Your SlideShare is downloading. ×
La gestio de qualitat en els serveis socials municipals.nuria fustier
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

La gestio de qualitat en els serveis socials municipals.nuria fustier

421

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
421
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
5
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Màster en Direcció i Gestió de l’Adminstració Local Edició 1999 - 2000 LLAA GGEESSTTIIÓÓ DDEE QQUUAALLIITTAATT EENN EELLSS SSEERRVVEEIISS SSOOCCIIAALLSS MMUUNNIICCIIPPAALLSS Núria Fustier i Garcia Formació Continuada Les Heures Universitat de Barcelona
  • 2. 2 ÍNDEX ÍNDEX ___________________________________________________________________ 2 PRESENTACIÓ. ___________________________________________________________ 4 PART I: APORTACIONS TEÒRIQUES.______________________________________ 6 A. Introducció als Serveis Socials. __________________________________________ 6 1. L’evolució dels serveis socials fins la Constitució de 1978. __________________________6 2. Els serveis socials a Espanya a partir de la Constitució de 1978._____________________8 3. Els serveis socials en l’actualitat.______________________________________________10 4. Conclusió. ________________________________________________________________11 B. Conceptes teòrics de gestió. ____________________________________________ 12 1. La gestió dels serveis, especialment en el sector públic. ___________________________12 2. Els serveis socials en la gestió. ________________________________________________15 3. Les orientacions de la gestió. _________________________________________________16 4. La qualitat i els serveis. _____________________________________________________17 C. Tècniques per a la gestió de qualitat._____________________________________ 20 1. Els models de gestió de qualitat. ______________________________________________20 2. La determinació de la qualitat i els seus aspectes. ________________________________23 3. Tècniques i eines per a la gestió de qualitat._____________________________________24 PART II: EL SERVEI D’ATENCIÓ DOMICILIÀRIA DEL SERVEI DE SERVEIS SOCIALS DE L’AJUNTAMENT DE SANTA COLOMA DE GRAMENET. __________ 30 A. Descripció del context concret.__________________________________________ 30 1. Característiques del municipi.________________________________________________30 2. L’organització municipal. ___________________________________________________32 3. El servei de Serveis Socials. __________________________________________________32 4. El marc d’intervenció dels serveis socials. ______________________________________34 B. Definició del servei a desenvolupar. _____________________________________ 35 C. Programa d’Atenció Domiciliària._______________________________________ 37 1. Finalitat i objectius _________________________________________________________37 2. Definició del públic objectiu. _________________________________________________38
  • 3. 3 3. Estructuració del servei._____________________________________________________39 4. Servucció del servei d’atenció domiciliària._____________________________________39 5. Establiment de barems i perfils. ______________________________________________42 6. Determinació dels recursos necessaris. _________________________________________43 7. La qualitat del servei d’atenció domiciliària.____________________________________44 8. El quadre de comandament. _________________________________________________48 9. La carta de serveis del servei d’atenció domiciliària. _____________________________54 PART III. CONCLUSIONS._________________________________________________ 55 PART V.- BIBLIOGRAFIA._________________________________________________ 57 1. Llibres i articles. ___________________________________________________________57 2. Textos legals. ______________________________________________________________60 PART VI. ANNEXES.____________________________________________________ 61 Annex núm. 1.- Modelo Europeo de gestión de calidad. Aplicación a la Administración Pública. 61 Annex núm. 2.- Fitxa “Diagnòstic – Barem” per determinar els perfils dels adjudicataris dels serveis. 61 Annex núm. 3.- Instruments per al Control de Qualitat del Servei d’Atenció Domiciliaria. 61
  • 4. 4 PRESENTACIÓ. L’evolució soferta per les Administracions Públiques en els darrers 20 anys ha estat molt important; l’arribada de la democràcia va suposar canvis molt importants per a l’administració en general però sobretot, a l’Administració Local i, especialment, els municipis. El fet que aquesta fos l’administració més propera al ciutadà unit a les grans mancances que tenien moltes de les nostres ciutats va fer que la majoria dels nous dirigents comencessin a treballar per donar contingut a una nova adminstració que pretenia oferir serveis al ciutadà i donar respostes a moltes de les reivindicacions que havien marcat els anys anteriors a l’arribada de la democràcia. Inicialment les polítiques públiques i la gestió van anar orientades a la creació de tota mena de serveis, van ser uns anys d’incrementalisme, no solament pressupostari sinó, també, d’activitat. Sovint amb unes grans dosis de voluntarisme i d’imaginació, perquè la despesa pública era, encara, molt baixa si la comparem amb la dels països de la nostra àrea d’influència. Tot just s’estaven començant a consolidar els nous programes, serveis i equipaments quan la crisi de l’Estat del Benestar es declara obertament a tota Europa; cal, aleshores, començar a treballar per tal de poder seguir oferint serveis, però sense que el creixement econòmic acompanyi. Alhora, no podem oblidar que l’administració que s’havia heretat del període anterior tenia un funcionament molt antiquat: la burocràcia presidia totes i cadascuna de les actuacions, els mecanismes de participació eren inexistents, la transparència de les accions era desconeguda... de fet estàvem a finals del segle XX i l’administració pública seguia funcionant igual que cent anys enrera. D’aquí sorgeix un altre repte: la modernització de les administracions. Els esforços es dirigeixen, doncs, en dues direccions: modernitzar una administració arcaica i aconseguir mantenir les prestacions als ciutadans als costos més baixos possibles. En aquests moments, i potser per primera vegada, l’Administració gira els seus ulls vers l’empresa privada tot intentant cercar solucions per a la seva situació, perquè, no podem oblidar que, cada vegada més, els ciutadans i ciutadanes demanen a l’administració que es comporti igual que ho fa el sector privat: oferint serveis de qualitat. Arriben, així, les tècniques de gerencialització a l’Administració Pública que pretenen dinamitzar i aportar nous instruments per a la gestió quotidiana, s’inicien processos de planificació, es parla per primera vegada de la Direcció per Objectius, d’indicadors, de resultats.... Han estat uns anys d’una activitat frenètica en la millora dels serveis de l’Administració, però encara ens faltava un darrer pas: la qualitat. Des del primer moment es va pretendre que els serveis fossin de qualitat, però encara no se sabia gaire bé què era el que volíem dir amb aquest concepte. La qualitat ha arribat a la nostra societat com a garantia per als consumidors i usuaris, en pocs anys han crescut els segells de qualitat, les acreditacions... això no podia ser obviat per l’Administració. Calia que també des del sector públic hagués un compromís per la qualitat dels serveis que situés al ciutadà en el centre de l’activitat, donant-li la importància que realment té: és el protagonista de la vida de les nostres ciutats i, per tant, ha de ser escoltat i atès en conseqüència. En aquest marc de reflexió i d’experimentació sobre la qualitat en l’Administració Pública ha sorgit la idea d’aquest treball: el meu camp d’intervenció professional són els serveis socials, un dels serveis més nous dins l’Administració i uns grans desconeguts als que, sovint, es demana que solucionin tot allò que els altres sistemes no poden assumir (el fracàs escolar, els avis que no disposen de xarxa familiar ni medis per a ser atesos, els disminuïts que són rebutjats del mercat laboral i els exclosos en general). La manca de solucions a problemes que tenen una transcendència més enllà de la intervenció d’un sistema que encara està creixent dóna lloc a
  • 5. 5 moltes malinterpretacions, a prejudicis sobre la capacitat dels professionals i dels programes que es desenvolupen. Els serveis socials són una activitat molt jove, des de la perspectiva d’un sistema integrat de serveis que s’ofereixen per a donar resposta a necessitats socials (no individuals); els serveis socials formen part de les administracions públiques des de fa poc més de 20 anys. A més, es tracta d’un sector en creixement intern: a principis del segle passat, quan van sorgir els primers centres de formació de treball social, existien únicament les assistents socials (que primer eren poc més que unes ajudantes per a altres professionals, els psiquiatres per exemple). A Espanya pràcticament durant tot el segle XX, fins el darrer terç, aquestes són les úniques professionals que s’ocupen dels serveis socials i assumeixen totes les tasques que es considerin necessàries, per part de l’entitat o organisme pel que treballen, per a complir amb el seu treball. A finals dels anys 70 comença a diversificar-se l’activitat: hi ha professionals que s’especialitzen en l’atenció als infants i joves, són els educadors socials, n’hi ha que s’encarreguen de prestar serveis d’assistència en el domicili de les persones, són les treballadores familiars. Amb els anys, als serveis socials han anat incorporant-se psicòlegs, pedagogs, sociòlegs ... Però també amb aquest creixement hi ha els seus problemes: els únics professionals (independentment dels anomenats en darrer lloc) que disposaven d’uns estudis específics en l’àmbit del treball social eren les assistents socials, més tard reconvertides en diplomades en treball social; en l’àmbit dels educadors l’heterogeneïtat de les formacions era molt àmplia: mestres, pedagogs, psicòlegs eren els més nombrosos però també ha hagut professionals amb formació en branques molt més allunyades de les disciplines humanístiques (biòlegs, arquitectes...). Aquesta situació ha provocat que els serveis socials no disposin d’un cos teòric comú (amb totes les discrepàncies que les tendències teòriques poden donar) sinó que anessin treballant sobre la base de la pràctica, d’una manera quasi artesana. És en aquest marc, conformat per una administració pública que té voluntat per a modernitzar-se tot centrant-se en el ciutadà i uns serveis socials que necessiten pujar al tren de la modernització per procurar superar tots els dèficits que un creixement ràpid i amb una base teòrica feble, és en el que el meu interès per tots els temes relacionats amb la qualitat dels serveis m’ha dut a fer una recerca sobre les teories, les experiències a l'entorn d'aquest tema, així com a reflexionar sobre les possibilitats d’implantar sistemes de gestió de qualitat en els serveis socials. El treball es desenvolupa, fonamentalment, en dos parts: una primera, de caràcter teòric i una segona, d’aplicació pràctica. En la part d’aportacions teòriques he intentat fer una aproximació a diferents aspectes que configuren el marc que abans he explicat: els serveis socials, la gestió i l’administració pública i la qualitat en els serveis. Per les característiques del treball aquesta part no suposa un estudi en profunditat de cap d’aquests temes, simplement dóna elements per a poder dissenyar posteriorment un servei tot tenint en compte els criteris de qualitat. En la part pràctica m’he centrat en desenvolupar el servei d’atenció domiciliària per a la ciutat de Santa Coloma de Gramenet. En la meva opinió, no podem parlar de gestió de la qualitat anant directament a les normes ISO o a l’aplicació del model EFQM; abans de tot això cal saber quin servei volem prestar i com el volem prestar. Pot ser pot sorprendre que, malgrat el títol del treball, en la part pràctica no hagi fet cap referència pràctica als models i sistemes d’assegurament de la qualitat esmentats: penso que aquest és un pas futur, encara no estem prou preparats per a implantar un model de qualitat d’aquestes característiques. La qualitat, més enllà de models i de certificacions, és una filosofia que ha d’impregnar la cultura de l’organització i penso que, metodològicament parlant, és més adequat començar a treballar per la qualitat partint de serveis concrets per a anar estenent-la poc a poc a tota l’organització, temps haurà d’abordar una autoavaluació d’acord amb el model EFQM o de treballar per assolir una certificació ISO. És, si més no, un plantejament realista davant la situació concreta que travessen els serveis socials actualment a Santa Coloma de Gramenet i també a altres ciutats.
  • 6. 6 PART I: APORTACIONS TEÒRIQUES. A. Introducció als Serveis Socials. 1. L’evolució dels serveis socials fins la Constitució de 1978. Els Serveis Socials entesos com un sistema de serveis, dins la xarxa pública, que respongui al mandat de garantir uns determinats drets dels ciutadans en un àmbit concret, són encara una realitat molt nova. De fet, encara una part de les característiques que he anomenat està en procés de discussió: què vol dir el dret als serveis socials1. En aquest apartat intentaré fer una revisió al procés de creació del que ara entenem per serveis socials perquè la història deixa la seva empremta. L’acció social és una activitat que es desenvolupa a les societats occidentals2 des de fa força segles, es considera que l’inici de la història de l’acció social pot situar-se a l’Edat Mitjana (CORTAJANERA I LAS HERAS, 1979) quan l’església va començar a assumir el paper de promotora de certs serveis necessaris, serveis que finançava demanant la “col·laboració” a les classes riques. El procés de creixement i consolidació de l’acció social vers una organització més estable i, sobretot, deslligada de l’església és, per tant, molt llarg; de fet, encara avui l’església, i organitzacions directament relacionades, segueix tenint un paper molt important en l’acció social. D’aquesta acció social incipient, poc organitzada i força espontània naixerà el que s’ha anomenat beneficiència que, sota la mateixa dependència de l’església, ofereix una estructura molt més organitzada amb unes fonts de finançament més estables però seguim estant davant d’una activitat de tipus graciable. Fins aquí podríem dir, tal i com ho defineixen Cortajanera i Las Heras, estem a la prehistòria dels serveis socials. És amb l’era industrial, i les conseqüències del primer capitalisme més salvatge, que neixen les primeres respostes de caire assistencialista, en aquesta època és important el paper dels sindicats en aquelles primeres societats industrials. Les aportacions del socialisme se centren, fonamentalment, en els instruments d’anàlisi de la situació; es comença a plantejar que l’acció social no és una qüestió d’assistència o ajuda, sinó un problema de la societat (CORTAJANERA I LAS HERAS, 1979). L’assistència social es constitueix com un sistema públic d’acció social, estem a finals del segle XVIII, i neix en un ambient de reivindicacions i moviments obrers a la recerca del canvi social però no és fins a finals del segle XIX que sorgeix la necessitat de crear una escola que estudiï els elements bàsics del treball social. Abans d’arribar a l’època actual hi ha un fet important, que ha perdurat fins ara, és la creació de la Seguretat Social: estem davant de l’assumpció per part dels estats de la iniciativa d’actuar davant els problemes socials. Estem, doncs, davant dels primers intents de dotar als estats, va ser l’Alemanya de Bismark la primera, d’un sistema públic d’acció social: és l’embrió dels serveis socials com els arribarem a conèixer avui i estem a finals del segle XIX. La concepció dels serveis socials contemporanis va íntimament lligada al concepte de l’Estat Social de Dret (o Estat del Benestar) que té els seus orígens en el període d’entreguerres (segle XX) i que es generalitza en els sistemes desenvolupats a partir de l’any 1945 (AGUILERA DE PRAT I VILANOVA, 1987). Les característiques 1 Document de treball del Grup d’Atenció Primària de la Federació de Municipis de Catalunya sobre el projecte de Reglament Marc dels Serveis Socials d’Atenció Primària. 2 No em referiré a les societats orientals per la manca de referències bibliogràfiques sobre el tema i per no estendre’m excessivament.
  • 7. 7 d’aquest estat són l’intervencionisme i l’assistencialisme; superant l’abstencionisme públic en el terreny econòmic i social ja que l’Estat assumeix la responsabilitat pel benestar dels ciutadans mitjançant la intervenció sobre l’economia de mercat (CAZORLA, 19833). L’expressió Estat del Benestar, sinònim d’estat social de dret, prové d’una expressió alemanya usada per referir-se a les assegurances socials; altrament, els seus antecedents més immediats són la crisi econòmica de 1929, les crítiques als models liberals d’economia, de societat i d’estat entre les que destaquen les de Keynes i les aportacions de Beveridge en el seu informe de 1942 (GOMEZ I SIERRA, 2000). L’evolució de l’Estat de Benestar, desprès de l’any 1945, va ser progressiva als països occidentals, especialment a l’Europa Occidental; malgrat això, la situació política espanyola no va permetre que aquesta tendència s’implantés també aquí. A Espanya el sistema separa clarament allò que té a veure amb l’acció social i la Seguretat Social, directament relacionada amb la vida laboral de les persones. L’acció social durant el franquisme es vehicula mitjançant l’”Auxilio Social de la F.E.T. de las J.O.N.S.” que orienta la seva tasca d’acord amb els principis de la beneficiència, però no de la consolidació dels drets de les persones. L’acció legislativa en aquest àmbit va desenvolupant les prestacions i els establiments, però s’ha de tenir en compte que, des de la primera acció legislativa de l’any 1940 (reestructuració de la tasca d’auxili social), fins a la següent acció amb una certa importància (la constitució del “Fondo Nacional de Asistencia Social”) passen vint anys. Posteriorment hi ha altres reorganitzacions més que conclouen, l’any 1973, amb la creació d’un organisme autònom anomenat “Instituto Nacional de Auxilio Social”, depenent del Ministerio de Gobernación i no és fins l’any 1977, ja en la transició, que es crea la Direcció General de Serveis Socials en el marc del Ministeri de Sanitat i Serveis Socials. El darrer pas, abans de la nova constitució, és la creació de l’”Instituto Nacional de Asistencia Social”, el juny de 1978, com organisme autònom per a la gestió de serveis socials complementaris als del sistema de la Seguretat Social. La Seguretat Social també viu la seva pròpia evolució; podríem dir que s’inicia un sistema de seguretat social amb la creació de l’”Instituto Nacional de Previsión” l’any 1908 adreçat, especialment, a la provisió de les pensions de retir (jubilacions i similars). Malgrat això, l’assegurança obligatòria no arriba fins l’any 1919 amb el Seguro de Retiro Obrero Obligatorio i el Seguro de Maternidad Obligatorio, que arriba deu anys desprès. La República va fer una tasca important, però la seva curta durada, junt amb el període de guerra, van fer que moltes de les iniciatives es quedessin a la fase de projectes; malgrat tot, va centrar la seva legislació en garantir la cobertura de dues situacions: accident de treball i atur forçós. Desprès de la Guerra Civil va ser promulgat el Fuero de los Trabajadores que preveia un sistema d’assegurança social per als treballadors; lleis posteriors van permetre l’accés d’altres ciutadans als beneficis de la Seguretat Social. Tanmateix, el sistema no es va consolidar com a Seguretat Social fins l’any 1963, amb la Ley de Bases de la Seguridad Social, que defineix un nou sistema que, altrament, no va entrar en vigor fins el primer de gener de 1967. Totes les normatives en aquest àmbit queden unificades amb la Ley General de Seguridad Social que es promulga l’any 1974. El pas definitiu, sempre referint-nos al període preconstitucional, es dóna durant la transició amb la reforma del Ministeri de Sanitat i Seguretat Social, que havia estat creat l’any 1977, que pretén racionalitzar i simplificar les tasques que li corresponien així com compatibilitzar-les amb el principi de caixa única de tot el sistema de Seguretat Social4; amb aquesta reforma neixen tres instituts que s’encarregaran de tasques diferents: a l’Institut Nacional de Seguretat Social li correspon la gestió i administració de les prestacions econòmiques, a l’Institut Nacional de Salut els serveis sanitaris i a l’Institut Nacional de Serveis Socials, els serveis complementaris a les prestacions de la Seguretat Social. 3 Citat per AGUILERA DE PRAT, C.R. I VILANOVA, P. 4 Segons Real Decret - Llei 38/1978, de 18 de novembre citat per Cortajanera i Las Heras (op cit).
  • 8. 8 En aquest període de transició es dóna un altre element important per al desenvolupament dels serveis de benestar actuals; el Ministeri de Cultura crea una Direcció General de Desenvolupament Comunitari que incloïa la subdirecció de l’Institut Nacional del Benestar, amb funcions de gestió d’accions socials generals; aquest institut passà, l’any 1978, a ser un organisme autònom amb les funcions de gestionar i explotar els centres, serveis i establiments de l’Estat al servei del desenvolupament comunitari5. Fins el moment de l’aprovació de l’actual constitució espanyola, aprovada en referèndum el 6 de desembre de 1978 i sancionada pel Rei el dia 27 del mateix mes, l’evolució dels serveis socials arriba amb una gran tradició d’assistencialisme i una bona part d’il·lusions, apuntades en les noves lleis de la transició, per adreçar-se vers el benestar social, model que triomfava encara a la resta d’Europa i en el que els nounats serveis socials públics s’emmirallaven. 2. Els serveis socials a Espanya a partir de la Constitució de 1978. El primer que cal destacar del text de la Constitució de 1978 és la definició que, en el seu primer article, fa de l’Estat; l’article 1.1. explícita el següent: “Espanya es constitueix en un Estat social i democràtic de dret, que propugna com a valors superiors del seu ordenament jurídic la llibertat, la justícia, la igualtat i el pluralisme polític.” Aquest article integra tres aspectes: el social que es refereix a la relació directa entre l’organització de l’Estat i la de la societat, el democràtic que es refereix a la representativitat del poder del poble en l’Estat i de dret que implica el sotmetiment a l’ordenament jurídic. La importància d’aquesta definició, als nostres efectes, és molt gran ja que, per primera vegada, es defineix un model estatal que es configura com un gestor i administrador d’una part dels béns socials per tal de poder corregir algunes de les contradiccions que hi ha en el si de la societat, especialment pel que fa a l’àmbit social i econòmic (APARICIO,1992). La Constitució espanyola estableix drets i deures pels ciutadans, per una banda, i principis rectors de la política social i econòmica. Entre els drets individuals i col·lectius podem distingir entre aquells que són exigibles directament i els que queden exclosos dels mecanismes d’exigibilitat, anomenats respectivament drets fonamentals i drets i deures dels ciutadans. Pel que fa als principis rectors de política es tracta d’enunciats que determinen quines han de ser les funcions de l’Estat i dels seus òrgans; entre aquests s’hi troben els que conformen les línies definitòries de l’Estat social però, es tracta d’una declaració de voluntats que no és exigible directament. Podríem destacar, per la seva influència en l’àmbit dels serveis socials, els següents principis rectors: § assegurament de la protecció social, econòmica i jurídica de la família (protecció dels fills, deure d’assistència dels pares sobre els fills...), § manteniment d’un règim públic de Seguretat Social que garanteixi assistència i prestacions socials davant situacions de necessitat, § protecció de la salut, § promoció de l’accés a la cultura, § dret a un habitatge digne, § promoció de la participació dels joves, § garantia de la suficiència econòmica dels ciutadans de la tercera edat. 5 Real Decret 1832/1978, de 23 de juny, citat per Cortajanera i Las Heras (op.cit).
  • 9. 9 Altrament la Constitució espanyola dissenya un model d’Estat basat en la descentralització, es reconeix desprès de molts anys el dret a l’autonomia de les nacionalitats i regions que l’integren; aquest fet suposa que s’estableix un sistema de competències, un sistema pel qual hi ha una distribució per matèries en els diferents nivells de l’organització de l’Administració: unes queden reservades per l’Estat i altres queden reservades per a les Comunitats Autònomes, encara que no de manera obligatòria. En aquest marc competencial, els serveis socials entesos en sentit ampli, és a dir com a sistemes de protecció social integrats6, no existeixen sinó que es parla d’”Assistència social”, (art. 148.1.20º CE); aquest fet és degut a què els serveis socials venen formats per tot un seguit d’activitats i programes que estan relacionats amb el sistema de Seguretat Social i/o de pensions i que, per tant, quedaran reservades per a l’Estat. A Catalunya es va aprovar l’Estatut d’Autonomia pel qual la Generalitat de Catalunya, entre altres disposicions, assumia les competències en diverses matèries, inclosa l’”Assistència Social” que és definida, a l’article 9.25, dins les que la Generalitat s’atribueix de manera exclusiva. Això significa que ha de ser el Parlament de Catalunya i el Govern de la Generalitat qui dictin la normativa que ha de regir aquest àmbit, excloent aquells àmbits que són propis de l’Estat (bàsicament els vinculats a la Seguretat Social). En l’exercici d’aquesta competència es va aprovar una primera llei, la 12/1983, d’administració institucional de la sanitat i l’assistència i els serveis socials de Catalunya; posteriorment es va aprovar la llei 26/1985 de serveis socials de Catalunya que va servir per definir com haurien de ser, quins serveis n’havien de formar part, qui els havia d’executar i com s’havien de finançar. Aquesta llei va ser complementada amb la llei 4/1994 d’administració institucional, de descentralització, de desconcentració i de coordinació del sistema català de serveis socials. Aquesta darrera norma autoritza al Govern de la Generalitat a elaborar un Decret Legislatiu de refosa de totes les normes en aquesta matèria. Així doncs, s’aprovà el Decret Legislatiu 17/1994, de 16 de novembre; aquesta norma defineix el Sistema Català de Serveis Socials com “el conjunt coordinat de serveis socials, establiments, prestacions econòmiques i activitats generals de prevenció, atenció i promoció social que es duen a terme a Catalunya”. Un dels elements més característics de les normes en matèria de serveis socials ha estat la seva estructuració en dos nivells funcionals: els serveis socials d’atenció primària i els serveis socials especialitzats. Es defineixen els serveis socials d’atenció primària com el punt d’accés immediat al Sistema català de serveis socials, el primer nivell d’aquest i el més proper a l’usuari i als àmbits familiars i social. Altrament, la llei també estableix els nivells d’atenció i n’estableixen tres: local, comarcal i regional. Pel que fa a la territoralització es defineix l’Àrea bàsica de serveis socials com la unitat territorial elemental de prestació de serveis i pot estar formada per un municipi de més de 20.000 habitants o pel conjunt de municipis fins a 20.000 habitants que s’integrin en una comarca (article 14). Aquesta distribució de competències respon a l’establert tant a la Llei de Bases de Règim Local de 1985, d’àmbit estatal, i la Llei municipal i de règim local de Catalunya de 1987, que inclouen els serveis d’assistència social entre els d’obligat compliment per als municipis de més de 20.000 habitants. Aquest Decret Legislatiu va ser completat amb el Decret 284/1996 de regulació del sistema català de serveis socials, norma que defineix més concretament les característiques dels serveis que el formen, els seus objectius, funcions, destinataris i medis que han de disposar. 6 Concepte utlitizat per López Hidalgo (1992) i Casado (1987), citats per Gómez i Serra (2000).
  • 10. 10 3. Els serveis socials en l’actualitat. La Generalitat té atorgades les funcions de planificació general dels serveis socials i utilitza com a instrument els Plans d’Actuació Social; l’actual, el tercer, és vigent pel període 1997 – 2001. Donat que la planificació del Govern de la Generalitat vincula a l’Administració local, aquests instruments han de ser elaborats en un procés participatiu mitjançant el Consell General de Serveis Socials i els convenis marc interadministrius. Els objectius del III Pla d’Actuació Social són els següents: § Desenvolupar el Sistema català de serveis socials en el marc de la corresponsabilització interadministrativa. § Promoure i garantir el dret dels ciutadans a un sistema de serveis socials de responsabilitat pública. § Completar la xarxa bàsica de responsabilitat pública. § Desconcentrar els serveis socials de la Generalitat de Catalunya. § Assolir la plena coordinació de serveis i la màxima rendibilitat social. El mateix pla estableix els següents principis directius: 1. Contribuir al desenvolupament dels principis constitucionals i estatutaris de la política social: família, infància, vellesa, disminució, igualtat, integració i ocupació. 2. Situar els programes en línia amb les recomanacions de convergència de la Unió Europea. 3. Garantir el dret al Sistema de serveis socials. 4. Promoure l’establiment d’estàndards d’atenció social en l’horitzó de l’any 2001. 5. Potenciar la cohesió social i contribuir a l’assoliment de la plenitud dels drets humans. En el document del III Pla d’Actuació Social es desenvolupen dels diferents programes que conformaran els serveis socials, en tots els nivells d’atenció. Prestarem especial atenció als serveis que són competència obligatòria dels ajuntaments majors de 20.000 habitants degut a què el municipi de referència per a aquest treball està dins aquest grup. Santa Coloma de Gramenet constitueix una àrea bàsica de serveis socials7 i les seves competències són les següents: § Serveis bàsics d’atenció social primària. § Servei d’ajut a domicili. § Serveis de menjador § Serveis residencials d’estada limitada. § Serveis d’assessorament tècnic d’atenció social primària. § Serveis de centres oberts per a infància i adolescència. Tal i com es pot veure, el III Pla d’Actuació Social (P.A.S.) està en la seva fase final, per aquest motiu es pot començar a avaluar quina ha estat la seva implantació real en la quotidianitat dels serveis socials. No faré referència a aspectes concrets però, sí que voldria reflexionar sobre alguns aspectes que tenen a veure amb la gestió i la qualitat dels serveis. El III P.A.S. preveu la promoció de l’establiment d’estàndards d’atenció social a l’horitzó de l’any 2001 (objectiu general 4): aquest objectiu requereix un treball previ d’homogeneïtzació de conceptes i dels indicadors que requereixen aquests estàndards, aquest treball no s’ha iniciat encara per la qual cosa és poc probable que l’objectiu establert s’assoleixi. Es detecta en aquest P.A.S. una certa mancança en la definició d’indicadors concrets, no solament en el compliment de l’objectiu abans esmentat, sinó també pel fet que es fa una proposta per equilibrar ponderadament el territori en base a indicadors de necessitat social però, 7 D’acord amb l’annex del Decret Legislatiu 17/1994, de 16 de novembre.
  • 11. 11 aquests no han estat mai fets públics i, per tant, és poc probable que existeixin o que siguin utilitzats d’una manera oberta; així doncs, és un altre dels objectius que no podran ser complerts o, si més no, mai podran ser avaluats. Per últim, un dels apartats que formen part de tots els programes és la millora de la qualitat; en el cas dels serveis socials d’atenció primària, es preveuen una sèrie de mesures, algunes de les quals no han estat desenvolupades degut a la manca de medis destinats; per exemple: la implantació dels serveis d’assessorament tècnic (amb la composició que preveu el P.A.S. no ha estat generalitzable per la situació econòmica general dels municipis), l’elaboració i aplicació de protocols assistencials unificats tampoc s’ha desenvolupat, la utilització de la supervisió ha depès de la capacitat econòmica de cada àrea bàsica, la informatització s’ha anat realitzant de manera molt esglaonada en funció de les possibilitats econòmiques de les àrees bàsiques i, a més, no s’ha treballat per l’obtenció d’aplicacions informàtiques operatives comunes. Així doncs, podem concloure que, malgrat els serveis socials a Catalunya disposen d’un instrument de planificació general, aquest no ha estat dut a la pràctica ja que, sovint, no s’han destinat els medis necessaris per a concretar les actuacions previstes8; tanmateix, és útil disposar d’aquest marc ja que permet a les àrees bàsiques disposar d’un marc en el que desenvolupar la seva activitat. Centrant-nos en les característiques dels serveis socials de l’Ajuntament de Santa Coloma de Gramenet podem dir que es desenvolupen aquells serveis que són competència obligatòria, d’acord amb les normes abans esmentades, i que, a més, es disposa d’un servei municipal dels considerats de segon nivell (un Centre de Dia per a la Tercera Edat). En tot cas, sobre l’organització concreta dels serveis socials municipals en parlarem a la Part II d’aquest treball. 4. Conclusió. Els serveis socials han evolucionat molt al llarg de la història, però és especialment destacable, en el cas espanyol i català, el procés sofert per aquests serveis en els darrers vint anys. L’arribada de la democràcia va suposar també, l’arribada d’un model de serveis socials basat en els drets dels ciutadans a ser protegits en aquelles situacions desfavoridores. La construcció d’aquest model s’ha anat desenvolupant, però podem dir que encara no està conclòs i que cal seguir treballant per a consolidar aquests serveis ja que no es pot oblidar que aquests han crescut en els municipis com una organització paral·lela (DELGADO, 1995), - en alguns municipis es creen organismes autònoms, com instituts municipals, per a desenvolupar aquesta competència -, així com amb una dotació molt inferior a la d’altres àrees, fins i tot si s’analitza d’una manera proporcional (GOMÀ, 1999). En l’aspecte del finançament s’ha de tenir en compte un element important, mentre que una de les fonts d’ingressos més importants dels ajuntaments és la participació en els ingressos de l’Estat (mitjançant transferència) i, amb aquests ingressos i altres, es preveu la cobertura de les competències obligatòries, en l’àmbit dels serveis socials segueix funcionant el model de convenis que han de ser sol·licitats i negociats anualment; malgrat la implantació del Plan Concertado des del Ministerio de Asuntos Sociales (ara Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales) pretenia garantir aquest finançament, el fet que els fons no arribin directament als municipis sinó que ho facin mitjançant les Comunitats Autònomes fa que el repartiment pateixi desviacions i, sobretot, que no s’adjudiqui de manera automàtica d’acord amb uns indicadors objectius sinó que depèn d’elements sovint no controlables o, si més no, no públics9 8 Un exemple d’aquestes mancances és el no compliment del compromís que, durant el primer semestre de 1997, s’elaboraria el Reglament Marc de l’Atenció Primària; aquest reglament no s’ha publicat encara, es disposa d’un esborrany des de l’estiu de l’any 2000 però encara no hi ha data de publicació. 9 A la convocatòria anual dels convenis per als ens locals mai es fan constar quins seran els criteris de repartiments i aquesta informació mai ha estat proporcionada malgrat ser demanada en reiterades ocacions per institucions i organismes diferents, per exemple per la Federació de Municipis de Catalunya.
  • 12. 12 Tot això, sense oblidar que el model de l’Estat del Benestar, adoptat per la Constitució de 1978 prenent com a referència la resta de països del món occidental, va entrar en crisi a partir de l’any 1982 (GOMEZ I SIERRA, 2000), tot just quan s’estava treballant en la seva construcció, degut a què la crisi econòmica va impedir mantenir el ritme de creixement de la despesa pública, igual que va passar a la resta dels països occidentals, amb la diferència que ells tenien un sistema consolidat i a Espanya la crisi va arribar en la construcció; aquest fet, sense dubte, ha ajudat a què hores d’ara encara no hagi un sistema consolidat de serveis socials. B. Conceptes teòrics de gestió. 1. La gestió dels serveis, especialment en el sector públic. La gestió pot definir-se com l’administració d’un determinat afer o d’un conjunt d’ells, d’acord amb l’essència del concepte jurídic de gestió10 (ALBALADEJO, 1989); també es pot definir com l’acció i l’efecte d’administrar una organització (SENLLÉ, 1993). L’International Organization of Suprem Audit Institutions va adoptar el terme performance per referir-se a l’actuació d’entitats i serveis públics i en el nostre entorn hi ha diversos termes per a designar aquest fet: actuació, acompliment, execució; malgrat això, AECA11 proposa utilitzar el terme gestió com a adaptació del terme anglès. La gestió ha evolucionat al llarg dels segles fins arribar a l’actualitat; abans del segle XVIII tota l’activitat productiva s’organitzava en petits tallers on el mestre era qui determinava els treballs, el personal, els encàrrecs... Entre el 1700 i 1750 esdevé el que s’ha conegut com a Revolució Industrial i que dóna lloc a l’estructura de les empreses i organitzacions com són actualment conegudes (COSTA, 1998); es dóna el descobriment de la tecnologia que permet concentrar la producció i, per tant, crear fàbriques. Malgrat aquest pas, no es canvia el sistema de treball, dins les fàbriques es van organitzar igual que els tallers gremials. A principis del segle XX es produeix un segon pas en l’evolució de la gestió: la Revolució de la Productivitat. Taylor va estudiar el treball partint de la base que aquest podia ser analitzat i dividit en una sèrie de moments simples i repetitius que tenen un mètode concret per a fer-se correctament, en un temps adient i amb les eines corresponents; aquesta metodologia dóna lloc a la producció en cadena on el lloc de treball no té gaire importància, sinó és per a treballar sense aturar-se (només cal veure el retrat que en fa Chaplin a “Temps Moderns”) i que s’implanta en el món occidental desenvolupat. A finals dels anys 70 encara tot està centrat en la producció, però en els mercats va haver un nou fet: la Revolució de la Gestió; alguns dels elements que provoquen aquest fet són la competència japonesa, l’avanç de la tecnologia i les lleis de protecció de la lliure competència. Aquests obliguen a cercar nous camins en la producció, no es tracta de produir més (tal i com s’havia fet amb el taylorisme) sinó produir millor. Es comença a parlar de gestió de la qualitat total. Havia passat pràcticament un segle i encara la gestió era exactament igual, malgrat els grans canvis de l’entorn: del producte al servei, del proteccionisme a la lliure competència, del mercat local al global, de l’analfabetisme a la societat de la informació i el coneixement... 10 Apareix el concepte gestió en el Codi civil espanyol per a designar la “Gestió de negocis aliens” com una figura que introdueix aquest concepte. 11 Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas.
  • 13. 13 En el cas dels serveis públics, aquest procés és similar encara que adequadament adaptat: la producció de l’empresa privada esdevé en compliment de les normes i procediment en el sector públic. L’Administració Pública s’identifica amb el Poder Executiu (GARCIA DE ENTERRIA I FERNANDEZ, 1989) a partir de la Revolució Francesa que és la que crea el Dret Administratiu amb la intenció de superar les dinàmiques personalistes del feudalisme i l’absolutisme anteriors; s’intenta definir el concepte administrar, que és el que domina durant tot aquest període, i sol s’aconsegueix contraposant-lo a les accions de legislar i enjudiciar. Així doncs, durant tot aquest període, la tasca principal és administrar d’acord amb els dictats del Poder Legislatiu i/o del Poder Judicial. És a mitjans del segle XX que, amb l’Estat del Benestar, s’incorporen nous conceptes a les tasques assignades a l’Administració. Al parlar de gestió en el sector públic, sobretot en les administracions públiques, cal tenir molt present quines són les característiques diferencials respecte al sector privat (AECA, 1997), perquè la gestió depèn directament d’aquestes: § No escullen el seu àmbit d’actuació. § Tenen privilegis en molts casos: monopoli en certes ocasions, mesures coercitives, impossibilitat d’insolvència... § Els objectius es determinen d‘una manera més ambigua, plural i intangible. § Són receptors de fortes pressions polítiques, externes i internes, que dificulten l’eficàcia i eficiència de la gestió. § La seva activitat fa difícil mesurar el rendiment, així com avaluar-lo. § La seva estructura i procés d’organització ha de ser transparent; regeix el compliment del principi de legalitat. § L’observació dels principis (igualtat, publicitat...) afecten a l’estructura i enlenteixen les accions. § La gestió de personal és molt rígida i es fa difícil modificar conductes negatives i potenciar les positives. § La gestió de recursos financers i la política de preus és més rígida. A més, hem de tenir en compte un altre factor molt important a l’hora de parlar de gestió: les administracions públiques, així com una bona part del sector públic12, presten serveis. Els serveis, d’acord amb la definició de Grönroos (citat a CHIAS, 1995), són “una activitat o sèrie d’activitats de naturalesa més o menys intangible que, normalment però, no necessàriament, té lloc en la interacció entre el client i les empreses del servei, i/o medis físics o productes i/o sistemes de prestació del servei, els quals són oferts com solucions als problemes dels clients”. Les característiques principals (CHIAS, 1995 i COSTA, 1998) són les següents: § Intangibilitat: no és un objecte, no té forma però, té conseqüència. § Inseparabilitat: interacció total entre client i qui ofereix el servei. § Heterogeneïtat: els resultats poden ser molt variats, perquè depenen del client, de qui presta el servei i del dia en què es duu a terme. Altrament, Chias entra a caracteritzar el servei públic d’interès general utilitzant les regles proposades per Chevalier i Lachaume: § Principi d’igualtat per a tots els que tenen a veure amb el servei i no sol els seus usuaris; s’han de valorar els efectes en els no usuaris. 12 No es pot oblidar que dins el sector privat també existeixen entitats de caràcter eminentment productiu (industria pública).
  • 14. 14 § Principi de continuïtat: el funcionament ha de ser regular i continuat; bé perquè sigui permanent, bé perquè l’usuari pugui accedir al servei. § Principi de mobilitat: adaptació contínua a les necessitats del públic. § Principi de neutralitat: en la negociació i arbitració de conflictes. AECA (1997) recull els serveis públics més freqüents i entre aquests, als efectes d’aquest treball, destaquem el següent: “6. Salut i serveis humans: serveis socials, serveis a la vellesa, als discapacitats...” Tal i com es recull en el darrer “Libro Blanco para la mejora de los servicios públicos” (MAP, 2000) el paper de l’administració ha de canviar, ha de ser proactiu per tal d’adaptar-se a la realitat social. Es reconeix, d’una manera implícita, que el paper de l’Administració durant anys ha estat de caràcter normatiu, allunyat dels ciutadans, quasi sempre reactiu i amb molt poca capacitat d’adaptació a l’entorn, s’havia dissenyat per tal que l’entorn, els ciutadans (en un paper d’administrats i, quasi bé, súbdits), s’adaptés a ella. En les darreries del segle XX ja va començar-se a plantejar la necessitat d‘introduir nous elements a l’Administració Pública per tal d’adaptar-se als nous temps. Les polítiques d’incrementalisme pressupostari, propis de l’Estat del Benestar com ja s’ha reflectit en l’apartat anterior, han de ser arraconades; per una banda cal contenir la despesa i, per l’altra, l’increment del pressupost no implicava, directament, una millora dels serveis. Cal recordar el que abans he comentat de l’evolució històrica de la gestió empresarial: l’Administració Pública també ha hagut de fer aquest pas, repensar com es pot oferir el millor servei al millor cost possible. L’Administració constitueix un subsistema del sistema social i és abastada pels processos de canvi que afecten al conjunt dels ciutadans (MAP, 2000). Hi ha tot un seguit de fets econòmics, laborals, formatius, de seguretat bàsica consolidada, de capacitat d’escollir... que han dut als ciutadans a posicionar-se davant l’Administració Pública d’una manera molt diferent, han passat de ser uns administrats front a una administració omnipotent a exigir un major exercici de la democràcia, a comportar-se com ciutadans – contribuents – clients. Aquest fet però, no s’ha donat únicament en el sector públic, el sector privat molt més atent a les necessitats del mercat (en el seu cas en depèn la seva supervivència) ja fa uns quants anys van optar per les polítiques de qualitats, aquelles que situen al client al centre de l’atenció de tota l’organització. L’Administració ha de fer el mateix pas si vol respondre a les necessitats de la ciutadania. L’increment de les prestacions i serveis des de l’Administració Pública ha patit, en certa manera, de la tradició paternalista que era característica; la gratuïtat ha promogut una imatge d’assistencialisme, però l’increment de serveis ha dut també a un major risc de degeneració burocràtica (MAP, 2000). L’Administració Pública ha d’orientar-se al ciutadà, tant per la pròpia raó d’ésser d’ella com per l’origen dels recursos que es distribueixen; a la figura del ciutadà contribuent ha d’unir-se la del ciutadà – protagonista. La Ley de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado (LOFAGE) configura una administració professional que desenvolupa i executa les polítiques del govern i, alhora, estableix les bases essencials per a construir uns serveis públics de qualitat i adreçats als ciutadans; l’administració tradicional s’ha conformat amb òrgans rígids però, caldrà, en aquesta nova etapa prevista en el Libro Blanco, possibilitar la formació d’òrgans i organismes que sorgeixin i desapareguin amb facilitat per a donar resposta a les necessitats dels ciutadans, alhora que permetin superar els solapaments i/o buits que produeix l’existència de tres nivells d’administració.
  • 15. 15 2. Els serveis socials en la gestió. Un cop feta la introducció sobre els serveis públics en general, cal aprofundir en els serveis socials públics, donat que és l’objecte d’aquest estudi. Els serveis socials presenten algunes característiques que suposen una certa especialització en el marc dels serveis de l’administració. Els Serveis Socials són un concepte molt ampli ja que inclouen serveis molt variats; hi formen part d’aquest tant les residències de gent gran com els serveis de protecció a la infància, els serveis bàsics d’orientació i assessorament o els serveis de reinserció de toxicòmans. Així doncs, encara que tots tenen les característiques pròpies dels serveis (intangibilitat, inseparabilitat i heterogeneïtat), no podem oblidar que hi ha l’element elegibilitat que no és present en tots ells13 i que, efectivament, haurà de ser molt tingut en compte en l’àmbit de la gestió, perquè la obligatorietat en determinats àmbits és més difícil de gestionar. Una característica important dels serveis socials és que es tracten aspectes relacionats amb la intimitat de les persones i/o de les famílies; és en aquest àmbit quan la no elegibilitat és un element clau a l’hora de gestionar. Per una banda es disposa de recursos de caràcter normatiu: prestacions i serveis amb uns requisits prefixats generalment força rígids i per l’altra hi ha uns ciutadans amb unes situacions amb tots els matisos que la vida pot donar-li a cada persona. En la teoria del treball social, base dels serveis socials, s’ha utilitzat el binomi necessitat – recurs social per a objectivar el camp d’intervenció d’aquest i, per tant, dels professionals (CORTAJANERA I LAS HERAS, 1979). Les necessitats socials, recullen aquestes autores, són les que donen contingut i justificació a aquest treball i els recursos són els instruments per al tractament de les necessitats socials. Aquesta teoria, malgrat els anys que fa que va elaborar-se ha continuat servint de base per als professionals del treball social, bàsicament per a un sector d’ells14. Per tal d’evitar que ens succeeix com en el sector empresarial cal que busquem nous camins que ens ajudin a afrontar noves situacions, els serveis socials no poden quedar al marge de l’evolució que han fet diferents disciplines en àmbits que els són molt propers. Un exemple clar d’una disciplina que pot fer interessants aportacions al treball social i als serveis socials és el màrqueting, donat que l´ús del concepte necessitat és bàsic en ell. Per a la ciència del màrqueting el mercat és el conjunt de persones que comparteixen un desig o una necessitat i que podrien estar disposats a satisfer-lo mitjançant un intercanvi d’altres elements de valor” (KOTLER, citat per CHIAS, 1995). El punt de partida són les necessitats bàsiques i els desitjos i són definides de la següent manera (CHIAS, 1995 i RUBIO, 2000): § Necessitat: mancança d’un be bàsic, és intrínseca a l’ésser humà15. § Desig: mancança de quelcom específic que satisfà les necessitats bàsiques, podrà variar segons l’entorn específic. § Demanda: desitjos d’un producte específic, en funció d’uns recursos determinats. La introducció del concepte desig és imprescindible per a entendre el que succeeix en els serveis socials i més si parlem de serveis públics on la resposta possible pot ser força limitada per les normes, els pressupostos, la necessitat de complir amb el principi d’equitat i altres. La importància de la introducció d’aquest concepte es pot veure molt més clarament en un exemple on efectuarem el paral·lelisme entre els tres conceptes en el sector privat i en el públic: 13 Igual que altres serveis de caire normatiu com la llicència d’obres o la d’apertura de comerç que també són obligatoris. 14 Em refereixo a les Diplomades en Treball Social o Assistents Socials. 15 Veure les teories sobre les necessitats de Maslow i altres teòrics.
  • 16. 16 § Sector privat: la necessitat16 pot ser desplaçar-se; el desig pot ser disposar del darrer model esportiu de la marca Porche (per exemple) i la demanda pot ser una bicicleta (atenent als recursos disponibles per la persona. § Sector públic: la necessitat pot ser disposar de diners per a cobrir les necessitats bàsiques, el desig ser el director – propietari d’una empresa de l’estil de Microsoft i la demanda pot ser feina. On està el conflicte? Bé, mentre que en el sector privat si no disposes dels recursos adients ningú no atendrà els teus desitjos convertits en demandes: pots voler el Porche però, si no tens diners no te’l vendran i no donaran cap mena d’excusa. En el cas del sector privat és perfectament factible que la demanda coincideixi amb el desig sense avaluar quins són els recursos reals, i no m’estic referint tant als recursos de l’administració com als de la pròpia persona per a afrontar la seva situació, perquè no oblidem que la funció dels serveis socials és d’acompanyament, però mai pot fer el procés en el lloc de la persona; així doncs, pot haver una demanda d’un lloc de treball (sense més) i no de l’ajut per a tenir les condicions de trobar un lloc de treball (“Vull que em doni feina” és una frase que molts professionals dels serveis socials escolten diàriament). És, per tant, molt important tenir en compte aquests conceptes a l’hora de gestionar un servei, tal i com veurem més endavant. 3. Les orientacions de la gestió. La gestió pot orientar-se vers els resultats o vers els processos; és a dir, podem centrar-nos en el final o en el camí. L’opció que triem serà molt important, perquè determinarà quin tipus d’instruments necessitarem, quines eines haurem de fer servir... Comencem, doncs per intentar esbrinar els punts positius i negatius de cadascuna d’aquestes orientacions. L’orientació a resultats prové del sector privat, però sobretot del sector productiu. L’organització gira a l’entorn dels resultats, del que s’obté al final del camí. AECA17 quan parla de la necessitat d’utilitzar indicadors de gestió enumera, entre els avantatges, els següents: conèixer els resultats i motivar al funcionariat i incentivar-lo a partir de l’establiment de retribucions variables en funció dels resultats assolits. Aquesta orientació de gestió és adient quan els resultats finals depenen directament del procés productiu, ja que significarà que, amb el control de resultats, podrem conèixer el funcionament del procés. Ara bé, aquesta orientació té alguns inconvenients, sobretot si pretenem implantar-la en la seva forma més pura ja que obtindríem la informació dels resultats, és a dir, quan és massa tard per a corregir les possibles disfuncions, deixant aquest pas per al procés següent. Estaríem, doncs en el moment inicial de la gestió de la qualitat, quan el control s’efectuava sobre la producció final, retirant les peces o productes que no donessin l’estàndard. Tenint en compte les característiques dels serveis, sobretot la inseparabilitat, orientar la gestió a resultats únicament és inadequat perquè no ens permet intervenir a priori sinó quan els resultats s’han produït; en els serveis un mal resultat té una difusió molt més elevada que un bon resultat: hi ha dades que diuen (COSTA, 1997) que per cada client que es queixa, 26 resten en silenci i també que un client insatisfet ho comenta de 8 a 16 persones; Senllé (1993) cita que cada persona contenta amb el servei rebut comunica la seva experiència a 6 i una persona disconforme ho fa a 14. En el cas dels serveis socials no elegibles cal tenir en compte que “no es perden clients” generalment però, sí que es perden alguns dels aspectes bàsics de la qualitat com la fiabilitat, la competència, la credibilitat.... L’orientació a processos sorgeix desprès dels models d’assegurament de la qualitat i de qualitat total, conceptes sobre els que incidiré mes endavant, i s’ha relacionat amb l’eficiència de les organitzacions (AMOZARRAIN, 16 Sense oblidar la definició feta més amunt. 17 Op. cit.
  • 17. 17 1999): aquestes seran tot l’eficient que siguin els seus processos. En la gestió dels serveis hi ha tres elements clau (COSTA, 1997): § Persones: element bàsic, configuren una empresa (independentment que sigui pública o privada). § Clients: l’element més important, perquè l’empresa sobrevisqui18. § Processos: allò que les persones fan per a satisfer els clients. Així doncs, si orientem la gestió als processos podrem saber en cada moment que és el que cal fer, quin és l’estàndard acceptable, quin el de la qualitat... sense esperar a veure els resultats; sobretot quan aquests no depenen únicament del procés dut a terme per la persona sinó també de la intervenció que fa el client. Malgrat tot, l’orientació exclusiva a processos ens impedeix tenir una visió global de l’organització, passaria com en la història de l’elefant i els tres cecs citada per Costa19: disposaríem d’informació parcial que ens impediria planificar i tenir un objectiu comú. En resum, donades les característiques dels serveis socials públics i, sobretot, d’aquells que no presenten possibilitats d’elecció, caldria adoptar una orientació de la gestió mixta: tant vers els processos com els resultats; això ens permetrà diferenciar nivells de gestió i obtenir un servei de qualitat. El que pretenc dir és que, mentre que a nivell general de gestió d’un servei o programa és factible, i desitjable, una orientació a resultats (fixar un objectiu i assolir-lo), en l’aspecte concret de la gestió quotidiana és més efectiu orientar-se als processos (quin camí hem de recórrer per a cada situació o grup de situacions) perquè ens permetrà tenir informació més actualitzada i intervenir d’una manera més àgil tant en el cas de disfuncions del propi procés com en el cas de canvis en la dinàmica social. 4. La qualitat i els serveis. Reprenent el petit resum fet a l’apartat primer d’aquest capítol ens situarem en el moment que s’ha anomenat revolució de la gestió. Per a iniciar el tema de la qualitat és important, per la repercussió que va tenir en el seu moment i en el futur, la intervenció del President Matsushita en un congrés de qualitat al Japó l’any 198520: “Nosaltres (el Japó) guanyarem i l’occident industrial perdrà. Vostès són portadors d’una malaltia mortal: les seves empreses són tayloristes. Però el pitjor és que les seves ments també ho són. Vostès estan satisfets de com fan funcionar les seves empreses, posant en un cantó els qui pensen i a l’altre els qui enrosquen els cargols” Matsushita posa en evidència un fet clau ja esmentat anteriorment: l’escenari en què es desenvolupen les empreses ha sofert canvis molt importants però la manera de gestionar és pràcticament la mateixa. No cal dir que aquestes paraules van tenir un fort impacte a la societat occidental, sobretot en el món industrial i empresarial, mentre que encara no han estat massa reflexionades en l’àmbit de l’administració pública, al meu entendre. No és gens estrany que hagi estat el Japó el capdavanter en temes de qualitat, fins i tot els teòrics occidentals han treballat en aquell país, ja que la situació econòmica desprès de la Segona Guerra Mundial els va obligar a treballar amb pocs recursos per la qual cosa el malbaratament era el primer que s’havia d’evitar: van 18 Ho adaptarem als serveis públics amb la característica de no elegibilitat; en tot cas, en el sector públic la supervivència pot estar relacionada amb els resultats electorals. 19 Tres cecs van trobar un elefant; el primer, agafant-li l’orella, va dir: “és una cosa gran i aspra, ampla com una catifa” el segon, va troba la trompa i va dir: “és com un tub recte i buit” i el tercer, agafant una pota, va dir: “és poderós i ferm com una columna”. 20 Citat per COSTA, 1997.
  • 18. 18 dur a les empreses la dita “més val prevenir que curar” que, malgrat ser tant popular no s’havia incorporat a la gestió. Un dels pioners de la qualitat va ser W. Edwards Deming, era un expert en estadística que va anar al Japó enviat pel seu país a la dècada dels cinquanta i la seva aportació a la qualitat, inicialment, va ser: totes les variacions o problemes en la qualitat d’un producte tenen dues causes: les especials i les comunes. Les especials es poden controlar mitjançant el control estadístic perquè es produeixen a cicles regulars i poden ser solucionades pels mateixos operaris de la fàbrica. Les comunes, definides per exclusió, eren degudes al disseny del producte o al procés productiu i han de ser solucionades pels enginyers. Deming aporta també una metodologia que, bàsicament, constitueix la millora contínua: el cicle PDCA21. Al Japó les aportacions de Deming van tenir acceptació ja que ells disposen d’una sola paraula per a referir-se a aquest concepte: KAIZEN22, a la que ens referirem desprès. La filosofia de Deming es basa en un triangle on els tres vèrtexs són: treball en equip, obsessió per la qualitat i aproximació científica. Les aportacions bàsiques de Deming van ser, segons COSTA (1997): prevenir en lloc de corregir controlant el procés en compte de la qualitat del producte, implicació dels treballadors en la prevenció i millora de la qualitat, millora contínua i pensar en el client. D’aquestes aportacions sorgeix la filosofia Kaizen, de la que podem destacar a Masaaki Imai com a ideòleg, que expressa la idea d'una millora constant en l'empresa a través de canvis sensibles dirigits a perfeccionar evolucionar i desenvolupar tasques aconseguint un increment progressiu de la productivitat i assolint un major nivell de satisfacció del client. L'enfocament Kaizen significa integrar-se en un cicle constant de canvi per a millorar , o sia, busca una evolució continua vers formes més eficients de treballar. El KAIZEN està basat en una sèrie de principis que podem simplificar en cinc: estandardització, tècniques, orientació al client, planificació i grups de treball; tot plegat molt semblant al que Deming va aportar, encara que de les tècniques en parlarem més endavant. Un altre dels teòrics de la qualitat ha estat Joseph M. Juran, que també va estar al Japó. Una de les seves principals aportacions va definir-la com: “la qualitat no succeeix per accident, ha de ser planificada”. Partint d’aquesta base dissenyà l’espiral per a la planificació de la qualitat que parteix dels clients per tornar al mateix punt, però amb un pas endavant fet un cop avaluat el producte per part d’aquests. Un altre de les aportacions fonamentals va ser el concepte de client intern i, per últim, no podem oblidar que Juran ha insistit en el paper de la direcció per a l’obtenció de la qualitat. Desprès de les aportacions realitzades per Deming i Juran, també van sorgir teòrics japonesos, com l’esmentat Imai, que fan aportacions a la qualitat; podríem destacar-ne els següents: § Genini Taguchi: creador de la metodologia del disseny d’experiments; molt útil en la indústria. § Shigeo Shingo: creador de la metodologia Poka – Yoke23, l’objectiu de la qual és crear un procés on les errades siguin impossibles de realitzar. Aquest teòric diferencia entre defecte i error, mentre el primer són resultats, el segon són les causes dels resultats i es tracta d’impedir que els defectes esdevinguin errors. § Karou Ishikawa és el teòric més conegut en el món dels serveis, perquè fa una aportació de caire organitzacional. Les seves aportacions principals són els cercles de qualitat (metodologia per a la participació dels treballadors) i la definició de 7 eines del control de qualitat que poden ser explicades a tothom per a la seva pràctica. 21 Aquesta tècnica, juntament amb altres, seran desenvolupades en apartats posteriors, tant a nivell teòric com en l’aplicació pràctica. 22 Kai : canvi; Zen: bondat. 23 Literalment Poka – Yoke vol dir “a prova d’errors”.
  • 19. 19 Fins aquí estem parlant dels primers teòrics de la qualitat; les aportacions posteriors més destacades corresponen a Crosby i Peters: § Phil Crosby fa una important aportació: els costos de la no-qualitat. La qualitat la defineix com la conformitat amb els requeriments del client i parteix de la base que la qualitat és gratuïta mentre que la no-qualitat és la que dóna costos afegits que seran la mesura de la qualitat. § Tom Peters fa una nova aportació a la gestió de la qualitat aportant la importància del lideratge front a la direcció. D’aquest resum podem veure que, mentre al Japó es començava a parlar, i a investigar, sobre qualitat als anys cinquanta, al món occidental no van acceptar aquest concepte fins ben entrats els anys 70; en el cas espanyol encara és posterior, pel que fa al sector serveis en general: el primer pla de qualitat oficial a Espanya és de 1990, mentre que a França és de 1975 (SENLLÉ, 1993). Altrament, no podem obviar que la qualitat en els serveis presenta diferències importants respecte a la qualitat en la producció de béns: les característiques del servei, ja esmentades anteriorment, fan necessari incidir en elements concrets per a garantir la qualitat. En els serveis el moment de la veritat es produeix en el contacte entre el client i el personal al servei de l’organització (en aquest cas no té cap importància la seva dependència): el personal de contacte és identificat pel client amb l’empresa mateixa: el servei és un procés, no un producte que s’emmagatzema, i consta d’una sèrie d’activitats regides per la conducta i les actituds de les persones implicades (SENLLÉ, 1993). Per últim, m’agradaria referir-me breument (tornaré a tractar el tema més endavant) a les normes ISO perquè han estat la resposta d’Europa a les necessitats de qualitat, com a mínim a la necessitat de normalitzar. Aquestes normes donen els criteris per a l’assegurament de la qualitat, però cal desenvolupar models i metodologies que permetin assolir aquests criteris. Un cop acabat aquest breu repàs per la història, curta però intensa, de la qualitat, m’agradaria recollir les aportacions d’Andrés Senllé (1993) sobre els motius que pot tenir l’Administració Pública per implantar sistemes de qualitat total que, com es pot deduir de les aportacions fetes per tots els teòrics, és aquella que implica a tota l’organització; aquest autor defineix les 10 raons següents: 1. Per a assegurar el futur i la continuïtat de l’equip: el futur de les administracions està garantit, però no pas el dels seus dirigents. La metodologia de la qualitat total permet superar les mesures típiques per a superar els problemes derivats dels dèficits econòmics: les reduccions de plantilla, per exemple. 2. Per economia i per a reduir el dèficit: els diferents autors ho han explicat prou abastament, especialment Crosby, la no-qualitat augmenta els costos i el dèficit.. 3. Per a millorar el servei al client intern. El client intern és aquell a qui lliurem el nostre treball que, alhora, afegint altres elements, li lliura a un tercer fins arribar al client; si en la cadena hi ha un error tot el procés fallarà o obligarà a un dels receptors – emissors a revisar els possibles errors24. 4. Per a millorar el servei al client extern. L’objectiu de l’administració pública local és la satisfacció dels seus clients, tal i com es recull en l’article 15.1 de la Llei reguladora de bases de Règim Local 7/1985; així doncs, cal no oblidar aquest objectiu. 24 Senllé proposa el càlcul següent: una persona que guanya 100.000 ptes rep 665 pts per hora. Si cada dia destina entre 1 i 2 hores a arreglar o completar el treball mal fet per un altre, genera una despesa d’unes 1.000 pts; en una empresa de 500 treballadors (un ajuntament mig ja pot tenir aquest tamany) suposa un cost de 500.000 ptes diàries destinades a un treball improductiu.
  • 20. 20 5. Per a integrar el client a l’organització. El ciutadà ha de sentir-se part del seu ajuntament i de l’administració; cal integrar-lo escoltant-lo, coneixent-lo, sabent les seves expectatives i fomentant la seva participació demanant-li les seves opinions i criteris. 6. Per a millorar la imatge. És prou conegut que a Espanya l’Administració té mala imatge: lenta, autoritària, burocràtica són els valors més puntuats a l’enquesta del Centre d’Investigacions Sociològiques de 1993 que s’han fet servir per a l’elaboració del Libro Blanco para la mejora de los Servicios Públicos (MAP, 2000). És, doncs, evident que aquest és un bon motiu per a aplicar la qualitat total. 7. Per a ser més competitius. Encara que sembli que a l’Administració no li cal ser competitiva, ja hem comentat que el seu futur no està en joc, aquest és un aspecte que no es pot oblidar: la competència (en quant exercici competent de les funcions) és necessària per atraure inversions, per obtenir beneficis per a tots els ciutadans en forma de desenvolupament econòmic o d’altres tipus. 8. Per a millorar la gestió. La gestió reeixida no s’improvisa, és el resultat de la planificació estratègica realitzada per tècnics que coneguin bé el seu entorn; així doncs, la qualitat total, amb la seva visió sistèmica, pot incidir en aquest punt d’una manera determinant. 9. Per a obtenir resultats en els objectius i l’economia: la qualitat total ha de servir per a obtenir resultats que demostrin l’eficàcia dels dirigents. 10. Per a potenciar l’estil de lideratge. La qualitat total exigeix un nou esperit d’equip, moure’s en el terreny de la coordinació i la cooperació. L’estil nou inclou el treball en equip, la presa de decisions, la resolució de problemes i la fixació i control dels objectius. Aquest estil s’assoleix amb formació, però fonamentalment, amb la implicació de les persones. C. Tècniques per a la gestió de qualitat. 1. Els models de gestió de qualitat. Al parlar de models de gestió de la qualitat generalment s’usen dos termes, normes ISO i model EFQM, que semblen tenir la clau de la qualitat. Anem a analitzar, breument, que signifiquen aquests conceptes i que comporten cadascun d’ells. Les Normes Internacionals de la sèrie ISO 9000 són un grup d’especificacions, establertes per la Intenational Organization for Standarditzation i adoptades pel Comitè Europeu de Normalització, que permeten assegurar la qualitat d’un producte o servei en totes les fases del procés productiu, des del disseny fins al servei postvenda. El compliment de les normes ISO dóna lloc, desprès d’un procés de comprovació per part d’organismes específicament autoritzats, a l’obtenció d’una certificació que garanteix que una organització assegura la qualitat, a Espanya és l’Empresa Nacional d’Acreditació que acredita als organismes que donen les certificacions. Les normes ofereixen tres possibilitats, 9001 – 9002 – 9003, corresponents a diferents àmbits de la certificació, en base a l’àmbit de l’assegurament. La norma 9000 ofereix una guia per a seleccionar i utilitzar les normes de la sèrie; així doncs, la norma 9003 cobreix únicament els mètodes d’inspecció i assaig que una empresa fa servir per a garantir i assegurar la qualitat del producte o servei, la norma 9002 inclou el contingut de la 9003 més l’assegurament dels processos de producció, instal·lació i servei postvenda i la 9001 inclou les anteriors més els processos de disseny i el desenvolupament de serveis i productes.
  • 21. 21 Font: COSTA, Josep Maria. Gestió de la Qualitat en un món de serveis. Les normes ISO 9000, com són conegudes, s’estructuren al voltant de vint punts que s’ordenen en tres grans blocs d’eines: direcció, producció i gestió. Bloc Punts Eines de direcció 1. Responsabilitats de la direcció 2. Sistema de qualitat Eines de producció 3. Revisió del contracte 4. Control del disseny. 6. Compres. 7. Productes subministrats pels clients. 8. Identificació i traçabilitat dels productes. 9. Control dels processos. 10. Inspecció i assaig. 11. Control dels equips d’inspecció i assaig. 12. Estat d’inspecció i assaig. 13. Control dels productes no conformes. 15. Manipulació, emmagatzematge, embalatge, conservació i lliurament. 19. Servei postvenda Eines de gestió 5. Control de la documentació i de les dades. 14. Accions correctores i preventives. 16. Control dels registres de la qualitat. 17. Auditories internes de qualitat. 18. Formació. 20. Tècniques estadístiques. ISO 9001 Disseny /desenvolupament ISO 9002 Producció, instal·lació, servei postvenda ISO 9003 inspecció i assajos finals
  • 22. 22 Són elements fonamentals per a les normes ISO el manual de qualitat, document bàsic del sistema que descriu el que es fa, qui ho fa i quina és la política de qualitat; el manual de procediments que descriu com, quan, on i perquè es realitzen totes i cadascuna de les activitats i les instruccions operatives que descriuen cadascuna de les activitats concretes. El model europeu d’autoavaluació. L’European Foundation for Quality Management (EFQM) es crea l’any 1988 amb l’objectiu d’augmentar la competitivitat de les empreses europees mitjançant l’acceleració de l’acceptació de la gestió de la qualitat total com a estratègia i estimulant i afavorint l’expansió de les activitats de millora de la qualitat. L’EFQM va plantejar quins eren els conceptes fonamentals de la gestió de la qualitat total: § Orientació al client § Relacions d’associació amb proveïdors: aquestes es basen en la confiança i en una integració adequada que genera millores tant pels clients com pels proveïdors. § Desenvolupament i implicació de les persones. § Processos i fets: les activitats es gestionen sistemàticament en termes de processos. § Millora contínua i innovació: aprenentatge continuat, creativitat, comparació i aprenentatge respecte altres empreses (benchmarking). § Lideratge i coherència d’objectius. § Responsabilitat social. § Orientació a resultats. El model europeu es basa en 9 criteris que, alhora, se subdivideixen en subcriteris que tenen definides les àrees que tracten. Els criteris comuns són: 1. Lideratge. 2. Planificació i estratègia. 3. Gestió del personal. 4. Recursos. 5. Processos. 6. Satisfacció del client. 7. Satisfacció del personal. 8. Impacte en la societat. 9. Resultats empresarials. Cadascun d’aquests criteris té un pes ponderat sobre el total i permet realitzar l’autoavaluació, d’aquí el nom del model, detectar quins són els punts febles de l’organització i establir els corresponents mecanismes de millora. Tal i com es pot veure, malgrat sovint es parli d’aquestes dues metodologies com dos models per a la gestió de la qualitat, es tracta d’eines molt diferents: mentre que el primer, les normes ISO, són un model per a l’assegurament de la qualitat amb un punt d’arribada (la certificació), el model EFQM planteja un model de gestió que permet la millora contínua, no té punt d’arribada perquè tot és millorable sempre. La Dirección General de Inspección, Simplificación y Calidad de los Servicios de la Secretaría d’Estat per a l’Administració Pública ha elaborat un document que adapta el model d’autoavaluació EFQM per a l’Adminstració Pública25. Existeixen altres models com el Modelo Iberoamericano de Excelencia de Gestión o els models desenvolupats per les institucions que donen els premis Baldridge als Estats Units d’Amèrica o Deming al Japó. 25 Veure Annex 1.
  • 23. 23 Voldria concloure aquest apartat amb una reflexió sobre la implantació de plans de qualitat al nostre país, en la meva recerca de documentació he pogut constatar que, si bé l’Administració Central compta amb eines per a la implantació i la promoció dels plans de qualitat (el mateix llibre blanc n’és un exemple), quan ens referim a l’administració autonòmica m’he trobat que hi ha comunitats autònomes que han desenvolupat normatives i iniciatives concretes, com la de Madrid o la d’Euskadi però, per exemple, en la Web del Govern de la Generalitat de Catalunya no he trobat cap referència a la qualitat dels serveis de l’administració, encara que sí n’hi ha que es refereixen a aspectes concrets relacionats amb la qualitat (sobretot en l’àmbit mediambiental). L’accés a informació a nivell municipal ha estat molt difícil, el recurs més útil és la Diputació de Barcelona però, no he trobat cap entitats o organització que aglutini experiències o documentació a nivell estatal, és a dir, cal anar província per província. 2. La determinació de la qualitat i els seus aspectes. La qualitat d’un servei la determina el client, en el cas de l’administració el ciutadà. La qualitat és percebuda per les persones, això significa que és un valor subjectiu de cadascuna d’elles. Costa (1997) cita que en una enquesta feta a ciutadans europeus el concepte de qualitat era associat de manera diferent per ciutadans de diferents països: mentre els alemanys la identificaven amb el compliment de normes, els italians amb la marca i els francesos amb la qualitat de vida. La qualitat, en tot cas, sempre és el resultat de la relació que s’estableix entre les expectatives i la percepció del servei rebut; no es tracta d’un fet aïllat o que sol es produeixi en els serveis, passa habitualment en esdeveniments quotidians; per exemple: quan havia de visitar per primera vegada Roma una amiga meva va insistir molt en què no em fes cap il·lusió amb la Capella Sixtina perquè a ella l’hi havien parlat tant i tant bé que quan va veure les seves mides reduïdes es va decebre molt; en el meu cas va ser tot el contrari, tant havia sentit el que m’havien dit perquè no m’endugués un desencís que em va encantar quan hi vaig arribar. Les nostres expectatives eren molt diferents i, per tant, la nostra percepció de la qualitat va ser també molt diferent; aquest és el mateix procés que segueix un ciutadà o un client quan s’apropa a un servei. D’aquest exemple en podem extreure un dels elements importants en la generació d’expectatives: la informació informal que, juntament, amb la formal, configuraran la base de la informació que tenen els ciutadans i que els serveix per a mesurar la qualitat del servei. Val la pena detenir-nos en la informació informal, aquella que no sorgeix directament de l’organisme o institució interessat (l’Ajuntament en aquest cas): aquest tipus d’informació és molt variable ja que el nombre de focus és il·limitat, sobretot si tenim en compte aquelles dades sobre la transmissió d’experiències negatives i positives (proporció 14 – 6). Aquest element ha de ser tingut en compte, perquè la valoració que facin els ciutadans del servei dependrà molt de les informacions prèvies i, per tant, caldrà haver definir prèviament quina és la informació formal que volem fer arribar a la població; no oblidem que sovint la informació informal substitueix la manca d’informació formal. Al llarg dels apartats anteriors he anat intentant apropar-me a la noció de qualitat, però com ja hem vist, es tracta d’un concepte força ambigu que pot ser interpretat de maneres diferents; Zeithaml, Parasuram i Berry van definir l’escala SERVQUAL que serveix per a mesurar la qualitat en els serveis i que la formen els elements següents: 1. Elements tangibles: aparença de les instal·lacions físiques, equips, personal i materials de comunicació. 2. Fiabilitat: habilitat per a executar el servei promès de forma fiable i curosa. 3. Capacitat de resposta: disposició a ajudar els clients i proveir-los d’un servei ràpid. 4. Professionalitat: possessió de les habilitats requerides i coneixements de l’execució del servei. 5. Cortesia: atenció, consideració, respecte i amabilitat del personal en contacte. 6. Credibilitat. veracitat, honestedat en el servei que es proveeix. 7. Seguretat: inexistència de perills, riscos o dubtes.
  • 24. 24 8. Accessibilitat: facilitat per al contacte (físicament o per altres medis). 9. Comunicació: mantenir els clients informats utilitzant un llenguatge que puguin entendre, així com escoltar-los. 10. Comprensió del client: fer l’esforç per conèixer els clients i les seves necessitats. Més endavant van trobar que una sèrie de criteris estaven correlacionats i que podien englobar-se dins de criteris més amplis i van optar per realitzar una nova classificació. quedant finalment cinc dimensions: Fiabilitat, Elements tangibles, Capacitat de resposta, Seguretat i Empatia. Aquestes dimensions es van estructurar en 22 sentències que, posteriorment, suposarien el nucli de l’escala SERVQUAL. Partint d’aquesta escala es poden elaborar formularis que adequadament mesurats podran donar-nos informació sobre la qualitat en els serveis (PASCUAL, 2000). 3. Tècniques i eines per a la gestió de qualitat. En aquest apartat vull referir-me d’una manera més extensa a les diferents tècniques que s’han anat creant al llarg de l’evolució de les metodologies de la qualitat; es tracta, en general, d’eines que ajuden a la implantació de sistemes de qualitat encara que, per si soles, no són suficients. Les tècniques tenen abast diferent, mentre algunes tenen una aplicació per a complir objectius molt concrets, altres tenen un caràcter més general, sense oblidar que n’hi ha que responen a tota una filosofia; en tot cas, fent el repàs a les esmentades tècniques també intentaré analitzar la seva aplicabilitat en el marc de l’administració pública local. La majoria de les tècniques es refereixen a processos, aquest fet és degut a què, tal i com hem justificat en apartats anteriors, en el món dels serveis la qualitat ha d’assolir-se en base a la definició dels processos que comporten la realització del mateix, ja que no hi ha producte i l’única opció per a garantir la qualitat consisteix en aquesta definició prèvia. Un procés és un concepte abstracte (COSTA, 1997) que defineix què es fa; està composat per una sèrie d’accions o etapes orientades a generar un valor afegit sobre les seves entrades per a aconseguir un resultat que satisfaci els requeriments del client com a conseqüència de les activitats realitzades. 3.1. Mètode PDCA de Deming. La importància de Deming en la construcció de la teoria de la qualitat total fa totalment necessari començar pel mètode que el mateix autor va proposar als japonesos quan tot just donaven els primers passos en aquest àmbit. El nom PDCA respon a les sigles següents: Plan – Do – Check - Act26, és la base del procés de millora continua. Cadascuna d’aquestes fases és constituïda per passos que permeten assolir aquest objectiu; es tracta d’un procés cíclic, representat per un cercle sense fi. Aquest procés pot resumir-se en el quadre següent: Plan (planificar) 1. Identificar el punt de sortida del procés. 2. identificar el client. 3. Definir els requeriments del procés. 4. Definir les especificacions del procés d’acord amb la terminologia del mateix. 26 Planificar –Fer – Avaluar – Actuar.
  • 25. 25 Do (fer) 5. Diagramar el procés: identificar subprocessos. 6. Seleccionar mesures: identificant indicadors. 7. Obtenir resultats dels indicadors. Check (avaluar) 8. Definir el problema, la capacitat del procés. Act (actuar) 9. Resolució dels problemes. 3.2. El Poka – Yoke de Shingo. Poka – Yoke significa, literalment, a prova d’errors. La idea és crear un procés on els errors siguin impossibles de realitzar. La finalitat del Poka- Yoke és eliminar els defectes en un producte. Els sistemes que constitueixen aquest mètode impliquen dur a terme el 100% d’inspeccions i un procés de retroalimentació i acció immediata en el cas que succeeixin errors o defectes. Aquest mètode distingeix entre defectes i errades; els defectes són resultats i les errades són les causes dels resultats. Aquest mètode implica diferents tipus d’inspecció: de criteri, informativa, autoinspecció, subseqüent, en la font. El mètode Poka – Yoke té una aplicabilitat major en el procés productiu, ja que la metodologia proposada no s’adequa a les característiques dels serveis. 3.3. Els cercles de qualitat d’Ishikawa. Els cercles de qualitat són grups de treballadors que es reuneixen, voluntàriament per norma general, per contribuir a la millora i el desenvolupament de l’organització per a la que treballen. Els cercles de qualitat persegueixen la participació dels treballadors per a la solució d’aquells elements relacionats amb la qualitat que els afecten més directament; es basa en el principi que aquell qui fa el treball és qui pot aportar elements pràctics per a solucionar els problemes. Aquesta tècnica té també a veure amb la teoria de Deming de les causes comunes i especials dels problemes de qualitat, on les causes especials són aquelles que poden ser detectades i resoltes al nivell dels operaris, dels treballadors directes. Es tracta d’una metodologia molt adequada i, sovint utilitzada encara que sense usar-ne el nom, per a la resolució de problemes en l’àmbit dels serveis. Està molt relacionada amb una pràctica habitual.: la creació de comissions ad-hoc per a treballar sobre un tema concret; la diferència principal està en què els cercles de qualitat solen ser voluntaris i en horari extralaboral, mentre que les comissions de treball solen ser de caràcter més o menys representatiu (poques vegades obertament obligatòries) i dins l’horari laboral. 3.4. El diagrama causa – efecte d’Ishikawa. El diagrama causa – efecte és conegut també com el diagrama espina de peix (fishbone) o diagrama Ishikawa. Es tracta d’una eina analítica que permet trobar les possibles causes que generen un problema mitjançant una anàlisi sistemàtica exhaustiva dels factors que puguin influir per a causar un efecte o problema. Aquesta eina, per tal de facilitar aquesta sistematització, analitza l’efecte a partir de causes de 5 tipus diferents, conegudes per les 5M: Machinery (recursos físics), Manpower (persones), Method (processos), Material (matèria primera, informació) i Mother Nature (entorn, cultura).
  • 26. 26 Aquestes 5M han estat adaptades a la realitat de l’Administració pública27 convertint-les en els següents elements a analitzar: professionals, clients, entorn, estructura i organització. Aquesta eina és molt poc coneguda en l’àmbit dels serveis socials, però el seu ús pot facilitar molt la identificació de les causes dels problemes deslliurant-nos de processos dialèctics llargs i, sovint, enrevessats. És una tècnica amb possibilitats d’implementació. 3.5. Les 5S del Kaizen. Aquesta tècnica pren el seu nom de les cinc paraules japoneses que constitueixen el “guardià” (housekeeping) de la fàbrica, l’oficina o la casa, totes les paraules comencen per S. La tècnica de les 5S és una de les bases de la filosofia Kaizen (millora contínua) que va més enllà del propi camp del desenvolupament del treball ja que, en tant que filosofia, pretén ser incorporat en la cultura dels components de l’organització. Les 5S signifiquen el següent: § Seiri.- Diferenciació entre elements necessaris i innecessaris en el lloc de treball i procedir a l’eliminació/descartament dels segons. Té a veure amb l’ordre i la previsió d’allò que serà necessari en períodes relativament curts sense acumular innecessàriament materials, eines o altres estris. § Seiton.- Posar les coses necessàries en ordre, cal que estiguin llestes per a ser utilitzades (pensem en el temps perdut, i fins i tot els nervis a vegades, quan no trobem un estri que ens és imprescindible per a continuar la nostra tasca). § Seiso.- Mantenir netes les màquines i els ambients de treball. És un pas endavant del Seiton, desprès de l’ordre ve la neteja, aquest pas que sembla més propi d’indústries que dels serveis, no pot ser oblidat: un ratolí d’ordinador amb la bola bruta pot dificultar el treball i aquesta tasca no entra dins el concepte de neteja d’edificis. § Seiketsu.- Estendre vers un mateix el concepte de neteja i practicar contínuament els tres passos anteriors; aquest pas té a veure amb l’adequació de la roba de treball, el manteniment de mesures de seguretat en el lloc de treball i, per exemple en els serveis, podríem afegir aspectes d’higiene postural... § Shitsuke.- Construir autodisciplina i formar l’hàbit de comprometre’s amb les 5S mitjançant l’establiment d’estàndards i seguir els procediments del lloc de treball. Aquesta és la fase on el concepte filosòfic del Kaizen pren més forma. Malgrat la tècnica de les 5S és més adient per als processos de producció que per als serveis, es tracta d’uns conceptes tant amplis que són perfectament adaptables al sector serveis. Un altre tema és l’aplicabilitat d’uns conceptes tant lligats a una filosofia oriental en el món de l’administració occidental, i sobretot, del nostre entorn concret. Penso que pot ser una tècnica vàlida però la seva implementació ha de ser molt lenta i, segurament, basada en la pràctica més que en una explicació de la mateixa. 3.6. El diagrama de flux. És una representació gràfica del procediment – instruccions operatives necessàries per a dur a terme les activitats inherents a un procés (COSTA, 1997). El diagrama de flux es basa en la utilització d’uns símbols gràfics (amb uns significants prèviament establerts) que permet dibuixar un camí definint els punts de decisió i les opcions possibles fins que el diagrama queda 27 Veure Mòdul 7, Capítol 5 dels documents del Master en Direcció i Gestió de l’Administració Local.
  • 27. 27 tancat. El diagrama parteix d’un llistat exhaustiu de les activitats que conformen el procés, una posterior seqüenciació, identificació dels punts de decisió i connexió dels elements amb fletxes; aquests diagrames també permeten d’una manera senzilla avaluar la seva adequació i, en el seu cas, simplificar els processos tot traient aquelles activitats innecessàries o, fins i tot recol·locant-les en el moment més adient. També podem definir, en el mateix diagrama de flux, quins són els protagonistes de cadascuna de les activitats, de manera que el control del procés sigui encara més senzill28. El diagrama de flux és una tècnica fàcil d’aplicar, encara que requereix una certa pràctica, tant per a la seva elaboració com per a la seva comprensió: la seva major complicació, i alhora major avantatge, consisteix en el detall de les accions del procés per tal que el diagrama tingui sentit. El diagrama de flux és el que millor representa tots els elements del disseny del servei, de la servucció (EGLIER i LANGEARD, 1999), així com el paper dels elements d’aquesta: client, personal de contacte, servei, sistema d’organització interna, suport físic... 3.7. El diagrama de Pareto. Aquesta tècnica es basa en el principi de l’economista italià del segle XIX, Wilfredo Pareto, que consisteix en què “el 80% de la població percep el 20% dels ingressos totals i el 20% restant rep el 80% dels ingressos”. Aquest principi s’ha aplicat també a la gestió fent el següent paral·lelisme: el 20% de les causes generen el 80% dels problemes. Es tracta, doncs, de construir un gràfic de barres que mostri una sèrie de problemes ordenats de major a menor importància, segons un criteri donat (magnitud, cost, freqüència) de tal manera que ens permeti obtenir informació d’aquelles causes que provoquen més problemes per tal de poder prioritzar la intervenció sobre aquestes. Es tracta d’una eina útil però de difícil aplicació, perquè requereix tenir un sistema d’informació mesurable molt complert, fet que no sol succeir en l’Administració local i menys en els serveis socials; malgrat tot, d’una manera genèrica pot ser útil perquè, podem identificar aquelles situacions que més esforços requereixen i incidir sobre l’organització del treball, si no és possible solucionar-les. 3.8. El tractament de les queixes. Aquesta no és una tècnica específica però és un element fonamental en la implantació d’un sistema de qualitat en els serveis i per aquest motiu he volgut incloure’l en aquest apartat. Sovint les queixes són percebudes per l’organització d’una manera negativa i la reacció habitual, humana, sol ser defensar-se; en un sistema de qualitat total hem de donar a les queixes un valor positiu: és la veu del client, del ciutadà, que manifesta aquells aspectes de la nostra actuació que no li semblen oportuns. Un adequat tractament de les queixes ens pot permetre millorar els nostres processos i els nostres serveis, perquè, encara que haguem fet el procés de preparació del servei amb tota la cura necessària, és possible que el ciutadà detecti elements de distorsió que nosaltres no podem detectar des de l’interior del procés. És important concretar què és el que entenem per queixa perquè, sovint, s’inclouen conceptes diferents: la queixa és la insatisfacció expressada pel client/ciutadà basant-se en l’incompliment de compromisos adquirits o actuacions deficients, envers la qual cosa espera algun tipus de solució (COSTA, 1997). 28 Veure els exemples que es desenvoluparan a la Part II.
  • 28. 28 La queixa pot incloure conceptes tan variats com una actuació deficient, un incompliment de compromís o un requeriment sense queixa. Quan, a més, parlem de serveis on la voluntarietat de les persones juga un paper fonamental, seria més adient parlar de situacions de no conformitat, ja que aquest concepte pot recollir totes aquelles situacions que surten dels plans previstos, però que no tenen, perquè provocar cap queixa encara que serà necessari que siguin conegudes per a garantir una bona gestió de qualitat. Potser aquest concepte s’entendrà millor quan ens hi referim, a la segona part d’aquest treball. 3.9. El quadre de comandament. Aquesta eina l’he deixada per als últims llocs, perquè representa la integració de totes les tècniques, eines i models anteriorment descrits. El quadre de comandament, actualment en la seva versió millorada quadre integral de comandament o Balanced Scorecard, és un instrument desenvolupat per Kaplan i Norton29 que persegueix integrar tots els aspectes rellevants per a la direcció d’una organització. El quadre de comandament inicial era l’equivalent a un quadre del mateix nom d’un avió: disposava d’indicadors que permetien obtenir informacions sobre els diferents aspectes de l’organització; la major complexitat de les organitzacions va fer necessari donar un pas endavant i construir el quadre de comandament integral que pot comparar-se amb un simulador de vol, és a dir, amb un aparell que ens permet reproduir totes les característiques que es donarien en la realització de l’actuació. El quadre de comandament integra quatre perspectives de l’organització i ordena els indicadors que ens podran informar adequadament sobre els mateixos; les perspectives són: financera, clients – entorn, processos interns i treballadors. La construcció d’un quadre de comandament permet donar la integralitat al conjunt de processos que conformen una actuació d’un servei en un àmbit concret. El quadre de comandament integral sorgeix, també, com una eina per a complir amb quatre objectius: comunicació estratègica, control de l’estratègia, modelament de l’estratègia i aprenentatge estratègic (MARTINEZ RIVADENEIRA, 2000). Aquest instrument busca l’equilibri entre els indicadors financers (hard) i els no financers (soft), entre el curt i el llarg termini, entre els indicadors de resultat i els de procés i entre allò intern i allò extern. 3.10. Cartes de serveis. Aquest és el darrer instrument, perquè la seva funció principal és l’exteriorització de tot el treball realitzat per l’organització. Les cartes de serveis són uns documents que serveixen per a materialitzar les característiques dels serveis i, sobretot, els compromisos que l’organització pren amb el client – usuari vers la prestació dels mateixos. D’acord amb la definició que fa el Real Decret 1259/199930 són documents escrits que constitueixen l’instrument vàlid mitjançant el qual els òrgans de l’Administració General de l’Estat, els seus Organismes autònoms i les Entitats Gestores i Serveis Comuns de la Seguretat Social informen als ciutadans sobre els serveis que tenen encomanats i sobre els compromisos de qualitat en la seva prestació, així com dels drets dels ciutadans en relació a aquests serveis (article 3). 29 Kaplan és un teòric (professor universitari)i Norton és un alt executiu d’una empresa (element pràctic). 30 Real Decreto 1259/1999, de 16 de julio, por el que se regulan las cartas de servicios y los premios a la calidad en la Adminstración General del Estado (BOE 10 – agosto – 1999).
  • 29. 29 El fonament jurídic d’aquest instrument es troba en el dret dels ciutadans, com a usuaris dels serveis públics, a conèixer quins són els serveis que li presten les organitzacions estatals i a rebre’ls amb la major qualitat. Les cartes de serveis han de contenir la informació bàsica que permeti la identificació dels serveis, així com els compromisos que l’organisme pren davant el ciutadà. Els continguts mínims, regulats en el mateix Real Decret, són: dades identificatives i finalitat, serveis que presta, drets concrets dels ciutadans i usuaris, forma de col·laboració i/o participació, relació actualitzada de la normativa reguladora, disponibilitat i accés al llibre de queixes i suggeriments, terminis previstos de tramitació i/o prestació, mecanisme de comunicació i informació, horaris i llocs d’atenció al públic, indicacions per facilitar l’accés, sistemes d’assegurament de la qualitat, indicadors d’avaluació de la qualitat, adreces postals, telefòniques i telemàtiques i altres dades d’interès. Un element fonamental de la carta de serveis és que, degut a que el seu destinatari és el ciutadà, el llenguatge a utilitzar haurà de ser clar, senzill i comprensible (article 4 del RD 1259/1999), és a dir, no es tracta de fer un resum tècnic per a entesos sinó de procurar la millor i major difusió de l’activitat que realitza l’administració. En aquest aspecte serà necessari comptar amb els especialistes de la comunicació que ens ajudin a simplificar les explicacions i, sobretot, haurem d’haver definit d’una manera molt clara i concreta quin serà el públic al que ens adrecem: no serà el mateix una carta de serveis adreçats als joves que a la tercera edat, perquè el llenguatge clar i senzill no és el mateix per als dos col·lectius.
  • 30. 30 PART II: EL SERVEI D’ATENCIÓ DOMICILIÀRIA DEL SERVEI DE SERVEIS SOCIALS DE L’AJUNTAMENT DE SANTA COLOMA DE GRAMENET. A. Descripció del context concret. 1. Característiques del municipi. Santa Coloma de Gramenet està situada a la comarca del Barcelonès; els límits administratius són Montcada i Reixac, pel nord, Badalona, per l’est, i Sant Adrià i Barcelona pel sud-oest. Les ciutats de Santa Coloma de Gramenet, Badalona i Sant Adrià formen un continu urbà que no permet la distinció a simple vista. La ciutat té una extensió total de 7,02 km2 dels quals únicament 4 km2 són sòl urbà. Estem, doncs, en un dels municipis més petits de la província de Barcelona. La ciutat actual és el producte del desenvolupament sòcioeconòmic accelerat i sense gaire controls de l’Espanya dels anys 60 i 70; aquest procés va significar, per a Catalunya, un període d’expansió urbana que va afectar principalment a Barcelona i el seu entorn més immediat, aquesta zona va ser el destí de molt immigrants de la resta de l’Estat Espanyol. Santa Coloma és un exemple d’aquest procés; nascuda com una petita vila a la riba del riu Besós, sense oblidar els assentaments prehistòrics de la ciutat, va anar desenvolupant-se com un poble camperol o, alhora, algunes famílies de la burgesia barcelonina havien construït les seves cases d’estiueig (la Família Segarra, els Nohet...). Les barreres naturals, el riu i les muntanyes, protegien la vila de l’arribada massiva de població. Aquesta situació canvià radicalment quan l’arribada del gran allau migratòria no va poder ser absorbida per Barcelona, Santa Coloma disposava de terres que permetien la construcció i les famílies immigrants es van anar instal·lant sense cap mena de planificació: van ser moments d’una gran especulació i una manca total de preocupació pels serveis que serien necessaris un cop la gent s’hi instal·lés. Santa Coloma va passar de ser una ciutat de 14.000 habitants als anys 50 als 140.000 en els anys 70; aquest creixement espectacular no va facilitar l’ordenació del territori, ni la creació dels serveis mínims per a tota la ciutat. Santa Coloma es va configurant com una ciutat on la barreja de cultures i les reivindicacions són la característica més fonamental; no podem oblidar, per exemple, que no va ser fins a principis dels anys 80 que va arribar el metro fins a la Plaça de la Vila o que van caldre els Jocs Olímpics de Barcelona perquè la ciutat disposés de fins a tres ponts per a creuar el Besós, sense oblidar la connexió amb la xarxa viària principal (A-7 nord, A –18...) d’una manera àgil mitjançant el Nus de la Trinitat i la Pota Nord. Pel que fa als serveis o equipaments, els grans projectes d’inversió es realitzen desprès de l’any 1979, amb els ajuntaments democràtics: la creació i ordenació de parcs públics (Els Pins, el Parc Europa, Can Zam i, sobretot, la recuperació de les Lleres del Besós), la dotació d’escoles i instituts públics suficients, la reordenació de la Rambla Sant Sebastià com a eix central de la ciutat i en connexió amb Badalona, la dotació de biblioteques públiques i altres molts serveis. Santa Coloma de Gramenet s’estén sobre un terreny que tampoc facilita molt l'urbanisme, la seva orografia és complicada amb un gran nombre de torrents i desnivells. La ciutat està formada per 15 barris que es caracteritzen, majoritàriament, per un teixit urbà deteriorat, uns carrers irregulars i estrets amb pendents que dificulten l’accés dels transports públics. L’habitatge és un problema important a la ciutat, malgrat la proliferació en els darrers anys de nova construcció de qualitat, bona part dels habitatges tenen una qualitat ínfima, a més d’una mida reduïda (al voltant del 75% dels habitatges tenen menys de 60m2), amb una ocupació mitjana de 2,66 persones per habitatge, dada que va minvant lleugerament.
  • 31. 31 Actualment, com ja he comentat, Santa Coloma presenta un bon nivell de comunicació amb el seu entorn, tant en transport públic com privat. L’autobús arriba a quasi tots els barris, encara que parts importants d’aquests requereixen un desplaçament fins un carrer prou ample per a què hi circulin; el metro disposa de dues parades a la ciutat: Santa Coloma i Fondo i la futura línia 9 preveu l’arribada fins dos punts més la ciutat; la connexió amb les Rondes facilita l’accés tant a Barcelona com a la resta de vials que hi conflueixen i la Pota Nord (B- 20) permet un ràpid accés cap al Maresme i el nord de Catalunya. Santa Coloma és una ciutat que va perdent habitants, les dades del padró municipal de 1998 fixen la població en 120.803 habitants però aquesta quantitat va minvant lenta però inexorablement. La densitat mitja de la ciutat és de 30.200 habitants per km2. Pel que fa a l’evolució de la piràmide de població, en el període 1981 – 1996 la població infantil (0 a 14 anys) s’ha reduït pràcticament a la meitat, la població adulta (15 a 64 anys) s’ha incrementat un 12% i la població gran (major de 65 anys) s’ha doblat en aquest període, arribant fins el 12,9%. La taxa d’envelliment31 és d’un 98,61% i l’índex de sobreenvelliment32 és del 35,68%. ). La mitjana de persones per unitat de convivència és de 3, sense que puguin apreciar-se grans diferències per districtes i/o barris; malgrat això, també es produeix un increment de les persones que viuen soles. El parc d’habitatges es caracteritza pel seu petit tamany: 2/3 dels habitatges tenen una mida inferior als 69 m2 (d’aquests, el 58,5% tenen entre 50 i 69 m2). De la combinació d’aquestes dues dades es dedueix que a la ciutat moltes llars presenten problemes d’amuntegament important. El nivell formatiu va millorant amb la generalització de l’ensenyament obligatori en les darreres generacions: l’analfabetisme total ha baixat fins un 4,98%, encara que si ens fixem en les persones majors de 50 anys i especialment en les dones, aquest percentatge s’incrementa considerablement; l’analfabetisme funcional (els estudis primaris incomplerts) es mantenen encara en un percentatge alt, el 23,44%; per últim destacar que els nivells formatius universitaris van incrementant-se lentament, arribant ja al 3,26% quan l’any 1991 era l’1,7%. Respecte als nivells formatius voldria fer constar que el 68,45% dels analfabets són dones i, d’aquestes, el 82,9% són majors de 50 anys; per l’altre extrem, les persones amb titulació universitària, les dones representen el 57,3% del total dels titulats mitjos i superiors i el 93,3% són menors de 49 anys. L’activitat econòmica de Santa Coloma de Gramenet està molt limitada per la manca de sòl industrial, les activitats principals són el comerç i la restauració, suposen el 55,4% del total, seguides del sector serveis que s’ha incrementat fins superar el 10%. Pel que fa a la situació econòmica les dades disponibles33 indiquen que el PIB per habitant és, pràcticament, una quarta part del de la comarca i una mica més d’un terç del de Catalunya. La Renda Bruta Familiar Disponible que està molt per sota de la mitjana de Catalunya (75,4 respecte 100). Santa Coloma torna a ser una ciutat destí d’una onada migratòria, ara són estrangers de països no comunitaris que s’han anat instal·lant a la ciutat, primer en els barris més deteriorats (perquè l’habitatge era més barat) i desprès per tota la ciutat;dades de l’any 2000 ens indicaven que hi ha persones de 72 nacionalitats diferents,hi predominen els marroquins, els xinesos i els paquistanís i bengalís sense oblidar l’arribada massiva de llatinoamericans (especialment equatorians) del darrer any i de persones provinents dels països de l’Est i de les repúbliques que formaven l’antiga URSS. 31 La taxa d’envelliment relaciona la població major de 65 anys amb la menor de 15 anys. 32 La taxa de sobreenvelliment relaciona la població major de 80 anys respecte a la població entre 65 i 79 anys. 33 Referents a l’any 1996 i disponibles a l’Institut Català d’Estadística.
  • 32. 32 2. L’organització municipal. L’Ajuntament de Santa Coloma de Gramenet està organitzats a l’entorn de 4 grans àrees: § Àrea d’Alcaldia. § Àrea de Recursos Interns, Promoció Econòmica i Comerç. § Àrea de Serveis Culturals, Socials i de Medi Ambient. § Àrea de Serveis Territorials i Municipals. § Àrea de Salut, Solidaritat i Cooperació. A més, s’han de tenir en compte l’Institut Municipal d’Esports, el Patronat de la Música i les empreses municipals Grameimpuls i Gramepark. Cada àrea està dirigida, a nivell polític, per un Tinent d’Alcalde delegat que té funcions executives i existeixen, també, Regidors/es – Ponents que tenen assignades funcions de seguiment polític de la matèria corresponent. A nivell tècnic, cada àrea té un responsable (Director de Serveis), encara que segons la mida l’àrea pot estar subdividida en dues direccions de serveis i, cada servei té un Cap de Servei com a responsable tècnic. En aquest treball analitzarem l’Àrea de Serveis Culturals, Socials i de Medi Ambient ja que és on s’insereix el Servei de Serveis socials. L’Àrea de Serveis Culturals, Socials i de Medi Ambient, dirigida per un Tinent d’Alcalde, està subdividida en dues Direccions de Serveis que engloben els serveis següents: § Direcció de Serveis Medi Ambient i Promoció Cultural: Servei de Cultura, Institut Municipal d’Esports, Servei de Policia Local i Via Pública i Servei de Medi Ambient. § Direcció de Serveis de Promoció Social i Ciutadana: Servei de Participació Ciutadana, Infància i Joventut, Servei d’Ensenyament, Servei de Serveis Socials i Departament de la Dona. Les dues direccions de serveis comparteixen una Secretaria Tècnica que realitza les funcions de Staff i de suport tant al nivell polític com al tècnic; aquesta unitat està formada per dos analistes, una responsable de convenis i subvencions i una lletrada. Un altre dels departaments que són comuns a l’Àrea és l’Administratiu, amb una Cap de Departament al seu front, que dóna el suport en aquest àmbit a tots els serveis que formen l’Àrea. El pressupost total de la Direcció de Serveis de Promoció Social i Ciutadana és de NOU – CENTS DINOU MILIONS SET – CENTES TRENTA – QUATRE MIL SET – CENTES VUITANTA –SIS (919.734.786.-) PESSETES, dels quals a despeses de personal s’hi destina un 62,75%i el restant 37,19% es destina a despesa corrent i transferències (capítols II i IV). 3. El servei de Serveis Socials. L’Ajuntament de Santa Coloma de Gramenet disposa d’una estructura de Serveis Socials des de fa 26 anys, quan la primera assistent social va ser contractada; no és, però fins el primer ajuntament democràtic que el servei s’amplia i inicia la seva consolidació. D’aquells temps, inicis dels 80, en els que havia tres assistents socials per a tota la ciutat fins a l’actualitat on, solament en l’atenció social primària hi ha 12 treballadores socials, 8 educadors/es social i quasi 40.000 hores d’atenció domiciliària l’organització ha evolucionat molt. Ens centrarem en l’organització actual; aquesta és el fruit d’una reestructuració que va realitzar-se a principis de 1996 i que va separar clarament l’activitat territorialitzada d’aquella que s’ha de desenvolupar a nivell de tota la ciutat.
  • 33. 33 El servei de Serveis Socials s’organitza en tres departaments; dos corresponen a l’acció territorialitzada, són els Departaments de Serveis Socials d’Atenció Primària de Zona Nord i Zona Sud i el tercer correspon a aquelles actuacions, programes o serveis que han d’abastar tota la ciutat, és el Departament d’Àmbit Ciutat. Font: elaboració pròpia. CAP ZONA NORD CAP ZONA SUD CAP ÀMBIT CIUTAT C.C.Singuerlín 1 U. Primera Acollida 2 Equips Tractament 1 auxiliar tècnic Programa Interculturalitat 1 educadora social CIAPE CAP DE SERVEI C.C.Riu 1 U. Primer Acollida 2 Equips Tractament 1 auxiliar tècnic C.C.Fondo 1 U. Primera Acollida 2 Equips Tractament 1 auxiliar tècnic C.C.Raval 1 U. Primer Acollida 2 Equips Tractament 1 auxiliar tècnic Centre de Dia Directora, DUE/Fisio, 2 Treb. Familiars, cuinera, animadora i conserge E.A.I.A. psicòloga, pedagoga, DTS i aux. administratiu. Pretallers 1 educador social Prog. AtencióaDisminució i Atenció Domiciliària DTS Equip Prev. Drogodependèncie 1 educador social 1 tècnic
  • 34. 34 Pel que fa a la configuració dels equips dels Departaments de Serveis Socials d’Atenció Primària de Zona: § Les Unitats de Primera Acollida les formen una Treballadora Social i les seves funcions principals són l’atenció immediata als ciutadans quan s’adrecen als Serveis Socials per primera vegada, així com les intervencions que no requereixen d’un pla de treball interdisciplinari generalment per tenir un caràcter pal·liatiu. § Els Equips de Tractament estan formats per un/a Treballador/a Social i un/a Educador/a Social. Les seves funcions principals són el desenvolupament de plans de treball amb les persones i/o famílies que ho requereixen, així com les intervencions de caire comunitari. § Els auxiliars tècnics compleixen una doble funció: el suport administratiu al centre de serveis socials més la informació directa als ciutadans que s’adrecen al servei. Pel que fa al Departament d’Àmbit Ciutat cal remarcar que la majoria de les intervencions i programes que es desenvolupen s’ubiquen, conceptualment, en l’àmbit de l’Atenció Social Primària, ja que és la competència obligatòria per a l’Ajuntament; únicament el Centre de Dia per a la Tercera Edat és un servei de segon nivell (comarcal), això significa que l’Ajuntament ha assumit una competència de nivell superior, sense oblidar l’Equip d’Atenció a la Infància i Adolescència que es gestiona per delegació de la Generalitat de Catalunya. Els altres programes es poden classificar dins el que podríem anomenar Atenció Social Primària Específica. El Servei de Serveis Socials té un pressupost per a l’any 2001 de QUATRE – CENTS VUIT MILIONS QUATRE – CENTES NORANTA-NOU MIL VUIT – CENTES VUITANTA - QUATRE (408.499.884.-) PESSETES. Aquest pressupost es reparteix, a grans trets en un 59,98% per al Capítol I (Personal) i el 40,02% restant per a la despesa corrent i les transferències (capítols II i IV); per a aquest any no estan previstes inversions, però com a mostra de la capacitat d’inversió, es pot apuntar que en el pressupost liquidat de l’any 2000 únicament un 0,72% va destinar-se a aquest capítol i això es deu a què la inversió principal dels serveis socials en els darrers anys s’ha centrat en la dotació d’eines informàtiques. El pressupost del Servei de Serveis Socials representa el 44,41% del pressupost total de la Direcció de Serveis de Promoció Social i Ciutadana. 4. El marc d’intervenció dels serveis socials. Els serveis socials es regulen mitjançant el Decret Legislatiu 17/19994, de 16 de novembre, de refosa de les normes anteriors en matèria de serveis socials. Aquesta norma és desenvolupada, en l’àmbit normatiu, pel Decret 284/1996 de regulació del sistema català de serveis socials i pels Plans d’Actuació Social, en l’àmbit de la planificació. El Sistema s’estructura funcionalment en els “serveis socials d’atenció primària i en serveis socials especialitzats” (article 9.1). Els serveis socials d’atenció primària “constitueixen el punt d’accés immediat al Sistema Català de Serveis Socials, el primer nivell d’aquest i el més proper a l’usuari i als àmbits familiars i social. ... es presten mitjançant equips multiprofessionals, l’àmbit d’actuació dels quals és l’àrea bàsica de serveis socials, zonificada segons la programació de cada administració competent. Aquests equips porten a terme funcions d’informació, orientació i assessorament, de treball social comunitari i de detecció i prevenció, formulen propostes de derivació als serveis socials d’atenció especialitzada, apliquen tractaments de suport a persones, famílies i grups i gestionen els serveis d’atenció domiciliària i els altres que siguin determinats per via reglamentària” (article 9.2). D’acord amb el que s’ha consignat en la Part I d’aquest treball, els ajuntaments de més de 20.000 habitants tenen competències obligatòries en serveis bàsics d’atenció social primària, servei d’ajut a domicili, serveis de menjador, serveis residencials d’estada limitada, serveis d’assessorament tècnic d’atenció social primària i serveis de centres oberts per a infància i adolescència; a més, les ciutats de més de 50.000 habitants han de prestar també el servei de Transport Adaptat per a persones amb mobilitat reduïda.
  • 35. 35 En la fonamentació del III Pla d’Actuació Social queda palès que correspon al Govern de la Generalitat, d’acord amb la normativa vigent, definir la política general de serveis socials i, per tant, establir els instruments de planificació general (plans d’actuació social) que han d’incloure els serveis d’atenció primària, els serveis especialitzats i les prestacions econòmiques complementàries. El III P.A.S., pel que fa a l’Atenció Social Primària, s’estableixen els àmbits d’intervenció (família, infància i adolescència, vellesa, disminucions i drogodependències), l’àmbit territorial (municipis de més de vint mil habitants), l’àmbit funcional (els serveis que estableix el Decret 284/1996) i els recursos humans. Pel que fa a l’àmbit municipal, aquesta legislatura l’Ajuntament disposa d’una eina de planificació per al mandat, és el Pla de Mandat Municipal que reflecteix quines són les prioritats de l’Ajuntament en les diferents matèries. En l’àmbit dels serveis socials podem destacar els següents: 1. Elaborar el Mapa de serveis socials. 2. Elaborar el Pla integral de Serveis Socials 3. Promoure la intervenció col·lectiva. 4. Reforçar els equips d’atenció social primària tot incorporant la figura del psicòleg/a 5. Crear un servei integral d’atenció a domicili, destinat prioritàriament a la gent gran. 6. Desenvolupar el Pla de Serveis Socials per a la Infància i Joventut. 7. Ampliació Renda Mínima d’Inserció per a joves. 8. Concertació amb Generalitat de Serveis Socials de segon nivell per a persones amb disminució. B. Definició del servei a desenvolupar. Fins aquest moment el treball s’ha desenvolupat en una vessant totalment teòrica; era però, necessari establir quin ha de ser el marc més adient per a desenvolupar una gestió de qualitat en els serveis socials. Tal i com he dit anteriorment, els serveis socials estan conformats per un ampli ventall d’activitats, programes i equipaments; és, doncs, evident que no és possible en el marc d’aquest treball fer un desenvolupament de totes aquestes actuacions. Donat que el treball ha de reflectir un element eminentment pràctic i útil per al desenvolupament quotidià de les nostres tasques, he valorat que el servei que desenvoluparé serà el d’Atenció Domiciliària. L’elecció està motivada pel fet de ser una de les línies estratègiques principals de l’Ajuntament per a aquest mandat, breument descriurem quines són les característiques i els objectius que es plantegen en el marc del Pla de Mandat Municipal. Altrament, el Servei d’Atenció Domiciliària és el que, en el transcurs dels anys d’implantació dels serveis socials, ha sofert menys canvis pràctics però, alhora, és un dels que més possibilitats de gestionar de maneres alternatives té. Així doncs, partint d’aquest pressupòsit passaré a definir quin tipus de servei vull desenvolupar i quina és la base sobre la que es construirà el mateix. El Servei d’Atenció Domiciliària és el conjunt organitzat i coordinat d’accions que es realitzen a la llar de l’usuari, dirigides a proporcionar atencions personals, atencions de caràcter urgent, ajuda a la llar i suport social a aquelles persones o famílies amb situació de manca d’autonomia personal, dificultats de desenvolupament o
  • 36. 36 amb problemàtiques familiars especials. Aquests serveis poden formar part dels serveis bàsics d’atenció social primària o prestar-se com a serveis independents34. El Pla de Mandat Municipal de l’Ajuntament de Santa Coloma de Gramenet per al període 1999 – 2003 preveu, en l’àmbit dels Serveis Socials, una línia estratègica que és Millora del Servei d’Atenció a Domicili que defineix de la següent manera: “Globalitzar, dintre d’un servei d’atenció a domicili amb entitat pròpia en l’organització dels serveis socials, les diferents prestacions que requereixen, segons cada cas, la gent gran i altres persones dependents per a poder seguir vivint a la pròpia llar: assistència de treballadora familiar, alimentació, condicionaments de l’habitatge, tele-alarmes i urgències”. Els objectius que, en matèria de serveis socials adreçats a la Gent Gran, el Pla de Mandat Municipal es planteja són els següents: § Garantir les prestacions, com a mínim, per a persones majors de 75 anys. § Mentre no sigui possible la universalització: establir pels serveis oferts pel municipi un sistema de preus públics en funció de la capacitat econòmica de l’usuari. § Afavorir un sistema públic – privat que pugui avalar uns serveis de qualitat i a preu just. Elements que també influeixen en la determinació de la prioritat d’aquest servei per a implantar un sistema de gestió de qualitat: § A Santa Coloma de Gramenet es ve prestant, des de fa 19 anys i dins l’oferta de serveis socials, el servei d’atenció domiciliària. Durant la majoria d’aquest temps aquest servei ha estat fragmentat, en base a la tipologia de les persones que atenia i l’administració que el gestionava. La Generalitat ha gestionat fins finals de 1998 l’atenció domiciliària que atenia a la gent gran i l’ajuntament ha gestionat l’atenció domiciliària polivalent. § La diferència de titularitat també ha suposat, al llarg dels anys, una diferència en la forma d’organització. L’ajuntament, fins fa poc temps, el servei d’atenció a domicili no tenia una entitat pròpia; es configurava com l’activitat que realitzava un/a professional que formava part de l’equip de serveis socials i que, alhora, podia fer altres tasques. A la Generalitat, el servei es va configurar com una prestació inclosa dins un pla de treball que pot comptar amb serveis complementaris. § Darrerament, l’ajuntament, com altres municipis, ha anat introduint variacions sobre l’organització del servei i les prestacions incloses. A Santa Coloma, malgrat mantenir l’organització bàsica de la treballadora familiar com a part de l’equip de serveis socials, s’ha intentat donar una certa entitat a aquest servei, definint serveis complementaris i ampliant la seva oferta; aquesta situació arriba a un punt culminant quan la Generalitat traspassa el servei d’atenció a domicili per a la gent gran a l’Ajuntament l’octubre de 1998. § Des d’aquell moment han coexistit dos models organitzatius de servei d’atenció a domicili: un que mantenia a les treballadores familiars en els equips de tractament de serveis socials i s’ocupava de l’atenció a situacions diverses i un altre que es configurava entorn a una treballadora social municipal que gestionava el S.A.D. per a la tercera edat, amb l’execució de l’activitat contractada a través d’un concurs públic. § A partir de l’elaboració del Pla Municipal de Mandat per al període 1999 – 2003 es fa necessari procedir a la redefinició del servei d’atenció a domicili procurant una integració de tots els serveis que es presten per tal de proporcionar-los coherència i d’optimitzar els recursos. Es tracta, doncs, de conformar un Programa d’Atenció Domiciliària que delimiti i organitzi les activitats que conformen l’atenció domiciliària, així com les 34 Definició que consta a l’article 1.2 a) de l’annex del Decret 284/1996 de regulació del Sistema Català de Serveis Socials.
  • 37. 37 contribucions dels diferents agents professionals responsables de l’atenció als ciutadans, els diferents canals de coordinació, comunicació i els sistemes de control de la qualitat del servei que es presta. En l’apartat següent desenvoluparé tots els elements per tal de definir quin és el contingut del servei que ha de respondre a aquesta definició prèvia i als objectius municipals, així com la resta dels elements necessaris per a implantar una gestió de qualitat. C. Programa d’Atenció Domiciliària. La metodologia que seguiré per a l’elaboració d’aquesta part pràctica es basa, fonamentalment, en les aportacions fetes per diferents teòrics del màrqueting, tant a nivell general de serveis com específicament per als serveis públics. Tal i com he fet constar anteriorment, el que intentaré és relacionar totes les passes necessàries per a la construcció amb la teoria de la Part I, així com amb altres elements teòrics sobre els que no m’he estès tant però que puguin tenir una implicació important en aquest moment. Un cop definit què és el servei d’atenció domiciliària, en l’apartat anterior, d’acord amb la normativa actual, així com establert el marc concret que fixa l’Ajuntament de Santa Coloma de Gramenet, passarem a definir quina és la finalitat del servei concret i quins els seus objectius. 1. Finalitat i objectius L’establiment d’una finalitat (missió) és fonamental: es tracta de fixar un punt o situació a la que volem arribar i, per tant, ha de guiar les nostres accions. Hi ha un fragment d’Alícia al País de les Meravelles que descriu perfectament aquesta situació: Alícia està en un encreuament de camins i es troba al gat de Cheshire al que li pregunta quin camí ha d’agafar; el gat li pregunta on vol anar i Alícia li respon que no ho sap; la resposta del gat és: si no saps on vas, és igual el camí que prenguis. La finalitat és, doncs una fita que dóna sentit a l’actuació. Per altra banda els objectius són necessaris perquè ens ajuden a definir, més concretament, quin són els passos que haurem d’assolir per arribar a complir amb la finalitat; és l’especificació del resultat pretès o esperat. Els objectius poden ser generals i específics o operatius (quantificats en la magnitud i en el temps (LÓPEZ I GADEA, 1994). Així doncs, la finalitat del Servei d’Atenció Domiciliària és procurar mantenir a les persones al seu medi habitual, millorant la seva qualitat de vida. Els objectius generals del Servei són els següents: 1. Prevenir i/o tractar les situacions de crisi provocades per situacions de sobrecàrrega en aquelles persones i/o famílies en les que la problemàtica que pateixen supera les seves capacitats de resposta. 2. Contribuir a que les persones adquireixin, mantinguin o recuperin les habilitats, hàbits i recursos personals que li permetin mantenir una vida el més autònoma possible a casa seva 3. Facilitar que les persones que pateixen mancances de tipus físic, psíquic o social puguin continuar vivint en les millors condicions possibles, sense risc, en el seu domicili retardant o evitant d’aquesta manera l’internament o la sortida del mateix. Els objectius operatius seran aquells que es definiran per a períodes de temps més curts i que són els que permetran, realment, mesurar els resultats i la validesa dels processos iniciats; per al primer any d’implantació, els objectius operatius són els següents:
  • 38. 38 § Augmentar el nombre de beneficiaris del servei d'atenció a la llar. § Augmentar el nombre d'hores de prestació de servei efectiu. § Incrementar en un 100% el servei de teleassistència; arribant al 11% de la població > 80 anys. § Consolidar el Projecte d'arranjament d'habitatges. § Presentar la Carta de Serveis del Programa d'Atenció a Domicili 2. Definició del públic objectiu. Els serveis públics, a l’igual que tota la resta de serveis i productes, generalment han de ser dirigits a un sector de població específic; hi ha pocs serveis generalistes que puguin satisfer les necessitats de tota la població. Les normes en matèria de serveis socials estableixen, com un dels principis bàsics, la universalitat; és a dir, els serveis socials són accessibles per a tota la població. Ara bé, les mateixes normes estableixen que, davant la impossibilitat d’oferir tots els serveis a tota la població, fet que probablement tampoc és necessari, s’establiran criteris de priorització així com requisits específics per a cada servei. Estem, doncs en la fase en la que hem de segmentar la població i definir quin serà el sector que tindrà prioritat. El públic objectiu s’ha d’establir d’acord amb el marc de referència i els objectius fixats prèviament. 1. Persones majors de 65 anys que visquin soles o amb les seves parelles (també grans). 2. Persones amb disminucions físiques, psíquiques o sensorials sense suport familiar que tinguin dificultats per a realitzar algunes de les activitats quotidianes de manera autònoma. 3. Persones i/o famílies que pateixen processos de convalescència i requereixen suport per a mantenir-se a casa durant el mateix. 4. Persones que pateixen sobrecàrrega per acumulació de responsabilitats per situacions familiars problemàtiques. 5. Persones i/o famílies que necessiten adquirir hàbits bàsics relacionats amb activitats quotidianes i amb la convivència. En les reflexions realitzades a l’entorn dels serveis socials en la Part I sorgia un tema important, l’elegibilitat dels serveis; els serveis socials poden ser, en alguns casos, serveis amb caràcter no elegible per la persona receptora, és a dir, l’Administració Pública per protegir els drets de les persones pot haver d’intervenir sense que hagi hagut una demanda directa prèvia de la persona afectada i, fins i tot, en contra de la seva voluntat. Aquesta intervenció solament respon a l’obligació que té l’Administració de protegir els drets de les persones en posicions febles (indefensions). Així doncs, és perfectament possible que una demanda no sigui realitzada per la persona directament afectada sinó que arribi per altres vies i és que no podem oblidar que l’Administració Pública no té un únic mercat i que, a vegades, els clients no són únicament les persones a qui es presta el servei sinó altres que hi estan directament o indirecta relacionats. Aquest fet ha de ser tingut en compte a l’hora del disseny del servei ja que la gestió de les demandes segons el seu origen presenta algunes diferències i aquestes hauran de quedar reflectides en l’organització del procés. Per al nostre cas, hem realitzat aquesta segmentació secundària que és compatible amb la realitzada anteriorment i que tindrà efectes, fonamentalment, a l’hora de l’organització interna i del tractament de les situacions. § La persona i/o família pren la iniciativa i sol·licita als Serveis Socials atenció domiciliària (o un servei similar). § El/la professional dels Serveis Socials pren la iniciativa, prèvia anàlisi de la situació i en el marc d’un pla de treball, de proposar un servei d’atenció domiciliària.
  • 39. 39 3. Estructuració del servei. El Pla de Mandat Municipal defineix la línia estratègica referent al servei d’atenció domiciliària de la següent manera: “Globalitzar, dintre d’un servei d’atenció a domicili amb entitat pròpia en l’organització dels serveis socials, les diferents prestacions que requereixen, segons cada cas, la gent gran i altres persones dependents per a poder seguir vivint a la pròpia llar: assistència de treballadora familiar, alimentació, condicionaments de l’habitatge, tele-alarmes i urgències”. Aquesta definició ens indica la voluntat de l’Ajuntament de disposar d’un programa integral que permeti disposar de tot un seguit de serveis que es complementen per a assolir la finalitat i els objectius. En la teoria del disseny de serveis es pot constatar que les empreses i organitzacions no ofereixen un sol servei sinó que l’oferta és variada; aquests serveis poden ser bàsics (la raó principal per la que el ciutadà accedeix) o perifèrics (serveis de menys importància, complementaris i que afegeixen valor o faciliten l’actuació). En aquest cas l’evolució dels serveis d’atenció a domicili ens mostraria un servei bàsic: atenció a la llar (assistència de treballadora familiar) i uns altres de perifèrics (alimentació, condicionament de l’habitatge, teleassistència, bugaderia...). Això no obstant, la creixent importància i implantació d’alguns d’aquests serveis perifèrics ha fet que puguin esdevenir en serveis bàsics derivats: és a dir, en serveis que assoleixen un nivell d’importància i independència que els dóna sentit per ells mateixos. La voluntat de l’Ajuntament és construir una xarxa de serveis bàsics derivats que permetin a la població conèixer-los i accedir-hi. L’estructuració del servei, d’acord amb aquests paràmetres, és la següent: A. Ajut a la llar.- És el conjunt d’actuacions d’ajuda o suport en el domicili de l’usuari i/o família que desenvolupa un professional amb formació específica (treballadora familiar), que atén les necessitats bàsiques i relacionals de l’usuari. L’anàlisi de la situació i el pla de treball l’estableix un Treballador/a Social. B. Teleassistència. És la dotació d’aparells connectats a la xarxa telefònica, que permeten l’usuari pugui rebre atenció en situacions urgents les 24 hores al dia i durant tot l’any. C. Arranjament d’habitatges. És un servei que facilita a les persones i/o famílies medis tècnics per fer reparacions necessàries al seu habitatge per tal de garantir les condicions de seguretat i higiene mínimes. Aquest servei està destinat a reparacions parcials. D. Menjador. És un servei que permet que persones soles puguin accedir a un àpat adient en un espai que, alhora, els faciliti un entorn educatiu i de relació. E. Menjars a domicili. Aquest servei està pensat per a aquelles persones que no poden sortir de casa i que no poden cuinar-se el menjar. 4. Servucció del servei d’atenció domiciliària. La servucció35 és el disseny del funcionament i de l’organització dels recursos que són necessaris per a prestar el servei. Per a poder elaborar aquest disseny cal fer un exercici previ de definició de tots i cadascun dels passos que seran necessaris per a què el servei es presti; cal ser exhaustiu, no es pot donar cap pas com a sabut, perquè el que es tracta és de situar-nos en la perspectiva del ciutadà i fer tots els passos que a ell o ella li caldrà realitzar per a obtenir aquest servei. Per a elaborar aquest disseny he utilitzat dues tècniques: la primera, llistar totes i cadascuna de les activitats que conformaran el procés i, la segona, elaborar un diagrama de flux per tal d’ordenar totes les fases. El diagrama de flux l’he elaborat en base a dos criteris: ordenació temporal de les activitats i ordenació espacial de les mateixes, 35 Aquest terme és un neologisme proposat per Eiglier i Langeard (1999) que neix de la contracció de les paraules servei i producció
  • 40. 40 és a dir, he assignat a cadascun dels actors quines eren les activitats que els corresponia fer o, en tot cas, quines eren les accions on cada actor tenia més protagonisme. En l’apartat del públic objectiu he definit dos nivells de segmentació de la població: per una banda basant-me en les característiques d’accessibilitat al servei i, per altra, basant-me en l’actitud inicial respecte al mateix. Aquesta segona segmentació serveix per a definir un procés diferent segons qui té el paper actiu en l’inici del servei, això significa que haurà dos processos paral·lels. Per simplificar aquest treball solament inclouré un dels dos processos i, alhora, aquest està basat en el servei que, malgrat tot, seguirem considerant com a servei bàsic principal, encara que solament sigui per la magnitud total del mateix respecte als altres serveis. 4.1. Llistat d’activitats que conformen la servucció. El procés escollit, per les majors dificultats que comportarà en una gestió de qualitat, és en el que el/ls professional/ls pren/en la iniciativa 1. Persona i/o família presenta necessitats: NECESSITAT DETECTADA. 2. Equip de Tractament dels Serveis Socials Municipals: ANÀLISI DE LA SITUACIÓ. 3. DETERMINACIÓ de la necessitat de servei: 4. Proposta a la persona/família del servei: 5. NO ACCEPTA/EN: replantejament de situació. 6. Elaboració de PRIMERA PROPOSTA DE SERVEI. 7. Visita domiciliària. 8. Elaboració d’una proposta concreta de SAD: PLA DE TREBALL. 9. Comunicació a empresa. 10. Signatura del CONTRACTE DE SERVEI. 11. Presentació del PROFESSIONAL que farà la tasca al domicili. 12. INICI del servei. 13. AVALUACIÓ. 14. REVISIÓ del PLA DE TREBALL. 15. Determinació sobre la continuïtat del servei: 16. SERVEI NO NECESSARI: FINALITZACIÓ. 17. SERVEI NECESSARI: REVISIÓ del PLA DE TREBALL i CONTRACTE. 18. CONTINUÏTAT DEL SERVEI, amb nova modalitat si s’escau. 4.2. El diagrama de flux. El pas següent consisteix en l’elaboració del diagrama de flux que, com he dit anteriorment, està “dibuixat” sobre una base dividida en tres parts que corresponen als tres actors del procés: serveis socials d’atenció primària (Equips de tractament), Programa d’Atenció Domiciliària (gestió específica dels recursos) i Ciutadà.
  • 41. 41 CIUTADÀ EQUIP DE TRACTAMENT PROGRAMA ATENCIÓ DOMICILIÀRIA NECESSITAT DETECTADA (TRACTAMENT SOCIAL) 1 ANÀLISI DE LA SITUACIÓ 2 NECESSARI? 3 ACCEPTA/EN EL SERVEI? 4 ELABORACIÓ PRIMERA PROPOSTA 5 VISITA DOMICILIÀRIA 6 ELABORACIÓ PLA DE TREBALL 7 SIGNATURA DEL CONTRACTE DE SERVEI 9 PRESENTACIÓ DE LA TREBALLADORA FAMILIAR 10 INICI DEL SERVEI 11 AVALUACIÓ DEL SERVEI 12 CONTINUÏTAT? 13 COMUNICACIÓ A LA PERSONA / FAMÍLIA 14 FINALITZACIÓ I TANCAMENT 16 REVISIÓ DEL PLA DE TREBALL 15 CIRCUIT PROGRAMA ATENCIÓ A DOMICILI PROFESSIONAL PREN INICIATIVA COMUNICACIÓ EMPRESA 8 NO SI NO SI
  • 42. 42 5. Establiment de barems i perfils. En apartats anteriors he fet referència a la universalitat dels serveis socials, en especial dels d’atenció primària, però també he fet referència a la necessitat d’establir prioritats per a l’accés al servei. Hi ha, encara, un pas més a realitzar quan es tracta d’un servei públic: els serveis han de servir per a donar resposta a una sèrie de necessitats, qualsevol servei no serveix per a qualsevol necessitat. En l’àmbit dels serveis socials ha estat pràctica generalitzada que, deixant a banda aquells recursos de caràcter molt institucional (pensions, prestacions econòmiques....), l’assignació de recursos i serveis tingués una àmplia base discrecional; és a dir, els i les professionals dels serveis socials decidien de manera individualitzada quin era el servei més adient. Això no significa, malgrat el que pugui semblar, que hi ha una gran disparitat de criteris, però pot haver diferències que, des de la perspectiva d’un servei públic que ha de vetllar pel compliment del principi d’igualtat, no són acceptables. Així doncs, el pas següent consisteix en definir quins són els trets bàsics que defineixen l’accés d’una persona i/o família a un determinat servei. L’establiment de barems i perfils s’ha de fer sobre la base d’un instrument comú on es contemplin els ítems que permetin prendre decisions sobre les necessitats de les persones i els recursos més adients. Altrament, hem de tenir en compte que hi ha un instrument bàsic que compleix aquest objectiu, encara que de manera restringida per a la gent gran, elaborat per la Generalitat de Catalunya; donat que en el servei d’atenció domiciliària municipal és prioritària la gent gran però no s’exclouen altres perfils, he elaborat una adaptació d’aquest instrument incloent les situacions no contemplades que, bàsicament, fan referència a situacions relacionades amb la infància i la família. L’instrument, anomenat Diagnòstic – Barem36, és un protocol en el que alhora que es van determinant les característiques personals i /o familiars de la situació que serveix per a determinar quin és el servei més adequat, també permet l’assignació d’una puntuació (baremació) que faciliti, quan sigui necessari, la presa de decisions sobre la prioritat entre dues o més situacions plantejades. Partint d’aquest instrument s’utilitzen els quadres de perfils en els que es recullen quins aspectes de cadascun dels apartats contemplats en el Diagnòstic – Barem són necessaris per a determinar cadascun dels serveis. APARTATS ASPECTES SOCIALS COMUNS ASPECTES SOCIALS ÀMBIT GENT GRAN SERVEIS -1- HABITATGE -2- ACCESSIBILITAT SERVEIS -1- NIVELLS DE RELACIÓ -2- SUPORT SOCIAL I FAM. -3- ACTIVITATS INSTRUMENTALS -4- ACTIVITATS BÀSIQUES -5- AVALUACIÓ COGNITIVA Ajut a la Llar (p. Sola) 1,2,3 1,2,3 7,8 2,3,4,5,6 <6 14 <x< 90 5 <x< 10 Ajut a la Llar (p. suport insuf.) 1,2,3 1,2,3 1,2,3 - 7,8 2,3,4,5,6 <6 14 <x< 90 5 <x< 10 Teleassistència 1,2,3 1,2,3,4 1,2,3 - 7,8 2,3,4,5,6 >5 <40 5 <x< 10 Menjar a domicili (p. sola) 1,2 1,2,3 7,8 2,3,4,5,6 2 <x< 6 14 <x< 90 5 <x< 10 Menjar a domicili (p. suport insuf.) 1,2 1,2,3 1,2,3 - 7,8 2,3,4,5,6 2 <x< 6 14 <x< 90 5 <x< 10 36 Veure Annex 2.
  • 43. 43 APARTATS ASPECTES SOCIALS COMUNS ASPECTES SOCIALS DE L’ÀMBIT DE LA FAMÍLIA I LA INFÀNCIA SERVEIS -1- HABITATGE -2- ACCÉS SERVEIS -1- CONVIVÈNCIA I RELACIÓ -2- RELACIÓ INFANTS – ENTORN -3- CAPACITAT ATENCIÓ A INFANT -4- ACT.INST. GRUP FAMILIAR -5- ACT. BÀS. INFANT -7- ACT. BÀS. ADULTS Ajut a la Llar 1,2,3 1,2,3 1,2 3< x < 20 2,3,4 2< x < 12 25 < x 100 25 < x < 50 6. Determinació dels recursos necessaris. En el disseny d’un servei són importants tots els elements que hi intervindran; els elements fonamentals del sistema de servucció (EIGLIER I LANGEARD, 1999) són el client, el servei i el prestador que, alhora, pot diferenciar-se en suport físic i personal de contacte. El sistema de servucció preveu les relacions entre tots aquests elements, així com la seva influència en el resultat final. En el cas de l’Ajuntament de Santa Coloma de Gramenet hi ha aspectes que no poden ser gestionats des del propi servei de Serveis Socials, un d’aquests és el suport físic: els espais disponibles sovint no han estat elegits en funció de les seves característiques adequades per a la funció que han de fer sinó que s’han hagut d’adaptar aquells espais disponibles per a desenvolupar els serveis; malgrat tot, no podem oblidar aquests aspectes per tal d’aconseguir en un futur que el suport tingui la rellevància que es mereix en un servei. El disseny dels medis i recursos necessaris per a la realització del servei és un punt fonamental perquè significa enllaçar el model teòric (és a dir, sobre paper) amb la pràctica quotidiana; seran els recursos els que possibilitaran o no el funcionament del sistema de servucció. Partint d’aquesta base cal elaborar, per a desprès dissenyar o adaptar, una relació de tots els recursos que seran necessaris; aquest instrument ens permetrà avaluar les necessitats que queden sense cobrir i l’impacte que tindrà sobre el resultat final. 6.1. Recursos Humans. Æ Treballador/a Social de la Unitat de Primera Acollida (4 professionals). Æ Treballador/a Social de l’Equip de Tractament (8 professionals). Æ Treballadora Familiar assignada a Atenció Primària (4 professionals). Æ Coordinador/a del Programa d’Atenció Domiciliària (1 professional). Æ Treballadora Familiar del Programa d’Atenció Domiciliària (2 professionals). 6.2. Recursos Materials. Æ Protocol diagnòstic – barem del P.A.D. Æ Protocol de determinació de recursos del P.A.D. Æ Contracte del S.A.D. Æ Protocols d’avaluació del servei. Æ Contracte o conveni amb empresa/entitat per arranjament d'habitatges. Æ Protocol de derivació a servei de menjador. Æ Contracte o conveni amb empresa/entitat per a neteges de xoc.
  • 44. 44 Æ Protocol de sol·licitud de teleassistència. 6.3. Recursos econòmics. Æ Pressupost per a la contractació de serveis: 34.300 hores d’ajut a la llar.- Æ Pressupost per al conveni per arranjament d’habitatges.- Æ Pressupost per a petites despeses.- Æ Pressupost per a beques de menjador per a gent gran i/o sola. Æ Pressupost per a neteges de xoc. Æ Pressupost per a teleassistència. Æ Pressupost per ajudes econòmiques d’urgència. 7. La qualitat del servei d’atenció domiciliària. El concepte de qualitat del servei és un primer pas per a establir com es podrà mesurar, d’aquest tema n’he parlat a la Part I, al desenvolupar els conceptes teòrics. La qualitat de servei pot definir-se com l’adequació o escaiença per a un propòsit determinat37. Aquest concepte pot ser interpretat de diferents maneres – per exemple, podria significar èxit en els tractaments -, tanmateix també significa reconèixer necessitats diferents en persones diferents, així com la valoració diferent que cada persona pot fer d’uns mateixos aspectes. Es pot dir que la qualitat del servei té a veure amb els aspectes més directes i immediats o amb l’impacte sobre l’usuari; per aquest motiu, és usual parlar de qualitat en la prestació del servei més que dels resultats; això és especialment important quan estem davant serveis on la voluntarietat de l’usuari pot determinar el resultat, és a dir, que no depèn únicament del prestador. Així doncs, tot el sistema de control de la qualitat del servei anirà adreçada al control de la prestació, entenent per control el procés permanent adreçat a la mesura i la valoració de qualsevol activitat o prestació sobre la base de criteris i de punts de referència fixats i a la correcció de possibles desviacions (LÓPEZ I GADEA, 1994). Un element a tenir en compte per a la mesura de la qualitat és el model de gestió del servei que prendrem; els serveis públics poden ser gestionats de diverses maneres, directament o indirecta. En el cas del servei d’atenció a domicili, que va iniciar-se mitjançant la prestació directa, s’ha plantejat la necessitat d’optimitzar els recursos disponibles mitjançant la gestió indirecta; això significa que hi ha un procés de licitació on s’adjudica un contracte a una empresa que executarà el servei d’acord amb les indicacions que des del Servei de Serveis Socials se li donin. Hi ha una sèrie d’elements que conformen el concepte de qualitat de servei, serà sobre aquests elements sobre els que s’efectuarà el control: § Puntualitat del servei.- En aquest apartat s’inclou des dels temps d’espera per a accedir-hi fins al concepte de puntualitat més quotidià (que el servei es realitzi en l’horari previst. § Quantitat o volum de servei.- La quantitat ha d’estar relacionada directament amb la població potencial; no es tracta de saber quants sinó a quina part de la població pot abastar el servei, amb quines freqüències... § Accessibilitat i conveniència.- Aquests conceptes mesuraran les accions que desenvolupem per a facilitar als ciutadans l’accés i adequació als serveis, tant físicament com en el contingut dels serveis que oferim. § Continuïtat.- Aquest concepte fa referència a la capacitat de mantenir els serveis o a la seva interrupció per causes alienes a les estrictament tècniques. 37 Definició citada Papers de Formació Municipal nº 41. “Iniciatives de qualitat en els serveis als països membres de l’OCDE”. Diputació de Barcelona. Novembre 1997.
  • 45. 45 § Cura.- Aquest concepte inclou ítems que reflectiran aspectes com: els serveis que oferim s’adeqüen a les necessitats, les persones saben quin són els seus drets i obligacions, els serveis es realitzen amb garanties de seguretat. El control de la qualitat del servei es realitzarà semestralment i es centrarà en la valoració de tres aspectes: qualitat del servei prestat directament per l’Ajuntament, qualitat del servei prestat per l’empresa adjudicatària i satisfacció de l’usuari. Una de les eines importants per al control de la qualitat del servei serà el Control d’Incidències que pretén recollir totes aquelles situacions que no es corresponen amb allò que està planificat dins el Programa. El control d’incidències recollirà totes les situacions, independentment de qui en tingui la responsabilitat i/o a qui siguin imputables, així com les reclamacions dels usuaris. Tota incidència haurà d’estar documentada i per complir aquest compromís s’ha dissenyat un instrument38 i haurà de ser resolta en un termini màxim de 2 dies. Tots els professionals dels Serveis Socials d’Atenció Primària són responsables de detectar i identificar les incidències, així com de notificar-ho als responsables del Servei. El procediment a seguir serà el següent (en aquest punt també podrem utilitzar el diagrama de flux per a dissenyar aquest circuit, estem davant un altre servei): • Detecció de la incidència, directa pel professional o per reclamació de l’usuari. • Complimentació de l’Informe d’Incidències. • Trasllat de l’Informe a la Cap de Zona. • Cap de Zona assigna responsabilitat de seguiment. • Resolució per part del delegat/da pel seguiment. • Delegat comunica la resolució a Cap de Zona • Complimentació de l’informe. • Trasllat de l’informe a la Directora del Programa d’Atenció Domiciliària: processament de dades i arxiu. 7.1. Qualitat del servei prestat directament per l’Ajuntament. Els indicadors que permetran controlar i avaluar la qualitat del servei en aquest nivell de prestació són els següents: • Existència de llista d’espera últim dia de cada trimestre per atendre sol·licituds de serveis del P.A.D.. • Nombre de demandes de serveis de P.A.D. rebudes. • Nombre de persones/ famílies diferents ateses en el S.A.Ll. • Nombre de teleassistències instal·lades / població major de 65 anys que viu sola. • Percentatge de cobertura de necessitats detectades de serveis de neteja de xoc. • Percentatge de cobertura de necessitats detectades d’arranjament d’habitatges per millorar l’accessibilitat. • Percentatge de cobertura de necessitat de serveis de menjar (tant en menjador com a domicili). • Percentatge d’ajuts concedits a persones/famílies ateses dins P.A.D. respecte al total d’ajuts econòmics. • Relació del nombre de casos de família respecte persones grans – disminuïdes. • Nombre d’hores mensuals de servei / previsió màxima conveniada. • Desviació sobre facturació. • Nombre de casos en els que ha hagut desviació en el temps previst per a l’inici del servei. 38 Veure Annex 3: Instruments per al Control de la Qualitat.
  • 46. 46 7.2. Control de qualitat del servei prestat per l’empresa concessionària. Per tal de garantir la qualitat del servei que ha de prestar l’empresa concessionària cal que partim de quin són els nivells adients que l’Ajuntament li demana a l’esmentada empresa. Això significa que l’Ajuntament establirà els aspectes següents: • Condicions adients per a la prestació del servei: temps de resposta (que s’ha de predeterminar), tipificació d’incidències... • Normes generals per a la prestació del servei. Partint d’aquests referents, semestralment, es realitzarà un control mitjançant el creuament de les dades següents: incidències detectades, avaluació dels professionals del Servei i satisfacció de l’usuari. • Les incidències detectades es recolliran d’acord amb el procediment que s’ha establert anteriorment. • L’avaluació dels professionals del servei es realitzarà semestralment sobre cadascun dels casos atesos i es valoraran els ítems d’idoneïtat, tracte, imatge i disponibilitat, d’acord criteris prefixats. • La satisfacció de l’usuari es valorarà de la manera que queda recollida a l’apartat corresponent. 7.3. Control de la satisfacció de l’usuari. Aquest aspecte del control de la qualitat s’ha de fer, forçosament, mitjançant la utilització d’un qüestionari de satisfacció). Aquesta enquesta es realitzarà telefònicament des dels serveis centrals de l’Ajuntament, o des de qui aquest delegui, de manera periòdica. Altrament, caldrà que aquest control es realitzi cada vegada que hi ha una finalització d’un servei, en aquest cas el realitzarà sempre la Treballadora Familiar del P.A.D. assignada a la Zona. Els resultats del control de satisfacció de l’usuari tindran una traducció numèrica que permetrà creuar-la amb les dades sorgides dels altres controls de qualitat i que permetrà obtenir una visió global de la qualitat del servei. • El qüestionari periòdic de satisfacció es realitzarà sobre els aspectes següents: puntualitat, tracte, relació professional, compliment dels pactes (tasques, horaris, canvis...) i satisfacció general. • El qüestionari de satisfacció al final del servei es realitzarà sobre els aspectes següents: valoració del servei respecte a les expectatives, valoració del servei rebut, suggeriments de millora, valoració d’incidències i de percepció de la resposta donada. 7.4. Sistema de control de qualitat. El sistema de control de qualitat estarà conformat per la unificació de les dades que es recullin sobre la qualitat del servei per diferents vies; amb la finalitat d’obtenir una imatge general de servei, els diferents aspectes avaluats tindran una traducció numèrica que, degudament ponderada, proporcionarà aquesta imatge global quantificada. DETECCIÓ D’INCIDÈNCIES (X).- Partint dels informes d’incidència que es contemplen en aquest apartat, s’analitzaran les tipologies de les mateixes d’acord amb una gradació relacionada amb la gravetat de les mateixes (veure annex : Tipificació d’incidències). La importància d’aquest ítem en referència al total fa que la ponderació que s’hagi d’aplicar sigui de 0,5; això significa que aquest ítem determina el 50% de la puntuació final. El recull d’incidències durant el període analitzat permetrà donar una puntuació d’acord amb el quadre següent:
  • 47. 47 RESULTAT PUNTUACIÓ NOMBRE INCIDÈNCIES I GRAVETAT DE LES MATEIXES Resultats molt bons 5 Cap incidència molt greu/O/ 1 greu /o/ 0-6 incidències lleus Resultats bons 4 Fins a 2 incidència molt greu /o/ 0-5 incidències greus /o/ 5-9 incidències lleus Resultats tolerables 3 Fins a 3 incidències molt greus /o/ 4-9 incidències greus /o/10-13 incidències lleus Resultats dolents 2 Fins a 4 incidències molt greus /o/ 8-12 incidències greus /o/15-20 incidències lleus Resultats no tolerables 1 5 o més incidències molt greus /o/ 12 o més incidències greus /o/ 20 o més incidències lleus AVALUACIÓ QUALITATIVA DELS PROFESSIONALS (Y).- Partint dels informes de qualitat (veure annex : Informe de qualitat) que els professionals complimentaran semestralment que avaluen els aspectes reflectits a l’apartat 12.2 es procedirà també a l’adjudicació d’una puntuació global. Aquest ítem té una importància relativa sobre la puntuació total d’un 20%. Els índexs i les puntuacions que es valoren són les següents, s’ha de tenir en compte que, dins d’aquest ítem, també els diferents factors tenen una ponderació diferent que actua sobre la puntuació final: FACTOR ANALITZAT PUNTUACIÓ PES ESPECÍFIC A – La idoneïtat en la realització del servei respecte les instruccions donades tant a l’empresa adjudicatària com a la Treballadora familiar. 5 – 1 40 % B – L'amabilitat i el tracte per part de les persones assignades per l’empresa adjudicatària, i que desenvoluparan el servei. 5 – 1 20 % C – La imatge que donen les persones assignades per l’empresa adjudicatària (Treballadores Familiars) 5 – 1 20 % D – L’eficiència i la disponibilitat dels interlocutors nomenats per l’empresa adjudicatària per als assumptes que facin referència al desenvolupament del servei. 5 – 1 20 % Per obtenir la puntuació definitiva d’aquest ítem s’ha de realitzar la següent operació: Y = (A * 0,4) + (B * 0,2) + (C * 0,2) + (D * 0,2)
  • 48. 48 CONTROL DE SATISFACCIÓ DE L’USUARI (Z).- Es partirà dels qüestionaris d'avaluació periòdica i dels qüestionaris d’avaluació per final de servei; la mitjana de les puntuacions de tots els qüestionaris s’afegirà a l’avaluació final de la qualitat del servei amb una valoració ponderada del 30% sobre el total de la puntuació. Així doncs, la puntuació final de la qualitat del servei quedarà reflectida amb l’aplicació de la següent fórmula: 7.5. Sistema de millora contínua. Fins aquí m’he limitat a establir els sistemes de control de la qualitat, però cal avançar en la implantació de sistemes de qualitat i aquest fet implica aconseguir que els professionals participin en la millora del servei i no solament mitjançant l’avaluació anteriorment descrita sinó amb la seva implicació en el redisseny dels processos. En aquest punt és quan les tècniques d’Ishikawa, especialment, prenen rellevància: tant la utilització dels cercles de qualitat com de la tècnica del Diagrama d’espina de peix. Els cercles de qualitat són una opció molt adequada per a facilitar la participació dels professionals que permeti fer aportacions pràctiques al desenvolupament del seu treball. Aquesta metodologia s’ha d’adaptar a la realitat de la nostra administració i, fins i tot, de la nostra cultura del treball que, evidentment presenta diferències substancials amb la cultura japonesa. No obstant això, la creació de grups de treball que analitzin una determinada situació i que busquin alternatives concretes per a la mateixa, enllaça molt més amb la nostra cultura de treball (les comissions formen part de la nostra vida laboral) però, cal introduir alguns elements per a fer que aquesta metodologia no esdevingui una pèrdua de temps que provoqui desmotivació en les persones que hi participen. És, per tant, fonamental establir els objectius del grup de treball d’una manera clara, definir el temps adequat per a dedicar-li i, sobretot, que existeixi el compromís de resposta per part de la direcció del servei a les propostes que sorgeixin del treball del grup. El Diagrama d’espina de peix, tal i com vaig fer constar en l’apartat on es feia la seva descripció, és una tècnica que pot ajudar molt als professionals del Servei de Serveis Socials per trobar els elements que provoquen un efecte no desitjat. He descrit anteriorment quina és la pràctica quotidiana del treball social, podríem dir que sovint té un caràcter quasi artesana; això duu com a conseqüència una certa tradició de discussió dialèctica per a tractar tots i cadascun dels temes. La utilització de tècniques que facilitin l’anàlisi dels problemes i, per tant, la presa de decisions és un avanç per a assolir nivells de qualitat superiors. 8. El quadre de comandament. Aquesta eina, ja descrita a la Part I, ens ha de facilitar el seguiment del compliment dels objectius establerts per a cada període; el quadre de comandament ha d’adaptar-se a la realitat de l’administració local per tal de ser un instrument veritablement útil per a una gestió de qualitat. El quadre de comandament que s’ha dissenyat en base a la recopilació de les dades referents als temes següents: objectius i indicadors (fitxa 0), despeses del propi programa (fitxa 1), despeses gestionades per altres programes o serveis (fitxa 2), ingressos vinculats i finançament dels costos (fitxa 3), proposta d’inversions (fitxa 4), informe mensual al cap de servei (fitxa 5), fitxa mensual de l’estat del programa: indicadors (fitxa 6) i estudi Valoració = (X * 0.5) + (Y * 0.2) + (Z * 0.3)
  • 49. 49 d’unitats de cost (fitxa 10). Aquesta eina és utilitzada per tots els serveis de l’Àrea i està elaborada sobre un llibre d’excel (full de càlcul). En el cas del servei d’atenció a domicili, el quadre de comandament proposat és el següent: ÀREA: SERVEISCULTURALS,SOCIALSIMEDIAMBIENT FITXA 0 SERVEI : SERVEISSOCIALS PROGRAMA 2001: 0438PROGRAMAD'ATENCIÓADOMICILI OBJECTIUS I INDICADORS PROGRAMA 2000: 0438PROGRAMAD'ATENCIÓADOMICILI AVALUACIO ANY 2000 PROGRAMA ANY 2001 OBJECTIUS GENERALS Garantir una atenció a domicili de qualitat. INDICADORSDELSOBJECTIUSGENERALS OBJECTIUSESPECIFICS Augmentar el nombre de serveis d'atenció a domicili: Incrementar un 15% els serveis d'atenció domiciliària. Incrementar en un 100% el servei de teleassistència; arribant al 11% de la població > 80 anys. Iniciar el Projecte de menjars a domicili. Consolidar, mitjançant conveni, el Projecte d'arranjament d'habitatges. Presentar la Carta de Serveis del Programa d'Atenció a Domicili INDICADORS DELS OBJECTIUS ESPECIFICS Nombre de serveis incrementats: Percentatge de serveis en atenció domiciliària (casos de TF) Nombre de serveis/nombre de demandes Nombre final de teleassistències Nombre de teleassistències instal·lades / població major de 65 anys. Nombre de menjars a domicili servits. Nombre d'hores mensuals de servei / previsió màxima conveniada. Nombre de beneficiaris del Projecte de menjars a domicili Relació de nombre de casos de família / gent gran o disminuïts Signatura del conveni amb APIP per arranjament d'habitatge / dotació Nombre d'incidències. Puntuació en les enquestes de satisfacció de l'usuari. Prevenir i/o tractar les situacions de crisi provocades per situacions de sobrecàrrega en aquelles persones i/o famílies en les que la problemàtica que pateixen supera les seves capacitats de resposta Contribuir a que les persones adquireixin o recuperin les habilitats, hàbits i recursos personals que li permetin mantenir una vida el més autónoma possible a casa seva Facilitar que les persones que pateixen mancances de tipus físic, psíquic o social puguin continuar vivint en les mateixes condicions possibles, sense risc, en el seu domicili retardant o evitant d'aquesta manera l'internament o la sortida del mateix. Garantir el Servei d'Atenció Domiciliària a totes aquelles persones que ho puguin necessitar; en especial als majors de 65 anys. Augmentar el nombre de beneficiaris del servei d'atenció a la llar. Augmentar el nombre d'hores de prestació de servei efectiu. Incrementar en un 100% el servei de teleassistència; arribant al 11% de la població > 80 anys. Consolidar el Projecte d'arranjament d'habitatges.
  • 50. 50 ÀREA: SERVEIS CULTURALS, SOCIALS I MEDI AMBIENT FITXA 1 SERVEI : SERVEIS SOCIALS PROGRAMA 2001 : 0438 SERVEI D'ATENCIÓ A DOMICILI DESPESA AL PROPI PROGRAMA PROGRAMA 2000 : 0438 SERVEI D'ATENCIÓ A DOMICILI DETALL DESPESA PRESSUPOST 2000 PROP 2001 PARTIDES PRESSUPOSTÀRIES Diferències Programa/ Liquidat Inicial Prev.liquid. Proposta Activitat (Excepte Cap. I) Pressupostat Final s/Inicial Liquidació Total Cap. Partida 1.999 2.000 2.000 2.001 0 2 0438 313.22609 752.000 251.995 2.701.000 Contractació empresa SAD 0 0438 313.22706 47.093.000 36.521.369 48.115.000 Atenció Primà ria 10500 hs, * 1325 13.912.500 -13.912.500 14.191.000 SAD traspassat 24287 hs. * 1325 32.180.500 4.340.869 36.521.369 32.824.000 Despeses generals 752.000 -500.005 251.995 601.000 Teleassistència (ampliació) 1.102.000 -1.102.000 0 1.100.000 Menjars a domicili 1.000.000 -1.000.000 0 600.000 3 Arranjaments de domicilis 0 0 0 1.500.000 0 0 0 4 0 0438 313.48001 1.102.000 0 0 0 0 9 0 SUBTOTAL 48.947.000 -12.173.636 36.773.364 50.816.000 SUBTOTAL 0 48.947.000 36.773.364 50.816.000 CAPÍTOL 1 ( LLOCS DE TREBALL ) ASS.Soc. Ana MªMartín (-50%Fitxa 2) 5.209.195 410.847 5.620.042 5.913.522 1 0438.313.13000 9.472.981 9.582.379 TREB. FAMILIAR Juana Salinas 3.739.914 -3.739.914 0 0438.313.16000 3.021.312 2.041.844 TREB. FAMILIAR Ana MªPirla 3.739.914 36.768 3.776.682 3.845.388 0438.313.13001 101.276 TREB..FAMILIAR Angela Flórez 0 0438.313.15100 200.000 TREB. FAMILIAR Elisa Palomar 3.545.184 33.238 3.578.422 3.647.946 TREB..FAMILIAR Dolores Garrido 0 TREB..FAMILIAR Maria Rosells 0 Diferències ( 99: carregava a Prog.0436) -3.739.914 2.690.267 -1.049.647 13.406.856 SUBTOTAL 12.494.293 -568.794 11.925.499 13.406.856 SUBTOTAL CAP I 0 12.494.293 11.925.499 13.406.856 TOTAL DESPESA PROPI PROGRAMA 61.441.293 -12.742.430 48.698.863 64.222.856 TOTAL PROGRAMA 0 61.441.293 48.698.863 64.222.856 OBSERVACIONS: ÀREA: SERVEIS CULTURALS, SOCIALS I MEDI AMBIENT FITXA 2 SERVEI : SERVEIS SOCIALS PROGRAMA 2001 : 0438 SERVEI D'ATENCIÓ A DOMICILI DESPESA GESTIONADA PER ALTRES PROGRAMES PROGRAMA 2000 : PRESSUPOST 2000 PROPOSTA 2001 Capítol 1 Altres Capítol 1 Altres Variacions Servei / Concepte % imput Import Capítols TOTAL % imput Import Capítols TOTAL ( % ) 0 -50% dedic.a.s.Ana Martín -2.604.598 -2.604.598 0 -100,00% 0 0 GESTIÓ GENERAL SERVEI 7,541 4.633.481 4.633.481 0 -100,00% 0 0 0 0 0 0 DIRECCIÓ DE SERVEIS 0,185 113.365 113.365 0 -100,00% 0 0 0 0 0 0 0 0 SECRET TÈCNICA I DEPART ADMINISTR 7,025 4.316.458 4.316.458 0 -100,00% 0 0 0 0 CREU ROJA: CONVENI TELE-ASSISTÈNCIA 1.248.000 1.248.000 0 -100,00% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8.949.939 -1.243.233 7.706.707 TOTAL DESPESA D'ALTRES PROGRAMES 8.949.939 -1.243.233 7.706.707 8.949.939 -1.243.233 7.706.707 0,00% OBSERVACIONS :
  • 51. 51 ÀREA:SERVEIS CULTURALS, SOCIALS I MEDI AMBIENT FITXA 3 SERVEI : SERVEIS SOCIALS INGRESSOS VINCULATS I PROGRAMA 2001 : 0438 SERVEI D'ATENCIÓ A DOMICILI FINANÇAMENT DEL COST PROGRAMA 2000: 0438 SERVEI D'ATENCIÓ A DOMICILI INGRES. 99 PROP 2001 Cap. Descripció Liquidat Pressupostat Liquidat Ampliat Previsió 3 TOTALS CAPÍTOL 3 0 0 0 0 0 4 45511 GENERALITAT: CONVENI SAD (any 99 a prog.0436) 35.612.000 37.207.565 37.207.000 45507 CONV.BENESTAR SOCIAL (PART PER TREBALL.FAMIL.: 15000 HORES) 13.000.000 13.649.888 649.888 13.650.000 TOTALS CAPÍTOL 4 0 48.612.000 50.857.453 649.888 50.857.000 5 TOTALS CAPÍTOL 5 0 0 0 0 0 TOTAL INGRESSOS VINCULATS 0 48.612.000 50.857.453 649.888 50.857.000 COSTOS FINALS 2000 (inclosa fitxa 2) RESUM PROPOSTA DESPESA I INGRESSOS 2001 (amb % variacions respecte inicial 2000) DESPESA AL PROPI PROGRAMA 48.698.863 Liquidat 99 Inicial 2000 Prev.liquid.2000 Proposta 2001 Var.s/ inic.2000 DESPESA A ALTRES PROGRAMES 7.706.707 No existia progr. TOTAL COST 56.405.570 DESPESA AL PROPI PROGRAMA 0 61.441.293 48.698.863 64.222.856 4,53% FINANÇAMENT DEL COST INGRESSOS VINCULATS 0 48.612.000 50.857.453 50.857.000 4,62% PER INGRESSOS PREVISTOS I LIQUIDATS 50.857.453 APORTACIÓ MUNICIPAL 0 12.829.293 -2.158.590 13.365.856 4,18% PER GENERACIÓ DE NOUS INGRESSOS 0 DESPESA A ALTRES PROGRAMES 7.706.707 7.706.707 7.706.707 0,00% APORTACIÓ MUNICIPAL 5.548.117 TOTAL FINANÇAMENT 56.405.570 TOTAL COST MUNICIPAL 0 20.536.000 5.548.117 21.072.563 2,61% OBSERVACIONS : PRESSUPOST D'INGRESSOS 2000 ÀREA:SERVEIS CULTURALS, SOCIALS I MEDI AMBIENT FITXA 4 SERVEI : SERVEIS SOCIALS PROGRAMA 2001 : 0438 SERVEI D'ATENCIÓ A DOMICILI PROPOSTA D'INVERSIONS PROGRAMA 2000 : 0438 SERVEI D'ATENCIÓ A DOMICILI DESCRIPCIÓ DE LA INVERSIÓ IMPORT PREVIST PROGRAMA IMPORT TOTAL INVERSIONS PREVISTES 0
  • 52. 52 ÀREA: SERVEIS CULTURALS, SOCIALS I MEDI AMBIENT FITXA 5 SERVEI : SERVEIS SOCIALS FITXA MENSUAL D'ESTAT DE PROGRAMES PROGRAMA : 0438 SERVEI D'ATENCIÓ A DOMICILI INFORME RESPONSABLE : 0438 SERVEI D'ATENCIÓ A DOMICILI MES: Activitats finalitzades durant aquest mes Valoració de resultats Positiu Activitats en curs (indicar desviacions temporals dels processos, activitats suspeses o altres incidències) Activitats més destacables dels propers dos mesos. Data ÀREA: SERVEIS CULTURALS, SOCIALS I MEDI AMBIENT FITXA 6 SERVEI : SERVEIS SOCIALS FITXA MENSUAL D'ESTAT DE PROGRAMES PROGRAMA : 0438 SERVEI D'ATENCIÓ A DOMICILI INDICADORS RESPONSABLE : 0438 SERVEI D'ATENCIÓ A DOMICILI MES: febrer 001 OBJECTIU / INDICADORS GENER FEBRER MARÇ 1er. Trim. ABRIL MAIG JUNY 2on. Trim. JULIOL AGOST SETEMBRE 3er Trim. OCTUBRE NOVEMBRE DESEMBRE 4art. Trim Total Any Any Anterior. Augmentar el nombre de beneficiaris SALL Nombre d'usuaris a l'inici de cada període 116 128 138 Altes produïdes al final de cada període 12 10 22 22 Baixes produïdes al final de cada període 0 0 0 0 Total d'usuaris atesos a c/període 128 138 Visites realitzades per TTFF del Programa Nombre de persones diferents (no altes SALL) que reben servei puntual 2 1 Augmentar el nombre d'hores de prestació de SALL Hores d'atenció realitzades per E.Adjudicataria 3.131 3.257 6.388 6.388 Hores d'atenció previstes 3.268 3.268 3.268 9.804 3.268 3.268 3.268 9.804 3.268 3.268 3.268 9.804 3.268 3.268 3.268 9.804 39.216 Percentatge hores realitzades/previstes 95,8% 99,6% 0,0% 65,2% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 16,3% Augmentar el nombre de teleassistències Nombre d'usuaris a l'inici de cada període 36 35 Altes produïdes al final de cada període Baixes produïdes al final de cada període 1 1 1 Total d'usuaris atesos a c/període Consolidar el projecte d'arranjament d'habitatge Nombre de propostes Nombre d'habitatges arranjats Serveis complementaris de tramitació Nombre de sol·licituds úniques presentades 3 5 8 8 Presentar Carta de serveis del PAD Acte de presentació Desviació s/ data prevista Assistents Establir un sistema de seguiment de qualitat del servei prestat Demandants en llista d'espera al final de c/període 0 0 En l'alta: dies transcurreguts des de la demanda 2 2 (si hi ha vàries altes a c/període: mitjana de dies) Nombre d'incidències / queixes Puntuació enquesta de satisfacció
  • 53. 53 ÀREA : FITXA 10 SERVEI : ESTUDIS UNITATS DE COST PROGRAMA : NOM UNITAT DE COST: CODI UNITAT DESPESES ANY 1997 ANY 1998 ANY 1999 ANY 2000 ANY 2001 Nº CONCEPTE DESPESA % IMPORT % IMPORT % IMPORT % IMPORT % IMPORT Capítol I del Programa (desgl.profess.) 1 2 3 4 5 6 Altres no especificats 7 TOTAL CAP I 0 0 0 0 0 Capítol II del Programa 8 9 10 11 TOTAL CAP II 0 0 0 0 0 Capítol IV del Programa 12 13 14 TOTAL CAP IV 0 0 0 0 0 15 TOTAL DESPESA PROPI PROGRAMA 0 0 0 0 0 DESP. IMPUT. D'ALT.PROG. (FITXA 2) % IMPORT % IMPORT % IMPORT % IMPORT % IMPORT 16 CAPITOL I TOTAL CAP I 17 Neteja 18 Consums 19 Altres de Cap.II 20 TOTAL CAP II 0 0 0 0 0 21 Transferències a entitats 22 Transferències a persones 23 TOTAL CAP IV 0 0 0 0 0 24 Amortitzacions 25 Imput. costos financers CAP III i IX 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 TOTAL DESP.IMPUT. D'ALTRES PROG. 0 0 0 0 0 27 TOTAL DESPESA DIRECTA DE LA UNITAT 0 0 0 0 0 DESPESA INDIRECTA IMPUTABLE 28 Imputació s/costos medials municipals 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 29 DESPESA TOTAL DE LA UNITAT DE COST 0 0 0 0 0 INGRESSOS ANY 1997 ANY 1998 ANY 1999 ANY 2000 ANY 2001 Nº CONCEPTE INGRÉS % IMPORT % IMPORT % IMPORT % IMPORT % IMPORT 30 Taxes 31 Preus públics 32 Transferències corrents PÚBLIQUES 33 Transferències corrents PRIVADES 34 Ingressos patrimonials 35 TOTAL INGRESSOS 0 0 0 0 0 COST FINAL ANY 1997 ANY 1998 ANY 1999 ANY 2000 ANY 2001 Nº CONCEPTE VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR 36 COST MUNICIPAL TOTAL (APORT.AJUNT.) 0 0 0 0 0 37 NOMBRE D'USOS 38 COST UNITAT/ ANY 0 0 0 0 0 39 NOMBRE D'USUARIS 40 COST ALUMNE /ANY 0 0 0 0 0 41 % FINANÇAMENT USUARIS 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 42 % FINANÇAMENT PATROCINADORS 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 43 % FINANÇAMENT PÚBLIC NO MUNICIPAL 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 44 % FINANÇAMENT MUNICIPAL 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
  • 54. 54 9. La carta de serveis del servei d’atenció domiciliària. La carta de serveis és un instrument que té com a objectiu informar als ciutadans de les característiques dels serveis que es presten, les condicions d’accés al mateix i els compromisos de qualitat que pren l’administració. Com ja vaig fer constar, en l’apartat corresponent, una de les condicions bàsiques de les cartes de serveis és la utilització d’un llenguatge clar i senzill que sigui entenedor per a totes les persones que siguin potencialment usuaris. Aquest és un exercici dificultós per a la majoria de tècnics, no solament dels serveis socials, ja que tenim el costum d’utilitzar el llenguatge específic de les disciplines corresponents; això sovint no és entès pels ciutadans i, per això, sorgeixen les cartes de serveis (anomenades a alguns països Cartes dels ciutadans). Al llarg del treball, sobretot de la Part II, he anat aportant totes les dades necessàries per a la construcció de la carta de serveis pel que fa als continguts de la mateixa. Altrament, he apuntat també algunes característiques de la població que s’hauran de tenir en compte per a l’elaboració de la carta: és especialment destacable la incidència de l’analfabetisme en les persones grans (sector prioritari) i, sobretot, en les dones, que són les que segueixen fent el paper de curadores de les famílies i, per tant, les que poden necessitar ajuda a la llar; a més, per l’evolució de la piràmide d’edats, solen ser les que sobreviuen i, sovint, viuen soles. La carta de serveis del servei d’atenció domiciliària ha de contemplar la següent informació: § Objectius del servei. § Serveis que conformen el servei amb una explicació senzilla de cadascun d’ells. § Condicions d’accessibilitat al servei. § Drets dels ciutadans. § Terminis previstos d’atenció, concessió i inicis dels serveis. § Llocs on adreçar-se per a sol·licitar el servei. Per a què el disseny sigui adequat per assolir l’objectiu que es pretén seria aconsellable comptar amb la col·laboració d’un expert en comunicació que ens ajudi a definir l’instrument i també podríem realitzar alguna prova (mostrant-lo a diferents persones que no coneguin el servei, per veure què entenen). De tota manera, per tal de complir amb les especificacions de la normativa sobre les cartes de serveis i, tenint en compte que ha de ser una eina útil per als ciutadans, algunes especificacions mínimes serien les següents: un fulletó de mida Din A-4, utilització d’una mida de cos de lletra d’un mínim de 12 punts (alguns punts millor més gran), textos poc densos (curts) i, sobretot, amb una clara identificació d’un punt de contacte (per exemple, un telèfon) en una mida gran i en un lloc ben visible.
  • 55. 55 PART III. CONCLUSIONS. Aquest treball m’ha permès accedir, d’una manera més o menys ordenada, a una gran quantitat d’informació sobre la qualitat en els serveis. Partia de la hipòtesi que pels serveis socials era imprescindible adaptar-se a la modernització dels serveis públics per a consolidar-se com a sistema i no ser absorbit per altres sistemes. L’evolució de l’acció social que ha donat lloc als actuals serveis socials ha deixat una herència que, en part, està dificultant l’adaptació a la nova realitat social de l’Administració Pública. Han estat massa anys sense un marc de referència estable dins l’Administració que ara provoca que, sovint, els professionals dels serveis socials no siguin del tot conscients del seu paper dins el sector públic. Les grans dosis de voluntarisme inicial, juntament amb la necessitat de fer-se un espai dins l’administració, però mantenint la idiosincràsia pròpia dels serveis socials han provocat que, d’una manera majoritària, quan ha estat necessària una gestió de tipus gerencial s’hagin encarregat de la tasca persones alienes als serveis socials. El treball m’ha permès apropar-me a una disciplina com el màrqueting que massa sovint és menyspreada per assimilar-la amb la propaganda. Les tècniques que ha desenvolupat el màrqueting són adaptables als serveis públics i ens poden aportar elements per a una ordenació de la nostra activitat, base per a poder implantar sistemes de gestió de qualitat. Desprès de tot el material que he revisat i estudiat, aquesta és la conclusió més clara: per a poder disposar d’un sistema d’assegurament de la qualitat cal haver realitzat, prèviament, tot un seguit de passos que ens permetin disposar de la informació necessària per a conèixer quins nivells de qualitat volem assolir i si aquests són realment assolits en el transcurs del nostre treball. Una altra conclusió és que la qualitat no és una tècnica més, la qualitat forma part d’una filosofia que persegueix el desenvolupament del treball de la millor manera possible. He entès que la qualitat no és qüestió d’un segell, ni és una moda, ni tant sols realitzar costoses sessions de treball amb assessors i consultors interns per a implantar una determinada metodologia; la qualitat és una filosofia que ha de formar part de la cultura de l’organització i que busca la realització del treball d’acord amb la planificació i, per sobre de tot, busca la millora contínua. La qualitat es basa en el principi que cada dia aprenem alguna cosa nova i que tots podem aprendre de tots; la qualitat no s’instaura des de dalt, encara que sigui la direcció que l’ha de promoure i potenciar; la qualitat ha d’aconseguir la implicació de tots els treballadors en el seu propi treball. No és gens casual que siguin els japonesos, amb una cultura del treball molt diferent de la nostra, els qui hagin desenvolupat més els sistemes de qualitat, però tenen una característica que sí, té trets en comú amb la nostra situació: ells van començar a investigar sobre la qualitat en un moment en què la crisi econòmica, deguda a la pèrdua de la Segona Guerra Mundial, els feia tenir pocs recursos econòmics i humans. Aquest és el punt amb comú al que hem de referir-nos per a implantar sistemes de qualitat: estem en una situació econòmica difícil perquè els nivells d’endeutament públic s’han de reduir per mantenir-nos en la convergència amb la Unió Europea i els ciutadans demanden cada vegada més uns serveis de qualitat d’acord amb l’esforç fiscal vigent. És, doncs, evident que cal reflexionar sobre l’organització del treball per a compatibilitzar els dos escenaris que, d’entrada semblen, incompatibles. A la part pràctica del treball he intentat incorporar tota la teoria que he pogut estudiar mentre l’he preparat; no es tracta d’una aplicació teòrica, és realment l’aplicació pràctica que ha d’implantar-se en el Servei de Serveis Socials, de fet estem a la primera fase d’aquesta implantació. Això significa que he pogut comprovar la bondat d’algunes de les tècniques, de la mateixa manera que he pogut descartar altres per no respondre a la cultura actual del servei.
  • 56. 56 Hi ha un tema que no ha sorgit al llarg del treball encara que sí que era present en les meves reflexions: és la resistència al canvi. No podem obviar que els treballs que tenen com a objectiu la intervenció en les relacions humanes generen alts nivells d’estrès; sovint la resposta dels professionals és autodefensar-se mantenint-se arrelats a les pràctiques que més coneixen; així doncs, les propostes de canvi, les innovacions metodològiques i, fins i tot, els canvis de model de prestació d’alguns serveis provoquen moltes reticències. En aquest context, intentar implantar un sistema de qualitat d’acord amb la metodologia que ha estat utilitzada en altres àmbits, generalment es comença per la formació, és poc adequat, perquè pot ser vist amb desconfiança i provocar més recels que respostes positives. Ha estat el coneixement d’aquesta realitat que m’ha dut a dissenyar un servei en el que s’incloessin conceptes de qualitat, però d’una manera que fossin els propis professionals qui poguessin valorar, juntament amb els altres actors del servei, la seva implantació. En definitiva, el treball m’ha permès apropar-me a noves teories, a experiències variades, a tècniques i instruments que, malgrat no puguin ser utilitzats tots en aquest moment, sí que conformaran una base sobre la que desenvolupar tots els serveis que conformen el Servei de Serveis Socials amb una nova metodologia que permeti anar canviant velles pràctiques i ens dugui a una certa homogeneïtzació de la intervenció de l’administració pública, si més no a Santa Coloma de Gramenet, en matèria de Serveis Socials.
  • 57. 57 PART V.- BIBLIOGRAFIA. 1. Llibres i articles. AGUILERA, C.R. I VILANOVA, P. Temas de ciencia política. P.P.U. (Promociones Publicaciones Universitarias). Barcelona, 1987. AJUNTAMENT D’ESPLUGUES DE LLOBREGAT (Baix Llobregat). Programa de mejora continua de la productividad y calidad de los servicios. Papers de Formació nº 12. Diputació de Barcelona. Format pdf: http://www.diba.es/fl/pf-012.htm ALBALADEJO, Manuel. Derecho civil II. Derecho de Obligaciones. Los contratos en particular y las obligaciones no contractuales.. Volumen Segundo. José Maria Bosch Editor S.A. Barcelona, 1989. ALLIANCE FOR REDESIGNING GOVERNMENT. Crear organitzacions de govern d’alt rendiment. Papers de Formació Municipal – núm. 55. Diputació de Barcelona, març 1999. AMOZARRAIN, Manu. La gestión por procesos. Http://personales.jet.es/amozarrain/gestion_procesos.htm. Última revisión: 28.10.1999. APARICIO, Miguel Angel. Introducció al sistema polític i constitucional espanyol. Editorial Ariel. Barcelona, 1992. ASOCIACION ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (AECA). Indicadores de gestión para las Entidades Públicas. Colección Documentos, número 16. Madrid, 2000. BLASCO LEGAZ, Manuel. Modernización y cambio en las administraciones públicas. Documento marco del instituto Nacional de Administración Pública. Papers de Formació – núm. 24. Diputació de Barcelona. http://www.diba.es/fl/pf-024.htm CHIAS, Josep. Màrqueting público. Por un gobierno y una Administración al servicio del público. Editorial McGraw-Hill. Madrid, 1995. COSTA, Josep Maria. Gestió de la Qualitat en un món de serveis. Edicions de la Universitat Oberta – Gestió 2000. Barcelona, 1998.
  • 58. 58 DELGADO MORALES, Juan Francisco. Introducción al análisis de los Servicios Sociales para el año 2000. Escuela de Verano de Servicios Sociales – Almuñecar 1995 – 1996. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, IMSERSO. Madrid, 1998. DEPARTAMENT DE BENESTAR SOCIAL. III Pla d’Actuació Social 1997 – 2001. Generalitat de Catalunya. Barcelona, 1997. EIGLIER, Pierre i LANGEARD, Eric. Servucción. El màrqueting de servicios. Editorial McGraw-Hill. Madrid, 1999. GARCIA DE ENTERRIA, Eduardo i FERNANDEZ, Tomás – Ramón. Curso de Derecho Administrativo I. Editorial Civitas. Madrid, 1989. GOMÀ, Ricard. Una diagnosi de les principals línies evolutives de les polítiques locals del benestar social. Seminari “Passat i present de les polítiques locals de Benestar Social. Diputació de Barcelona. Barcelona 1999. GOMEZ I SIERRA, Miquel. Els Serveis Socials i la seva avaluació: models d’avaluació aplicats als serveis i programes socials. Edicions de la Universitat de Barcelona. Barcelona, 2000. GOVERN BRITÀNIC. Les administracions locals modernes: en contacte amb els ciutadans. Col·lecció Perspectiva. Diputació de Barcelona. KAPLAN, Robert S. i NORTON, David P. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Ed. Gestión 2000. Barcelona, 1999. Larousse enciclopédico en color (Vol 4). Círculo de Lectores. Barcelona, 1997. Las 5’s. http://www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/cinco.htm LAS HERAS, P. I CORTAJANERA, E. Introducción al bienestar social. Federación Española de Asociaciones de Asistentes Sociales. Madrid, 1979. LOCAL GOVERNMENT INFORMATION UNIT (UK). Guia de indicadores de gestión. Papers de Formació Municipal – núm. 44. Diputació de Barcelona, febrer 1998. LONGO, Francisco; RAMIÓ, Carles; JIMÉNEZ ASENSIO, Rafael i PROCHÁZKA, Josep M. L’Ajuntament gerencial, reflexions i propostes per gerencialitzar. Col·lecció Perspectiva núm. 12. Diputació de Barcelona i Fundació Carles Pi i Sunyer d’Estudis Autonòmics i Locals. Barcelona, octubre de 1999.
  • 59. 59 LÒPEZ CAMPS, Jordi i GADEA CARRERA, Albert. El control de gestión en la Administración local. FundEmi Books – Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona, 1992. LÓPEZ CAMPS, Jordi. La gestión de la calidad en la administración local. Papers de Formació Municipal – núm. 48. Diputació de Barcelona, juliol 1998. MARTÍNEZ RIVADENEIRA, Ricardo. Balanced Scorecard – Sistema de comunicación, control y aprendizaje estratégico. http://www.tablero-decomando.com/ MENDOZA MAYORDOMO, Xavier. Las transformaciones del sector público en las sociedades avanzadas: del estado del bienestar al estado relacional. Papers de Formació – núm 23. Diputació de Barcelona. Format pdf http://www.diba.es/fl/pf-023.htm MINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS (M.A.P.). Libro Blanco para la mejora de los servicios públicos. Una nueva administración al servicio del ciudadano”. Ministerio de Administraciones Públicas. Versión Formato PDF descargado de la http://map.es/. Madrid, 2000. OCDE. Iniciatives de qualitat en els serveis als països membres de l’OCDE.Papers de Formació Municipal – núm. 41. Diputació de Barcelona, novembre 1994. OLOGARARY, Américo. Una organització municipal orientada al ciutadà. Papers de Formació Municipal – núm. 58. Diputació de Barcelona, juliol 1999. PASCUAL, José Carlos. Filosofia KAIZEN o el origen de la mejora contínua. Comunidad virtual de Total Quality Management (TQM) de l’Institut Català de Tecnologia. http://www.ictnet.es. PASCUAL, José Carlos. SERVQUAL, un instrumento para medir la calidad en los servicios. Document de Comunitat Virtual TQM. http://www.ictnet.es Poka – Yoke. http://www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/pokayoke.htm RUBIO, M. Loreto. Millorem la comunicació i la producció: la gestió dels serveis personals des dels ciutadans. Material del curs organitzat pel Centre d’Investigació, Formació i Assessorament del Patronat Flor de Maig de la Diputació de Barcelona. Març, 2000.
  • 60. 60 SECRETARIA DE ESTADO PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA – D.G. DE INSPECCIÓN, SIMPLIFICACIÓN Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS. Modelo Europeo de gestión de calidad. Aplicación a la Administración Pública. http://www.map.es/ SENLLÉ, Andrés. Calidad total en los servicios y en la Administración Pública. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona, 1993. SERRA MARTÍN, Albert. La producción de servicios personales en la Administración Local. Papers de Formació Municipal, Servei de Formació Local, número 20, desembre de 1995. Diputació de Barcelona. VVAA. Els criteris de qualitat canadencs. Papers de Formació Municipal – núm. 47. Diputació de Barcelona, juny 1998. 2. Textos legals. Constitució Espanyola de 1978. Decret 284/1996, de 23 de juliol, de regulació del Sistema Català de Serveis Socials. Decret Legislatiu 17/1994, de 16 de novembre, pel qual s’aprova la refosa de les lleis 12/1983, de 14 de juliol, 26/1985, de 27 de desembre, i 4/1994, de 20 d’abril, en matèria de serveis i assistència social. Estatut d’Autonomia de Catalunya. Reial Decret – Llei 14/1979, de 14 de setembre. Real Decreto 1259/1999, de 16 de julio, por el que se regulan las cartas de servicios y los premios a la calidad en la Administración General del Estado.
  • 61. 61 PART VI. ANNEXES. Annex núm. 1.- Modelo Europeo de gestión de calidad. Aplicación a la Administración Pública. Annex núm. 2.- Fitxa “Diagnòstic – Barem” per determinar els perfils dels adjudicataris dels serveis. Annex núm. 3.- Instruments per al Control de Qualitat del Servei d’Atenció Domiciliaria.

×