamentalment, en els instruments d’anàlisi dela situació; es comença a plantejar que l’acció social no és una qüestió d’assistència o ajuda, sinó un problemade la societat (CORTAJANERA I LAS HERAS, 1979). L’assistència social es constitueix com un sistema públicd’acció social, estem a finals del segle XVIII, i neix en un ambient de reivindicacions i moviments obrers a larecerca del canvi social però no és fins a finals del segle XIX que sorgeix la necessitat de crear una escola queestudiï els elements bàsics del treball social.Abans d’arribar a l’època actual hi ha un fet important, que ha perdurat fins ara, és la creació de la SeguretatSocial: estem davant de l’assumpció per part dels estats de la iniciativa d’actuar davant els problemes socials.Estem, doncs, davant dels primers intents de dotar als estats, va ser l’Alemanya de Bismark la primera, d’unsistema públic d’acció social: és l’embrió dels serveis socials com els arribarem a conèixer avui i estem a finalsdel segle XIX.La concepció dels serveis socials contemporanis va íntimament lligada al concepte de l’Estat Social de Dret (oEstat del Benestar) que té els seus orígens en el període d’entreguerres (segle XX) i que es generalitza en elssistemes desenvolupats a partir de l’any 1945 (AGUILERA DE PRAT I VILANOVA, 1987). Les característiques1Document de treball del Grup d’Atenció Primària de la Federació de Municipis de Catalunya sobre el projecte de Reglament Marc delsServeis Socials d’Atenció Primària.2 No em referiré a les societats orientals per la manca de referències bibliogràfiques sobre el tema i per no estendre’m excessivament. 6
    • d’aquest estat són l’intervencionisme i l’assistencialisme; superant l’abstencionisme públic en el terreny econòmici social ja que l’Estat assumeix la responsabilitat pel benestar dels ciutadans mitjançant la intervenció sobrel’economia de mercat (CAZORLA, 19833). L’expressió Estat del Benestar, sinònim d’estat social de dret, provéd’una expressió alemanya usada per referir-se a les assegurances socials; altrament, els seus antecedents mésimmediats són la crisi econòmica de 1929, les crítiques als models liberals d’economia, de societat i d’estat entreles que destaquen les de Keynes i les aportacions de Beveridge en el seu informe de 1942 (GOMEZ I SIERRA,2000).L’evolució de l’Estat de Benestar, desprès de l’any 1945, va ser progressiva als països occidentals, especialmenta l’Europa Occidental; malgrat això, la situació política espanyola no va permetre que aquesta tendèncias’implantés també aquí. A Espanya el sistema separa clarament allò que té a veure amb l’acció social i laSeguretat Social, directament relacionada amb la vida laboral de les persones. L’acció social durant elfranquisme es vehicula mitjançant l’”Auxilio Social de la F.E.T. de las J.O.N.S.” que orienta la seva tasca d’acordamb els principis de la beneficiència, però no de la consolidació dels drets de les persones. L’acció legislativa enaquest àmbit va desenvolupant les prestacions i els establiments, però s’ha de tenir en compte que, des de laprimera acció legislativa de l’any 1940 (reestructuració de la tasca d’auxili social), fins a la següent acció ambuna certa importància (la constitució del “Fondo Nacional de Asistencia Social”) passen vint anys. Posteriormenthi ha altres reorganitzacions més que conclouen, l’any 1973, amb la creació d’un organisme autònom anomenat“Instituto Nacional de Auxilio Social”, depenent del Ministerio de Gobernación i no és fins l’any 1977, ja en latransició, que es crea la Direcció General de Serveis Socials en el marc del Ministeri de Sanitat i Serveis Socials.El darrer pas, abans de la nova constitució, és la creació de l’”Instituto Nacional de Asistencia Social”, el juny de1978, com organisme autònom per a la gestió de serveis socials complementaris als del sistema de la SeguretatSocial.La Seguretat Social també viu la seva pròpia evolució; podríem dir que s’inicia un sistema de seguretat socialamb la creació de l’”Instituto Nacional de Previsión” l’any 1908 adreçat, especialment, a la provisió de lespensions de retir (jubilacions i similars). Malgrat això, l’assegurança obligatòria no arriba fins l’any 1919 amb elSeguro de Retiro Obrero Obligatorio i el Seguro de Maternidad Obligatorio, que arriba deu anys desprès. LaRepública va fer una tasca important, però la seva curta durada, junt amb el període de guerra, van fer quemoltes de les iniciatives es quedessin a la fase de projectes; malgrat tot, va centrar la seva legislació en garantirla cobertura de dues situacions: accident de treball i atur forçós. Desprès de la Guerra Civil va ser promulgat elFuero de los Trabajadores que preveia un sistema d’assegurança social per als treballadors; lleis posteriors vanpermetre l’accés d’altres ciutadans als beneficis de la Seguretat Social. Tanmateix, el sistema no es vaconsolidar com a Seguretat Social fins l’any 1963, amb la Ley de Bases de la Seguridad Social, que defineix unnou sistema que, altrament, no va entrar en vigor fins el primer de gener de 1967. Totes les normatives enaquest àmbit queden unificades amb la Ley General de Seguridad Social que es promulga l’any 1974.El pas definitiu, sempre referint-nos al període preconstitucional, es dóna durant la transició amb la reforma delMinisteri de Sanitat i Seguretat Social, que havia estat creat l’any 1977, que pretén racionalitzar i simplificar lestasques que li corresponien així com compatibilitzar-les amb el principi de caixa única de tot el sistema deSeguretat Social4; amb aquesta reforma neixen tres instituts que s’encarregaran de tasques diferents: a l’InstitutNacional de Seguretat Social li correspon la gestió i administració de les prestacions econòmiques, a l’InstitutNacional de Salut els serveis sanitaris i a l’Institut Nacional de Serveis Socials, els serveis complementaris a lesprestacions de la Seguretat Social.3 Citat per AGUILERA DE PRAT, C.R. I VILANOVA, P.4 Segons Real Decret - Llei 38/1978, de 18 de novembre citat per Cortajanera i Las Heras (op cit). 7
    • En aquest període de transició es dóna un altre element important per al desenvolupament dels serveis debenestar actuals; el Ministeri de Cultura crea una Direcció General de Desenvolupament Comunitari que incloïala subdirecció de l’Institut Nacional del Benestar, amb funcions de gestió d’accions socials generals; aquestinstitut passà, l’any 1978, a ser un organisme autònom amb les funcions de gestionar i explotar els centres,serveis i establiments de l’Estat al servei del desenvolupament comunitari5.Fins el moment de l’aprovació de l’actual constitució espanyola, aprovada en referèndum el 6 de desembre de1978 i sancionada pel Rei el dia 27 del mateix mes, l’evolució dels serveis socials arriba amb una gran tradiciód’assistencialisme i una bona part d’il·lusions, apuntades en les noves lleis de la transició, per adreçar-se vers elbenestar social, model que triomfava encara a la resta d’Europa i en el que els nounats serveis socials públicss’emmirallaven.2. Els serveis socials a Espanya a partir de la Constitució de 1978.El primer que cal destacar del text de la Constitució de 1978 és la definició que, en el seu primer article, fa del’Estat; l’article 1.1. explícita el següent: “Espanya es constitueix en un Estat social i democràtic de dret, quepropugna com a valors superiors del seu ordenament jurídic la llibertat, la justícia, la igualtat i el pluralismepolític.” Aquest article integra tres aspectes: el social que es refereix a la relació directa entre l’organització del’Estat i la de la societat, el democràtic que es refereix a la representativitat del poder del poble en l’Estat i de dretque implica el sotmetiment a l’ordenament jurídic. La importància d’aquesta definició, als nostres efectes, és moltgran ja que, per primera vegada, es defineix un model estatal que es configura com un gestor i administradord’una part dels béns socials per tal de poder corregir algunes de les contradiccions que hi ha en el si de lasocietat, especialment pel que fa a l’àmbit social i econòmic (APARICIO,1992).La Constitució espanyola estableix drets i deures pels ciutadans, per una banda, i principis rectors de la políticasocial i econòmica. Entre els drets individuals i col·lectius podem distingir entre aquells que són exigiblesdirectament i els que queden exclosos dels mecanismes d’exigibilitat, anomenats respectivament dretsfonamentals i drets i deures dels ciutadans. Pel que fa als principis rectors de política es tracta d’enunciats quedeterminen quines han de ser les funcions de l’Estat i dels seus òrgans; entre aquests s’hi troben els queconformen les línies definitòries de l’Estat social però, es tracta d’una declaració de voluntats que no és exigibledirectament. Podríem destacar, per la seva influència en l’àmbit dels serveis socials, els següents principisrectors:§ assegurament de la protecció social, econòmica i jurídica de la família (protecció dels fills, deure d’assistència dels pares sobre els fills...),§ manteniment d’un règim públic de Seguretat Social que garanteixi assistència i prestacions socials davant situacions de necessitat,§ protecció de la salut,§ promoció de l’accés a la cultura,§ dret a un habitatge digne,§ promoció de la participació dels joves,§ garantia de la suficiència econòmica dels ciutadans de la tercera edat.5 Real Decret 1832/1978, de 23 de juny, citat per Cortajanera i Las Heras (op.cit). 8
    • Altrament la Constitució espanyola dissenya un model d’Estat basat en la descentralització, es reconeix desprèsde molts anys el dret a l’autonomia de les nacionalitats i regions que l’integren; aquest fet suposa que s’estableixun sistema de competències, un sistema pel qual hi ha una distribució per matèries en els diferents nivells del’organització de l’Administració: unes queden reservades per l’Estat i altres queden reservades per a lesComunitats Autònomes, encara que no de manera obligatòria. En aquest marc competencial, els serveis socialsentesos en sentit ampli, és a dir com a sistemes de protecció social integrats6, no existeixen sinó que es parlad’”Assistència social”, (art. 148.1.20º CE); aquest fet és degut a què els serveis socials venen formats per tot unseguit d’activitats i programes que estan relacionats amb el sistema de Seguretat Social i/o de pensions i que,per tant, quedaran reservades per a l’Estat.A Catalunya es va aprovar l’Estatut d’Autonomia pel qual la Generalitat de Catalunya, entre altres disposicions,assumia les competències en diverses matèries, inclosa l’”Assistència Social” que és definida, a l’article 9.25,dins les que la Generalitat s’atribueix de manera exclusiva. Això significa que ha de ser el Parlament deCatalunya i el Govern de la Generalitat qui dictin la normativa que ha de regir aquest àmbit, excloent aquellsàmbits que són propis de l’Estat (bàsicament els vinculats a la Seguretat Social).En l’exercici d’aquesta competència es va aprovar una primera llei, la 12/1983, d’administració institucional de lasanitat i l’assistència i els serveis socials de Catalunya; posteriorment es va aprovar la llei 26/1985 de serveissocials de Catalunya que va servir per definir com haurien de ser, quins serveis n’havien de formar part, qui elshavia d’executar i com s’havien de finançar. Aquesta llei va ser complementada amb la llei 4/1994d’administració institucional, de descentralització, de desconcentració i de coordinació del sistema català deserveis socials. Aquesta darrera norma autoritza al Govern de la Generalitat a elaborar un Decret Legislatiu derefosa de totes les normes en aquesta matèria. Així doncs, s’aprovà el Decret Legislatiu 17/1994, de 16 denovembre; aquesta norma defineix el Sistema Català de Serveis Socials com “el conjunt coordinat de serveissocials, establiments, prestacions econòmiques i activitats generals de prevenció, atenció i promoció social quees duen a terme a Catalunya”.Un dels elements més característics de les normes en matèria de serveis socials ha estat la seva estructuracióen dos nivells funcionals: els serveis socials d’atenció primària i els serveis socials especialitzats. Es defineixenels serveis socials d’atenció primària com el punt d’accés immediat al Sistema català de serveis socials, el primernivell d’aquest i el més proper a l’usuari i als àmbits familiars i social. Altrament, la llei també estableix els nivellsd’atenció i n’estableixen tres: local, comarcal i regional. Pel que fa a la territoralització es defineix l’Àrea bàsicade serveis socials com la unitat territorial elemental de prestació de serveis i pot estar formada per un municipi demés de 20.000 habitants o pel conjunt de municipis fins a 20.000 habitants que s’integrin en una comarca (article14). Aquesta distribució de competències respon a l’establert tant a la Llei de Bases de Règim Local de 1985,d’àmbit estatal, i la Llei municipal i de règim local de Catalunya de 1987, que inclouen els serveis d’assistènciasocial entre els d’obligat compliment per als municipis de més de 20.000 habitants. Aquest Decret Legislatiu vaser completat amb el Decret 284/1996 de regulació del sistema català de serveis socials, norma que defineixmés concretament les característiques dels serveis que el formen, els seus objectius, funcions, destinataris imedis que han de disposar.6 Concepte utlitizat per López Hidalgo (1992) i Casado (1987), citats per Gómez i Serra (2000). 9
    • 3. Els serveis socials en l’actualitat.La Generalitat té atorgades les funcions de planificació general dels serveis socials i utilitza com a instrument elsPlans d’Actuació Social; l’actual, el tercer, és vigent pel període 1997 – 2001. Donat que la planificació delGovern de la Generalitat vincula a l’Administració local, aquests instruments han de ser elaborats en un procésparticipatiu mitjançant el Consell General de Serveis Socials i els convenis marc interadministrius. Els objectiusdel III Pla d’Actuació Social són els següents:§ Desenvolupar el Sistema català de serveis socials en el marc de la corresponsabilització interadministrativa.§ Promoure i garantir el dret dels ciutadans a un sistema de serveis socials de responsabilitat pública.§ Completar la xarxa bàsica de responsabilitat pública.§ Desconcentrar els serveis socials de la Generalitat de Catalunya.§ Assolir la plena coordinació de serveis i la màxima rendibilitat social.El mateix pla estableix els següents principis directius:1. Contribuir al desenvolupament dels principis constitucionals i estatutaris de la política social: família, infància, vellesa, disminució, igualtat, integració i ocupació.2. Situar els programes en línia amb les recomanacions de convergència de la Unió Europea.3. Garantir el dret al Sistema de serveis socials.4. Promoure l’establiment d’estàndards d’atenció social en l’horitzó de l’any 2001.5. Potenciar la cohesió social i contribuir a l’assoliment de la plenitud dels drets humans.En el document del III Pla d’Actuació Social es desenvolupen dels diferents programes que conformaran elsserveis socials, en tots els nivells d’atenció. Prestarem especial atenció als serveis que són competènciaobligatòria dels ajuntaments majors de 20.000 habitants degut a què el municipi de referència per a aquesttreball està dins aquest grup. Santa Coloma de Gramenet constitueix una àrea bàsica de serveis socials7 i lesseves competències són les següents:§ Serveis bàsics d’atenció social primària.§ Servei d’ajut a domicili.§ Serveis de menjador§ Serveis residencials d’estada limitada.§ Serveis d’assessorament tècnic d’atenció social primària.§ Serveis de centres oberts per a infància i adolescència.Tal i com es pot veure, el III Pla d’Actuació Social (P.A.S.) està en la seva fase final, per aquest motiu es potcomençar a avaluar quina ha estat la seva implantació real en la quotidianitat dels serveis socials. No faréreferència a aspectes concrets però, sí que voldria reflexionar sobre alguns aspectes que tenen a veure amb lagestió i la qualitat dels serveis. El III P.A.S. preveu la promoció de l’establiment d’estàndards d’atenció social al’horitzó de l’any 2001 (objectiu general 4): aquest objectiu requereix un treball previ d’homogeneïtzació deconceptes i dels indicadors que requereixen aquests estàndards, aquest treball no s’ha iniciat encara per la qualcosa és poc probable que l’objectiu establert s’assoleixi. Es detecta en aquest P.A.S. una certa mancança en ladefinició d’indicadors concrets, no solament en el compliment de l’objectiu abans esmentat, sinó també pel fetque es fa una proposta per equilibrar ponderadament el territori en base a indicadors de necessitat social però,7 D’acord amb l’annex del Decret Legislatiu 17/1994, de 16 de novembre. 10
    • aquests no han estat mai fets públics i, per tant, és poc probable que existeixin o que siguin utilitzats d’unamanera oberta; així doncs, és un altre dels objectius que no podran ser complerts o, si més no, mai podran seravaluats. Per últim, un dels apartats que formen part de tots els programes és la millora de la qualitat; en el casdels serveis socials d’atenció primària, es preveuen una sèrie de mesures, algunes de les quals no han estatdesenvolupades degut a la manca de medis destinats; per exemple: la implantació dels serveis d’assessoramenttècnic (amb la composició que preveu el P.A.S. no ha estat generalitzable per la situació econòmica general delsmunicipis), l’elaboració i aplicació de protocols assistencials unificats tampoc s’ha desenvolupat, la utilització dela supervisió ha depès de la capacitat econòmica de cada àrea bàsica, la informatització s’ha anat realitzant demanera molt esglaonada en funció de les possibilitats econòmiques de les àrees bàsiques i, a més, no s’hatreballat per l’obtenció d’aplicacions informàtiques operatives comunes. Així doncs, podem concloure que,malgrat els serveis socials a Catalunya disposen d’un instrument de planificació general, aquest no ha estat dut ala pràctica ja que, sovint, no s’han destinat els medis necessaris per a concretar les actuacions previstes8;tanmateix, és útil disposar d’aquest marc ja que permet a les àrees bàsiques disposar d’un marc en el quedesenvolupar la seva activitat.Centrant-nos en les característiques dels serveis socials de l’Ajuntament de Santa Coloma de Gramenet podemdir que es desenvolupen aquells serveis que són competència obligatòria, d’acord amb les normes abansesmentades, i que, a més, es disposa d’un servei municipal dels considerats de segon nivell (un Centre de Diaper a la Tercera Edat). En tot cas, sobre l’organització concreta dels serveis socials municipals en parlarem a laPart II d’aquest treball.4. Conclusió.Els serveis socials han evolucionat molt al llarg de la història, però és especialment destacable, en el casespanyol i català, el procés sofert per aquests serveis en els darrers vint anys. L’arribada de la democràcia vasuposar també, l’arribada d’un model de serveis socials basat en els drets dels ciutadans a ser protegits enaquelles situacions desfavoridores. La construcció d’aquest model s’ha anat desenvolupant, però podem dir queencara no està conclòs i que cal seguir treballant per a consolidar aquests serveis ja que no es pot oblidar queaquests han crescut en els municipis com una organització paral·lela (DELGADO, 1995), - en alguns municipises creen organismes autònoms, com instituts municipals, per a desenvolupar aquesta competència -, així comamb una dotació molt inferior a la d’altres àrees, fins i tot si s’analitza d’una manera proporcional (GOMÀ, 1999).En l’aspecte del finançament s’ha de tenir en compte un element important, mentre que una de les fontsd’ingressos més importants dels ajuntaments és la participació en els ingressos de l’Estat (mitjançanttransferència) i, amb aquests ingressos i altres, es preveu la cobertura de les competències obligatòries, enl’àmbit dels serveis socials segueix funcionant el model de convenis que han de ser sol·licitats i negociatsanualment; malgrat la implantació del Plan Concertado des del Ministerio de Asuntos Sociales (ara Ministerio deTrabajo y Asuntos Sociales) pretenia garantir aquest finançament, el fet que els fons no arribin directament alsmunicipis sinó que ho facin mitjançant les Comunitats Autònomes fa que el repartiment pateixi desviacions i,sobretot, que no s’adjudiqui de manera automàtica d’acord amb uns indicadors objectius sinó que depènd’elements sovint no controlables o, si més no, no públics98 Un exemple d’aquestes mancances és el no compliment del compromís que, durant el primer semestre de 1997, s’elaboraria elReglament Marc de l’Atenció Primària; aquest reglament no s’ha publicat encara, es disposa d’un esborrany des de l’estiu de l’any 2000però encara no hi ha data de publicació.9A la convocatòria anual dels convenis per als ens locals mai es fan constar quins seran els criteris de repartiments i aquesta informaciómai ha estat proporcionada malgrat ser demanada en reiterades ocacions per institucions i organismes diferents, per exemple per laFederació de Municipis de Catalunya. 11
    • Tot això, sense oblidar que el model de l’Estat del Benestar, adoptat per la Constitució de 1978 prenent com areferència la resta de països del món occidental, va entrar en crisi a partir de l’any 1982 (GOMEZ I SIERRA,2000), tot just quan s’estava treballant en la seva construcció, degut a què la crisi econòmica va impedir mantenirel ritme de creixement de la despesa pública, igual que va passar a la resta dels països occidentals, amb ladiferència que ells tenien un sistema consolidat i a Espanya la crisi va arribar en la construcció; aquest fet, sensedubte, ha ajudat a què hores d’ara encara no hagi un sistema consolidat de serveis socials.B. Conceptes teòrics de gestió.1. La gestió dels serveis, especialment en el sector públic.La gestió pot definir-se com l’administració d’un determinat afer o d’un conjunt d’ells, d’acord amb l’essència delconcepte jurídic de gestió10 (ALBALADEJO, 1989); també es pot definir com l’acció i l’efecte d’administrar unaorganització (SENLLÉ, 1993). L’International Organization of Suprem Audit Institutions va adoptar el termeperformance per referir-se a l’actuació d’entitats i serveis públics i en el nostre entorn hi ha diversos termes per adesignar aquest fet: actuació, acompliment, execució; malgrat això, AECA11 proposa utilitzar el terme gestió coma adaptació del terme anglès.La gestió ha evolucionat al llarg dels segles fins arribar a l’actualitat; abans del segle XVIII tota l’activitatproductiva s’organitzava en petits tallers on el mestre era qui determinava els treballs, el personal, elsencàrrecs... Entre el 1700 i 1750 esdevé el que s’ha conegut com a Revolució Industrial i que dóna lloc al’estructura de les empreses i organitzacions com són actualment conegudes (COSTA, 1998); es dóna eldescobriment de la tecnologia que permet concentrar la producció i, per tant, crear fàbriques. Malgrat aquestpas, no es canvia el sistema de treball, dins les fàbriques es van organitzar igual que els tallers gremials.A principis del segle XX es produeix un segon pas en l’evolució de la gestió: la Revolució de la Productivitat.Taylor va estudiar el treball partint de la base que aquest podia ser analitzat i dividit en una sèrie de momentssimples i repetitius que tenen un mètode concret per a fer-se correctament, en un temps adient i amb les einescorresponents; aquesta metodologia dóna lloc a la producció en cadena on el lloc de treball no té gaireimportància, sinó és per a treballar sense aturar-se (només cal veure el retrat que en fa Chaplin a “TempsModerns”) i que s’implanta en el món occidental desenvolupat.A finals dels anys 70 encara tot està centrat en la producció, però en els mercats va haver un nou fet: laRevolució de la Gestió; alguns dels elements que provoquen aquest fet són la competència japonesa, l’avanç dela tecnologia i les lleis de protecció de la lliure competència. Aquests obliguen a cercar nous camins en laproducció, no es tracta de produir més (tal i com s’havia fet amb el taylorisme) sinó produir millor. Es comença aparlar de gestió de la qualitat total.Havia passat pràcticament un segle i encara la gestió era exactament igual, malgrat els grans canvis de l’entorn:del producte al servei, del proteccionisme a la lliure competència, del mercat local al global, de l’analfabetisme ala societat de la informació i el coneixement...10Apareix el concepte gestió en el Codi civil espanyol per a designar la “Gestió de negocis aliens” com una figura que introdueix aquestconcepte.11 Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas. 12
    • En el cas dels serveis públics, aquest procés és similar encara que adequadament adaptat: la producció del’empresa privada esdevé en compliment de les normes i procediment en el sector públic. L’Administració Públicas’identifica amb el Poder Executiu (GARCIA DE ENTERRIA I FERNANDEZ, 1989) a partir de la RevolucióFrancesa que és la que crea el Dret Administratiu amb la intenció de superar les dinàmiques personalistes delfeudalisme i l’absolutisme anteriors; s’intenta definir el concepte administrar, que és el que domina durant totaquest període, i sol s’aconsegueix contraposant-lo a les accions de legislar i enjudiciar. Així doncs, durant totaquest període, la tasca principal és administrar d’acord amb els dictats del Poder Legislatiu i/o del PoderJudicial. És a mitjans del segle XX que, amb l’Estat del Benestar, s’incorporen nous conceptes a les tasquesassignades a l’Administració.Al parlar de gestió en el sector públic, sobretot en les administracions públiques, cal tenir molt present quines sónles característiques diferencials respecte al sector privat (AECA, 1997), perquè la gestió depèn directamentd’aquestes:§ No escullen el seu àmbit d’actuació.§ Tenen privilegis en molts casos: monopoli en certes ocasions, mesures coercitives, impossibilitat d’insolvència...§ Els objectius es determinen d‘una manera més ambigua, plural i intangible.§ Són receptors de fortes pressions polítiques, externes i internes, que dificulten l’eficàcia i eficiència de la gestió.§ La seva activitat fa difícil mesurar el rendiment, així com avaluar-lo.§ La seva estructura i procés d’organització ha de ser transparent; regeix el compliment del principi de legalitat.§ L’observació dels principis (igualtat, publicitat...) afecten a l’estructura i enlenteixen les accions.§ La gestió de personal és molt rígida i es fa difícil modificar conductes negatives i potenciar les positives.§ La gestió de recursos financers i la política de preus és més rígida.A més, hem de tenir en compte un altre factor molt important a l’hora de parlar de gestió: les administracionspúbliques, així com una bona part del sector públic12, presten serveis. Els serveis, d’acord amb la definició deGrönroos (citat a CHIAS, 1995), són “una activitat o sèrie d’activitats de naturalesa més o menys intangible que,normalment però, no necessàriament, té lloc en la interacció entre el client i les empreses del servei, i/o medisfísics o productes i/o sistemes de prestació del servei, els quals són oferts com solucions als problemes delsclients”.Les característiques principals (CHIAS, 1995 i COSTA, 1998) són les següents:§ Intangibilitat: no és un objecte, no té forma però, té conseqüència.§ Inseparabilitat: interacció total entre client i qui ofereix el servei.§ Heterogeneïtat: els resultats poden ser molt variats, perquè depenen del client, de qui presta el servei i del dia en què es duu a terme.Altrament, Chias entra a caracteritzar el servei públic d’interès general utilitzant les regles proposades perChevalier i Lachaume:§ Principi d’igualtat per a tots els que tenen a veure amb el servei i no sol els seus usuaris; s’han de valorar els efectes en els no usuaris.12 No es pot oblidar que dins el sector privat també existeixen entitats de caràcter eminentment productiu (industria pública). 13
    • § Principi de continuïtat: el funcionament ha de ser regular i continuat; bé perquè sigui permanent, bé perquè l’usuari pugui accedir al servei.§ Principi de mobilitat: adaptació contínua a les necessitats del públic.§ Principi de neutralitat: en la negociació i arbitració de conflictes.AECA (1997) recull els serveis públics més freqüents i entre aquests, als efectes d’aquest treball, destaquem elsegüent: “6. Salut i serveis humans: serveis socials, serveis a la vellesa, als discapacitats...”Tal i com es recull en el darrer “Libro Blanco para la mejora de los servicios públicos” (MAP, 2000) el paper del’administració ha de canviar, ha de ser proactiu per tal d’adaptar-se a la realitat social. Es reconeix, d’unamanera implícita, que el paper de l’Administració durant anys ha estat de caràcter normatiu, allunyat delsciutadans, quasi sempre reactiu i amb molt poca capacitat d’adaptació a l’entorn, s’havia dissenyat per tal quel’entorn, els ciutadans (en un paper d’administrats i, quasi bé, súbdits), s’adaptés a ella. En les darreries delsegle XX ja va començar-se a plantejar la necessitat d‘introduir nous elements a l’Administració Pública per tald’adaptar-se als nous temps. Les polítiques d’incrementalisme pressupostari, propis de l’Estat del Benestar comja s’ha reflectit en l’apartat anterior, han de ser arraconades; per una banda cal contenir la despesa i, per l’altra,l’increment del pressupost no implicava, directament, una millora dels serveis. Cal recordar el que abans hecomentat de l’evolució històrica de la gestió empresarial: l’Administració Pública també ha hagut de fer aquestpas, repensar com es pot oferir el millor servei al millor cost possible.L’Administració constitueix un subsistema del sistema social i és abastada pels processos de canvi que afectenal conjunt dels ciutadans (MAP, 2000). Hi ha tot un seguit de fets econòmics, laborals, formatius, de seguretatbàsica consolidada, de capacitat d’escollir... que han dut als ciutadans a posicionar-se davant l’AdministracióPública d’una manera molt diferent, han passat de ser uns administrats front a una administració omnipotent aexigir un major exercici de la democràcia, a comportar-se com ciutadans – contribuents – clients. Aquest fet però,no s’ha donat únicament en el sector públic, el sector privat molt més atent a les necessitats del mercat (en elseu cas en depèn la seva supervivència) ja fa uns quants anys van optar per les polítiques de qualitats, aquellesque situen al client al centre de l’atenció de tota l’organització. L’Administració ha de fer el mateix pas si volrespondre a les necessitats de la ciutadania. L’increment de les prestacions i serveis des de l’AdministracióPública ha patit, en certa manera, de la tradició paternalista que era característica; la gratuïtat ha promogut unaimatge d’assistencialisme, però l’increment de serveis ha dut també a un major risc de degeneració burocràtica(MAP, 2000). L’Administració Pública ha d’orientar-se al ciutadà, tant per la pròpia raó d’ésser d’ella com perl’origen dels recursos que es distribueixen; a la figura del ciutadà contribuent ha d’unir-se la del ciutadà –protagonista.La Ley de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado (LOFAGE) configura unaadministració professional que desenvolupa i executa les polítiques del govern i, alhora, estableix les basesessencials per a construir uns serveis públics de qualitat i adreçats als ciutadans; l’administració tradicional s’haconformat amb òrgans rígids però, caldrà, en aquesta nova etapa prevista en el Libro Blanco, possibilitar laformació d’òrgans i organismes que sorgeixin i desapareguin amb facilitat per a donar resposta a les necessitatsdels ciutadans, alhora que permetin superar els solapaments i/o buits que produeix l’existència de tres nivellsd’administració. 14
    • 2. Els serveis socials en la gestió.Un cop feta la introducció sobre els serveis públics en general, cal aprofundir en els serveis socials públics, donatque és l’objecte d’aquest estudi. Els serveis socials presenten algunes característiques que suposen una certaespecialització en el marc dels serveis de l’administració.Els Serveis Socials són un concepte molt ampli ja que inclouen serveis molt variats; hi formen part d’aquest tantles residències de gent gran com els serveis de protecció a la infància, els serveis bàsics d’orientació iassessorament o els serveis de reinserció de toxicòmans. Així doncs, encara que tots tenen les característiquespròpies dels serveis (intangibilitat, inseparabilitat i heterogeneïtat), no podem oblidar que hi ha l’elementelegibilitat que no és present en tots ells13 i que, efectivament, haurà de ser molt tingut en compte en l’àmbit de lagestió, perquè la obligatorietat en determinats àmbits és més difícil de gestionar.Una característica important dels serveis socials és que es tracten aspectes relacionats amb la intimitat de lespersones i/o de les famílies; és en aquest àmbit quan la no elegibilitat és un element clau a l’hora de gestionar.Per una banda es disposa de recursos de caràcter normatiu: prestacions i serveis amb uns requisits prefixatsgeneralment força rígids i per l’altra hi ha uns ciutadans amb unes situacions amb tots els matisos que la vida potdonar-li a cada persona.En la teoria del treball social, base dels serveis socials, s’ha utilitzat el binomi necessitat – recurs social per aobjectivar el camp d’intervenció d’aquest i, per tant, dels professionals (CORTAJANERA I LAS HERAS, 1979).Les necessitats socials, recullen aquestes autores, són les que donen contingut i justificació a aquest treball i elsrecursos són els instruments per al tractament de les necessitats socials. Aquesta teoria, malgrat els anys que faque va elaborar-se ha continuat servint de base per als professionals del treball social, bàsicament per a unsector d’ells14. Per tal d’evitar que ens succeeix com en el sector empresarial cal que busquem nous camins queens ajudin a afrontar noves situacions, els serveis socials no poden quedar al marge de l’evolució que han fetdiferents disciplines en àmbits que els són molt propers. Un exemple clar d’una disciplina que pot fer interessantsaportacions al treball social i als serveis socials és el màrqueting, donat que l´ús del concepte necessitat és bàsicen ell.Per a la ciència del màrqueting el mercat és el conjunt de persones que comparteixen un desig o una necessitat ique podrien estar disposats a satisfer-lo mitjançant un intercanvi d’altres elements de valor” (KOTLER, citat perCHIAS, 1995). El punt de partida són les necessitats bàsiques i els desitjos i són definides de la següent manera(CHIAS, 1995 i RUBIO, 2000):§ Necessitat: mancança d’un be bàsic, és intrínseca a l’ésser humà15.§ Desig: mancança de quelcom específic que satisfà les necessitats bàsiques, podrà variar segons l’entorn específic.§ Demanda: desitjos d’un producte específic, en funció d’uns recursos determinats.La introducció del concepte desig és imprescindible per a entendre el que succeeix en els serveis socials i més siparlem de serveis públics on la resposta possible pot ser força limitada per les normes, els pressupostos, lanecessitat de complir amb el principi d’equitat i altres.La importància de la introducció d’aquest concepte es pot veure molt més clarament en un exemple onefectuarem el paral·lelisme entre els tres conceptes en el sector privat i en el públic:13 Igual que altres serveis de caire normatiu com la llicència d’obres o la d’apertura de comerç que també són obligatoris.14 Em refereixo a les Diplomades en Treball Social o Assistents Socials.15 Veure les teories sobre les necessitats de Maslow i altres teòrics. 15
    • § Sector privat: la necessitat16 pot ser desplaçar-se; el desig pot ser disposar del darrer model esportiu de la marca Porche (per exemple) i la demanda pot ser una bicicleta (atenent als recursos disponibles per la persona.§ Sector públic: la necessitat pot ser disposar de diners per a cobrir les necessitats bàsiques, el desig ser el director – propietari d’una empresa de l’estil de Microsoft i la demanda pot ser feina.On està el conflicte? Bé, mentre que en el sector privat si no disposes dels recursos adients ningú no atendrà elsteus desitjos convertits en demandes: pots voler el Porche però, si no tens diners no te’l vendran i no donarancap mena d’excusa. En el cas del sector privat és perfectament factible que la demanda coincideixi amb el desigsense avaluar quins són els recursos reals, i no m’estic referint tant als recursos de l’administració com als de lapròpia persona per a afrontar la seva situació, perquè no oblidem que la funció dels serveis socials ésd’acompanyament, però mai pot fer el procés en el lloc de la persona; així doncs, pot haver una demanda d’unlloc de treball (sense més) i no de l’ajut per a tenir les condicions de trobar un lloc de treball (“Vull que em donifeina” és una frase que molts professionals dels serveis socials escolten diàriament). És, per tant, molt importanttenir en compte aquests conceptes a l’hora de gestionar un servei, tal i com veurem més endavant.3. Les orientacions de la gestió.La gestió pot orientar-se vers els resultats o vers els processos; és a dir, podem centrar-nos en el final o en elcamí. L’opció que triem serà molt important, perquè determinarà quin tipus d’instruments necessitarem, quineseines haurem de fer servir... Comencem, doncs per intentar esbrinar els punts positius i negatius de cadascunad’aquestes orientacions.L’orientació a resultats prové del sector privat, però sobretot del sector productiu. L’organització gira a l’entorndels resultats, del que s’obté al final del camí. AECA17 quan parla de la necessitat d’utilitzar indicadors de gestióenumera, entre els avantatges, els següents: conèixer els resultats i motivar al funcionariat i incentivar-lo a partirde l’establiment de retribucions variables en funció dels resultats assolits. Aquesta orientació de gestió és adientquan els resultats finals depenen directament del procés productiu, ja que significarà que, amb el control deresultats, podrem conèixer el funcionament del procés. Ara bé, aquesta orientació té alguns inconvenients,sobretot si pretenem implantar-la en la seva forma més pura ja que obtindríem la informació dels resultats, és adir, quan és massa tard per a corregir les possibles disfuncions, deixant aquest pas per al procés següent.Estaríem, doncs en el moment inicial de la gestió de la qualitat, quan el control s’efectuava sobre la producciófinal, retirant les peces o productes que no donessin l’estàndard. Tenint en compte les característiques delsserveis, sobretot la inseparabilitat, orientar la gestió a resultats únicament és inadequat perquè no ens permetintervenir a priori sinó quan els resultats s’han produït; en els serveis un mal resultat té una difusió molt méselevada que un bon resultat: hi ha dades que diuen (COSTA, 1997) que per cada client que es queixa, 26 restenen silenci i també que un client insatisfet ho comenta de 8 a 16 persones; Senllé (1993) cita que cada personacontenta amb el servei rebut comunica la seva experiència a 6 i una persona disconforme ho fa a 14. En el casdels serveis socials no elegibles cal tenir en compte que “no es perden clients” generalment però, sí que esperden alguns dels aspectes bàsics de la qualitat com la fiabilitat, la competència, la credibilitat....L’orientació a processos sorgeix desprès dels models d’assegurament de la qualitat i de qualitat total, conceptessobre els que incidiré mes endavant, i s’ha relacionat amb l’eficiència de les organitzacions (AMOZARRAIN,16 Sense oblidar la definició feta més amunt.17 Op. cit. 16
    • 1999): aquestes seran tot l’eficient que siguin els seus processos. En la gestió dels serveis hi ha tres elementsclau (COSTA, 1997):§ Persones: element bàsic, configuren una empresa (independentment que sigui pública o privada).§ Clients: l’element més important, perquè l’empresa sobrevisqui18.§ Processos: allò que les persones fan per a satisfer els clients.Així doncs, si orientem la gestió als processos podrem saber en cada moment que és el que cal fer, quin ésl’estàndard acceptable, quin el de la qualitat... sense esperar a veure els resultats; sobretot quan aquests nodepenen únicament del procés dut a terme per la persona sinó també de la intervenció que fa el client. Malgrattot, l’orientació exclusiva a processos ens impedeix tenir una visió global de l’organització, passaria com en lahistòria de l’elefant i els tres cecs citada per Costa19: disposaríem d’informació parcial que ens impediriaplanificar i tenir un objectiu comú.En resum, donades les característiques dels serveis socials públics i, sobretot, d’aquells que no presentenpossibilitats d’elecció, caldria adoptar una orientació de la gestió mixta: tant vers els processos com els resultats;això ens permetrà diferenciar nivells de gestió i obtenir un servei de qualitat. El que pretenc dir és que, mentreque a nivell general de gestió d’un servei o programa és factible, i desitjable, una orientació a resultats (fixar unobjectiu i assolir-lo), en l’aspecte concret de la gestió quotidiana és més efectiu orientar-se als processos (quincamí hem de recórrer per a cada situació o grup de situacions) perquè ens permetrà tenir informació mésactualitzada i intervenir d’una manera més àgil tant en el cas de disfuncions del propi procés com en el cas decanvis en la dinàmica social.4. La qualitat i els serveis.Reprenent el petit resum fet a l’apartat primer d’aquest capítol ens situarem en el moment que s’ha anomenatrevolució de la gestió. Per a iniciar el tema de la qualitat és important, per la repercussió que va tenir en el seumoment i en el futur, la intervenció del President Matsushita en un congrés de qualitat al Japó l’any 198520: “Nosaltres (el Japó) guanyarem i l’occident industrial perdrà. Vostès són portadors d’una malaltia mortal: les seves empreses són tayloristes. Però el pitjor és que les seves ments també ho són. Vostès estan satisfets de com fan funcionar les seves empreses, posant en un cantó els qui pensen i a l’altre els qui enrosquen els cargols”Matsushita posa en evidència un fet clau ja esmentat anteriorment: l’escenari en què es desenvolupen lesempreses ha sofert canvis molt importants però la manera de gestionar és pràcticament la mateixa. No cal dirque aquestes paraules van tenir un fort impacte a la societat occidental, sobretot en el món industrial iempresarial, mentre que encara no han estat massa reflexionades en l’àmbit de l’administració pública, al meuentendre. No és gens estrany que hagi estat el Japó el capdavanter en temes de qualitat, fins i tot els teòricsoccidentals han treballat en aquell país, ja que la situació econòmica desprès de la Segona Guerra Mundial elsva obligar a treballar amb pocs recursos per la qual cosa el malbaratament era el primer que s’havia d’evitar: van18 Ho adaptarem als serveis públics amb la característica de no elegibilitat; en tot cas, en el sector públic la supervivència pot estarrelacionada amb els resultats electorals.19 Tres cecs van trobar un elefant; el primer, agafant-li l’orella, va dir: “és una cosa gran i aspra, ampla com una catifa” el segon, va trobala trompa i va dir: “és com un tub recte i buit” i el tercer, agafant una pota, va dir: “és poderós i ferm com una columna”.20 Citat per COSTA, 1997. 17
    • dur a les empreses la dita “més val prevenir que curar” que, malgrat ser tant popular no s’havia incorporat a lagestió.Un dels pioners de la qualitat va ser W. Edwards Deming, era un expert en estadística que va anar al Japó enviatpel seu país a la dècada dels cinquanta i la seva aportació a la qualitat, inicialment, va ser: totes les variacions oproblemes en la qualitat d’un producte tenen dues causes: les especials i les comunes. Les especials es podencontrolar mitjançant el control estadístic perquè es produeixen a cicles regulars i poden ser solucionades pelsmateixos operaris de la fàbrica. Les comunes, definides per exclusió, eren degudes al disseny del producte o alprocés productiu i han de ser solucionades pels enginyers. Deming aporta també una metodologia que,bàsicament, constitueix la millora contínua: el cicle PDCA21. Al Japó les aportacions de Deming van teniracceptació ja que ells disposen d’una sola paraula per a referir-se a aquest concepte: KAIZEN22, a la que ensreferirem desprès. La filosofia de Deming es basa en un triangle on els tres vèrtexs són: treball en equip,obsessió per la qualitat i aproximació científica. Les aportacions bàsiques de Deming van ser, segons COSTA(1997): prevenir en lloc de corregir controlant el procés en compte de la qualitat del producte, implicació delstreballadors en la prevenció i millora de la qualitat, millora contínua i pensar en el client.D’aquestes aportacions sorgeix la filosofia Kaizen, de la que podem destacar a Masaaki Imai com a ideòleg, queexpressa la idea duna millora constant en lempresa a través de canvis sensibles dirigits a perfeccionarevolucionar i desenvolupar tasques aconseguint un increment progressiu de la productivitat i assolint un majornivell de satisfacció del client. Lenfocament Kaizen significa integrar-se en un cicle constant de canvi per amillorar , o sia, busca una evolució continua vers formes més eficients de treballar. El KAIZEN està basat en unasèrie de principis que podem simplificar en cinc: estandardització, tècniques, orientació al client, planificació igrups de treball; tot plegat molt semblant al que Deming va aportar, encara que de les tècniques en parlaremmés endavant.Un altre dels teòrics de la qualitat ha estat Joseph M. Juran, que també va estar al Japó. Una de les sevesprincipals aportacions va definir-la com: “la qualitat no succeeix per accident, ha de ser planificada”. Partintd’aquesta base dissenyà l’espiral per a la planificació de la qualitat que parteix dels clients per tornar al mateixpunt, però amb un pas endavant fet un cop avaluat el producte per part d’aquests. Un altre de les aportacionsfonamentals va ser el concepte de client intern i, per últim, no podem oblidar que Juran ha insistit en el paper dela direcció per a l’obtenció de la qualitat.Desprès de les aportacions realitzades per Deming i Juran, també van sorgir teòrics japonesos, com l’esmentatImai, que fan aportacions a la qualitat; podríem destacar-ne els següents:§ Genini Taguchi: creador de la metodologia del disseny d’experiments; molt útil en la indústria.§ Shigeo Shingo: creador de la metodologia Poka – Yoke23, l’objectiu de la qual és crear un procés on les errades siguin impossibles de realitzar. Aquest teòric diferencia entre defecte i error, mentre el primer són resultats, el segon són les causes dels resultats i es tracta d’impedir que els defectes esdevinguin errors.§ Karou Ishikawa és el teòric més conegut en el món dels serveis, perquè fa una aportació de caire organitzacional. Les seves aportacions principals són els cercles de qualitat (metodologia per a la participació dels treballadors) i la definició de 7 eines del control de qualitat que poden ser explicades a tothom per a la seva pràctica.21 Aquesta tècnica, juntament amb altres, seran desenvolupades en apartats posteriors, tant a nivell teòric com en l’aplicació pràctica.22 Kai : canvi; Zen: bondat.23 Literalment Poka – Yoke vol dir “a prova d’errors”. 18
    • Fins aquí estem parlant dels primers teòrics de la qualitat; les aportacions posteriors més destacadescorresponen a Crosby i Peters:§ Phil Crosby fa una important aportació: els costos de la no-qualitat. La qualitat la defineix com la conformitat amb els requeriments del client i parteix de la base que la qualitat és gratuïta mentre que la no-qualitat és la que dóna costos afegits que seran la mesura de la qualitat.§ Tom Peters fa una nova aportació a la gestió de la qualitat aportant la importància del lideratge front a la direcció.D’aquest resum podem veure que, mentre al Japó es començava a parlar, i a investigar, sobre qualitat als anyscinquanta, al món occidental no van acceptar aquest concepte fins ben entrats els anys 70; en el cas espanyolencara és posterior, pel que fa al sector serveis en general: el primer pla de qualitat oficial a Espanya és de1990, mentre que a França és de 1975 (SENLLÉ, 1993).Altrament, no podem obviar que la qualitat en els serveis presenta diferències importants respecte a la qualitaten la producció de béns: les característiques del servei, ja esmentades anteriorment, fan necessari incidir enelements concrets per a garantir la qualitat. En els serveis el moment de la veritat es produeix en el contacteentre el client i el personal al servei de l’organització (en aquest cas no té cap importància la seva dependència):el personal de contacte és identificat pel client amb l’empresa mateixa: el servei és un procés, no un producteque s’emmagatzema, i consta d’una sèrie d’activitats regides per la conducta i les actituds de les personesimplicades (SENLLÉ, 1993).Per últim, m’agradaria referir-me breument (tornaré a tractar el tema més endavant) a les normes ISO perquèhan estat la resposta d’Europa a les necessitats de qualitat, com a mínim a la necessitat de normalitzar.Aquestes normes donen els criteris per a l’assegurament de la qualitat, però cal desenvolupar models imetodologies que permetin assolir aquests criteris.Un cop acabat aquest breu repàs per la història, curta però intensa, de la qualitat, m’agradaria recollir lesaportacions d’Andrés Senllé (1993) sobre els motius que pot tenir l’Administració Pública per implantar sistemesde qualitat total que, com es pot deduir de les aportacions fetes per tots els teòrics, és aquella que implica a total’organització; aquest autor defineix les 10 raons següents:1. Per a assegurar el futur i la continuïtat de l’equip: el futur de les administracions està garantit, però no pas el dels seus dirigents. La metodologia de la qualitat total permet superar les mesures típiques per a superar els problemes derivats dels dèficits econòmics: les reduccions de plantilla, per exemple.2. Per economia i per a reduir el dèficit: els diferents autors ho han explicat prou abastament, especialment Crosby, la no-qualitat augmenta els costos i el dèficit..3. Per a millorar el servei al client intern. El client intern és aquell a qui lliurem el nostre treball que, alhora, afegint altres elements, li lliura a un tercer fins arribar al client; si en la cadena hi ha un error tot el procés fallarà o obligarà a un dels receptors – emissors a revisar els possibles errors24.4. Per a millorar el servei al client extern. L’objectiu de l’administració pública local és la satisfacció dels seus clients, tal i com es recull en l’article 15.1 de la Llei reguladora de bases de Règim Local 7/1985; així doncs, cal no oblidar aquest objectiu.24 Senllé proposa el càlcul següent: una persona que guanya 100.000 ptes rep 665 pts per hora. Si cada dia destina entre 1 i 2 hores aarreglar o completar el treball mal fet per un altre, genera una despesa d’unes 1.000 pts; en una empresa de 500 treballadors (unajuntament mig ja pot tenir aquest tamany) suposa un cost de 500.000 ptes diàries destinades a un treball improductiu. 19
    • 5. Per a integrar el client a l’organització. El ciutadà ha de sentir-se part del seu ajuntament i de l’administració; cal integrar-lo escoltant-lo, coneixent-lo, sabent les seves expectatives i fomentant la seva participació demanant-li les seves opinions i criteris.6. Per a millorar la imatge. És prou conegut que a Espanya l’Administració té mala imatge: lenta, autoritària, burocràtica són els valors més puntuats a l’enquesta del Centre d’Investigacions Sociològiques de 1993 que s’han fet servir per a l’elaboració del Libro Blanco para la mejora de los Servicios Públicos (MAP, 2000). És, doncs, evident que aquest és un bon motiu per a aplicar la qualitat total.7. Per a ser més competitius. Encara que sembli que a l’Administració no li cal ser competitiva, ja hem comentat que el seu futur no està en joc, aquest és un aspecte que no es pot oblidar: la competència (en quant exercici competent de les funcions) és necessària per atraure inversions, per obtenir beneficis per a tots els ciutadans en forma de desenvolupament econòmic o d’altres tipus.8. Per a millorar la gestió. La gestió reeixida no s’improvisa, és el resultat de la planificació estratègica realitzada per tècnics que coneguin bé el seu entorn; així doncs, la qualitat total, amb la seva visió sistèmica, pot incidir en aquest punt d’una manera determinant.9. Per a obtenir resultats en els objectius i l’economia: la qualitat total ha de servir per a obtenir resultats que demostrin l’eficàcia dels dirigents.10. Per a potenciar l’estil de lideratge. La qualitat total exigeix un nou esperit d’equip, moure’s en el terreny de la coordinació i la cooperació. L’estil nou inclou el treball en equip, la presa de decisions, la resolució de problemes i la fixació i control dels objectius. Aquest estil s’assoleix amb formació, però fonamentalment, amb la implicació de les persones.C. Tècniques per a la gestió de qualitat.1. Els models de gestió de qualitat.Al parlar de models de gestió de la qualitat generalment s’usen dos termes, normes ISO i model EFQM, quesemblen tenir la clau de la qualitat. Anem a analitzar, breument, que signifiquen aquests conceptes i quecomporten cadascun d’ells.Les Normes Internacionals de la sèrie ISO 9000 són un grup d’especificacions, establertes per la IntenationalOrganization for Standarditzation i adoptades pel Comitè Europeu de Normalització, que permeten assegurar laqualitat d’un producte o servei en totes les fases del procés productiu, des del disseny fins al servei postvenda.El compliment de les normes ISO dóna lloc, desprès d’un procés de comprovació per part d’organismesespecíficament autoritzats, a l’obtenció d’una certificació que garanteix que una organització assegura la qualitat,a Espanya és l’Empresa Nacional d’Acreditació que acredita als organismes que donen les certificacions. Lesnormes ofereixen tres possibilitats, 9001 – 9002 – 9003, corresponents a diferents àmbits de la certificació, enbase a l’àmbit de l’assegurament. La norma 9000 ofereix una guia per a seleccionar i utilitzar les normes de lasèrie; així doncs, la norma 9003 cobreix únicament els mètodes d’inspecció i assaig que una empresa fa servirper a garantir i assegurar la qualitat del producte o servei, la norma 9002 inclou el contingut de la 9003 mésl’assegurament dels processos de producció, instal·lació i servei postvenda i la 9001 inclou les anteriors més elsprocessos de disseny i el desenvolupament de serveis i productes. 20
    • ISO 9002 Producció, instal·lació, servei postvenda ISO 9001 Disseny /desenvolupament ISO 9003 inspecció i assajos finals Font: COSTA, Josep Maria. Gestió de la Qualitat en un món de serveis.Les normes ISO 9000, com són conegudes, s’estructuren al voltant de vint punts que s’ordenen en tres gransblocs d’eines: direcció, producció i gestió. Bloc Punts Eines de direcció 1. Responsabilitats de la direcció 2. Sistema de qualitat Eines de producció 3. Revisió del contracte 4. Control del disseny. 6. Compres. 7. Productes subministrats pels clients. 8. Identificació i traçabilitat dels productes. 9. Control dels processos. 10. Inspecció i assaig. 11. Control dels equips d’inspecció i assaig. 12. Estat d’inspecció i assaig. 13. Control dels productes no conformes. 15. Manipulació, emmagatzematge, embalatge, conservació i lliurament. 19. Servei postvenda Eines de gestió 5. Control de la documentació i de les dades. 14. Accions correctores i preventives. 16. Control dels registres de la qualitat. 17. Auditories internes de qualitat. 18. Formació. 20. Tècniques estadístiques. 21
    • Són elements fonamentals per a les normes ISO el manual de qualitat, document bàsic del sistema que descriuel que es fa, qui ho fa i quina és la política de qualitat; el manual de procediments que descriu com, quan, on iperquè es realitzen totes i cadascuna de les activitats i les instruccions operatives que descriuen cadascuna deles activitats concretes.El model europeu d’autoavaluació. L’European Foundation for Quality Management (EFQM) es crea l’any1988 amb l’objectiu d’augmentar la competitivitat de les empreses europees mitjançant l’acceleració del’acceptació de la gestió de la qualitat total com a estratègia i estimulant i afavorint l’expansió de les activitats demillora de la qualitat. L’EFQM va plantejar quins eren els conceptes fonamentals de la gestió de la qualitat total:§ Orientació al client§ Relacions d’associació amb proveïdors: aquestes es basen en la confiança i en una integració adequada que genera millores tant pels clients com pels proveïdors.§ Desenvolupament i implicació de les persones.§ Processos i fets: les activitats es gestionen sistemàticament en termes de processos.§ Millora contínua i innovació: aprenentatge continuat, creativitat, comparació i aprenentatge respecte altres empreses (benchmarking).§ Lideratge i coherència d’objectius.§ Responsabilitat social.§ Orientació a resultats.El model europeu es basa en 9 criteris que, alhora, se subdivideixen en subcriteris que tenen definides les àreesque tracten. Els criteris comuns són:1. Lideratge.2. Planificació i estratègia.3. Gestió del personal.4. Recursos.5. Processos.6. Satisfacció del client.7. Satisfacció del personal.8. Impacte en la societat.9. Resultats empresarials.Cadascun d’aquests criteris té un pes ponderat sobre el total i permet realitzar l’autoavaluació, d’aquí el nom delmodel, detectar quins són els punts febles de l’organització i establir els corresponents mecanismes de millora.Tal i com es pot veure, malgrat sovint es parli d’aquestes dues metodologies com dos models per a la gestió dela qualitat, es tracta d’eines molt diferents: mentre que el primer, les normes ISO, són un model per al’assegurament de la qualitat amb un punt d’arribada (la certificació), el model EFQM planteja un model de gestióque permet la millora contínua, no té punt d’arribada perquè tot és millorable sempre.La Dirección General de Inspección, Simplificación y Calidad de los Servicios de la Secretaría d’Estat per al’Administració Pública ha elaborat un document que adapta el model d’autoavaluació EFQM per a l’AdminstracióPública25.Existeixen altres models com el Modelo Iberoamericano de Excelencia de Gestión o els models desenvolupatsper les institucions que donen els premis Baldridge als Estats Units d’Amèrica o Deming al Japó.25 Veure Annex 1. 22
    • Voldria concloure aquest apartat amb una reflexió sobre la implantació de plans de qualitat al nostre país, en lameva recerca de documentació he pogut constatar que, si bé l’Administració Central compta amb eines per a laimplantació i la promoció dels plans de qualitat (el mateix llibre blanc n’és un exemple), quan ens referim al’administració autonòmica m’he trobat que hi ha comunitats autònomes que han desenvolupat normatives iiniciatives concretes, com la de Madrid o la d’Euskadi però, per exemple, en la Web del Govern de la Generalitatde Catalunya no he trobat cap referència a la qualitat dels serveis de l’administració, encara que sí n’hi ha que esrefereixen a aspectes concrets relacionats amb la qualitat (sobretot en l’àmbit mediambiental). L’accés ainformació a nivell municipal ha estat molt difícil, el recurs més útil és la Diputació de Barcelona però, no hetrobat cap entitats o organització que aglutini experiències o documentació a nivell estatal, és a dir, cal anarprovíncia per província.2. La determinació de la qualitat i els seus aspectes.La qualitat d’un servei la determina el client, en el cas de l’administració el ciutadà. La qualitat és percebuda perles persones, això significa que és un valor subjectiu de cadascuna d’elles. Costa (1997) cita que en unaenquesta feta a ciutadans europeus el concepte de qualitat era associat de manera diferent per ciutadans dediferents països: mentre els alemanys la identificaven amb el compliment de normes, els italians amb la marca iels francesos amb la qualitat de vida. La qualitat, en tot cas, sempre és el resultat de la relació que s’estableixentre les expectatives i la percepció del servei rebut; no es tracta d’un fet aïllat o que sol es produeixi en elsserveis, passa habitualment en esdeveniments quotidians; per exemple: quan havia de visitar per primeravegada Roma una amiga meva va insistir molt en què no em fes cap il·lusió amb la Capella Sixtina perquè a ellal’hi havien parlat tant i tant bé que quan va veure les seves mides reduïdes es va decebre molt; en el meu cas vaser tot el contrari, tant havia sentit el que m’havien dit perquè no m’endugués un desencís que em va encantarquan hi vaig arribar. Les nostres expectatives eren molt diferents i, per tant, la nostra percepció de la qualitat vaser també molt diferent; aquest és el mateix procés que segueix un ciutadà o un client quan s’apropa a un servei.D’aquest exemple en podem extreure un dels elements importants en la generació d’expectatives: la informacióinformal que, juntament, amb la formal, configuraran la base de la informació que tenen els ciutadans i que elsserveix per a mesurar la qualitat del servei. Val la pena detenir-nos en la informació informal, aquella que nosorgeix directament de l’organisme o institució interessat (l’Ajuntament en aquest cas): aquest tipus d’informacióés molt variable ja que el nombre de focus és il·limitat, sobretot si tenim en compte aquelles dades sobre latransmissió d’experiències negatives i positives (proporció 14 – 6). Aquest element ha de ser tingut en compte,perquè la valoració que facin els ciutadans del servei dependrà molt de les informacions prèvies i, per tant, caldràhaver definir prèviament quina és la informació formal que volem fer arribar a la població; no oblidem que sovintla informació informal substitueix la manca d’informació formal.Al llarg dels apartats anteriors he anat intentant apropar-me a la noció de qualitat, però com ja hem vist, es tractad’un concepte força ambigu que pot ser interpretat de maneres diferents; Zeithaml, Parasuram i Berry van definirl’escala SERVQUAL que serveix per a mesurar la qualitat en els serveis i que la formen els elements següents: 1. Elements tangibles: aparença de les instal·lacions físiques, equips, personal i materials de comunicació. 2. Fiabilitat: habilitat per a executar el servei promès de forma fiable i curosa. 3. Capacitat de resposta: disposició a ajudar els clients i proveir-los d’un servei ràpid. 4. Professionalitat: possessió de les habilitats requerides i coneixements de l’execució del servei. 5. Cortesia: atenció, consideració, respecte i amabilitat del personal en contacte. 6. Credibilitat. veracitat, honestedat en el servei que es proveeix. 7. Seguretat: inexistència de perills, riscos o dubtes. 23
    • 8. Accessibilitat: facilitat per al contacte (físicament o per altres medis). 9. Comunicació: mantenir els clients informats utilitzant un llenguatge que puguin entendre, així com escoltar-los. 10. Comprensió del client: fer l’esforç per conèixer els clients i les seves necessitats.Més endavant van trobar que una sèrie de criteris estaven correlacionats i que podien englobar-se dins decriteris més amplis i van optar per realitzar una nova classificació. quedant finalment cinc dimensions: Fiabilitat,Elements tangibles, Capacitat de resposta, Seguretat i Empatia. Aquestes dimensions es van estructurar en 22sentències que, posteriorment, suposarien el nucli de l’escala SERVQUAL. Partint d’aquesta escala es podenelaborar formularis que adequadament mesurats podran donar-nos informació sobre la qualitat en els serveis(PASCUAL, 2000).3. Tècniques i eines per a la gestió de qualitat.En aquest apartat vull referir-me d’una manera més extensa a les diferents tècniques que s’han anat creant alllarg de l’evolució de les metodologies de la qualitat; es tracta, en general, d’eines que ajuden a la implantació desistemes de qualitat encara que, per si soles, no són suficients. Les tècniques tenen abast diferent, mentrealgunes tenen una aplicació per a complir objectius molt concrets, altres tenen un caràcter més general, senseoblidar que n’hi ha que responen a tota una filosofia; en tot cas, fent el repàs a les esmentades tècniques tambéintentaré analitzar la seva aplicabilitat en el marc de l’administració pública local.La majoria de les tècniques es refereixen a processos, aquest fet és degut a què, tal i com hem justificat enapartats anteriors, en el món dels serveis la qualitat ha d’assolir-se en base a la definició dels processos quecomporten la realització del mateix, ja que no hi ha producte i l’única opció per a garantir la qualitat consisteix enaquesta definició prèvia.Un procés és un concepte abstracte (COSTA, 1997) que defineix què es fa; està composat per una sèried’accions o etapes orientades a generar un valor afegit sobre les seves entrades per a aconseguir un resultatque satisfaci els requeriments del client com a conseqüència de les activitats realitzades.3.1. Mètode PDCA de Deming.La importància de Deming en la construcció de la teoria de la qualitat total fa totalment necessari començar pelmètode que el mateix autor va proposar als japonesos quan tot just donaven els primers passos en aquest àmbit.El nom PDCA respon a les sigles següents: Plan – Do – Check - Act26, és la base del procés de millora continua.Cadascuna d’aquestes fases és constituïda per passos que permeten assolir aquest objectiu; es tracta d’unprocés cíclic, representat per un cercle sense fi.Aquest procés pot resumir-se en el quadre següent: Plan (planificar) 1. Identificar el punt de sortida del procés. 2. identificar el client. 3. Definir els requeriments del procés. 4. Definir les especificacions del procés d’acord amb la terminologia del mateix.26 Planificar –Fer – Avaluar – Actuar. 24
    • Do (fer) 5. Diagramar el procés: identificar subprocessos. 6. Seleccionar mesures: identificant indicadors. 7. Obtenir resultats dels indicadors. Check (avaluar) 8. Definir el problema, la capacitat del procés. Act (actuar) 9. Resolució dels problemes.3.2. El Poka – Yoke de Shingo.Poka – Yoke significa, literalment, a prova d’errors. La idea és crear un procés on els errors siguin impossiblesde realitzar. La finalitat del Poka- Yoke és eliminar els defectes en un producte. Els sistemes que constitueixenaquest mètode impliquen dur a terme el 100% d’inspeccions i un procés de retroalimentació i acció immediata enel cas que succeeixin errors o defectes.Aquest mètode distingeix entre defectes i errades; els defectes són resultats i les errades són les causes delsresultats.Aquest mètode implica diferents tipus d’inspecció: de criteri, informativa, autoinspecció, subseqüent, en la font.El mètode Poka – Yoke té una aplicabilitat major en el procés productiu, ja que la metodologia proposada nos’adequa a les característiques dels serveis.3.3. Els cercles de qualitat d’Ishikawa.Els cercles de qualitat són grups de treballadors que es reuneixen, voluntàriament per norma general, percontribuir a la millora i el desenvolupament de l’organització per a la que treballen.Els cercles de qualitat persegueixen la participació dels treballadors per a la solució d’aquells elementsrelacionats amb la qualitat que els afecten més directament; es basa en el principi que aquell qui fa el treball ésqui pot aportar elements pràctics per a solucionar els problemes. Aquesta tècnica té també a veure amb la teoriade Deming de les causes comunes i especials dels problemes de qualitat, on les causes especials són aquellesque poden ser detectades i resoltes al nivell dels operaris, dels treballadors directes.Es tracta d’una metodologia molt adequada i, sovint utilitzada encara que sense usar-ne el nom, per a laresolució de problemes en l’àmbit dels serveis. Està molt relacionada amb una pràctica habitual.: la creació decomissions ad-hoc per a treballar sobre un tema concret; la diferència principal està en què els cercles dequalitat solen ser voluntaris i en horari extralaboral, mentre que les comissions de treball solen ser de caràctermés o menys representatiu (poques vegades obertament obligatòries) i dins l’horari laboral.3.4. El diagrama causa – efecte d’Ishikawa.El diagrama causa – efecte és conegut també com el diagrama espina de peix (fishbone) o diagrama Ishikawa.Es tracta d’una eina analítica que permet trobar les possibles causes que generen un problema mitjançant unaanàlisi sistemàtica exhaustiva dels factors que puguin influir per a causar un efecte o problema.Aquesta eina, per tal de facilitar aquesta sistematització, analitza l’efecte a partir de causes de 5 tipus diferents,conegudes per les 5M: Machinery (recursos físics), Manpower (persones), Method (processos), Material (matèriaprimera, informació) i Mother Nature (entorn, cultura). 25
    • Aquestes 5M han estat adaptades a la realitat de l’Administració pública27 convertint-les en els següentselements a analitzar: professionals, clients, entorn, estructura i organització.Aquesta eina és molt poc coneguda en l’àmbit dels serveis socials, però el seu ús pot facilitar molt la identificacióde les causes dels problemes deslliurant-nos de processos dialèctics llargs i, sovint, enrevessats. És una tècnicaamb possibilitats d’implementació.3.5. Les 5S del Kaizen.Aquesta tècnica pren el seu nom de les cinc paraules japoneses que constitueixen el “guardià” (housekeeping)de la fàbrica, l’oficina o la casa, totes les paraules comencen per S.La tècnica de les 5S és una de les bases de la filosofia Kaizen (millora contínua) que va més enllà del propicamp del desenvolupament del treball ja que, en tant que filosofia, pretén ser incorporat en la cultura delscomponents de l’organització.Les 5S signifiquen el següent:§ Seiri.- Diferenciació entre elements necessaris i innecessaris en el lloc de treball i procedir a l’eliminació/descartament dels segons. Té a veure amb l’ordre i la previsió d’allò que serà necessari en períodes relativament curts sense acumular innecessàriament materials, eines o altres estris.§ Seiton.- Posar les coses necessàries en ordre, cal que estiguin llestes per a ser utilitzades (pensem en el temps perdut, i fins i tot els nervis a vegades, quan no trobem un estri que ens és imprescindible per a continuar la nostra tasca).§ Seiso.- Mantenir netes les màquines i els ambients de treball. És un pas endavant del Seiton, desprès de l’ordre ve la neteja, aquest pas que sembla més propi d’indústries que dels serveis, no pot ser oblidat: un ratolí d’ordinador amb la bola bruta pot dificultar el treball i aquesta tasca no entra dins el concepte de neteja d’edificis.§ Seiketsu.- Estendre vers un mateix el concepte de neteja i practicar contínuament els tres passos anteriors; aquest pas té a veure amb l’adequació de la roba de treball, el manteniment de mesures de seguretat en el lloc de treball i, per exemple en els serveis, podríem afegir aspectes d’higiene postural...§ Shitsuke.- Construir autodisciplina i formar l’hàbit de comprometre’s amb les 5S mitjançant l’establiment d’estàndards i seguir els procediments del lloc de treball. Aquesta és la fase on el concepte filosòfic del Kaizen pren més forma.Malgrat la tècnica de les 5S és més adient per als processos de producció que per als serveis, es tracta d’unsconceptes tant amplis que són perfectament adaptables al sector serveis. Un altre tema és l’aplicabilitat d’unsconceptes tant lligats a una filosofia oriental en el món de l’administració occidental, i sobretot, del nostre entornconcret. Penso que pot ser una tècnica vàlida però la seva implementació ha de ser molt lenta i, segurament,basada en la pràctica més que en una explicació de la mateixa.3.6. El diagrama de flux.És una representació gràfica del procediment – instruccions operatives necessàries per a dur a terme lesactivitats inherents a un procés (COSTA, 1997).El diagrama de flux es basa en la utilització d’uns símbols gràfics (amb uns significants prèviament establerts)que permet dibuixar un camí definint els punts de decisió i les opcions possibles fins que el diagrama queda27 Veure Mòdul 7, Capítol 5 dels documents del Master en Direcció i Gestió de l’Administració Local. 26
    • tancat. El diagrama parteix d’un llistat exhaustiu de les activitats que conformen el procés, una posteriorseqüenciació, identificació dels punts de decisió i connexió dels elements amb fletxes; aquests diagrames tambépermeten d’una manera senzilla avaluar la seva adequació i, en el seu cas, simplificar els processos tot traientaquelles activitats innecessàries o, fins i tot recol·locant-les en el moment més adient.També podem definir, en el mateix diagrama de flux, quins són els protagonistes de cadascuna de les activitats,de manera que el control del procés sigui encara més senzill28.El diagrama de flux és una tècnica fàcil d’aplicar, encara que requereix una certa pràctica, tant per a la sevaelaboració com per a la seva comprensió: la seva major complicació, i alhora major avantatge, consisteix en eldetall de les accions del procés per tal que el diagrama tingui sentit.El diagrama de flux és el que millor representa tots els elements del disseny del servei, de la servucció (EGLIER iLANGEARD, 1999), així com el paper dels elements d’aquesta: client, personal de contacte, servei, sistemad’organització interna, suport físic...3.7. El diagrama de Pareto.Aquesta tècnica es basa en el principi de l’economista italià del segle XIX, Wilfredo Pareto, que consisteix en què“el 80% de la població percep el 20% dels ingressos totals i el 20% restant rep el 80% dels ingressos”. Aquestprincipi s’ha aplicat també a la gestió fent el següent paral·lelisme: el 20% de les causes generen el 80% delsproblemes.Es tracta, doncs, de construir un gràfic de barres que mostri una sèrie de problemes ordenats de major a menorimportància, segons un criteri donat (magnitud, cost, freqüència) de tal manera que ens permeti obtenirinformació d’aquelles causes que provoquen més problemes per tal de poder prioritzar la intervenció sobreaquestes.Es tracta d’una eina útil però de difícil aplicació, perquè requereix tenir un sistema d’informació mesurable moltcomplert, fet que no sol succeir en l’Administració local i menys en els serveis socials; malgrat tot, d’una maneragenèrica pot ser útil perquè, podem identificar aquelles situacions que més esforços requereixen i incidir sobrel’organització del treball, si no és possible solucionar-les.3.8. El tractament de les queixes.Aquesta no és una tècnica específica però és un element fonamental en la implantació d’un sistema de qualitaten els serveis i per aquest motiu he volgut incloure’l en aquest apartat.Sovint les queixes són percebudes per l’organització d’una manera negativa i la reacció habitual, humana, sol serdefensar-se; en un sistema de qualitat total hem de donar a les queixes un valor positiu: és la veu del client, delciutadà, que manifesta aquells aspectes de la nostra actuació que no li semblen oportuns. Un adequattractament de les queixes ens pot permetre millorar els nostres processos i els nostres serveis, perquè, encaraque haguem fet el procés de preparació del servei amb tota la cura necessària, és possible que el ciutadà detectielements de distorsió que nosaltres no podem detectar des de l’interior del procés.És important concretar què és el que entenem per queixa perquè, sovint, s’inclouen conceptes diferents: laqueixa és la insatisfacció expressada pel client/ciutadà basant-se en l’incompliment de compromisos adquirits oactuacions deficients, envers la qual cosa espera algun tipus de solució (COSTA, 1997).28 Veure els exemples que es desenvoluparan a la Part II. 27
    • La queixa pot incloure conceptes tan variats com una actuació deficient, un incompliment de compromís o unrequeriment sense queixa. Quan, a més, parlem de serveis on la voluntarietat de les persones juga un paperfonamental, seria més adient parlar de situacions de no conformitat, ja que aquest concepte pot recollir totesaquelles situacions que surten dels plans previstos, però que no tenen, perquè provocar cap queixa encara queserà necessari que siguin conegudes per a garantir una bona gestió de qualitat. Potser aquest conceptes’entendrà millor quan ens hi referim, a la segona part d’aquest treball.3.9. El quadre de comandament.Aquesta eina l’he deixada per als últims llocs, perquè representa la integració de totes les tècniques, eines imodels anteriorment descrits. El quadre de comandament, actualment en la seva versió millorada quadre integralde comandament o Balanced Scorecard, és un instrument desenvolupat per Kaplan i Norton29 que persegueixintegrar tots els aspectes rellevants per a la direcció d’una organització.El quadre de comandament inicial era l’equivalent a un quadre del mateix nom d’un avió: disposava d’indicadorsque permetien obtenir informacions sobre els diferents aspectes de l’organització; la major complexitat de lesorganitzacions va fer necessari donar un pas endavant i construir el quadre de comandament integral que potcomparar-se amb un simulador de vol, és a dir, amb un aparell que ens permet reproduir totes lescaracterístiques que es donarien en la realització de l’actuació.El quadre de comandament integra quatre perspectives de l’organització i ordena els indicadors que ens podraninformar adequadament sobre els mateixos; les perspectives són: financera, clients – entorn, processos interns itreballadors.La construcció d’un quadre de comandament permet donar la integralitat al conjunt de processos que conformenuna actuació d’un servei en un àmbit concret.El quadre de comandament integral sorgeix, també, com una eina per a complir amb quatre objectius:comunicació estratègica, control de l’estratègia, modelament de l’estratègia i aprenentatge estratègic(MARTINEZ RIVADENEIRA, 2000).Aquest instrument busca l’equilibri entre els indicadors financers (hard) i els no financers (soft), entre el curt i elllarg termini, entre els indicadors de resultat i els de procés i entre allò intern i allò extern.3.10. Cartes de serveis.Aquest és el darrer instrument, perquè la seva funció principal és l’exteriorització de tot el treball realitzat perl’organització.Les cartes de serveis són uns documents que serveixen per a materialitzar les característiques dels serveis i,sobretot, els compromisos que l’organització pren amb el client – usuari vers la prestació dels mateixos. D’acordamb la definició que fa el Real Decret 1259/199930 són documents escrits que constitueixen l’instrument vàlidmitjançant el qual els òrgans de l’Administració General de l’Estat, els seus Organismes autònoms i les EntitatsGestores i Serveis Comuns de la Seguretat Social informen als ciutadans sobre els serveis que tenenencomanats i sobre els compromisos de qualitat en la seva prestació, així com dels drets dels ciutadans enrelació a aquests serveis (article 3).29 Kaplan és un teòric (professor universitari)i Norton és un alt executiu d’una empresa (element pràctic).30Real Decreto 1259/1999, de 16 de julio, por el que se regulan las cartas de servicios y los premios a la calidad en la AdminstraciónGeneral del Estado (BOE 10 – agosto – 1999). 28
    • El fonament jurídic d’aquest instrument es troba en el dret dels ciutadans, com a usuaris dels serveis públics, aconèixer quins són els serveis que li presten les organitzacions estatals i a rebre’ls amb la major qualitat.Les cartes de serveis han de contenir la informació bàsica que permeti la identificació dels serveis, així com elscompromisos que l’organisme pren davant el ciutadà. Els continguts mínims, regulats en el mateix Real Decret,són: dades identificatives i finalitat, serveis que presta, drets concrets dels ciutadans i usuaris, forma decol·laboració i/o participació, relació actualitzada de la normativa reguladora, disponibilitat i accés al llibre dequeixes i suggeriments, terminis previstos de tramitació i/o prestació, mecanisme de comunicació i informació,horaris i llocs d’atenció al públic, indicacions per facilitar l’accés, sistemes d’assegurament de la qualitat,indicadors d’avaluació de la qualitat, adreces postals, telefòniques i telemàtiques i altres dades d’interès.Un element fonamental de la carta de serveis és que, degut a que el seu destinatari és el ciutadà, el llenguatge autilitzar haurà de ser clar, senzill i comprensible (article 4 del RD 1259/1999), és a dir, no es tracta de fer unresum tècnic per a entesos sinó de procurar la millor i major difusió de l’activitat que realitza l’administració. Enaquest aspecte serà necessari comptar amb els especialistes de la comunicació que ens ajudin a simplificar lesexplicacions i, sobretot, haurem d’haver definit d’una manera molt clara i concreta quin serà el públic al que ensadrecem: no serà el mateix una carta de serveis adreçats als joves que a la tercera edat, perquè el llenguatgeclar i senzill no és el mateix per als dos col·lectius. 29
    • PART II: EL SERVEI D’ATENCIÓ DOMICILIÀRIA DEL SERVEI DE SERVEIS SOCIALSDE L’AJUNTAMENT DE SANTA COLOMA DE GRAMENET.A. Descripció del context concret.1. Característiques del municipi.Santa Coloma de Gramenet està situada a la comarca del Barcelonès; els límits administratius són Montcada iReixac, pel nord, Badalona, per l’est, i Sant Adrià i Barcelona pel sud-oest. Les ciutats de Santa Coloma deGramenet, Badalona i Sant Adrià formen un continu urbà que no permet la distinció a simple vista. La ciutat téuna extensió total de 7,02 km2 dels quals únicament 4 km2 són sòl urbà. Estem, doncs, en un dels municipis méspetits de la província de Barcelona.La ciutat actual és el producte del desenvolupament sòcioeconòmic accelerat i sense gaire controls de l’Espanyadels anys 60 i 70; aquest procés va significar, per a Catalunya, un període d’expansió urbana que va afectarprincipalment a Barcelona i el seu entorn més immediat, aquesta zona va ser el destí de molt immigrants de laresta de l’Estat Espanyol. Santa Coloma és un exemple d’aquest procés; nascuda com una petita vila a la ribadel riu Besós, sense oblidar els assentaments prehistòrics de la ciutat, va anar desenvolupant-se com un poblecamperol o, alhora, algunes famílies de la burgesia barcelonina havien construït les seves cases d’estiueig (laFamília Segarra, els Nohet...). Les barreres naturals, el riu i les muntanyes, protegien la vila de l’arribadamassiva de població. Aquesta situació canvià radicalment quan l’arribada del gran allau migratòria no va poderser absorbida per Barcelona, Santa Coloma disposava de terres que permetien la construcció i les famíliesimmigrants es van anar instal·lant sense cap mena de planificació: van ser moments d’una gran especulació iuna manca total de preocupació pels serveis que serien necessaris un cop la gent s’hi instal·lés. Santa Colomava passar de ser una ciutat de 14.000 habitants als anys 50 als 140.000 en els anys 70; aquest creixementespectacular no va facilitar l’ordenació del territori, ni la creació dels serveis mínims per a tota la ciutat.Santa Coloma es va configurant com una ciutat on la barreja de cultures i les reivindicacions són la característicamés fonamental; no podem oblidar, per exemple, que no va ser fins a principis dels anys 80 que va arribar elmetro fins a la Plaça de la Vila o que van caldre els Jocs Olímpics de Barcelona perquè la ciutat disposés de finsa tres ponts per a creuar el Besós, sense oblidar la connexió amb la xarxa viària principal (A-7 nord, A –18...)d’una manera àgil mitjançant el Nus de la Trinitat i la Pota Nord. Pel que fa als serveis o equipaments, els gransprojectes d’inversió es realitzen desprès de l’any 1979, amb els ajuntaments democràtics: la creació i ordenacióde parcs públics (Els Pins, el Parc Europa, Can Zam i, sobretot, la recuperació de les Lleres del Besós), ladotació d’escoles i instituts públics suficients, la reordenació de la Rambla Sant Sebastià com a eix central de laciutat i en connexió amb Badalona, la dotació de biblioteques públiques i altres molts serveis.Santa Coloma de Gramenet s’estén sobre un terreny que tampoc facilita molt lurbanisme, la seva orografia éscomplicada amb un gran nombre de torrents i desnivells. La ciutat està formada per 15 barris que escaracteritzen, majoritàriament, per un teixit urbà deteriorat, uns carrers irregulars i estrets amb pendents quedificulten l’accés dels transports públics. L’habitatge és un problema important a la ciutat, malgrat la proliferacióen els darrers anys de nova construcció de qualitat, bona part dels habitatges tenen una qualitat ínfima, a mésd’una mida reduïda (al voltant del 75% dels habitatges tenen menys de 60m2), amb una ocupació mitjana de 2,66persones per habitatge, dada que va minvant lleugerament. 30
    • Actualment, com ja he comentat, Santa Coloma presenta un bon nivell de comunicació amb el seu entorn, tanten transport públic com privat. L’autobús arriba a quasi tots els barris, encara que parts importants d’aquestsrequereixen un desplaçament fins un carrer prou ample per a què hi circulin; el metro disposa de dues parades ala ciutat: Santa Coloma i Fondo i la futura línia 9 preveu l’arribada fins dos punts més la ciutat; la connexió ambles Rondes facilita l’accés tant a Barcelona com a la resta de vials que hi conflueixen i la Pota Nord (B- 20)permet un ràpid accés cap al Maresme i el nord de Catalunya.Santa Coloma és una ciutat que va perdent habitants, les dades del padró municipal de 1998 fixen la població en120.803 habitants però aquesta quantitat va minvant lenta però inexorablement. La densitat mitja de la ciutat ésde 30.200 habitants per km2. Pel que fa a l’evolució de la piràmide de població, en el període 1981 – 1996 lapoblació infantil (0 a 14 anys) s’ha reduït pràcticament a la meitat, la població adulta (15 a 64 anys) s’haincrementat un 12% i la població gran (major de 65 anys) s’ha doblat en aquest període, arribant fins el 12,9%.La taxa d’envelliment31 és d’un 98,61% i l’índex de sobreenvelliment32 és del 35,68%. ).La mitjana de persones per unitat de convivència és de 3, sense que puguin apreciar-se grans diferències perdistrictes i/o barris; malgrat això, també es produeix un increment de les persones que viuen soles. El parcd’habitatges es caracteritza pel seu petit tamany: 2/3 dels habitatges tenen una mida inferior als 69 m2(d’aquests, el 58,5% tenen entre 50 i 69 m2). De la combinació d’aquestes dues dades es dedueix que a la ciutatmoltes llars presenten problemes d’amuntegament important.El nivell formatiu va millorant amb la generalització de l’ensenyament obligatori en les darreres generacions:l’analfabetisme total ha baixat fins un 4,98%, encara que si ens fixem en les persones majors de 50 anys iespecialment en les dones, aquest percentatge s’incrementa considerablement; l’analfabetisme funcional (elsestudis primaris incomplerts) es mantenen encara en un percentatge alt, el 23,44%; per últim destacar que elsnivells formatius universitaris van incrementant-se lentament, arribant ja al 3,26% quan l’any 1991 era l’1,7%.Respecte als nivells formatius voldria fer constar que el 68,45% dels analfabets són dones i, d’aquestes, el82,9% són majors de 50 anys; per l’altre extrem, les persones amb titulació universitària, les dones representenel 57,3% del total dels titulats mitjos i superiors i el 93,3% són menors de 49 anys.L’activitat econòmica de Santa Coloma de Gramenet està molt limitada per la manca de sòl industrial, lesactivitats principals són el comerç i la restauració, suposen el 55,4% del total, seguides del sector serveis ques’ha incrementat fins superar el 10%.Pel que fa a la situació econòmica les dades disponibles33 indiquen que el PIB per habitant és, pràcticament, unaquarta part del de la comarca i una mica més d’un terç del de Catalunya. La Renda Bruta Familiar Disponible queestà molt per sota de la mitjana de Catalunya (75,4 respecte 100).Santa Coloma torna a ser una ciutat destí d’una onada migratòria, ara són estrangers de països no comunitarisque s’han anat instal·lant a la ciutat, primer en els barris més deteriorats (perquè l’habitatge era més barat) idesprès per tota la ciutat;dades de l’any 2000 ens indicaven que hi ha persones de 72 nacionalitats diferents,hipredominen els marroquins, els xinesos i els paquistanís i bengalís sense oblidar l’arribada massiva dellatinoamericans (especialment equatorians) del darrer any i de persones provinents dels països de l’Est i de lesrepúbliques que formaven l’antiga URSS.31 La taxa d’envelliment relaciona la població major de 65 anys amb la menor de 15 anys.32 La taxa de sobreenvelliment relaciona la població major de 80 anys respecte a la població entre 65 i 79 anys.33 Referents a l’any 1996 i disponibles a l’Institut Català d’Estadística. 31
    • 2. L’organització municipal.L’Ajuntament de Santa Coloma de Gramenet està organitzats a l’entorn de 4 grans àrees:§ Àrea d’Alcaldia.§ Àrea de Recursos Interns, Promoció Econòmica i Comerç.§ Àrea de Serveis Culturals, Socials i de Medi Ambient.§ Àrea de Serveis Territorials i Municipals.§ Àrea de Salut, Solidaritat i Cooperació.A més, s’han de tenir en compte l’Institut Municipal d’Esports, el Patronat de la Música i les empreses municipalsGrameimpuls i Gramepark.Cada àrea està dirigida, a nivell polític, per un Tinent d’Alcalde delegat que té funcions executives i existeixen,també, Regidors/es – Ponents que tenen assignades funcions de seguiment polític de la matèria corresponent. Anivell tècnic, cada àrea té un responsable (Director de Serveis), encara que segons la mida l’àrea pot estarsubdividida en dues direccions de serveis i, cada servei té un Cap de Servei com a responsable tècnic.En aquest treball analitzarem l’Àrea de Serveis Culturals, Socials i de Medi Ambient ja que és on s’insereix elServei de Serveis socials.L’Àrea de Serveis Culturals, Socials i de Medi Ambient, dirigida per un Tinent d’Alcalde, està subdividida en duesDireccions de Serveis que engloben els serveis següents:§ Direcció de Serveis Medi Ambient i Promoció Cultural: Servei de Cultura, Institut Municipal d’Esports, Servei de Policia Local i Via Pública i Servei de Medi Ambient.§ Direcció de Serveis de Promoció Social i Ciutadana: Servei de Participació Ciutadana, Infància i Joventut, Servei d’Ensenyament, Servei de Serveis Socials i Departament de la Dona.Les dues direccions de serveis comparteixen una Secretaria Tècnica que realitza les funcions de Staff i de suporttant al nivell polític com al tècnic; aquesta unitat està formada per dos analistes, una responsable de convenis isubvencions i una lletrada. Un altre dels departaments que són comuns a l’Àrea és l’Administratiu, amb una Capde Departament al seu front, que dóna el suport en aquest àmbit a tots els serveis que formen l’Àrea.El pressupost total de la Direcció de Serveis de Promoció Social i Ciutadana és de NOU – CENTS DINOUMILIONS SET – CENTES TRENTA – QUATRE MIL SET – CENTES VUITANTA –SIS (919.734.786.-)PESSETES, dels quals a despeses de personal s’hi destina un 62,75%i el restant 37,19% es destina a despesacorrent i transferències (capítols II i IV).3. El servei de Serveis Socials.L’Ajuntament de Santa Coloma de Gramenet disposa d’una estructura de Serveis Socials des de fa 26 anys,quan la primera assistent social va ser contractada; no és, però fins el primer ajuntament democràtic que elservei s’amplia i inicia la seva consolidació. D’aquells temps, inicis dels 80, en els que havia tres assistentssocials per a tota la ciutat fins a l’actualitat on, solament en l’atenció social primària hi ha 12 treballadores socials,8 educadors/es social i quasi 40.000 hores d’atenció domiciliària l’organització ha evolucionat molt. Enscentrarem en l’organització actual; aquesta és el fruit d’una reestructuració que va realitzar-se a principis de 1996i que va separar clarament l’activitat territorialitzada d’aquella que s’ha de desenvolupar a nivell de tota la ciutat. 32
    • El servei de Serveis Socials s’organitza en tres departaments; dos corresponen a l’acció territorialitzada, són elsDepartaments de Serveis Socials d’Atenció Primària de Zona Nord i Zona Sud i el tercer correspon a aquellesactuacions, programes o serveis que han d’abastar tota la ciutat, és el Departament d’Àmbit Ciutat. CAP DE SERVEI CAP ZONA NORD CAP ZONA SUD CAP ÀMBIT CIUTAT C.C.Singuerlín Programa Interculturalitat 1 U. Primera Acollida C.C.Raval 1 educadora social 2 Equips Tractament 1 U. Primer Acollida CIAPE 1 auxiliar tècnic 2 Equips Tractament 1 auxiliar tècnic Centre de Dia Directora, DUE/Fisio, 2 Treb. Familiars, cuinera, animadora i conserge C.C.Riu C.C.Fondo 1 U. Primer Acollida 1 U. Primera Acollida E.A.I.A. 2 Equips Tractament 2 Equips Tractament psicòloga, pedagoga, DTS i aux. 1 auxiliar tècnic 1 auxiliar tècnic administratiu. Pretallers 1 educador social Prog. AtencióaDisminució i Atenció Domicilià ria DTS Equip Prev. Drogodependèncie 1 educador social 1 tècnicFont: elaboració pròpia. 33
    • Pel que fa a la configuració dels equips dels Departaments de Serveis Socials d’Atenció Primària de Zona:§ Les Unitats de Primera Acollida les formen una Treballadora Social i les seves funcions principals són l’atenció immediata als ciutadans quan s’adrecen als Serveis Socials per primera vegada, així com les intervencions que no requereixen d’un pla de treball interdisciplinari generalment per tenir un caràcter pal·liatiu.§ Els Equips de Tractament estan formats per un/a Treballador/a Social i un/a Educador/a Social. Les seves funcions principals són el desenvolupament de plans de treball amb les persones i/o famílies que ho requereixen, així com les intervencions de caire comunitari.§ Els auxiliars tècnics compleixen una doble funció: el suport administratiu al centre de serveis socials més la informació directa als ciutadans que s’adrecen al servei.Pel que fa al Departament d’Àmbit Ciutat cal remarcar que la majoria de les intervencions i programes que esdesenvolupen s’ubiquen, conceptualment, en l’àmbit de l’Atenció Social Primària, ja que és la competènciaobligatòria per a l’Ajuntament; únicament el Centre de Dia per a la Tercera Edat és un servei de segon nivell(comarcal), això significa que l’Ajuntament ha assumit una competència de nivell superior, sense oblidar l’Equipd’Atenció a la Infància i Adolescència que es gestiona per delegació de la Generalitat de Catalunya. Els altresprogrames es poden classificar dins el que podríem anomenar Atenció Social Primària Específica.El Servei de Serveis Socials té un pressupost per a l’any 2001 de QUATRE – CENTS VUIT MILIONS QUATRE –CENTES NORANTA-NOU MIL VUIT – CENTES VUITANTA - QUATRE (408.499.884.-) PESSETES. Aquestpressupost es reparteix, a grans trets en un 59,98% per al Capítol I (Personal) i el 40,02% restant per a ladespesa corrent i les transferències (capítols II i IV); per a aquest any no estan previstes inversions, però com amostra de la capacitat d’inversió, es pot apuntar que en el pressupost liquidat de l’any 2000 únicament un 0,72%va destinar-se a aquest capítol i això es deu a què la inversió principal dels serveis socials en els darrers anyss’ha centrat en la dotació d’eines informàtiques. El pressupost del Servei de Serveis Socials representa el44,41% del pressupost total de la Direcció de Serveis de Promoció Social i Ciutadana.4. El marc d’intervenció dels serveis socials.Els serveis socials es regulen mitjançant el Decret Legislatiu 17/19994, de 16 de novembre, de refosa de lesnormes anteriors en matèria de serveis socials. Aquesta norma és desenvolupada, en l’àmbit normatiu, pelDecret 284/1996 de regulació del sistema català de serveis socials i pels Plans d’Actuació Social, en l’àmbit de laplanificació.El Sistema s’estructura funcionalment en els “serveis socials d’atenció primària i en serveis socials especialitzats”(article 9.1). Els serveis socials d’atenció primària “constitueixen el punt d’accés immediat al Sistema Català deServeis Socials, el primer nivell d’aquest i el més proper a l’usuari i als àmbits familiars i social. ... es prestenmitjançant equips multiprofessionals, l’àmbit d’actuació dels quals és l’àrea bàsica de serveis socials, zonificadasegons la programació de cada administració competent. Aquests equips porten a terme funcions d’informació,orientació i assessorament, de treball social comunitari i de detecció i prevenció, formulen propostes de derivacióals serveis socials d’atenció especialitzada, apliquen tractaments de suport a persones, famílies i grups igestionen els serveis d’atenció domiciliària i els altres que siguin determinats per via reglamentària” (article 9.2).D’acord amb el que s’ha consignat en la Part I d’aquest treball, els ajuntaments de més de 20.000 habitantstenen competències obligatòries en serveis bàsics d’atenció social primària, servei d’ajut a domicili, serveis demenjador, serveis residencials d’estada limitada, serveis d’assessorament tècnic d’atenció social primària iserveis de centres oberts per a infància i adolescència; a més, les ciutats de més de 50.000 habitants han deprestar també el servei de Transport Adaptat per a persones amb mobilitat reduïda. 34
    • En la fonamentació del III Pla d’Actuació Social queda palès que correspon al Govern de la Generalitat, d’acordamb la normativa vigent, definir la política general de serveis socials i, per tant, establir els instruments deplanificació general (plans d’actuació social) que han d’incloure els serveis d’atenció primària, els serveisespecialitzats i les prestacions econòmiques complementàries. El III P.A.S., pel que fa a l’Atenció SocialPrimària, s’estableixen els àmbits d’intervenció (família, infància i adolescència, vellesa, disminucions idrogodependències), l’àmbit territorial (municipis de més de vint mil habitants), l’àmbit funcional (els serveis queestableix el Decret 284/1996) i els recursos humans.Pel que fa a l’àmbit municipal, aquesta legislatura l’Ajuntament disposa d’una eina de planificació per al mandat,és el Pla de Mandat Municipal que reflecteix quines són les prioritats de l’Ajuntament en les diferents matèries.En l’àmbit dels serveis socials podem destacar els següents:1. Elaborar el Mapa de serveis socials.2. Elaborar el Pla integral de Serveis Socials3. Promoure la intervenció col·lectiva.4. Reforçar els equips d’atenció social primària tot incorporant la figura del psicòleg/a5. Crear un servei integral d’atenció a domicili, destinat prioritàriament a la gent gran.6. Desenvolupar el Pla de Serveis Socials per a la Infància i Joventut.7. Ampliació Renda Mínima d’Inserció per a joves.8. Concertació amb Generalitat de Serveis Socials de segon nivell per a persones amb disminució.B. Definició del servei a desenvolupar.Fins aquest moment el treball s’ha desenvolupat en una vessant totalment teòrica; era però, necessari establirquin ha de ser el marc més adient per a desenvolupar una gestió de qualitat en els serveis socials. Tal i com hedit anteriorment, els serveis socials estan conformats per un ampli ventall d’activitats, programes i equipaments;és, doncs, evident que no és possible en el marc d’aquest treball fer un desenvolupament de totes aquestesactuacions.Donat que el treball ha de reflectir un element eminentment pràctic i útil per al desenvolupament quotidià de lesnostres tasques, he valorat que el servei que desenvoluparé serà el d’Atenció Domiciliària. L’elecció estàmotivada pel fet de ser una de les línies estratègiques principals de l’Ajuntament per a aquest mandat, breumentdescriurem quines són les característiques i els objectius que es plantegen en el marc del Pla de MandatMunicipal. Altrament, el Servei d’Atenció Domiciliària és el que, en el transcurs dels anys d’implantació delsserveis socials, ha sofert menys canvis pràctics però, alhora, és un dels que més possibilitats de gestionar demaneres alternatives té.Així doncs, partint d’aquest pressupòsit passaré a definir quin tipus de servei vull desenvolupar i quina és la basesobre la que es construirà el mateix.El Servei d’Atenció Domiciliària és el conjunt organitzat i coordinat d’accions que es realitzen a la llar de l’usuari,dirigides a proporcionar atencions personals, atencions de caràcter urgent, ajuda a la llar i suport social aaquelles persones o famílies amb situació de manca d’autonomia personal, dificultats de desenvolupament o 35
    • amb problemàtiques familiars especials. Aquests serveis poden formar part dels serveis bàsics d’atenció socialprimària o prestar-se com a serveis independents34.El Pla de Mandat Municipal de l’Ajuntament de Santa Coloma de Gramenet per al període 1999 – 2003 preveu,en l’àmbit dels Serveis Socials, una línia estratègica que és Millora del Servei d’Atenció a Domicili que defineixde la següent manera: “Globalitzar, dintre d’un servei d’atenció a domicili amb entitat pròpia en l’organització delsserveis socials, les diferents prestacions que requereixen, segons cada cas, la gent gran i altres personesdependents per a poder seguir vivint a la pròpia llar: assistència de treballadora familiar, alimentació,condicionaments de l’habitatge, tele-alarmes i urgències”.Els objectius que, en matèria de serveis socials adreçats a la Gent Gran, el Pla de Mandat Municipal es plantejasón els següents:§ Garantir les prestacions, com a mínim, per a persones majors de 75 anys.§ Mentre no sigui possible la universalització: establir pels serveis oferts pel municipi un sistema de preus públics en funció de la capacitat econòmica de l’usuari.§ Afavorir un sistema públic – privat que pugui avalar uns serveis de qualitat i a preu just.Elements que també influeixen en la determinació de la prioritat d’aquest servei per a implantar un sistema degestió de qualitat:§ A Santa Coloma de Gramenet es ve prestant, des de fa 19 anys i dins l’oferta de serveis socials, el servei d’atenció domiciliària. Durant la majoria d’aquest temps aquest servei ha estat fragmentat, en base a la tipologia de les persones que atenia i l’administració que el gestionava. La Generalitat ha gestionat fins finals de 1998 l’atenció domiciliària que atenia a la gent gran i l’ajuntament ha gestionat l’atenció domiciliària polivalent.§ La diferència de titularitat també ha suposat, al llarg dels anys, una diferència en la forma d’organització. L’ajuntament, fins fa poc temps, el servei d’atenció a domicili no tenia una entitat pròpia; es configurava com l’activitat que realitzava un/a professional que formava part de l’equip de serveis socials i que, alhora, podia fer altres tasques. A la Generalitat, el servei es va configurar com una prestació inclosa dins un pla de treball que pot comptar amb serveis complementaris.§ Darrerament, l’ajuntament, com altres municipis, ha anat introduint variacions sobre l’organització del servei i les prestacions incloses. A Santa Coloma, malgrat mantenir l’organització bàsica de la treballadora familiar com a part de l’equip de serveis socials, s’ha intentat donar una certa entitat a aquest servei, definint serveis complementaris i ampliant la seva oferta; aquesta situació arriba a un punt culminant quan la Generalitat traspassa el servei d’atenció a domicili per a la gent gran a l’Ajuntament l’octubre de 1998.§ Des d’aquell moment han coexistit dos models organitzatius de servei d’atenció a domicili: un que mantenia a les treballadores familiars en els equips de tractament de serveis socials i s’ocupava de l’atenció a situacions diverses i un altre que es configurava entorn a una treballadora social municipal que gestionava el S.A.D. per a la tercera edat, amb l’execució de l’activitat contractada a través d’un concurs públic.§ A partir de l’elaboració del Pla Municipal de Mandat per al període 1999 – 2003 es fa necessari procedir a la redefinició del servei d’atenció a domicili procurant una integració de tots els serveis que es presten per tal de proporcionar-los coherència i d’optimitzar els recursos. Es tracta, doncs, de conformar un Programa d’Atenció Domiciliària que delimiti i organitzi les activitats que conformen l’atenció domiciliària, així com les34 Definició que consta a l’article 1.2 a) de l’annex del Decret 284/1996 de regulació del Sistema Català de Serveis Socials. 36
    • contribucions dels diferents agents professionals responsables de l’atenció als ciutadans, els diferents canals de coordinació, comunicació i els sistemes de control de la qualitat del servei que es presta.En l’apartat següent desenvoluparé tots els elements per tal de definir quin és el contingut del servei que ha derespondre a aquesta definició prèvia i als objectius municipals, així com la resta dels elements necessaris per aimplantar una gestió de qualitat.C. Programa d’Atenció Domiciliària.La metodologia que seguiré per a l’elaboració d’aquesta part pràctica es basa, fonamentalment, en lesaportacions fetes per diferents teòrics del màrqueting, tant a nivell general de serveis com específicament per alsserveis públics. Tal i com he fet constar anteriorment, el que intentaré és relacionar totes les passes necessàriesper a la construcció amb la teoria de la Part I, així com amb altres elements teòrics sobre els que no m’he estèstant però que puguin tenir una implicació important en aquest moment.Un cop definit què és el servei d’atenció domiciliària, en l’apartat anterior, d’acord amb la normativa actual, aixícom establert el marc concret que fixa l’Ajuntament de Santa Coloma de Gramenet, passarem a definir quina ésla finalitat del servei concret i quins els seus objectius.1. Finalitat i objectiusL’establiment d’una finalitat (missió) és fonamental: es tracta de fixar un punt o situació a la que volem arribar i,per tant, ha de guiar les nostres accions. Hi ha un fragment d’Alícia al País de les Meravelles que descriuperfectament aquesta situació: Alícia està en un encreuament de camins i es troba al gat de Cheshire al que lipregunta quin camí ha d’agafar; el gat li pregunta on vol anar i Alícia li respon que no ho sap; la resposta del gatés: si no saps on vas, és igual el camí que prenguis. La finalitat és, doncs una fita que dóna sentit a l’actuació.Per altra banda els objectius són necessaris perquè ens ajuden a definir, més concretament, quin són els passosque haurem d’assolir per arribar a complir amb la finalitat; és l’especificació del resultat pretès o esperat. Elsobjectius poden ser generals i específics o operatius (quantificats en la magnitud i en el temps (LÓPEZ I GADEA,1994).Així doncs, la finalitat del Servei d’Atenció Domiciliària és procurar mantenir a les persones al seu medi habitual,millorant la seva qualitat de vida.Els objectius generals del Servei són els següents:1. Prevenir i/o tractar les situacions de crisi provocades per situacions de sobrecàrrega en aquelles persones i/o famílies en les que la problemàtica que pateixen supera les seves capacitats de resposta.2. Contribuir a que les persones adquireixin, mantinguin o recuperin les habilitats, hàbits i recursos personals que li permetin mantenir una vida el més autònoma possible a casa seva3. Facilitar que les persones que pateixen mancances de tipus físic, psíquic o social puguin continuar vivint en les millors condicions possibles, sense risc, en el seu domicili retardant o evitant d’aquesta manera l’internament o la sortida del mateix.Els objectius operatius seran aquells que es definiran per a períodes de temps més curts i que són els quepermetran, realment, mesurar els resultats i la validesa dels processos iniciats; per al primer any d’implantació,els objectius operatius són els següents: 37
    • § Augmentar el nombre de beneficiaris del servei datenció a la llar.§ Augmentar el nombre dhores de prestació de servei efectiu.§ Incrementar en un 100% el servei de teleassistència; arribant al 11% de la població > 80 anys.§ Consolidar el Projecte darranjament dhabitatges.§ Presentar la Carta de Serveis del Programa dAtenció a Domicili2. Definició del públic objectiu.Els serveis públics, a l’igual que tota la resta de serveis i productes, generalment han de ser dirigits a un sectorde població específic; hi ha pocs serveis generalistes que puguin satisfer les necessitats de tota la població.Les normes en matèria de serveis socials estableixen, com un dels principis bàsics, la universalitat; és a dir, elsserveis socials són accessibles per a tota la població. Ara bé, les mateixes normes estableixen que, davant laimpossibilitat d’oferir tots els serveis a tota la població, fet que probablement tampoc és necessari, s’establirancriteris de priorització així com requisits específics per a cada servei. Estem, doncs en la fase en la que hem desegmentar la població i definir quin serà el sector que tindrà prioritat.El públic objectiu s’ha d’establir d’acord amb el marc de referència i els objectius fixats prèviament.1. Persones majors de 65 anys que visquin soles o amb les seves parelles (també grans).2. Persones amb disminucions físiques, psíquiques o sensorials sense suport familiar que tinguin dificultats per a realitzar algunes de les activitats quotidianes de manera autònoma.3. Persones i/o famílies que pateixen processos de convalescència i requereixen suport per a mantenir-se a casa durant el mateix.4. Persones que pateixen sobrecàrrega per acumulació de responsabilitats per situacions familiars problemàtiques.5. Persones i/o famílies que necessiten adquirir hàbits bàsics relacionats amb activitats quotidianes i amb la convivència.En les reflexions realitzades a l’entorn dels serveis socials en la Part I sorgia un tema important, l’elegibilitat delsserveis; els serveis socials poden ser, en alguns casos, serveis amb caràcter no elegible per la personareceptora, és a dir, l’Administració Pública per protegir els drets de les persones pot haver d’intervenir sense quehagi hagut una demanda directa prèvia de la persona afectada i, fins i tot, en contra de la seva voluntat. Aquestaintervenció solament respon a l’obligació que té l’Administració de protegir els drets de les persones en posicionsfebles (indefensions). Així doncs, és perfectament possible que una demanda no sigui realitzada per la personadirectament afectada sinó que arribi per altres vies i és que no podem oblidar que l’Administració Pública no téun únic mercat i que, a vegades, els clients no són únicament les persones a qui es presta el servei sinó altresque hi estan directament o indirecta relacionats. Aquest fet ha de ser tingut en compte a l’hora del disseny delservei ja que la gestió de les demandes segons el seu origen presenta algunes diferències i aquestes hauran dequedar reflectides en l’organització del procés.Per al nostre cas, hem realitzat aquesta segmentació secundària que és compatible amb la realitzadaanteriorment i que tindrà efectes, fonamentalment, a l’hora de l’organització interna i del tractament de lessituacions.§ La persona i/o família pren la iniciativa i sol·licita als Serveis Socials atenció domiciliària (o un servei similar).§ El/la professional dels Serveis Socials pren la iniciativa, prèvia anàlisi de la situació i en el marc d’un pla de treball, de proposar un servei d’atenció domiciliària. 38
    • 3. Estructuració del servei.El Pla de Mandat Municipal defineix la línia estratègica referent al servei d’atenció domiciliària de la següentmanera: “Globalitzar, dintre d’un servei d’atenció a domicili amb entitat pròpia en l’organització dels serveissocials, les diferents prestacions que requereixen, segons cada cas, la gent gran i altres persones dependentsper a poder seguir vivint a la pròpia llar: assistència de treballadora familiar, alimentació, condicionaments del’habitatge, tele-alarmes i urgències”.Aquesta definició ens indica la voluntat de l’Ajuntament de disposar d’un programa integral que permeti disposarde tot un seguit de serveis que es complementen per a assolir la finalitat i els objectius. En la teoria del dissenyde serveis es pot constatar que les empreses i organitzacions no ofereixen un sol servei sinó que l’oferta ésvariada; aquests serveis poden ser bàsics (la raó principal per la que el ciutadà accedeix) o perifèrics (serveis demenys importància, complementaris i que afegeixen valor o faciliten l’actuació).En aquest cas l’evolució dels serveis d’atenció a domicili ens mostraria un servei bàsic: atenció a la llar(assistència de treballadora familiar) i uns altres de perifèrics (alimentació, condicionament de l’habitatge,teleassistència, bugaderia...). Això no obstant, la creixent importància i implantació d’alguns d’aquests serveisperifèrics ha fet que puguin esdevenir en serveis bàsics derivats: és a dir, en serveis que assoleixen un nivelld’importància i independència que els dóna sentit per ells mateixos.La voluntat de l’Ajuntament és construir una xarxa de serveis bàsics derivats que permetin a la poblacióconèixer-los i accedir-hi. L’estructuració del servei, d’acord amb aquests paràmetres, és la següent:A. Ajut a la llar.- És el conjunt d’actuacions d’ajuda o suport en el domicili de l’usuari i/o família que desenvolupa un professional amb formació específica (treballadora familiar), que atén les necessitats bàsiques i relacionals de l’usuari. L’anàlisi de la situació i el pla de treball l’estableix un Treballador/a Social.B. Teleassistència. És la dotació d’aparells connectats a la xarxa telefònica, que permeten l’usuari pugui rebre atenció en situacions urgents les 24 hores al dia i durant tot l’any.C. Arranjament d’habitatges. És un servei que facilita a les persones i/o famílies medis tècnics per fer reparacions necessàries al seu habitatge per tal de garantir les condicions de seguretat i higiene mínimes. Aquest servei està destinat a reparacions parcials.D. Menjador. És un servei que permet que persones soles puguin accedir a un àpat adient en un espai que, alhora, els faciliti un entorn educatiu i de relació.E. Menjars a domicili. Aquest servei està pensat per a aquelles persones que no poden sortir de casa i que no poden cuinar-se el menjar.4. Servucció del servei d’atenció domiciliària.La servucció35 és el disseny del funcionament i de l’organització dels recursos que són necessaris per a prestarel servei. Per a poder elaborar aquest disseny cal fer un exercici previ de definició de tots i cadascun dels passosque seran necessaris per a què el servei es presti; cal ser exhaustiu, no es pot donar cap pas com a sabut,perquè el que es tracta és de situar-nos en la perspectiva del ciutadà i fer tots els passos que a ell o ella li caldràrealitzar per a obtenir aquest servei.Per a elaborar aquest disseny he utilitzat dues tècniques: la primera, llistar totes i cadascuna de les activitats queconformaran el procés i, la segona, elaborar un diagrama de flux per tal d’ordenar totes les fases. El diagrama deflux l’he elaborat en base a dos criteris: ordenació temporal de les activitats i ordenació espacial de les mateixes,35 Aquest terme és un neologisme proposat per Eiglier i Langeard (1999) que neix de la contracció de les paraules servei i producció 39
    • és a dir, he assignat a cadascun dels actors quines eren les activitats que els corresponia fer o, en tot cas,quines eren les accions on cada actor tenia més protagonisme.En l’apartat del públic objectiu he definit dos nivells de segmentació de la població: per una banda basant-me enles característiques d’accessibilitat al servei i, per altra, basant-me en l’actitud inicial respecte al mateix. Aquestasegona segmentació serveix per a definir un procés diferent segons qui té el paper actiu en l’inici del servei, aixòsignifica que haurà dos processos paral·lels. Per simplificar aquest treball solament inclouré un dels dosprocessos i, alhora, aquest està basat en el servei que, malgrat tot, seguirem considerant com a servei bàsicprincipal, encara que solament sigui per la magnitud total del mateix respecte als altres serveis.4.1. Llistat d’activitats que conformen la servucció.El procés escollit, per les majors dificultats que comportarà en una gestió de qualitat, és en el que el/lsprofessional/ls pren/en la iniciativa1. Persona i/o família presenta necessitats: NECESSITAT DETECTADA.2. Equip de Tractament dels Serveis Socials Municipals: ANÀLISI DE LA SITUACIÓ.3. DETERMINACIÓ de la necessitat de servei:4. Proposta a la persona/família del servei:5. NO ACCEPTA/EN: replantejament de situació.6. Elaboració de PRIMERA PROPOSTA DE SERVEI.7. Visita domiciliària.8. Elaboració d’una proposta concreta de SAD: PLA DE TREBALL.9. Comunicació a empresa.10. Signatura del CONTRACTE DE SERVEI.11. Presentació del PROFESSIONAL que farà la tasca al domicili.12. INICI del servei.13. AVALUACIÓ.14. REVISIÓ del PLA DE TREBALL.15. Determinació sobre la continuïtat del servei:16. SERVEI NO NECESSARI: FINALITZACIÓ.17. SERVEI NECESSARI: REVISIÓ del PLA DE TREBALL i CONTRACTE.18. CONTINUÏTAT DEL SERVEI, amb nova modalitat si s’escau.4.2. El diagrama de flux.El pas següent consisteix en l’elaboració del diagrama de flux que, com he dit anteriorment, està “dibuixat” sobreuna base dividida en tres parts que corresponen als tres actors del procés: serveis socials d’atenció primària(Equips de tractament), Programa d’Atenció Domiciliària (gestió específica dels recursos) i Ciutadà. 40
    • CIRCUIT PROGRAMA ATENCIÓ A DOMICILI PROFESSIONAL PREN INICIATIVACIUTADÀ EQUIP DE TRACTAMENT PROGRAMA ATENCIÓ 1 2 DOMICILIÀRIA NECESSITAT DETECTADA ANÀLISI DE LA (TRACTAMENT SITUACIÓ SOCIAL) NO 4 3 ACCEPTA/EN EL NECESSARI? SERVEI? 5 ELABORACIÓ SI PRIMERA PROPOSTA 6 VISITA DOMICILIÀRIA 7 ELABORACIÓ PLA DE TREBALL 8 COMUNICACIÓ EMPRESA 9 SIGNATURA DEL CONTRACTE DE SERVEI 11 10 PRESENTACIÓ DE INICI DEL SERVEI LA TREBALLADORA FAMILIAR 12 AVALUACIÓ DEL SERVEI 14 13COMUNICACIÓ A LA NO CONTINUÏ TAT?PERSONA / FAMÍLIA SI 15 REVISIÓ DEL PLA DE TREBALL 16 FINALITZACIÓ I TANCAMENT 41
    • 5. Establiment de barems i perfils. En apartats anteriors he fet referència a la universalitat dels serveis socials, en especial dels d’atenció primària, però també he fet referència a la necessitat d’establir prioritats per a l’accés al servei. Hi ha, encara, un pas més a realitzar quan es tracta d’un servei públic: els serveis han de servir per a donar resposta a una sèrie de necessitats, qualsevol servei no serveix per a qualsevol necessitat. En l’àmbit dels serveis socials ha estat pràctica generalitzada que, deixant a banda aquells recursos de caràcter molt institucional (pensions, prestacions econòmiques....), l’assignació de recursos i serveis tingués una àmplia base discrecional; és a dir, els i les professionals dels serveis socials decidien de manera individualitzada quin era el servei més adient. Això no significa, malgrat el que pugui semblar, que hi ha una gran disparitat de criteris, però pot haver diferències que, des de la perspectiva d’un servei públic que ha de vetllar pel compliment del principi d’igualtat, no són acceptables. Així doncs, el pas següent consisteix en definir quins són els trets bàsics que defineixen l’accés d’una persona i/o família a un determinat servei. L’establiment de barems i perfils s’ha de fer sobre la base d’un instrument comú on es contemplin els ítems que permetin prendre decisions sobre les necessitats de les persones i els recursos més adients. Altrament, hem de tenir en compte que hi ha un instrument bàsic que compleix aquest objectiu, encara que de manera restringida per a la gent gran, elaborat per la Generalitat de Catalunya; donat que en el servei d’atenció domiciliària municipal és prioritària la gent gran però no s’exclouen altres perfils, he elaborat una adaptació d’aquest instrument incloent les situacions no contemplades que, bàsicament, fan referència a situacions relacionades amb la infància i la família. L’instrument, anomenat Diagnòstic – Barem36, és un protocol en el que alhora que es van determinant les característiques personals i /o familiars de la situació que serveix per a determinar quin és el servei més adequat, també permet l’assignació d’una puntuació (baremació) que faciliti, quan sigui necessari, la presa de decisions sobre la prioritat entre dues o més situacions plantejades. Partint d’aquest instrument s’utilitzen els quadres de perfils en els que es recullen quins aspectes de cadascun dels apartats contemplats en el Diagnòstic – Barem són necessaris per a determinar cadascun dels serveis. APARTATS ASPECTES SOCIALS COMUNS ASPECTES SOCIALS ÀMBIT GENT GRAN SERVEIS -1- -2- -1- -2- -3- -4- -5- HABITATGE ACCESSIBILITAT NIVELLS DE SUPORT ACTIVITATS ACTIVITATS AVALUACIÓ SERVEIS RELACIÓ SOCIAL I FAM. INSTRUMENTALS BÀSIQUES COGNITIVAAjut a la Llar 1,2,3 1,2,3 7,8 2,3,4,5,6 <6 14 <x< 90 5 <x< 10(p. Sola)Ajut a la Llar 1,2,3 1,2,3 1,2,3 - 7,8 2,3,4,5,6 <6 14 <x< 90 5 <x< 10(p. suport insuf.)Teleassistència 1,2,3 1,2,3,4 1,2,3 - 7,8 2,3,4,5,6 >5 <40 5 <x< 10Menjar a domicili 1,2 1,2,3 7,8 2,3,4,5,6 2 <x< 6 14 <x< 90 5 <x< 10(p. sola)Menjar a domicili 1,2 1,2,3 1,2,3 - 7,8 2,3,4,5,6 2 <x< 6 14 <x< 90 5 <x< 10(p. suport insuf.) 36 Veure Annex 2. 42
    • APARTATS ASPECTES SOCIALS ASPECTES SOCIALS DE L’ÀMBIT DE LA FAMÍLIA I LA INFÀNCIA COMUNS SERVEIS -1- -2- -1- -2- -3- -4- -5- -7- HABITATGE ACCÉS CONVIVÈNCIA RELACIÓ INFANTS CAPACITAT ACT.INST. ACT. BÀS. ACT. BÀS. I RELACIÓ – ENTORN ATENCIÓ A INFANT ADULTS SERVEIS GRUP FAMILIAR INFANTAjut a la Llar 1,2,3 1,2,3 1,2 3< x < 20 2,3,4 2< x < 12 25 < x 100 25 < x < 50 6. Determinació dels recursos necessaris. En el disseny d’un servei són importants tots els elements que hi intervindran; els elements fonamentals del sistema de servucció (EIGLIER I LANGEARD, 1999) són el client, el servei i el prestador que, alhora, pot diferenciar-se en suport físic i personal de contacte. El sistema de servucció preveu les relacions entre tots aquests elements, així com la seva influència en el resultat final. En el cas de l’Ajuntament de Santa Coloma de Gramenet hi ha aspectes que no poden ser gestionats des del propi servei de Serveis Socials, un d’aquests és el suport físic: els espais disponibles sovint no han estat elegits en funció de les seves característiques adequades per a la funció que han de fer sinó que s’han hagut d’adaptar aquells espais disponibles per a desenvolupar els serveis; malgrat tot, no podem oblidar aquests aspectes per tal d’aconseguir en un futur que el suport tingui la rellevància que es mereix en un servei. El disseny dels medis i recursos necessaris per a la realització del servei és un punt fonamental perquè significa enllaçar el model teòric (és a dir, sobre paper) amb la pràctica quotidiana; seran els recursos els que possibilitaran o no el funcionament del sistema de servucció. Partint d’aquesta base cal elaborar, per a desprès dissenyar o adaptar, una relació de tots els recursos que seran necessaris; aquest instrument ens permetrà avaluar les necessitats que queden sense cobrir i l’impacte que tindrà sobre el resultat final. 6.1. Recursos Humans. Æ Treballador/a Social de la Unitat de Primera Acollida (4 professionals). Æ Treballador/a Social de l’Equip de Tractament (8 professionals). Æ Treballadora Familiar assignada a Atenció Primària (4 professionals). Æ Coordinador/a del Programa d’Atenció Domiciliària (1 professional). Æ Treballadora Familiar del Programa d’Atenció Domiciliària (2 professionals). 6.2. Recursos Materials. Æ Protocol diagnòstic – barem del P.A.D. Æ Protocol de determinació de recursos del P.A.D. Æ Contracte del S.A.D. Æ Protocols d’avaluació del servei. Æ Contracte o conveni amb empresa/entitat per arranjament dhabitatges. Æ Protocol de derivació a servei de menjador. Æ Contracte o conveni amb empresa/entitat per a neteges de xoc. 43
    • Æ Protocol de sol·licitud de teleassistència.6.3. Recursos econòmics.Æ Pressupost per a la contractació de serveis: 34.300 hores d’ajut a la llar.-Æ Pressupost per al conveni per arranjament d’habitatges.-Æ Pressupost per a petites despeses.-Æ Pressupost per a beques de menjador per a gent gran i/o sola.Æ Pressupost per a neteges de xoc.Æ Pressupost per a teleassistència.Æ Pressupost per ajudes econòmiques d’urgència.7. La qualitat del servei d’atenció domiciliària.El concepte de qualitat del servei és un primer pas per a establir com es podrà mesurar, d’aquest tema n’heparlat a la Part I, al desenvolupar els conceptes teòrics. La qualitat de servei pot definir-se com l’adequació oescaiença per a un propòsit determinat37. Aquest concepte pot ser interpretat de diferents maneres – perexemple, podria significar èxit en els tractaments -, tanmateix també significa reconèixer necessitats diferents enpersones diferents, així com la valoració diferent que cada persona pot fer d’uns mateixos aspectes. Es pot dirque la qualitat del servei té a veure amb els aspectes més directes i immediats o amb l’impacte sobre l’usuari;per aquest motiu, és usual parlar de qualitat en la prestació del servei més que dels resultats; això ésespecialment important quan estem davant serveis on la voluntarietat de l’usuari pot determinar el resultat, és adir, que no depèn únicament del prestador. Així doncs, tot el sistema de control de la qualitat del servei aniràadreçada al control de la prestació, entenent per control el procés permanent adreçat a la mesura i la valoracióde qualsevol activitat o prestació sobre la base de criteris i de punts de referència fixats i a la correcció depossibles desviacions (LÓPEZ I GADEA, 1994).Un element a tenir en compte per a la mesura de la qualitat és el model de gestió del servei que prendrem; elsserveis públics poden ser gestionats de diverses maneres, directament o indirecta. En el cas del servei d’atencióa domicili, que va iniciar-se mitjançant la prestació directa, s’ha plantejat la necessitat d’optimitzar els recursosdisponibles mitjançant la gestió indirecta; això significa que hi ha un procés de licitació on s’adjudica un contractea una empresa que executarà el servei d’acord amb les indicacions que des del Servei de Serveis Socials se lidonin.Hi ha una sèrie d’elements que conformen el concepte de qualitat de servei, serà sobre aquests elements sobreels que s’efectuarà el control:§ Puntualitat del servei.- En aquest apartat s’inclou des dels temps d’espera per a accedir-hi fins al concepte de puntualitat més quotidià (que el servei es realitzi en l’horari previst.§ Quantitat o volum de servei.- La quantitat ha d’estar relacionada directament amb la població potencial; no es tracta de saber quants sinó a quina part de la població pot abastar el servei, amb quines freqüències...§ Accessibilitat i conveniència.- Aquests conceptes mesuraran les accions que desenvolupem per a facilitar als ciutadans l’accés i adequació als serveis, tant físicament com en el contingut dels serveis que oferim.§ Continuïtat.- Aquest concepte fa referència a la capacitat de mantenir els serveis o a la seva interrupció per causes alienes a les estrictament tècniques.37 Definició citada Papers de Formació Municipal nº 41. “Iniciatives de qualitat en els serveis als països membres de l’OCDE”. Diputació deBarcelona. Novembre 1997. 44
    • § Cura.- Aquest concepte inclou ítems que reflectiran aspectes com: els serveis que oferim s’adeqüen a les necessitats, les persones saben quin són els seus drets i obligacions, els serveis es realitzen amb garanties de seguretat.El control de la qualitat del servei es realitzarà semestralment i es centrarà en la valoració de tres aspectes:qualitat del servei prestat directament per l’Ajuntament, qualitat del servei prestat per l’empresa adjudicatària isatisfacció de l’usuari.Una de les eines importants per al control de la qualitat del servei serà el Control d’Incidències que preténrecollir totes aquelles situacions que no es corresponen amb allò que està planificat dins el Programa. El controld’incidències recollirà totes les situacions, independentment de qui en tingui la responsabilitat i/o a qui siguinimputables, així com les reclamacions dels usuaris. Tota incidència haurà d’estar documentada i per compliraquest compromís s’ha dissenyat un instrument38 i haurà de ser resolta en un termini màxim de 2 dies. Tots elsprofessionals dels Serveis Socials d’Atenció Primària són responsables de detectar i identificar les incidències,així com de notificar-ho als responsables del Servei. El procediment a seguir serà el següent (en aquest punttambé podrem utilitzar el diagrama de flux per a dissenyar aquest circuit, estem davant un altre servei):• Detecció de la incidència, directa pel professional o per reclamació de l’usuari.• Complimentació de l’Informe d’Incidències.• Trasllat de l’Informe a la Cap de Zona.• Cap de Zona assigna responsabilitat de seguiment.• Resolució per part del delegat/da pel seguiment.• Delegat comunica la resolució a Cap de Zona• Complimentació de l’informe.• Trasllat de l’informe a la Directora del Programa d’Atenció Domiciliària: processament de dades i arxiu.7.1. Qualitat del servei prestat directament per l’Ajuntament.Els indicadors que permetran controlar i avaluar la qualitat del servei en aquest nivell de prestació són elssegüents:• Existència de llista d’espera últim dia de cada trimestre per atendre sol·licituds de serveis del P.A.D..• Nombre de demandes de serveis de P.A.D. rebudes.• Nombre de persones/ famílies diferents ateses en el S.A.Ll.• Nombre de teleassistències instal·lades / població major de 65 anys que viu sola.• Percentatge de cobertura de necessitats detectades de serveis de neteja de xoc.• Percentatge de cobertura de necessitats detectades d’arranjament d’habitatges per millorar l’accessibilitat.• Percentatge de cobertura de necessitat de serveis de menjar (tant en menjador com a domicili).• Percentatge d’ajuts concedits a persones/famílies ateses dins P.A.D. respecte al total d’ajuts econòmics.• Relació del nombre de casos de família respecte persones grans – disminuïdes.• Nombre d’hores mensuals de servei / previsió màxima conveniada.• Desviació sobre facturació.• Nombre de casos en els que ha hagut desviació en el temps previst per a l’inici del servei.38 Veure Annex 3: Instruments per al Control de la Qualitat. 45
    • 7.2. Control de qualitat del servei prestat per l’empresa concessionària.Per tal de garantir la qualitat del servei que ha de prestar l’empresa concessionària cal que partim de quin sónels nivells adients que l’Ajuntament li demana a l’esmentada empresa. Això significa que l’Ajuntament establiràels aspectes següents:• Condicions adients per a la prestació del servei: temps de resposta (que s’ha de predeterminar), tipificació d’incidències...• Normes generals per a la prestació del servei.Partint d’aquests referents, semestralment, es realitzarà un control mitjançant el creuament de les dadessegüents: incidències detectades, avaluació dels professionals del Servei i satisfacció de l’usuari.• Les incidències detectades es recolliran d’acord amb el procediment que s’ha establert anteriorment.• L’avaluació dels professionals del servei es realitzarà semestralment sobre cadascun dels casos atesos i es valoraran els ítems d’idoneïtat, tracte, imatge i disponibilitat, d’acord criteris prefixats.• La satisfacció de l’usuari es valorarà de la manera que queda recollida a l’apartat corresponent.7.3. Control de la satisfacció de l’usuari.Aquest aspecte del control de la qualitat s’ha de fer, forçosament, mitjançant la utilització d’un qüestionari desatisfacció). Aquesta enquesta es realitzarà telefònicament des dels serveis centrals de l’Ajuntament, o des dequi aquest delegui, de manera periòdica. Altrament, caldrà que aquest control es realitzi cada vegada que hi hauna finalització d’un servei, en aquest cas el realitzarà sempre la Treballadora Familiar del P.A.D. assignada a laZona.Els resultats del control de satisfacció de l’usuari tindran una traducció numèrica que permetrà creuar-la amb lesdades sorgides dels altres controls de qualitat i que permetrà obtenir una visió global de la qualitat del servei.• El qüestionari periòdic de satisfacció es realitzarà sobre els aspectes següents: puntualitat, tracte, relació professional, compliment dels pactes (tasques, horaris, canvis...) i satisfacció general.• El qüestionari de satisfacció al final del servei es realitzarà sobre els aspectes següents: valoració del servei respecte a les expectatives, valoració del servei rebut, suggeriments de millora, valoració d’incidències i de percepció de la resposta donada.7.4. Sistema de control de qualitat.El sistema de control de qualitat estarà conformat per la unificació de les dades que es recullin sobre la qualitatdel servei per diferents vies; amb la finalitat d’obtenir una imatge general de servei, els diferents aspectesavaluats tindran una traducció numèrica que, degudament ponderada, proporcionarà aquesta imatge globalquantificada.DETECCIÓ D’INCIDÈNCIES (X).- Partint dels informes d’incidència que es contemplen en aquest apartat,s’analitzaran les tipologies de les mateixes d’acord amb una gradació relacionada amb la gravetat de lesmateixes (veure annex : Tipificació d’incidències). La importància d’aquest ítem en referència al total fa que laponderació que s’hagi d’aplicar sigui de 0,5; això significa que aquest ítem determina el 50% de la puntuaciófinal. El recull d’incidències durant el període analitzat permetrà donar una puntuació d’acord amb el quadresegüent: 46
    • RESULTAT PUNTUACIÓ NOMBRE INCIDÈNCIES I GRAVETAT DE LES MATEIXESResultats molt bons 5 Cap incidència molt greu/O/ 1 greu /o/ 0-6 incidències lleus Fins a 2 incidència molt greu /o/ 0-5 incidències greus /o/Resultats bons 4 5-9 incidències lleus Fins a 3 incidències molt greus /o/ 4-9 incidències greus /o/10-13Resultats tolerables 3 incidències lleus Fins a 4 incidències molt greus /o/ 8-12 incidències greus /o/15-20Resultats dolents 2 incidències lleus 5 o més incidències molt greus /o/ 12 o més incidències greus /o/ 20Resultats no tolerables 1 o més incidències lleusAVALUACIÓ QUALITATIVA DELS PROFESSIONALS (Y).- Partint dels informes de qualitat (veure annex : Informe dequalitat) que els professionals complimentaran semestralment que avaluen els aspectes reflectits a l’apartat 12.2es procedirà també a l’adjudicació d’una puntuació global. Aquest ítem té una importància relativa sobre lapuntuació total d’un 20%. Els índexs i les puntuacions que es valoren són les següents, s’ha de tenir en compteque, dins d’aquest ítem, també els diferents factors tenen una ponderació diferent que actua sobre la puntuaciófinal:FACTOR ANALITZAT PUNTUACIÓ PES ESPECÍFICA – La idoneïtat en la realització del servei respecte les instruccions 5–1 40 %donades tant a l’empresa adjudicatària com a la Treballadora familiar.B – Lamabilitat i el tracte per part de les persones assignades per 5–1 20 %l’empresa adjudicatària, i que desenvoluparan el servei.C – La imatge que donen les persones assignades per l’empresa 5–1 20 %adjudicatària (Treballadores Familiars)D – L’eficiència i la disponibilitat dels interlocutors nomenats perl’empresa adjudicatària per als assumptes que facin referència al 5–1 20 %desenvolupament del servei.Per obtenir la puntuació definitiva d’aquest ítem s’ha de realitzar la següent operació: Y = (A * 0,4) + (B * 0,2) + (C * 0,2) + (D * 0,2) 47
    • CONTROL DE SATISFACCIÓ DE L’USUARI (Z).- Es partirà dels qüestionaris davaluació periòdica i dels qüestionarisd’avaluació per final de servei; la mitjana de les puntuacions de tots els qüestionaris s’afegirà a l’avaluació finalde la qualitat del servei amb una valoració ponderada del 30% sobre el total de la puntuació.Així doncs, la puntuació final de la qualitat del servei quedarà reflectida amb l’aplicació de la següent fórmula: Valoració = (X * 0.5) + (Y * 0.2) + (Z * 0.3)7.5. Sistema de millora contínua.Fins aquí m’he limitat a establir els sistemes de control de la qualitat, però cal avançar en la implantació desistemes de qualitat i aquest fet implica aconseguir que els professionals participin en la millora del servei i nosolament mitjançant l’avaluació anteriorment descrita sinó amb la seva implicació en el redisseny dels processos.En aquest punt és quan les tècniques d’Ishikawa, especialment, prenen rellevància: tant la utilització dels cerclesde qualitat com de la tècnica del Diagrama d’espina de peix.Els cercles de qualitat són una opció molt adequada per a facilitar la participació dels professionals que permetifer aportacions pràctiques al desenvolupament del seu treball. Aquesta metodologia s’ha d’adaptar a la realitatde la nostra administració i, fins i tot, de la nostra cultura del treball que, evidentment presenta diferènciessubstancials amb la cultura japonesa. No obstant això, la creació de grups de treball que analitzin unadeterminada situació i que busquin alternatives concretes per a la mateixa, enllaça molt més amb la nostracultura de treball (les comissions formen part de la nostra vida laboral) però, cal introduir alguns elements per afer que aquesta metodologia no esdevingui una pèrdua de temps que provoqui desmotivació en les personesque hi participen. És, per tant, fonamental establir els objectius del grup de treball d’una manera clara, definir eltemps adequat per a dedicar-li i, sobretot, que existeixi el compromís de resposta per part de la direcció delservei a les propostes que sorgeixin del treball del grup.El Diagrama d’espina de peix, tal i com vaig fer constar en l’apartat on es feia la seva descripció, és una tècnicaque pot ajudar molt als professionals del Servei de Serveis Socials per trobar els elements que provoquen unefecte no desitjat. He descrit anteriorment quina és la pràctica quotidiana del treball social, podríem dir que sovintté un caràcter quasi artesana; això duu com a conseqüència una certa tradició de discussió dialèctica per atractar tots i cadascun dels temes. La utilització de tècniques que facilitin l’anàlisi dels problemes i, per tant, lapresa de decisions és un avanç per a assolir nivells de qualitat superiors.8. El quadre de comandament.Aquesta eina, ja descrita a la Part I, ens ha de facilitar el seguiment del compliment dels objectius establerts pera cada període; el quadre de comandament ha d’adaptar-se a la realitat de l’administració local per tal de ser uninstrument veritablement útil per a una gestió de qualitat.El quadre de comandament que s’ha dissenyat en base a la recopilació de les dades referents als temessegüents: objectius i indicadors (fitxa 0), despeses del propi programa (fitxa 1), despeses gestionades per altresprogrames o serveis (fitxa 2), ingressos vinculats i finançament dels costos (fitxa 3), proposta d’inversions (fitxa4), informe mensual al cap de servei (fitxa 5), fitxa mensual de l’estat del programa: indicadors (fitxa 6) i estudi 48
    • d’unitats de cost (fitxa 10). Aquesta eina és utilitzada per tots els serveis de l’Àrea i està elaborada sobre un llibre d’excel (full de càlcul). En el cas del servei d’atenció a domicili, el quadre de comandament proposat és el següent: ÀREA: SERVEIS CULTURALS, SOCIALS I MEDI AMBIENT FITXA 0 SERVEI : SERVEIS SOCIALS PROGRAMA 2001: 0438 PROGRAMA DATENCIÓ A DOMICILI OBJECTIUS I INDICADORS PROGRAMA 2000: 0438 PROGRAMA DATENCIÓ A DOMICILI AVALUACIO ANY 2000 PROGRAMA ANY 2001 OBJECTIUS GENERALSGarantir el Servei dAtenció Domicilià ria a totes aquelles persones que ho puguin necessitar; en Prevenir i/o tractar les situacions de crisi provocades per situacions de sobrecà rrega en aquellesespecial als majors de 65 anys. persones i/o famílies en les que la problemà tica que pateixen supera les seves capacitats de respostaGarantir una atenció a domicili de qualitat. Contribuir a que les persones adquireixin o recuperin les habilitats, hà bits i recursos personals que li permetin mantenir una vida el més autónoma possible a casa seva Facilitar que les persones que pateixen mancances de tipus físic, psíquic o social puguin continuar vivint en les mateixes condicions possibles, sense risc, en el seu domicili retardant o evitant daquesta manera linternament o la sortida del mateix. INDICADORS DELS OBJECTIUS GENERALS OBJECTIUS ESPECIFICSAugmentar el nombre de serveis datenció a domicili: Augmentar el nombre de beneficiaris del servei datenció a la llar.Incrementar un 15% els serveis datenció domicilià ria. Augmentar el nombre dhores de prestació de servei efectiu.Incrementar en un 100% el servei de teleassistència; arribant al 11% de la població > 80 anys. Incrementar en un 100% el servei de teleassistència; arribant al 11% de la població > 80 anys.Iniciar el Projecte de menjars a domicili. Consolidar el Projecte darranjament dhabitatges.Consolidar, mitjançant conveni, el Projecte darranjament dhabitatges. Presentar la Carta de Serveis del Programa dAtenció a Domicili INDICADORS DELS OBJECTIUS ESPECIFICSNombre de serveis incrementats:Percentatge de serveis en atenció domicilià ria (casos de TF) Nombre de serveis/nombre de demandesNombre final de teleassistències Nombre de teleassistències instal·lades / població major de 65 anys.Nombre de menjars a domicili servits. Nombre dhores mensuals de servei / previsió mà xima conveniada.Nombre de beneficiaris del Projecte de menjars a domicili Relació de nombre de casos de família / gent gran o disminuïs tSignatura del conveni amb APIP per arranjament dhabitatge / dotació Nombre dincidències. Puntuació en les enquestes de satisfacció de lusuari. 49
    • ÀREA: SERVEIS CULTURALS, SOCIALS I MEDI AMBIENT FITXA 1 SERVEI : SERVEIS SOCIALS PROGRAMA 2001 : 0438 SERVEI DATENCIÓ A DOMICILI DESPESA AL PROPI PROGRAMA PROGRAMA 2000 : 0438 SERVEI DATENCIÓ A DOMICILI DETALL DESPESA PRESSUPOST 2000 PROP 2001 PARTIDES PRESSUPOSTÀRIES Diferències Programa/ Liquidat Inicial Prev.liquid. PropostaActivitat (Excepte Cap. I) Pressupostat Final s/Inicial Liquidació Total Cap. Partida 1.999 2.000 2.000 2.001 0 2 0438 313.22609 752.000 251.995 2.701.000Contractació empresa SAD 0 0438 313.22706 47.093.000 36.521.369 48.115.000 Atenció Primà ria 10500 hs, * 1325 13.912.500 -13.912.500 14.191.000 SAD traspassat 24287 hs. * 1325 32.180.500 4.340.869 36.521.369 32.824.000Despeses generals 752.000 -500.005 251.995 601.000Teleassistència (ampliació) 1.102.000 -1.102.000 0 1.100.000Menjars a domicili 1.000.000 -1.000.000 0 600.000 3Arranjaments de domicilis 0 0 0 1.500.000 0 0 0 4 0 0438 313.48001 1.102.000 0 0 0 0 9 0SUBTOTAL 48.947.000 -12.173.636 36.773.364 50.816.000 SUBTOTAL 0 48.947.000 36.773.364 50.816.000CAPÍTOL 1 ( LLOCS DE TREBALL )ASS.Soc. Ana MªMartín (-50%Fitxa 2) 5.209.195 410.847 5.620.042 5.913.522 1 0438.313.13000 9.472.981 9.582.379TREB. FAMILIAR Juana Salinas 3.739.914 -3.739.914 0 0438.313.16000 3.021.312 2.041.844TREB. FAMILIAR Ana Mª irla P 3.739.914 36.768 3.776.682 3.845.388 0438.313.13001 101.276TREB..FAMILIAR Angela Flórez 0 0438.313.15100 200.000TREB. FAMILIAR Elisa Palomar 3.545.184 33.238 3.578.422 3.647.946TREB..FAMILIAR Dolores Garrido 0TREB..FAMILIAR Maria Rosells 0Diferències ( 99: carregava a Prog.0436) -3.739.914 2.690.267 -1.049.647 13.406.856SUBTOTAL 12.494.293 -568.794 11.925.499 13.406.856 SUBTOTAL CAP I 0 12.494.293 11.925.499 13.406.856TOTAL DESPESA PROPI PROGRAMA 61.441.293 -12.742.430 48.698.863 64.222.856 TOTAL PROGRAMA 0 61.441.293 48.698.863 64.222.856OBSERVACIONS: ÀREA: SERVEIS CULTURALS, SOCIALS I MEDI AMBIENT FITXA 2 SERVEI : SERVEIS SOCIALS PROGRAMA 2001 : 0438 SERVEI DATENCIÓ A DOMICILI DESPESA GESTIONADA PER ALTRES PROGRAMES PROGRAMA 2000 : PRESSUPOST 2000 PROPOSTA 2001 Capítol 1 Altres Capítol 1 Altres VariacionsServei / Concepte % imput Import Capítols TOTAL % imput Import Capítols TOTAL (%) 0-50% dedic.a.s.Ana Martín -2.604.598 -2.604.598 0 -100,00% 0 0GESTIÓ GENERAL SERVEI 7,541 4.633.481 4.633.481 0 -100,00% 0 0 0 0 0 0DIRECCIÓ DE SERVEIS 0,185 113.365 113.365 0 -100,00% 0 0 0 0 0 0 0 0SECRET TÈCNICA I DEPART ADMINISTR 7,025 4.316.458 4.316.458 0 -100,00% 0 0 0 0CREU ROJA: CONVENI TELE-ASSISTÈNCIA 1.248.000 1.248.000 0 -100,00% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8.949.939 -1.243.233 7.706.707TOTAL DESPESA DALTRES PROGRAMES 8.949.939 -1.243.233 7.706.707 8.949.939 -1.243.233 7.706.707 0,00%OBSERVACIONS : 50
    • ÀREA: SERVEIS CULTURALS, SOCIALS I MEDI AMBIENT FITXA 3SERVEI : SERVEIS SOCIALS INGRESSOS VINCULATS IPROGRAMA 2001 : 0438 SERVEI DATENCIÓ A DOMICILI FINANÇAMENT DEL COSTPROGRAMA 2000: 0438 SERVEI DATENCIÓ A DOMICILI INGRES. 99 PRESSUPOST DINGRESSOS 2000 PROP 2001Cap. Descripció Liquidat Pressupostat Liquidat Ampliat Previsió 3 TOTALS CAPÍTOL 3 0 0 0 0 0 4 45511 GENERALITAT: CONVENI SAD (any 99 a prog.0436) 35.612.000 37.207.565 37.207.000 45507 CONV.BENESTAR SOCIAL (PART PER TREBALL.FAMIL.: 15000 HORES) 13.000.000 13.649.888 649.888 13.650.000 TOTALS CAPÍTOL 4 0 48.612.000 50.857.453 649.888 50.857.000 5 TOTALS CAPÍTOL 5 0 0 0 0 0TOTAL INGRESSOS VINCULATS 0 48.612.000 50.857.453 649.888 50.857.000 COSTOS FINALS 2000 (inclosa fitxa 2) RESUM PROPOSTA DESPESA I INGRESSOS 2001 (amb % variacions respecte inicial 2000)DESPESA AL PROPI PROGRAMA 48.698.863 Liquidat 99 Inicial 2000 Prev.liquid.2000 Proposta 2001 Var.s/ inic.2000DESPESA A ALTRES PROGRAMES 7.706.707 No existia progr.TOTAL COST 56.405.570 DESPESA AL PROPI PROGRAMA 0 61.441.293 48.698.863 64.222.856 4,53% FINANÇAMENT DEL COST INGRESSOS VINCULATS 0 48.612.000 50.857.453 50.857.000 4,62%PER INGRESSOS PREVISTOS I LIQUIDATS 50.857.453 APORTACIÓ MUNICIPAL 0 12.829.293 -2.158.590 13.365.856 4,18%PER GENERACIÓ DE NOUS INGRESSOS 0 DESPESA A ALTRES PROGRAMES 7.706.707 7.706.707 7.706.707 0,00%APORTACIÓ MUNICIPAL 5.548.117TOTAL FINANÇAMENT 56.405.570 TOTAL COST MUNICIPAL 0 20.536.000 5.548.117 21.072.563 2,61%OBSERVACIONS :ÀREA: SERVEIS CULTURALS, SOCIALS I MEDI AMBIENT FITXA 4SERVEI : SERVEIS SOCIALSPROGRAMA 2001 : 0438 SERVEI DATENCIÓ A DOMICILI PROPOSTA DINVERSIONSPROGRAMA 2000 : 0438 SERVEI DATENCIÓ A DOMICILI DESCRIPCIÓ DE LA INVERSIÓ IMPORT PREVIST PROGRAMA IMPORT TOTAL INVERSIONS PREVISTES 0 51
    • ÀREA: SERVEIS CULTURALS, SOCIALS I MEDI AMBIENT FITXA 5 SERVEI : SERVEIS SOCIALS FITXA MENSUAL DESTAT DE PROGRAMES PROGRAMA : 0438 SERVEI DATENCIÓ A DOMICILI INFORME RESPONSABLE : 0438 SERVEI DATENCIÓ A DOMICILI MES: Activitats finalitzades durant aquest mes Valoració de resultats Positiu Activitats en curs (indicar desviacions temporals dels processos, activitats suspeses o altres incidències) Activitats més destacables dels propers dos mesos. Data ÀREA: SERVEIS CULTURALS, SOCIALS I MEDI AMBIENT FITXA 6 SERVEI : SERVEIS SOCIALS FITXA MENSUAL DESTAT DE PROGRAMES PROGRAMA : 0438 SERVEI DATENCIÓ A DOMICILI INDICADORS RESPONSABLE : 0438 SERVEI DATENCIÓ A DOMICILI MES: febrer 001OBJECTIU / INDICADORS GENER FEBRER MARÇ 1er. Trim. ABRIL MAIG JUNY 2on. Trim. JULIOL AGOST SETEMBRE 3er Trim. OCTUBRE NOVEMBRE DESEMBRE 4art. Trim Total Any Any Anterior.Augmentar el nombre de beneficiaris SALL Nombre dusuaris a linici de cada període 116 128 138 Altes produï es al final de cada període d 12 10 22 22 Baixes produï es al final de cada període d 0 0 0 0 Total dusuaris atesos a c/període 128 138 Visites realitzades per TTFF del Programa Nombre de persones diferents (no altes SALL) que rebenservei puntual 2 1Augmentar el nombre dhores de prestació de SALL Hores datenció realitzades per E.Adjudicataria 3.131 3.257 6.388 6.388 Hores datenció previstes 3.268 3.268 3.268 9.804 3.268 3.268 3.268 9.804 3.268 3.268 3.268 9.804 3.268 3.268 3.268 9.804 39.216 Percentatge hores realitzades/previstes 95,8% 99,6% 0,0% 65,2% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 16,3%Augmentar el nombre de teleassistències Nombre dusuaris a linici de cada període 36 35 Altes produï es al final de cada període d Baixes produï es al final de cada període d 1 1 1 Total dusuaris atesos a c/períodeConsolidar el projecte darranjament dhabitatge Nombre de propostes Nombre dhabitatges arranjatsServeis complementaris de tramitació Nombre de sol·licituds úniques presentades 3 5 8 8Presentar Carta de serveis del PAD Acte de presentació Desviació s/ data prevista AssistentsEstablir un sistema de seguiment de qualitat del servei prestat Demandants en llista despera al final de c/període 0 0 En lalta: dies transcurreguts des de la demanda 2 2 (si hi ha vàries altes a c/període: mitjana de dies) Nombre dincidències / queixes Puntuació enquesta de satisfacció 52
    • ÀREA : FITXA 10 SERVEI : ESTUDIS UNITATS DE COST PROGRAMA : NOM UNITAT DE COST: CODI UNITAT DESPESES ANY 1997 ANY 1998 ANY 1999 ANY 2000 ANY 2001Nº CONCEPTE DESPESA % IMPORT % IMPORT % IMPORT % IMPORT % IMPORT Capítol I del Programa (desgl.profess.) 1 2 3 4 5 6 Altres no especificats 7 TOTAL CAP I 0 0 0 0 0 Capítol II del Programa 8 91011 TOTAL CAP II 0 0 0 0 0 Capítol IV del Programa121314 TOTAL CAP IV 0 0 0 0 015 TOTAL DESPESA PROPI PROGRAMA 0 0 0 0 0DESP. IMPUT. DALT.PROG. (FITXA 2) % IMPORT % IMPORT % IMPORT % IMPORT % IMPORT16 CAPITOL I TOTAL CAP I17 Neteja18 Consums19 Altres de Cap.II20 TOTAL CAP II 0 0 0 0 021 Transferències a entitats22 Transferències a persones23 TOTAL CAP IV 0 0 0 0 024 Amortitzacions25 Imput. costos financers CAP III i IX 0 0 0 0 0 0 0 0 0 026 TOTAL DESP.IMPUT. DALTRES PROG. 0 0 0 0 027 TOTAL DESPESA DIRECTA DE LA UNITAT 0 0 0 0 0 DESPESA INDIRECTA IMPUTABLE28 Imputació s/costos medials municipals 0 0 0 0 0 0 0 0 0 029 DESPESA TOTAL DE LA UNITAT DE COST 0 0 0 0 0 INGRESSOS ANY 1997 ANY 1998 ANY 1999 ANY 2000 ANY 2001Nº CONCEPTE INGRÉS % IMPORT % IMPORT % IMPORT % IMPORT % IMPORT 30 Taxes 31 Preus públics 32 Transferències corrents PÚBLIQUES 33 Transferències corrents PRIVADES 34 Ingressos patrimonials 35 TOTAL INGRESSOS 0 0 0 0 0 COST FINAL ANY 1997 ANY 1998 ANY 1999 ANY 2000 ANY 2001Nº CONCEPTE VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR 36 COST MUNICIPAL TOTAL (APORT.AJUNT.) 0 0 0 0 0 37 NOMBRE DUSOS 38 COST UNITAT/ ANY 0 0 0 0 0 39 NOMBRE DUSUARIS 40 COST ALUMNE /ANY 0 0 0 0 041 % FINANÇAMENT USUARIS 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%42 % FINANÇAMENT PATROCINADORS 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%43 % FINANÇAMENT PÚBLIC NO MUNICIPAL 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%44 % FINANÇAMENT MUNICIPAL 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 53
    • 9. La carta de serveis del servei d’atenció domiciliària.La carta de serveis és un instrument que té com a objectiu informar als ciutadans de les característiques delsserveis que es presten, les condicions d’accés al mateix i els compromisos de qualitat que pren l’administració.Com ja vaig fer constar, en l’apartat corresponent, una de les condicions bàsiques de les cartes de serveis és lautilització d’un llenguatge clar i senzill que sigui entenedor per a totes les persones que siguin potencialmentusuaris.Aquest és un exercici dificultós per a la majoria de tècnics, no solament dels serveis socials, ja que tenim elcostum d’utilitzar el llenguatge específic de les disciplines corresponents; això sovint no és entès pels ciutadans i,per això, sorgeixen les cartes de serveis (anomenades a alguns països Cartes dels ciutadans).Al llarg del treball, sobretot de la Part II, he anat aportant totes les dades necessàries per a la construcció de lacarta de serveis pel que fa als continguts de la mateixa. Altrament, he apuntat també algunes característiques dela població que s’hauran de tenir en compte per a l’elaboració de la carta: és especialment destacable laincidència de l’analfabetisme en les persones grans (sector prioritari) i, sobretot, en les dones, que són les quesegueixen fent el paper de curadores de les famílies i, per tant, les que poden necessitar ajuda a la llar; a més,per l’evolució de la piràmide d’edats, solen ser les que sobreviuen i, sovint, viuen soles.La carta de serveis del servei d’atenció domiciliària ha de contemplar la següent informació:§ Objectius del servei.§ Serveis que conformen el servei amb una explicació senzilla de cadascun d’ells.§ Condicions d’accessibilitat al servei.§ Drets dels ciutadans.§ Terminis previstos d’atenció, concessió i inicis dels serveis.§ Llocs on adreçar-se per a sol·licitar el servei.Per a què el disseny sigui adequat per assolir l’objectiu que es pretén seria aconsellable comptar amb lacol·laboració d’un expert en comunicació que ens ajudi a definir l’instrument i també podríem realitzar algunaprova (mostrant-lo a diferents persones que no coneguin el servei, per veure què entenen). De tota manera, pertal de complir amb les especificacions de la normativa sobre les cartes de serveis i, tenint en compte que ha deser una eina útil per als ciutadans, algunes especificacions mínimes serien les següents: un fulletó de mida DinA-4, utilització d’una mida de cos de lletra d’un mínim de 12 punts (alguns punts millor més gran), textos pocdensos (curts) i, sobretot, amb una clara identificació d’un punt de contacte (per exemple, un telèfon) en unamida gran i en un lloc ben visible. 54
    • PART III. CONCLUSIONS.Aquest treball m’ha permès accedir, d’una manera més o menys ordenada, a una gran quantitat d’informaciósobre la qualitat en els serveis. Partia de la hipòtesi que pels serveis socials era imprescindible adaptar-se a lamodernització dels serveis públics per a consolidar-se com a sistema i no ser absorbit per altres sistemes.L’evolució de l’acció social que ha donat lloc als actuals serveis socials ha deixat una herència que, en part, estàdificultant l’adaptació a la nova realitat social de l’Administració Pública. Han estat massa anys sense un marc dereferència estable dins l’Administració que ara provoca que, sovint, els professionals dels serveis socials nosiguin del tot conscients del seu paper dins el sector públic. Les grans dosis de voluntarisme inicial, juntamentamb la necessitat de fer-se un espai dins l’administració, però mantenint la idiosincràsia pròpia dels serveissocials han provocat que, d’una manera majoritària, quan ha estat necessària una gestió de tipus gerencials’hagin encarregat de la tasca persones alienes als serveis socials.El treball m’ha permès apropar-me a una disciplina com el màrqueting que massa sovint és menyspreada perassimilar-la amb la propaganda. Les tècniques que ha desenvolupat el màrqueting són adaptables als serveispúblics i ens poden aportar elements per a una ordenació de la nostra activitat, base per a poder implantarsistemes de gestió de qualitat.Desprès de tot el material que he revisat i estudiat, aquesta és la conclusió més clara: per a poder disposar d’unsistema d’assegurament de la qualitat cal haver realitzat, prèviament, tot un seguit de passos que ens permetindisposar de la informació necessària per a conèixer quins nivells de qualitat volem assolir i si aquests sónrealment assolits en el transcurs del nostre treball.Una altra conclusió és que la qualitat no és una tècnica més, la qualitat forma part d’una filosofia que persegueixel desenvolupament del treball de la millor manera possible. He entès que la qualitat no és qüestió d’un segell, niés una moda, ni tant sols realitzar costoses sessions de treball amb assessors i consultors interns per aimplantar una determinada metodologia; la qualitat és una filosofia que ha de formar part de la cultura del’organització i que busca la realització del treball d’acord amb la planificació i, per sobre de tot, busca la milloracontínua. La qualitat es basa en el principi que cada dia aprenem alguna cosa nova i que tots podem aprendrede tots; la qualitat no s’instaura des de dalt, encara que sigui la direcció que l’ha de promoure i potenciar; laqualitat ha d’aconseguir la implicació de tots els treballadors en el seu propi treball. No és gens casual que siguinels japonesos, amb una cultura del treball molt diferent de la nostra, els qui hagin desenvolupat més els sistemesde qualitat, però tenen una característica que sí, té trets en comú amb la nostra situació: ells van començar ainvestigar sobre la qualitat en un moment en què la crisi econòmica, deguda a la pèrdua de la Segona GuerraMundial, els feia tenir pocs recursos econòmics i humans.Aquest és el punt amb comú al que hem de referir-nos per a implantar sistemes de qualitat: estem en unasituació econòmica difícil perquè els nivells d’endeutament públic s’han de reduir per mantenir-nos en laconvergència amb la Unió Europea i els ciutadans demanden cada vegada més uns serveis de qualitat d’acordamb l’esforç fiscal vigent. És, doncs, evident que cal reflexionar sobre l’organització del treball per acompatibilitzar els dos escenaris que, d’entrada semblen, incompatibles.A la part pràctica del treball he intentat incorporar tota la teoria que he pogut estudiar mentre l’he preparat; no estracta d’una aplicació teòrica, és realment l’aplicació pràctica que ha d’implantar-se en el Servei de ServeisSocials, de fet estem a la primera fase d’aquesta implantació. Això significa que he pogut comprovar la bondatd’algunes de les tècniques, de la mateixa manera que he pogut descartar altres per no respondre a la culturaactual del servei. 55
    • Hi ha un tema que no ha sorgit al llarg del treball encara que sí que era present en les meves reflexions: és laresistència al canvi. No podem obviar que els treballs que tenen com a objectiu la intervenció en les relacionshumanes generen alts nivells d’estrès; sovint la resposta dels professionals és autodefensar-se mantenint-searrelats a les pràctiques que més coneixen; així doncs, les propostes de canvi, les innovacions metodològiques i,fins i tot, els canvis de model de prestació d’alguns serveis provoquen moltes reticències. En aquest context,intentar implantar un sistema de qualitat d’acord amb la metodologia que ha estat utilitzada en altres àmbits,generalment es comença per la formació, és poc adequat, perquè pot ser vist amb desconfiança i provocar mésrecels que respostes positives.Ha estat el coneixement d’aquesta realitat que m’ha dut a dissenyar un servei en el que s’incloessin conceptesde qualitat, però d’una manera que fossin els propis professionals qui poguessin valorar, juntament amb elsaltres actors del servei, la seva implantació.En definitiva, el treball m’ha permès apropar-me a noves teories, a experiències variades, a tècniques iinstruments que, malgrat no puguin ser utilitzats tots en aquest moment, sí que conformaran una base sobre laque desenvolupar tots els serveis que conformen el Servei de Serveis Socials amb una nova metodologia quepermeti anar canviant velles pràctiques i ens dugui a una certa homogeneïtzació de la intervenció del’administració pública, si més no a Santa Coloma de Gramenet, en matèria de Serveis Socials. 56
    • PART V.- BIBLIOGRAFIA.1. Llibres i articles.AGUILERA, C.R. I VILANOVA, P. Temas de ciencia política. P.P.U. (Promociones Publicaciones Universitarias).Barcelona, 1987.AJUNTAMENT D’ESPLUGUES DE LLOBREGAT (Baix Llobregat). Programa de mejora continua de laproductividad y calidad de los servicios. Papers de Formació nº 12. Diputació de Barcelona. Format pdf:http://www.diba.es/fl/pf-012.htmALBALADEJO, Manuel. Derecho civil II. Derecho de Obligaciones. Los contratos en particular y las obligacionesno contractuales.. Volumen Segundo. José Maria Bosch Editor S.A. Barcelona, 1989.ALLIANCE FOR REDESIGNING GOVERNMENT. Crear organitzacions de govern d’alt rendiment. Papers deFormació Municipal – núm. 55. Diputació de Barcelona, març 1999.AMOZARRAIN, Manu. La gestión por procesos. Http://personales.jet.es/amozarrain/gestion_procesos.htm.Última revisión: 28.10.1999.APARICIO, Miguel Angel. Introducció al sistema polític i constitucional espanyol. Editorial Ariel. Barcelona, 1992.ASOCIACION ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (AECA). Indicadores degestión para las Entidades Públicas. Colección Documentos, número 16. Madrid, 2000.BLASCO LEGAZ, Manuel. Modernización y cambio en las administraciones públicas. Documento marco delinstituto Nacional de Administración Pública. Papers de Formació – núm. 24. Diputació de Barcelona.http://www.diba.es/fl/pf-024.htmCHIAS, Josep. Màrqueting público. Por un gobierno y una Administración al servicio del público. EditorialMcGraw-Hill. Madrid, 1995.COSTA, Josep Maria. Gestió de la Qualitat en un món de serveis. Edicions de la Universitat Oberta – Gestió2000. Barcelona, 1998. 57
    • DELGADO MORALES, Juan Francisco. Introducción al análisis de los Servicios Sociales para el año 2000.Escuela de Verano de Servicios Sociales – Almuñecar 1995 – 1996. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales,IMSERSO. Madrid, 1998.DEPARTAMENT DE BENESTAR SOCIAL. III Pla d’Actuació Social 1997 – 2001. Generalitat de Catalunya.Barcelona, 1997.EIGLIER, Pierre i LANGEARD, Eric. Servucción. El màrqueting de servicios. Editorial McGraw-Hill. Madrid, 1999.GARCIA DE ENTERRIA, Eduardo i FERNANDEZ, Tomás – Ramón. Curso de Derecho Administrativo I. EditorialCivitas. Madrid, 1989.GOMÀ, Ricard. Una diagnosi de les principals línies evolutives de les polítiques locals del benestar social.Seminari “Passat i present de les polítiques locals de Benestar Social. Diputació de Barcelona. Barcelona 1999.GOMEZ I SIERRA, Miquel. Els Serveis Socials i la seva avaluació: models d’avaluació aplicats als serveis iprogrames socials. Edicions de la Universitat de Barcelona. Barcelona, 2000.GOVERN BRITÀNIC. Les administracions locals modernes: en contacte amb els ciutadans. Col·leccióPerspectiva. Diputació de Barcelona.KAPLAN, Robert S. i NORTON, David P. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Ed. Gestión2000. Barcelona, 1999.Larousse enciclopédico en color (Vol 4). Círculo de Lectores. Barcelona, 1997.Las 5’s. http://www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/cinco.htmLAS HERAS, P. I CORTAJANERA, E. Introducción al bienestar social. Federación Española de Asociaciones deAsistentes Sociales. Madrid, 1979.LOCAL GOVERNMENT INFORMATION UNIT (UK). Guia de indicadores de gestión. Papers de FormacióMunicipal – núm. 44. Diputació de Barcelona, febrer 1998.LONGO, Francisco; RAMIÓ, Carles; JIMÉNEZ ASENSIO, Rafael i PROCHÁZKA, Josep M. L’Ajuntamentgerencial, reflexions i propostes per gerencialitzar. Col·lecció Perspectiva núm. 12. Diputació de Barcelona iFundació Carles Pi i Sunyer d’Estudis Autonòmics i Locals. Barcelona, octubre de 1999. 58
    • LÒPEZ CAMPS, Jordi i GADEA CARRERA, Albert. El control de gestión en la Administración local. FundEmiBooks – Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona, 1992.LÓPEZ CAMPS, Jordi. La gestión de la calidad en la administración local. Papers de Formació Municipal – núm.48. Diputació de Barcelona, juliol 1998.MARTÍNEZ RIVADENEIRA, Ricardo. Balanced Scorecard – Sistema de comunicación, control yaprendizaje estratégico. http://www.tablero-decomando.com/MENDOZA MAYORDOMO, Xavier. Las transformaciones del sector público en las sociedades avanzadas: delestado del bienestar al estado relacional. Papers de Formació – núm 23. Diputació de Barcelona. Format pdfhttp://www.diba.es/fl/pf-023.htmMINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS (M.A.P.). Libro Blanco para la mejora de los serviciospúblicos. Una nueva administración al servicio del ciudadano”. Ministerio de Administraciones Públicas. VersiónFormato PDF descargado de la http://map.es/. Madrid, 2000.OCDE. Iniciatives de qualitat en els serveis als països membres de l’OCDE.Papers de Formació Municipal –núm. 41. Diputació de Barcelona, novembre 1994.OLOGARARY, Américo. Una organització municipal orientada al ciutadà. Papers de Formació Municipal – núm.58. Diputació de Barcelona, juliol 1999.PASCUAL, José Carlos. Filosofia KAIZEN o el origen de la mejora contínua. Comunidad virtual de Total QualityManagement (TQM) de l’Institut Català de Tecnologia. http://www.ictnet.es.PASCUAL, José Carlos. SERVQUAL, un instrumento para medir la calidad en los servicios. Document deComunitat Virtual TQM. http://www.ictnet.esPoka – Yoke. http://www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/pokayoke.htmRUBIO, M. Loreto. Millorem la comunicació i la producció: la gestió dels serveis personals des dels ciutadans.Material del curs organitzat pel Centre d’Investigació, Formació i Assessorament del Patronat Flor de Maig de laDiputació de Barcelona. Març, 2000. 59
    • SECRETARIA DE ESTADO PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA – D.G. DE INSPECCIÓN,SIMPLIFICACIÓN Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS. Modelo Europeo de gestión de calidad. Aplicación a laAdministración Pública. http://www.map.es/SENLLÉ, Andrés. Calidad total en los servicios y en la Administración Pública. Ediciones Gestión 2000, S.A.Barcelona, 1993.SERRA MARTÍN, Albert. La producción de servicios personales en la Administración Local. Papers de FormacióMunicipal, Servei de Formació Local, número 20, desembre de 1995. Diputació de Barcelona.VVAA. Els criteris de qualitat canadencs. Papers de Formació Municipal – núm. 47. Diputació de Barcelona, juny1998.2. Textos legals.Constitució Espanyola de 1978.Decret 284/1996, de 23 de juliol, de regulació del Sistema Català de Serveis Socials.Decret Legislatiu 17/1994, de 16 de novembre, pel qual s’aprova la refosa de les lleis 12/1983, de 14 de juliol,26/1985, de 27 de desembre, i 4/1994, de 20 d’abril, en matèria de serveis i assistència social.Estatut d’Autonomia de Catalunya. Reial Decret – Llei 14/1979, de 14 de setembre.Real Decreto 1259/1999, de 16 de julio, por el que se regulan las cartas de servicios y los premios a la calidaden la Administración General del Estado. 60
    • PART VI. ANNEXES.Annex núm. 1.- Modelo Europeo de gestión de calidad. Aplicación a laAdministración Pública.Annex núm. 2.- Fitxa “Diagnòstic – Barem” per determinar els perfils delsadjudicataris dels serveis.Annex núm. 3.- Instruments per al Control de Qualitat del Servei d’AtencióDomiciliaria. 61