Your SlideShare is downloading. ×
Monograph (Español)
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Monograph (Español)

324
views

Published on

Published in: Business

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
324
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. REFORMANDO EL SECTORDE AGUA Y SANEAMIENTORETOS DE LA CORPORATIZACION DE LOS SERVICIOSEL CASO DE JORDANIAContrato No. AFP –I-00-03-00035-00, Orden de Trabajo No. 539 1SEGURA/IP3 Partners LLCACLARACION Los puntos de vista del autor expresados en esta publicación no necesariamente reflejan elpunto de vista de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional o delgobierno de los Estados Unidos.
  • 2. 2
  • 3. ACRÓNIMOSAWC Compañía de Agua de AqabaASEZ Zona Económica Especial de AqabaASEZA Autoridad de la Zona Económica Especial de AqabaGAM Municipalidad del Gran AmmánPIB Producto Interno BrutoGPS Sistema de Posición GlobalJD Dinar jordanoJVA Autoridad del Valle de JordaniaLEMA Suez Lyonnaise, Montgomery Watson Arabtech. Consorcio Privado a cargo del contrato de gerencia en el Gran AmmánLLC Compañía de Responsabilidad LimitadaMIYAHUNA Compañía de Agua del Gran AmmánMOU Memorando de EntendimientoMWI Ministerio de Agua e IrrigaciónN/A No disponible o no aplicableNRW Agua no facturadaO&M Operación y mantenimientoPDT Comite de Desarrollo del ProyectoPMU Unidad de Manejo del ProyectoPPP Paridad del poder de compraPSP Participación del sector privadoTA Asistencia técnicaUSAID Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional 3WAJ Autoridad del Agua de JordaniaUNIDADES KWH Kilovatios horaKm2 Kilómetros cuadradosEquivalencias de monedas(Tasa de cambio efectiva a junio del 2009)1 Dólar americano = .70 Dinares jordanos1 Dinar jordano = 1.42 Dólares americanosORIGINALInglés: Reforming the Water and Sanitation Sector – Challenges in Corporatizing Service Provision –The Case of Jordan.
  • 4. TABLA DE CONTENIDO Capitulo Contenido Página Prefacio 6 Agradecimientos 7 Introducción 8 1 Jordania: Poca agua, dimensión económica desatendida 10 País con población en rápido crecimiento 10 Administración pública altamente centralizada 11 Importantes limitaciones ambientales 11 Dimensión económica desatendida 11 Mercados políticos del agua 12 2 Aqaba y Ammán: ¿Por qué reformar? 14 Dos ciudades importantes con diferencias significativas 14 ¿Por qué reformar? 15 El gobierno como el principal actor en el sector de agua y saneamiento 16 Aqaba: Una oficina local con poca autonomía y buena calidad de servicio 16 Ammán: Inadecuados incentivos, autonomía y calidad de servicio 18 3 El proceso: Una manera disciplinada de reformar 23 Demanda por reforma 23 Decidido apoyo político 23 Espacios seguros para compartir conocimiento 24 Asistencia especializada 244 Una manera sistemática de reformar 25 4 Tomando decisiones: ¿Qué intereses se afectarán? 27 Escogiendo entre los sectores público y privado 27 Retórica y realidad: Preservando el status quo 28 Gobierno de las empresas 29 Disposiciones financieras 29 Operaciones 30 Regulación 32 5 Puesta en marcha de las empresas: Prestando atención al detalle 33 Etapa pre-operativa: Pragmatismo 33 Preparando las compañías para el futuro 34 ¿Están AWC y MIYAHUNA en condidiciones de satisfacer las expectativas? 37 6 El desafío: Implantar políticas adaptables y gerencia efectiva 38 Asuntos de política 38 Claves para una gerencia exitosa 40
  • 5. 7 Lecciones aprendidas: Compartir resultados y aprender más 42 La oferta y la demanda por reforma requieren atención 42 El apoyo político y la disciplina son críticos 42 Los circuitos de retroalimentación son esenciales 43Anexos 1 AWC: Indicadores de gestión - Años fiscales 2004 y 2008 44 2 LEMA-MIYAHUNA: Indicadores de gestión - Años fiscales 2004 y 2008 45 3 MIYAHUNA: Primer plan de negocios 46 4 MIYAHUNA: Nuevas formas de remuneración para los empleados 49 5 MIYAHUNA: Elementos y procesos para establecer su “identidad” 52 6 Diez atributos de compañias de agua efectivamente gerenciadas 53 7 Bibliografía 55Tablas 1 Aqaba - Base de Clientes 2002 17 2 Ammán - Base de Clientes 2004 20 3 Ammán – Horas de Servicio Decrecientes 21Gráficos 1 Fases y Metodología del Proyecto 25 2 Línea de Tiempo de la Corporatización 26 3 Modelo de Negocios de MIYAHUNA 32 4 Interrelación entre las Políticas de Gobierno, la Gerencia de las Compañías, y los Atributos 37Recuadros 1 Corporatización - El Concepto 9 5 2 Corporatizacion – Principio Clave 9 3 El Péndulo Oscila 13 4 AWC – Servicio al Cliente y Divulagación 35 5 Una Junta Directiva Independiente y Diversificada 39
  • 6. PREFACIO USAID se complace en presentar este estudio acerca de la forma en que fueron corporatizadas las empresas de agua y saneamiento en Aqaba y Ammán en Jordania. El estudio está dirigido a líderes en Jordania y en el exterior que deseen refleccionar acerca de las experiencias de otros en la implantación de reformas. El estudio es parte de una amplia iniciativa de USAID para analizar y diseminar prácticas de corporatización para el manejo de servicios de agua. Una parte esencial de la mision de USAID es el aprendizaje organizacional. La meta de este aprendizaje no es solamente mejorar proyectos individuales sino también hacer que los resultados estén disponibles a una amplia audiencia, estimulando el pensamiento de reformadores potenciales y generando conclusiones tentativas acerca de los elementos de reformas exitosas y no tan exitosas. Este estudio no es ni un ejemplo de una historia exitosa ni de la más prometedora solución a los problemas que afectan al sector. Es un estudio que ilustra tanto el potencial como las limitaciones de las políticas públicas y los intentos de reforma. Por supuesto, el potencial y las limitaciones varían significativamente de país a país. Sin embargo existen lecciones que pueden ser aprendidas por los líderes de reformas a partir del intercambio de puntos de vista acerca de sus experiencias. SEGURA/IP3 fue el autor de este estudio y el consultor para Ammán. Chemonics Internacional Inc. fue el consultor para Aqaba. El estudio se basa principalmente en los estudios de SEGURA/IP3 y Chemonics mencionados en la bibliografía. Julio del 20096
  • 7. AGRADECIMIENTOSSEGURA/IP3 expresa su agradecimiento a las siguientes agencias, a sus ejecutivos y al personal por suapoyo durante la preparación de este estudio de caso: Reino Hachemita de Jordania, Ministerio deAgua e Irrigación (MWI), Autoridad del Agua de Jordania (WAJ), Unidad de Manejo del Proyecto (PMU),Autoridad de la Zona Económica Especial de Aqaba (ASEZA), Compañía de Agua de Aqaba (AWC),Compañía de Agua de Ammán (MIYAHUNA), y la Agencia de los Estados Unidos para el DesarrolloInternacional (USAID).SEGURA/IP3 también agradece a Bernardo Gómez, autor del estudio; Meredith Griggs, asesora enredacción y a los miembros del equipo consultor en el proceso de corporatización. Los miembros delequipo hicieron valiosos comentarios y sugerencias a varios borradores del estudio. Ellos son Jorge F.Segura, José A.Valdez, Guillermo Yepes, Paul Cumiskey, Roger Patrick, Tarek Tarawneh, Ibrahim Alqam,Héctor Arduz y Tatiana Prada. 7
  • 8. INTRODUCCION “…una de las principales motivaciones para el cambio institucional puede ser concebida como la reasignación de oportunidades económicas.” 1 En el año 2000, el gobierno de Jordania estableció la Zona Económica Especial de Aqaba (ASEZ). Los cambios institucionales requeridos para el establecimiento de la Zona abrieron las puertas a otras significativas reformas en Jordania, algunas de las cuales afectarían al sector de agua y saneamiento. Antes de establecer la Zona, la responsabilidad por el desarrollo y manejo del puerto, el aeropuerto, y los servicios públicos, incluyendo el servicio de agua y saneamiento era de agencias del gobierno central. La ley que estableció la Zona desafió directamente el status quo al asignar explícitamente dicha responsabilidad a la Autoridad de la Zona Económica Especial de Aqaba (ASEZA). Las oportunidades abiertas por la ley de ASEZ para empresarios2 en organizaciones económicas y políticas en Aqaba también fueron percibidas por muchos como una amenaza a las organizaciones del gobierno central que operaban en la ciudad. Consecuentemente, las partes sostuvieron intensas negociaciones para encontrar caminos que permitieran simultáneamente implementar la ley y proteger sus respectivos intereses. La corporatización de los servicios de agua y saneamiento fué parte de estas negociaciones. Las partes negociadoras fueron el Ministerio de Agua e Irrigación (MWI) y la Autoridad del Agua de Jordania (WAJ) por un lado y ASEZA por el otro. El precedente de Aqaba tuvo amplias repercusiones en el sector de agua, llegando a ser un factor preponderante en la corporatización de los servicios de Ammán. Los servicios de Aqaba fueron corporatizados en el año 2004 y los de Ammán en el año 2007.8 Corporatización, en el contexto de este estudio, significa crear compañías de propiedad del gobierno en el sector de agua y saneamiento para reemplazar las organizaciones existentes. En Aqaba, el gobierno estableció la Compañía de Agua de Aqaba (AWC) para reemplazar la oficina local de la Autoridad del Agua de Jordania (WAJ), mientras en Ammán el gobierno creo MIYAHUNA para reemplazar LEMA, una compañía privada que operaba bajo un contrato de gerencia con WAJ. Un estudio de corporatización llevado a cabo por USAID/ARD en el año 2006 presenta una definición relevante de corporatización y su principio clave. Ver recuadros 1 y 2. El mismo estudio presenta experiencias de siete corporatizaciones de servicios de agua incluyendo Aqaba. Otras fueron AQUA, Polonia; COPASA, Brasil; Johannesburgo Water, Sudáfrica; Compañía de Aguas y Desagües Nacionales, Uganda; y Sydney Water, Australia. 1 Bromley, Daniel W. Sufficient Reason. Volitional Pragmatism and the Meaning of Economic Institutions. Princeton University Press, 2006. p. 9. Traducción del autor. 2 El término empresario en este estudio se refiere a los individuos y grupos de individuos que tienen capacidad de influenciar la toma de decisiones en el sector. Ver North Douglas C. Understanding the Process of Economic Change. Princeton University Press, 2005
  • 9. Recuadro 1 Recuadro 2 Corporatización – El Concepto Corporatización – Principio Clave Corporatización es el proceso por el cual un proveedor de El principio guía de la corporatización servicio del sector público es transformado en uno con la es el intento de capturar las ventajas de orientación comercial de una empresa privada. La transformación una empresa de administración privada incluye tipicamente tres niveles de separacion de actividades: – incluyendo eficiencia, productividad y (1) establecimiento de una identidad legal para la compañía bajo sostenibilidad financiera - mantienendo la cual el rol del gobierno es claramente identificado como de sus responsabilidades de rendir cuentas dueño; (2) separación de activos, finanzas y operaciones de la al gobierno. Una compañía exitosamente compañía de otras operaciones del gobierno; y (3) desarrollo de corporatizada será capaz de demostrar una orientación comercial y de gestión independiente junto con la resultados positivos o mejores responsabilidad de rendir cuentas al gobierno y al electorado. rendimientos. Fuente: USAID/ARD. op.cit. Fuente: USAID/ARD. op.cit.La corporatización en Aqaba Este estudio parte de la enfrentaba el sector antes dey Ammán fué un proceso premisa de que la clave para su corporatización, y luego miracomplejo. Involucró funcionarios el entendimiento del proceso cómo se llevó a cabo el proceso:gubernamentales de alto nivel, de reforma es la apreciación los líderes, la organización yasistencia técnica, y trabajo de las intenciones de los las decisiones tomadas. Eldisciplinado y cooperativo entre empresarios de la misma y estudio concluye revisando los 9agencias del gobierno, USAID de su entendimiento de los desafíos por venir y las leccionesy consultores. A menudo las problemas.3 En consecuencia, aprendidas, con la esperanza denegociaciones entre las partes después de definir el contexto que estas puedan guiar a los quecontaron con la mediación de la del país y de Aqaba y Ammán formulan y ejecutan políticas enoficina del primer ministro y del en particular, el estudio describe Jordania y en otros países.gabinete de ministros. los problemas a los que se La corporatización fué un proceso complejo. Las negociaciones requirieron a menudo la mediación de la oficina del primer ministro y del gabinete de ministros.3 Esta apreciación está basada en Bromley, op. cit. y North op. cit.
  • 10. Capitulo I JORDANIA: POCA AGUA, DIMENSION ECONOMICA DESATENDIDA “Comencemos con el mercado político, el más crucial de todos los mercados” 4 La corporatización de los de los recursos disponibles, en e Irak en el este. El país tiene servicios de agua y saneamiento vez de estar inclinadas hacia una población joven y en rápido en Aqaba y Ammán no tuvo los mercados económicos, crecimiento. Cerca del 32% de lugar en el vacío. Tuvo lugar en incluyendo políticas de agua más sus 6.2 millones de habitantes un país pobre en recursos de efectivas. en el 2008 eran menores de 14 agua y con una administración años. El crecimiento poblacional pública altamente centralizada. Las políticas para el agua han está estimado en 2.4 por ciento Es también un país en el estado fuertemente inclinadas al año. Este rápido crecimiento cual sucesivos gobiernos hacia transacciones en los es el resultado no solo de una han considerado el manejo mercados políticos y en favor de población joven y una alta tasa del recurso agua como una la asignación burocrática de los de fertilidad sino también de una tarea primordial. Dentro de recursos disponibles, en vez de significativa inmigración de los10 este contexto, el gobierno ha estar orientadas hacia mercados países vecinos. Cerca del 80% ensayado a través de los años económicos. de la población reside en zonas diferentes políticas y estructuras urbanas.6 organizacionales que no han País con población en sido siempre exitosas. Quizás rápido crecimiento El ingreso per capita es el una de las deficiencias más equivalente a $4,700 por año. El Reino Hashemita de Jordania El 86% del GDP es generado importantes ha sido la falta de es un país pequeño (92,300 equilibrio entre las dimensiones por el sector de servicios, km2) localizado estratégicamente principalmente gobierno, administrativas y económicas en el corazón del Medio Oriente.5 turismo, y servicios financieros. de los problemas. Las políticas Está rodeado por Siria en el han sido fuertemente inclinadas El sector industrial genera el 10% norte, Israel y Cisjordania en y el sector de la agricultura el hacia transacciones en los el oeste, el Mar Rojo en el sur, mercados políticos y en favor 4%. Este último usa el 65% de Arabia Saudita en el suroeste los recursos de agua disponibles. de la asignación burocrática 4 Liebenthal, Andrés, Feinstein, Osvaldo N., y Ingram, Gregory K. Evaluation and Development. The Partnership Dimension. The World Bank, 2004, p. 5. Los mercados políticos consisten en las reglas formales e informales necesarias para el juego político, junto con los mecanismos para asegurar su obediencia. Traducción del autor. 5 A menos que se indique otra cosa, este capítulo se basa en dos fuentes: la pagina web para Jordania de la Agencia Central de Inteligencia de Estados Unidos, y Haddadin, Munther J (Ed.) Water Resources in Jordan. Evolving Policies for Development, the Environment, and Conflict Resolution. Resources for the Future and RFP Press, 2006. 6 Ciudades de 5.000 habitantes o más, tal como se define en el Censo de Población y Vivienda de 2004.
  • 11. Administración públicaaltamente centralizada El gobierno estimó el agua disponible en 145 m3 per cápita al año en el 2007. Un país es considerado pobre en agua cuando susJordania es una monarquía recursos hídricos son inferiores a 1.000 m3 per cápita al año.constitucional con poderesejecutivos que recaen en el rey, cuando sus recursos hídricos son A pesar de la dimensiónquien ejerce sus poderes a través inferiores a 1.000 m3 per cápita económica del tema del aguade sus ministros. Los ministros, a al año. (desequilibrio entre la ofertasu vez, ejercen su poder a través y la demanda), el énfasis de lasde doce provincias, que son Dimensión económica intervenciones del gobierno enextensiones del gobierno central. desatendida el sector ha sido la regulaciónCada provincia es encabezada El desafío fundamental para de las transacciones en lospor un gobernador nombrado las políticas y manejo de los mercados políticos, y lapor el rey y supervisada por recursos hídricos de Jordania es asignación administrativa deel Ministerio del Interior. El cómo optimizar los beneficios los recursos disponibles. Unpaís goza de una significativa económicos, sociales y elemento importante de estasestabilidad política y económica. ambientales de estos escasos intervenciones ha sido la prácticaEl poder legislativo recae en la recursos. La optimización del gobierno de establecer losAsamblea Nacional bicameral, es importante porque el precios del agua y asignar losconsistente en la Cámara de desarrollo económico mismo recursos hídricos sobre una baseDiputados y el Senado. Los depende de manera crítica del de criterios políticos más bienmiembros de la Cámara de desempeño del sector del agua. que económicos o financieros.Diputados son elegidos en Esta práctica ha resultado en Otras preocupaciones son el tarifas demasiado bajas paraelecciones directas mientras que desequilibrio entre la oferta cubrir siquiera los costoslos miembros del Senado son y la demanda y la creciente financieros, y mucho menosnombrados por el rey. competencia entre usuarios los costos ambientales y deImportantes limitaciones por los escasos recursos. oportunidad. Tomando prestado 11ambientales Estas características del sector del The Economist se podríaLa escasez de agua es una tomadas en su conjunto, decir que el problema con ellimitación clave en el desarrollo han exigido la atención del agua en Jordania no es que seaeconómico de Jordania. En gobierno central a lo largo de demasiado escasa, sino que estérminos per cápita, el país toda la historia del país, como demasiado barata.8tiene una de los más bajos lo demuestra su extendidaniveles de recursos hídricos en intervención en todos losel mundo. El gobierno estimó elementos del ciclo del agua, buscando equilibrar la oferta y la El problema con el aguael agua disponible en 145 m3 en Jordania no es queper cápita en el año en el demanda y tratando de mediar entre intereses en conflicto. sea demasiado escasa,20077 , y disminuyendo poco sino que es demasiadoa poco como resultado del barata.crecimiento poblacional. Un países considerado pobre en agua7 Reino Hachemita de Jordania, Ministerio de Agua e Irrigación. Water for Life 2008-2022. February 2009. Declaración abierta.8 The Economist, 7 de marzo de 2009, página 39, en referencia a los problemas del agua en California.
  • 12. Los subsidios prevalecientes en políticos y económicos, quienes políticas gubernamentales todo el sistema, contribuyen a toman las decisiones importantes relacionadas con la provisión de aumentar el desequilibrio entre y cómo se ejecutan tales servicios municipales de agua, la oferta y la demanda y no están decisiones. En la actualidad, y el tratamiento y disposición justificados por su contribución la principal organización de aguas servidas. Sus al desarrollo económico o por responsable de cuestiones responsabilidades son amplias. sus impactos en la redistribución relacionadas con el agua es el Incluyen el diseño, construcción, del ingreso o mitigación de Ministerio de Agua e Irrigación y operación de los servicios pobreza. La mayoría de las (MWI), que descarga sus municipales, supervisión y inversiones sectoriales son responsabilidades a través de dos construcción de pozos públicos financiadas a través de préstamos organismos descentralizados: la y privados, otorgamiento de y donaciones de agencias Autoridad del Agua de Jordania licencias para la perforación de bilaterales y multilaterales, que (WAJ) y la Autoridad del Valle del pozos y para los perforadores, no se recuperan a través de las Rio Jordán (JVA). y expedición de permisos para tarifas porque estas son bajas ingenieros y otros profesionales e insuficientes para generar los Los mercados políticos determinan que trabajan en el sector de agua ingresos necesarios para servir quiénes son los empresarios y aguas residuales.10 WAJ también los préstamos. Esto hace que políticos y económicos, quiénes formula recomendaciones al los préstamos sean servidos toman las decisiones importantes y gabinete de ministros, a través del por el gobierno. Esta práctica cómo se ejecutan tales decisiones. Ministerio de Agua e Irrigación, representa un aumento de la para fijar políticas del sector, carga fiscal que, al mismo tiempo Ministerio del Agua e Irrigación incluidas las polticas tarifarias. pone en peligro el mantenimiento MWI fué creado en 1992 para WAJ está governada por una eficiente de la infraestructura y manejar los recursos de agua junta directiva con diez miembros, las inversiones futuras para el del país. Formula e implementa presidida por el ministro de agua desarrollo de proyectos de agua. programas de desarrollo del e irrigación, y compuesta por12 Mercados políticos del agua y aguas residuales y representantes de los ministerios recomienda políticas del sector de planificación, agricultura y salud, agua agua al gabinete de ministros. así como los secretarios generales Uno de los resultados de las de WAJ y JVA. políticas del gobierno en el Autoridad del Agua de Jordania Autoridad del Valle de Jordania sector del agua a través de los WAJ fué creada en 1988 como años ha sido el desarrollo de JVA también fué establecida un organismo autónomo, que en 1988 como un organismo mercados políticos conformados más tarde fue incorporado al por una compleja estructura autónomo y más tarde fué MWI. Debido a su mandato, incorporada al MWI. JVA está de instituciones (normas WAJ desempeñó un papel formales e informales) y de las a cargo del desarrollo de los de liderazgo en los procesos recursos hídricos en ciudades y organizaciones surgidas como de corporatización en consecuencia de estas normas.9 aldeas, y de la infraestructura y las Aqaba y Ammán. WAJ está instalaciones turísticas en el Valle Esta estructura determina encargada de ejecutar las quiénes son los empresarios del Río Jordán. 9 Para más información sobre la distinción entre “instituciones” y “organizaciones”, véase: North, Douglass C. Institutions, Institutional Change and Economic Performance. Cambridge University Press, 1990. 10 Aunque por ley se deberían dar permisos, WAJ no lo ha hecho.
  • 13. JVA está gobernada por una junta directiva integrada por diez miembros, presidida por el ministro de agua e Irrigación, y formada por representantes de los ministerios de planificación, agricultura y salud, así como por los secretarios generales de WAJ y JVA. El Recuadro 3 muestra la evolución de los arreglos institucionales desde la independencia de Jordania en 1946. Recuadro 3 Administrando los Recursos Hídricos y Suministrando Servicios de Agua y Saneamiento; El Pendulo Oscila11 En Jordania, la estructura organizacional para el agua ha oscilado desde la centralización de la gestión de los recursos hídricos en los primeros años del país, a la descentralización en años siguientes y actualmente de vuelta a la centralización. Las modalidades de suministro de agua municipal y el servicio de saneamiento también han sido altamente centralizadas. La mayoría de los sistemas han sido operados directamente por departamentos del gobierno central. En Ammán, sin embargo, el gobierno - a pesar de mantener el control de los servicios - ha ensayado diversas estructuras organizacionales. En primer lugar, en 1973, el gobierno estableció una empresa de agua y saneamiento de su propiedad. Diez años más tarde, comenzó a operar el servicio de agua y saneamiento directamente a través de WAJ. Luego, en 1999, el gobierno contrató a un operador privado para prestar los servicios 13 y creó la Unidad de Manejo del Proyecto (PMU) dentro de WAJ para monitorear el desempeño de la empresa privada y para supervisar el programa de inversión en rehabilitación; de redes en Ammán. Por último, cuando el contrato con el operador privado venció, los servicios fueron corporatizados. Aproximadamente al mismo tiempo de la corporatizacion de los servicios de Ammán y Aqaba, el gobierno trató de otorgar un contrato de gerencia para la prestación de servicios de agua y saneamiento en las provincias del norte. Esta iniciativa fué infructuosa porque no hubo suficientes proponentes.11 Para más información, véase Haddadin, Munther J. op. cit.
  • 14. CAPÍTULO 2 AQABA y AMMÁN: ¿POR QUÉ REFORMAR? “... donde han evolucionado creencias conflictivas, las organizaciones dominantes (y sus empresarios) pueden ver los cambios necesarios como una amenaza a su supervivencia. Ellos pueden frustrar los cambios en la medida en que controlen la toma de decisiones.”12 Las políticas públicas se interés de ASEZA en garantizar preocupan de debatir las razones la oportuna expansión de la para la acción colectiva. A partir capacidad de la oferta de agua de esta premisa, este capítulo que originalmente se pensaba explora el tema de por qué el necesaria para el 2007. gobierno de Jordania emprendió Aqaba, la quinta ciudad más la reforma de los servicios de Dos ciudades importantes grande del país, es importante agua y saneamiento en Aqaba y con diferencias porque es el único puerto Ammán. Para responder a esta significativas marítimo del país. Ammán es la pregunta, es útil saber cómo son ciudad más grande del país, su estas ciudades y si la demanda Aqaba, la quinta ciudad capital administrativa y centro de14 de reforma provino de fuera o más grande del país, es de comercio. dentro del sector. La respuesta importancia estratégica porque parece ser una combinación es el único puerto marítimo del de las dos. Un factor externo país. Ammán es importante importante fué la reasignación porque es la ciudad más grande de las responsabilidades de del país, su capital administrativa desarrollo económico desde y centro de comercio. También el gobierno central hacia la es la capital de la provincia de Autoridad de la Zona Económica Ammán. Especial de Aqaba (ASEZA). Este cambio institucional dió Aqaba impulso a iniciativas orientadas Aqaba se encuentra en la cabeza a una mayor autonomía en del Golfo de Aqaba. En 2008, la provisión de servicios de su población se estimaba en agua y saneamiento. Un factor 127.000 habitantes, aumentando interno importante fue el al 3,5 por ciento anual. 12 North, Douglas C 2005, p. 117. Traducción del autor.
  • 15. Aqaba y sus alrededores fueron Ammán La ley faculta a ASEZA paratransformados en la Zona desarrollar infraestructura yEconómica Especial de Aqaba En 2004, la población de Ammán prestar servicios. No es de(ASEZ) en el año 2000. La era de alrededor de 2 millones sorprender entonces quetransformación encontró una o el 37% de la población total esta facultad desencadenarafuerte oposición porque fué del país de 5,4 millones. La negociaciones entre ASEZApercibida por muchos como una ciudad es gobernada por un y agencias del gobierno conamenaza para la administración consejo municipal y un alcalde oficinas en Aqaba.pública centralizada prevalente que encabeza la administraciónen el país. Sin embargo la municipal. El gobierno tiene A pesar de las ampliasoposición fue neutralizada, por una fuerte influencia en la atribuciones otorgadas por lael firme apoyo del rey y por el administración ya que designa el ley a ASEZA, el alcance de laestablecimiento de un organismo alcalde y la mitad del consejo. La reforma en el sector de aguagubernamental para la zona otra mitad es elegida por voto y saneamiento fué gradual(ASEZA) compuesto por seis popular. La tasa de crecimiento y mantuvo una trayectoriamiembros, todos nombrados poblacional de Ammán, se estima histórica en lugar de ser a granpor el gabinete y reportando en 2,5% anual y se espera que escala. Fué gradual porque MWIal primer ministro (Ley N º 32 aumente a 3 millones en 2020. y WAJ encabezaron una fuertedel año 2000). USAID apoyó y eficaz oposición a los cambiosfirmemente la Zona.13 en gran escala permitidos por la ley. Se dice que mantuvo una trayectoria histórica porqueLa Zona Económica Especial de Aqaba enfrentó una fuerte oposición la dirección del cambio fueporque fué percibida como una amenaza para la administración consistente con la administraciónpública centralizada de Jordania. pública centralizada de Jordania. Además, en línea con estaLa ley, en el artículo 17, asigna ¿Por qué reformar? dirección, las negociaciones entreamplios poderes a ASEZA En Aqaba, la reforma fué ASEZA y WAJ fueron a menudoincluída la responsabilidad del impulsada en gran medida mediadas por la oficina del 15desarrollo del puerto de Aqaba, por las disposiciones del primer ministro o el gabinete deel aeropuerto, y los servicios artículo 17. Este artículo no ministros. USAID proporcionópúblicos dentro de la Zona. sólo faculta a ASEZA para asistencia a las partes duranteEsta amplia delegación está, desarrollar la infraestructura las negociaciones. En Ammán,sin embargo, balanceada por y proveer los servicios, sino la reforma fué posiblementeuna disposición según la cual que también anula de manera generada por la coincidencialas decisiones más importantes explicita toda legislación en de dos factores: primero, la(como la contratación con conflicto con este artículo. No experiencia de Aqaba y segundo,terceros para proporcionar es de sorprender entonces el final del contrato de gerencialos servicios o la contratación que estas disposiciones hayan con el operador privadode préstamos para financiar desencadenado negociaciones (LEMA). Esta coincidenciaproyectos y actividades) entre ASEZA y los organismos ofreció a los funcionariosrequieren la aprobación del centrales gubernamentales con públicos que no apoyabangabinete de ministros. oficinas en Aqaba, como fue el el contrato de gerencia la caso de WAJ.14 oportunidad de hacer el13 Para más información sobre ASEZA véase: Kardoosh, Marwan A. The Aqaba Special Economic Zone, Jordan: A Case Study of Governance. Universidad de Bonn. Centro Investigación para el Desarrollo, enero de 2005.14 La ley a WAJ le confiere poderes especiales para negociar, a diferencia de otras entidades gubernamentales.
  • 16. caso para terminarlo. Su caso Las estructuras organizacionales la sede central. El manejo de se basó en las limitaciones del tenían un elemento común: los flujos de caja y del programa contrato de gerencia discutidas la influencia de las políticas y de inversiones constiuyen más adelante en este capítulo y decisiones gubernamentales un ejemplo de esta limitada en los beneficios potenciales de sobre la operación y delegación y del estrecho control. crear una empresa propiedad del mantenimiento de los servicios y El dinero recibido de los clientes gobierno tomando como modelo sobre su calidad y sostenibilidad. lo depositaba la oficina local en la experiencia exitosa en Aqaba. una cuenta de la sede central de Esto significaba que los beneficios El presente informe utiliza WAJ, de la cual la sede transfería del cambio eran altos, ya que seis atributos operacionales periódicamente fondos a la podrían crear las condiciones como marco para el análisis oficina local de conformidad con para nuevas mejoras en la de los servicios antes de la las estimaciones hechas por la prestación de servicios. También corporatización: base de clientes, sede central de las necesidades permitiría a las organizaciones calidad de los servicios, estabilidad de efectivo de la oficina local. La del gobierno central tomar de de la infraestructura, suficiencia sede central de WAJ también nuevo el control de los servicios. de recursos hídricos, viabilidad se reservaba la autoridad para Era también una propuesta de financiera, y desarrollo y liderazgo ejecutar y financiar los programas bajo riesgo en la medida en que de la fuerza laboral.15 de inversión. se basaba en una experiencia percibida como exitosa por Los atributos operacionales de las muchos en el gobierno. dos empresas eran muy similares, a pesar de los diferentes roles del El gobierno como el gobierno. Uno de las principales principal actor en diferencias era la continuidad de los servicios de agua; Aqaba tenía el sector de agua y un suministro de agua continuo saneamiento mientras que Ammán sólo tenía Antes de la corporatización, un servicio intermitente. La el papel del gobierno en los otra diferencia era el tamaño de las empresas. Los principales16 servicios de agua y saneamiento atributos de las dos empresas se en Ammán y Aqaba era importante, pero sustancialmente describen a continuación. diferentes de una ciudad a otra. En Aqaba, los servicios eran Aqaba: Una oficina local prestados por una oficina local con poca autonomía y de WAJ, mientras que en Ammán buena calidad de servicio La autoridad que eran prestados por una empresa WAJ delegaba a su privada bajo contrato con WAJ. A Antes de la corporatizacion WAJ prestaba los servicios de agua y oficina local en Aqaba pesar de esta gran diferencia, las saneamiento en Aqaba a través estaba limitada a las dos estructuras organizacionales tenian un elemento común: la de su oficina local denominada operaciones del día fuerte influencia de las políticas WAJ-Aqaba. La autoridad que a día, con escasos y decisiones del gobierno, sobre WAJ delegaba a la oficina local recursos estrechamente la operación de los servicios y, se limitaba a las operaciones del controlados por la sede por lo tanto, sobre su calidad y día a día con recursos escasos central. sostenibilidad. estrechamente controlados por 15 Los atributos utilizados para describir los servicios públicos han sido adaptados de Effective Utility Management. A Primer for Water and Wastewater Utilities. June 2008. Association of Metropolitan Water Agencies, American Public Works Association, American Waterworks Association, National Association of Water Companies, United States Environmental Agency, y Water Environment Federation. Los datos acerca de los servicios son tomados de los informes de los consultores en la corporatizacion.
  • 17. Base de clientes La mayoría de las aguas residuales eran vertidas en una lagunaLa base de clientes para servicios de agua y saneamiento en Aqaba es de tratamiento situada en elmucho menor que la de Ammán en términos del número de clientes noroeste de la ciudad, mientrasy del volumen de agua suministrada, como se ve en la Tabla 1.16 que cantidades menores en la costa sur eran tratadas medianteTabla 1 sistemas sépticos subterráneosAqaba - Base de Clientes 2002 y absorbidos por el suelo. Se encontraban en construcción instalaciones adicionales para la recolección y tratamiento para satisfacer la demanda hasta el 2030. Estabilidad de la infraestructura La calidad del servicio bajo este atributo no era satisfactoria. La cobertura del inventario deUna característica interesante Calidad de los servicios activos fijos era incompleta yde la base de clientes de Aqaba no había planes, calendarios La calidad de los servicios de o normas para la sustituciónes el peso de los clientes no agua y saneamiento en Aqaba y rehabilitación de los activos.residenciales en el volumen y era generalmente buena. El A pesar de las inversiones envalor del agua facturada. Los suministro de agua era continuo y rehabilitación a principios delclientes no residenciales son el la oficina atendía oportunamente 2000 y la favorable topografía3% del número total de clientes las quejas de los clientes por (sin diferencias significativasy representan aproximadamente interrupciones del servicio en elevación en el área deel 75% del volumen de agua de agua u obstrucciones del servicio), el número de fugas yfacturado y 85% del valor de la alcantarillado (las quejas se rompimientos en las tuberías 17facturación. La diferencia entre resolvian en aproximadamente de agua y la frecuencia de fallasel peso relativo del volumen y tres horas en promedio). Este en el sistema de recoleccion deel valor de la factura de agua se nivel de servicio se logró con la aguas residuales eran más altasdebe a la diferencia de tarifas ayuda de importantes inversiones que en las mejores prácticas. Porpara los usuarios residenciales y en ampliacion y rehabilitación de ejemplo, el agua no facturadano residenciales y la progresividad los sistemas y con la instalación se estimaba en el 37% 17de lade las tarifas de acuerdo con el de un sistema computerizado producción en comparaciónconsumo. para el mantenimiento de los con menos del 20% en lasLos clientes del agua no servicios. Estas inversiones mejores prácticas, y el númeroresidencial de Aqaba son pocos fueron realizadas durante los de rompimientos y fugas porpero representan una parte dos o tres años anteriores a año y por kilometro en tuberíasdesproporcionada del volumen y la corporatización y fueron principales de agua se estimabavalor del agua facturada. financiadas por donaciones de en 2 comparado con menos del USAID a WAJ. 0,2 en las mejores prácticas.16 Los anexos 1 y 2 muestran otros indicadores de los atributos de Aqaba y Ammán.17 Un factor que contribuye a este elevado número es el libre suministro de agua a varios poblados beduinos situados cerca de los pozos.
  • 18. préstamos y donaciones de por MWI / WAJ, relacionadas A pesar de las inversiones en organismos multilaterales y principalemente con sus rehabilitación a principios del bilaterales, deuda interna, e propios topes de sueldos. Los 2000, el número y frecuencia ingresos corrientes. administradores de WAJ-Aqaba de fugas, el rompimiento de carecían de autoridad para tuberías de agua y la frecuencia En la práctica, las tarifas en Aqaba emplear personal y el personal de roturas en el sistema de antes de la corporatización le existente no era suficientemente recoleccion de aguas residuales permitían al servicio generar un calificado. Sólo cinco tenían eran altos. flujo de caja operacional para grado universitario. Los transferir a WAJ.19 Este flujo programas de capacitación eran Suficiencia de recursos hídricos de caja era posible gracias a limitados, y no había incentivos cuatro factores principales. En por rendimiento. Se estimaba que la principal primer lugar, el elevado volumen fuente de agua (campo de de venta de agua a grandes Ammán: Inadecuados pozos Disi18) para Aqaba consumidores no domésticos, incentivos, autonomía y debería satisfacer la demanda que pagaban altas tarifas; en calidad de los servicios hasta el 2013. Las nuevas segundo lugar, el bajo costo de Los servicios de agua y fuentes provendrian de agua funcionamiento del sistema, saneamiento en Ammán antes desalinizada. En el momento de que requeria poco o ningún de la corporatizacion estaban este estudio, los proyectos de bombeo; en tercer lugar, la buena bajo la responsabilidad de desalinización todavía estaban calidad del agua subterránea una empresa privada (LEMA), bajo consideracion junto con procedente del acuífero de Disi, en virtud de un contrato de otras alternativas, como una que sólo requería cloración; y, gerencia otorgado por WAJ segunda tubería de Disi a Aqaba. en cuarto lugar, la práctica de en 1999 a través de licitación WAJ de aplazar la rehabilitación pública, con la asistencia del Viabilidad financiera y mantenimiento de la Banco Mundial. El proceso infraestructura. La política financiera del de licitación se inició con diez gobierno para el abastecimiento ofertantes calificados y terminó18 de agua y servicios de La práctica de aplazar la con sólo dos ofertas.20 LEMA rehabilitación y el mantenimiento era un consorcio privado saneamiento de Aqaba no de la infraestructura era una conducía a su viabilidad formado por Suez Lyonnaise manera de ayudar a generar un des Eaux (en la actualidad Suez financiera. Los ingresos flujo de caja operativo en Aqaba de operación deberian ser Environment) y Montgomery que debía ser transferido a la Watson Arabtech. El contrato suficientes para cubrir los gastos sede de WAJ. de operacion, pero no los de los original de cuatro años se de un completo mantenimiento prorrogó dos veces hasta Desarrollo y liderazgo de diciembre de 2006. o los requerimientos de empleados inversión. Todo superávit de caja generado por la operación El manejo de personal fué uno era absorbido por WAJ. Los de los problemas que enfrentó gastos de capital deberían WAJ-Aqaba. La escala salarial no ser financiados por subsidios era competitiva con la industria del gobierno financiados con debido a limitaciones impuestas 18 El campo de pozos de Disi extrae agua de un acuífero fósil que se encuentra en el sureste de Jordania y el noroeste de Arabia Saudita 19 Las transferencias de efectivo de Aqaba a WAJ fueron más tarde uno de los principales obstáculos a la corporatización debido a la renuencia de WAJ a renunciar a estas en favor de la nueva empresa. 20 Odeh, Nancy. Towards Improved Partnerships in the Water Sector in the Middle East: A Case Study of Jordan. Disertación Doctoral. Instituto de Tecnología de Massachusetts, junio de 2009. Página 93.
  • 19. WAJ era responsable porla supervisión de la gestión WAJ reservó para sí impor-del contrato y descargaba su tante funciones relacionadasresponsabilidad a través de la con el suministro de agua enUnidad de Manejo del Proyecto bloque y las decisiones de(PMU). La gestión técnica y inversión de capital dejandofinanciera de LEMA era también la gerencia de LEMA sinauditada una vez al año por suficientes herramientas yauditores independientes condiciones para hacer unafinanciados por USAID. diferencia importante en laEl contrato de gerencia no prestación de los servicios.incluía suficientes incentivospara promover la excelencia cualquier otro contrato de En tercer lugar, habíaen la prestación de servicios. gerencia. WAJ delegó en LEMA incertidumbre en la direcciónEsto se debía principalmente autoridad para las operaciones de LEMA en cuanto a laa que los honorarios fijos de diarias de los servicios pero disponibilidad de recursos degestión constituían la mayor retuvo la autoridad para la agua. Esta incertidumbre noparte de la remuneración financiación y ejecución de los era solamente el resultado de ladel contratista, mientras los programas de inversión. Los escasez de agua en el país sinoincentivos y sanciones basados problemas generados por esta tambien del control del agua enen el rendimiento eran autoridad compartida fueron bloque por parte de WAJ y JVApequeños en relación con los altamente perjudiciales para sin un adecuado protocolo parahonorarios. El incentivo por el funcionamiento del día a proveer de agua a LEMA.desempeño terminó siendo el día de los servicios y para la5% de la mejoras en el resultado planificación para atender el Evaluados con base en losfinanciero. 21 crecimiento y la modernización. atributos utilizados para Aqaba, los servicios de agua yBajo los términos del contrato El segundo efecto del saneamiento de Ammán antesde gestion, WAJ reservó desequilibrio de funciones de la corporatización estaban 19para sí importante funciones fué la limitada autoridad de la por debajo de las mejoresrelacionadas con el suministro gerencia de LEMA para manejar prácticas y por debajo de losde agua en bloque y las su capital de trabajo. El efectivo niveles de Aqaba. Para ser justosdecisiones sobre inversión de recogido de los clientes era es importante mencionar, sincapital, dejando a LEMA sin depositado en una cuenta de embargo, que las diferenciassuficientes herramientas y WAJ y luego WAJ transfería los en la topografía entre las doscondiciones para hacer una fondos a LEMA. Este proceso ciudades tienen un importantediferencia importante en los extendía significativamente el impacto sobre el funcionamientoservicios. Este desequilibrio en tiempo necesario para que del servicio. Aqaba es unala distribución de funciones y LEMA recibiera el dinero de sus ciudad con pequeñas diferenciasautoridad tuvo implicaciones clientes y, por tanto, afectaba su en la elevación mientras quenegativas. En primer lugar, hubo capacidad para hacer frente a sus Ammán tiene unos 400 metrosproblemas de coordinación obligaciones, especialmente con de diferencia de elevación entrey responsabilidad como en los proveedores. los puntos más altos y los más bajos.21 Odeh, Nancy, Op cit. P. 124
  • 20. Base de clientes Racionamiento en Ammán significa rotación del suministro La base de clientes de Ammán para los servicios de agua y de agua entre las diferentes saneamiento durante los últimos años ha crecido rápidamente como zonas en en que está dividido consecuencia del crecimiento natural de la población y la inmigración. La ciudad ha sido capaz de incorporar la población adicional a su el sistema de distribucion. La base de clientes de agua pero se está quedando atrás en los servicios mayoría de las zonas reciben de alcantarillado. Las principales características de la base de clientes agua solo dos días consecutivos del 2004, se muestran en la Tabla 2. por semana. Tabla No.2 Ammán – Base de Clientes 2004 agua de camiones entre los días de suministro y llevan a cabo la mayoría de las actividades que requieren mucha agua, como lavandería, en los días de suministro de agua. Clientes de medianos y altos ingresos con tanques de agua de alta capacidad (de 10 a 20 m3) Calidad de servicios de la incapacidad de la empresa se ven menos afectados por la A pesar de las importantes de superar la rotación en la rotación. Al contrario, clientes de mejoras administrativas y entrega de agua a los clientes que bajos ingresos con baja capacidad operativas introducidas por LEMA se inició en el decenio de 1970 de almacenamiento (1 a 3 m3) bajo el contrato de gerencia, la en respuesta a la insuficiente enfrentan una importante escasez. calidad de los servicios de agua asignación de agua por parte del Otro inconveniente del sistema y saneamiento en Ammán antes gobierno a las zonas urbanas y a de rotación de abastecimiento de de la corporatización era aún las altas pérdidas de agua. agua son los daños en la red de20 deficiente. Las mejoras incluyeron La práctica operativa de la distribución como consecuencia la reducción del 54% de NRW rotación del abastecimiento de de cambios repentinos en los al 43%, el establecimiento agua entre las diferentes zonas en flujos de agua (“efecto del golpe y la consolidación de un las que está dividido el sistema de ariete”). La práctica de moderno centro de llamadas, conduce a que la mayoría de las rotación también incrementa los la reducción de la relación de zonas reciban agua solamente dos costos operativos (incluyendo empleados por consummidor, días consecutivos a la semana y el personal para abrir y cerrar la introducción de medidores unos pocos reciban suministro las válvulas), las complejidades de lectura computerizados, continuo. de la operación de válvulas de y el establecimiento de reducción de presión en unas centros descentralizados de Los clientes del servicio, que han 330 zonas de distribución, y las servicio al cliente. Estos logros vivido siempre con el sistema de dificultades de la detección y contribuyeron a la racionalización rotación, han aprendido a hacer reparación de fugas de agua. de costos y, más importante, frente a la situación invirtiendo al aumento de la satisfacción en redes internas en sus casas, del cliente. Sin embargo, la incluyendo tanques en el techo calidad de los servicios de y subterráneos, bombas, válvulas, abastecimiento de agua era y, en algunos casos, sistemas de deficiente, principalmente a causa filtración. También compran
  • 21. Los clientes han aprendido Estabilidad de la infraestructura de aguas residuales era muya hacer frente a la situación superior a los indicadores El desempeño de LEMA y de las mejores prácticas. Pormediante el almacenamiento WAJ bajo este atributo no era ejemplo, en el 2004 las pérdidasde agua en tanques en el techo satisfactoria, como se observao subterráneos y realizando la de agua se calcularon en el a través de tres indicadores 43% del agua que entró a lamayoría de las actividades de cuantitativos y cualitativos. El red de distribución y hubo 11uso intensivo de agua, como inventario de activos fijos, rompimientos y/o fugas al añolavar la ropa, en los días de incluyendo evaluacion de sus por kilómetro en la red principalsuministro de agua. condiciones era insuficiente para de agua23. Ambas estimaciones preparar un programa eficaz se comparan desfavorablementeLa inhabilidad de la empresa de gestión de activos. Además,para reducir las pérdidas de con las mejores prácticas la empresa no había definido (menos del 20% del agua que noagua y el inadecuado control normas para la renovación ydel sistema de distribución genera ingresos y menos de 0,2 sustitución de activos y, por rompimientos / fugas al año porhan dado como resultado una lo tanto, las decisiones sobrepreocupante disminución en Km. de tubería principal de agua). renovación y sustitución de Esto representaba un enormelas horas de servicio, como se los mismos eran determinadasmuestra en la Tabla 3. desperdicio de recursos. Las por la disponibilidad de pérdidas y el consumo de aguaTabla 3 fondos, incluidos préstamos tratada sin generar ingresos paraAmmán – Horas de Servicio para este fin22. Por ejemplo, el proveedor de agua agravabanDecrecientes después de años de descuidar el problema de la distribución la infraestructura, WAJ del agua. sustituyó alrededor del 10 por ciento de la red terciaria de Los taponamientos y Ammán durante la vida del desbordamientos en la tubería contrato de gerencia. Esta de aguas servidas son muy inversión fué financiada con un superiores a las mejores préstamo del Banco Mundial prácticas internacionales deLa cobertura de los servicios y el programa concluyó tan <0,1 por Km. de red al año. 21de saneamiento bajo LEMA pronto se utilizaron estos Estos ascendieron a alrededory MIYAHUNA es baja. Sólo fondos. USAID y otros de 18.900 casos en 2004, o seael 78% de la población tenía donantes financiaron programas 9 casos por Km. de red al año.acceso a la red de agua en el adicionales para reemplazar Esto presenta un problema cada2006 y aumentó al 80% en una porción significativa del vez mayor para el desarrollo de2008. La mayoría de las aguas sistema de suministro primario nuevos proyectos inmobiliarios.servidas eran pretratadas en una y secundario, alrededor de la Ello también indica la urgentelaguna y el resto en dos plantas ciudad. necesidad de rehabilitar elde tratamiento secundario. sistema.Además, WAJ estaba Como otra indicación del malconstruyendo una gran planta rendimiento, el número de lasde tratamiento secundario (As fugas y roturas de tuberías deSamra), que entró en pleno agua y la frecuencia de las fallasfuncionamiento en el 2008 del sistema de recoleccion22 LEMA manejó tres presupuestos de inversión: i) financiado por WAJ para las inversiones en O & M, ii) financiado por WAJ para inversiones fuera del contrato de LEMA, y iii) inversiones financiadas por un préstamo del Banco Mundial.23 Actualmente no existe información disponible del desglose de las pérdidas entre comerciales y técnicas.
  • 22. Suficiencia de recursos hídricos rehabilitación del sistema eran empleados en LEMA. Un grupo dictados por la disponibilidad estaba formado por personal Los recursos hídricos fueron de recursos externos y contratado directamente por uno los principales problemas presupuestarios y no por los LEMA con sueldos y prestaciones para Ammán porque el uso de requerimientos del servicio. del mercado; el otro estaba agua en la ciudad (127 millones de m3 en 2004) estaba cerca Además de las limitaciones de la formado por empleados de de la capacidad de las fuentes financiación de gastos de capital, el WAJ asignados a la empresa con (150 millones de m3 en un año modelo financiero no preveía un sueldos y beneficios del servicio de precipitaciones medias). Se buen equilibrio entre los gastos de civil. La falta de coherencia en esperaba que a mediano plazo operación y mantenimiento por los sueldos y beneficios de los (menos de diez años), WAJ un lado, y los ingresos por el otro. dos grupos, creó insatisfacción aumentara las fuentes de agua Esta falta de equilibrio se debía a entre los empleados. A pesar de para Ammán a través de la nueva niveles tarifarios establecidos por estas dificultades, LEMA reclutó fuente de Zara Ma’in que inició el gabinete de ministros con base operaciones en el 2008. Para y retuvo una fuerza laboral cada en consideraciones políticas, sin el largo plazo, WAJ acaba de normas explícitas, y sin suficiente vez más competente. También terminar un contrato BOT para análisis de la suficiencia de las aumentó significativamente las traer 100 millones de metros tarifas para cubrir los costos de oportunidades de desarrollo cúbicos por año desde el acuífero mantenimiento y rehabilitación. profesional y de liderazgo de Disi en el 2013. El costo de a través de la capacitación. capital de este proyecto es de Desarrollo y liderazgo de Lamentablemente, lo que se empleados unos 800 millones de dinares. logró fue insuficiente para cerrar Viabilidad financiera La gestión de personal fué la brecha entre los rendimientos otro tema difícil en el manejo obtenidos y la mejora continua Debido a las políticas del del contrato de gerencia necesaria para aumentar los gobierno en el sector de agua porque había dos grupos de niveles de servicio. y saneamiento y a los términos del contrato de gerencia con22 LEMA, el suministro del servicio de agua en Ammán no era financieramente viable. Este era dependiente de los ingresos operativos de LEMA y de los subsidios del gobierno. En términos generales, los ingresos propios de la compañía deberían cubrir los gastos de operación y mantenimiento, mientras los subsidios deberiann cubrir las necesidades de inversión. Los subsidios gubernamentales eran financiados por préstamos y donaciones de organizaciones multilaterales y bilaterales, deuda interna, e ingresos corrientes. El momento y la cuantía de las inversiones en expansión y
  • 23. CAPÍTULO 3 EL PROCESO: UNA MANERA DISCIPLINADA DE REFORMAR “La creación de conocimiento en cualquier proyecto tiene que ocurrir en una atmósfera segura, en la que los miembros de la organización toman un interés activo en la aplicación de conocimientos proporcionados por terceros. “ 24La reforma del sector de agua Demanda por reforma La percepción del éxito dey saneamiento es un proceso la reforma en Aqaba fué, sin La ley que creó ASEZ parececomplejo y arriesgado. Los duda un factor importante para haber proporcionado un fuertereformadores, para ser exitosos, estimular la demanda de reforma impulso a la reforma del sectordeben mostrar un fuerte en Ammán. Estos dos casos de agua y saneamiento encompromiso y utilizar una forma muy probablemente llevarán al Aqaba. La ley responsabilizósistemática y disciplinada para el gobierno a experimentar con a ASEZA del desarrollo dediseño y aplicación de la reforma. estructuras organizacionales todos los servicios públicos¿Qué hizo que los procesos de en otras partes del país, en para acompañar los ambiciososreforma fueran tan rápidos en particular en las provincias del procesos de desarrollo en laAqaba y Ammán? La respuesta Norte y del Medio. Zona. La reforma se vió apoyadaa esta pregunta parece residir Decidido apoyo político también por la percepción en 23en una combinación inusual Aqaba de que WAJ sería incapazde factores que incluyen una La reforma en Aqaba y Ammán de desarrollar una nueva fuentefuerte demanda por reforma; fue liderada por el gabinete de de agua que los empresariossoporte político acompañado ministros a través del Ministerio en Aqaba estimaban necesariade un claro mandato para el de Agua e Irrigación, que para el 2007. Más tarde durantepersonal responsable de diseñar dirige el sector de agua en el el proceso se demostró que lae implantar la reforma; y un país. El gabinete de ministros, nueva fuente sólo se necesitaríaproceso estructurado de toma de acuerdo con la legislación para el 2013. 25de decisiones para garantizar de Jordania, es quien toma lasque el resultado de la reforma decisiones.fuera consistente con lasintenciones de quienes tomaban La ley de ASEZA estimuló una fuerte demanda por reforma enlas decisiones. el sector de agua y saneamiento en Aqaba.24 Georg von Krogh, Ichijo, Kazuo, y Nonaka, Ikujiro. Enabling Knowledge Creation. How to Unlock the Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of Information. Oxford University Press, 2000, p. 9. Traducción del autor.25 The Water Resources and Demand Assessment publicado en 1998 por Montgomery Watson / Arabtech Jardaneh estimaba que en 2007 el crecimiento de la población requeriría recursos adicionales de agua. Una actualización de la proyección de demanda realizada por el proyecto TAPS en 2003 aplazó la fecha de la demanda adicional.
  • 24. El gobierno entendió que el para desarrollar los servicios participación de altos proceso de corporatización públicos. Esta ley estaba en funcionarios gubernamentales. necesitaba un continuo y conflicto con la autoridad de Esto fué esencial para la decidido apoyo político, así WAJ en el sector de agua y oportuna y eficaz comunicación como expertos y funcionarios saneamiento y, por tanto, el con los responsables de la toma de alto nivel del gobierno gobierno y Aqaba necesitaban de decisiones: el primer ministro liderando el proceso diariamente encontrar una solución política. y el gabinete de ministros a y formulando recomendaciones La solución que encontraron fue través del ministro de agua e al gabinete de ministros. la de nombrar representantes de irrigación. Esto también fué También entendió que los WAJ y ASEZA en el comité de fundamental para asegurar que arreglos organizacionales reforma. las recomendaciones de los para la reforma tenían que La ley de ASEZA estaba en comités fueran políticamente ser adaptados a las realidades conflicto con la autoridad de viables. políticas y administrativas de WAJ, por lo que el gobierno y Asistencia especializada las dos ciudades. En Aqaba, Aqaba necesitaban encontrar el proceso se llevó a cabo una solución política al conflicto. El MWI y USAID contrataron por un comité coordinador consultores especializados formado por representantes Espacios seguros para para ayudar al gobierno en de ASEZA y de las autoridades compartir conocimiento la reforma. Las empresas de gubernamentales, mientras que consultoría, bajo contrato con Los comités creados por el en Ammán fue manejado por un USAID, fueron responsables gobierno para ayudar en las del análisis de diversos comité (Comité de Desarrollo reformas representaban un modelos organizacionales y de del Proyecto), formado sólo enfoque práctico, realista e recomendar a los comités uno por representantes de WAJ. 26 innovador. Se esperaba que apropiado para los servicios Representantes de USAID y de los comités fueran “espacios de agua y saneamiento. Las los consultores participaron en seguros” en los cuales los empresas, para cumplir con participantes pudieran compartir,24 ambos comités. crear y aplicar conocimientos su encargo, utilizaron equipos La diferente composición multidisciplinarios de expertos sectoriales pertinentes para de los comités en Aqaba y locales e internacionales, la corporatización. Esta idea especialistas en reforma sectorial, Ammán refleja diferencias se refleja en su función, que en manejo de los servicios, en en las relaciones políticas era la de desarrollar una regulacion, ingeniería, economía, y organizacionales entre el visión colectiva de los arreglos derecho, finanzas, recursos gobierno y las dos ciudades. organizacionales para las humanos, tecnología de la En ambas ciudades, había entidades que prestan servicios información, comunicaciones, y una tradición de control de agua y saneamiento. capacitacion. gubernamental de los servicios Además, los comités tuvieron de agua y saneamiento. Sin Los comités representaron un enfoque práctico, realista embargo, la zona económica e innovador para llevar a cabo la reforma. Se esperaba había creado una nueva situación que ellos fueran “espacios seguros” para compartir, crear y en Aqaba, porque la ley había aplicar conocimiento sectorial. investido a ASEZA de autoridad 26 En este studio, comité y equipo de desarrollo del proyecto son sinónimos.
  • 25. Una manera sistemática servicios. En la segunda fase, La metodología por etapasde reformar los consultores, en colaboración buscaba asegurar que los con los miembros de los comités y el gobiernoLos comités, sobre la base comités, prepararon el estudio pudieran generar gradualde las propuestas técnicas de de viabilidad y la hoja de ruta y sistemáticamente ideas ylos consultores, organizaron detallada para la aplicación de la acuerdos útiles para darlelas reformas y la labor de los opción seleccionada. Y en la fase forma a la corporatización. Enconsultores en tres fases. En la tres, los consultores ayudaron a otras palabras, las decisionesprimera, los comités, con la ayuda los comités a implantar la opción finales fueron facilitadas por unade los consultores, analizaron seleccionada. Estas fases del manera de actuar sin sorpresas.las opciones de organización e proyecto y de la metodología seidentificaron y recomendaron Las decisiones finales fueron muestran a continuación en eluna opción para prestar los facilitadas por una manera de Gráfico N º 1 27 actuar sin sorpresas en la tomaGráfico 1 de decisiones.Fases y Metodología del Proyecto Los comités también implantaron prácticas de trabajo altamente eficaces. Ellos mantuvieron el impulso a las reformas a través de un riguroso calendario de reuniones28, bien organizadas y productivas, con agendas propuestas por los consultores y aprobadas por los comités al principio de cada sesión. Las deliberaciones entre los miembros estuvieron basadas 25 documentos distribuídos previamente por los consultores o en presentaciones en power point durante las reuniones. Los comités, USAID, y los consultores crearon “ventajas de colaboración” durante el proceso. Estas se reflejan en el principio rector del trabajo de los consultores:27 Power point de la presentación del informe de viabilidad al PDT el 10 de julio de 2006.28 El comité de la Empresa de Agua de Aqaba (AWC) se reunió 12 veces en 18 meses, mientras que el Comité de MIYAHUNA se reunió 19 veces en 14 meses.
  • 26. “Las ventajas de la colaboración En otro plano, los comités consultores a ministros claves. se logran cuando se produce también fueron eficaces Además, las deliberaciones de algo inusualmente creativo: en mantener informados a los comités se registraron en quizás se alcanza un objetivo ministros y funcionarios clave minutas, distribuidas a todos los que ninguna organización podría acerca del progreso del trabajo miembros. alcanzar por si sola y cuando y de las recomendaciones cada organización es capaz de bajo consideración. Esta Esta manera de trabajar dió lograr sus propios objetivos comunicación incluyo no sólo sus frutos ya que el gobierno mejor de lo que podría lógrar los comentarios hechos por los pudo implantar la reforma en el por si sola.” 29 representantes del gobierno en plazo establecido. El proceso, los comités a funcionarios de sin embargo, lleva tiempo como mas alto nivel sino también las puede verse en la linea de presentaciones formales de los tiempo presentada en el Gráfico N º 2. Gráfico 2 Linea de tiempo de la corporatización26 29 Huxham, Chris. (Ed). Creating Collaborative Advantage. Sage, Londres 1996. La cita es parte de la presentación del consultor al comité en Ammán el 26 de octubre de 2005. Traducción del autor.
  • 27. CAPÍTULO 4 TOMANDO DECISIONES: ¿QUÉ INTERESES SE AFECTARÁN? “A pesar de la importancia de los factores económicos… el cambio institucional es esencialmente el resultado del balance de fuerzas entre grupos de interés.” 30La elección entre arreglos Escogiendo entre los se requería en el 2013, y, sobreorganizacionales alternativos para sectores público y la base de esta información, ella prestación de los servicios de privado comité de reforma decidió queagua y saneamiento es una tarea el contrato de concesión no era Los casos de Ammán y Aqabasensible. Requiere una buena necesario ya que existia suficiente difirieron en el proceso ycomprensión de las características tiempo para construir la nueva criterios para elegir entre losfísicas de los servicios y de la fuente. En estas circunstancias, sectores público y privado eneconomía, instituciones, política el comité aprobó el modelo de la provisión de los servicios dey medio ambiente social en el corporatización. agua y saneamiento. En Aqaba,área de servicio. Este estudio la decisión fué impulsada por la En Ammán el comité desugiere que, en concordancia percepción de ASEZA acerca reforma examinó varios arregloscon la administración pública de cuando se necesitaría una organizacionales, que iban desdecentralizada de Jordania, las nueva fuente de agua y por su la concesión a una empresadecisiones fundamentales evaluación de la capacidad de privada, hasta una entidad de 27en Ammán y Aqaba fueron WAJ para financiar, construír y propiedad del gobierno. Las actastomadas por el gobierno como poner en funcionamiento una de las deliberaciones del comitéel actor dominante en los nueva fuente para el 2007. y las entrevistas con funcionariosmercados políticos del agua en Como ASEZA era escéptica del gobierno sugieren, sinel país. También sugiere que las acerca de la capacidad de WAJ embargo, que la intención deprincipales decisiones buscaron para lograr este objetivo, su las personas más influyentespreservar el statu quo tanto interés inicial era un contrato en el gobierno fué siempre lacomo fuera posible a fin de no de concesión con un operador de establecer una empresa deponer en peligro los intereses de privado capaz de lograr esta propiedad del gobierno siguiendolas principales organizaciones del meta. Más adelante en el proceso el modelo de Aqaba. Estosector. se vió que la nueva fuente sólo era consistente con el manejo centralizado de los recursos Las principales decisiones buscaron preservar el statu quo hídricos y la administración de los tanto como fuera posible a fin de no poner en peligro los intereses de las principales organizaciones del sector.30 Saleth, María R. y Dinar, Ariel. The Institutional Economics of Water. A Cross-Country Analysis of Institutions and Performance. The World Bank, 2004, p. 40.
  • 28. servicios de agua y saneamiento servicios cuando el gobierno al hacer un uso limitado de las en Jordania. Por esta razón, el lo considere apropiado. El posibilidades ofrecidas por el comité recomendó sin mucha gobierno de Jordania entiende marco jurídico de las empresas. discusión una compañía de que la corporatización, como Este uso limitado se refleja propiedad del gobierno fué implementada, hace parte principalmente en la estructura de un proceso evolutivo para de propiedad de las empresas, La intención de las personas los arreglos institucionales y que permite a WAJ controlar más influyentes en el gobierno políticos del sector y no es estrictamente sus operaciones fué siempre la de establecer necesariamente “la solución y modificar sus estatutos de una empresa del gobierno en definitiva” para los problemas manera unilateral. En Aqaba, los Ammán, siguiendo el modelo de del sector. No hay fórmulas dueños de la empresa de agua mágicas para garantizar una son WAJ con el 85 por ciento Aqaba. buena prestación de servicios de las acciones y ASEZA con de calidad de agua y de 15 por ciento. En Ammán, WAJ Sin embargo, el comité saneamiento. es dueña del 100 por ciento de discutió acerca de los modelos las acciones de MIYAHUNA. La organizacionales con participación Retórica y realidad: ley faculta a quien posee el 75 del sector privado considerando Preservando el status por ciento de las acciones para varios factores importantes. quo modificar los estatutos. Primero, inversionistas internacionales especializados y El gobierno estableció AWC y MIYAHUNA como empresas La relación entre el gobierno y operadores estaban mostrando las empresas de agua fué una poco interés en nuevos de responsabilidad limitada bajo la ley de Jordania. La de las cuestiones fundamentales proyectos en el momento de la examinadas por los comités corporatización de los servicios intención del gobierno al adoptar esta forma jurídica de corporatización en Ammán de Ammán.31 En segundo lugar, y Aqaba. Esta relación, junto inversionistas potenciales privados era la de proporcionar a las empresas un marco coherente con la estructura de propiedad, cargarían un alto precio por sus podría determinar cómo se servicios, de conformidad con los con los requerimientos de una entidad moderna gerenciada distribuiría el poder entre28 riesgos que entrañaba el proyecto bajo principios comerciales y funcionarios de gobierno, la junta en Ammán. Estos riesgos, de directiva y los administradores acuerdo con los consultores de prácticas del sector privado. Esta intención está explícita en el de la nueva empresas. la corporatización y del comité, se debían a la falta de una política memorando de entendimiento tarifaria explícita por parte del en el cual las partes convienen gobierno y a la incertidumbre que la compañía de agua en la disponibilidad de recursos “operará de una manera La distribución de poder hídricos, particularmente en financieramente viable y entre funcionarios del Ammán. autosostenible, trabajando gobierno, la junta directiva bajo principios comerciales y y los administradores de las En cualquier caso, la opción promoviendo la participación del de una empresa pública nuevas empresas fue una de sector privado”. no impide en el futuro la las cuestiones fundamentales participación del sector privado Sin embargo, el gobierno discutidas durante la a través de la contratación de procedió de manera cautelosa corporatización. 31 Varios contratos de concesión en todo el mundo habían sido anulados en los últimos años, creando incertidumbre para los posibles inversionistas y los gobiernos.
  • 29. Las decisiones del gobierno en cuatro áreas principales: Disposiciones financierasacerca de esta relación se gobierno de las empresas; Las disposiciones financierasresumen en los documentos disposiciones financieras; aprobadas por el gobiernojurídicos, que son similares para operaciones; y regulación. para AWC y MIYAHUNAlas dos empresas: los Artículos Gobierno de las empresas delegaron mayor autoridad a lay Memorando de Asociación gerencia de las empresas de lay el Acuerdo de Asignación y En línea con la tradición de que habían tenido antes de laDesarrollo. Los documentos gestión centralizada de los corporatización en las decisionesfueron firmados por servicios de agua y saneamiento, financieras en el día a día. Elrepresentantes de las compañías el gobierno y WAJ optaron por gobierno, sin embargo, se reservóde agua y de WAJ y aprobados mantener un estricto control de la autoridad para hacer decisionespor el gabinete de ministros. las operaciones de las empresas a financieras estratégicas.En Aqaba, los documentos través del derecho de nombrar afueron firmados también por un los miembros de los organismos Un ejemplo de la mayorrepresentante de ASEZA. directivos de las empresas, de la delegación a las empresas esLos Artículos y el Memorando ejecucion y financiación de los la autoridad para administrarde Asociación son necesarios programas de inversión de capital los flujos de efectivo, autoridadpara crear una sociedad de y la fijación de tarifas por los que antes de la corporatizaciónresponsabilidad limitada, servicios de las empresas. estaba concentrada en WAJ.de conformidad con la Ley Ahora, las administraciones El gobierno y WAJ eligieron de las empresas recaudan losde Sociedades. Estos son mantener un estricto control dedocumentos relativamente las empresas. ingresos y los usan en formasimples que incluyen el nombre autónoma de acuerdo con losde la compañía, sus principales WAJ, como el mayor o único parámetros establecidos enobjetivos y poderes, el capital, las dueño de las empresas, controla presupuestos anuales. Además,autoridades administrativas, y las la asamblea general, que es MIYAHUNA recibe el productoresponsabilidades de los dueños. la máxima autoridad de las del 3 por ciento por el impuestoEl Acuerdo de Asignación y empresas. Asimismo, controla la de alcantarillado recaudado porDesarrollo es un documento junta directiva32 cuyos miembros GAM, que asciende a unos 9 29más detallado que aborda son nombrados por la asamblea millones de JD o el equivalenteaspectos específicos de las general de acuerdo con los a 12 por ciento del total de losoperaciones de las compañías de estatutos de la sociedad. Cinco ingresos de la empresa.agua. Este incluye, por ejemplo, de los siete miembros de lala asignación de activos y pasivos, junta directiva de AWC soningresos, la transferencia del designados por WAJ, y los otroscontrol de activos existentes, dos son nombrados por ASEZA.expansión y desarrollo del En el caso de MIYAHUNA, WAJsistema, alcance de los servicios, designa a los siete miembros depresentación de informes, y la junta. Finalmente, la junta, quenormas de calidad. está controlada por WAJ, nombra al gerente general, ejecutivos de¿Cuáles fueron las principales segundo nivel y tiene el derechodecisiones tomadas por el de nombrar y remover agobierno? Ellas se centran cualquier persona en la empresa.32 En Jordania, las juntas directivas para compañías de responsabilidad limitada son denominadas comités gerenciales. Este estudio utiliza el termino junta directiva en vez de comité gerencial porque esta dirigido a una audiencia internacional.
  • 30. En el ámbito de decisiones WAJ retuvo la autoridad para consolidada sobre el valor de financieras estratégicas, el financiar y ejecutar grandes los activos que están generando gobierno retuvo la autoridad inversiones de capital en los ingresos de las empresas, el de establecer las tarifas, y por lo MIYAHUNA. lector de los estados financieros tanto, determinar los ingresos de no puede juzgar la eficiencia las compañías de agua. Este es un AWC goza de plena discreción de las inversiones de capital. papel legítimo del gobierno en el para financiar y ejecutar sus Además, la falta de cargos por sector del agua y del saneamiento programas de inversión dentro depreciación conduce a una por el carácter de monopolio de de sus limitaciones financieras. sobreestimacion de utilidades. la industria. El problema radica Esto también ha dado lugar a que Consistente con el interés no en que el gobierno retenga MIYAHUNA esté siendo gravada del gobierno en controlar esta autoridad, sino en que la por impuestos sobre utilidades el programa de inversiones ejerza sin normas explícitas para y WAJ tomando varios millones de capital, WAJ retuvo la establecer las tarifas33. Esta falta de dinares jordanos de la cuenta propiedad de los activos fijos de normas a menudo conduce a bancaria de MIYAHUNA. en Ammán colocándolos a comportamientos oportunistas disposición de MIYAHUNA Operaciones del gobierno en detrimento de para el uso y operación bajo las empresas de agua. El gobierno, al elegir la los términos del Acuerdo de Asignación y Desarrollo. Estos forma en que operarian las El gobierno retuvo la autoridad nuevas empresas y asignar términos incluyen la obligación para fijar tarifas sin normas responsabilidades tuvo en cuenta de MIYAHUNA para operar explícitas. y mantener los activos de las limitaciones impuestas por las conformidad con las normas instituciones predominantes y las WAJ retuvo la autoridad para de la industria. Los activos prácticas politicas de Jordania así financiar y ejecutar inversiones aportados por el gobierno como como los aspectos físicos de los mayores en MIYAHUNA. Estas parte del aporte de capital a sistemas de agua y saneamiento. son inversiones en rehabilitación MIYAHUNA fueron las cuentas y expansión de los sistemas Prestación de servicios La decisión por cobrar, los inventarios de de asignar la responsabilidad por30 de agua en bloque y de las LEMA, vehículos, y equipo el manejo y la operación de las plantas de tratamiento de aguas operacional. residuales fuera del área de redes de distribucion de agua y servicio. La autoridad que WAJ Es poco probable que la recoleccion de aguas servidas a delegó en MIYAHUNA está propiedad de los activos fijos las nuevas empresas de agua fué relacionada con las inversiones haga alguna diferencia en la relativamente sencilla. Las áreas en mantenimiento, rehabilitación capacidad de la gerencia de la de servicio estaban bien definidas, y la expansión de redes de agua empresa para proporcionar no había intereses fuera de WAJ y alcantarillado, mantenimiento servicios de agua y saneamiento. que históricamente hubieran de pozos, sistemas de Sin embargo, la falta de estados tenido toda la responsabilidad conducción, y plantas de financieros que incorporen de los servicios, y el gabinete de tratamiento de aguas residuales todos los activos y pasivos de ministros tenía la autoridad legal en las área de servicio. Estas los servicios hace una diferencia de delegar la prestación de los inversiones tienen un límite anual significativa en la transparencia de servicios a cualquier empresa que debe ser acordado entre la presentación de los informes pública o privada de propiedad WAJ y MIYAHUNA. financieros. Sin información total o parcial de WAJ. 33 Varias iniciativas para hacer frente a la reforma de fijación de tarifas se vieron frustradas por los frecuentes cambios de liderazgo en el ministerio.
  • 31. Los recursos hídricos Las WAJ y JVA seguirían en acuerdos firmados con AWCdecisiones sobre el manejo proporcionando agua en bloque y MIYAHUNA. JVA no firmó losy asignación de los recursos proveniente de fuentes fuera de acuerdos.hídricos fueron más complejas las áreas de servicio que, por Tratamiento de aguas residualesque las decisiones sobre las su naturaleza, son compartidas Las decisiones del gobiernoredes. Esto se debe a la escasez con otros usuarios urbanos y respecto a las responsabilidadesde agua de Jordania, a la amplia rurales. El compromiso de WAJ por el tratamiento de aguasvariabilidad anual de agua respecto de las cantidades de residuales tuvieron en cuentadisponible y a la tradición del agua a proveer a las empresas y los derechos adquiridos degobierno de arbitrar y decidir los métodos para fijar los precios otros. En Ammán, por ejemplo,sobre la asignación del agua de agua en bloque se especifican la mayor planta de tratamientoentre los usuarios. La solución de aguas residuales (As Samra)adoptada en los dos casos, es operada por un contratista AWC y MIYAHUNA están privado que construyó laAqaba y Ammán, fué permitir autorizados a operar y planta a través de un contratoque las nuevas empresas de mantener las fuentes deagua operaran y mantuvieran los de “construír, operar, y abastecimiento de agua situadas transferir “ acordado con WAJ.sistemas de suministro de agua dentro de sus respectivas MIYAHUNA debe pagar a WAJy pozos situados dentro de sus áreas de servicio. WAJ y JVA por este servicio. En Aqaba, larespectivas áreas de servicio. proporcionarían agua de empresa opera la recientemente fuentes fuera de las respectivas construída planta de tratamiento áreas de servicio. financiada con una donación de USAID. 31
  • 32. Políticas de personal El gobierno, nuevos contratos con todos las adquisiciones para garantizar al establecer sociedades de los empleados y aumentar sus que ellas se realicen siguiendo las responsabilidad limitada, salarios al nivel de los del sector normas de las empresas. permite a la junta directiva y a privado. la gerencia introducir cambios El gráfico siguiente ilustra las en los sistemas y políticas de Políticas de adquisiciones Esta área decisiones adoptadas por el personal consistentes con los marcó una importante ruptura gobierno acerca de cómo requerimientos de los servicios con el pasado. Ambos, AWC y funcionaría MIYAHUNA. públicos en vez del servicio civil. MIYAHUNA, siguen políticas de El primer paso dado por las adquisiciones practicadas por el juntas directivas de las empresas sector privado. El departamento en esta dirección fue hacer de control del gobierno audita Gráfico 3 Modelo de negocios de MIYAHUNA.32 Regulación Además de su papel como dueño y financiador de las nuevas empresas de agua, WAJ decidió también continuar ejerciendo regulación por contrato a través de la Unidad de Gestión del Proyecto (PMU), que fué originalmente creada para supervisar el contrato de gerencia de Ammán. Las principales normas de desempeño están establecidas en los Acuerdos de Asignación y Desarrollo. Estos acuerdos también requieren que las empresas presenten informes anuales a los dueños, incluídos los estados financieros auditados. Las funciones de WAJ como accionista mayoritario, financiador y regulador de las nuevas empresas de agua presentan grandes riesgos a causa de las dificultades inherentes en armonizar objetivos en conflicto. Un ejemplo de estas dificultades está relacionado con las normas de servicio y la disponibilidad de recursos financieros. WAJ debe conciliar el deseo del gobierno de mantener bajas las tarifas y reducir al mínimo el costo de la prestación de los servicios, con el deseo de mantener unos servicios de alto nivel.
  • 33. CAPÍTULO 5 PUESTA EN MARCHA DE LAS EMPRESAS: PRESTANDO ATENCION AL DETALLE “Los planes a menudo fracasan porque los planificadores no tienen en cuenta todas las pequeñas y desagradables condiciones o fricciones... que tienen que ser tratadas para que el plan pueda tener éxito. El plan puede ser simple, su realización es la parte difícil.” 34Un mensaje importante en los Etapa pre-operativa: de los miembros de la juntacapítulos tres y cuatro fué la Pragmatismo directiva, nombramiento demanera disciplinada y pragmática personal clave, y búsqueda de Durante la etapa preoperativa,que el gobierno adoptó para apoyo para las nuevas empresas. los comités responsables delas decisiones más importantes la reforma mantuvieron la Nombramiento de los miembrosdurante la reforma. Este de la junta directiva misma disciplina de trabajo quecapítulo tiene un mensaje similar caracterizó las fases iniciales. Como primer paso en laacerca de la puesta en marcha Los miembros de los comités trayectoria de transición, elde las empresas. El gobierno fueron los mismos. Hubo planes gobierno convocó la primeraplanificó cuidadosamente los bien formulados y plazos firmes asamblea general de laspasos, decisiones y actividades 33 para completar las tareas. El empresas una vez que estasrequeridas para permitir a calendario para establecer fueron constituídas legalmente.las empresas asumir la plena MIYAHUNA, por ejemplo, fué La tarea de la asamblea fuéresponsabilidad y por los impulsado principalmente por la nombrar a los miembros deservicios desde el primer día. El determinación del gobierno de la junta directiva. En Ammán,gobierno ha sido, sin embargo, tomar a cargo los servicios de WAJ, utilizando la autoridadmenos efectivo en la adopción LEMA el 1 de enero del 2007, es conferida por los Artículos yde las acciones necesarias para decir, inmediatamente después el Memorando de Asociación,preparar las empresas para el del vencimiento del contrato de nombró una junta formada pormediano y largo plazo. gerencia. cuatro miembros del personal La trayectoria de transición para del Ministerio de Agua e ambas empresas incluía tres Irrigación, uno del Ministerio de elementos: el nombramiento Planificación y dos miembros externos.34 Dorner, Dietrich. The Logic of Failure. Recognizing and Avoiding Errors in Complex Situations. Perseus Books, 1996, p. 167. Traducción del autor.
  • 34. La conveniencia de contar sino también el sesgo de WAJ Con la excepción del director con una junta diversificada, hacia la preservación del status de recursos humanos en incluyendo representantes del quo. El primer gerente general MIYAHUNA y el director sector privado y la sociedad para ambas empresas fue un de finanzas en AWC, el otro civil fue discutida desde un alto funcionario de WAJ. Este personal clave provino de WAJ principio. Sin embargo, solo tres funcionario fué nombrado o LEMA. miembros fueron seleccionados primero director general de fuera de MWI/WAJ. Uno de los AWC y dos años más tarde Buscando apoyo para las nuevas miembros externos representa director general de MIYAHUNA. empresas el Municipio del Gran Ammán Cuando este gerente pasó de Durante el período de seis como un importante interesado AWC a MIYAHUNA, la junta meses entre la firma del en los servicios de Miyahuna. promovió al director adjunto Memorando de Entendimiento Otro miembro externo, el que, antes de la corporatización, antes mencionado y el director general de la Empresa era el jefe de la oficina local de comienzo de las operaciones, Jordana de Energía Eléctrica, WAJ en Aqaba. WAJ en el caso los comités de reforma y el aporta a la junta la perspectiva de MIYAHUNA consideró la gobierno buscaron el apoyo de y la experiencia de otro tipo de posibilidad de contratar a alguien los interesados en la reforma. empresa de servicios. El tercer en el sector privado, pero al final Esto se hizo a través de varios miembro del Ministerio de decidió nombrar a alguien del medios, incluyendo reuniones Planificación aporta una amplia sector. con los sindicatos, los empleados perspectiva de la economía. de la empresa y representantes El sesgo de WAJ hacia mantener el status quo se confirmó dos de las autoridades locales. La junta directiva de años después de la creación de Además, LEMA se mantuvo bajo MIYAHUNA se compone de MIYAHUNA cuando su director un contrato de administración cuatro miembros del Ministerio general se retiró y fué sustituido de operaciones en MIYAHUNA de Agua e Irrigación, uno del por otro oficial de WAJ. por seis meses. Ministerio de Planificación, y dos miembros externos. WAJ se aseguró de que las Preparando las34 personas que iban a ser compañías para el futuro El caso de AWC es similar al de nombradas gerentes generales MIYAHUNA. Cinco miembros de las nuevas empresas El gobierno y USAID acordaron representan el Ministerio formaran parte de los equipos ampliar el contrato con los de Agua e Irrigación y dos de transición de las antiguas consultores en la reforma para representan la Corporación para a las nuevas administraciones. diseñar y aplicar iniciativas el Desarrollo de Aqaba, que es el En el caso de MIYAHUNA, para promover el cambio y brazo de desarrollo de ASEZA. por ejemplo, el futuro gerente la modernización de la nueva fué nombrado en capacidad administración y operaciones Nombramiento de personal de consultor antes de que la de las empresas. Los ejemplos clave empresa se estableciera y se le a continuación ilustran el tipo encomendó la tarea recomendar de iniciativas implantadas o bajo Otro paso importante fué la decisiones críticas, incluida la consideración al tiempo de este selección de los gerentes de las forma en que la empresa se informe. nuevas empresas de agua. Este debía organizar internamente, fué un paso importante para los términos y condiciones para propósitos de este estudio ya la contratación del personal, y que ilustra no sólo la manera de cómo recibir los activos de WAJ poner en marcha las empresas, y de LEMA.
  • 35. USAID y el gobierno prorrogaron el contrato con los consultores en la reforma, para el diseño de iniciativas para promover el cambio y la modernización de las administraciones y operaciones de las nuevas compañías.Mejorando los servicios al cliente Cada iniciativa está apoyada por proyectos específicos paraLas gerencias de AWC y MIYAHUNA se orientaron desde el inicio ser ejecutados de acuerdo conde las operaciones a la mejora de los servicios al cliente. En el un orden de prioridad. CadaCuadro 4 se esbozan las medidas adoptadas por AWC. proyecto fué definido por un equipo de empleados de uno o más departamentos. El líder del equipo es la persona Recuadro 4 responsable por el seguimiento AWC - Servicio al Cliente y Divulgación de la ejecución del proyecto utilizando Microsoft Project La gerencia de la empresa tomó medidas para mejorar el servicio al cliente software. Cada proyecto tiene y la divulgación, incluyendo: un documento de síntesis - Emisión de una ficha informativa explicando porque se estableció la (Carta del Proyecto) que incluye empresa y la forma en que opera; los principales componentes: - Remodelación del centro de atención al cliente y funcionamiento 24 objetivos, organización y horas al día, siete días a la semana; responsabilidades de gestión, - Capacitación del personal sobre sus nuevas funciones, la importancia presupuesto y recursos, y riesgos del servicio al cliente, y las maneras de comunicarse con los clientes; y limitaciones para la ejecución. - Elaboración de directrices para los clientes sobre cómo solicitar nuevas Además del contenido del plan conexiones, la importancia de pagar sus cuentas a tiempo, y otras es importante destacar que cuestiones de interés para el cliente, y su preparación contó con la - Automatización del sistema de facturación. colaboración de personal de Adaptado de la USAID / ARD. op. cit. todos los niveles y, por lo tanto, 35 fué un buen entrenamiento en el trabajo. También, MIYAHUNAPreparando los planes de negocios 1. Administrando la escasez de institucionalizó el concepto dede MIYAHUNA agua plan de negocios mediante el 2. Estableciendo confianza en los establecimiento de una oficinaUna de las áreas importantes de de seguimiento de la ejecucuióncolaboración de los consultores clientes del plan y la coordinación de lacon la administración de 3. Satisfaciendo las demandas de preparación de futuros planes.MIYAHUNA fué la preparación crecimiento En el momento de este informe,y ejecucion del primer plan de 4. Construyendo capacidad de la compañía estaba actualizandonegocios de la empresa (2007- planificación y técnica su plan de negocios. El alcance2011). 5. Asociándose con el Municipio y la metodología seguida para del Gran Ammán la preparación del primer planEl plan de negocios está 6. Aumentando de las de negocios se presenta en elorganizado alrededor de Anexo 3. capacidades de MIYAHUNAseis iniciativas estratégicasenumeradas a continuación.
  • 36. Fomento del aprendizaje la reclasificación de los puestos Reduciendo el agua no organizacional de trabajo y el plan de sueldos facturada para sustituir el que había El consultor también ayudó a bajo LEMA, que como se MIYAHUNA adjudicó MIYAHUNA en la organización ha visto antes, agrupaba a la recientemente tres contratos de viajes de estudio para empleados en dos categorías; los piloto de un año con empresas pequeños grupos de la gerencia contratados directamente por privadas para reducir las pérdidas de la empresa y oficiales del LEMA con salarios y beneficios por agua no facturada. Cada gobierno 35. Los viajes de del mercado y los empleados empresa trabajará en un distrito estudio fueron a Colombia, de WAJ adscritos a la empresa. de Ammán. MIYAHUNA España y Estados Unidos. Los Tanto los empleados de LEMA tiene la intencion de entrar grupos visitaron empresas como de WAJ firmaron nuevos en un contrato de largo plazo de agua y saneamiento contratos de trabajo con y a gran escala sobre la base bien administradas y otras MIYAHUNA, los cuales entraron de los resultados de estas organizaciones como el en vigor desde el primer día experiencias. Este tipo de regulador del sector del agua de funcionamiento de la nueva contrato representaría una en Colombia y el Instituto compañía. El anexo 4 incluye importante innovación en el Tecnológico del Agua de la una descripción de los cambios sector del agua en Jordania, ya Universidad de Valencia en en los planes de compensación. que los pagos se espera que sean España. En la selección de predominantemente basados en los lugares a visitar, USAID Construyendo la identidad de la rendimiento. y los Consultores buscaron compañía la manera de proporcionar Modernizando y ampliando la MIYAHUNA con la ayuda de base de datos de clientes a los participantes ejemplos consultores locales especializados destacados de la flexibilidad MIYAHUNA también contrató inició un programa para requerida para abordar los una empresa local para construir la marca o identidad retos de empresas de agua modernizar y ampliar su base corporativa. El programa incluye recientemente establecidas y de datos de clientes. La base tres áreas principales: la mejora de empresas que operan en de datos se ampliará de 7 a 3236 ambientes de escasez de agua. de los servicios, la mejora de las comunicaciones, y los diseños campos de información para cada El personal de MIYAHUNA y cliente incluyendo la ubicación visuales portadores de identidad los consultores documentaron de la propiedad en GPS, el (logotipo y colores). El proceso las lecciones aprendidas durante número de residentes, elevación, de creación de identidad, que los viaje de estudio a fin de datos de contacto, capacidad es una actividad continua en proporcionar orientación para almacenamiento, y otros. MIYAHUNA, se basa en la replicar algunos de los enfoques investigación llevada a cabo por observados. Diseñando una nueva política la empresa para entender las de precios Reorganizando el sistema de expectativas de los distintos recursos humanos interesados. El anexo 5 describe Otra área de apoyo técnico con más detalle los componentes ha sido la colaboración con el El consultor también ayudó de identidad y el proceso. gobierno para la formulación de a MIYAHUNA a diseñar e una nueva política de precios con implantar un sistema homogéneo el fin de garantizar la viabilidad de recursos humanos, incluyendo financiera de las empresas, 35 El gerente general de la Compañía Agua de Aqaba participó en los viajes de estudio la eficiente utilización de los a España y los Estados Unidos. recursos hídricos, y la asignación explícita de los subsidios desde
  • 37. las familias de altos y medianos La credibilidad y el éxito y MIYAHUNA, de sus altosingresos hacia las familias pobres. sostenible de AWC y ejecutivos y de otras partesLa aplicación de esta política MIYAHUNA están por interesadas. Ya que hay muchasesta siendo considerada por demostrarse ya que depende maneras de progresar, cadaMIYAHUNA y WAJ. de la interacción de políticas empresa debe encontrar su gubernamentales y la calidad propio camino basado en sus¿Están AWC y de la gerencia de las empresas. propios objetivos estratégicos,MIYAHUNA en Los atributos de empresas decondiciones de satisfacer prioridades y las necesidades servicios públicos efectivas de la comunidad a la que sirve.las expectativas? son similares a los utilizadas Muchas empresas prefierenEl gobierno ha tenido éxito en en el capítulo 2 para evaluar empezar con mejoras pequeñasel establecimiento de AWC y los servicios en Aqaba y Ammán, e incluyen elementos e ir mejorando paso a paso, talMIYAHUNA con la intención vez trabajando en proyectos que como la calidad del producto,de ofrecer un excelente servicio generan resultados rápidamente. la satisfacción del cliente, laa los clientes. A través de esta viabilidad financiera, la fortaleza Otras prefieren mejorar susreforma, el gobierno creó un operacional, y otros. El Anexo 6 puntos fuertes, mientras quemarco organizacional con el contiene detalles de los atributos otras prefieren centrarse enpotencial de proporcionar a y sus definiciones. corregir las deficiencias. Lala gerencia de estas empresas interrelación entre las políticas La evaluacion de los avances enmayores niveles de autonomía el rendimiento de las empresas gubernamentales, la gerenciay recursos financieros. Este con base en los atributos de las empresas y los atributosúltimo es particularmente cierto antes mencionados deberáen el caso de MIYAHUNA con operacionales se muestra en el ser una tarea primordial de gráfico 4.la transferencia del producto las juntas directivas de AWCdel impuesto de alcantarilladorecaudado por el GAM.El gobierno también ha tomadomedidas para preparar a lasempresas para desplegar Gráfico 4atributos de empresas de Interrelación entre las Políticas Gubernamentales, la Gerencia de 37servicios públicos altamente las Empresas, y los Atributos Operacionaleseficaces. La credibilidad y eléxito sostenibles de AWC yMIYAHUNA en desplegar estosatributos están, sin embardo, pordemostrarse ya que dependende la interacción de políticasgubernamentales y de la calidadde la gerencia de las empresas.Las políticas del gobierno estánrelacionadas con las finanzasde las empresas, autonomíade gestión, suficiencia de losrecursos hídricos, y la posibilidadde suministro continuo de aguaen el caso de Ammán. Las politicas de gobierno más relevantes y las claves de una gerencia efectiva se analizan en el próximo capítulo.
  • 38. CAPÍTULO 6 EL DESAFIO: IMPLANTAR POLÍTICAS ADAPTABLES Y GERENCIA EFFECTIVA “¿... podrá el compromiso con la estructura institucional actual llevarnos adonde queremos estar en el futuro? Si la respuesta no es prometedora, se hace necesario establecer una nueva estructura.” 36 La intención del gobierno de probablemente determinarán de tarifas o de las políticas de ofrecer excelentes servicios el éxito o el fracaso de AWC financiación y ejecución de de agua y saneamiento a los y MIYAHUNA. Estos asuntos los programas de inversión de clientes de AWC y MIYAHUNA giran en torno a las disposiciones capital. Alcanzar la viabilidad plantea importantes desafíos financieras, la autonomía de financiera requiere cambios tanto para si mismo como para las empresas, la disponibilidad substanciales en estas áreas. la administración de AWC y de agua, y la capacidad de La posibilidad de reforma a las MIYAHUNA. El desafío para MIYAHUNA de proporcionar un tarifas es alentadora dado que, el gobierno es demostrar que abastecimiento continuo de agua. como se dijo en el Capitulo 5, sus políticas proporcionan un Este capítulo también esboza el gobierno está considerando buen clima para apoyar a las las claves de una gestión exitosa activamente una revisión empresas en el logro de los que son, como se mencionó sustancial de la estructura y los38 resultados que se indican en antes, liderazgo, planificación niveles tarifarios. los atributos o, por el contrario, estratégica empresarial, formas Sin embargo, la reforma de que tiene la capacidad para organizacionales, y medición. tarifas, especialmente en el caso daptarlas cuando fallan o cuando Asuntos de política de MIYAHUNA, podría no ser las circunstancias cambian. El suficiente si WAJ no ejecuta desafío de la administración de Primero: ¿Estarán MIYAHUNA y AWC en capacidad de oportunamente las inversiones AWC y MIYAHUNA es poner enfrentar los retos futuros de capital en agua en bloque y en práctica adecuados prácticas y bajo los esquemas financieros en tratamiento de aguas servidas. sistemas de gerencia. existentes? Este es un riesgo mayor debido En este capítulo se examinan a la crónica estrechez financiera cuatro asuntos de politica que La creación de MIYAHUNA y de WAJ, acompañada del impacto no se abordaron completamente AWC no estuvo acompañada fiscal negativo de los continuos en la corporatización, y que muy de una revisión del sistema subsidios del gobierno al sector. 36 Bromley, Daniel W. op. cit., p.13.
  • 39. Segundo: ¿Podrá el gobiernoasegurar la operaciónindependiente de lascompañias?Este es un fuerte desafío, pues el Recuadro 5gobierno tiene poca experiencia Una Junta Directiva Independiente y Diversificada38con empresas de agua operando En toda empresa, la Junta Directiva suele ser fundamental para la direcciónindependientemente 37(37). corporativa o estructura y relaciones que determinan la dirección corporativaAdemás, las múltiples funciones y el rendimiento. El objetivo es alinear en la medida de lo posible los interesesde WAJ como el mayor accionista de los individuos, la empresa y la sociedad. En este contexto, la cuestión de lade AWC y MIYAHUNA, composición de la Junta Directiva es un elemento central que es ampliamenteproveedor de agua en bloque, debatido tanto en los sectores públicos como privados. A continuaciónfinanciador, y regulador, hacen se muestra un ejemplo de directrices para determinar las habilidades yde esta una organización composición de una junta efectiva en una empresa de agua.demasiado poderosa que puedetomar decisiones unilaterales Mayoría. La mayoría de los miembros de la junta debe ser independiente de loscon poca consulta y sin principales dueños y de los organismos gubernamentales.acuerdos transparentes con Selección de los miembros de la junta. Deben ser seleccionados en función deotros. La pregunta se convierte una evaluación de las necesidades de las empresas de agua por conocimientosnuevamente en si el gobierno técnicos, capacidad y equilibrio en la toma de decisiones, y con el fin dey WAJ están dispuestos a garantizar que la junta pueda operar independientemente de cualquier tipoimplantar un sistema de controles de intereses especiales y funcionar eficazmente como un cuerpo colegiado.y balances, en el que varias El presidente de la Junta Directiva debe demostrar una firme capacidad deorganizaciones tienen poderes liderazgo e independencia.y áreas de responsabilidad Atributos que cada miembro debe aportar a la labor de la junta. Ejemplosindependientes. Y todavía quedan de esos atributos son un compromiso demostrado por el servicio a laotras preguntas. ¿Estarán el comunidad, apoyo a la misión y los valores de las empresas de agua, integridadgobierno y WAJ como accionista personal, y una comprensión de la diferencia entre la función de la gerencia y 39mayoritario dispuestos a nombrar de la junta.miembros del las juntas directivasen consonancia con la autonomía Antecedentes profesionales, técnicos y habilidades de los miembros de la junta. Lay diversidad requeridas? El junta debe combinar habilidades y conocimientos en áreas tales como finanzasrecuadro 5 proporciona un y administración de empresas, necesidades de la comunidad, tecnología de laejemplo de principios para la información, gestión de los recursos del agua, y mercadotecnia.formulación de políticas respecto Diversidad de miembros en la junta. Los miembros deben proceder de diversosde la composición de juntas grupos de la comunidad, género y generaciones. Buscar altos ejecutivos dedirectivas. ¿Estaría dispuesto grandes empresas e industrias para unirse a empresarios locales y líderes de lael gobierno a establecer un comunidad. En esencia, se busca que los miembros aporten las competenciasregulador independiente de la o habilidades necesarias, y también añadir diversidad a la junta.calidad y de los precios de losservicios?37 No obstante, en el sector de la electricidad, el gobierno es propietario de empresas con juntas presididas e integradas principalmente por representantes del sector privado.38 Esta sección fue adaptada de Promoting Excellence in Healthcare Governance. Página de Internet
  • 40. WAJ es una organización con la actual disponibilidad entre la junta directiva y la poderosa capaz de tomar bruta de agua per cápita podría administración y la sistemática decisiones con muy poca proporcionar un suministro medición del rendimiento de los consulta o acuerdo con otros. continuo de agua a sus clientes. altos ejecutivos. Los informes sobre los viajes de estudio a California, España y Se exponen abajo, métodos Tercero: ¿Puede el gobierno y sistemas administrativos proporcionar abastecimiento Colombia proporcionan amplia evidencia de esta posibilidad. usados frecuentemente y que la seguro y adecuado de agua en experiencia indica que ayudan bloque a MIYAHUNA y AWC Los cambios necesarios en la a mejorar más eficazmente los en el mediano y largo plazo? forma de pensar son difíciles, servicios públicos de agua. 40 Existe una alta probabilidad de dado que la práctica actual de rotación del agua entre las Líderazgo que WAJ no pueda entregar agua adicional a tiempo si no modifica distintas zonas en la ciudad El líderazgo se refiere tanto las actuales políticas de no tiene una larga historia, y que ni a personas que puedan ser recuperar el total de los costos, los clientes, ni los funcionarios, campeones efectivos de y particularmente de los costos cuentan con la experiencia de un mejoramiento, como a los siempre crecientes de nuevas abastecimiento continuo de agua equipos que proporcionan fuentes de agua cruda. en Ammán. Para ellos, el sistema una efectiva dirección a las de rotacion es una forma de vida operaciones diarias. Un liderazgo Cuarto: ¿Puede MIYAHUNA ocasionada por la escasez de agua efectivo asegura que la dirección proporcionar un suministro del país. de la empresa de servicios es continuo de agua a sus entendida, aceptada y seguida clientes? Claves para una gerencia exitosa de manera continua durante Este es también un reto todo el ciclo gerencial. El importante. Enfrentarlo Un equipo gerencial sólido es líderazgo tiene una importante requerirá un compromiso a esencial para el éxito de AWC responsabilidad de comunicarse largo plazo de reducir en forma y MIYAHUNA. El equipo debe con los interesados en la empresa ser capaz de crear un clima de y los clientes. El liderazgo refleja40 sustancial las pérdidas de agua, tambien un compromiso con así como cambiar las formas apoyo para la empresa en su profundamente arraigadas de labor encaminada a alcanzar los la excelencia organizacional, pensar de los líderes del sector. resultados que se indican en los liderando con el ejemplo para Los encargados de formular atributos. establecer y reforzar una cultura políticas y los administradores organizacional que busque Como se indicó anteriormente cambios positivos y mejoramiento deberán reconocer que el actual en este informe, garantizar la nivel de pérdidas de agua no continuo. presencia de un equipo gerencial es compatible con la extrema calificado debe ser uno de las escasez de agua en Jordania y, responsabilidades fundamentales por lo tanto, que es esencial de las juntas directivas de las actuar con rapidez para mejorar empresas. Descargar estas su rendimiento. Ellos deben responsabilidades exige cuidadosa reconocer tambien la evidencia selección de los altos directivos, en otras partes del mundo 39 relaciones de trabajo efectivas que sugiere que MIYAHUNA 39 Las experiencias en Dakar, Senegal y Conakry, Guinea sugieren también esta posibilidad 40 Fuente: The Attributes of Effectively Managed Utilities. Op.cit.
  • 41. Planificación estratégicaLa planificación estratégica es una herramienta importante para lograr el equilibrio y cohesión de losatributos. Un plan estratégico proporciona un marco para la toma de decisiones para: o Evaluación de las condiciones actuales, fortalezas y debilidades; o Evaluación de las causas y efectos subyacentes; y o Establecimiento de visión, objetivos y estrategias.Modos de organizaciónHay una variedad de modos de organización que contribuyen a la eficacia de la gestión de una empresade servicios públicos. Estos incluyen: o Vinculación activa de los empleados a los esfuerzos por mejorar (ayudando a identificar oportunidades de mejora y participando en diferentes equipos multidisciplinarios de mejora); o Implantación de un proceso explícito de cambio que anticipe y planifique el cambio y aliente el personal a todos los niveles a aceptar el cambio, y o Utilización de estrategias de ejecución que busquen, identifiquen y celebren temprano, paso a paso las victorias.Medición e incentivosLa medición y los incentivos son herramientas críticas para la mejora de gestión asociados con losatributos y es la columna vertebral de un mejoramiento continuo. 41
  • 42. CAPÍTULO 7 LECCIONES APRENDIDAS: COMPARTIR RESULTADOS Y APRENDER MÁS “... A excepción de unos pocos países donde una presión económica poderosa y un compromiso político desempeñaron un papel clave, la reforma institucional… consiste principalmente en declaraciones de intención, cambios ceremoniales o ajustes cosméticos. 41 ¿Cuáles son las lecciones y reformadores permanezcan Lección 2. Los organismos recomendaciones que se pueden continuamente atentos a donantes afectan la oferta extraer de la corporatización circunstancias que sugieran y la demanda por reforma de los servicios de agua y esta demanda. Aqaba y institucional. En Aqaba y saneamiento en Ammán y Ammán son ejemplos de estas Amman, USAID trabajó con Aqaba? Son múltiples, porque fuentes externas e internas el gobierno en ambos lados el éxito o el fracaso de una de reforma. El impulso para de la ecuación fomentando reforma como esta están la reforma en Aqaba parece afectados por la interrelación de haber provenido de fuera del y proveyendo apoyo técnico muchas variables. Sin embargo, sector, mientras que en Ammán y financiero al proceso de este capítulo se centra sólo parece haber provenido del corporatización incluída la contratación de consultores42 en tres temas generales que interior. El impulso para la parecen ser de particular interés reforma en Aqaba provino de para ayudar en el proceso de para potenciales reformadores: la ley que constituyó la Zona reforma. El Banco Mundial tuvo la oferta y la demanda por Económica porque esta ley creó un papel similar en el contrato reforma; apoyo político y una las condiciones para un posible de gestión en Ammán. manera sistemática de reformar; cambio institucional con impacto y sistemas de retroalimentación. directo en el sector del agua. El apoyo político y la Por otro parte, el impulso por disciplina son críticos La oferta y la demanda reforma en Ammán surgió desde por reforma requieren el interior del sector en vista Lección 3. Los reformadores atención del papel desempeñado por la deben comprometerse y experiencia de los servicios de mantener un firme apoyo Lección 1. La demanda por político para la reforma. Deben agua de Aqaba, y la experiencia reforma puede provenir de también asegurar la participación con los servicios de agua y dentro o fuera del sector saneamiento en Ammán bajo el ininterrumpida y día a día de agua y saneamiento. Es contrato de gerencia. de expertos y funcionarios esencial, por lo tanto, que los 41 Saleth, María R. y Dinar, Ariel. op. cit. p. 183. Traducción del autor. gubernamentales de alto nivel.
  • 43. Ammán y Aqaba son ejemplos crear y aplicar conocimientos Los circuitos dede esta manera de reformar, del sector pertinentes para la retroalimentación sonparticularmente por la creación corporatización, deliberando esencialesde comités de reforma dirigidos sobre la base de documentos Lección 8. Los reformadorespor funcionarios del gobierno y presentaciones en power deben tener en cuenta tambiénde alto nivel con un mandato point preparadas de antemano, que en el mundo real las cosasclaro y con fácil acceso a los documentando las deliberaciones no suelen funcionar como loniveles más altos en el gobierno. y acuerdos, y manteniendo un esperan quienes toman lasLos funcionarios de mayor ambiente de cooperacion. decisiones. Las políticas públicasnivel en los comités fueron los deben adaptarse cuando algo Lección 6. Una cuidadosa“campeones” de la reforma. Fué falla o cuando las circunstancias planificación es crítica para la cambian. Esta adaptabilidadimportante haberlos nombrarlos transición de los antiguos a los requiere la creación sistemáticaen una fase temprana del nuevos arreglos organizacionales de circuitos de realimentaciónprograma para garantizar su porque no hay garantía de éxito que ayuden a determinar si lacompromiso con el proceso. en la creación de una nueva reforma está produciendo losLección 4. Los reformadores empresa. Es importante también resultados esperados. ¿Están eldeben anticipar la oposición de que los miembros del equipo gobierno y las nuevas empresasorganizaciones y de personas responsable de la puesta en realmente cumpliendo conque puedan sentirse amenazadas marcha de la nueva empresa las promesas hechas pory, en consecuencia desarrollar sean fundamentalmente los los reformadores? ¿Están lasuna estrategia para atender a sus mismos que durante el diseño empresas de agua cumpliendo con el desafío de proporcionarintereses y preocupaciones. Esta de la reforma. Además, es servicios de alta calidad yestrategia debe incluír elementos importante el apoyo técnico recuperando el verdadero costocomo la amplitud, profundidad, continuo durante los primeros de los servicios? Si la respuestametodología, y ritmo del proceso años de operación para asistir es negativa, ¿cómo deberían lasde reforma. Los reformadores al equipo de gerentes en la compañías de agua y el gobiernodeben estar preparados para preparación para el futuro a ajustar sus políticas y prácticas, 43equilibrar sus objetivos con los través de programas de gerencia teniendo en cuenta datosde la oposición para asi alcanzar innovativos. actualizados de la gestión?un resultado satisfactorio. Lección 7. Los consultoresLección 5. Una manera pueden proporcionar undisciplinada de reformar es ingrediente importante en laesencial. Los comités que reforma ayudando al gobierno enllevaron a cabo la reforma en su conceptualización, proveyendoAqaba y Ammán establecieron talento especializado, apoyandoprácticas eficaces de trabajo: el la implantación de la reforma,mantenimiento de un riguroso y promoviendo el análisis decalendario de reuniones, temas no necesariamenteel mantenimiento de un identificadas al inicio del proceso.“espacio seguro” en que los La presencia continua de losparticipantes podían compartir, consultores en el campo hace una diferencia significativa.
  • 44. ANEXO 1 AWC - Indicadores de Gestión Años Fiscales 2004 y 2008 Indicador Mejor 2004 2008 Práctica 1. Información general Población total (000) 110 130 N/A Tamaño del departamento(km²) 6,900 6,900 N/A 2. Operaciones Clientes de agua (000) 18 22 N/A Clientes de alcantarillado (000) 15 19 N/A Total agua suministrada (mm³/año) 14 17 N/A Total agua facturada (mm³/año) 11 13 N/A Tuberías principales de agua (km.) 530 553 • Metros de tubería / Cliente 37 N/A 25 Tuberías principales de alcantaarillado(km.) 276 325 N/A • Metros de tubería / Cliente 19 17 N/A Rotura de servicios/ Fugas (No.) 1,379 2.361 N/A Empleados (No.) 133 222 Monto facturados (M $ JD) N/A 11 Monto recolectado (M $ JD) N/A 11 3. Indicadores de rendimiento Población servida(%) • Con agua 99 99 10044 • Con alcantarillado 73 93 100 Empleados 4 5 <1 • Por (000) clientes 13 17 (W + WW) Roturas / fugas por año • Nº por Km. tubería principal de agua 2 4 < 0.2 Pérdidas de agua •% de agua suministrada 27 20 < 20 • m³/día/Km. de tubería 10 9 < 10 Información Financiera • Relación de recaudo N/A 1 1 (long term) • Relación corriente 3.2 N/A >2 • Cuentas por cobrar (meses) 7.2 N/A <2 N / A: No aplicable / disponible Fuente: Chemonics (julio de 2005 informe, op. Cit.) y estados financieros de AWC.
  • 45. ANEXO 2LEMA - MIYAHUNA Indicadores de GestiónAños Fiscales 2004 y 2008 Mejor Indicador 2004 2008 práctica 1. Información general Población total (000) 2,000 2,265 N/A Tamaño del departamento (km²) 7,579 7,579 N/A 2. Operaciones Clientes de agua (000) 365 423 N/A Clientes de Alcantarillado (000) 260 362 114 129 Total agua suministrada (mm³/año) Total agua facturada (mm³/año) 66 77 Tuberías principales de agua (Km.) 6,150 7,640 N/A • Metros de tubería / Cliente 17 18 2,031 2,262 N/A Tuberías principales de alcantarillado (Km.) 8 8 • Metros de tubería / Cliente Rotura de servicios / Fugas (No.) 55,650 39,975 Empleados (No.) 1,272 1,314 Monto facturado (M $ JD) 33 51 Monto recolectado (M $ JD) 33 51 3. Indicadores de rendimiento Población servida(%) • Con agua 97 99 100 • Con alcantarillado 78 79 100 45 Empleados • Por (000) clientes 2.0 1.7 <1 (W + WW) Roturas / fugas por año • Nº por Km. tubería principal de agua 9 2 < 0.2 Pérdidas de agua •% de agua suministrada 46 38 < 20 • m³/día/Km. de la tubería 21 19 < 10 Información Financiera • Relación de recaudo 1.1 1.0 1(long term) • Relación corriente 1.2 >2 • Cuentas por cobrar (meses) 4.4 <2N / A: No aplicable / disponibleFuente: SEGURA/IP3 (enero de 2006 informe, op. Cit.) y estados financieros deMIYAHUNA
  • 46. ANEXO 3 MIYAHUNA: Primer Plan de Negocios Planificación Estratégica: Herramientas, medidas, resultados y retos En 2007 MIYAHUNA comenzó del plan de negocios y realizando El plan de negocios para el 2007- a desarrollar su primer plan la selección final de proyectos a 2011 se organizó en torno a Seis de negocios en respuesta a las incorporar en el plan. El ejercicio Iniciativas Estratégicas enumeradas a expectativas de los líderes de la de preparación del plan fué continuación. empresa y con el propósito de estructurado en torno a tres integrar los proyectos existentes y pasos principales que se describen 1. Administrando la escasez de agua nuevos dentro de un plan coherente en el gráfico que aparece más 2. Estableciendo confianza en los con objetivos, resultados medibles, abajo. La etapa inicial involucraba clientes indicadores de rendimiento, la recopilación y organización 3. Satisfaciendo las demandas de y estimaciones de recursos. El de datos en cada uno de los crecimiento ejercicio se inició con un retiro departamentos. Posteriormente, un 4. Construyendo capacidad “visión estratégica” del Comité intercambio de ideas entre varios planificadora y técnica de Gerencia que aportó la visión, equipos de diferentes disciplinas 5. Asociándose con el Municipio del misión y valores a la dirección de la proporcionó una lista de posibles gran Ammán empresa. proyectos que más tarde, en una 6. Aumentando las capacidades de tercera etapa, fueron analizados, MIYAHUNA Los mandos medios y los jefes de sección de MIYAHUNA trabajaron estimados los costos y beneficios, y Cada iniciativa está apoyada durante tres meses incorporando desarrollados los planes detallados por proyectos específicos a perspectivas y opiniones acerca de implantación. ser ejecutados de acuerdo con un orden de prioridad. Cada proyecto fué definido por un46 equipo de empleados de uno o más departamentos. El jefe de equipo fué responsable de hacer el seguimiento a la ejecución de los proyectos usando el programa Microsoft Project. Cada proyecto tiene un documento resumen (Carta del Proyecto), y un documento de síntesis que incluye sus principales componentes, incluyendo: descripción general del proyecto y objetivos, organización y manejo de responsabilidades, recursos y presupuesto, y riesgos y límites para la ejecución.
  • 47. Carta de proyecto: Guía para la Ejecución Durante los meses de septiembre y noviembre del 2007, se iniciaron 19 proyectos en diversas áreas de la empresa, según se detalla en el siguiente cuadro. Los proyectos de inversión incluidos en el plan de negocios hacen parte del lanzamiento en el 2007.PLAN DE NEGOCIOS PROYECTOS PUESTOS EN PROGRAMAS DE INVERSIÓN LANZADO ENMARCHA EN 2007 20071. Comunicación interna y externa y programa de conscientización 1. Rehabilitación de conexiones domiciliarias y tuberías de2. Mejoras de edificios, muebles y marca, construcción de nueva sede distribución (parcialmente financiada por KFW) principal 2. Programa de inversión de capital en extensiones de3. Fortalecimiento de las prácticas de gestión DZ - técnicas y alcantarillado comerciales 3. Rehabilitación de la red de agua al sur de Ammán4. Mejoramiento del Centro de Quejas del Cliente (CCCC) 4. Programa de inversión en extensiones de agua5. Acreditación de laboratorios y análisis consolidado de laboratorios, 5. Atrasos en nuevas instalaciones de agua y alcantarillado mejora y actualizacion de pruebas de laboratorio 6. Rechabilitación de la red de alcantarillado6. Programa de inversión de capital en agua / alcantarillado 7. Aceleración de los trabajos pendientes de agua y 477. Desarrollo e implantación del Plan Maestro de Informática alcantarillado8. Actualizacion y ampliación del sistema de datos de GIS 8. Superación de las deficiencias de los proyectos CIP9. Mejoramiento del edificio de servicio al cliente 9. Planes maestros de agua y aguas residuales y modelo10. Mejoramiento del tiempo de respuesta a reclamos hidráulico (Financiado por USAID)11. Desarrollo de nuevos sistema de contabilidad y finanzas 10. Rehabilitación de la estación de bombeo Kharabashe12. Desarrollo e implantación de la estrategia de formación 11. Aumento de la capacidad del Departamento de empresarial Servicios Técnicos13. Desarrollo de sistemas de apoyo a los recursos humanos 12. Mejorar las especificaciones de los materiales14. Construcción de un lugar protegido para los archivos15. Introduccion de prácticas de mantenimiento preventivo en el departamento de alcantarillado16. Desarrollo de programa de ahorro de energía17. Evaluacion de la introducción de flúor en el proceso de La mayoría de los proyectos mencionados tratamiento del agua18. Mejoramiento de la oficina de campo de comunicaciones y el anteriormente se esperaba financiarlos en seguimiento por GPS / GIS el 2007. Sin embargo, algunos proyectos se19. Mejoramiento de la precisión y la confiabilidad en la facturación cancelaron o pospusieron, debido al cambio de prioridades y la disponibilidad de los fondos.
  • 48. La Unidad de Planificacion de Negocios es la responsable de vigilar la ejecución de los proyectos. A lo largo del período de implantación la Unidad pide informes de cada equipo, siguiendo un pre-formato establecido y realizando un seguimiento de los archivos de MS Project. Un resumen de la ejecución del plan de negocio es presentado mensualmente al CEO. Cada dos meses se llevan a cabo reuniones con los equipos de proyecto. El siguiente cuadro resume la ejecución de los proyectos de plan de negocios en el 2008. Proyectos del Plan de Negocios Ejecutados en el 2008 Aunque el breve período de ejecución muestra resultados positivos, la planificación estratégica iniciada por MIYAHUNA requiere más trabajo en asuntos básicos, tales como la introducción de un programa de incentivos para los miembros del equipo, directores y director general; la financiación debería estar disponible para asegurar los planes de ejecución, y una comprensión más clara de la importancia y uso del plan de negocios debería tener lugar al nivel del comité de gerencia.48 El próximo plan de negocios que abarca el período 2009 - 2013 está previsto definirlo a mediados de 2009. Los proyectos terminados se sacarán de la lista, se incluirán nuevos proyectos y se actualizarán los calendarios de ejecución, proyecciones de disponibilidad de fondos y la lista de objetivos. El programa de mejoramiento continuo, componente principal de una organización moderna que es la aspiración de MIYAHUNA, se halla localizado en el corazón de la aplicación del plan de negocios.
  • 49. ANEXO 4MIYAHUNA: Nuevas formas de remuneración paralos empleadosDurante los 7 años del contrato La alta gerencia recibió beneficios adicionales como automóvil ode gerencia, LEMA enfrentó bono de transporte y un teléfono celular.las restricciones de salarios Las 10 prestaciones compensatorias para casi la mitad de losdel personal adscrito de WAJ empleados se redujeron a tres dirigidas a tres grupos especificos:mediante el otorgamiento lectores de medidores, cajeros, y trabajadores expuestos a aguasde una serie de prestaciones, residuales. Los dos cuadros que aparecen a continuación muestrandesarrollando un sistema ad la estructura de sueldos de LEMA y MIYAHUNA.hoc para reducir al mínimo lasdiferencias entre la sueldos deempleados privados (personalcontratado por LEMA) y LEMA-WAJ ESTRUCTURA ESTRUCTURApúblicos (personal adscrito de DE SALARIOS DE SUELDO DEWAJ). Paralelamente a esto, Salario Básico: MIYAHUNALEMA utilizó los titulos de Asignaciones: Nuevo Salario Básico:posiciones para proporcionar 1. Fijo de horas Asignaciones:compensación adicional al extraordinarias 1. Asignación lectorpersonal adscrito de WAJ. El 2. Asignación adicional 2. Asignación cajerouso de ambos sistemas dió lugar 3. Asignación básica 3. Asignación aguasa una compleja e inmanejable 4. Asignación personal residualesestructura de recursos humanos 5. Asignación lector Aumentos:que impactó el rendimiento y la 6. Asignación cajero Seguro de Salud (4%)administración. 7. Asignaciones familiares Costo de vida (3%) 8. Recompensa LEMA Bruto total: 49La reforma del plan de 9. Asignación aguas Deducciones:compensación fué parte del residuales Seguridad Social (5,5%)proceso de establecimiento 10. Automóvil / Transporte Seguro de Salud (4%)de MIYAHUNA. La reforma Bruto total: Fondo de Ahorro (5%)incluía dos grandes elementos: Deducciones: Pago neto:la homogenización de sueldos Seguridad Social (5,5%) Contribuciones de lay prestaciones y el diseño e Pago neto: empresa:implantación de beneficios Contribuciones de la Seguridad Social (11,5%)acorde con las prácticas del empresa: Seguro de Salud (8%)sector privado. Este último Seguridad Social (11,5%) Fondo de Ahorro (5%)incluía la provisión de seguro de Salud y seguros de vidasalud para todos los empleadosbajo un sistema del sectorprivado, y el establecimiento deun fondo de ahorro con unacompañía de contribución.
  • 50. Además, para reducir las cada uno de los factores se factor compuesto que se aplicó diferencias entre empleados le asignó un peso de acuerdo a cada uno de los niveles de privados y públicos, así como con los niveles de educación y sueldo con base en el salario para corregir las desigualdades, experiencia requeridos como promedio de una determinada se ajustaron los sueldos básicos se detalla en los ejemplos del posición. Los nuevos sueldos por un sistema que tomó en cuadro siguiente. básicos se dibujaron junto con consideración tres factores: La combinación de factores de el factor combinado creando puesto de trabajo, años de ponderación de experiencia una curva promedio por experiencia y educación. A y educación dió lugar a un categoría. El salario de cada empleado, corregido por el Ponderaciones utilizadas para el ajuste de sueldos básicos factor compuesto, se comparó entonces con el promedio de la categoría calculada con el factor compuesto y se calculó el aumento para llegar a niveles relativamente comparables entre empleados dentro de la misma posición. El ajuste de los resultados puede verse en los siguientes gráficos.50 El aumento de salarios fué relativamente más alto para los empleados con mayor educación y experiencia, produciendo una mayor pendiente en la curva de regresión en los gráficos anteriores.
  • 51. El resultado del ajuste se puede ver en los gráficos a continuación que comparan el impacto sobre losempleados de LEMA y WAJ. Los exempleados de WAJ alcanzaron los niveles de sueldos de sus colegasdel sector privado. Impacto del ajuste de los sueldos básicosComo resultado del proceso de ajuste, el 86% del número total de empleados que recibieron ajustessalariales pertenecían al grupo de WAJ y el 76% del valor total de los aumentos salariales correspondióa estos empleados. 51
  • 52. ANEXO 5 MIYAHUNA: Elementos y procesos para establecer su identidad El programa de identidad para MIYAHUNA incluye tres áreas principales: la mejora de los servicios, la mejora de la comunicación con los interesados, y el diseño y la introducción de elementos visuales (logotipos y colores). Los tres componentes de la identidad se presentan a continuación. Componentes de la identidad El personal de MIYAHUNA participó en el diseño y la selección del logo de la empresa. El concurso para el mejor nombre, logotipo y lema generó decenas de respuestas que los asesores de identidad tuvieron en cuenta y utilizaron para generar las opciones finales. El ejercicio de identidad se completó en el 2007 e incluyó el logotipo, papelería, rotulación de vehículos, señales, tarjetas de identificación, y todos los medios de comunicación visual. El proceso de identidad continúa en muchos frentes a través de actividades de comunicación, un52 nuevo código de conducta para los empleados, normas y reglamentos, mejora de oficinas y plantas, y la ejecución de proyectos a más largo plazo, como la construcción de un nuevo edificio y la mejora de todas las instalaciones para el servicio al cliente.
  • 53. ANEXO 6Diez atributos de compañias de agua efectivamente gerenciadas42Calidad de los productos Optimización operativa plazo con el más bajo costoProduce agua potable, trata posible durante su ciclo de vida Asegura mejoras continuas,efluentes y procesa residuos y con un riesgo de conformidad oportunas, costo-efectivas,cumpliendo con regulaciones con niveles aceptados por los confiables, y sostenibles en ely requisitos de confiabilidad clientes, la comunidad, y el rendimiento en todas las facetasconsistentes con las necesidades regulador, y de conformidad de sus operaciones. Minimizade los clientes, de salud pública y con el crecimiento previsto el uso de recursos, pérdidas eecológicas. y los objetivos confiabilidad impactos de las operaciones del del sistema. Asegura que día a día. Se mantiene alerta aSatisfacción del cliente los esfuerzos de reparación, los desarrollos informáticos y de rehabilitación y remplazo deProporciona servicios confiables tecnologías operacionales para activos estén coordinados cony asequibles en conformidad anticipar y apoyar la oportuna la comunidad para reducir alcon niveles explícitos de adopción de mejoras. mínimo interrupciones y otrasservicio aceptados por los Viabilidad financiera consecuencias negativas.clientes. Recibe oportunamentecomentarios de los clientes para Entiende el costo de de los Resiliencia operativaresponder a sus necesidades y a sevicios durante toda su vidasituaciones de emergencia. útil y establece y mantiene un Asegura que la gerencia y los equilibrio efectivo entre la deuda trabajadores de la empresaDesarrollo de empleados a largo plazo, el valor de los trabajen juntos para anticipary liderazgo activos, gastos de operación y y evitar problemas. Identifica mantenimiento, y los ingresos proactivamente, evalúa yContrata y retiene una fuerza de operación. Establece tarifas establece niveles de tolerancialaboral competente, motivada, previsibles - consistentes con y administra de manera eficazadaptable y que trabaja una completa gama de riesgos 53 las expectativas y aceptabilidadbajo normas de seguridad. por la comunidad - adecuadas empresariales (incluidosEstablece una organización para recuperar costos, formar los legales, reglamentarios,participativa y colaborativa reservas, mantener el apoyo de financieros, de medio ambiente,dedicada al aprendizaje y las agencias de calificación de de seguridad, de seguridadmejora continua. Asegura la bonos, y planea e invierte para industrial, y de desastresretención y mejoramiento de futuras necesidades. naturales) de manera proactivalos conocimientos institucionales consistente con las tendenciasde los empleados. Destaca las Estabilidad de la de la industria y los objetivos deoportunidades de desarrollo infraestructura confiabilidad del sistema.profesional y de liderazgo y seesfuerza por crear un equipo Entiende la condición de y los Comunidad sostenibledirectivo integrado y bien costos asociados con los activos criticos de su infraestructura. Es conscientemente explícita ycoordinado. Mantiene y mejora las atenta a los impactos que sus condiciones de los activos a largo decisiones tienen sobre la salud42 Fuente: Effective Utility Management. A Primer for Water and Wastewater Utilities página 4. y bienestar de la comunidad y
  • 54. las cuencas hidrográficas, en forma inmediata y a largo plazo. Gestiona las operaciones, infraestructura, e inversiones para proteger, restaurar y mejorar el ambiente natural; usa de manera eficiente los recursos hídricos y energéticos; promueve la vitalidad económica; y genera mejoras en la comunidad. Considera explícitamente una variedad de acciones para la prevención de la contaminación de cuencas hidrográficas, y métodos de protección del agua como parte de una estrategia general para mantener y sostener una mejora ecológica y comunidad sostenible. Adecuación de recursos hídricos Asegura la disponibilidad de agua en consonancia con las actuales y futuras necesidades de los clientes a través de análisis a largo plazo de la oferta y demanda, conservación y educación pública. Considera explicitamente su papel en la disponibilidad de agua y maneja las operaciones para asegura la sostenibilidad a largo plazo de los acuiferos y aguas superficiales. Comprensión y apoyo de interesados Genera la comprensión y el apoyo de los órganos de supervisión, de los intereses de la comunidad y de las cuencas hidrográficas, y de los organismos reguladores de los niveles de servicio, estructuras tarifarias, presupuestos de operación, programas de mejoramiento de capital, y decisiones de manejo de riesgo. Involucra activamente a los interesados en las decisiones que les afectan.54
  • 55. ANEXO 7BIBLIOGRAFIAAssociation of Metropolitan Water Agencies, American Public Works Association, American Water WorksAssociation, National Association of Water Agencies, National Association of Water Companies, UnitedStates Environmental Agency, and Water Environment Federation. Effective Utility Management. APrimer for Water and Wastewater Utilities. June 2008.Bromley, Daniel W. Sufficient Reason. Volitional Pragmatism and the Meaning of Economic Institutions.Princeton University Press, 2006.Chemonics International Inc. Aqaba Water Company Prefeasibility Report. January 2002.Great Boards. Promoting Excellence in Healthcare Governance. Internet.Haddadin, Munther J. Ed. Water Resources in Jordan. Evolving Policies for Development, theEnvironment, and Conflict Resolution. Resources for the Future Press 2006.Huxham C. (Ed). Creating Collaborative Advantage. Sage, London 1996.Kardoosh, Marwan A. The Aqaba Special Economic Zone, Jordan: A Case Study of Governance.Universitat Bonn. Center for Development Research, January 2005.Memorandum of Understanding for the Establishment of MIYAHUNA. MWI/WAJ and USAID, April 13,2006.North, Douglass C. Institutions, Institutional Change and Economic Performance. Cambridge UniversityPress, 1990.North, Douglass C. Understanding the Process of Economic Change. Princeton University Press, 2005.Odeh, Nancy. Towards Improved Partnerships in the Water Sector in the Middle East: A Case Study of 55Jordan. Ph.D. dissertation, Massachusetts Institute of Technology, June 2009.Odugbemi, Sina and Jacobson, Thomas, editors. Governance Reform Under Real-World Conditions. TheWorld Bank, Washington DC, 2008.Project Development Team – Meeting Notes.Saleth, Maria R. and Dinar, Ariel. The Institutional Economics of Water. A Cross-Country Analysis ofInstitutions and Performance. The World Bank, 2004Schein Edgar H. Process Consultation. Its Role in Organization Development. Addison-WesleyPublishing Company, Second Edition, 1998.The Economist March 7, 2009.The Hashemite Kingdom of Jordan, Ministry of Water and Irrigation, Water Sector Planning andAssociated Investment Program 2002-2011. Amman, Jordan, February 2002.The World Bank. The Hashemite Kingdom of Jordan. Water Sector Review. October 1997.
  • 56. The World Bank. Country Assistance Strategy for the Hashemite Kingdom of Jordan for the Period FY2006-FY2010, April 2006. USAID/ARD. Good Practices in Public Water Utility Corporatization. Power point presentation, November 2006. USAID/Jordan, Montgomery Watson/Arabtech Jardaneh. Water Resources and Demand Assessment. Final Report. 1998 USAID/Jordan, SEGURA/IP3. Amman Water Management/Commercialization Assessment. Phase One Report: Comparative Evaluation and Recommended .Organizational Model. Two volumes, January 2006. USAID/Jordan, SEGURA/IP3. Amman Water Management/Commercialization Assessment. Phase Two Report: Feasibility Analysis of New Company. Two volumes, June 2006. USAID/Jordan, SEGURA/IP3. Executive Brief – Amman Water Management. August 2006. USAID/Jordan, SEGURA/IP3. Start-Up Project Concept Document. November, 2006. USAID/Jordan, SEGURA/IP3. Concept Paper: From Intermittent to Continuous Water Service. May 2007. USAID/Jordan, SEGURA/IP3. Study Tour to Water Utilities in Colombia. Lessons Learned. March, 2008. USAID/Jordan, SEGURA/IP3. Study Tour to Utilities in United States of America. Lessons Learned. July, 2008. USAID/Jordan, SEGURA/IP3. Study Tour to Utilities in Spain. Lessons Learned. February, 2009. USAID/Jordan, SEGURA/IP3. MIYAHUNA - Assessment of Outsourcing Operations and Customer Services, Reduction of Non-revenue Water, and Information Technology. June 2008.56 USAID/Jordan, SEGURA/IP3. Pricing of Water and Wastewater Services in Amman and Subsidy Options. Conceptual Framework, Recommendations and Pricing Model. June 2009. Von Krogh, George, Ichijo, Kazuo, and Nonaka, Ikujiro. Enabling Knowledge Creation. How to Unlock the Mistery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation.
  • 57. 57

×